›

Khóa luận Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế

pdf 85 trang thiennha21 22/04/2022 5350
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_nang_luc_canh_tranh_cua_cong_ty_co_phan_v.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Thái Thị Hoài Nhi TS. Hồ Thị Hương Lan Lớp: K51E - QTKD MSV: 17K4021178 Niên khóa 2017-2021
  2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy, Cô Trường đại học Kinh tế- Đại học Huế đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích hỗ trợ cho bài báo cáo. Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hồ Thị Hương Lan đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn, định hướng cho tôi trong quá trình thực tập. Tiếp đến, tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn bộ Ban lãnh đạo, quý Anh/ Chị nhân viên trong Công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế đã tạo nhiều điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình tôi thực tập tại công ty đã tạo nhiều điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình giúp em có nhiều kiến thức bổ ích để hoàn thiện bài báo cáo này. Và cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè những người đã luôn bên cạnh sẻ chia, động viên, giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt được kỳ thực tập của mình một cách tốt nhất có thể. Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên trong quá trình thực hiện bài báo cáo không tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài báo cáo thêm phần hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2021 Sinh viên thực hiện Thái Thị Hoài Nhi SVTH: Thái Thị Hoài Nhi i
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan MỤC LỤC MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 2 4.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 3 5. Bố cục 3 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN LIÊN QUAN ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4 1.1. Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh 4 1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 5 1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh 6 1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia 6 1.1.3.2. Năng lực cạnh tranh cấp ngành 7 1.1.3.3. Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp 8 1.1.3.4.Năng lực cạnh tranh sản phẩm, hàng hóa 9 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh 9 1.1.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi ii
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 1.1.5.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 12 1.1.5.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 14 1.1.6. Khung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19 1.1.6.1. Lý thuyết mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter 20 1.1.6.2. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh thông qua ma trận SWOT 22 1.1.7. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23 1.1.7.1. Danh tiếng và thương hiệu 23 1.1.7.2. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường 24 1.1.7.3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh 24 1.1.7.4. Các tiêu chí khác 25 1.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số đơn vị điển hình 26 1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Telecom- Chi nhánh Quảng Bình 27 1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Bình 28 1.2.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của Viettel Quảng Trị 29 1.2.4. Bài học vận dụng cho FPT Telecom - Chi nhánh Huế 30 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ 31 2.1. Tổng quan về đơn vị nghiên cứu 31 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 31 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 33 2.1.3. Các yếu tố nguồn lực của công ty 36 2.1.3.1. Tình hình lao động 36 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi iii
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 2.1.3.2. Tình hình vốn kinh doanh 38 2.1.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật 39 2.1.4. Các sản phẩm kinh doanh của công ty 40 2.1.5. Thị trường FPT 40 2.1.6. Kết quả kinh doanh 41 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh Huế 43 2.2.1. Áp lực cạnh tranh trong ngành 43 2.2.2. Áp lực từ nhà cung ứng 51 2.2.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế 53 2.2.4. Áp lực từ khách hàng 53 2.2.5. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 58 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh huế thông qua ma trận SWOT 60 2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh Huế 62 2.4.1. Những ưu điểm 62 2.4.2. Những hạn chế bất cập 64 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT- CHI NHÁNH HUẾ 66 3.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế giai đoạn 2021-2025 66 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế 67 3.2.1. Giải pháp từ nội lực Công ty Cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế 67 3.2.2. Giải pháp về kinh doanh và chăm sóc khách hàng 69 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi iv
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 3.2.3. Giải pháp khác 70 PHẦN 3: KẾT LUẬN 72 3.1. Kết luận 72 3.2. Hạn chế của đề tài 74 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi v
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ADSL Asynmetric digital subscriber line ( đường dây thuê bao số bất đối xứng) CBNV Cán bộ nhân viên FTTH Mạng viễn thông băng rộng cáp quang KH Khách hàng NV Nhân viên NLCT Năng lực cạnh tranh TT Huế Thừa Thiên Huế Viettel Tập đoàn Viễn thông quân đội VNPT Vietnam Posts and Telecommunications Group CPVT Cổ phần viễn thông DNVT Doanh nghiệp viễn thông KH - CN Khoa học - công nghệ SVTH: Thái Thị Hoài Nhi vi
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ma trận SWOT 23 Bảng 2.1 :Các chi nhánh của FPT Telecom miền trung 32 Bảng 2.2 : Tình hình lao động của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018-202036 Bảng 2.3: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 – 2020 38 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 - 2020 41 Bảng 2.5: So sánh quy mô và trình độ lao động của các doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực viễn thông tại Huế năm 2019 43 Bảng 2.6: Các sản phẩm chủ lực và khu vực hạ tầng của các doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực viễn thông tại Huế 44 Bảng 2.7: Điểm mạnh, điểm yếu của FPT Telecom với VNPT 48 Bảng 2.8: Điểm mạnh, điểm yếu của FPT Telecom với Viettel 49 Bảng 2.9: Các nhà cung ứng lớn của FPT Telecom 52 Bảng 2.10 : Tình hình khách hàng của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 - 2020 54 Bảng 2.11: Tình hình bán hàng của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 - 2020 55 Bảng 2.12: Biến động khách hàng của Công ty CPVT FPT- Chi nhánh Huế giai đoạn 2018-2020 56 Bảng 2.13: Các đối thủ tiềm ẩn trên thị trường ngành viễn thông 58 Bảng 2.14: Ma trận SWOT 60 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi vii
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 10 Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 20 Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần viễn thông FPT 32 Hình 2.2: Logo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT 47 Hình 2.3: Logo Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel 49 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom chi nhánh Huế 34 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi viii
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới( WTO) vào năm 2007 là một bước ngoặt lớn, dấu mốc ghi nhận sự chuyển mình, hội nhập của kinh tế Việt Nam với các khu vực trên thế giới. Việc gia nhập WTO sẽ tạo ra các giá trị không chỉ về mặt hình ảnh, mà còn trong bản thân nội tại nền kinh tế đang khao khát chuyển biến để phù hợp với sự vận động chung của nền kinh tế thế giới, thu hẹp khoảng cách giữa một nước đang phát triển như Việt Nam với các nước tiên tiến đã phát triển. Hiện nay, các nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang không ngừng chạy đua trong cuộc cách mạng công nghệ số. Và có thể nói lĩnh vực viễn thông là một nhân tố vô cùng quan trọng trong công cuộc phát triển công nghệ số và hội nhập kinh tế. Viễn thông là một trong những lĩnh vực phát triễn nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin hiện đại. Tại thị trường Việt Nam, sự bùng nổ công nghệ thông tin và xu hướng hội nhập hiện nay đã khiến viễn thông trở thành ngành kinh doanh hấp dẫn và phát triển với tốc độ khá nhanh. Trước sự phát triển của thị trường mạng viễn thông như hiện nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng hơn nữa nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh khác. Mặc dù gia nhập vào thị trường sau VNPT thế nhưng FPT Telecom đã thể hiện là một đơn vị cung cấp viễn thông uy tín, luôn cải thiện và nâng cao chất lượng lên hàng đầu. Trong suốt quá trình hoạt động, FPT Telecom luôn nỗ lực với mục tiêu cao nhất là mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua những dịch vụ, sản phẩm và giải pháp công nghệ tối ưu nhất. Đồng thời, FPT Telecom không ngừng nghiên cứu và tiên phong trong các xu hướng công nghệ mới để có thể đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị và xây dựng chiến lược cạnh tranh đúng đắn hơn trong thời gian tới, việc xem xét lại vị thế cạnh tranh của FPT là vô cùng cần thiết. Xuất phát từ những vấn đề đó, tôi xin chọn đề tài “ Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh Huế” làm khóa luận tốt nghiệp. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 1
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế. - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: NLCT của Công ty cổ phần viễn thông FPT- Chi nhánh Huế. - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi về nội dung: NLCT được tiếp cận mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter trong đánh giá NLCT. + Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực tiễn tại Công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế. + Phạm vi về thời gian: 2018-2021 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp + Nghiên cứu các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh . Tìm hiểu và thu thập các thông tin qua trang web, tạp chí khoa học, internet Ngoài ra khóa luận còn sử dụng số liệu từ các bài luận văn và các công trình nghiên cứu của nhiều tác giả về lĩnh vực mà đề tài quan tâm. + Nguồn nội bộ: Tài liệu thu thập được từ Công ty cổ phần viễn thông FPT - Chi nhánh Huế bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động, nguồn vốn, tình hình biến động khách hàng, của công ty giai đoạn 2018-2020. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 2
