›

Khóa luận Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI

pdf 138 trang thiennha21 22/04/2022 3390
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_hieu_qua_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_trun.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG OANH Trường Đại học Kinh tế Huế KHÓA HỌC : 2015-2019
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH    KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ KPI Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Hoàng Phương Oanh ThS Bùi Văn Chiêm Lớp K49B QTKD Niên khóa: 2015-2019 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, 12/2018
  3. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm LỜI CẢM ƠN tài lu t nghi p Để hoàn thành được đề ận văn tố ệ này, ngoài n l c c a b ã nh c ỗ ự ủ ản thân, tôi đ ận đượ r t nhi u s và ng h c a các th y cô, ấ ề ự giúp đỡ ủ ộ ủ ầ b n bè và các anh ch cán b t i Trung tâm phát ạ ị ộ ạ tri n d ch v Di tích Hu . ể ị ụ ế c h t, tôi xin bày t lòng c i cán Trướ ế ỏ ảm ơn tớ b gi i h c Kinh t i h c Hu ộ ảng viên Trường Đạ ọ ế, Đạ ọ ế ã nhi t tình giúp n cho tôi đ ệ đỡ, đóng góp ý kiế trong quá trình hoàn thành tài này. Th c s đề ự ự, đó là nh ng ý ki t s c ữ ến đóng góp hế ức quý báu. Đặ bi hoàn thành t tài này, tôi xin chân ệt, để ốt đề thành c y, Th c S ã ảm ơn thầ ạ ĩ Bùi Văn Chiêm, người đ ng d n t n tình, quan tâm và y trách nhi m t hướ ẫ ậ đầ ệ ừ lúc l a ch tài c t quá tình ự ọn đề ũng như trong suố hoàn thi tài. ện đề Ti p theo, tôi xin chân thành c giúp ế ảm ơn sự , t u ki n thu n l i c a t t c cán b , đỡ ạo điề ệ ậ ợ ủ ấ ả ộ ng c a Trung tâm công nhân viên và người lao độ ủ phát tri n d ch v Di tích Hu c bi t, cho tôi ể ị ụ ế. Đặ ệ g i l i c c t i Phòng Tài ử ờ ảm ơn chân thành và sâu sắ ớ Chính- Hành chính c a trung tâm ã t u ki n ủ đ ạo điề ệ thu n l i nh tôi hoàn thành k th c t p và ậ ợ ất để ỳ ự ậ hoàn thành lu Trườngận Đạivăn này. học Kinh tế Huế Bên c i ạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, ngườ thân - nh c ững người luôn đứng đằng sau tôi để ổ v ng viên, và t u ki cho tôi có th ũ, độ ạo điề ện để ể hoàn thành nghiên c u này m t cách t t nh t có ứ ộ ố ấ th . ể Cu i cùng, m ã c g ng n l c h t mình ố ặc dù đ ố ắ ỗ ự ế c a b n thân trong vi c th c hi n lu ủ ả ệ ự ệ ận văn này, SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT ii
  4. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm bài lu c ch n không th tránh kh i nh ng ận văn chắ ắ ể ỏ ữ thi u sót, h n ch . Kính mong s góp ý và giúp ế ạ ế ự đỡ c a các th y giáo, cô giáo và các b khóa lu n ủ ầ ạn để ậ c hoàn thi đượ ện hơn! M t l n n a, tôi xin ghi nh n t t c nh ng s ộ ầ ữ ậ ấ ả ữ ự giúp đỡ quý báu đó. Huế, tháng 12 năm 2018 Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hoàng Phương Oanh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT iii
  5. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU 10 1. Lý do chọn đề tài: 10 2. Mục tiêu nghiên cứu 11 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11 3.1. Đối tượng nghiên cứu 11 3.2. Phạm vi nghiên cứu 11 4. Phương pháp nghiên cứu 11 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 11 4.2. Phương pháp xử lý số liệu 12 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 13 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 13 1.1 Cơ sở lý luận 13 1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 13 1.1.1.1 Khái niệm 13 1.1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 14 1.1.2 NhTrườngững vấn đề chung vĐạiề Quản tr ịhọcnguồn nhân Kinh lực tế Huế 14 1.1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 14 1.1.2.2 Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực 0 1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của Quản trị nguồn nhân lực 1 1.1.3 Những quan điểm về việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1 1.1.3.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1 1.1.3.2 Sự cần thiết phải quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT ii
  6. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.3.3 Các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 1.1.4 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 16 1.1.4.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 16 1.1.4.2 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 21 1.1.4.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nhân lực 23 1.2 Cơ sở thực tiễn 34 CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 37 2.1 Tổng quan về Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 38 2.1.1 Lịch sử hình thành 38 2.1.2 Thông tin chung về Trung tâm 38 2.1.3 Chức Năng: 38 2.1.4 Nhiệm vụ và Quyền hạn: 38 2.1.5 Các phòng ban và nhiệm vụ 41 2.1.5.1 Ban giám đốc Trung tâm : 41 2.1.5.2 Phòng Tài chính- Hành chính: 41 2.1.5.3 Phòng Kinh doanh- Marketing: 43 2.1.5.4 Phòng Kế Hoạch- Dịch vụ : 43 2.1.5.5 Các tổ kinh doanh dịch vụ trực thuộc các phòng ban 43 2.1.6 Tình hình nguồn vốn qua các năm 2015-2017 (đơn vị tính: triệu đồng) 44 2.1.7 Thực trạng nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 46 2.1.8 TìnhTrường hình hoạt động kinhĐại doanh họcdịch vụ t ạiKinh Trung tâm giaitế đo ạHuến 2015-2017 51 2.1.8.1 Tình hình hoạt động kinh doanh tại Trung tâm 51 2.1.8.2 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Đại Nội Huế trong giai đoạn 2015 đến 2017 54 2.2 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 60 2.2.1 KPI trong hệ thống tiền lương 60 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT iii
  7. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.1.1 Mức thu nhập trung bình hằng năm 60 2.2.1.2 Mức thu nhập giờ công trung bình 61 2.2.2 KPI trong tuyển dụng và bố trí 62 2.2.2.1 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng 62 2.2.2.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 64 2.2.2.3 Tỷ lệ tuyển chọn 66 2.2.2.4 Hiệu quả của kênh tuyển dụng 67 2.2.2.5 Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên 68 2.2.3 KPI về đào tạo 69 2.2.3.1 Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo 69 2.2.3.2 Chi phí đào tạo trung bình 71 2.2.3.3 Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng quỹ lương 71 2.2.3.4 Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo 72 2.2.3.5 Hiệu quả đào tạo 73 2.2.4 KPI đánh giá thực hiện công việc 74 2.2.5 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 75 2.2.6 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 77 2.3 Đánh giá của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm 81 2.3.1 Sơ lược về mẫu điều tra 81 2.3.2 Kết quả đánh giá 81 2.3.2.1 Đánh giá của lao động về công tác tuyển dụng 83 2.3.2.2 Đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến 85 2.3.2.3 Đánh giá về điều kiện làm việc 86 2.3.2.4 Đánh giá về mối quan hệ trong trung tâm 86 2.3.2.5 TrườngĐánh giá về công tácĐại lương, thưhọcởng, phúc Kinhlợi tế Huế 87 2.3.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 88 2.3.2.7 Đánh giá lòng trung thành 89 2.4 Đánh giá tổng hợp tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm trong những năm qua 89 2.4.1 Kết quả đạt được 89 2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục 91 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT iv
  8. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ 93 3.1. Định hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 93 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 94 3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 94 3.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự 94 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 96 3.2.4. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao động và chính sách đãi ngộ 98 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100 1. Kết luận 100 2. Kiến nghị 101 2.1. Kiến nghị với Trung tâm phát triển Dịch vụ Di tích Huế 101 2.2. Kiến nghị với nhà nước 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT v
