Khóa luận Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế

141 trang thiennha21 22/04/2022 4110

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_danh_gia_nang_luc_nhan_vien_van_phong_tai_cac_phon.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế NGUYỄN THỊ THU THỦY Huế, tháng 01 năm 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Thủy TS. Lê Thị Phương Thảo Lớp: K49A QTNL Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 01 năm 2019
Trên thực tế không có sự thành công nào không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ của người khác. Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt May Huế chú Nguyễn Văn Phong (Tổng Giám đốc), anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng nhân sự); chú Trần Văn Nghi (Phó phòng nhân sự) đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập, nghiên cứu tại Công ty, cung cấp số liệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này. Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp của mình, Tiến sĩ Lê Thị Phương Thảo, người đã nhiệt tình hướng dẫn chỉ bảo và đưa ra những góp ý quý báu để tôi hoàn thành tốt bài khóa luận một cách trọn vẹn nhất. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo đang công tác tại Khoa Quản trị Kinh doanh- Đại học Kinh tế- Đại học Huế đã cùng với tri thức, tâm huyết của mình truyền đạt vốn kiến thức cần thiết, bổ ích cho tôi trong suốt 4 năm học học tập tại trường, tạo cơ hội cho tôi được thực hiện Khóa luận tốt nghiệp – điều này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng trong quãng đời sinh viên của tôi. Tôi cũng xin cảm ơn các chú, các dì, các anh, các chị đang công tác tại Phòng Nhân sự, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã dìu dắt, hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập tại Công ty để tôi có thể tiếp cận với công việc, từ đó có cái nhìn thực tế công việc và định hướng nghề nghiệp trong tương lai. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – Phó Phòng Nhân sự tại Công ty đã trực tiếp giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi, truyền đạt kinh nghiệm, hướng dẫn để giúp tôi hoàn thành khóa luận. Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt khóa luận này với tất cả mọi kiến thức và Trườngnăng lực của bản thânĐại nhưng họcvì kinh nghi Kinhệm và thờ i giantế cònHuế hạn chế nên bài không tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Huế để bài khóa luận tiếp tục hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế ngày 02/01/2018 Tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2. Câu hỏi nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Quy trình nghiên cứu 3 4.2. Chọn thang đo 4 4.3. Thiết kế bảng hỏi 4 4.4. Phương pháp thu thập số liệu 13 4.5. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 14 4.6. Kết cấu đề tài 15 PHẦN TrườngII: NỘI DUNG NGHIÊN Đại C ỨhọcU Kinh tế Huế 16 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 16 1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá năng lực nhân viên 16 1.1. Tổng quan nguồn nhân lực 16 1.2. Tổng quan về năng lực 17 1.3. Tổng quan đánh giá năng lực 20 Nguyễn Thị Thu Thủy ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.4. Mô hình đánh giá năng lực theo ASK 29 1.5. Tổng quan nghiên cứu trong nước và quốc tế 35 1.6. Lựa chọn tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 41 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 45 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 45 2.1.1. Giới thiệu 45 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 45 2.1.3. Tình hình công nghệ 46 2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tố chức bộ máy quản lý 47 2.1.5. Cơ cấu lao động của Công ty 53 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh 56 2.2. Thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 62 2.2.1. Quan điểm của lãnh đạo trong công tác đánh giá năng lực nhân viên 62 2.2.2. Thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 63 2.3. Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế theo mô hình ASK dựa trên khung năng lực mà tác giả đề xuất 64 2.3.1. Thống kê mô tả về phía nhân viên văn phòng 64 2.3.2. Đánh giá chung về năng lực của nhân viên tại các phòng ban của Công ty theo mô hình ASK 68 2.3.3. Đánh giá năng lực từng nhân viên văn phòng cụ thể tại các phòng ban của Công ty Cổ phTrườngần Dệt May Huế Đại học Kinh tế Huế 73 trung bình 78 2.3.4. Nhận xét chung về năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 79 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 81 Nguyễn Thị Thu Thủy iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 3.1. Định hướng phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 81 3.2. Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên văn phòng tại Công ty 81 3.2.1. Giải pháp về Kiến thức 81 3.2.2. Nhóm giải pháp về kỹ năng 84 3.2.3. Nhóm giải pháp về Thái độ 93 3.3. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả phương pháp đánh giá năng lực nhân viên theo mô hình ASK tại Công ty 97 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 99 1. Kết luận 99 2. Kiến nghị 100 2.1. Kiến nghị với nhà nước. 100 2.2. Kiến nghị với người lao động 101 2.3. Đối với doanh nghiệp 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC 105 Trường Đại học Kinh tế Huế Nguyễn Thị Thu Thủy iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CBQL: Cán bộ quản lý KNL: Khung năng lực TNDN: Thu nhập doanh nghiệp PĐHM: Phòng Điều hành may PNS: Phòng Nhân sự TCKT: Phòng Tài chính Kế toán PKD: Phòng Kinh doanh QLCL: Phòng Quản lý chất lượng KTĐT: Phòng Kỹ thuật đầu tư KHXNKM: Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu may ATLĐ: An toàn lao động PCCC: Phòng cháy chữa cháy Trường Đại học Kinh tế Huế Nguyễn Thị Thu Thủy v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1: Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng số của các chuyên gia về việc đánh giá năng lực nhân viên văn phòng từng phòng ban tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. 8 Bảng 2: Tổng hợp trọng số về các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, thái độ/ tố chất của nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 9 Bảng 3: Phân tổ điểm đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 11 Bảng 4: Tính toán số bảng hỏi trong quá trình đánh giá 14 Bảng 1.1: Các định nghĩa về năng lực 19 Bảng 1.2. Tổng hợp tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên văn phòng từng phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 41 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2015 - 2017 53 Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế (2015- 2017) 56 Bảng 2.3: Tài sản của Công ty Cổ phần Dệt May Huế (2014 – 2016) 58 Bảng 2.4: Nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt May Huế (2014- 2016) 59 Bảng 2.5: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng, thái độ tốt 75 Bảng 2.6: Nhân viên có kiến thức tốt, kỹ năng và thái độ khá 76 Bảng 2.7: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng và thái độ khá 77 Bảng 2.8: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng khá tốt nhưng kỹ năng làm việc trung bình 78 Bảng 2.9: Nhân viên kiến thức trung bình, kỹ năng và thái độ khá 78 Bảng 2.10: Nhân viên có kiến thức, kỹ năng tốt nhưng thái độ trung bình 79 Bảng 2.11:Trường Nội dung chương Đại trình đào học tạo kỹ năng Kinh giao tiếp hitếệu qu Huếả 85 Bảng 2.12: Nội dung chương trình đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề 87 Bảng 2.13: Nội dung chương trình đào tạo kỹ năng làm việc nhóm 90 Nguyễn Thị Thu Thủy vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ giới tính nhân viên được khảo sát 64 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện tuổi lao động của nhân viên 65 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về thâm niên công tác 66 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ về chức vụ 67 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ về nhân viên tại các phòng ban 68 Biểu đồ 2.6: Biểu đồ về kiến thức 69 Biểu đồ 2.7: Biểu đồ về kỹ năng 70 Biểu đồ 2.8: Biểu đồ về thái độ 71 Biều đồ 2.9. Kết quả xếp loại của nhân viên văn phòng tại các phòng ban 73 Trường Đại học Kinh tế Huế Nguyễn Thị Thu Thủy vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1: Khung nghiên cứu về nội dung tiến hành điều tra khảo sát 5 Hình 1.1: Phương pháp đánh giá theo phân tích định lượng 27 Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK 29 Hình 1.3: Quy trình đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 44 Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Dệt May 48 Trường Đại học Kinh tế Huế Nguyễn Thị Thu Thủy viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Đánh giá năng lực nhân viên là một trong những nội dung quan trọng trong chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì, phát triển đội ngũ nhân sự của một tổ chức, một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu từ dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể phát triển bền vững, hiệu quả và thành công vượt bậc. Đây là công việc hết sức nhạy cảm vì kết quả đánh giá có ảnh hưởng trong việc xem xét quyền lợi của đội ngũ nhân viên trong công ty như tăng lương, xét thưởng, cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Việc nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu công việc hiện tại không đủ để đảm bảo rằng trong tương lai nhân viên đó vẫn tiếp tục hoàn thành tốt các mục tiêu công việc được giao hoặc có những thành tích vượt bậc. Do vậy, cần đánh giá đúng năng lực nhân viên thì việc tổ chức, sắp xếp, chọn đúng người, đúng việc sẽ giúp hoàn thành tốt mục tiêu phòng ban và góp phần hiện thực hóa mục tiêu của tổ chức đã đề ra. Để đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả thì cần dựa trên mô hình đánh giá năng lực khoa học nhằm đảm bảo cho quá trình đánh giá có cơ sở, đạt được kết quả thỏa mãn mong muốn từ nhà quản trị đặt ra. Hiện nay, có nhiều mô hình đánh giá năng lực được sử dụng phổ biến như COID, OECD, ASK, K.A.S.H, Tác giả lựa chọn mô hình ASK trong đánh giá năng lực nhân viên văn phòng bởi vì tính dễ áp dụng, tính phổ biến của mô hình. Những yếu tố trong mô hình phù hợp với các yếu tố mà công ty sử dụng đánh giá năng lực nhân viên, hiện nay mô hình đang được áp dụng bởi một số công ty lớn như Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN); Tổng công ty Viglacera; Công ty Cổ phầnTrường Kết cấu kim loại vàĐại lắp máy họcDầu khí (PVC Kinh MS); Ngân tế hàng Huế TMCP Bưu điện Liên Việt (LienvietPost Bank); Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (EximBank) . Công ty Cổ phần Dệt May Huế là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc, nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may trong và ngoài nước. Với phương châm, tăng cường phát triển nguồn năng lực hiện tại cả về số lượng và chất SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo lượng, công ty không ngừng nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng với nhu cầu thị trường. Mặc dù vậy, vấn đề đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban còn đơn giản, chưa có các tiêu chí đánh giá rõ ràng, làm cho việc nhận định những mặt tốt và hạn chế về năng lực nhân viên còn chưa đầy đủ, những giải pháp đưa ra chỉ mang tính tạm thời. Đánh giá nhân viên văn phòng một cách đúng đắn sẽ giúp công ty có những điều chỉnh, bổ sung trong công tác khen thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên, nâng cao vai trò, trách nhiệm của nhân viên trong công việc, thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc, trau dồi bản thân nhiều hơn, đáp ứng tốt công việc hiện phụ trách. Nhận thức được tầm quan trọng của của công tác này và tình hình đánh giá năng lực nhân viên thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, tác giả chọn đề tài “Đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu 2.1.1. Mục tiêu chung Đề tài thông qua việc đánh giá về năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ Phần Dệt May Huế từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban một cách hiệu quả nhất. 2.1.