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan + Nguồn thông tin về các loại hình dịch vụ cùng một số thông tin cần thiết khác tổng hợp từ Website chính thức của Công ty cổ phần viễn thông FPT. 4.2. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu - Phương pháp thống kê: Trên cơ sở những số liệu đã được thu thập và các nguồn tài liệu đã được tổng hợp với việc vận dụng các phương pháp phân tích thống kê để đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty. -Phương pháp so sánh: Xác định mức độ tăng giảm và mối tương quan của các chỉ tiêu kế hoạch qua các năm, phân tích số tuyệt đối, tương đối, bình quân để phân tích, tính toán các chỉ tiêu và đánh giá sự biến động của các chỉ tiêu nghiên cứu qua các năm. - Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia: tham khảo ý kiến của giám đốc chi nhánh, trưởng phòng các bộ phận được vận dụng để xây dựng, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. - Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Được vận dụng để phân tích các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, hình thành phương án chiến lược kinh doanh, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 5. Bố cục Ngoài phần mở đầu và kết luận phần nội dung nghiên cứu gồm có 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh. Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh Huế. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giai đoạn 2021-2025. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 3
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN LIÊN QUAN ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, với đề tài nghiên cứu này sẽ đề cập khái niệm cạnh tranh trong khuôn khổ nền kinh tế. Trong nền kinh tế, cạnh tranh là yếu tố luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường, tùy từng cách hiểu và cách tiếp cạnh mà có nhiều quan điểm về cạnh tranh. Theo Các Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” (1). Theo Michael Porter (1980) thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.” (2). Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động ganh đua hoặc tranh giành ít nhất giữa hai đối thủ nhằm có được những nguồn lực hoặc ưu thế về sản phẩm hoặc khách hàng về phía mình, đạt được lợi ích tối đa” (3). Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 4
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” (4). Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý về thể chế, về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” (5). Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng ngành. Với các cách tiếp cận khác thì cạnh tranh được định nghĩa như sau: Cạnh tranh là sự tranh đua, sự phấn đấu, vươn lên không ngừng giữa các doanh nghiệp trên cùng một thị trường bằng các biện pháp khác nhau nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường để đạt được mục đích kinh doanh cụ thể như thị phần, doanh số, lợi nhuận, danh tiếng 1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế thị trường ngày nay. Hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh, có thể dẫn ra một số quan điểm như sau: Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 5
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác” (6). Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đã chọn định nghĩa về năng lực cạnh tranh cố gắng kết hợp cả doanh nghiệp, ngành, quốc gia: “Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” (7). Ở Việt Nam, theo ý kiến của một số chuyên gia, năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn hơn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ” (3). Như vậy, có thể hiểu năng lực cạnh tranh như sau: Năng lực cạnh tranh là sự thể hiện thực lực và lợi thế của chủ thể kinh tế nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, đạt được lợi ích lâu dài, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh Khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh, người ta thường xem xét, phân biệt năng lực cạnh tranh theo bốn cấp độ: Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm. 1.1.3.1. Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia Năng lực cạnh tranh ở cấp độ quốc gia thường phụ thuộc vào năng suất sử dụng nguồn lực của con người, tài nguyên và vốn của quốc gia đó, nó gắn liền với NLCT của tất cả các chủ thể bên trong nền kinh tế. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 6
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), thì năng lực cạnh tranh quốc gia được hiểu là “sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực của một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (8). Theo báo cáo về NLCT toàn cầu( The Global Competitiveness Report) của diễn đàn kinh tế thế giới( WEF) năm 1997 thì NLCT của một quốc gia là khả năng mà quốc gia đó duy trì và đạt được những tiến bộ trong việc cải thiện mức sống, được phản ánh năng mức tăng GDP trên đầu người (9). “Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu” (Global Competitiveness Report- GCR) do WEF thực hiện và công bố là một trong những báo cáo quốc tế uy tín với lịch sử 40 năm; cung cấp cái nhìn sâu sắc, khá toàn diện phản ánh khả năng cạnh tranh của các nền kinh tế trên thế giới. Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của 141 nền kinh tế, thông qua 103 chỉ số chi tiết thuộc 12 nhóm (trụ cột) vấn đề, gồm: (1) thể chế, (2) cơ sở hạ tầng, (3) ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT), (4) ổn định kinh tế vĩ mô, (5) y tế, (6) kỹ năng, (7) thị trường hàng hóa, (8) thị trường lao động, (9) thị trường tài chính, (10) quy mô thị trường, (11) mức độ phức hợp trong kinh doanh, và (12) năng lực đổi mới, sáng tạo. 1.1.3.2. Năng lực cạnh tranh cấp ngành Theo Franziska Blunck, năng lực cạnh tranh của một ngành là khả năng đạt được những thành tích bền vững của các doanh nghiệp trong ngành so với các đối thủ nước ngoài, mà không nhờ sự bảo hộ hoặc trợ cấp (10). Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của ngành là khả năng của ngành trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Tuy là định nghĩa của cấp ngành, nhưng OECD đã gắn với điều kiện cạnh tranh quốc tế và định nghĩa này rất hợp lý trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 7
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Như vậy, năng lực cạnh tranh ngành là năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn và kết quả là tạo nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị sản xuất. Năng lực cạnh tranh của một ngành thường xuyên vận động chứ không bất biến, cấu trúc của ngành luôn vận động, biến đổi. 1.1.3.3. Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp Ở cấp độ doanh nghiệp, một doanh nghiệp muốn có vị trí vững chắc và thị trường ngày càng mở rộng thì cần có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được biểu hiện ở khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì và mở rộng thị phần, mức doanh lợi, lợi nhuận của doanh nghiệp trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới. Theo Fafchamps cho rằng: “Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng với chi phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao hơn” (8). Theo nhà quản trị Micheal Porter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó. Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao (11). Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra được năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Để đánh giá được năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp, có thể sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động và mô hình lý thuyết để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó giúp doanh nghiệp triển khai các hoạt động đạt được hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hóa trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 8
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 1.1.3.4.Năng lực cạnh tranh sản phẩm, hàng hóa Khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất cung cấp. Vì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là các hàng hóa dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp phải có năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thể hiện năng lực của sản phẩm, dịch vụ đó thay thế một sản phẩm, dịch vụ khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc tính, chất lượng hoặc giá cả sản phẩm, dịch vụ. Sản phẩm được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay sự khác biệt trong bao bì, thương hiệu so với các sản phẩm cùng loại.Tuy nhiên năng lực cạnh tranh của sản phẩm được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm cũng không thể cao. Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm tuy là hai phạm trù khác nhau nhưng lại có quan hệ hữu cơ với nhau. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp tạo ra năng lực cạnh tranh sản phẩm; nhưng năng lực cạnh tranh doanh nghiệp không chỉ do năng lực cạnh tranh sản phẩm quyết định mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Năng lực cạnh tranh sản phẩm là tổng hòa các đặc tính về tiêu dùng và giá trị vượt trội của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trong điều kiện cung vượt cầu. Như vậy, năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Có nghĩa là, những sản phẩm mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn. 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, trước hết cần xác định những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 9
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác lại không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố cần thiết phải có giúp công ty ngày thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh tồn tại trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích như lợi thế về chi phí, mang lại lợi ích vượt xa với các sản phẩm phẩm tranh tranh. Vây có thể thấy, yếu tố này giúp công ty cung cấp giá trị cao cho khách hàng. Từ đó, tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty. Có 4 yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Nâng cao hiệu quả các hoạt động Nâng cao sự Nâng cao chất Lợi thế cạnh đáp ứng khách lượng tranh hàng Cải tiến, đổi mới Hình 1.1: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ( Nguồn: (12)) Về hiệu quả: Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa các hệ thống đầu vào thành đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như là lao động, vốn, đất đai, quản trị và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Cách đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 10
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan đầu ra cho các đầu vào. Một công ty càng hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định. Về chất lượng: Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng như thiết kế và làm tốt điều đó, ngoài ra chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm bị khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng đủ tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa khuyết tật sẽ làm cho năng xuất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để cho công ty đòi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí. Về cải tiến: Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị,cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Cải tiến có lẽ là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh. Về dài hạn cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. Về đáp ứng khách hàng: Một công ty có khả năng đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận gía trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh (19). 1.1.5. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể phân ra làm 2 loại bao gồm các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 11