  9. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Cơ cấu nguồn vốn tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế trong giai đoạn 2015-2017 45 Bảng 2: Cơ cấu lao động tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế phân chia theo các tiêu thức 47 Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Đại Nội của TTDV giai đoạn từ 2015- 2017 52 Bảng 4 : Kết quả hoạt động kinh doanh các loại hình dịch vụtừ 2015 - 2017 tại Đại Nội Huế củaTTDV 55 Bảng 5: Thu nhập trung bình hằng năm tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế trong giai đoạn 2015-2017 61 Bảng 6: Thu nhập giờ công trung bình của người lao động tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 61 Bảng 7: Tổng số hồ sơ tham gia tuyển dụng tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 64 Bảng 8: Tỷ lệ tuyển chọn tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế 66 Bảng 9: Hiệu quả của kênh tuyển dụng tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế 67 Bảng 10: Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 68 Bảng 11: Tình hình Đào tạo nhân sự tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 69 Bảng 12: Chỉ số hoàn thành thời gian đào tạo trung bình tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 70 Bảng 13:Trường Chi phí đào tạo trungĐại bình thọcại Trung tâmKinh phát triể ntế dịch vHuếụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 71 Bảng 14: Tỷ lệ chi phí đào tạo trên tổng quỹ lương 71 Bảng 15: Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo 72 Bảng 16: Hiệu quả đào tạo tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015- 2017 73 Bảng 17: Tỷ lệ cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ 74 SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT vi
  10. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 18: Tỉ lệ nghỉ việc tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015- 2017 75 Bảng 19: Đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế giai đoạn 2015-2017 77 Bảng 20: Tổng hợp toàn bộ các chỉ số KPI 77 Bảng 21: Sơ lược về mẫu điều tra 81 Bảng 22: Đánh giá của lao động về công tác tuyển dụng 83 Bảng 23: Đánh giá của lao động về công tác đào tạo, thăng tiến 85 Bảng 24: Đánh giá của lao động về điều kiện làm việc 86 Bảng 25: Đánh giá của lao động về mối quan hệ trong trung tâm 86 Bảng 26: Đánh giá của lao động về công tác lương, thưởng, phúc lợi 87 Bảng 27: Đánh giá của người lao động về đánh giá thực hiện công việc 88 Bảng 28: Đánh giá của người lao động về lòng trung thành 89 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT vii
  11. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1. ThS Thạc sĩ 3. KPI Key Performance Indicator 4. Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo 5. Trường ĐHKT Trường Đại học Kinh tế 6. ĐHH Đại học Huế 7. TTDV Trung tâm dịch vụ 8. NCKH Nghiên cứu khoa học 9. CBVC Cán bộ viên chức 10. ĐTSĐH Đào tạo Sau đại học 11. P.TC-HC Phòng Tổ chức – Hành chính 12. NCS Nghiên cứu sinh 13. ĐVT Đơn vị tính 14. CTĐT Chương trình đào tạo Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT viii
  12. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 9
  13. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Sau hơn 10 năm Việt Nam chính thức gia nhập WTO đánh dấu một thời kì phát triển mới – thời kỳ hội nhập toàn diện vào nền kinh tế thế giới. Điều đó đã tạo ra những cơ hội cũng như thách thức chưa từng có cho những doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần năng động, sáng tạo, nắm bắt cơ hội kinh doanh và không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm. Muốn làm được điều đó các doanh nghiệp cần phát huy mọi nguồn lực, trong đó cần chú trọng vào nguồn lực con người – nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức. Thực tiễn đã khẳng định, một tổ chức, một cơ quan, đơn vị cho đến một doanh nghiệp nếu biết tổ chức quản lí, sử dụng nhân sự hợp lí, đúng người đúng việc thì sẽ đạt được hiệu quả cao, ngược lại nếu quản lý không tốt, bố trí, sắp xếp không hợp lý sẽ đạt hiệu quả thấp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. KPI hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (như về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, năng suất nguồn lực, an toàn lao động, giờ làm việc, lương, đánh giá công việc , về hoạt động cải tiến, lòng trung thành, tài chính, sản xuất chất lượng, quảng cáo) và từng cá nhân. KPITrườngđã được áp dụng kháĐại nhiều tronghọc các doanhKinh nghiệp tếtrong Huếvà ngoài nước với việc đánh giá minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định lượng cao và có thể đo lường cụ thể. Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế vừa mới chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm 2014. Là một đơn vị mới thành lập nên chắc hẳn sẽ còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhằm đánh giá được mức độ hiệu quả trong công SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 10
  14. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI” để làm nghiên cứu cuối khóa của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nhằm đánh giá được mức độ hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế thông qua nhóm các chỉ số KPI. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Mục tiêu nghiên cứu khóa luận tập trung vào những nội dung sau: - Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức đơn vị sự nghiệp - Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế - Đối tượng khảo sát: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế - Phạm vi thời gian: ĐềTrườngtài sử dụng các số liĐạiệu thứ c ấhọcp thu thập Kinhtừ năm 2015 -2017tế Huế Khảo sát ý kiến cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế vào tháng 12 năm 2018 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu - Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Thu thập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như tài chính- hành chính, kinh doanh-marketing, kế hoạch dịch vụ SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 11
  15. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Thu thập từ các nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị Nhân lực, tài liệu về KPI và khả năng áp dụng KPI vào các doanh nghiệp Việt Nam, và một số sách, báo, các trang thông tin điện tử có liên quan. Tham khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan. - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Tiến hành áp dụng các công thức của các chỉ số đo lường hiệu suất KPI để tính toán đưa ra được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế để biết được mức độ thỏa mãn của họ đối với trung tâm Đề tài sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể 50 nhân viên toàn công ty với N=n=50 4.2. Phương pháp xử lý số liệu - Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kế, lập bảng, so sánh, qua đó ta nhìn thấy được cơ cấu, những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn. Sử dụng các chỉ số KPI cho các số liệu thứ cấp thu nhập được để đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế - Phương pháp xử lí số liệu sơ cấp Các số liệu sơ cấp thu nhập được từ việc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mền Excel nhằm làm rõ hơn hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 12
  16. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm Cho đến nay đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực: Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát tiển của mỗi cá nhân và đất nước” Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Theo GS. Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”. Xét về nghĩa hẹp theo bộ luật lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa với nguồn lao động: nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. TổngTrường hợp từ những quan Đại niệm trên học thì nguồn Kinh nhân lực đư ợctế hiểu Huế là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 13