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và năng lực, công tác đánh giá năng lực nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá chung về năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phầnTrường Dệt May Huế dựa trênĐại mô hình học ASK. Kinh tế Huế Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ Phần Dệt May Huế trong thời gian tới. 2.2. Câu hỏi nghiên cứu Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau: Đánh giá năng lực là gì? Các mô hình đánh giá năng lực đang sử dụng hiện nay? SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Dựa vào mô hình ASK, năng lực của nhân viên văn phòng từng phòng ban được xếp loại như thế nào? Khoảng cách đánh giá giữa nhân viên văn phòng và cán bộ quản lí tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế? Những giải pháp nào cần để nâng cao năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty và các kiến nghị liên quan đến nâng cao năng lực nhân viên. 3. Đối tượng nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3.1.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung vào năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. 3.1.2. Đối tượng điều tra Tác giả sẽ điều tra trên ba nhóm nghiên cứu gồm: Nhân viên, Trưởng và Phó phòng từng phòng ban. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Tại các phòng của Công ty Cổ phần Dệt May Huế bao gồm 7 phòng (Kế hoạch Xuất Nhập Khẩu May; Điều hành May; Kinh doanh; Kỹ thuật đầu tư; Nhân sự; Quản lý chất lượng; Tài Chính Kế toán). Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp: từ năm 2008 đến năm 2018. Số liệu sơ cấp: Dữ liệu định tính từ tháng 01/11/2018 đến 15/11/2018. Dữ liệu định lượng từ 06/11/2018 đến 27/11/2018 (điều tra bảng hỏi). Giải pháp áp dụng cho đầu năm 2019 và kế hoạch triển khai phân tích đánh giá năng lực theo mô hình ASK cho Công ty từ đầu năm 2025 trở đi. 4. PhươngTrường pháp nghiên c ứĐạiu học Kinh tế Huế 4.1. Quy trình nghiên cứu Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu Đây là bước đầu tiên và quan trọng trong quá trình nghiên cứu. Ở bước này, tác giả đã xác định được vấn đề nghiên cứu, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu. Bước 2: Xây dựng cơ sở lý thuyết SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sau khi đã xác định rõ vấn đề nghiên cứu, tác giả tiếp tục triển khai bước tiếp theo là tóm tắt tất cả những lý thuyết và nghiên cứu trước đây có liên quan. Bước 3: Thiết kế nghiên cứu Công việc cụ thể là: - Xác định loại thông tin và nguồn cung cấp - Đối tượng điều tra, chọn thang đo và thiết kế bảng hỏi - Xác định phương pháp phân tích số liệu Bước 4: Thu thập và phân tích số liệu Sau khi thiết kế bảng hỏi, tác giả tiến hành đi khảo sát trực tiếp đối tượng điều tra. Và số liệu sau khi thu thập về được nhập và xử lý bằng phần mềm Excel. Bước 5: Kết luận và đưa ra những giải pháp, kiến nghị. Sau khi dữ liệu đã thu thập và phân tích kết quả thì bước cuối cùng là viết báo cáo, trình bày kết quả, đưa ra những giải pháp và kiến nghị. 4.2. Chọn thang đo Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo danh nghĩa và thang đo likert Thang đo danh nghĩa được sử dụng để đo các biến như giới tính, tuổi, thâm niên, phòng ban, chức vụ Thang đo này chỉ dùng để phân loại các đáp án trả lời giữa các nhóm phỏng vấn. Thang đo Likert 5 mức độ : Mức độ 1: Thiếu hiểu biết Mức độ 2: Hiểu đầy đủ và ứng dụng thực tế còn hạn chế. Mức độ 3: Vận dụng Mức độ 4: Thuần thục MứTrườngc độ 5: Vận dụng sángĐại tạo – Thayhọc đổi Kinh tế Huế 4.3. Thiết kế bảng hỏi Để thực hiện việc điều tra khảo sát nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp cho đề tài nghiên cứu, tác giả đã thực hiện theo quy trình sau: Bước 1: Xem xét đặc thù công việc và những văn bản mô tả công việc Bước 2: Phỏng vấn chức danh đại diện SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra dựa vào kết quả phỏng vấn và phân tích công việc. Bước 4: Sử dụng thông tin tư vấn từ những mẫu điều tra và các chuyên gia để đánh giá và thu thập ý kiến trong việc thiết kế bảng hỏi điều tra; Bước 5: Phát bảng hỏi điều tra cho đối tượng điều tra lựa chọn Bước 6: Phân tích kết quả điều tra. Nội dung tiến hành điều tra khảo sát Tác giả xây dựng khung nghiên cứu về nội dung tiến hành điều tra Hình 1: Khung nghiên cứu về nội dung tiến hành điều tra khảo sát Phân tích công việc Các yêu cầu về năng lực Giai đoạn 1 Phỏng vấn chuyên sâu Phỏng vấn chuyên sâu Giải pháp Giai đoạn 2 Năng lực hiện tại Bảng câu hỏi điều tra Giải pháp (Nguồn: Đề xuất của tác giả) 4.3.1. Nghiên cứu sơ bộ Trong giai đoạn này, tác giả tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm tìm hiểu, phân tích, đánhTrường giá các nghiên cứĐạiu trước đó,học tài liệ u Kinhcó liên quan tếđến đềHuếtài để hình thành mô hình nghiên cứu, tìm ra cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu. Ngoài ra tác giả chủ yếu phân tích Bảng mô tả công việc của từng chức danh và Quy chế tổ chức các phòng ban tại Công ty để tìm ra những nhân tố chung giữa các phòng ban đem bổ sung vào bảng đánh giá nhân viên. Tác giả nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu nhiều đối tượng khác nhau: SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Đối tượng thứ nhất: Phỏng vấn 5 giảng viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân sự nhằm tìm hiểu về các vấn đề liên quan đến năng lực như: Câu 1: Theo thầy/cô, mô hình đánh giá năng lực nhân viên văn phòng nào đang được áp dụng phổ biến nhất ạ? Câu 2: Theo thầy/cô, với các yếu tố trong mô hình thì yếu tố nào là quan trọng nhất, và cụ thể con số theo phần trăm của từng yếu tố? Câu 3: Với mô hình thầy/cô đã đề xuất thì đánh giá nào có thể sử dụng kết hợp với mô hình đó? Đối tượng thứ hai: Phỏng vấn 7 người ở 7 chức vụ khác nhau ở các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt may Huế. Tác giả lựa chọn các cấp quản lý (Giám đốc điều hành, Trưởng, Phó phòng Nhân sự, Trưởng phòng KHXNK, Trường phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Tài chính Kế toán) vì họ là người thường xuyên đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty (1 năm/2 lần) nên họ thấu hiểu các công việc của các phòng ban khác. Cuộc phỏng vấn được tiến hành tại phòng họp của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Câu hỏi được hỏi như sau: Câu 1: Theo ông, trong 3 yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ thì tiêu chí nào là quan trọng nhất và cụ thể con số phần trăm của từng tiêu chí? Câu 2: Ngoài những tiêu chí mà tôi đã đề xuất, theo ông những tiêu chí nào cần bổ sung thêm? Ví dụ: Kiến thức gồm những những kiến thức gì? Kỹ năng nào cần cho việc đánh giá nhân viên? Thái độ làm việc phải như thế nào khi làm việc? Đối tượng thứ 3: Trưởng phòng của các phòng ban (Tại các phòng ban của Công tyTrường Cổ phần Dệt- May Đại Huế bao họcgồm 7 phòng Kinh (Kế hoạ chtế Xu ấtHuế Nhập Khẩu May; Điều hành May; Kinh doanh; Kỹ thuật đầu tư; Nhân sự; Quản lý chất lượng; Tài Chính Kế toán). Câu 1: Theo tìm hiểu tài liệu tại công ty, em đã tổng hợp được những tiêu chí cụ thể của 3 tiêu chí chung về kiến thức, kỹ năng, thái độ cho nhân viên văn phòng tại các phòng ban trong công ty. Ngoài những tiêu chí trên thì anh/chị còn có tiêu chí nào cần bổ sung không? SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Câu 2: Theo ông /bà, các tiêu chí của 3 yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ thì mức độ quan trọng và con số phần trăm của từng tiêu chí như thế nào? Câu 3: Hiện nay, công tác quản lí cũng như đánh giá nhân viên tại phòng ban mà ông/bà như thế nào? Tác giả tổng hợp các ý kiến từ 3 đối tượng trên, phác thảo và tạo thành một bản đánh giá chung. Sau đó, tác giả đã thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra thử với 7 người nhân viên để điều chỉnh nội dung, ngôn ngữ phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, nhằm hoàn thiện bảng hỏi. Cụ thể các tiêu chí sau: 4.3.1.1. Xác định từng yếu tố Tác giả dựa trên tài liệu Quy chế tổ chức và Bản mô tả công việc cho các phòng ban tại Công ty để đề xuất các tiêu chí cụ thể thuộc mô hình ASK và mô tả từng mức độ đánh giá. Sau đó tác giả tham khảo ý kiến của Trưởng, Phó phòng (ban) nhằm điều chỉnh, bổ sung thêm các tiêu chí phù hợp với yêu cầu công việc thực tế mà nhân viên văn phòng cần có. 4.3.1.2. Xác định trọng số từng yếu tố Nhằm đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu (kiến thức; kỹ năng; thái độ) đối với việc đánh giá năng lực nhân viên từng phòng ban đã có khá nhiều quan điểm, nghiên cứu trước đó như: Theo nghiên cứu năng lực trường phái Mỹ: Năng lực con người giống như tảng băng trôi bao gồm 2 phần: phần nổi; phần chìm. Phần nổi chiếm 10%-20%: Kiến thức, kỹ năng Phần chìm chiếm 80%- 90%: Thái độ và hành vi. Theo UNESCO ba thành tố hợp thành năng lực của con người là: Kiến thức, Kỹ năng vàTrường Thái độ. Hai yếu tĐạiố sau thu ộhọcc về kỹ năngKinh sống, có tếvai tròHuế quyết định trong việc hình thành nhân cách, bản lĩnh, tính chuyên nghiệp. Trong đó Kiến thức (4%); Kỹ năng (26%); Thái độ (70%). Theo thực tiễn tại công ty, Giám đốc Điều hành Nội chính Công ty đánh giá hiện nay về nhân viên đánh giá: Kiến thức (16%); Kỹ năng 24%; Thái độ 60%. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Theo thực tiễn tại công ty, Trưởng phòng nhân sự Công ty đánh giá hiện nay về nhân viên: Kiến thức (16%); Kỹ năng 24%; Thái độ 60%. Cuối cùng, tác giả sử dụng phương pháp bình quân ý kiến của các chuyên gia gồm 3 đối tượng trước đó gồm: giáng viên, trưởng phòng và giám đốc điều hành nhằm để xác định trọng số cho từng yếu tố áp dụng cho quá trình nghiên cứu sau này. Bảng 1: Tổng hợp ý kiến đánh giá trọng số của các chuyên gia về việc đánh giá năng lực nhân viên văn phòng từng phòng ban tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Ý kiến Kiến thức Kỹ năng Thái độ Giáo viên 1 10% 20% 70% Giáo viên 2 10% 20% 70% Giáo viên 3 15% 25% 60% Giáo viên 4 20% 30% 50% Giáo viên 5 20% 20% 60% Phó phòng 1 10% 24% 66% Phó phòng 2 4% 10% 86% Giám đốc điều hành Nội chính 16% 24% 60% Trưởng phòng 1 10% 24% 66% Trưởng phòng 2 3% 10% 87% Trưởng phòng 3 3% 15% 82% Trưởng phòng 4 3% 17% 80% Trung bình 10% 20% 70% (Nguồn: Tác giả tổng hợp) TrTrườngọng số cụ thể về từĐạing yếu t ốhọckiến thức, Kinh kỹ năng và tháitế độ Huếbao gồm 3 tiêu chí về kiến thức, 8 tiêu chí về kĩ năng, 6 tiêu chí về thái độ. Các tiêu chí này gắn chặt với công việc thực tế của nhân viên tại các phòng ban và được quy định trong Quy chế tổ chức của công ty vì vậy để cái nhìn khách quan tác giả sử dụng ý kiến của Trưởng phòng từng phòng ban (1), Trưởng phòng nhân sự (2), Giám đốc điều hành Nội chính (3). Chi tiết về kết quả cho trọng số của từng cán bộ quản lí ở Phụ lục 03. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 2: Tổng hợp trọng số về các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, thái độ/ tố chất của nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế Phòng Phòng Phòng Kỹ Phòng Phòng Phòng Phòng STT Tiêu chí KHXNK Kinh thuật Đầu Nhân sự QLCL TCKT ĐHM May doanh tư A KIẾN THỨC (10%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Kiến thức chung về kinh tế, chính trị, pháp 1 28 28 20 30 26 27 15 luật, văn hóa- xã hội. 2 Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ 39 33 45 35 35 41 54 Kiến thức về công ty (ngành nghề, chiến 3 lược, văn hóa công ty, chính sách nhân sự, 33 39 35 35 39 32 31 văn hóa, quy chế, quy định, của công ty). B KỸ NĂNG (20%) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 4 Kỹ năng giao tiếp 10 16 4 17 11 4 12 5 Kỹ năng ngoại ngữ 16 13 13 7 15 4 5 Kỹ năng xây dựng và phát triển các mối 6 12 13 11 15 9 9 16 quan hệ 7 Kỹ năng tin học về sử dTrườngụng phần mềm MS Đại học8 Kinh10 tế9 Huế7 9 13 7 SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Phòng Phòng Phòng Kỹ Phòng Phòng Phòng Phòng STT Tiêu chí KHXNK Kinh thuật Đầu Nhân sự QLCL TCKT ĐHM May doanh tư Office và các phần mềm hỗ trợ công việc 8 Kỹ năng giải quyết vấn đề 10 13 17 11 15 19 19 9 Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian 14 13 19 13 17 19 16 10 Kỹ năng làm việc độc lập 14 10 15 17 11 19 9 11 Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả 16 11 13 13 13 13 16 C THÁI ĐỘ/TỐ CHẤT 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 12 Sáng tạo và liên tục cải tiến 16 13 12 11 16 6 17 13 Tinh thần làm việc cao dưới áp lực 19 17 18 18 18 28 14 14 Hòa đồng với mọi người 9 13 15 20 14 13 20 15 Trung thực trong công việc và với cấp trên 23 21 29 22 23 31 29 16 Thích nghi với sự thay đổi 14 19 12 13 16 6 9 17 Ý chí cầu tiến 19 17 15 15 14 16 11 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Trước hết, tác giả tính: Mean từng tiêu chí = (Nhân viên đánh giá+ Cấp trên đánh giá)/2 Mean Kiến thức/ Kỹ năng/ Thái độ = /100 (Trọng số %). ∑ Mean từng tiêu chí x Trọng số Điểm tổng hợp để đánh giá năng lực nhân viên từng phòng ban theo mô hình ASK áp dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế sẽ được tính theo công thức như sau: Điểm tổng = Mean Kiến thức *0,1 + Mean Kỹ năng *0,2+ Mean Thái độ *0,7 Sau khi tính điểm cho từng nhân viên, tác giả tiếp tục tiến hành xếp loại nhân viên dựa vào phân điểm đánh giá cho từng nhân viên dựa trên thang đo Likert, điểm sẽ được chia thành 5 khoảng giá trị sẽ tương ứng với từng kết quả xếp loại nhân viên như sau: 4.3.1.3. Xếp loại nhân viên sau quá trình đánh giá Bảng 3: Phân tổ điểm đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế Xuất sắc – thường xuyên đáp ứng vượt quá mức yêu Từ 4,2 điểm đến 5 điểm cầu của công ty Tốt- thường xuyên đạt yêu cầu và đôi khi vượt quá yêu Từ 3,4 điểm đến 4,2 điểm cầu Từ 2,6 điểm đến 3,4 điểm Khá - thường xuyên đạt yêu cầu theo đúng chỉ định Trung bình – hiếm khi đạt yêu cầu, cần có được giúp Từ 1,8 điểm đến 2,6 điểm đỡ hướng dẫn thêm. Từ 1 điểm đến 1,8 điểm Yếu – hoàn toàn không đạt yêu cầu (Nguồn: Tác giả tính phân điểm dựa trên thang điểm Likert) NhânTrường viên văn phòng Đạiở các nhóm học khác nhauKinh sẽ có ch ếtếđộ đãiHuế ngộ, tiền thưởng khác nhau. Việc đánh giá đúng năng lực nhân viên văn phòng không chỉ đúng với quan điểm đánh giá “Công bằng” của lãnh đạo mà còn giúp cán bộ quản lý có thể nắm được năng lực nhân viên hiện tại để có cách bố trí công việc phù hợp, biết nhân viên của mình đang gặp khó khăn, vấn đề ở kiến thức, kỹ năng hay thái độ để từ đó nâng cao năng lực nhân viên, giúp nhân viên tự tin, có động cơ thực hiện mục tiêu công việc cũng như mục tiêu chiến lược của tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 4.3.2. Nghiên cứu chính thức Giai đoạn 2: Tiến hành nghiên cứu chính thức để thu thập và phân tích số liệu Nghiên cứu này được tác giả tiến hành thông qua phát bảng hỏi đã được thiết kế, bổ sung lại giai đoạn 1, phát cho từng nhân viên và cấp quản lý đánh giá sau đó dùng phần mềm nhập, chạy số liệu và cuối cùng là phân tích số liệu đưa ra kết quả, giải pháp nghiên cứu.  Các bước tiến hành điều tra khảo sát Để đảm bảo việc đánh giá được công bằng, minh bạch, quy trình đánh giá cần chia ít nhất các bước sau: Bước 1: Nhân viên tự đánh giá. Để cho nhân viên độc lập suy nghĩ và đánh giá chính mình, được nêu lên những nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa trên những tiêu chí đã thống nhất. Bước 2: Trưởng phòng đánh giá Song song và đồng thời bước 1, nhà quản lý thực hiện đánh giá năng lực nhân viên. Điều này có nghĩa là, cấp quản lý và nhân viên cùng đánh giá trên những tiêu chí như nhau. Bước 3: Đối chiếu kết quả đánh giá tính điểm nhân viên và trao đổi nhân viên Đây là bước rất quan trọng nhưng không nhiều nhà quản lý làm tốt. Nếu kết quả đánh giá của nhân viên và cấp quản lý giống nhau là điều quá lý tưởng nhưng khả năng này khó xảy ra, còn không giống nhau là chuyện hết sức bình thường. Vì ở 02 vị trí khác nhau, góc nhìn khác nhau đương nhiên đưa đến những nhận định không giống nhau. Quá trình đối chiếu kết quả đánh giá với nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu được trình độTrườngnhận thức nguyện Đạivọng củ ahọc nhân viên Kinh và xem xét tếsự phù Huế hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu kết quả giống nhau, nghĩa là 2 “tư tưởng” lớn đã gặp nhau, mục tiêu của doanh nghiệp chắc chắn sẽ được thực hiện tốt và cũng có nghĩa là Công ty đang sở hữu một đội ngũ tốt. Ngược lại, trưởng phòng cần giải thích rõ với nhân viên tại sao mình đánh giá khác, cần cho nhân viên biết cách thay đổi như thế nào cho phù hợp Đây là cơ hội để giúp nhân viên hiểu mình và tự hoạch định lộ trình phát triển cho bản thân. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Khi đã thấu hiểu nhau, chắc chắn nhân viên sẽ tâm phục, khẩu phục với đánh giá của cấp trên. Bước 4: Hoạch định cho tương lai Dù sao đi nữa thì đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên cũng là đánh giá việc đã qua, trong đó, mục tiêu đánh giá của chúng ta, cuối cùng cũng vì muốn thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hiệu quả hơn. Vì vậy, ngay sau khi đánh giá, chúng ta cần dành thời gian để hoạch định cho tương lai. Cấp quản lý và nhân viên cùng trao đổi để xây dựng mục tiêu & kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo. 4.4. Phương pháp thu thập số liệu 4.4.1. Dữ liệu thứ cấp Nguồn nội bộ: Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng nhân sự, phòng tài chính- kế toán, phòng kinh doanh. Các thông tin cần thu thập: Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động các phòng ban, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Bảng báo cáo tổng hợp nguồn nhân lực, báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Nguồn bên ngoài: Các số liệu bên ngoài được tập hợp từ các các website, sách báo, tạp chí chuyên ngành, thư viện trường Đại học Kinh tế Huế. 4.4.2. Dữ liệu sơ cấp Tiến hành thu thập dữ liệu định tính về ý kiến hai đối tượng gồm trưởng phòng và nhân viên văn phòng tại các phòng ban về các yếu tố đánh giá năng lực mà tác giả thu thập được đã phù hợp hay chưa. Sau đó tiến hành thu thập dữ liệu định lượng bằng phương Trườngpháp phát bảng hỏ i Đạiđiều tra. học Kinh tế Huế Tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên văn phòng tại 7 phòng của công ty. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 4: Tính toán số bảng hỏi trong quá trình đánh giá Số Số bảng Số bảng Trưởng phòng STT Phòng ban nhân hỏi phát hỏi thu đánh giá viên ra về 1 Phòng Nhân sự 09 09 09 Hồ Nam Phong 2 Phòng Tài chính kế toán 08 08 08 Lê Thị Bích Thủy Phòng Kế hoạch Xuất Nguyễn Hồng Liên 3 21 21 21 nhập khẩu may 4 Phòng Kinh doanh 14 14 14 Lê Quốc Hưng 5 Phòng Kỹ thuật đầu tư 06 06 06 Nguyễn Văn Quyền Phòng Quản lý chất Trần Thị Thuấn 6 31 31 31 lượng 7 Phòng Điều hành may 29 29 29 Nguyễn Thúy Hà Tổng 118 118 118 (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 4.5. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành bảng biểu chứa dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang phần mềm để xử lý và phân tích. Phần mềm dùng để phân tích là phần mềm thống kê Excel. Các số liệu được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu. Dựa vào các kết quả thu được từ nghiên cứu, tác giả sẽ tổng hợp, rút ra kết luận và đưa ra các đề xuất giải pháp. Công cụ Excel ThTrườngống kê tần số là thĐạiống kê t ầhọcn suất xu ấKinht hiện của các tế biế n Huếđịnh tính, dùng để xác định số lần xuất hiện của một giá trị cụ thể trong tổng thể. Trong bài nghiên cứu, thống kê tần số dùng để thống kê mô tả cho các biến giới tính, tuổi, phòng ban Được tác giả sử dụng để tính điểm trung bình giữa nhân viên văn phòng và trưởng phòng nhằm có một cách nhìn tổng quát về năng lực chung của nhân viên văn SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo phòng tại các phòng ban trên 3 yếu tố (kiến thức; kỹ năng; thái độ). Từ đó thấy được khoảng cách đánh giá giữa hai đối tượng nhân viên với trưởng phòng như thế nào? Dùng để tính điểm cho từng nhân viên theo công thức: Mean từng tiêu chí = (Nhân viên đánh giá+ Cấp trên đánh giá)/2 Mean Kiến thức/ Kỹ năng/ Thái độ = /100 (Trọng số %). ∑ ừ ê í ọ ố Điểm tổng hợp để đánh giá năng lực nhân viên từng phòng ban theo mô hình ASK áp dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế sẽ được tính theo công thức như sau: Điểm tổng = Mean Kiến thức *0,1 + Mean Kỹ năng *0,2+ Mean Thái độ *0,7 Sau đó dùng phương pháp lọc dữ liệu: Cụ thể là lọc từng nhân viên được xếp loại Xuất sắc; Tốt; Bình thường; Yếu; Kém dựa trên thang điểm Likert mà tác giả đã xây dựng trên. Sau đó, tiếp tục lọc ra các nhân viên yếu từng kỹ năng để đưa ra giải pháp cụ thể cho chính nhân viên đó. 4.6. Kết cấu đề tài Phần I: Đặt vấn đề Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Phần II: Nội dung nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực và đánh giá năng lực của nhân viên Chương 2: Đánh giá năng lực của nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả năng lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. PhTrườngần III: Kết luận vàĐại kiến ngh họcị Kinh tế Huế Phần IV: Phụ lục SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN 1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá năng lực nhân viên 1.1. Tổng quan nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực Với xu hướng phát triển như ngày nay, vai trò nguồn nhân lực ngày càng được thừa nhận, hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực: Theo báo cáo của liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Xét về nghĩa hẹp theo Bộ luật Lao Động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động: Nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Tổng hợp lại về nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực CóTrường thể nói, nói đến Đạiquản trị nguhọcồn nhân Kinh lực là nói đ ếtến công Huế việc hết sức khó khăn. Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên Bởi nói đến nhân sự, nói đến con người là nói tới sự đa dạng, muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện vọng Xét trên bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Theo tiến sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động các chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản: Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tuy nhiên, ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực. Đối với một số nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu “Là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. 1.2. TổngTrường quan về năng lự cĐại học Kinh tế Huế 1.2.1 Khái niệm năng lực Có nhiều định nghĩa về năng lực kể từ năm 1973 khi mà McClelland lần đầu tiên sử dụng. Những nghiên cứu tiếp theo về năng lực được mở rộng trong lĩnh vực quản trị nhân lực trong nghiên cứu của các tác giả Boyatzis (1982), Spencer (1993) và Ulrich (1997) nghiên cứu của Hornby và cộng sự , các tác giả định nghĩa “Năng lực là những kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quả hoặc một nhà SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo lãnh đạo hiệu quả”. Trong khi đó, nghiên cứu của Woodruffe (1993) cho rằng: “Năng lực là tập hợp của các mô thức hành vi, những hành vi mà những người đảm nhiệm một nhiệm vụ, chức danh cần phải có để có thể thực hiện được nhiệm vụ và chức năng của công việc đó”. Ngoài ra, nghiên cứu của Boyatzis (2008) cho rằng mỗi năng lực là một khả năng nhất định của người lao động. Đây là tập hợp của một chuỗi hành động có liên quan đến nhau dựa trên ý định, mục đích của người thực hiện hành động đó. “Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay kết quả của một cá nhân, có thể được đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.” (Parry, 1998) “Năng lực là những đặc điểm như kiến thức, kỹ năng, tư duy, tư tưởng được sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang lại thành công trong công việc.” (Dubios, 1998) “Năng lực là một công cụ để xác định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.” (Lucia & Lespinger, 1999) “Năng lực bao gồm các đặc điểm quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa. Các đặc điểm này gồm: kiến thức, kỹ năng, động lực xã hội, ” Trường Đại(Hay học Group, TheKinhManager Competencytế Huế Model,2001) SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Bảng 1.1: Các định nghĩa về năng lực. Tác giả Định nghĩa về năng lực Mansfield (1996) Một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong công việc. Parry (1996) Một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ năng có ảnh hưởng đến phần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển. Catano (1998); Các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng để Soderquist và thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát cộng sự (2009) được, đo lường được và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung bình. Athey và Orth Một tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao (1999) gồm các kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như năng lực nhóm, quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững. Bartram (2004) Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng là tập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một vài người này thay vì những người khác. Campion và cộng Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần sự (2011) phải có để đạt được kết quả cao trong một công việc cụ thể. Chen và Naquin Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như kỹ (2006) năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp đạt Trườngđược k ếĐạit quả công học việc thành Kinh công, trong tếđó thành Huế công được hiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức. H.C.Frese Một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một cách thuần thục và rơi vào khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ. (Nguồn: Tác giả tổng hợp) SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Như vậy, năng lực là một tổ hợp của 3 yếu tố chính đó là kiến thức, kỹ năng và thái độ/ tố chất giúp nhân viên có được khả năng thực hiện công việc hiện tại. Năng lực càng cao sẽ giúp nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, tiếp nhận công việc với mức độ phức tạp cao hơn, cống hiến nhiều hơn cho công ty. Ngược lại, năng lực thấp sẽ làm nhân viên thiếu tự tin trong công việc, dẫn đến chán nản, đem lại hiệu quả công việc không cao, thậm chí rời bỏ tổ chức. 1.2.2. Khung năng lực Theo hai tác giả Pastor và Bresard (2007), “Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm viêc hay một ngành nghề nào đó. Hay khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả năng hoàn thành một vị trí hay công việc”. Tác giả Koenigsfeld và cộng sự (2012) trích dẫn nghiên cứu của Chung- Herrera và cộng sự (2003) cho rằng KNL được định nghĩa như một công cụ để xác định những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và những biểu hiện hành vi cần thiết để có thể thực hiện hiệu quả công việc trong tổ chức. Theo tác giả Mansfield (1996), định nghĩa KNL là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhân viên để thực hiện hiệu quả công việc. KNL có thể được xem xét xây dựng như là tập hợp các năng lực liên quan tới công việc hoặc vai trò của các cá nhân trong tổ chức. Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng, xây dựng các chương trình đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho nhân viên trong tổ chức. Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khung năng lực giúp nhà quản lý có thể xác định được năng lực có thể đào tạo, năng lực khó phát triển và năng lực cần đápTrườngứng ngay khi tuyể nĐại dụng nhân họcsự. Kinh tế Huế Việc ứng dụng khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào khai thác mô hình năng lực ASK với tổ hợp ba yếu tố: Thái độ, Kiến thức, Kỹ năng sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về thời gian và tài chính. 1.3. Tổng quan đánh giá năng lực 1.3.1. Khái niệm “Đánh giá năng lực là một hoạt động rất phức tạp. Cần biết xem người lao SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo động đã nắm vững được các kiến thức, kĩ năng và thái độ hành vi cá nhân mà người đó có được dựa trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhận”. Từ đó ta có thể xác định: - Những năng lực mà người đó nắm vững - Những năng lực cần thiết mà cá nhân người lao động đó chưa đạt được. - Những năng lực mà cá nhân người lao động đó có, nhưng vẫn cần được hoàn thiện thêm để đáp ứng yêu cầu công việc. 1.3.2. Mục đích đánh giá Đánh giá rất cần thiết đối với doanh nghiệp và cá nhân người lao động: Đối với người lao động: Trước tiên, việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thể được nhận những thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng cũng như tổ chức nói chung về kết quả thực hiện công việc của mình. Thứ hai là tự so sánh bản thân với người khác so sánh với tiêu chuẩn đề ra, từ đó người lao động có thể có những thay đổi tích cực trong tương lai. Và cuối cùng đây là hoạt động kích thích động viên người lao động để họ có động lực cũng như lý do làm việc tốt hơn, nâng cao năng lực của mình. Đối với doanh nghiệp: Trước tiên, đối với việc đánh giá là cơ sở quan trọng cho các tổ chức đưa ra quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển Tiếp đến đánh giá năng lực chính là hoạt động tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới. Và cuối cùng, hoạt động này giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các Trườnghoạt động quản lý nguĐạiồn nhân học lực của mình.Kinh tế Huế 1.3.3. Từ điển năng lực 1.3.3.1. Khái niệm Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc. Tùy từng tổ chức sẽ có bộ từ điển năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của mỗi tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.3.3.2. Các bước xây dựng từ điển năng lực Để từ điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau: Bước 1 : Phân tích công việc Phân tích công việc là việc phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, mức độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc. Phân tích công việc là phân tích các yếu tố: 1. Các trách nhiệm: Công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? Thời hạn thực hiện? 2. Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào? 3. Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không? 4. Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không? 5. Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ/ tố chất thế nào? Bước 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực BTrườngộ tiêu chuẩn năng lựĐạic bao gồ mhọc các nội dungKinh chính: tế Huế 1. Xác định tiêu chuẩn năng lực: Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là Bộ tiêu chuẩn năng lực (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) hay Tiêu chí năng lực cốt lõi. Trong đó: SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Kiến thức là sự hiểu biết. Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay. Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm. Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục. Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả. Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả. Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực. Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc. Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống. Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá. Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề. Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng. Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức “đáp ứng đủ” yêu cầu. Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc. Sau khi xác định được tiêu chuẩn năng lực, bước tiếp theo là xây dựng thang năng lựcTrường và xác định cấp đ ộĐạichuẩn củ ahọc từng tiêu Kinhchí năng lực. tế Huế 2. Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực. Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 3. Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 – 4 là đủ. Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức “Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4. Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2. Như vậy là chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực. Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng kiểu “ông nói gà, bà nói vịt”. Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp. Bước 3: Xem xét văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm nên các bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực của các doanh nghiệp gần như giống nhau, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, bố trí công việc Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được bộ tiêu chuẩn năng lực và tự điển năng lực phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp. Chẳng hạn, một số doanh nghiệp yêu cầu mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có Trườngkhả năng tư duy sáng Đại tạo, có học khát vọng Kinh lớn. Hoặc m tếột số Huếdoanh nghiệp kinh doanh ngành ẩm thực thì yêu cầu nhân viên ở bất kỳ vị trí nào cũng phải có kiến thức cơ bản về ẩm thực Bước 4: Xây dựng tự điển năng lực Đến đây, chúng ta đã có được bộ tiêu chuẩn năng lực cho tất cả các vị trí trong doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Việc tiếp theo và cuối cùng là cụ thể hóa các khái niệm, hay nói cách khác là định nghĩa các tiêu chí năng lực theo từng cấp độ. Chẳng hạn “hoạch định chiến lược” là gì, thế nào là “thiết lập hệ thống” Nếu thang năng lực có 10 bậc thì bộ định nghĩa này cũng có 10 bậc (10 cấp độ), và thang điểm cũng là 10. Đây là việc khá phức tạp và vất vả. Vì vậy, thang năng lực 4 – 5 bậc là đủ dùng. 1.3.3.3. Các bộ từ điển năng lực phổ biến hiện nay “Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây dựng mới từ đầu. Chúng ta có thể tìm thấy rất nhiều từ điển năng lực khác nhau của các nước trên thế giới hoặc của các doanh nghiệp. Các bộ từ điển năng lực sẵn có đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ. Việc cần làm là các cơ quan xác định năng lực nào có thể cần, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học.” “Trích Hướng dẫn xây dựng khung năng lực của Sở Nội Vụ Bắc Cạn năm 2017” Một số bộ năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể vận dụng như từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển, bộ từ điển năng lực của Pháp. Ngoài ra còn có bộ từ điển năng lực hành vi được cung cấp bởi ông Nguyễn Huyền Linh, Giảng viên Đại học Kingston, với 86 khung năng lực, tương ứng với nó là 102 vị trí công tác cơ bản mà tổ chức thường sử dụng, bao gồm cả năng lực hành vi và năng lực chuyên môn, đang sử dụng trong phần mềm đánh giá năng lực IHCM. Đây là cơ sở giúp tác giả có thể đề xuất thêm một số tiêu chí năng lực vào khung năngTrường lực hiện tại củ aĐại công ty nhhọcằm nâng Kinh cao hiệu qu ảtếtrong Huế công tác đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng bàn mà đề tài đang thực hiện. 1.3.4. Các phương pháp đánh giá năng lực Hiện nay có nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng (Trần Kim Dung, 2011). SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đánh giá đơn giản và được sử dụng nhiều trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất, hoặc ngược lại, về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Phương pháp này rất khó áp dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng. Phương pháp so sánh cặp: cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn sẽ cho 4 điểm, người đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người đánh giá tốt hơn sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, nếu hai người đánh giá ngang bằng nhau sẽ đều được cho 2 điểm. Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Phương pháp này cũng chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ, dưới 15 người vì nếu số cặp quá nhiều khiến cho việc so sánh trở nên khó khăn. Phương pháp bảng điểm: mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện theo các tiêu chí về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc, sau đố tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung và kết quả công việc của nhân viên đó. Phương pháp này đơn giản và sử dụng khá rộng rãi. Phương pháp lưu giữ: Người quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do đó, nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, người quản lý sẽ lưu ýTrường kiểm tra lại xem nhân Đại viên đ ãhọc khắc ph ụcKinh được chưa. Phươngtế Huế pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc. Phương pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ quan tổ chức nhỏ gọn. Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ được đánh giá được tình hình SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thực hiện công việc chung của nhân viên. Phương pháp này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, ngoài ra lao động không thoải mãi khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình. Phương pháp quản trị theo mục tiêu: người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kì tương lai dựa trên mục tiêu các bộ phận của tổ chức, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu. Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháo phát triển cụ thể hơn của phương pháp bảng điểm. Trước hết, người lãnh đạo bộ phận xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố đó và cuối cùng là đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Trình tự thực hiện phương pháp đánh giá theo phân tích định lượng được thể hiện theo sơ đồ sau: Hình 1.1: Phương pháp đánh giá theo phân tích định lượng Xác định các tiêu chí, yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Có minh họa cụ thể từng mức độ Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối vơi hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, căn cTrườngứ điểm số trung bình Đại của các yêuhọc cầu và Kinhtrọng số của yêutế cầ uHuế đó. (Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực: NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011) Ngoài ra, còn có một số phương pháp khác hiện đang được áp dụng trong các phần mềm đánh giá năng lực IHCM, Vtranet như: Phương pháp đánh giá 360 độ SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Theo phương pháp này, mọi nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên phản hồi của đồng thời cả quản lí trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên từ phòng ban khác mà đối tượng đánh giá làm việc cùng thường xuyên, khách hàng, Mỗi nhân viên sẽ được đưa một bảng hỏi, trong đó bao gồm danh sách tên của các đồng nghiệp cùng một loạt năng lực để đưa ra các đánh giá tương ứng. Bằng cách này, nhân viên không chỉ được đánh giá về năng lực chuyên môn mà cả về thái độ và sự phù hợp. Đánh giá đa chiều sẽ đem lại sự khách quan, tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng nó có thể khiến kết quả trở nên phức tạp, khó kiểm soát. Phương pháp checklist Checklist này là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra cho người quản lý trực tiếp. Các câu hỏi này sẽ được đặt dưới hình thức “có/không”, nhằm thu thập ý kiến của người quản lý về năng lực của một nhân viên cụ thể nào đó. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, cô đọng; song cũng bao hàm nguy cơ thông tin thiếu khách quan, không chính xác. Phương pháp tự đánh giá Trong phần lớn các trường hợp, nhân viên không nhận thức được mình cần phải cải thiện ở yếu tố nào. Tự nhận thức được các khuyết điểm sẽ giúp cho họ chủ động hoàn thiện hơn. Phương pháp tự đánh giá này sẽ cho nhân viên biết rằng nhân viên đang tự nhận thức được khuyết điểm của họ đến đâu. Tại đây, các nhân viên sẽ được yêu cầu đánh giá năng lực của chính họ thông qua một hệ thống câu hỏi nhiều đáp án. Qua đó, họ sẽ thể hiện được mình tự tin về năng lực của mình tới đâu. VTrườngới các kết quả này, nhânĐại viên shọcẽ tiếp tục bưKinhớc vào thảo tếluận cùngHuế với quản lí trực tiếp. Buổi thảo luận này sẽ giúp làm rõ ràng hơn các khiếm khuyết còn ẩn giấu, và cả hai bên sẽ có phương án để khai thác ưu điểm cũng như hạn chế nhược điểm tốt hơn. Nhìn chung, đây là một phương pháp có nhiều lợi ích, song chỉ thích hợp nếu kết hợp cùng các phương pháp đánh giá khác để có kết quả tham chiếu. Phương pháp đánh giá theo thang điểm năng lực SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Đây là một trong những phương pháp đánh giá phổ biến nhất. Mỗi vị trí sẽ có những bộ năng lực nhất định, và từng năng lực của nhân viên sẽ được đánh giá theo các thang điểm, từ xuất sắc đến rất tệ. Cách làm này cho phép nhà quản lý so sánh được giữa các nhân viên với nhau, đồng thời sẽ làm rõ những năng lực cần phát huy/cải thiện. 1.4. Mô hình đánh giá năng lực theo ASK 1.4.1. Khái niệm Hiện nay, có nhiều mô hình đánh giá năng lực được sử dụng phổ biến như mô hình COID đánh giá dựa trên 4 yếu tố (Kiến thức, Kỹ năng về vận hành công cụ, Ứng dụng để giải quyết vấn đề, Thiết kế), mô hình OECD phân chia năng lực thành hai nhóm chính (năng lực chung, năng lực chuyên môn), mô hình ASK đánh giá dựa trên 3 yếu tố (Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ), mô hình K.A.S.H với đánh giá dựa trên 4 yếu tố (Kiến thức, Thái độ, Kỹ năng, Thói quen). Tuy nhiên, trong nghiên cứu này áp dụng mô hình ASK để đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban trong Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Mô hình này tập trung đánh giá năng lực trên cả 3 phương diện (kiến thức, kỹ năng, thái độ) tương đối dễ hiểu, dễ áp dụng, tính phổ biến cao của mô hình. Những yếu tố trong mô hình phù hợp với các yếu tố mà công ty sử dụng đánh giá năng lực nhân viên. Mô hình này đang được áp dụng bởi một số công ty lớn như Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN); Tổng công ty Viglacera; Công ty Cổ phần Kết cấu kim loại và lắp máy Dầu khí (PVC MS); Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (LienvietPost Bank); Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (EximBank) . Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK Trường Đại học KinhKIẾN THỨ Ctế Huế NĂNG LỰC KỸ NĂNG THÁI ĐỘ Nguồn: Benijamin Bloom (1956) SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Mô hình năng lực (Competence Model) là mô tả các kiến thức, kĩ năng và đặc điểm cá nhân (thái độ bản thân) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Mô hình được sử dụng phổ biến nhất hiện nay là mô hình ASK. ASK là mô hình được sử dụng phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên 3 nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kĩ năng (Skills) và kiến thức (Knowledges). Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, 3 nhóm năng lực gồm: - Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective) - Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual of physical) - Kiến thức (Knowledgens): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive) Trong đó, kiến thức được hiểu là những năng lực thu thập thông tin dữ liêu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì năng lực yêu cầu càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo yêu cầu đặc thù của từng doanh nghiệp. Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuning), giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ cũng như tố chất cần có để đảm nhận tốt cho công việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc. VTrườngề kỹ năng, chính làĐại năng lự chọc thực hi ệnKinh các công vi tếệc, bi ếHuến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng thường được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động làm theo hướng dẫn), vận dụng chính xác với mỗi hoàn cảnh, vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975). SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.4.2. Các yếu tố cấu thành năng lực theo ASK Đối với nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế, nhân viên cần có những kiến thức, kỹ năng, thái độ cụ thể sau: a) Kiến thức Kiến thức chung đó là những hiểu biết về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội trong và ngoài nước mà nhân viên cần phải biết. Ví dụ về mảng kinh tế đó là biến động các chỉ số tài chính của các nước phát triển, cụ thể là phía đối tác như Mỹ, Canada , tỷ giá hối đoái tiền tệ, các thủ tục xuất nhập khẩu, nền văn hóa phong tục tập quán của họ. Kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ mà nhân viên có được chủ yếu thông qua đào tạo, có được đào tạo về ngành hoặc chuyên ngành đó có được trước khi đảm nhiệm công việc. Đó là các cấp bậc học Trung cấp, Cao đẳng, Đại học và sau Đại học Các bậc này chủ yếu được đào tạo ngoài công việc và đào tạo lại trong công việc họ đang thực hiện thông qua các lớp tập huấn hay bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ Mà hiện nay có tới 19 đơn vị, mỗi đơn vị có những chuyên viên khác nhau sẽ đảm nhận những nghiệp vụ riêng. Kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực của tổ chức đang kinh doanh là những kiến thức đặc thù mà bất cứ người lao động nào cũng phải biết để tham gia vào quá trình kinh doanh. Ví dụ như tình hình xuất nhập khẩu của Công ty, các đối tác tham gia vào quá trình đặt hàng cho Công ty, chức năng nhiệm vụ từng phong ban. Để có thể tham gia vào công việc, những người làm việc tại các tổ chức cần phải có một trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhất định. Trình độ chuyên môn không chỉ về chuyên ngành, lĩnh vực làm việc mà còn đòi hỏi bổ sung thêm các kiến thức nhưTrường ngoại ngữ, tin họ cĐại văn phòng học thật giỏ i Kinhbởi tính chất ctếủa Công Huế ty Cổ phần Dệt May Huế là công ty chủ yếu sản xuất, xuất nhập khẩu ra nước ngoài nên các tài liệu, thông tin chủ yếu là tiếng anh và giao dịch qua cổng thông tin điện tử. b) Về Kỹ năng Kỹ năng của người nhân viên là sự thành thạo, tinh thông về thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Những kỹ năng này SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo sẽ giúp cho người đó hoàn thành tốt công việc của mình, quy định hiệu quả của công việc. Kỹ năng giao tiếp: đó là cách ứng xử, đối đáp của nhân viên với những người đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng một cách hiệu quả, thuyết phục. Nó được đúc rút qua những kinh nghiệm thực tế hằng ngày và thông qua các kỹ năng nhỏ như kỹ năng lắng nghe, thấu hiểu, kỹ năng sử dụng ngôn ngữ cơ thể, ngôn từ, âm điệu Nếu cá nhân nào đạt đến đỉnh cao của nghệ thuật giao tiếp thì sẽ thành công và giúp công việc đạt kết quả rất cao. Đối với kỹ năng này chủ yếu những người cấp quản lý họ là đã đạt đến tầm cao của thành công về giao tiếp hiệu quả. Kỹ năng này xuất hiện mọi lúc mọi nơi; đó là giao tiếp với cấp trên; đồng nghiệp; khách hàng; công nhân mà người nhân viên thường xuyên gặp phải trong suốt quá trình làm việc tại Công ty. Kỹ năng giải quyết vấn đề: trong khi làm việc, nhân viên sẽ gặp rất nhiều tình huống khó khăn vướng mắc giữa công việc với đồng nghiệp hay chính cấp dưới của mình sẽ dễ dàng xảy ra những xung đột không thể tránh khỏi những chuỗi vấn đề đòi hỏi cá nhân đó phải giải quyết như thế nào để trọn vẹn đôi đường bởi không có một vấn đề nào giống nhau và có một công thức để giải quyết những vấn đề đó. Kỹ năng này xuất hiện khi cấp trên giao phó những công việc mới khó khăn, đòi hỏi tư duy của nhân viên cần đưa ra quyết định nhanh, dứt khoát hoặc những vấn đề này xảy ra với đồng nghiệp khi không gỡ tắc được trong các nghiệp vụ phát sinh. Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian: Một trong những kỹ năng doanh nghiệp đặc biệt quan tâm nhiều nhất. Bởi hoạt động kinh doanh có hiệu quả phụ thuộc vào năng suất mà cá nhân làm việc, mà nó được biểu hiện qua thời gian nếu nhân viên đó biết sắpTrường xếp logic, tự giác côngĐại việc tronghọc hằng ngày,Kinh hàng tu ầtến đả mHuế bảo đúng tiến độ. Thời gian sắp xếp hợp lý sẽ giúp chính cá nhân đó cân bằng được cuộc sống gia đình với công việc, họ sẽ cảm giác thoải mái mà không cảm thấy căng thẳng khi đến Công ty. Kỹ năng làm việc nhóm: đó là những người có năng lực bổ trợ cho nhau, cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Nhiều nghiên cứu cho rằng năng suất và hiệu quả của mỗi nhân viên khi làm việc nhóm cao hơn hẳn so với năng suất và hiệu quả trung bình của mỗi cá nhân đó khi họ làm việc riêng lẻ. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Những kỹ năng phục vụ văn phòng như sử dụng công nghệ, kỹ năng tin học, soạn thảo văn bản, ngoại ngữ giao tiếp tốt là những kỹ năng xuyên suốt trong quá trình làm việc của bất kỳ một nhân viên nào cần có trong khi làm việc tại Công ty. Kỹ năng làm việc độc lập: là khả năng tập trung vào công việc có kế hoạch, lộ trình riêng của cá nhân, chủ động tìm hiểu vấn đề trước khi nhờ sự giúp đỡ của người khác. Tương tác với đồng nghiệp quan trọng trong làm việc nhưng không phải ai cũng có thể hỗ trợ mình khi cần thiết, tự tìm tòi, tìm hiểu vấn đề và cách giải quyết. c) Về Thái độ Thái độ làm việc chính là ý thức của nhân viên trong quá trình làm việc. Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khí chất và tính chất mỗi cá nhân. Khi đứng trong một tổ chức, họ buộc phải tuân thủ các quy tắc, nội quy làm việc nhất định. Tuy nhiên, không phải bất cứ người nào cũng đều ý thức, trách nhiệm và sự tự giác tuân thủ các quy tắc và nội quy triệt để. Áp dụng vào Công ty, tác giả lựa chọn một số chỉ số phù hợp cho Công ty hiện nay như sau: Chỉ số trung thực: trung thực ở đây trước hết là trung thực với lòng mình, trung thực với cấp trên, với đồng nghiệp và với cấp dưới trong công việc. Trung thực ở đây không phải chỉ là không nói dối mà trung thực là không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được. Chỉ số khả năng thích ứng với sự thay đổi: Thế giới luôn luôn thay đổi và phát triển, do vậy một tổ chức cũng phải luôn luôn thay đổi và phát triển để bắt kịp xu thế của thời đại. Điều này có nghĩa là từng thành viên trong tổ chức cũng phải luôn luôn thay đổiTrường và phát triển. Nếu mĐạiột cá nhân học trong tổ Kinhchức dừng lạ itế thì s ẽHuếbiến thành vật cản cho sự phát triển của tổ chức. Chỉ số tinh thần hợp tác hòa đồng với mọi người trong công việc: Tổ chức được lập ra là để thực hiện những công việc mà một cá nhân hoặc một nhóm người ô hợp không thể thực hiện được. Một tổ chức hoàn toàn khác một nhóm người ô hợp. Sự khác biệt giữa một tổ chức và một nhóm người ô hợp là trong nhóm người ô hợp thì mạnh ai nấy làm theo ý của mình, còn một tổ chức thì có sự hợp tác và thống nhất ý SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức. Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc một mình, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức sẽ bị suy yếu. Ngoài ra để đánh giá thái độ chính là khả năng áp lực công việc. Nó tiềm ẩn trong mỗi cá nhân con người. Đó là bền bỉ của con người trong công việc cả về trí lực và thể lực. Trí lực là cơ sở để nhân lực có khả năng chịu áp lực, nhưng thể lực là điều kiện cần thiết không thể thiếu để con người giải quyết công việc hằng ngày và kéo dài thời gian làm việc nếu cần. Tâm lý làm việc là vấn đề nội tâm chủ quan cá nhân mỗi người trong doanh nghiệp, nếu nói thái độ làm việc là những hành vi biểu hiện bên ngoài thì tâm lý làm việc là những cảm xúc bên trong. Khi cảm xúc biến động, khiến tâm lý làm việc biến động theo và ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên đó. Để đo lường tâm lý này, tác giả đề xuất tính kiên nhẫn khi làm việc, tính tận tâm với công việc và tính gắn bó chung thủy với Công ty. 1.4.3. Tiêu chuẩn năng lực của mô hình ASK Theo mô hình ASK, tiêu chuẩn năng lực gồm: Kiến thức Kiến thức: là những năng lực về thu thập thông tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ đượcTrường cụ thể hóa theo đặ cĐại thù của t ừhọcng doanh nghiKinhệp. tế Huế Kỹ năng Kỹ năng: là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975). SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Thái độ/ tố chất Phẩm chất: bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc. 1.5. Tổng quan nghiên cứu trong nước và quốc tế Theo nghiên cứu của tác giả Kwon, Dae - Bong (2009), với đề tài “Vốn con người và đo lường vốn con người” tác giả tập trung nghiên cứu vốn năng lực con người dựa trên 3 yếu tố: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà con người tích lũy được trong quá trình lớn lên và trưởng thành của con người trong một quốc gia. Tìm cách quản lý chất lượng của khoản đầu tư đó và điều chỉnh thông qua so sánh với quốc tế về học thuật và thành tích. Các số liệu tác giả dựa trên báo cáo hoặc số liệu thống kê từ Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (Organization for Economic Cooperation and Development, hay OECD). Nghiên cứu đã có đóng góp quan trọng đối với hoạt động đào tạo nâng cao vốn con người, góp phần trong việc xây dựng cơ sở chính sách giáo dục quốc gia. Tác giả Nguyễn Hùng Cường (2014), người sáng lập Blog Nhân sự và Diễn đàn Nhân sự, kinh nghiệm làm việc 4 năm trong lĩnh vực nhân sự đã đưa ra một bảng đánh giá năng lực nhân viên dựa trên 3 yếu tố (Hiểu biết về nhiệm vụ mà công việc đặt ra, Kỹ năng, Thái độ) và mỗi yếu tố có các tiêu chí đánh giá như Hiểu biết về nhiệm vụ mà công việc đặt ra; kỹ năng (Giao tiếp; Thích nghi; Quan hệ; Quản lý công việc; Thực hiện công việc; Phát triển bản thân); Thái độ ( Tuân thủ nội quy công ty; Làm việc theoTrường chính sách và quy Đại trình; Tíchhọc cực thamKinh gia vào cáctế ho ạHuết động chung của công ty; Trung thực; Sẵn sàng thực hiện công việc được giao phó; Thân thiện, giúp đỡ, Hỗ trợ đồng nghiệp). Điểm đánh giá nhân viên theo 5 mức: 1. Rất yếu – hoàn toàn không đạt yêu cầu; 2. Yếu – hiếm khi đạt yêu cầu cần được hướng dẫn thêm; 3. Khá tốt – thường xuyên đạt yêu cầu; 4. Tốt, đánh giá cao – thường xuyên đạt yêu cầu và đôi khi vượt quá; 5. Xuất sắc – thường xuyên vượt qua mức yếu cầu. Kết quả đánh giá là sự tổng hợp giữa đánh giá tự bản thân nhân viên và đánh giá của CBQL, đồng SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo nghiệp. Kết quả đánh giá sẽ phục vụ cho việc đề bạt, giao trách nhiệm công việc; tổ chức chương trình và nội dung đào tạo. Điểm khác biệt là tác giả sử dụng trọng số cho từng tiêu chí riêng lẻ một và sau đó nhân