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 1.1.5.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp  Năng lực tài chính Năng lực tài chính của doanh nghiệp là khả năng đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục đích mà doanh nghiệp đã đề ra. Như vậy, năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, khả năng quản lý tài chính. Vốn là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần có trước tiên trong quá trình thành lập và tổ chức sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn chắc chắn huy động được vốn trong những trường hợp cần thiết. Muốn có nguồn vốn đảm bảo thì cần đa dạng hóa nguồn cung vốn, mặt khác việc đa dạng hóa nguồn vốn cũng giúp giảm phần nào rủi ro cho doanh nghiệp. Một điều quan trọng không kém là việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn. Muốn sử dụng tốt, trước tiên phải biết lựa chọn kênh huy động vốn phù hợp, chuẩn bị tâm lý huy động vốn, lên sẵn kế hoạch sử dụng vốn. Rất nhiều doanh nghiệp vì không hạch toán các chi phí rõ ràng, không có kế hoạch chủ động sử dụng vốn từ đầu nên nguồn vốn lớn huy động được không phát huy hết hiệu quả. Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp nhất thiết phải quan tâm đến việc huy động vốn và hiệu quả sử dụng vốn. Như vậy, để nâng cao năng lực tài chính, công ty cần phải củng cố và phát triển nguồn vốn, đa dạng nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn.  Nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn lực quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đây là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi nguồn nhân lực chất lượng cao góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp. Tiêu chí nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể được phản ánh thông qua: SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 12
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan - Số lao động: Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động về mặt số lượng, ngành nghề, giới tính, lứa tuổi đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. - Chất lượng lao động: Chất lượng lao động được biểu hiện thông qua trình độ học vấn, tỷ lệ lao động lành nghề, chuyên gia, quản lý, kỹ thuật viên. Doanh nghiệp cần có các biện pháp quản lý số lao động, chất lượng lao động cũng như quản lý và sử dụng thời gian lao động hợp lý vì trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế như hiện nay, phát triển nguồn nhân lực sẽ là nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động, nâng cao tay nghề của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý và cải tiến kỹ thuật.  Trình độ công nghệ sản xuất Công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng và nguyên liệu, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế quan trọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Công nghệ còn tác động tới tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp.Công nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để có công nghệ phù hợp, doanh nghiệp cần có thông tin về công nghệ, chuyển giao công nghệ, tăng cường nghiên cứu cải tiến công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, đầu tư đổi mới công nghệ. Đồng thời, doanh nghiệp cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề để sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện đại. Để đánh giá năng lực công nghệ kỹ thuật có thể dựa vào các đặc tính như sau: - Tính hiện đại: Biểu hiện ở các thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị. - Tính đồng bộ: là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa công nghệ, thiết bị với phương pháp sản xuất, chất lượng và độ phức tạp của sản phẩm. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 13
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan - Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị công nghệ sẵn có để phục vụ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tính đổi mới: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, máy móc thiết bị phải thích ứng được với yêu cầu, nhiệm vụ của từng giai đoạn, từng phương án. Nếu máy móc, thiết bị công nghệ không được sử dụng linh hoạt và chậm đầu tư đổi mới thì sẽ không đảm bảo được năng lực cạnh tranh cho DN.  Năng lực marketing Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược marketing và triển khai các chương trình marketing hỗn hợp, là khả năng quảng bá và phát triển thương hiệu. Việc xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là một vấn đề tối quan trọng. Bên cạnh đó, chính sách khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và hậu mãi đóng vai trò quan trọng đến việc thu hút và xây dựng đội ngũ khách hàng truyền thống. Năng lực marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.5.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp  Môi trường vĩ mô Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng đều chịu sự ảnh hưởng từ môi trường xung quanh và chịu sự tác động từ chính bản thân doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường đó là tổng thể các yếu tố cơ bản: môi trường chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế, môi trường văn hóa - xã hội, môi trường công nghệ. - Môi trường chính trị - pháp luật: Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay nước ngoài. Yếu tố chính trị có tác động rất lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 14
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu chịu ảnh hưởng của quan hệ các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế phải quan tâm đến sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt này có thể làm tăng hoặc giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong một môi trường chính trị - luật pháp nhất định, doanh nghiệp cần nắm được các cơ hội và thách thức với mình để phát huy tốt nhất nguồn lực bên trong nhằm đạt mục tiêu đề ra một cách hiệu quả. - Môi trường kinh tế: Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường kinh tế như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của môi trường kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức đối với doanh nghiệp. Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu của người dân tăng lên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có cơ hội để thõa mãn những nhu cầu đó nhiều hơn và hệ quả tất yếu là doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn và phát triển. Đồng thời với đó là tốc độ tích luỹ vốn đầu tư trong nền kinh tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư cũng sẽ tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thị trường mở rộng chính là cơ hội tốt cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường, nhưng cũng là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, chiến lược hợp lý. Và ngược lại, khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, tâm lý người tiêu dùng hoang mang, sức mua giảm sút, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, giành giật khách hàng, lúc này doanh nghiệp phải có chiến lược phù hợp để đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt hơn trên thị trường. - Môi trường văn hóa - xã hội: Mọi doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường văn hóa – xã hội nhất định và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Đó là lối sống, phong tục, tập quán, thái độ tiêu dùng, trình độ dân trí, tôn giáo, thẩm mỹ Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm, SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 15
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan dịch vụ, đó là những yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, muốn tồn tại được trên thị trường, doanh nghiệp không thể đi ngược lại những yếu tố đó. Môi trường văn hóa – xã hội với những đặc điểm riêng biệt của nó sẽ điều chỉnh và tạo ra thời cơ cho tất cả các doanh nghiệp cùng kinh doanh. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp nào tận dụng được hiệu quả nhất các thời cơ có, nắm bắt kịp thời các nhân tố nhạy cảm của môi trường. - Môi trường công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ và kỹ thuật mà mình sử dụng có lạc hậu hay không. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm.Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ. Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những người mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây. Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Mặt khác, công nghệ tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả. Nhất là trong thời đại ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công cũng cần có hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 16
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan tin một cách chính xác, đầy đủ, nhanh chóng, hiệu quả về thị trường và đối thủ cạnh tranh.  Môi trường ngành Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp. - Nhà cung ứng: Doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào hay còn gọi là nhà cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bởi sản xuất bất kỳ một sản phẩm nào đều cần tới các yếu tố đầu vào. Nhà cung ứng có thể làm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong một số trường hợp như: chỉ có một số ít nhà cung cấp, khi không có sẵn sản phẩm thay thế, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, việc thay đổi nhà cung cấp dẫn đến chi phí lớn các nhà cung cấp thường tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc làm giảm chất lượng hàng hoá cung ứng. Cả hai sự đe dọa này đều có nguy cơ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp bởi tăng giá và giảm chất lượng hàng hoá đều gặp phải những phản ứng bất lợi từ phía khách hàng. Như vậy, có được nhà cung cấp uy tín, đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào với giá cả hợp lý và chất lượng tương xứng sẽ là một trong những yếu tố duy trì năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược của các doanh nghiệp là liên doanh, liên kết chia sẻ quyền lợi, xây dựng mối quan hệ lâu dài thân thiện với các nhà cung cấp. - Khách hàng: Người mua là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu và khả năng thanh toán về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp. Ngày nay với nền kinh tế mở, sự xuất hiện của các nhà cung cấp ngày càng nhiều, các nhà cung cấp phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để giữ khách hàng cho mình, như vậy khách hàng sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 17
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Với xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng, khách hàng đòi hỏi ngày càng cao không chỉ về chất lượng, giá cả, sự tiện lợi mà cả về thái độ và phong cách phục vụ. Khách hàng có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp bằng việc bắt ép giảm giá, đòi hỏi chất lượng tốt hơn khiến doanh nghiệp đầu tư nhiều chi phí hơn cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, điều này tất yếu dẫn đến giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, từ đó giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhóm khách hàng thường gây áp lực là những nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Điều này sẽ dẫn đến thị phần của doanh nghiệp giảm chứng tỏ sự giảm sút năng lực cạnh tranh. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự cạnh tranh nội bộ ngành: Cạnh tranh nội bộ là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho các doanh nghiệp. Nếu sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành yếu, các doanh nghiệp có cơ hội nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt thì sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt về giá, nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành chịu tác động tổng hợp của 3 yếu tố cấu thành: Cơ cấu ngành, mức độ cầu và những trở ngại ra khỏi ngành. - Các đối thủ tiềm năng: Các đối thủ tiềm năng có thể là những doanh nghiệp sẽ hoặc mới tham gia vào ngành, chọn mặt hàng của doanh nghiệp là mặt hàng kinh doanh hoặc là những doanh nghiệp muốn đa dạng hoá hoạt động thông qua việc xâm nhập vào thị trường của doanh nghiệp. Các đối thủ mới sẽ mang đến năng lực sản xuất mới với những chính sách hấp dẫn khách hàng hiệu quả, có thể tạo ra sự chuyển hướng tiêu dùng của khách hàng từ tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ mới. Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ tiềm năng, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Do đó, áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ tiềm năng sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp luôn hướng tới sự hoàn thiện sản phẩm của mình, cung cấp tới khách hàng những sản phẩm hoàn chỉnh nhất, giá cả hợp lý nhất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 18