  17. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực phân biệt với các nguồn lực khác là: - Năng lực xã hội của con người được thể hiện ở: + Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê, được trả thù lao và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó. + Chất lượng lao động: Thể hiện thông qua chủ yếu đó là trạng thái: sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật. + Cơ cấu lao động: Thể hiện tuổi nhân lực, cấp bậc nhân lực trong tổ chức. - Tính năng động xã hội của con người được thể hiện qua: + Việc sử dụng năng lực xã hội của mỗi con người hay còn gọi là tiềm năng lao động. + Cách khai thác (phân bổ, sử dụng) biến năng lực xã hội thành hiện thực. 1.1.2 Những vấn đề chung về Quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Khi đề cập đến quản trị nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Theo Tiến Sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiểu cơ bản:Trường Đại học Kinh tế Huế Một là: sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Hai là: đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 14
  18. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”. Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nhân lực được hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực. Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá – hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân 2004, Quản Trị Nhân Sự, NXB thống kê). Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nhân lực. Như vậy, quản trị nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 15
  19. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.2.2Vai trò của việc Quản trị nguồn nhân lực Trước đây, vai trò của quản trị nguồn nhân lực chỉ giới hạn trong tuyển dụng, sa thải, tính lương nhưng hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực có sự phát triển hơn, phù hợp hơn trong môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp đã đặt con người vào vị trí trọng tâm trong quá trình hoạt động. Vai trò cơ bản là: - Quản trị sử dụng nguồn nhân lực tốt làm năng suất tăng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, luôn công bằng và tạo điều kiện để nhân viên có thể làm việc tận tâm, đóng góp hết sức mình cho đơn vị một cách hăng say và trung thành. Để mục tiêu phát triển con người ngày càng tốt trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nên kết hợp quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh, để có thể vạch ra những bước đi chắc chắn, tạo sự đoàn kết trong môi trường làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 0
  20. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.2.3 Ý nghĩa thực tiễn của Quản trị nguồn nhân lực “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” – Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987. Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. 1.1.3 Những quan điểm về việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò qua trọng và những nhiệm vụ hết sức nặng nề bởi sự thành công hay thất bại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn của tổ chức. ĐánhTrường giá hiệu quả nguồn Đại nhân họclực là đánh Kinh giá sự hoàn tế thành Huế công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của tổ chức đã đặt ra. Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 1
  21. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong tổ chức, mà có thể nói đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn tổ chức hay chính là hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong tổ chức. 1.1.3.2 Sự cần thiết phải quản lý và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những có ý nghĩa trực tiếp đến doanh nghiệp và người lao động mà nó còn có ý nghĩa đối với xã hội. Ý nghĩa cụ thể của nó được thể hiện ở các nội dung chính như sau: * Đối với doanh nghiệp Các tổ chức thường cần có máy móc, trang thiết bị và tài chính, thế nhưng nguồn nhân lực trong các tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo sức sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng và đưa chúng ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi doanh nghiệp đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lợi, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng: sống sót. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta nghĩ tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra là đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cáchTrường tăng tối đa đầu ra Đại đồng thời học giảm đến Kinh mức tối thiểu tế đầu Huếvào. Những quyết định trong quản lý nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các lao động của mình. Và bởi vì những người lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 2
  22. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm hiệu quả của tổ chức. * Đối với người lao động. Khi nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tức là tổ chức đã giảm được chi phí đầu vào, phát huy được hết khả năng của người lao động trong tổ chức nhờ vào việc bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với họ một cách công bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bản thân và công hiến hết khả năng của mình cho tổ chức. Từ đó, người lao động có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ được đáp ứng tốt hơn. Khi người lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanh nghiệp, họ sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng của mình vào công việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. Và doanh nghiệp từ đó sẽ đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người lao động. * Đối với xã hội. Hiệu quả sử dụng lao động được nâng cao nó sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển. Xã hội phát triển lại tác động trở lại con người và nhu cầu phát triển lại có điều kiện để thúc đẩy. Doanh nghiệp cũng tăng các nhu cầu về sản xuất đáp ứng nhu cầu của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, mức sống của người lao động cũng tăng lên và được đảm bảo. Những người cần khoản trợ cấp của chính phủ cũng giảm đi dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho người lao động có cuộc sống khó khăn, giảm được các ảnh hưởng xấu đến xã hội, Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực MuTrườngốn đánh giá được hiệuĐại quả quảnhọc trị nhân Kinh lực, điều kiệntế ti ênHuế quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau: ► Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 3
  23. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nghiệp. Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa. Doanh nghiệp có thể định hướng việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chỉ tiêu được giao cho từng bộ phận và cá nhân. ►Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết. Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp. ► Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực. Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành. ► Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối. 1.1.3.3 Các nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc . Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người laoTrường động có những nhiệmĐại vụ, họctrách nhiệm Kinh gì; Họ thực tế hiện Huế những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể; Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 4
  24. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động, dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể được kể đến nhưTrường sau: Đại học Kinh tế Huế - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc. - Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 5
  25. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. - Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương. - Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện. - Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được. - An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn. Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động. 2. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cung dưng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất – kinh doanh [16,tr7]. Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trình độ chuyên môn của họ như thế nào (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai. Kế hoạch hoáTrường nguồn nhân lực giữĐại các vai họctrò chính sau:Kinh tế Huế - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Do kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 6
