Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế

131 trang thiennha21 21/04/2022 6711

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_danh_gia_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_trung.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế TRÌNH NGUYỄN CẨM TƯỜNG Niên khóa: 2014 – 2018
bbbbbbbb ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Trình Nguyễn Cẩm Tường ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp:TrườngK48B – Quản trị nhânĐại lực học Kinh tế Huế Niên khóa: 2014 – 2018 Huế, tháng 05 năm 2018
L I C ỜTrên thực tẢế khôngM cóƠN sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Với tình cảm sâu sắc, chân thành cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu. Lời đầu tiên, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt bốn năm học vừa qua. Để có thể hoàn thiện được khóa luận tốt nghiệp này, tôi đặc biệt xin chân thành cảm ơn thầy ThS. Nguyễn Ánh Dương, người đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc định hướng đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài của tôi. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, cùng toàn thể các anh chị nhân viên và đặc biệt là phòng Tổng hợp – Nhân sự đã giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và những người bạn đã luôn bên cạnh, động viên để tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này. Với điều kiện về mặt thời gian cũng như kiến thức còn hạn chế, mặc dù đã cố gắng Trườngnhưng bài khóa lu ậĐạin tốt nghi họcệp không Kinhthể tránh đư ợtếc nh ữHuếng thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của quý thầy cô để khóa luận này có thể hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Trình Nguyễn Cẩm Tường
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 2.1. Mục tiêu chung 1 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Nghiên cứu định tính 2 4.2. Nghiên cứu định lượng 3 4.2.1. Thiết kế bảng hỏi 3 4.2.2. Phương pháp chọn mẫu 3 4.2.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4 5. Kết cấu khóa luận 6 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Cơ sở lý luận 7 1.1.1. Khái niệm, mục đích của đào tạo nguồn nhân lực 7 1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7 1.1.1.2.TrườngMục đích của đào tĐạiạo nguồn nhânhọc lực Kinh tế Huế 8 1.1.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9 1.1.2.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 9 1.1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động 9 1.1.2.3. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với xã hội 10 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10 1.1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 10 SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức (môi trường bên trong doanh nghiệp) 12 1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 13 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc 14 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc 16 1.1.5. Nội dung công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực 20 1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo 20 1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo 21 1.1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 22 1.1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 22 1.1.5.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 23 1.1.5.6. Dự tính chi phí đào tạo 23 1.1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo 23 1.1.6. Hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 23 1.1.6.1. Khái niệm 23 1.1.6.2. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 24 1.2. Cơ sở thực tiễn 28 1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 28 1.2.2. Một số nghiên cứu đi trước liên quan đến đề tài 30 1.2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 1.2.4. Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các đơn vị có cùng ngành nghề kinh doanh 33 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ 35 2.1. Tổng quan về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông và Trung tâm Kinh Doanh VNPT Thừa Thiên Huế 35 2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông 35 2.1.2. QuáTrường trình hình thành Đại và phát học triển củ a Kinh Trung tâm Kinhtế doanhHuế VNPT Thừa Thiên Huế 35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 37 2.1.3.1. Mô hình tổ chức 37 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận thuộc các khối 38 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh 40 2.1.3.3. Sản phẩm dịch vụ kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh 40 SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.3.4. Tình hình hoạt động kinh doanh 41 2.1.5. Thực trạng nguồn lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 42 2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 45 2.2. Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 46 2.2.1. Mục tiêu đào tạo 46 2.2.2. Nguyên tắc đào tạo 47 2.2.3. Quy trình đào tạo 47 2.2.4. Tình hình tổ chức đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực 51 2.3. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh thông qua khảo sát ý kiến từ phía người được đào tạo 52 2.3.1. Đặc điểm phiếu điều tra 52 2.3.2. Mô tả mẫu điều tra 52 2.3.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 56 2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA 60 2.3.5. Kiểm định phân phối chuẩn 64 2.3.6. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy 65 2.3.6.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson 66 2.3.6.2. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 67 2.3.6.3. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình 68 2.3.6.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình 68 2.3.6.