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan nghiệp cần tự tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu thụ. - Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mang lại cho khách hàng tính năng và lợi ích tiêu dùng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp hoặc cao hơn. Cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế là loại hình cạnh tranh gián tiếp. Một công cụ cạnh tranh đắc lực của sản phẩm thay thế là giá cả. Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của công nghệ mới, giá rẻ hơn nên khi sản phẩm của doanh nghiệp và sản phẩm thay thế có cùng các yếu tố như nhau về chất lượng, mẫu mã, sự thuận tiện thì các sản phẩm thay thế có giá càng rẻ sẽ càng hấp dẫn khách hàng hơn, làm thu hẹp thị trường doanh nghiệp, hạn chế mức lợi nhuận dẫn đến giảm bớt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.6. Khung phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay, có nhiều lý thuyết được áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của DN, từ việc phân tích lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho DN. Các mô hình được sử dụng nhiều nhất, phổ biến nhất để phân tích năng lực cạnh tranh của DN là ma trận SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter. Tuy nhiên tùy thuộc vào từng hoàn cảnh, lĩnh vực cụ thể mà các DN có thể lựa chọn mô hình phân tích năng lực cạnh tranh khác nhau sao cho có hiệu quả nhất, phù hợp nhất. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 19
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 1.1.6.1. Lý thuyết mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: (13))  Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng, quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, với doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm thay thế không có sẵn thì người mua không có sự lựa chọn nào khác ngoài những sản phẩm của người cung ứng. Trong trường hợp này, áp lực của nhà cung ứng sẽ tăng lên. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 20
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan  Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng. Áp lực của người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.  Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: sức hấp dẫn của ngành thể hiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành, thứ hai là những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn. Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, sự gia tăng năng lực sản xuất của một ngành sẽ làm gia tăng áp lực cạnh tranh, làm cho giá cả có thể giảm xuống, chi phí có thể tăng lên, dẫn đến suy giảm lợi nhuận. Do vậy, khả năng nhập cuộc của các doanh nghiệp mới là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.  Áp lực từ sản phẩm thay thế Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thõa mản nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, và sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khi cung cấp trên thị trường. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành do chúng tạo ra một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.  Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 21
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan tranh. Sự cạnh tranh của những đối thủ hiện tại thể hiện sự ganh đua về vị trí cạnh tranh trong ngành với các công cụ cạnh tranh chủ yếu như giá, chất lượng, sự cải tiến, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. 1.1.6.2. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh thông qua ma trận SWOT Mô hình SWOT là mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và đánh giá, dự báo những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: • Điểm mạnh: là những lợi thế của DN, những ưu thế mà doanh nghiệp hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Xác định điểm mạnh nhằm giúp DN phát huy thế mạnh của mình. • Điểm yếu: là những hạn chế của doanh nghiệp, những lỗ hổng, thiếu sót mà DN mắc phải, là những điều thua kém đối thủ. Xác định điểm yếu giúp DN tìm cách khắc phục, giải pháp để cải thiện tình hình. • Cơ hội: chính là những điều mà thị trường mang lại cho tất cả các DN. Chính vì vậy vấn đề quan trọng là DN phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, đi đầu so với đối thủ và có tầm nhìn chiến lược lâu dài. • Thách thức: là những trở ngại, những mối lo ngại cho DN. Thấy được những thách thức của thị trường, DN cần phải có chiến lược hợp lý để vượt qua những thách thức ấy, biến thách thức thành cơ hội, triển vọng cho mình. Sau khi liệt kê được tất cả các yếu tố trên bắt đầu hình thành các nhóm chiến lược: SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 22
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Bảng 1.1: Ma trận SWOT Điểm mạnh(S) Điểm yếu(W) Cơ hội (O) (S.O): Tận dụng những cơ (W.O): Hạn chế một cách hội mà thị trường mang lại thấp nhất những yếu điểm nhằm phát huy một cách tối của mình nhờ các cơ hội đa hiệu quả điểm mạnh của thị trường. DN. Thách thức(T) (S.T): Dựa vào ưu thế của (WT): Hạn chế một cách DN vượt qua những thách tối đa yếu điểm nhằm tránh thức, đe dọa của thị trường. các thách thức, đe dọa. 1.1.7. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xem xét, nghiên cứu và phân tích cụ thể tình hình thực tế mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ còn có thể sử dụng các tiêu chí khác mà phạm vi nghiên cứu chưa thể bao quát đầy đủ. Dưới đây là một số yếu tố chủ yếu thường được xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. 1.1.7.1. Danh tiếng và thương hiệu Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa doanh nghiệp. Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Đây là một yếu tố có tính chất tổng hợp, là kết quả của nhiều yếu tố cấu thành. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp không phải là kết quả có được một sớm một chiều mà được hình thành thông qua một quá trình lâu dài, phức tạp. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 23
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, khó đánh giá, nhưng được cho là có giá trị gấp nhiều lần so với khối tài sản hữu hình của doanh nghiệp. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp có thể phát triển, duy trì thành công thương hiệu của mình. Vì lẽ đó, chi phí cho hoạt động phát triển thương hiệu của doanh nghiệp, mức độ nổi tiếng của sản phẩm của doanh nghiệp, sự phổ dụng, mức độ ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm cũng vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, đây cũng là một điều kiện tiền đề cho việc đưa ra sản phẩm mới, hay phát triển thị trường mới được thuận lợi, dễ dàng hơn so với đối thủ. Với điều kiện kinh doanh hiện tại như ngày nay, việc xây dựng, duy trì và phát huy danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp cũng được coi là một trong những nhiệm vụ sống còn, cần không ít những mảng, miếng phù hợp với chi phí không hề nhỏ. 1.1.7.2. Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Thị phần là thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn càng chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh cao nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiếm lĩnh thị trường. Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Như vậy, ta thấy rằng thị phần là một tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.7.3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh - Năng suất lao động của doanh nghiệp SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 24
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố: con người, công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp Năng suất của máy móc, thiết bị, công nghệ được đo bằng lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động của một doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao bấy nhiêu với các doanh nghiệp cùng loại. Có năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí. Vì vậy, năng suất là tiêu chí quan trọng để xem xét, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm lại là yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp kinh doanh 10 mặt hàng đều không có năng lực cạnh tranh thì chắc chắn doanh nghiệp đó không thể có năng lực cạnh tranh. Tiêu chí chất lượng sản phẩm được chia thành 4 nhóm chỉ tiêu là: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, nhóm an toàn – vệ sinh, nhóm kỹ thuật và nhóm kinh tế. Doanh nghiệp nào có cùng sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất. 1.1.7.4. Các tiêu chí khác Ngoài các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã liệt kê ở trên đây, có thể kể đến một số yếu tố khác cũng thường được dùng khi đánh giá như chất lượng sản phẩm, chi phí sử dụng sản phẩm, dịch vụ sau khi bán Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng của năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp nào có cùng sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất Khi chất lượng cuộc sống ngày càng tăng thì người ta càng có xu hướng lựa chọn hàng hoá đẹp, tốt, có chất lượng cao hơn là chọn hàng hoá có giá rẻ. Tuỳ theo mặt hàng mà tiêu chí chất lượng có thể thay đổi. Đối với hàng tiêu dùng, thì những hàng hoá có kiểu dáng hiện đại, màu sắc phù hợp với thị hiếu, chất lượng tốt SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 25
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan sẽ thu hút khách hàng và được lựa chọn. Đối với mặt hàng thiết bị máy móc, tiêu dùng dài ngày thì sự ưu việt của các tính năng, độ tin cậy cao, tiện nghi sử dụng là những yếu tố quyết định. Giá bán sản phẩm, dịch vụ cũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp biết hoạt động, biết tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, giảm thiểu chi phí, do vậy giá bán sản phẩm, dịch vụ hạ mà vẫn có lãi. Ngược lại, cũng trong điều kiện như vậy nếu doanh nghiệp tổ chức hoạt động không tốt, giá bán sản phẩm, dịch vụ cao sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán hàng cũng là một yếu tố quan trọng để doanh nghiệp, ngành nâng cao sức cạnh tranh cho hàng hoá của mình, và cho bản thân doanh nghiệp.Thực tế cho thấy rằng, hàng hoá của hai doanh nghiệp có chất lượng, giá cả tương đương nhau thì khách hàng sẽ chọn hàng được doanh nghiệp phục vụ kỹ thuật hoàn hảo khi bán và sau bán (hậu mãi). Điều này sẽ khiến khách hàng yên tâm, thoải mái hơn, tạo một ấn tượng đẹp nơi khách hàng, đồng thời giúp doanh nghiệp mau chóng phát hiện ra những thiếu sót, nhược điểm của sản phẩm và đòi hỏi mong muốn của khách hàng Từ đó, sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số đơn vị điển hình Viễn thông là một ngành kinh tế kỹ thuật, hạ tầng cơ sở, đóng vai trò vừa là dịch vụ liên lạc, vừa là phương tiện, nền tảng để chuyển tải nhiều loại hình dịch vụ khác về thông tin truyền thông. Đây là một ngành đặc biệt quan trọng trong ngành kinh tế, liên quan đến tất cả các ngành trong quá trình sản xuất, thương mại và đầu tư , cũng như liên quan đến đời sống nhân dân và giữ vững quốc phòng. Dịch vụ viễn thông công ích là những dịch vụ viễn thông thiết yếu đối với xã hội, được Nhà nước đảm bảo cung cấp theo chất lượng và giá cước do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước quy định. Ngày 19/11/1997, internet ở Việt Nam được đưa vào sử dụng, sau hơn 20 năm hoạt động , Việt Nam luôn được thế giới đánh giá là một trong những quốc gia có số người sử dụng internet tăng nhanh nhất hàng năm. Theo báo cáo của bộ Thông tin và SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 26