  26. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan khác. 3. Tuyển dụng nhân lực (Công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực) * Quá trình tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm . Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động, Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. * TrườngQuá trình tuyển chọn Đại nhân lực học Kinh tế Huế Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 7
  27. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Tuỳ vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể. Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn. 4. Công tác bố trí lao động Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ việc. * Định hướng Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả . Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 8
  28. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức. * Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc. - Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp. Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài . - Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động . - Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại,Trường hoặc do bị kỷ luật hayĐại giảm bihọcên chế . Kinh tế Huế - Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp. Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động, ), hoặc SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 9
  29. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm xuất phát từ phí người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí) . Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 10
  30. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động. 5. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tuỳ thuộc theo quy mô của các doanh nghiệp mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau. Ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc thể hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên. Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Đánh giá thực hiện công việc không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và công tác thù lao lao động. Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực, từ đó có các phương hướng điều chỉnhTrường phù hợp. Đại học Kinh tế Huế Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 11
  31. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi. Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá. 6. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống. Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồmTrường không chỉ có đào tĐạiạo mà còn học cả sự nghiệp Kinh và những kinhtế nghiệmHuế khác. Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 12
  32. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp. 7. Hệ thống thù lao lao động Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức [3,180]. Nó bao gồm: - Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay tiền công theo giờ. - Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận), - Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại, ). Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thù lao lao động:Trường Thù lao lao động Đại là đòn bhọcẩy kinh tế Kinh kích thích ngtếười laoHuế động và sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển. Do đó, khi xây dựng hệ thống thù lao lao động cần xem xét các tiêu thức: Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài, thù lao cố định hay biến đổi, thù lao SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 13
  33. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm theo công việc hay thù lao theo nhân viên, thù lao theo công việc hay cá nhân người lao động, thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trường, thù lao mang tính tài chính hay phi tài chính, trả lương công khai hay trả lương kín, quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung, thù lao khác nhau hay giống nhau. Thù lao lao động là một vấn đề phức tạp và có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống thù lao lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 14
  34. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 8. Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm đến. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường, Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội, Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi. Các nhân tố điều kiện lao động thường có tác động có lợi tức là tạo điều kiện thuận lợi cho con người lao động trong quá trình lao động, hoặc các tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi có khi còn nguy hiểm trong quá trình lao động, làm ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động. Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người mà ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm. Nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động. Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng năng suất lao động, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh. 9. Công tác kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. TrườngMục tiêu của kỷ luật Đại lao động học là nhằm Kinhlàm cho ngư ờitế lao Huếđộng làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, do đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật. Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 15
  35. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi. Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản: quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử nguồn nhân lực. 1.1.4 Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1 Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 1.1.4.1.1 Khái niệm KPI - Key performance indicators được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng cường so với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trong đó nhiều chỉ số bị gọi không đúng cách là chỉ số đo lường hiệu quả cốt yếu – KPI. Trên thực tê hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là: Chỉ số kết quả cốt yếu Chỉ số hiệu suất Chỉ số hiệu quả cốt yếu ChTrườngỉ số kết quả cốt yếu Đại là những học chỉ số bao Kinh gồm các chỉ tế số nh Huếư: sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sữ dụng Đặc điểm chung của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 16
  36. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị - tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay theo quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI. Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tài nhiều chỉ số phẩn ánh hiệu suất – là các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong tổ chức, không phân biệt những chỉ số cho kết quả quả như thế nào đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các chỉ số KPI- chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức, cũng như phòng, ban, Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – đều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công trong hiện tại cũng như trong tương lai Đặc điểm của chỉ số KPI KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: ► Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu – Smart, đó là: S =Trường Specific - cụ thể, rĐạiõ ràng. Các học chỉ số đKinhưa ra phải thật tế cụ thể,Huế rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? M = Measureable - có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 17
  37. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác. A = Achievable - có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được R = Realistic - thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. T = Timed - có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia bao lâu, khi nào? ►Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là chúng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng). Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn. Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn. ►Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm. ►Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thayTrường đổi của các KPI Đạiluôn thu húthọc đội ngũ Kinhquản trị bởi đâytế là cáchHuế làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. ►Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 18