với điểm đánh giá trung bình từ nhân viên, CBQL và đồng nghiệp. Trong bảng đánh giá, còn có ghi nhận đóng góp của cá nhân cũng như nhận xét của CBQL về nhân viên đó, giúp cho việc đánh giá khách quan hơn. Nghiên cứu của Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), “Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực nghề nghiệp trong lĩnh vực lữ hành tại Thành phố Cần Thơ”. Nghiên cứu này tập trung phân tích các yếu tố cấu thành năng lực nghề nghiệp trong lĩnh vực lữ hành tại thành phố Cần Thơ, dựa trên quan điểm đánh giá của nhà quản lý và nhân viên gắn liền với 3 nhóm nhân tố: kiến thức, kỹ năng và thái độ với 19 yếu tố thuộc tính, trong đó kiến thức: 5 yếu tố (Kiến thức về pháp luật, kinh tế - xã hội, chính trị; Kiến thức về lịch sử, văn hóa, địa lý; Kiến thức dịch vụ du lịch lữ hành; Kiến thức về điểm đến sản phẩm du lịch; Kiến thức về quốc tế); kỹ năng: 8 yếu tố (Kỹ năng vận dụng kiến thức để thao tác nghiệp vụ; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng sử dụng ngoại ngữ; Kỹ năng xử lý tình huống và giải quyết vấn đề; Kỹ năng quan sát; Kỹ năng thuyết trình, thuyết phục; Kỹ năng quản lý, tổ chức; Kỹ năng trang phục và ngoại hình); thái độ: 6 yếu tố (Thái độ nhiệt tình, chịu khó của nhân viên; Thái độ trách nhiệm trong công việc; Trung thực trong công việc; Thái độ hợp tác, lắng nghe và hỗ trợ; Thái độ thân thiện lịch sự; Thái độ chủ động trong công việc); Kết quả phân tích thống kê mô tả, phân tích nhân tố thông qua dữ liệu của cuộc khảo sát từ 100 nhà quản lý và nhân viên làm việc tại các công ty dịch vụ lữ hành trên địa bàn nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố thể hiện năng lực nghề nghiệp của nhân viên đóng vai trò quan trọng mang lại giá trị vàTrường nâng cao chất lư ợĐạing dịch v ụhọc. Trong sốKinhcác nhóm yếtếu tố cHuếấu thành năng lực nghề nghiệp, thái độ làm việc của nhân viên được quan tâm nhất, kế đến là các yếu tố về kỹ năng và kiến thức. Điều này giúp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc và trở thành nhân viên giỏi. Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự (2013), “Xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên để đề xuất chương trình đào tạo phù hợp”. Bài viết này trình bày quá trình vận dụng các lý thuyết liên quan để xây dựng hệ thống đánh giá năng lực, SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo qua đó thực hiện đánh giá năng lực nhân viên để đề xuất các chương trình đào tạo thích hợp. Để minh chứng cho điều đã nêu, bài viết trình bày trích lược các kết quả do nhóm tác giả đã khảo sát tại công ty Công Trình Dầu Khí Biển trong việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên (gồm Từ điển năng lực, Hồ sơ năng lực, Quy chế đánh giá năng lực) và thực hiện đánh giá năng lực quản lý cấp trung và nhân viên. Kết quả đánh giá này là một trong các cơ sở để phân tích nhu cầu đào tạo – khâu quan trọng để đề xuất các chương trình đào tạo thích hợp. Kết quả, ngoài 3 nhóm chương trình đào tạo được đề xuất thuộc về các “Năng lực chung” (cần thiết đối với tất cả các quản lý cấp trung, nhân viên), còn có các chương trình đào tạo những “Năng lực chuyên môn đặc trưng riêng” cho từng nhóm công việc, phù hợp với năng lực thực tế cụ thể của từng người. Sự hợp lý và ý nghĩa của khảo sát đã được ghi nhận và phản hồi tốt từ ban lãnh đạo và các đối tượng tham gia khảo sát tại công ty. Lê Thúy An (2017), “Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên của công ty cổ phần Hồng Ký”. Tác giả đã dựa trên khung năng lực hiện tại của công ty để từ đó lập ra khung năng lực khắc phục những hạn chế của khung năng lực trước như các tiêu chí đánh giá và mức độ đánh giá còn sơ sài, các mức độ chưa thể hiện rõ được chi tiết năng lực của nhân viên. Đề xuất của tác giả về 29 tiêu chí: Phát triển tổ chức; Ảnh hưởng đến người khác; Quyết định; Hoạch định nhân lực; Lương, thưởng va phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Tuyển dụng nhân sự; Đánh giá năng lực; Đánh giá kết quả công việc; Quan hệ lao động; Phát triển chính sách nhân sự; Cung cấp dịch vụ hành chính; Quản lý cơ sở vật chất; Quản lý phòng cháy chữa cháy; Quản lí chi phí hành chính; Quản lý an ninh trật tự; Nhận thức về tổ chức; Tinh thần đồng đội; Định hướng tự phát triển; Hoạch định cá nhân; Phân tích và giải quyết vấn đề; Giao tiếp; Nhạy bén, sáng tạo;Trường Quan hệ đối ngo ại;Đại Hệ thống học ISO; Cung Kinh cấp thông tin;tế Vi Huếtính; Anh văn. Tài liệu về Quy chế tổ chức (2017) của Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã đưa ra cụ thể Bản mô tả công việc (Trách nhiệm chính; Nhiệm vụ công việc; Quyền hạn của từng phòng ban, chức danh trong công ty), tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn với năng lực của nhân viên như Trình độ, Kinh nghiệm, Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ. Một số nội dung khác liên quan đến Điều kiện làm việc, Mối quan hệ trong và ngoài công ty. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), “Ứng dụng cách tiếp cận năng lực chung – một phương pháp mới xác định danh mục năng lực cần thiết đối với chuyên viên ngân hàng”. Nghiên cứu dựa trên mô hình ASK với 3 yếu tố : Kiến thức, Kĩ năng, Thái độ. Trong đó, Kiến thức gồm 6 tiêu chí (Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ; Kiến thức chung về các lĩnh vực lịch sử, văn hóa, địa lí; Kiến thức tổng quát về kinh tế, chính trị, pháp luật; Kiến thức về sản phẩm du lịch; Hiểu rõ về điểm du lịch đang làm việc; Nghiên cứu du lịch và thị trường du lịch), Kỹ năng gồm 11 tiêu chí (Kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng ngoại ngữ; Kỹ năng giải quyết vấn đề; Kỹ năng làm việc độc lập; Kỹ năng làm việc nhóm; Kĩ năng quan sát; Kỹ năng giải trình, thuyêt phục; Kỹ năng soạn thảo văn bản; Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian; Kĩ năng đổi mới sáng tạo), Thái độ gồm 11 tiêu chí đánh giá (Thái độ đam mê, nhiệt tình; Tác phong chuyên nghiệp, nghiêm túc trong công việc; Chịu áp lực cao trong công việc; Kiên nhẫn, ham học hỏi, cầu tiến; Năng động, linh hoạt, nhạy bén; Vui vẻ, lịch sự trong công việc; Tinh thần trách nhiệm trong công việc; Tuân thủ quy định chính sách nhà nước và tổ chức; Hợp tác với đồng nghiệp; Quan tâm, lắng nghe; Trung thực, thân thiện và lịch sự). Quá trình đánh giá có sự tham gia của 3 đối tượng: Quản lí, nhân viên, Khách du lịch. Tác giả sử dụng thang đo 5 mức độ (1: Rất không quan trọng; 2: Không quan trọng; 3: Trung bình; 4: Quan trọng; 5: Rất quan trọng) để đo lường mức độ từng tiêu chí đánh giá của từng nhân viên. Trong nghiên cứu của các tác giả Mary Stanton, Hawley Kane, Sharlyn Lauby (2015) về “ Cách thức sử dụng trọng số để ưu tiên các năng lực và mục tiêu”, tác giả đã nhận định rằng: “Một trong những cách hiệu quả nhất để truyền đạt tầm quan trọng tương đối của năng lực và mục tiêu cho nhân viên là bằng cách gán cho họ trọng số trên cácTrường mẫu đánh giá nhân Đại viên của bhọcạn”. Biế t Kinhtrọng lượng tươngtế Huếđối giúp nhân viên ưu tiên công việc và nỗ lực của họ trên cơ sở hàng ngày, cũng như đưa ra quyết định khi phải đối mặt với nhu cầu cạnh tranh. Nó thường được sử dụng kết quả gắn liền với xếp hạng hiệu suất và trong các tổ chức đã thiết lập các giá trị và mục tiêu cốt lõi của họ. Nếu mẫu đánh giá nhân viên của bạn bao gồm 5 năng lực, bạn có thể chỉ định cho mỗi năng lực một trọng số khác nhau như lãnh đạo 20%,truyền thông 20%, làm việc theo nhóm 15%, đổi mới 10%, khách hàng tập trung 35%. Việc gán trọng số cho các SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo phần trên biểu mẫu cho phép bạn truyền đạt mức độ ưu tiên tương đối của mục tiêu so với năng lực hoặc, nếu bạn sử dụng chúng, năng lực cốt lõi so với năng lực cụ thể của công việc. Nó mang lại cho các nhà quản lý và nhân viên một ý thức cấp cao về các giá trị và ưu tiên của tổ chức. Tác giả Jay Thaker đã đưa ra trong nghiên cứu của mình về Đánh giá năng lực nhân viên được đăng tải trên trang web SumHr. Tác giả tập trung nghiên cứu về 2 yếu tố chính mà theo tác giả có ảnh hưởng nhiều nhất đến năng lực nhân viên. Đó là kết quả và hành vi. Bên cạnh đó tác giả còn đưa ra ma trận để xem xét kết quả và hành vi của nhân viên đang ở đâu, giúp doanh nghiệp có thể biết doanh nghiệp cần truyền đạt điều gì đến nhân viên và nhân viên cần gì?. Qua đó đảm bảo được mối quan hệ hợp tác win-win giữa hai bên. Tác giả sử dụng các phương pháp trung bình có trọng số đơn giản. Tổng trọng số của 2 yếu tố về kết quả và hành vi có trọng số là 100%. Các tiêu chí riêng lẻ thuộc Kết quả và các tiêu chí riêng lẻ thuộc Hành vi đều có trọng số là 100%. Điểm về kiến thức/hành vi của nhân viên sẽ = ∑(điểm của cá nhân từng tiêu chí * trọng số từng tiêu chí). Ví dụ: Điểm về hành vi (2*15+3*25+3*25+2*15+3*20)=2.7; Điểm năng lực của nhân viên= Điểm về kiến thức*0.6 + Điểm về hành vi*0.4. Tác giả Kate Waller (2016), đưa ra bảng đánh giá nhân viên dựa trên 2 yếu tố về thực hiện công việc (trọng số: 60%) và hành vi (trọng số: 40%). Đối với tiêu chí thực hiện công việc bao gồm 5 tiêu chí như tiếp cận công việc (Theo dõi sự hướng dẫn; Chấp nhận những lời chỉ trích mang tính xây dựng; Khả thi và thích nghi), Trình độ khả năng (Trình độ công việc và ứng dụng khả năng; Tuân theo quy tắc và tiêu chuẩn; Học kĩ năng mới), Chất lượng công việc (Chính xác; Tính nhất quán; Theo dõi xuyên suốt và theo dõi ở trên), Chỉ tiêu và báo cáo (Hoàn thành đúng thời hạn và khả năng làmTrường việc dưới áp lực caoĐại), Kỹ nănghọc giao tiKinhếp (Diễn đạ t tếbằng lHuếời nói và văn bản; Nói tiếng Anh; Sắn sàng chia sẻ thông tin/ hiểu biết; Báo cáo). Về hành vi được đánh giá trên 4 tiêu chí như Kĩ năng cá nhân; Sẵn sàng học hỏi và phát triển các kĩ năng; Nhân cách; Nhiệt tình, công bằng và trưởng thành. Bảng đánh giá sẽ được đánh giá bởi cá nhân và CBQL theo thang điểm 4 (1:Kém, 2: Đạt yêu cầu, 3: Khá , 4: Tốt). Nghiên cứu của chính phủ Mỹ (2017), đã đưa ra bảng đánh giá nhân viên văn thì bảng đánh giá đưa ra 3 yếu tố và mỗi yếu tố thì có các tiêu chí đánh giá như Thực SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo hiện công việc (Kế hoạch và sự chuẩn bị; Sử dụng nguồn lực; Kết quả / hiệu quả), Kỹ năng (Khả năng thích ứng; Năng lực chuyên môn; Kỹ năng giao tiếp; kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng gây ảnh hưởng trực tiếp đến người khác; Kỹ năng làm việc nhóm; Môi trường làm việc; Kỹ năng giải quyết tình huống), Chất lượng cá nhân và chuyên nghiệp (Sáng kiến; Đưa ra quyết định; Trách nhiệm; Chuyên nghiệp cá nhân; Sức khỏe và duy trì). Ngoài ra tác giả còn đề xuất thêm một bảng tiêu chí đánh giá nhân viên theo 6 tiêu chí cụ thể là Tham gia; Hiểu biết về công việc; Chất lượng công việc; Số lượng công việc; Độ tin cậy; Sáng kiến và sáng tạo. Được đánh giá dựa trên thang điểm 5 (1. Vượt trội, 2. Vượt quá mong đợi, 3. Đáp ứng sự mong đợi, 4. Cần cải thiện, 5. Không thể chấp nhận). Tác giả Eugene O'Loughlin đã đưa ra nghiên cứu của mình trên trang Youtube về Trọng số đánh giá nhân viên và cách lập đánh giá dựa trên