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Truyền thông (2017), Việt Nam đã có 64 triệu người dùng internet, chiếm 67% dân số cả nước. Với con số này, Việt Nam là quốc gia có lượng người dùng internet cao thứ 12 thế giới và đứng thứ 6 trong tổng số 36 quốc gia trên vùng lãnh thổ. Theo Cục viễn thông (2018) , tình hình phát triển của internet băng rộng cố định 5 tháng đầu năm 2018 vẫn tăng trưởng mạnh. Thị trường internet cáp quang càng trở nên náo nhiệt trước sự cạnh tranh của các nhà mạng lớn: VNPT, Viettel, FPT. Trong số 6.409.002 thuê bao cáp quang FTTH trong năm 2017 ở Việt Nam, VNPT dẫn đầu thị trường với 44,77% thị phần , Viettel chiếm 35,69% thị phần, FPT chiếm 19,18% và các nhà mạng khác chiếm 0,36% còn lại. Những con số trên cho thấy thị trường FTTH ở Việt Nam rất hấp dẫn và đầy hứa hẹn nhưng chính vì sự đầy hấp dẫn này nên cuộc chiến giành khách hàng của các nhà mạng càng quyết liệt và chưa có điểm ngừng. 1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Telecom- Chi nhánh Quảng Bình FPT Quảng Bình được thành lập 05/2012, với lực lượng lao động chính thức chỉ hơn 30 người và đội ngũ cộng tác viên gần 40 người( tính đến 12/2015). Mặc dù ra đời muộn nhưng FPT - chi nhánh Quảng Bình luôn có những chính sách hợp lý, đúng thời điểm để thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ của mình. Số thuê bao sử dụng dịch vụ internet băng rộng dữ liệu tính đến năm 2018 đạt gần 2.300 thuê bao với doanh thu gần 150 triệu/tháng và gần 1.700 thuê bao ADSL với doanh thu hơn 200 triệu/tháng. Đê đạt được những thành công đó FPT Quảng Bình đã đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bằng cách : - Chú trọng công tác tổ chức điều tra, nghiên cứu thị trường và nắm bắt thông tin khách hàng. Nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng đối với từng loại dịch vụ hoặc nhóm dịch vụ tiềm năng của các vùng thị trường, phân loại khách hàng để đưa ra kế hoạch khai thác hợp lý. - Doanh nghiệp triển khai cung cấp dịch vụ viễn thông muộn hơn các đối thủ khác là VNPT, Viettel nên Chi nhánh FPT Quảng Quảng Bình đã chú trọng đến khâu SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 27
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan tổ chức các chương trình truyền thông, quảng cáo nhằm giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ viễn thông đến khách hàng. - Sử dụng đội ngũ nhân viên, cộng tác viên trẻ, nhiệt tình, năng động, có kỹ năng thuyết phục, tư vấn sử dụng dịch vụ cho khách hàng, - FPT tung ra các gói cước gia đình rẻ đã thu hút nhiều khách hàng của VNPT, Viettel Quảng Bình rời mạng để sử dụng dịch vụ của họ. 1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Bình VNPT Quảng Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam, được thành lập 12/2017. Ngay sau khi thành lập, VNPT Quảng Bình đã không ngừng nỗ lực vươn lên: từ việc củng cố bộ máy, nguồn nhân lực đến việc đầu tư trang thiết bị, Đến nay, mạng lưới của VNPT Quảng Bình đã rộng khắp, thị phần các dịch vụ viễn thông so với các đối thủ tiềm ẩn chiếm tỷ trọng cao, đã tạo được chổ đứng vững chắc trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông tại địa bàn Quảng Bình. Có được những kết qủa đó, VNPT Quảng Bình đã tập trung thực hiện một số nội dung: - Điều tra, nghiên cứu thị trường: Nắm bắt rõ đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu các sản phẩm cạnh tranh của các đối thủ để cạnh tranh với các đối thủ đặc biệt quan tâm đến các đối thủ mạnh. - Xây dựng hệ thống kênh bán hàng rộng khắp, trong đó tập trung mạn vào việc sử dụng đội ngũ cộng tác viên bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng qua hình thức bán hàng lưu động với phương châm “ đi từng ngõ, gõ từng nhà”. - Tăng cường công tác làm chất lượng mạng lưới , nâng cao chất lượng dịch đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. - Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp nhiều loại hình dịch vụ viễn thông với nhiều gói cước phù hợp, tùy từng đối tượng khách hàng. - Chú trọng công tác chăm sóc khách hàng nhằm tạo sự thân thiết, gắn kết giữa khách hàng với doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để gia tăng thêm thị phần, tăng doanh thu tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 28
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan - Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, tìm kiếm và đào tạo chuyên gia trong từng lĩnh vực để tham mưu tốt cho Ban Giám đốc đặc biệt trong việc xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh. 1.2.3. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của Viettel Quảng Trị Được thành lập từ năm 2004, lực lượng lao động của Viettel Quảng Trị ban đầu chỉ mới 30 nhân viên quản lý trên toàn tỉnh. So với VNPT Quảng Trị tạo thời điểm đó, số lượng nhân viên của Viettel Quảng Trị chỉ chiếm 10%. Qua 16 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Viettel Quảng Trị đã tạo dựng cho mình con số thị phần các dịch vụ cung cấp khá ấn tượng. Những giải pháp mà Viettel Quảng Trị đã áp dụng để thực hiện được điều đó là: - Với chiến lược tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao hiệu quả lao động, Viettel Quảng Trị đã chú trọng vào việc phát triển đội ngũ cộng tác viên để sử dụng làm kênh phân phối và quan trọng hơn đây là lực lượng lao động với giá nhân công thấp hơn so với nhân viên chính thức. - Đầu tư có trọng điểm, xác định đúng thị trường mục tiêu: Trong khi các đối thủ đang chú trọng vào các thị trường có thu nhập cao thì ngược lại Viettel tập trung vào đối tượng khách hàng có nhu cầu thấp như sinh viên, học sinh, nông dân, công nhân, Xây dựng các chính sách ưu đãi cho các đối tượng này để nhanh chóng chiếm thị phần trước khi đối thủ khác triển khai. - Về nguồn nhân lực: Chú trọng đào tạo phát triển nhân lực, thường xuyên tổ chức đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng cơ chế luân chuyển đổi với các vị trí không đạt chuẩn , không hoàn thành nhiệm vụ kể cả các vị trí lãnh đạo cấp cao. Xây dựng cơ chế tạo động lực chú trọng vào việc thu hút nhân tài tránh chảy máu chất xám. - Tác phong làm việc chuyên nghiệp, giải quyết vấn đề nhanh chóng kịp thời ứng phó với những biến động của thị trường. - Chính sách giá cước linh hoạt cho từng vùng miền, địa bàn nông thôn, thành thị, từng đối tượng khách hàng nhờ đó đã thu hút được sự quan tâm của khách hàng. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 29
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan 1.2.4. Bài học vận dụng cho FPT Telecom - Chi nhánh Huế Qua việc phân tích kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của FPT Telecom- Chi nhánh Quảng Bình, VNPT - chi nhánh Quảng Bình, Viettel - chi nhánh Quảng Trị có thể học hỏi kinh nghiệm từ 3 doanh nghiệp này để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty như sau: - Xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý cho từng giai đoạn cũ thể sẽ áp dụng các hình thức kinh doanh hợp lý, đưa ra các chương trình khuyến mãi phù hợp, có chính sách giá cước phù hợp cho từng vùng miền, từng đối tượng. - Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng nhất cho khách hàng. Để từ đó thu hút khách hàng và tạo nên sự gắn kết; tăng thị phần và mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ; tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. - Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề cũng như có trình độ về công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng. Mở các khóa đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBNV. Có chính sách đãi ngộ thích hợp trong việc thu hút nhân tài. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 30
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ 2.1. Tổng quan về đơn vị nghiên cứu 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Là thành viên thuộc Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam FPT, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt là FPT Telecom) hiện là một trong những nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông và Internet hàng đầu khu vực. Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Internet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam. Với sứ mệnh tiên phong đưa internet đến với người dân Việt Nam và mong muốn mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của công ty với phương châm” khách hàng là trọng tâm”, FPT Telecom đã và đang nỗ lực đầu tư nâng cấp hạ tầng cũng như chất lượng sản phẩm- dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ tiên tiến nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm không ngừng được nâng cao. Vào ngày 12/11/2009 công ty FPT Telecom bắt đầu xây dựng, phát triển tại thị trường TP Huế.Từ một văn phòng giao dịch hiện đã phát triển lên tới 04 văn phòng rải rác khắp địa bàn Huế. Đến nay, trải qua 11 năm kinh doanh tại thị trường Huế công ty đã bước đầu tạo dựng thương hiệu trên thị trường được đánh giá đầy tiềm năng này và hứa hẹn tạo ra nhiều bước ngoặt trong thời gian tới. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 31
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần viễn thông FPT Thông tin về công ty: - Địa chỉ: 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, TP Huế - Mã số thuế: 0101778163-029 (28/11/2011) - Điện thoại: 090 506 2332 - Fanpage: - Website: hoặc Bảng 2.1 :Các chi nhánh của FPT Telecom miền trung STT Chi nhánh Địa chỉ 1 Đà Nẵng 173 Nguyễn Chí Thanh, Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng. 2 Khánh Hòa 176 Trần Quý Cáp, P. Phương Sài, TP. Nha Trang. 3 Đắk Lắk 96 Phan Chu Trinh, TP Buôn Ma Thuột, Tỉnh Đắk Lắk. 4 Huế 46 Phạm Hồng Thái - Phường Vĩnh Ninh - TP.Huế SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 32
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan STT Chi nhánh Địa chỉ 5 Bình Định 94 Phạm Hùng, P. Lý Thường Kiệt, TP. Quy Nhơn, Bình Định. 6 Phú Yên A11 Khu Đô Thị Hưng Phú, đường Trần Phú, P5, Tp Tuy Hòa. 7 Gia Lai 67 Tăng Bạt Hổ, Thành Phố Pleiku, Tỉnh Gia Lai. 8 Quảng Nam 540 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Thành Phố Hội An. (Nguồn: Công ty CPVT FPT- Chi nhánh Huế) Địa chỉ các văn phòng giao dịch FPT Telecom Huế: -Phòng giao dịch FPT Nam sông Hương: 46 Phạm Hồng Thái, phường Vĩnh Ninh, Huế -Phòng giao dịch FPT Bắc sông Hương: 09 Nguyễn Trãi, phường Tây Lộc, Huế -Phòng giao dịch FPT chi nhánh Phú Lộc: 133 Lý Thánh Tông, thị trấn Phú Lộc, Huế -Phòng giao dịch FPT Chi nhánh Quảng Điền: 20 Nguyễn Kim Thành, thị trấn Sịa, huyện Quảng Điền, Huế 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận có liên quan chặt chẽ với nhau và được phân thành các cấp quản lý với các chức năng và quyền hạn khác nhau. Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu trong quá trình phát triển của công ty, bộ máy cơ cấu tổ chức cũng không ngừng hoàn thiện từng ngày. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 33