  38. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên. ►Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác. Phân loại các chỉ số KPI Có rất nhiều các chỉ số KPI đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Số lượng các KPI sẽ còn được gia tăng nhiều hơn nữa cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội. Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau. Các nhóm chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao. Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động như: - Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số) - Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số) - Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số) - Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số) - NgànhTrường nông nghiệp (gồmĐại 45 chỉ học số) Kinh tế Huế - Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số) Các nhóm chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 19
  39. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá. Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỷ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỷ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau: - Nhóm chỉ số KPI tài chính - Nhóm chỉ số KPI hoạt động - Nhóm chỉ số KPI khách hàng - Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực. Các nhóm KPI được xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mangTrường tính chuẩn mực tươngĐại đối, phụchọc vụ cho Kinh các mục đích tế quản Huế lý khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: COBIT (gồm Cobit Acquire &Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BISL, ITIL, VRM SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 20
  40. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.4.1.2 Lợi ích của KPI Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược. Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai) Giải quyết được căn bản bốn rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính. 1.1.4.2 CácTrường chỉ số đánh giá Đại hiệu qu ảhọcquản trị nhânKinh lực tế Huế 1.1.4.2.1 Khái niệm Từ các nghiên cứu về KPI, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 21
  41. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, là đội ngũ công nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc. cống hiến trong công việc. 1.1.4.2.2 Phân loại chỉ số KPI quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, với nội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trong doanh nghiệp: - Chúng tôi phải hoàn thành cái gì? - Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào? - Làm sao để chúng tôi làm tốt hơn? ►KPI đánh giá chuyên môn Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó. Chúng tôi phải hoàn thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trịt ốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp và thước đo nào để đo được sự hoàn thành tốt hay không tốt của những công việc trên? Đó là lý do hình thành nên KPI đánh giá chuyên môn – KPI đánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị nhân lực. ►KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp ViTrườngệc các bộ phận và nhânĐại viên chọcố gắng h ếtKinh mình nhằm đtếạt đư ợHuếc mục tiêu của bộ phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng và khuyến khích. Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng nhân viên đó hoàn thành công việc như thế nào, để có thể khẳng định họ làm việc hiệu quả. Công việc chỉ SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 22
  42. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm đạt được hiệu quả thực sự khi nó được người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp. Đó là việc chấp hành kỷ luật trong quá trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trình đã được đưa ra, tránh những tổn thất không đáng có về vật chất, con người do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quan trọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính văn hóa và môi trường doanh nghiệp. Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỷ luật và văn hóa doanh nghiệp. ►KPI quản lý, phát triển con người Làm tốt hơn nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh. Làm tốt hơn nghĩa là cần có thêm những chương trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến thức cho bản thân cán bộ, nhân viên. Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên những đãi ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc củanhân viên, khiến họ yên tâm làm việc và thấy có động lực để làm việc đó là tất cả những gì mà KPI quản lý, phát triển con người cần đo lường. 1.1.4.3 Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nhân lực Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kỳ một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗi chu trình quản trị nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến những hậu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả. Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường. Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị. Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm. Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó, Trườnglà phải chọn lựa đư Đạiợc những học KPI chu ẩKinhn nhất, tiêu bitếểu nh Huếất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổ chức doanh nghiệp. Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy nhiên, nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 23
  43. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm những kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức. Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả tại Việt Nam. 1.1.4.3.1 Chỉ số KPI về chế độ lương ►Mức thu nhập trung bình: Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập/Tổng nhân viên. Ý nghĩa: chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung trung bình của toàn công y, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác. ► Mức thu nhập giờ công trung bình Thu nhập giờ công trung bình = Thu nhập trung bình/Số giờ làm việc. Ý nghĩa: tỷ lệ này cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của doanh nghiệp so với mức trung bình của ngành như chỉ số trên. Tuy nhiên, chỉ số này thường thích hợp cho cá doanh nghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất, trong đó có lao động chia ca và tính giờ công. Đối với những doanh nghiệp này, đây cũng là chỉ số được người lao động quan tâm. ►Mức thu nhập theo chức danh Tuy hai chỉ số trên rất được quan tâm, đặc biệt là trong các doanh nghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty và không phù hợp với những doanh nghiệp hay tổ chức không trực tiếp tổ chức sản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhậpTrường trung bình của từ ngĐại chức danh học để xây dKinhựng quy chế lương.tế Huế Thu nhập theo chức danh = Tổng thu nhập/Tổng nhân viên có chức danh đó. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 24
  44. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ý nghĩa: khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, doanh nghiệp có thể xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa vói thị trường bên ngoài. ►Tỷ lệ chi phí lương Tỷ lệ chi phí lương = Tổng chi phí lương/Doanh nghiệp Ý nghĩa: chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của doanh nghiệp hay không. Nếu tổng chi phí lương trong doanh nghiệp cao hơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp (đối với những doanh nghiệp có tuổi thọ thị trường tương đối lâu). Tuy nhiên, đây là điều tất yếu đối với các doanh nghiệp mới tham gia thị trường. 1.1.4.3.2 Chỉ số KPI về tuyển dụng ►Tổng số hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh) Công thức = tổng hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng. Ý nghĩa: chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ xin việc được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng công ty tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể do khâu truyền thông tốt và có thể do chính sự hấp dẫn của công việc. Lưu ý trong quá trình áp dụng chỉ số: phòng nhân sự trong doanh nghiệp cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới. ►Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. TỷTrườnglệ ứng viên đạt yêuĐại cầu so học với tổn g Kinhsố ứng viên tế= Số Huếứng viên đạt yêu cầu/Tổng số ứng viên Ý nghĩa: nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 25