trọng số đó. Tác giả đưa ra các tiêu chí về đánh giá nhân viên và trọng số như sau: Giá trị 20%, Rủi ro 20%, Khó khăn 15%; Thành công 10%; Tuân thủ 5%; Mối quan hệ 5%; Các bên liên quan 15%; Khẩn cấp 10%. Điểm mỗi cá nhân được tính bằng cách lấy điểm của từng tiêu chí nhân với trọng số của tiêu chí đó rồi chia cho 100. Tác giả Linda Harris (2017), đã đề xuất một tập hợp các bảng đánh giá về nhân viên trên trang web: was-hilft-gegen-haarausfall.info được sử dụng phổ biến. Các tiêu chí được sử dụng trong bảng mẫu đánh giá bao gồm Trung thực; Năng suất; Chất lượng công việc; Kĩ năng công nghệ; Tính nhất quán trong công việc; Nhiệt tình; Hợp tác; Thái độ; Sáng kiến; Quan hệ công việc; Sáng tạo; Đúng giờ; Sự tham gia; Làm việc độc lập; Kỹ năng giao tiếp là những tiêu chí được sử dụng trong bảng đánh giá với thangTrường điểm 4 (1.Xuất s ắĐạic; 2. Khá; học3.Trung bình;Kinh4.Yếu). tế Huế Qua quá trình tìm hiểu tài liệu các nghiên cứu trong và ngoài nước, Quy chế tổ chức của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Bên cạnh đó, tác giả còn dựa vào khảo sát thực tế tại doanh nghiệp để đưa ra mô hình nghiên cứu và lựa chọn các tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp với thực tế tại doanh nghiệp như sau: SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.6. Lựa chọn tiêu chí đánh giá và phương pháp đánh giá năng lực nhân viên văn phòng tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 1.6.1. Lựa chọn tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Bảng 1.2. Tổng hợp tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên văn phòng từng phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế A KIẾN THỨC Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn Kiến thức chung về kinh tế, chính trị, 1 Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế pháp luật, văn hóa- xã hội. tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012). Nguyễn Hùng Cường (2014), Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự 2 Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Chính phủ Mỹ (2017). Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Kiến thức về công ty (tầm nhìn, sứ Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn mạng, ngành nghề, chiến lược, văn hóa 3 Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế công ty, chính sách nhân sự, văn hóa, tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm quy chế, quy định, của công ty). Trường Đại họcMinh Kinh Trí (2012). tế Huế B KỸ NĂNG Nguyễn Hùng Cường (2014), Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang 4 Kỹ năng giao tiếp (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Trí (2012), Kate Waller (2016), Chính phủ Mỹ (2017), Linda Harris (2017). Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn 5 Kỹ năng ngoại ngữ Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012). Nguyễn Hùng Cường (2014), Trần Minh Kỹ năng xây dựng và phát triển các Thư, Bùi Văn Dự (2013), Lê Thúy An 6 mối quan hệ (2017), Quy chế tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012). Kỹ năng tin học về sử dụng phần Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự (2013), Lê 7 mềm MS Office và các phần mềm hỗ Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017), trợ công việc Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012). Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế 8 Kỹ năng giải quyết vấn đề tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Kate Waller (2016), Chính phủ Mỹ (2017). Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn 9 Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017). Trường Đại họcTr ầKinhn Minh Thư, tế Bùi VănHuế Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức 10 Kỹ năng làm việc độc lập (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Linda Harris (2017). Nguyễn Hùng Cường (2014), Lê Thúy 11 Kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả An (2017), Quy chế tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012). C THÁI ĐỘ/TỐ CHẤT SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Lê Kim Long, Phạm 12 Sáng tạo và liên tục cải tiến Minh Trí (2012), chính phủ Mỹ (2017), Linda Harris (2017). Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn 13 Tinh thần làm việc cao dưới áp lực Dự (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Kate Waller (2016). Nguyễn Hùng Cường (2014), Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ 14 Hòa đồng với mọi người chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Kate Waller (2016), Linda Harris (2017). Nguyễn Hùng Cường (2014), Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang Trung thực trong công việc và với cấp 15 (2018), Trần Minh Thư, Bùi Văn Dự trên (2013), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ chức (2017), Linda Harris (2017). Nguyễn Hùng Cường (2014), Huỳnh Trường Huy và Chung Văn Giang (2018), Lê Thúy An (2017), Quy chế tổ 16 Thích nghi với sự thay đổi chức (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Kate Waller (2016), Chính phủ Mỹ (2017). Nguyễn Hùng Cường (2014), Trần Trường Đại họcMinh Kinh Thư, Bùi Văntế DHuếự (2013), Lê Thúy 17 Ý chí cầu tiến An (2017), Lê Kim Long, Phạm Minh Trí (2012), Kate Waller (2016). (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Chi tiết phần mô tả mức độ của từng tiêu chí, tác giả để ở phần Phục lục 01. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.6.2. Quy trình đánh giá Tác giả sử dụng phương pháp định lượng để tiến hành nghiên cứu đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Mục đích là nhằm lượng hóa chính xác, cụ thể các yếu tố mà năng lực nhân viên hiện tại có. Mô hình này sẽ được thực hiện theo các bước sau: Hình 1.3: Quy trình đánh giá năng lực nhân viên tại các phòng ban của Công ty Cổ phần Dệt May Huế Bước 1: Xác định tiêu chí, yêu cầu đánh giá năng lực theo mô hình ASK tại các phòng ban của Công ty Cổ Phần Dệt May Huế Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với việc đánh giá năng lực nhân viên Bước 3: Đánh giá chung về năng lực nhân viên, căn cứ điểm số trung bình các yêu cầu và trọng số của yêu cầu đó Bước 4: Xếp lọai nhân viên: Xuất sắc, Khá, Trung Bình, Yếu, Kém. (Nguồn: Tác giả đề xuất) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 2.1.1. Giới thiệu Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước, Phường Thủy Dương, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Điện thoại: (84).234.3864337 – (84).234.3864957 Fax: (84).0234.3864338 Website: huegatex.com.vn Công ty Cổ phần Dệt May Huế là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Ngày 26/03/1988 dây chuyền kéo sợi đầu tiên khánh thành và đưa vào hoạt động đây là dấu mốc lịch sử của Nhà máy Sợi Huế và ngày nay trở thành truyền thống của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Tháng 4/1994 Nhà máy Sợi tiếp nhận Nhà máy Dệt Thừa Thiên Huế và chuyển đổi tổ chức của Nhà máy Sợi Huế thành Công ty Dệt Huế theo quyết định số 140/ QĐ- TCLĐ. Tháng 5/2000 do yêu cầu hoạt động sản xuất Công ty Dệt Huế được đổi tên thành Công ty Dệt May Huế theo Quyết định số 29/QĐ-HĐQT ngày 18/8/2000 của Công ty Dệt May Việt Nam. Tháng 4/2002 Công ty Dệt May Huế tiếp nhận và sát nhập May xuất khẩu Thừa Thiên Huế chuyển giao và thành lập thêm 1 đơn vị thành viên là nhà máy May II. ThángTrường 11/2005 đến Đạinay do nhu học cầu đổ i Kinh mới và phát tếtriển Huếcủa doanh nghiệp, Công ty Cổ Phần Dệt May Huế thực hiện phương án cổ phần hóa, công ty chuyển tên thành Công ty Cổ phần Dệt May Huế theo quyết định số 169/2004/QĐ-BCN. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dệt May Huế  Chức năng Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhận gia công hàng dệt may cho các công ty trong và ngoài nước.  Nhiệm vụ Là Công ty sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp. Hạch toán kinh tế độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân. Đảm bảo và phát triển nguồn vốn được huy động từ các cổ đông và các tổ chức kinh tế phát triển. Thực hiện các nghĩa vụ chính sách kinh tế pháp luật của nhà nước. Thực hiện phân phối lao động trên cơ sở sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo việc làm, chăm lo đời sống cho các công nhân viên. 2.1.3. Tình hình công nghệ Nhà máy Sợi: Được trang bị đồng bộ 04 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ. Nhật Bản với hơn 64.000 cọc sợi, sản lượng hằng năm trên 13.500 tấn sợi, trong đó chủ yếu là các loại sợi PeCo, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chi số từ Ne 16 đến Ne 60. Nhà máy Dệt Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn toàn nhập khấu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan với sản lượng vải dệt kim hằng năm là 1.500 tấn. Nhà máy May: Với 05 nhà máy May trực thuộc công ty và 86 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo – Shirt, áo Jacket, quần Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hằng năm của nhà máy đạt hơn 20 triệu sản phẩm. Xí nghiệp Cơ Điện: Chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6 KV, gia công cơ khí; sửa chửa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên. Sản phẩm của công hiện nay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài Loan, Hàn Quốc (đối với hàng may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai Cập, Bồ Đào Nha (đối với sản phẩTrườngm sợi) và được bán Đại rộng rãi trênhọc thị trư Kinhờng nội địa. tếSản phHuếẩm công ty nhiều năm được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao, giải thưởng Sao Vàng Đất Việt và các giải thưởng khác. Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015. Bên cạnh đó, Công ty cũng đang được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Hansae, Li & Fung, JC Penny, Kohl’s, Valley View, Regatta có chứng nhận của tổ chức WRAP và chương trình hợp tác chống khủng bố của Hải Quan Hoa Kỳ và Hiệp hội thương mại (CT-PAT). Huegatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh, gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi.  Tầm nhìn Công ty Trở thành một trong những Trung tâm Dệt May của Khu vực miền Trung và của cả nước, có thiết bị hiện đại, môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu trong ngành Dệt May Việt Nam.  Phương châm của Công ty - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại. - Mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng. - Người lao động được quyền phần đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.  Triết lý kinh doanh - Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược - Làm đúng ngay từ đầu - Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ, trách nhiệm xã hội. - An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế.  Slogan Thịnh vượng của khách hàng - Phồn Vinh Công ty- Hài hòa lợi ích. 2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tố chức bộ máy quản lý BTrườngộ máy quản lý Công Đại ty đượ c họctổ chức theo Kinh kiểu trực tuytếến chHuếức năng là người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến. SVTH: Nguyễn Thị Thu Thủy 47