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Giám Đốc IBB1(20 NVKD) Nguyễn Mậu Nhật TP: Lê Thành Trung Khánh TP: Lê Thành Trung IBB2(15 NVKD) TP: Văn Đình Mây IBB3(17 NVKD) VP GD TP: Bùi Ngọc Diệu Phú Lộc Play Box (4 NVKD) Nguyễn Thị Ý Nghĩa Dịch vụ khách hàng K Thu t Tổng hợp ỹ ậ TP: N.T.B Trâm KTT: Phạm Đình Thìn TP: Trần Nguyễn Hữu Thế HR -AD (3 NV) Hạ tầng Điều hành Trưởng Cus Trưởng CS (6 NV) (3NV) N.H.V. Trinh Đ.T.N Trâm QA (2NV) TIN TINIF USER (16 NV) CUS ( 5NV) (55 NV) CS ( 6 NV) FAF (4 NV) THU NGÂN (26 NV) Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom chi nhánh Huế (Nguồn: Công ty CPVT FPT- Chi nhánh Huế)  Tổ chức bộ máy lãnh đạo: SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 34
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan - Giám đốc chi nhánh: Anh Nguyễn Mậu Nhật Khánh - Trưởng phòng Kinh doanh 1: Anh Lê Thành Trung - Trưởng phòng Kinh doanh 2: Anh Văn Đình Mây - Trưởng phòng Kinh doanh 3: Chị Bùi Ngọc Diệu - Phụ trách FPT Play Box: Chị Nguyễn Thị Ý Nghĩa - Phụ trách phòng Dịch vụ khách hàng: Chị Thảo và chị Trâm - Phụ trách phòng kỹ thuật: Anh Trần Nguyễn Hữu Thế - Phụ trách tổng hợp: Anh Phạm Đình Thìn Nhân sự: 185 nhân viên đến từ tất cả các phòng ban trong công ty.  Cơ cấu tổ chức: - Ban lãnh đạo: Gồm Giám đốc chi nhánh và Giám đốc kinh doanh là bộ phận trực tiếp quản lý các phòng ban, điều hành và đưa ra các chính sách cho công ty. - Phòng kinh doanh: Gồm có 4 phòng kinh doanh, phòng Play Box chuyên marketing và bán sản phẩm FPT Play Box với trưởng phòng là chị Nguyễn Thị Ý Nghĩa quản lý 4 nhân viên khác, và còn có 3 phòng kinh doanh gồm phòng kinh doanh 1 (IBB1) do là anh Lê Thành Trung với vị trí trưởng phòng quản lý 20 chuyên viên kinh doanh ; phòng kinh doanh 2 (IBB2) trưởng phòng là anh Văn Đình Mây quản lý 20 chuyên viên kinh doanh và phòng kinh doanh 3 (IBB3) trưởng phòng là anh Bùi Ngọc Diệu quản lý 20 nhân viên kinh doanh. Những phòng kinh doanh sẽ trực tiếp đi làm thị trường, tìm kiếm khách hàng cho công ty. - Phòng kỹ thuật: Gồm có 2 nghiệp vụ riêng, bộ phận thứ nhất là Hạ tầng bao gồm 16 kỹ thuật viên (TINIF) chuyên đi xử lý các sự cố trong và ngoài nhà khách hàng. Bộ phận thứ hai là Điều hành với 55 nhân viên (TIN USER) chuyên làm nhiệm vụ tiếp nhận thông tin và kéo cáp, online thuê bao mới khi có khách hàng đăng ký hoặc chuyển địa chỉ. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 35
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan - Phòng tổng hợp: Bao gồm các phòng khác như phòng kế toán - tài chính (FAF), phòng hành chính nhân sự (HR - AD) và phòng kiểm soát chất lượng (QA). - Phòng dịch vụ khách hàng: Giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng về giá gói cước, chất lượng dịch vụ, đăng ký thuê bao mới cho khách hàng. (Nguồn: Phòng nhân sự Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế) 2.1.3. Các yếu tố nguồn lực của công ty 2.1.3.1. Tình hình lao động Bảng 2.2 : Tình hình lao động của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018- 2020 ĐVT: ( Người) So sánh Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tiêu chí 2019/2018 2020/2019 SL % SL % SL % +/- % +/- % Tổng số LĐ 189 100 195 100 188 100 6 3,2 -7 -3,6 Giới Nam 97 51.3 105 53.9 114 60.6 8 8,3 9 8,6 tính Nữ 92 48.7 90 46.2 74 39.4 -2 -2,2 -16 -17,8 Sau 9 4.8 5 2.6 10 5.3 -4 -44,4 5 100 ĐH ĐH 128 67.7 125 64.1 105 55.9 -3 -2,3 -20 -16 Trình độ CĐ 30 15.9 30 15.4 40 21.3 0 - 10 33,3 TC 15 7.9 30 15.4 29 15.4 15 100 -1 -3,3 THPT 7 3.7 5 2.6 4 2.1 -2 -28,6 -1 -20 HCT Bộ 27 14.3 17 8.7 9 4.8 -10 -37 -8 -47,1 H phận KD 96 50.8 88 45.1 56 29.8 -8 -8,3 -32 -36,4 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 36
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan CSK 9 4.8 10 5.1 38 20.2 1 11,1 28 280 H KT 57 30.2 80 41.0 85 45.2 23 40,4 5 6 (Nguồn: Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế) Nhân sự là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của mọi doanh nghiệp và sự thay đổi của nhân sự ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Qua bảng số liệu cho thấy nguồn nhân lực của công ty qua 3 năm 2018 - 2021 có sự thay đổi đáng kể qua các năm. Cụ thể, năm 201 đến 2019 tăng 6 nhân viên tương ứng 3,2%. Năm 2020 giảm 7 người so với năm 2019 tương ứng với 3,6%. Nguyên nhân sự thay đổi này là do công ty tiến hành sắp xếp lại bộ máy, điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh, những chiến lược mới của công ty. Hiện tại, công ty đang chủ yếu tập trung phát triển hạ tầng có sẵn, ít khai thác thêm hạ tầng mới, việc bán hàng cũng trở nên khó khăn hơn vì vậy số lượng nhân viên có giảm nhẹ. Xét về giới tính, nhân viên nam có xu hướng chiếm tỷ lệ cao hơn nhân viên nữ (năm 2018, 51,3% nhân viên nam; năm 2019, 53,9% nhân viên nam và năm 2020 đã tăng lên 60,6% nhân viên nam). Sở dĩ số lượng nhân viên nam chiếm tỷ lệ ngày càng cao chủ yếu là vì công việc của nhân viên bán hàng đòi hỏi phải di chuyển nhiều để tìm kiếm khách hàng khá là vất vả và bộ phận kỹ thuật thực hiện các công việc kéo đường dây mạng, lắp đặt, sửa chữa đòi hỏi sức khỏe tốt, lao động chân tay nhiều nên sẽ phù hợp với nam hơn. Nhân viên nữ chủ yếu chiếm tỷ lệ cao ở các bộ phận thu ngân, lễ tân. Với chủ trương không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên, tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại học, Cao đẳng đã chiếm tỷ lệ khá cao (trên 60%) so với những năm trước. Trong khoảng thời gian ba năm trở lại đây, FPT Telecom chi nhánh Huế có 128 nhân viên trình độ Đại học tương đương với 67,7% năm 2018, 125 nhân viên tương đương 64,1% năm 2019 và 105 nhân viên tương đương 55,9% vào năm 2020. Tất cả nhân viên của công ty đều được đào tạo nghiệp vụ, trình độ chuyên môn. Ngoài ra, đội ngũ nhân viên của công ty đều là những người trẻ có phong cách làm việc năng động, SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 37
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan sáng tạo, tiếp cận nhanh với khoa học công nghệ. Đây chính là lợi thế giúp FPT Telecom Huế phát triển hoạt động kinh doanh. Về lao động ở các phòng ban: Năm 2018, lực lượng lao động ở phòng kinh doanh chiếm tỉ lệ nhiều nhất 96 nhân viên (chiếm 50,8% nguồn lao cả công ty), sau đó là bộ phận kỹ thuật và hành chính tổng hợp, bộ phận chăm sóc khách hàng chiếm tỉ lệ thấp nhất 4,8% (9 nhân viên). Năm 2019, cơ cấu nhân lực phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật chiếm tỉ lệ gần bằng nhau và chiếm tỉ lệ lớn nhất (45,1% và 41%), trong khi đó nguồn nhân lực phòng hành chính tổng hợp giảm xuống còn 17 nhân viên chiếm 8,7%, phòng chăm sóc kinh doanh thì tăng 1 nhân viên chiếm 5,1% tổng số nhân viên. Năm 2020, nguồn nhân lực phòng kinh doanh giảm xuống còn 56 nhân viên (chiếm 29,8%), phòng kỹ thuật chiếm tỉ trọng lớn nhất (45,2%) với 85 nhân viên, tiếp đến là phòng chăm sóc khách hàng cũng tăng mạnh lên 38 nhân viên và phòng hành chính giảm còn 9 nhân viên. 2.1.3.2. Tình hình vốn kinh doanh Bảng 2.3: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 – 2020 ĐVT: Triệu đồng Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu 2018 2019 2020 +/- % +/- % TỔNG TÀI SẢN 45.358 52.719 55.963 7.361 16,23 3.244 6,15 A. Tài sản ngắn hạn 21.593 22.898 25.238 1.305 6,04 2.34 10,22 B. Tài sản dài hạn 23.765 29.821 30.725 6.056 25,48 0.904 3,03 TỔNG NGUỒN 45.358 47.253 50.251 1.895 4,18 2.998 6,34 VỐN Nợ phải trả 45.358 47.253 50.251 1.895 4,18 2.998 6,34 (Nguồn: Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế) SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 38
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Tài sản và nguồn vốn là một trong những nhân tố quan trọng giúp đánh giá sự phát triển và tiềm năng của Chi nhánh. Mục tiêu quan trọng nhất của việc sử dụng vốn và tài sản là đảm cho quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Nguồn vốn là một nhân tố không thể thiếu trong bất kì hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Để thấy rõ tình hình tài sản, nguồn vốn của Chi nhánh hiện nay, ta phân tích tình hình tài sản, nguồn vốn của chi nhánh. Qua bảng số liệu, ta thấy quy mô nguồn vốn của công ty có xu hướng tăng qua từng năm, năm 2020 tăng đến 2.998 triệu đồng (tương ứng với tăng 6,34%) so với năm 2019, năm 2019 tăng 1.895 triệu đồng ( tương ứng 4,18%) so với năm 2018. Về tài sản: Tài sản ngắn hạn năm 2018 là 21,593 triệu đồng; năm 2019 là 22.898 triệu đồng tăng 1.305 triệu đồng (tương ứng 6,04%) so với năm 2018; năm 2020 là 25.238 triệu đồng tăng 2.34 triệu đồng (tương ứng tăng 10,22%) so với năm 2019. Tài sản dài hạn năm 2018 là 23.765 triệu đồng, năm 2019 là 29.821 triệu đồng tăng 6.056 triệu đồng (tương ứng 25,48%); năm 2020 là 30.725 triệu đồng tăng 0.904 triệu đồng so với năm 2019( tương ứng tăng 3,03%). Về nguồn vốn: Nguồn vốn của Chi nhánh chỉ được phản ánh qua khoản mục Nợ phải trả. Nợ phải trả bằng tổng nguồn vốn do Vốn chủ sở hữu không có, vì là chi nhánh nên không có vốn chủ sở hữu, toàn bộ nguồn vốn trên đều phân bổ cho công nợ của tổng Công ty. 2.1.3.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung và mạng viễn thông internet nói riêng của FPT Telecom được xếp vào loại hiện đại trên thế giới, với công nghệ hiện đại. Kết cấu hạ tầng đã được tăng cường, hiện đại hóa, bao phủ rộng khắp cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, làm nền cho việc tiếp tục phát triển. Công ty đã nâng cấp đường trục, mở rộng vùng phủ, triển khai và bảo trì hạ tầng ngoại vi. Tăng cường xây dựng các trạm với các đường băng thông rộng ở các khu vực lân cận thành phố và vùng nông thôn, tiếp tục nâng cấp, đổi mới đường truyền nhằm phát triển hệ thống và cải thiện chất lượng. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 39
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Cơ sở hạ tầng của FPT Telecom ngày càng được cải thiện và nâng cấp. Các trạm được đầu tư mới và phát triển sang các khu vực lân cận thành phố Huế. Chất lượng đường truyền luôn đảm bảo theo tiêu chuẩn ngành. Theo kết quả đo kiểm thường niên do Cục Viễn thông (thuộc bộ thông tin và truyền thông) công bố, dịch vụ của FPT Telecom đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ngành. 2.1.4. Các sản phẩm kinh doanh của công ty FPT Telecom đang cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chính bao gồm: -Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng rộng -Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet -Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động -Dịch vụ Truyền hình -Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động -Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet -Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet. -Dịch vụ viễn thông cố định nội hạt -Dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng -Dịch vụ viễn thông cố định đường dài trong nước, quốc tế. 2.1.5. Thị trường FPT Các khu vực hạ tầng FPT Telecom chi nhánh Huế: -TP Huế -Phú Vang: Phú Thượng, Phú Dương, Phú Mậu, Thuận An, Phú Hậu, Phú Thuận -Phong Điền: An Lỗ, Bồ Điền (1,2), Thượng An (1,2), thị trấn Phong Điền -Quảng Điền: Quảng Thọ, Quảng Vinh, Quảng Phước, Quảng Phú, thị trấn Sịa SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 40