  45. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên. ►Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng Hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng = tổng chi phí/tổng số hồ sơ xin việc Ý nghĩa: chỉ tiêu này mang ý nghĩa kinh tế quan trọng với các doanh nghiệp. Nó xác định xem để thu được một hồ sơ xin việc bạn mất bao nhiêu đồng chi phí quảng cáo. Muốn chỉ tiêu này đạt đực hiệu quả cao thì việc lựa chọn kênh truyền thông phù hợp với mục đích nhân sự mình đang tìm kiếm, nhằm tiết kiệm chi phí nhưng lại có nhiều cơ hội lựa chọn được ứng viên từ số hồ sơ xin việc đã thu hút được. Và để đo lường hiệu quả của từng kênh có thể sử dụng chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng. ►Thời gian để tuyển nhân viên Công thức: chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày. Ý nghĩa: tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro. Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránhTrường để xảy ra tình trạ ngĐại thừa thi ếhọcu. Kinh tế Huế ►Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng Khái niệm: chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 26
  46. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Công thức: Chỉ số chi phí trung bình/hồ sơ = Tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đó. Ý nghĩa: chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo các doanh nghiệp mất bao nhiêu tiền. Ta so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiểu quả nhất, có kết quả chỉ số tốt nhất, bởi việc lựa chọn kênh phù hợp còn phụ thuộc vào chính số lượng lao động trên thị trường với vị trí doanh nghiệp đang tuyển dụng. ►Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng Đo lường thông qua việc khảo sát ứng viên tham gia tuyển dụng mức độ hài lòng của ứng viên cho thấy rằng trong quá trình tuyển dụng của công ty có công bằng, nhanh chóng và công khai không. Mức độ hài lòng rất quan trọng vì đây cũng là một trong những nhân tố quyết định đến hành vi của ứng viên khi vào làm tại công ty có tốt hay không? Ảnh hưởng đến danh tiếng, uy tín của công ty ►Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển Tỉ lệ nghỉ việc trong ứng ứng viên mới tuyển= Tổng số ứng viên mới tuyển nghỉ việc/ Tổng số nhân viên mới tuyển Nếu phân tích tỷ lệ nghỉ việc theo lý do và từng chức danh nhân viên mới nghỉ việc Ý nghĩa: tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng của công nhân viên của công ty. Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không. 1.1.4.3.3 Chỉ số KPI về đào tạo TTrườngổng số giờ hoặc ngày Đại đào tạ o,học huấn luy Kinhện trung bình tế cho mHuếột nhân viên hoặc chức danh Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình = Tổng số giờ huấn luyện/ Số nhân viên Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 27
  47. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch. Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham dự để học hết các nội dung đã được phân bổ thành giờ, thành tiết, trong chương trình học. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên= Tổng chi phí đào tạo/ Tổng số nhân viên trong doanh nghiệp Ý nghĩa: Tổng chi phí đào tạo gồm chi phí thù lao cho giảng viên, chi phí cho giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, tiền lương và các khoản phụ cấp trong thời gian đào tạo, lưu trú (nếu có). Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theo chức danh. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên cho biết công ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó Tỉ lệ nhân viên được đào tạo= Tổng nhân viên được đào tạo huấn luyện/ Tổng số nhân viên cần đào tạo Ý nghĩa: Cho doanh nghiệp biết được tình hìn đạo tạo như thế nào. Đào tạo được bao nhiêu công nhân viên, còn bao nhiêu công nhân viên chưa được đào tạo. Kết quả đào tạo: Có thể đo lường bằng nhiều cách: Công thức: Kết quả đào tạo= Nhân viên áp dụng sau đào tạo/ Tổng số nhân viên đưTrườngợc đào tạo Đại học Kinh tế Huế Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên đã được đào tạo thì có bao nhiêu người đã được làm công việc đó sau khi được đào tạo, tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 28
  48. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm việc. Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc, mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụnggiữa lí thuyết đào tạo và thực tế ứng dụng là như thế nào để có hướng điều chỉnh hoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả. Ngoài ra chúng ta có thể đo lường bằng nhiều cachs khác như: - Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo - Nhận xét của cán ộ quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc - Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh giá) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 29
  49. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.4.3.4 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm nhất đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức . Tiêu chí này có thể áp dụng cho từng công ty hay cho một ngành, một địa bàn lãnh thổ. tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến những khoản chi phí tăng thêm cho tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, có thể gây ngưng trệ trong sản xuất kinh doanh khi công ty không kiếm người thay thế kịp thời. Tỷ lệ nghỉ việc cao tác động xấu đến năng suất và hiệu quả của công ty nhất là khi những nhân viên có trình độ cao lại nghỉ việc Khi tỷ lệ nghỉ việc, thường chỉ quan tâm đến số lao động cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian Công thức: KPI tỉ lệ nghỉ việc= Số lượng nhân viên nghỉ việc/ Số lượng nhân viên trung bình Số lượng nhân viên trung bình từng tháng được tính theo hai cách: Số lượng nhân viên trung bình= tổng số nhân viên từng ngày trong tháng/số ngày trong tháng Số lượng nhân viên trung bình= (Số lượng nhân viên đầu tháng+số lượng nhân viên cuối tháng)/2 Các cách tính có thể có kết quả khác nhau, nên trong một tổ chức cần quy định thống nhất cách tính. Có thể phân loại nguyên nhân nghỉ việc theo ba nhóm chính: Bất mãn, không hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty Các lý do ca nhân như đau ốm, chết, tai nạn, nghỉ hưu Các lý do về kinh tế, thay đổi công nghệ kỹ thuật của công ty, kết quả làm việc của nhân viên không tốt khiến doanh nghiệp phải cho nhân viên thôi việc Tổ chức nên thống kê , phân tích nguyên nhân nghỉ việc, tỷ lệ nghỉ việc nên được tính riêngTrường cho từng loại đ ốiĐại tượng cán học bộ nhân Kinh viên, công nhântế s ảHuến xuất, nhóm kinh doanh, hành chính - nhân sự .để tìm ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. 1.1.4.3.5 Chỉ số KPI về đánh giá công việc SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 30
  50. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Việc đánh giá công việc là tùy thuộc rất nhiều vào phương pháp mà mỗi công ty lựa chọn và sử dụng, sao cho thích hợp nhất với điều kiện của công ty trong hiện tại, tuy nhiên sau khi đánh giá, đây là những số liệu cơ bản cần được quan tâm. + Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = số nhân viên không hoàn thành/tổng số nhân viên. Ý nghĩa: doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận trong công ty. Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý (trưởng bộ phận có thẻ có xu hướng bình quân chủ nghĩa). Những trường hợp như vậy đều do nhà quản trị có cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên. Điều này cũng có thể sẽ gây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó ảnh hưởng tới chất lượng công việc. ► Tỷ lệ nhân viên hàn thành 100% công việc Tỷ lệ nhân viên hàn thành 100% công việc = số nhân viên hoàn thành/tổng số nhân viên Ý nghĩa: tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu? Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển. Tỷ lệ này cần được thiết lập và đưa ra so sánh giữa các cộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau. ► Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng. Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận,Trường nếu gom theo lĩnh Đại vực thì càng học tốt, ngoài Kinh ra doanh nghitếệ p Huếcó thể phân ra làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm. Ý nghĩa: bên cạnh việc hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỹ cương, trật tự trong quá trình làm việc cũng cần được đưa vào xem xét. Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con người của nhân viên trong một môi trường tập thể chung SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 31