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan -Hương Thủy: Thủy Vân, Thủy Dương, Thủy Phương, Thủy Phù, Thủy Châu, Thủy Bằng, Phú Bài, Thủy Lương -Phú Lộc: Lộc Bổn, Lộc Sơn, Lộc An, Lộc Điền, Lăng Cô, thị trấn Phú Lộc -Hương Trà: Tứ Hạ, 1 phần Hương Xuân, Hương An, Hương Vinh Hiện tại công ty đang đẩy mạnh khai thác ở khu vực vùng ven là chủ đạo. Thời gian tới công ty tiến hành khai thác 2 thị trường trước đây chưa có hạ tầng của FPT là huyện Nam Đông và A Lưới. 2.1.6. Kết quả kinh doanh Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 - 2020 ĐVT: Triệu đồng So sánh Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2019/2018 2020/2019 2018 2019 2020 +/- % +/- % Doanh thu bán hàng 76.365 96.086 132.285 19.721 25,82 36.199 37,67 Doanh thu thuần 76.327 96.002 132.258 19.675 25,78 36.283 37,79 Giá vốn hàng bán 60.258 74.421 95.123 15.163 25,16 20.702 27,82 Lợi nhuận gộp 16.069 21.581 37.135 5.512 34,3 15.554 72,07 Chi phí bán hàng 5.389 6.878 9.254 1.489 27,63 2.376 34,54 Chi phí quản lý DN 8.203 9.553 15.235 1.35 16,46 5.682 59,48 Lợi nhuận từ hoạt động kinh 2.477 5.150 12.646 2.673 107,91 7.496 145,55 doanh Lợi nhuận trước thuế 2.467 5.142 12.635 2.675 108,43 7.493 145,72 (Nguồn: Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế) Qua bảng số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm qua cho ta thấy cái nhìn tổng thể của công ty về hiệu quả công việc, những chiến lược, những hoạt động đã thực hiện để tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Có thể thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tăng qua các năm, chứng tỏ được sự phát triển của SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 41
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan công ty cũng như tầm quan trọng của công ty đối với khách hàng, từ đó khẳng định vị thế cạnh trên thị trường của mình. Sau nhiều năm hoạt động trên thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế, FPT Telecom chi nhánh Huế đã đạt được những thành tựu nhất định trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Doanh thu của công ty có xu hướng tăng qua các năm, năm 2019 tăng 19.721 triệu đồng so với năm 2018 (tương đương tăng 25,82%), năm 2020 đang có dấu hiệu tăng mạnh doanh thu tăng 36.199 triệu đồng (tương đương 37,67 %) so với năm 2019. Doanh thu của doanh nghiệp tăng lên trong những năm gần đây là do số lượng người sử dụng sản phẩm ngày càng nhiều đó là nhờ chiến lược khôn ngoan của doanh nghiệp bằng cách mở rộng thị trường, tới những vùng nông thôn, những vùng có thể phủ sóng mạng của FPT nên doanh số bán hàng tăng qua các năm. Bên cạnh đó, Chi nhánh đã mở rộng mạng lưới tiêu thụ với giá cả phù hợp. Về giá vốn hàng bán, giá vốn hàng bán qua các năm từ 2016-2018 tăng cụ thể năm 2017 so với năm 2016 tăng 70,98%, năm 2018 so với năm 2017 tăng 40,58%. Giá vốn hàng bán tăng lên cho thấy số lượng khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ về mạng viễn thông đang ngày càng tăng lên. Nhưng đây là yếu tố trực tiếp làm giảm lợi nhuận của công ty, do tình hình kinh tế nước ta hiện nay đang trong tình trạng lạm phát chỉ số giá tiêu dùng tăng nên kéo theo sự tăng giá của các hàng hóa, sản phẩm dịch vụ. Về lợi nhuận, Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp qua các năm cụ thể năm 2019 tăng 2.673 triệu đồng tương ứng tăng 107,91% so với năm 2018 và năm 2020 tăng 7.496 triệu đồng tương ứng tăng 145,55%. Năm 2020 tăng cao đây là một dấu hiệu đáng mừng của doanh nghiệp chứng tỏ chiến lược giá bán và đầu tư một cách thông minh của công ty tư đó công ty có được lợi nhuận lớn. Có thể thấy công ty đã ổn định và định vị được thương hiệu tại thị trường tại Huế, đây là dấu hiệu tích cực công ty cần phát huy trong hoạt động kinh doanh cho những năm tiếp theo. Về lợi nhuận gộp, cùng với sự tăng mạnh về doanh thu thì lợi nhuận gộp cũng có sự thay đổi mạnh qua các năm. Cụ thể năm 2019 tăng 34,4 % tương ứng 5.512 triệu SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 42
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan đồng so với năm 2018. Và năm 2020 tăng 72,07% tương đương 15.554 triệu đồng so với năm 2019. Từ bảng số liệu trên ta cũng thấy được tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang phát triển rất mạnh mẽ, đạt được những chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra và tạo niềm tin đối với khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ. Năm 2021 dự báo doanh số bán hàng sẽ tăng và kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom Huế sẽ có những chuyển biến theo chiều hướng đi lên, dự báo sẽ là 1 năm bùng nổ doanh thu đối với công ty CPVT FPT. 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT- Chi nhánh Huế Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Viễn thông FPT - Chi nhánh Huế. 2.2.1. Áp lực cạnh tranh trong ngành Dưới đây là kết quả phân tích các các đối thủ cạnh tranh của FPT Telecom về quy mô lao động, lĩnh vực kinh doanh chính và khu vực hạ tầng: Bảng 2.5: So sánh quy mô và trình độ lao động của các doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực viễn thông tại Huế năm 2019 ĐVT: Người Trình độ FPT VNPT TT VIETTEL Đơn vị lắp VTV Cab Telecom Huế Huế đặt internet TT Huế Huế SCTV- Chi nhánh Huế SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) Trên ĐH 5 2,6 22 6,7 10 3,6 1 3,2 1 3,8 ĐH/CĐ 155 79,5 209 64,1 158 57,2 14 45,2 14 53,8 TC/SC 35 17,9 95 29,2 108 39,2 16 51,6 11 42,4 SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 43
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Tổng 195 100 326 100 276 100 31 100 26 100 (Nguồn: (14), (15), (16), (17),Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế và tổng hợp của tác giả) Qua bảng số liệu cho thấy cơ cấu nhân sự của VNPT Thừa Thiên Huế chiếm nhiều nhất trong các DN viễn thông trên địa bàn với 326 nhân viên tiếp sau đó là Viettel, FPT Telecom. Nhìn vào tỷ trọng của các thành phần thì lượng ĐH/ CĐ của hầu hết các doanh nghiệp đều chiếm tỷ trọng cao: FPT Telecom được đánh giá có cơ cấu lao động trình độ ĐH/CĐ cao với tỷ trọng ĐH/CĐ 79,5%trên tổng nguồn lực, đối với VNPT lượng ĐH/CĐ chiếm tỉ trọng cao 64,1%, Viettel ra đời muộn hơn VNPT rất nhiều tuy nhiên dễ dàng nhận thấy tỷ trọng ĐH/CĐ trong cơ cấu lao động cũng chiếm được tỷ trọng cao 57,2% và 2 đơn vị còn lại cũng có cơ cấu lao động trình độ cao với tỷ trọng khá cao. Trình độ lao động tại các doanh nghiệp này càng được nâng cao nhờ vào một phần được lãnh đạo đơn vị quan tâm đến việc bồi dưỡng trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên, có cơ chế tốt để khuyến khích nhân viên tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nhằm cống hiến cho doanh nghiệp ngày một tốt hơn. Bảng 2.6: Các sản phẩm chủ lực và khu vực hạ tầng của các doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực viễn thông tại Huế Tên công ty Các sản phẩm chủ lực Khu vực hạ tầng VNPT TT -Dịch vụ điện thoại di động: trả trước và trả Đã có tại cả Thành Huế sau của mạng Vinaphone. phố Huế, 2 thị xã và 6 huy n. -Dịch vụ truy cập Internet: gồm ADSL (cáp ệ đồng) và FTTH (cáp quang). -Dịch vụ truyền hình độ nét cao (IPTV): gồm MyTV -Dịch vụ thuê kênh: cung cấp các đường truyền dẫn tốc độ cao để khách hàng kết nối điểm - điểm hoặc điểm - đa điểm. Kênh truyền SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 44
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan hình hội nghị. -Dịch vụ giá trị gia tăng: các dịch vụ trên nền mạng internet như: sổ liên lạc điện tử Educare; website; hosting; chứng thực số VNPT-CA; định vị Vntracking -Dịch vụ hỗ trợ: tổng đài 1080; hộp thư thông tin tự động; nhắn tin tự động VIETTEL -Dịch vụ điện thoại cố định (hữu tuyến và vô Đã có tại cả Thành Huế tuyến). phố Huế, 2 thị xã và 6 huy n. -Dịch vụ điện thoại di động ệ - Thiết bị mạng -Dịch vụ truyền hình cáp -Tư vấn lắp đặt internet, tư vấn giải pháp viễn thông cho doanh nghiệp, -Dịch vụ truy nhập Internet ADSL. -Ngoài ra Viettel còn cung cấp các dịch vụ gia tăng và dịch vụ nội dung khác như: thuê kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế, dịch vụ truyền hình trực tiếp, hội nghị truyền hình. VTV Cab -Dịch vụ cơ bản ( không có đầu thu)/ Gói Đã có tại thành TT Huế chất( có đầu thu)/ Gói đỉnh( có đầu thu) phố, 1 số huyện và th xã. -Dịch vụ internet ị Đơn vị lắp -Dịch vụ truyền hình cab Đã có tại thành t internet ph , 1 s huy n và đặ -Truyền hình số VOD ố ố ệ SCTV- Chi thị xã. -Internet cáp quang nhánh Huế SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 45
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan -Android Box SCTV -Truyền hình theo yêu cầu -Truyền hình DBV-T2 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Qua bảng phân tích các sản phẩm cung cấp và khu vực hạ tầng của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Huế, về lĩnh vực kinh doanh, các sản phẩm của VNPT TT Huế và Viettel cung cấp phong phú, đa dạng hơn Đơn vị lắp đặt internet SCTV- Chi nhánh Huế và VTV Cab TT Huế, chiếm ưu thế về cung cấp dịch vụ viễn thông tại Huế. VNPT Thừa Thiên Huế được trang bị các công nghệ mới và hiện đại để phục vụ lĩnh vực VT-CNTT trên địa bàn cũng như phối hợp truyền dẫn - chuyển mạch cho cả khu vực. Về vùng phủ Đơn vị lắp đặt internet SCTV- Chi nhánh Huế và VTV Cab TT Huế chỉ mới có khu vực hạ tầng tại thành phố Huế và một số huyện- thị xã, trong khi VNPT TT Huế và Viettel đã có tại thành phố Huế và tất cả huyện, thị xã trong tỉnh. Thông qua việc phân tích về quy mô lao động, lĩnh vực kinh doanh chính và khu vực hạ tầng của các doanh nghiệp kết hợp đánh giá của của các chuyên gia trên thị trường, công ty CPVT FPT có thị phần internet lớn thứ hai trong tỉnh Thừa Thiên Huế, tiếp theo là Viettel Huế và đứng đầu là công ty VNPT TT Huế. Cả ba công ty CPVT FPT, Viettel Huế và công ty VNPT điều cung cấp những sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt mấy tuy nhiên lại cạnh tranh nhau rất mạnh mẽ về chất lượng, giá, phân phối. VNPT TT Huế và Viettel là 2 đối thủ cạnh tranh chính của FPT Telecom trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông tại Huế. Theo thống kê và kết quả phân tích ở trên, công ty CPVT FPT có thị phần internet lớn thứ hai trong tỉnh Thừa Thiên Huế, tiếp theo là Viettel và đứng đầu là công ty VNPT. Cả hai công ty CPVT FPT và công ty VNPT này điều cung cấp những sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt mấy và cạnh tranh nhau rất mạnh mẽ về chất lượng, giá cả, phân phối. Có thể tóm tắt giới SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 46