  51. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm trong quá trình làm việc. Có không ít trường hợp, do vi phạm nội quy quá nhiều như đi muộn, hút thuốc trong văn phòng cũng là lý do khiến nhân viên bị sa thải. 1.1.4.3.6 Chỉ số KPI về giờ làm việc ► Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty Doanh nghiệp cần xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp. ► So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận Tỉ lệ thời gian đi làm muộn = tổng thời gian đi làm muộn/tổng nhân viên Ý nghĩa: dựa vào chỉ số này, doanh nghiệp sẽ biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy sẽ có biện pháp để hạn chế, đảm bảo năng suất công việc. ► Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm = số ngày nghỉ + ốm/tổng số ngày làm việc trong tháng Nếu công ty có tỷ lệ này cao, doanh nghiệp cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục. ► Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định: Công thức: Tỷ lệ giờ tăng ca= Tỷ lệ giờ tăng ca/Tổng thời gian làm việc theo quy định Ý nghĩa: khi chỉ số này cao, có thể dẫn đến chi phí ngoài giờ quá cao, và ít vi phạm luật lao động về chế độ lao động làm việc. Kết quả phân tích chỉ số này giúp cho tổ chức dễ quyết định tuyển người thêm hay tăng ca thêm chính xác. ► Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế Tiêu chí này đo lường mức độ sử dụng đầy đủ thời gian lao động theo công thức: Thời gian làm việc thức tế = tổng qũy thời gian làm việc - tổng thời gian lãng phí Thời gian lãng phí doo tổ chức sản xuất kinh doanh chưa tốt (thiếu nguyên vật liệu, khôngTrường phân công nhi ệĐạim vụ), do họckhông tuân Kinh thủ nội quy tế lao độHuếng (đi làm trễ) do sự cố (cúp điện), do quan hệ lao động không tốt (bãi công, đình công), do thiên tai (ngập lụt). Cơ sở để thống kê thời gian làm việc thực tế là nhật ký công việc. Để nâng cao ý thức kỷ luật lao động nhiều tổ chức áp dụng KPI về: ► Tổng thời gian đi làm muộn trong tổ chức SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 32
  52. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm ► So sánh thời gian đi làm muộn bình quân đầu người. Công thức: Thời gian đi làm muộn bình quân đầu người= Tổng thời gian đi làm muộn/Số lượng CBNV trung bình 1.1.4.3.7 Chỉ số KPI về lòng trung thành ► Tỷ lệ vòng quay nhân viên Công thức: Tỷ lệ vòng quay nhân viên= Tổng số nhân viên đã tuyển/ Tổng số nhân viên theo kế hoạch Ý nghĩa: tỷ lệ này càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp. Đây là tín hiệu không tốt đối với doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản trị cần có sự phân tích, tìm hiểu nguyên nhân từ phía nhân viên hay từ phía doanh nghiệp nhằm có biện pháp xử lý thích hợp. Lưu ý: tỷ lệ này có thể dùng để đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh ► Tỷ lệ vòng đời nhân viên Công thức: Tỷ lệ vòng đời nhân viên= Tổng thời gian phục vụ doanh nghiệp của tất cả nhân viên/ Tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển Ý nghĩa: doanh nghiệp có thể tính cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận. Đối với chức danh có vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ như các chức danh hay làm thời vụ. Còn đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời của nhân viên thấp. ► Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi Công thức : Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi= Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/Tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển Ý Trườngnghĩa: tỷ lệ này ph ảĐạin ánh số nhânhọc viên sKinhẵn sàng ra đi tếkhi có Huế điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này. ► Tỷ lệ nhân viên trung thành SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 33
  53. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ. Doanh nghiệp có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài. Tuy nhiên, nhìn chung doanh nghiệp nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung và vững chãi của doanh nghiệp. Ghi chú: ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự trung thành và rất dễ đo lường 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Cơ sở thực tiễn về việc sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam KPI (Key Performance Indicator), là chỉ số đo lường hiệu suất, giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu đã đề ra trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, sự mệnh của mình. Ngày nay, chỉ số KPI đã được nhiều doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng một cách rộng rãi. Ngày 08/03/2013 và 09/03/2013 vừa qua, BrainMark Consulting & Training kết hợp với Học Viện Quốc Tế BMG triển khai thành công chương trình đào tạo thực tiễn số 53: “Phương pháp hiệu quả để thiết lập và vận hành hệ thống KPI”. Đến chia sẻ 2 ngày cùng các doanh nghiệp tại chuyên đề xây dựng KPI lần này là giảng viên Thạc sĩ Marketing Ông Nguyễn Thanh Tân, hiện ông đang là Giám đốc điều hành BrainMark Consulting & Training, Viện trưởng Viện Quản Trị Quốc Tế BMG và là cố vấn Thương hiệu CLB Doanh nhân Sài Gòn. Giảng viên Th.S Nguyễn Thanh Tân có rất nhiều năm kinh nghiệm trong việc xây dựng và thiết lập các hệ thống, quy trình quản trị cho các doanh nghiệp, cũng như là chuyên gia tư vấn cấp cao các giải pháp chiến lược Marketing, chiến lược kinh doanh cho các Doanh nghiệp và Tập đoàn lớn tại Việt Nam. Nội dung đào tạo tại chuyên đề về chỉ số KPI lần này đánh giá vẫn Trườngcòn khá mới mẻ đố iĐại với các doanh học nghi ệKinhp Việt Nam tế Huế Nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn trên và hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, BrainMark đã hiện đã và đang triển khai các chương trình tư vấn & đào tạo các giải pháp xây dựng hệ thống KPI giúp nhiều doanh nghiệp thành công trong việc vận hành tổ chức hiệu quả hơn. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 34
  54. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico đã ứng dụng KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm. Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận ,tiền sảnh như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm. Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI trong chiến lược lãnh đạo của các doanh nhân Việt là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc. Tuy nhiên, việc ứng dụng hai công cụ này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước. Nhìn chung, chỉ số KPI tương đối mới mẽ với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng nó đang từng ngày giúp các nhà quản trị đánh giá chính xác tình hình và đưa ra các giải pháp hữu ích trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.2.2 Cơ sở thực tiễn về việc sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thừa Thiên Huế PC Thừa Thiên Huế: Hiệu quả từ việc xây dựng KPIs và trả lương theo 3P Sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Và một trong các phương pháp chi trả lương, thu nhập cho người lao động được nhiều các doanh nghiệp hiện nay đang bàn luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3P theo 3 yếu tố cơ bản (Position- Vị trí công việc; Person- Năng lực cá nhân; Performance- Kết quả công việc). CácTrường chỉ số đánh giá KPIs Đại mang tínhhọc định lưKinhợng cao, có thtếể đo Huếlường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc. Việc sử dụng các chỉ số KPIs còn góp phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn Bên cạnh đó, khi áp dụng phương pháp trả lương theo 3P, người lao động sẽ được trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của từng vị trí công SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 35