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan thiệu công ty cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của FPT Telecom so với các đối thủ cạnh như sau:  Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT Tên đầy đủ là Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam (tên giao dịch quốc tế là Vietnam Posts and Telecommunications Group - viết tắt là VNPT). Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT được thành lập vào 9/1/2006 theo Quyết định của Thủ tướng Việt Nam vầ việc thành lập công ty mẹ-Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. VNPT cũng được đánh giá là nhà cung cấp các dịch vụ Viễn thông hàng đầu tại Huế. Cùng với đó, VNPT luôn nỗ lực để mang đến cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ chất lượng. Theo thống kê từ Cục Viễn thông, VNPT là doanh nghiệp có thị phần thuê bao cáp quang lớn nhất hiện nay. Sự chênh lệch giữa VNPT và các nhà cung cấp khác ngày càng nới rộng về cả số lượng thuê bao và thị phần. Ngày 6/12/2007 VNPT Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định số 689/QĐ-TCCB/HĐQT của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tách ra từ Bưu điện Thừa Thiên Huế (cũ). Hình 2.2: Logo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT -Tên giao dịch: VNPT Thừa Thiên Huế -Trụ sở: 08 Hoàng Hoa Thám, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế -Website: SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 47
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Bảng 2.7: Điểm mạnh, điểm yếu của FPT Telecom với VNPT FPT Telecom VNPT Điểm mạnh -Là đường truyền có tốc độ tốt -Sở hữu đường truyền internet nhất trong nước trong nước và quốc tế ổn định. -Đường truyền internet ổn định -Có hệ thống hạ tầng bao phủ toàn nhờ sử dụng cáp AON/Gpon hiện tỉnh. i. đạ -Giá cước phải chăng trong số ba -Quy trình lắp đặt nhanh chóng, nhà mạng lớn tại Việt Nam hiện cho phép thanh toán trực tiếp và nay. online linh ho t. ạ -Sở hữu công nghệ cáp quang -Ứng dụng công nghệ hiện đại, 100%, ứng dụng nhiều công cụ bảo mật tốt. hiện đại trong vận hành và quản lý s n ph m/d ch v . -Kí hợp đồng nhanh chóng, chất ả ẩ ị ụ lượng chăm sóc khách hàng tuyệt vời. Điểm yếu -Giá thành cao hơn nhà mạng -VNPT có quy trình làm việc kiểu Viettel và các đơn vị viễn thông nhà nước đơn thuần nên thủ tục khác khoảng 20%. rườm rà. -Chưa đáp ứng triệt để nhu cầu -Cách chăm sóc khách hàng được của khách hàng ở khu vực nông nhận định kém chuyên nghiệp, thôn. không linh hoạt. -Nhà mạng ít có các chương trình khuyến mãi đi kèm. -Thời gian hỗ trợ kỹ thuật có thể nhanh chậm không theo nguyên tắc và đặt khách hàng lên hàng đầu. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 48
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan  Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel là công ty trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập vào ngày 5/4/2007 trên cơ sở sát nhập các Công ty Internet Viettel và Điện thoại di động Viettel. Viettel có nguồn lực về tài chính mạnh mẽ nên luôn nằm trong top đầu những DN hoạt động trong lĩnh vực Viễn thông có lợi nhuận cao. Bên cạnh đó, Viettel không ngừng vươn lên trở thành một đối thủ đáng gờm trong thị trường dịch vụ viễn thông hiện nay. Hình 2.3: Logo Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel -Tên viết tắt: Viettel -Trụ sở: 11 Lý Thường Kiệt, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế -Website: Bảng 2.8 dưới đây sẽ so sánh điểm mạnh và điểm yếu của FPT Telecom so với Viettel: Bảng 2.8: Điểm mạnh, điểm yếu của FPT Telecom với Viettel SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 49
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan FPT Telecom Viettel Điểm mạnh -Là đường truyền có tốc độ tốt -Sở hữu 4 đường truyền cáp quang nhất trong nước quốc tê (2 trên biển, 2 trên bộ) nên m b o tính nh. -Đường truyền internet ổn định đả ả ổn đị nhờ sử dụng cáp -Băng thông truy cập cao. AON/Gpon hi i. ện đạ -Sử dụng đường truyền cáp hiện đại -Quy trình lắp đặt nhanh chóng, là AON/Gpon cho phép thanh toán tr c ti p và ự ế -Sở hữu mức giá cước rẻ nhất trong online linh ho t. ạ số các nhà mạng đang hoạt động -Ứng dụng công nghệ hiện đại, hiện nay. b o m t t t. ả ậ ố -Chăm sóc khách hàng tốt -Ký h ng nhanh chóng, ch t ợp đồ ấ -Phục vụ khách hàng ở vùng núi, t lượng chăm sóc khách hàng tuyệ nông thôn tốt hơn. vời. Điểm yếu -Giá thành cao hơn nhà mạng -Chưa thật sự phù hợp cho các quán Viettel và các đơn vị viễn thông game hoặc doanh nghiệp lớn vì tốc khác khoảng 20%. độ đường truyền chỉ ổn định khi nhu c u dùng m c v a ph i. -Chưa đáp ứng triệt để nhu cầu ầ ở ứ ừ ả của khách hàng ở khu vực nông -Vùng phủ sóng ở đô thị khá ít, gây thôn. bất tiện cho khách hàng tại những khu vực này. -Đường truyền trong nước không nhanh bằng FPT. - Đội ngủ nhân viên kỹ thuật chưa đông đảo và thiện chiến như các nhà mạng khác. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 50
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan -Thiết bị khi lắp đặt mạng cáp quang Viettel nhận được rất nhiều lời phàn nàn là mất kết nối từ khách hàng Qua quá trình phân tích điểm mạnh, điểm yếu của ba đơn vị thì có thể thấy VNPT xuất hiện khá sớm trên thị trường và chiếm được khá nhiều thị phần, tiếp sau đó là sự ra đời của nhà mạng Viettel, FPT làm cho tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Bên cạnh đó, thị trường viễn thông Thừa Thiên Huế đang là một thị trường đầy tiềm năng. Có thể thấy, so về số lượng nguồn lực cũng như khu vực hạ tầng FPT Telecom còn yếu hơn so với hai công ty đi trước là VNPT TT Huế và Viettel. Tuy nhiên với sự nỗ lực của mình FPT Telecom Huế đã có được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường viễn thông TT Huế nhờ vào khả năng phục vụ của nhân viên kinh doanh và chất lượng tốc độ đường truyền có chất lượng cao vượt trội với hai đối thủ còn lại. Không dừng lại ở đó, FPT luôn xây dựng chiến lược phát triển thị trường và mở rộng mạng lưới phân phối trên khắp địa bàn tỉnh TT Huế kể cả hai huyện chưa có khu vực hạ tầng là Nam Đông và A Lưới. Đồng thời, không ngừng bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên , hoàn thiện quy trình, chính sách bán hàng. 2.2.2. Áp lực từ nhà cung ứng Nhà cung ứng của công ty chính là người cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ của công ty như: Nhà cung ứng các thiết bị máy móc làm việc tại công ty, quan trọng là nhà cung ứng các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng. Công ty CPVT FPT chi nhánh Huế chủ yếu nhập các thiết bị viễn thông từ nhà cung cấp Huawei của Trung Quốc là một trong những nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất Trung Quốc với các sản phẩm điện thoại di động và mạng viễn thông, dịch vụ tư vấn và quản lý, công nghệ đa phương tiện, tablet, dongle. Ngoài ra FPT Telecom còn các nhà cung cấp khác như: Siemen, Ericsion, Huawei, nhất là các thiết bị đầu cuối để phân phối cho các khách hàng. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 51
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Bảng 2.9: Các nhà cung ứng lớn của FPT Telecom Nhà cung cấp Xuất xứ Các sản phẩm kinh doanh chính Ericsson Thụy Điển Công ty cung cấp dịch vụ, phần mềm và cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin và truyền thông cho các nhà khai thác viễn thông, thiết bị mạng viễn thông và giao thức Internet (IP) truyền thống, băng thông rộng di động và cố định, các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh và vận hành, truyền hình cáp, IPTV, hệ thống video và hoạt động dịch vụ khác Cisco Systems Hoa Kỳ Các sản phẩm Thiết bị mạng Cisco, Switch Cisco, Router Cisco , Tường lửa, các giải pháp mạng không dây, bảo mật mạng Công ty trách Trung Quốc Điện thoại di động và mạng viễn thông: dịch vụ nhiệm hữu hạn tư vấn và quản lý, công nghệ đa phương tiện, kỹ thuật Hoa Vi tablet, dongle, sản xuất thiết bị truyền thông, ( Huawei) xây dựng mạng viễn thông, cung cấp dịch vụ và thiết bị tư vấn và vận hành. (Nguồn: Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế và tổng hợp của tác giả) FPT Telecom cũng bị chi phối từ các nhà cung cấp, vì công nghệ ngày càng hiện đại do đó các công ty viễn thông luôn phải thay đổi công nghệ để theo kịp thị trường và đối thủ nếu không muốn mất khách hàng và thị phần hiện tại. Do đặc tính hiện đại, nên để thay đổi một nhà cung cấp không phải là dễ. Với đặc thù là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông, dựa trên các thiết bị, tổng đài, công nghệ, nó đòi hỏi FPT Telecom phải thường xuyên nâng cấp đổi mới công nghệ để phù hợp với xu thế của thế giới, nhất là các thiết bị đầu cuối để phân phối cho các khách hàng. Chính vì vậy, FPT Telecom phải thường xuyên có kế hoạch nâng cấp mạng lưới, công nghệ và trang SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 52
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan thiết bị truyền dẫn, chuyển mạch. Việc thay đổi công nghệ tiên tiến hơn sẽ khiến cho FPT Telecom phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp hệ thống trên thế giới. 2.2.3. Áp lực từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm dịch vụ thay thế là các sản phẩm dịch vụ có thể thõa mãn cùng một nhu cầu hoặc tích hợp các nhu cầu của khách hàng. Với sự phát triển vượt bậc về công nghệ, các nhà khoa học đã phát minh ra rất nhiều loại hình dịch vụ thay thế có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm dịch vụ viễn thông hiện tại do FPT Telecom cung cấp. Theo thực tế thì phần lớn các loại hình dịch vụ viễn thông tự thay thế nhau do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các dịch vụ lạc hậu sẽ dần bị thay thế bởi các sản phẩm dịch vụ có công nghệ hiện đại, giá rẻ hơn và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn. Đứng trước bối cảnh các tiến bộ KHCN thay đổi như vũ bão, công nghệ ngày càng hiện đại hơn đòi hỏi FPT Telecom cần phải xem xét mức độ thay thế của các dịch vụ khác đối với dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp và sự phát triển của các dịch vụ đó. 2.2.4. Áp lực từ khách hàng Khách hàng là được xem yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thành công hay thất bại thể hiện ở khả năng thu hút khách hàng, làm hài lòng khách hàng khi đáp ứng nhu cầu của họ, đồng thời phải làm hài lòng khách hàng tốt hơn so với các đối thủ. Khách hàng bao giờ cũng mong muốn tối đa hoá lợi ích của mình. Khách hàng đòi hỏi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp phải có chất lượng cao đi đôi với giá rẻ; các thủ tục đăng ký sử dụng, thủ tục hòa mạng đơn giản, chi phí hòa mạng thấp, có các chương trình khuyến mãi hay quà tặng . Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao không chỉ về chất lượng, giá cả, mà cả về thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 53
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan Bảng 2.10 : Tình hình khách hàng của FPT Telecom chi nhánh Huế giai đoạn 2018 - 2020 So sánh Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2019/2018 2020/2019 2018 2019 2020 +/- % +/- % Tổng khách hàng 8.722 13.815 19.816 5.093 58,4 6.001 43,4 (Khách hàng) (Nguồn: Công ty CPVT FPT- chi nhánh Huế) Theo số liệu thống kê, tổng số khách hàng mới của công ty tăng dần qua các năm, trong đó năm 2019 tăng 58,4% (tương đương tăng 5093 khách hàng) so với năm 2018, đến năm 2020 thì tổng số khách hàng mới tăng được 6001 khách hàng (tương ứng với 43,4%) so với năm 2019. Có thể nhận thấy rằng, tổng số khách hàng mới có xu hướng tăng qua các năm. Xu hướng này hoàn toàn phù hợp với thực tế, nhất là trong giai đoạn 2019 – 2020 khi dịch COVID 19 bùng nổ, thời gian giãn cách xã hội kéo dài, nhu cầu sử dụng mạng internet tăng cao. Hơn bao giờ hết, đây là cơ hội để các doanh nghiệp viễn thông đẩy mạnh phát triển kinh doanh vấn đề phát triển kinh doanh và đồng thời nó cũng đặt ra thách thức rất lớn vì không thể áp dụng phương thức bán hàng hàng truyền thống trong thời buổi COVID được. SVTH: Thái Thị Hoài Nhi 54