  55. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm việc trong doanh nghiệp; doanh nghiệp có thể thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc bằng việc trả lương tương xứng với năng lực, đóng góp của họ vào kết quả chung của doanh nghiệp. Trả lương theo 3P sẽ giải quyết những vấn đề cơ bản và cần thiết Xây dựng tiêu chuẩn của từng vị trí và đánh giá vị trí công việc để trả lương theo giá trị của vị trí nhằm đảm bảo việc trả lương công bằng, không phụ thuộc vào yếu tố khác giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc trả lương. Đây là vấn đề quan trọng để xác định mỗi vị trí công việc trong Công ty có giá bao nhiêu để trả lương cho đúng (P1). Xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí công việc (năng lực chuẩn hay gọi là năng lực mong đợi) và đánh giá năng lực thực tế của mỗi nhân viên để so sánh với năng lực chuẩn xem nhân viên đạt bao nhiêu %, làm cơ sở để trả lương theo năng lực. Đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi mà Công ty đang hướng đến nhằm nhận định, đánh giá về năng lực của nhân viên, tránh trường hợp đánh giá một cách cảm tính (P2). Hoạch định mục tiêu, xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPIs cho từng chức danh, nhiệm vụ và vị trí công việc, trên cơ sở việc thực hiện KPIs nhằm liên kết chính sách như trả lương, nâng lương, khen thưởng, bổ nhiệm, đảm bảo nguyên tắc công bằng. Đây là một quá trình cơ bản, cần thiết và có thể nói là cách duy nhất để xác định hiệu quả công việc của nhân viên (P3). Trả lương theo 3P là cơ sở quan trọng cho công tác tuyển dụng và đào tạo Từ tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc đã xây dựng, Công ty sẽ thực hiện công tác tuyển dụng lao động sát nhu cầu hơn. Trong thực tế những ứng viên đáp ứng nhiều hơn tiêu chuẩn năng lực thì khả năng thực hiện công việc sau này sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Từ kết quả đánh giá năng lực sẽ giúp Công ty thấy rõ hơn những nhân viên tiềm năng đểTrườngkịp thời bồi dưỡng Đạivà phát tri ểhọcn. Ngượ cKinh lại, qua kết qutếả đánh Huế giá năng lực đơn vị sẽ phát hiện những nhân viên chưa đủ năng lực nhằm xây dựng kế hoạch và chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 36
  56. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Trả lương theo 3P sẽ là phương tiện ghi nhận thành tích, đòn bẩy quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. Nhờ xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPIs và đánh giá nhân viên để Công ty biết và ghi nhận hiệu quả công việc của từng nhân viên nhằm kịp thời khen thưởng xứng đáng và công bằng. Đồng thời, KPIs còn tạo cho đội ngũ nhân viên biết tự hoạch định công việc, biết lo lắng và cố gắng phấn đấu để đạt được KPIs. Đây là lợi ích của phương pháp trả lương theo 3P mà Công ty sẽ áp dụng, từ đó từng bước thay đổi tư duy nhận thức của nhân viên. Trả lương theo 3P từng bước áp dụng một cách phù hợp và hiệu quả Để áp dụng hiệu quả phương pháp trả lương khoa học này vào Công ty thì tất cả mọi nhân viên cần phải hiểu được bản chất của nó và tình hình của đơn vị hiện nay để xây dựng lộ trình và áp dụng phù hợp. Trong giai đoạn đầu, Công ty sẽ xây dựng và áp dụng P1 và P2 trước để xác định giá trị của từng vị trí công việc, xác định năng lực thực tế của nhân viên, sau đó mới xem xét xây dựng và áp dụng P3. Rút kinh nghiệm trong quá trình thực hiện của từng lĩnh vực công tác tại Công ty để từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPIs sát thực tế, không mang tính “máy móc”, “rập khuôn”, thực sự tạo thử thách, lôi kéo mọi nhân viên cố gắng, phấn đấu để hoàn thành KPIs. Khi áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu chất lượng, Công ty sẽ xây dựng các chính sách phù hợp để liên kết khi nhân viên nhằm đạt và vượt các mục tiêu đề ra. Như vậy, từ những phân tích nêu trên chúng ta thấy rõ bản chất của phương pháp trả lương theo 3P là giải quyết những vấn đề cơ bản nhưng rất quan trọng mà Công ty đang thực hiện. Phương pháp trả lương theo 3P chính là con đường tất yếu của các doanh nghiTrườngệp trên đà phát triĐạiển và tham học gia hội nhKinhập kinh tế qutếốc t ếHuếhiện nay. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 37
  57. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DI TÍCH HUẾ THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI 2.1 Tổng quan về trung tâm phát triển dịch vụ di tích Huế 2.1.1 Lịch sử hình thành Trung tâm Phát triển Dịch vụ Di tích Huế là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế được thành lập theo Quyết định số 829/QĐ- UBND ngày 26 tháng 4 năm 2013 của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế và chính thức đi vào hoạt động ngày 01 tháng 01 năm 2014. 2.1.2 Thông tin chung về Trung tâm Tên giao dịch quốc tế: HUE MONUMENT SERVICE DEVELOPMENT CENTER Tên viết tắt: HMSDC Địa chỉ: 46 Đinh Công Tráng, phường Thuận Thành, thành phố Huế Điện thoại: (84-54) 3519519, 3719719 Fax: (84-54) 3519519 Email: www.dichvuditichhue@gmail.com Website: www.dichvuditichhue.com.vn Mã số thuế: 3300100723-006 2.1.3 Chức Năng: - Trung tâm có chức năng tham mưu, giúp Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế xây dựng quy hoạch, kế hoạch, chương trình dự án, đề án phát triển dịch vụ; - Nghiên cứu xây dựng và thực hiện chiến lược marketing; - Liên kết cung cầu du lịch; - Thực hiện nhiệm vụ dịch vụ công; - TTrườngổ chức khai thác và phátĐại huy các học tiềm năng Kinh kinh tế của qu tếần th ểHuếdi tích Cố đô Huế. 2.1.4 Nhiệm vụ và Quyền hạn: - Nghiên cứu, xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, các chương trình, dự án, đề án và chính sách phát triển dịch vụ di tích Cố đô Huế đã được UBND tỉnh Thừa Thiên Huế phê duyệt; tổ chức thực hiện kế hoạch sau khi được phê duyệt. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 38
  58. Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Tổ chức triển khai các hoạt động dịch vụ bằng các hình thức phù hợp để tăng nguồn thu cho ngân sách; có tích lũy để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, khai thác dịch vụ. - Thực hiện liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để tổ chức hoạt động dịch vụ phục vụ và đáp ứng nhu cầu của xã hội theo quy định của pháp luật. - Quản lý dự án đầu tư cơ sở hạ tầng dịch vụ; có trách nhiệm chủ trì, phối hợp với các dự án theo đúng quy định của pháp luật về đầu tư xây dựng cơ bản; đồng thời phải tuân thủ các quy định về bảo vệ di tích. - Nghiên cứu, đổi mới, cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ; duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh, khai thác; đẩy mạnh công tác quảng bá, tiếp thị để phát triển các hoạt động dịch vụ, tạo ra hiệu quả kinh tế – xã hội, tăng cường cơ sở vật chất và phát triển Trung tâm. - Quản lý, sử dụng hiệu quả nguồn tài chính, tài sản, trang thiết bị, phương tiện cơ sở vật chất kỹ thuật được giao; thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với Nhà nước theo quy định hiện hành. - Kiểm tra, hướng dẫn và xử lý kịp thời những vi phạm về hợp đồng kinh tế, về quy chế hoạt động kinh doanh dịch vu, đảm bảo môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch lành mạnh, chuyên nghiệp, phát huy các giá trị di sản văn hoá vật thể và phi vật thể đã được UNESCO công nhận; tuân thủ các công ước quốc tế về bảo tồn di sản mà Việt Nam đã tham gia. - Xây dựng dự toán thu – chi; kế hoạch kinh doanh, khai thác dịch vụ trình Giám đốc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế phê duyệt và tổ chức thực hiện kế hoạch sau khi được phê duyệt. - LTrườngập kế hoạch đào tạĐạio, bồi dư họcỡng nâng Kinhcao trình độ tếchuyên Huế môn, nghiệp vụ, khoa học kỹ thuật, ngoại ngữ cho cán bộ, viên chức và người lao động. - Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo định kỳ và đột xuất về tình hình nhiệm vụ được giao theo yêu cầu của Giám đốc Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế. SVTH: Nguyễn Hoàng Phương Oanh – Lớp: K49B QKDT 39