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư 69 2.3.6.6. Đa cộng tuyến 70 2.3.6.7. Tự tương quan 70 2.3.7. Kiểm định giá trị trung bình mức độ hài lòng của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhânTrường lực của Trung tâmĐại Kinh doanhhọc Kinh tế Huế .71 2.3.8. Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính với mức độ hài lòng chung của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh 74 2.3.9. Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, chức vụ, thâm niên với mức độ hài lòng chung của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực 75 SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 78 2.4.1. Ưu điểm 78 2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân 79 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ 81 3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 81 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 82 3.2.1. Đối với việc xác định nhu cầu và nội dung chương trình đào tạo 82 3.2.2. Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và phương pháp đào tạo hiệu quả 83 3.2.3. Công tác tổ chức đào tạo 83 3.2.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng 84 3.2.5. Các giải pháp khác 84 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 1. Kết luận 86 2. Kiến nghị 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC 90 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Ý nghĩa VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Trung tâm kinh doanh/TTKD : Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Tổng Công ty/VNPT Vinaphone : Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông ThS. : Thạc sỹ DN : Doanh nghiệp CBCNV : Cán bộ công nhân viên GVNB : Giảng viên nội bộ SXKD : Sản xuất kinh doanh CSKH : Chăm sóc khách hàng CNTT : Công nghệ thông tin Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất 32 Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh 41 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động biên chế của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 44 Bảng 2.3. Tình hình đào tạo ở Trung tâm Kinh doanh 51 Bảng 2.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi 54 Bảng 2.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức vụ 55 Bảng 2.6. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 57 Bảng 2.7. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với yếu tố “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy” 57 Bảng 2.8. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 58 Bảng 2.9. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đối với yếu tố “Kết quả của chương trình đào tạo” 59 Bảng 2.10. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 60 Bảng 2.11. Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 61 Bảng 2.12. Kết quả xoay ma trận biến độc lập 62 Bảng 2.13. Kiểm định Hệ số KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 63 Bảng 2.14. Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 64 Bảng 2.15. Kiểm định phân phối chuẩn 65 Bảng 2.16. Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 66 Bảng 2.17. Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter 67 Bảng 2.18.Trường Đánh giá độ phù Đại hợp của môhọc hình h ồKinhi quy tế Huế 68 Bảng 2.19. Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy 69 Bảng 2.20. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy” 71 Bảng 2.21. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố “Kết quả của chương trình đào tạo” 72 SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.22. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố “Công tác tổ chức đào tạo” 73 Bảng 2.23. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố trong nhân tố “Chương trình đào tạo” 74 Bảng 2.24. Kiểm định Independent sample t-test đối với biến phụ thuộc và biến giới tính 75 Bảng 2.25. Kiểm định phương sai đồng nhất (Test of Homogeneity of Variances) 75 Bảng 2.26. Kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn 76 Bảng 2.27. Kiểm định ANOVA theo vị trí công tác 76 Bảng 2.28. Kiểm định ANOVA theo chức vụ 77 Bảng 2.29. Kiểm định ANOVA theo thâm niên 77 Bảng 2.30. Kiểm định Kruskal Wallis theo độ tuổi 77 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 20 Sơ đồ 1.2. Mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick 25 Sơ đồ 1.3. Mô hình nghiên cứu 32 Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 38 Sơ đồ 2.2. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của TTKD VNPT Thừa Thiên Huế 47 Sơ đồ 2.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính 53 Sơ đồ 2.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo trình độ học vấn 54 Sơ đồ 2.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí công tác 55 Sơ đồ 2.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thâm niên làm việc 56 Biểu đồ 2.1. Đồ thị phần dư 69 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa” lại có nhân tố con người, bởi lẽ thành công của bất kỳ tổ chức nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nguồn nhân lực. Mỗi một con người là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép tính chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác nhau. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để khai thác và phát huy được tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động trong doanh nghiệp nhằm tạo ra năng suất lao động cao, giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong điều kiện thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt là một nhiệm vụ hết sức quan trọng. Công tác quản lý đào tạo tốt đội ngũ nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế sẽ giúp cho đơn vị cải tiến được chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu các chi phí không cần thiết và tăng năng suất lao động. Do đó, việc nghiên cứu đánh giá và hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế là một vấn đề cần được quan tâm. Với mong muốn góp một phần kiến thức của bản thân nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực ở đơn vị, tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lựTrườngc tại Trung tâm Kinh Đại doanh VNPThọc Th ừKinha Thiên Hu ếtế”. Huế 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Nghiên cứu và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, qua đó chỉ rõ được những tồn tại SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương mà công tác đào tạo nguồn nhân lực đang gặp phải để từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện trong tương lai. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. Đối tượng điều tra là những cán bộ công nhân viên đã và đang tham gia hoạt động đào tạo tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. - Phạm vi thời gian: + Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015 - 2017; + Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 01 đến tháng 04 năm 2018. + Các giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2020. 4. PhươngTrường pháp nghiên Đại cứu học Kinh tế Huế Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. 4.1. Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính sẽ áp dụng việc nghiên cứu các tài liệu liên quan như quy chế đào tạo của đơn vị cùng một số đề tài đi trước để có cái nhìn hai chiều và sâu hơn, SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương từ đó xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của học viên về công tác đào tạo của Trung tâm Kinh doanh. Kết quả của nghiên cứu định tính sẽ được sử dụng trong phần nghiên cứu định lượng tiếp theo. 4.2. Nghiên cứu định lượng  Đối với dữ liệu sơ cấp: Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn cán bộ công nhân viên đã và đang tham gia hoạt động đào tạo tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. 4.2.1. Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính: - Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu - Phần 2: Nội dung chính của cán bộ công nhân viên đánh giá về các yếu tố của công tác đào tạo tại đơn vị - Phần 3: Thông tin về cán bộ công nhân viên Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố đánh giá chất lượng chương trình đào tạo sử dụng thang đó Likert 5 mức độ với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc. Sau khi thiết kế bảng hỏi xong, tiến hành tham khảo ý kiến một số cán bộ công nhân viên nhằm phát hiện những sai sót của bảng hỏi để chỉnh sửa nội dung phù hợp. 4.2.2. Phương pháp chọn mẫu Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008: Số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện: NTrường≥ 24 x 5 ≥ 120 Đại học Kinh tế Huế Như vậy, với số lượng 24 biến quan sát trong bảng hỏi và phải đảm bảo tính phân phối chuẩn, tôi cần có 120 mẫu để tiến hành phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được xây dựng sẵn nhằm đánh giá về công tác đào tạo của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. Tuy nhiên, số lượng lao động hiện tại ở Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế là 159 người. Để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi, tôi tiến hành SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương điều tra tổng thể với số lượng bảng hỏi phát ra là 159 mẫu, thu về được 147 bảng hỏi, trong đó có 145 bảng hợp lệ và 2 bảng không hợp lệ. Trong nghiên cứu, mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao, vì vậy tôi quyết định lấy 145 mẫu để tiến hành nghiên cứu. 4.2.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Sau khi thu thập xong dữ liệu từ CBCNV, tiến hành kiểm tra và gạn lọc những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là làm sạch dữ liệu, mã hóa và nhập dữ liệu. Sau đó sẽ được tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20.0 và Excel với một số phương pháp phân tích như sau: - Phân tích thống kê mô tả: sử dụng bảng tần số để mô tả thông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao về vấn đề nghiên cứu. - Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời. Phương pháp này được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu. Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0,6 trở lên. Theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu thang đo có hệ số Cronbach’s alpha từ 0,7 đến 0,8 là chTrườngấp nhận được, nế u Đạiđạt từ 0,8 họctrở lên đ ếnKinh gần 1 thì đó tế là thang Huế đo lường tốt và mức độ tương quan sẽ càng cao hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh đang nghiên cứu thì hệ số Cronbach’s Alpha được chấp nhận từ mức 0,6 trở lên. (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha ≥ 0,6 thì được xem là đáng tin cậy và được giữ lại. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Phân tích nhân tố khám phá EFA: được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố EFA là thủ thuật được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt các biến thuộc nhân tố quan tâm đến chương trình đào tạo công ty. Phân tích các thành phần chính bằng Principal components cho phép rút gọn nhiều biến số ít nhiều có mối tương quan theo những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan tuyến tính theo đường thẳng gọi là những nhân tố. Điều kiện dùng để phân tích nhân tố: KMO ≥ 0,5: Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. ≤ 0,05). Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988): Tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên dữ liệu dựa trên các nhân tố được rút ra, tổng phương sai trích phải ≥ 50%. Sử dụng ma trận rotated component Matrix, hệ số tải nhân tố > 0,5 mỗi biến chỉ thuộc một nhân tố, trong một nhân tố phải có ít nhất 2 biến. Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998). Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003): Eigenvalues thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố so với biến thiên toàn bộ những nhân tố. Eigenvalues > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân tích, nhân tố có Eigenvalues < 1 thì bị loại. - Sử dụng kiểm định phân phối chuẩn để đảm bảo độ thỏa mãn cho các biến phân tích nhân tố. Để thực hiện kiểm định này, nghiên cứu sẽ xem biểu đồ với đường cong chuẩn (Histograms with normal curve) với dạng hình chuông đối xứng với tần số cao nhất nằm ngay giữa và các tần số thấp dần nằm ở 2 bên. Trị trung bình (Mean) và trung vị (Median) gần bằng nhau, và độ xiên (Skewness) dao động từ -1 đến +1 sẽ được coiTrường là phân phối chuẩ n.Đại học Kinh tế Huế - Sử dụng hồi quy tuyến tính để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình. - Sử dụng kiểm định One Sample T-test để kiểm định về mức độ hài lòng trung bình tổng thể. - Sử dụng kiểm định Independent Sample T-test để kiểm tra sự khác nhau về mức độ đồng ý đối với các thành phần nghiên cứu trong mô hình trong nhóm giới tính. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Sử dụng kiểm định One – way ANOVA để kiểm tra có sự khác biệt hay không giữa các ý kiến đánh giá của CBCNV khi được phân theo các tiêu chí như: độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, chức vụ, thâm niên. Cặp giả thuyết: H0: Mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên là như nhau. H1: Mức độ hài lòng của các nhóm nhân viên là khác nhau. Mức ý nghĩa kiểm định là 95%. Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết: Sig. 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0.  Đối với dữ liệu thứ cấp: - Tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế. - Các thông tin về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, từ Phòng Tổng hợp – Nhân sự trong giai đoạn 2015-2017. - Các báo cáo về các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực do Phòng Tổng hợp – Nhân sự cung cấp. - Thu thập dữ liệu thông qua các tài liệu, giáo trình, tạp chí, Internet và các website liên quan, 5. Kết cấu khóa luận PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TTrườnghừa Thiên Huế Đại học Kinh tế Huế Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm, mục đích của đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”. Theo Từ điển Tiếng Việt của Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn Quốc gia, 2005: “Đào tạo: làm cho trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định”; “Bồi dưỡng: làm cho năng lực hoặc phẩm chất tăng thêm”. Theo Nghị định số 18/2010/NĐ-CP ngày 05 tháng 03 năm 2010 của Chính phủ về đào tạo, bồi dưỡng công chức (có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01/05/2010), tại Điều 5 giải thích: “Đào tạo là quá trình truyền thụ, tiếp nhận có hệ thống những tri thức, kỹ năng theo quy định của từng cấp học, bậc học” và “Bồi dưỡng là hoạt động trang bị, cập nhật, nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc”. Từ các cách tiếp cận trên, có thể đưa ra một quan niệm về đào tạo, bồi dưỡng như sau: đào tạo là quá trình trang bị những kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp thích hợp để ngườiTrường được đào tạo có thểĐại đảm nhận học được mộtKinh công việc tế nhất Huếđịnh; bồi dưỡng là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp trên cơ sở của mặt bằng kiến thức đã được đào tạo trước đó. Như vậy, đào tạo, bồi dưỡng chính là việc tổ chức ra những cơ hội cho người ta học tập, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng việc tăng cường năng lực, làm gia tăng giá trị của nguồn lực cơ bản, quan trọng nhất là cán bộ, công chức. Đào tạo, bồi dưỡng tác động đến con người trong tổ chức, làm cho họ có thể làm việc SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tốt hơn, cho phép họ sử dụng các khả năng, tiềm năng vốn có, phát huy hết năng lực làm việc. 1.1.1.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Công tác đào tạo nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức vì nó giúp đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức; thứ hai là đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động; cuối cùng, đó là những giải pháp có tính chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp với các thay đổi của môi trường kinh doanh, các quy trình công nghệ mới, - Giải quyết các vấn đề của tổ chức: giúp nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xungTrường đột giữa các cáĐại nhân và họccó thể đề raKinh các chính sáchtế quHuếản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn khi bắt đầu làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Do đó các chương trình định hướng công việc dành cho nhân viên mới của tổ chức sẽ giúp họ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới này SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận để thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: khi nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, từ đó tạo động lực để họ muốn được trao các nhiệm vụ có tính thử thách cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc hơn. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 1.1.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau: - Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được. - Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. - Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. - Giảm bớt tai nạn lao động. - Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, đảm bảo vững chắc các hoạt động của doanhTrường nghiệp ngay cả khiĐại thiếu nhhọcững ngư ờKinhi chủ chốt do tế có ngu Huếồn đào tạo dự trữ để thay thế. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như: - Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động. - Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động. - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ; là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.1.2.3. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với xã hội Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất khác nhau dù nhiều hay ít, theo chiều hướng thuận lợi hay khó khăn vì thế khi doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho mình phải xét đến mức độ tác động của các yếu tố đó. Có thể chia làm 2 nhóm nhân tố: nhân tố khách quan (nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp) và nhân tố chủ quan (nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp). 1.1.3.1.TrườngCác nhân tố thu ộĐạic môi trư ờhọcng bên ngoài Kinhdoanh nghi tếệp Huế  Môi trường kinh tế - xã hội Môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường này là yếu tố quyết định DN có cần phải thường xuyên đào tạo nhân viên hay không. Nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường mà ở đó có sự năng động và hiệu quả rất lớn thì doanh nghiệp không thể không liên tục nâng cao khả năng thích nghi của SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương mình bằng cách đào tạo đội ngũ lao động. Môi trường kinh tế xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự linh hoạt và năng động hơn các đối thủ của mình nếu không muốn bị tụt hậu hoặc bị loại bỏ. Điều này thúc đẩy họ không ngừng phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường.  Thị trường lao động Nhân lực trong DN có khi biến động do một số người thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật hay buộc thôi việc. Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ. Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại DN, cụ thể là khi thị trường lao động khan hiếm, cung lao động thiếu, DN lại không tuyển dụng nhân lực nên cần phải đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.  Tiến bộ khoa học công nghệ Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của DN trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải đi đôi với việc thay đổi về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.  Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Để có một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sử dụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân lực của mỗi tổ chức, DN đều mang những đTrườngặc điểm riêng và là Đạimột yếu tốhọcđặc biệt tiKinhềm năng, chưa tế đư ợHuếc khai thác hết nên sẽ giúp tạo ra những lợi thế riêng của mỗi tổ chức.  Nhân tố pháp luật, chính sách nhà nước Hệ thống chính sách pháp luật đã có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trong mỗi giai đoạn phát triển, hệ thống chính sách pháp luật cũng có sự thay đổi điều chỉnh khác nhau để phù hợp với điều kiện kinh tế lúc đó. Khi chính SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương sách pháp luật thay đổi thì đòi hỏi doanh nghiệp cũng phải thay đổi chương trình, mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách phù hợp. 1.1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức (môi trường bên trong doanh nghiệp)  Quan điểm của lãnh đạo cấp cao Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, DN khác. Nhưng cũng có trường hợp, vì lý do nào đó nhà quản trị chưa thực sự quan tâm, coi trọng vấn đề này thì công tác đào tạo nguồn nhân lực ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên, chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của DN.  Ngành nghề kinh doanh Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của DN. Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi về trình độ chuyên môn vì thế DN rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người lao động biết sử dụng nó. Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sử dụng máy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an toàn.  Nhân tố công nghệ thiết bị Ngày nay, các DN ngày càng đầu tư, chú trọng vào công nghệ thiết bị để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có thể đáp ứng được với sự thay đổi đó. Sự thay đổi về quy trình công nghệ của các doanh nghiệp có ảnh hưởTrườngng rất lớn đến công Đạitác đào t ạohọc nguồn nhân Kinh lực của công tế ty. HuếĐặc biệt là đối với doanh nghiệp có tính chất đặc thù là hoạt động chuyên về lĩnh vực xây dựng thì các quy trình công nghệ rất phức tạp. Yêu cầu đặt ra là cần nâng cao chất lượng lao động để họ tiếp cận được công nghệ một cách tốt nhất, đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động sản xuất kinh doanh.  Khả năng tài chính của doanh nghiệp SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Các nguồn lực tài chính đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò quan trọng. Nó gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo cũng như quy mô đào tạo nguồn nhân lực. Để có thể đầu tư được những trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ giáo viên, học viên thì phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tài chính của mỗi tổ chức và của mỗi cá nhân. Chính vì vậy mà các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực chỉ có thể thực hiện được khi có một nguồn kinh phí ổn định và phù hợp dành cho nó.  Năng lực bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Năng lực của các cán bộ chuyên trách về lĩnh vực đào tạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo nguồn nhân lực trong DN. Những cán bộ chuyên trách phải là những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện hiệu quả nhất mọi khâu của công tác này. Họ không chỉ có đủ trình độ chuyên môn mà còn phải có đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoa học xã hội hay hành vi cư xử) để phục vụ cho công việc của mình.  Đặc điểm nguồn nhân lực của DN Những người lao động trong tổ chức chính là đối tượng của công tác đào tạo và phát triển. Tổ chức cần căn cứ vào những đặc điểm của nhân lực trong tổ chức (như: quy mô, cơ cấu, chất lượng ) để thực hiện công tác đào tạo và phát triển một cách phù hợp. Trình độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần đào tạo? Đào tạo những gì? Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: - VTrườngề độ tuổi, nếu DN nàyĐạicó cơ họccấu lao đ ộKinhng trẻ hơn DN tế kia thHuếì nhu cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn DN kia. Điều đó xuất phát từ đặc điểm tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi. - Giới tính cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của một DN. Thông thường trong một tổ chức nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại. 1.1.4. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.4.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Ưu điểm: - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn vì trong quá trình học tập người lao động có thể làm việc trực tiếp với công việc thực tế. - Không cần phương tiện và trang thiết bị học tập riêng cho học tập. - Giúp người học và người dạy có được mối quan hệ thân thiết, cùng giúp đỡ nhau trong công việc, tạo nên bầu không khí đoàn kết trong tổ chức. Nhược điểm: - Can thiệp vào sự tiến hành công việc. - Mỗi lần chỉ đào tạo được số lượng ít học viên, ngoài ra giáo viên đào tạo chủ yếu là chỉ là những người lao động lành nghề mà không có kỹ năng sư phạm. - Dễ làm hư hỏng các trang thiết bị.  ĐàoTrường tạo theo kiểu h ọĐạic nghề học Kinh tế Huế Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. Ưu điểm: - Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế. - Việc học được dễ dàng hơn. - Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng. Nhược điểm: - Tốn kém về cả thời gian và tiền bạc. - Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc thực tế.  Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Ưu điểm: - Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. - Có điều kiện làm thử các công việc thật. - Có được những kinh nghiệm từ những người lao động giỏi. Nhược điểm: - Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. - HTrườngọc viên có thể sẽ tiĐạiếp thu m ộthọc số phương Kinh pháp, cách thtếức làmHuế việc không tiên tiến.  Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: - Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Ưu điểm: - Giúp người học học được nhiều công việc, được làm nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Nhược điểm: - Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc. 1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.Trường Còn phần thực hànhĐại thì đư họcợc tiến hành Kinhở các xư ởngtế th ựHuếc tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Ưu điểm: - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành. Nhược điểm: - Cần có không gian, các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Tốn kém chi phí.  Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Ưu điểm: - Không làm ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác hay bộ phận. - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. Nhược điểm: - Tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.  Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phương pháp này đa số áp dụng cho cán bộ quản lý, các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức. - Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng. - Học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông. NhưTrườngợc điểm: Đại học Kinh tế Huế - Tốn nhiều thời gian. - Phạm vi hẹp.  Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thanh phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Ưu điểm: - Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. - Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều. - Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn. - Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định. Nhược điểm: - Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí sử dụng cho số lớn học viên. - Yêu cầu học viên phải đa năng mới có thể học được.  Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian này càng đa dạng. Ưu điểm: - CungTrường cấp cho học viên Đại một lư ợhọcng lớn thông Kinh tin trong nhitếều lĩnhHuế vực khác nhau. - Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng. - Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. - Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. Nhược điểm: - Chi phí cao. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. - Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hóa qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề thông qua các cuộc hội thảo. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Ưu điểm: - Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành. - Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. Nhược điểm: - Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. - Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành.  Mô hình hoá hành vi Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.  Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một Trườngngười quản lý có th Đạiể nhận đư họcợc khi vừ aKinh tới nơi làm vitếệc và Huế họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Ưu điểm: - Được làm việc thật sự để học hỏi. - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định Nhược điểm: SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. - Có thể gây ra những thiệt hại. Tóm lại, tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ của người lao động mà tổ chức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình. Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cần xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó. 1.1.5. Nội dung công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014, việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước như sau: Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo ng Xác định mục tiêu đào tạo ờ Đánh giá l đo lư ự i s i ở Lựa chọn đối tượng đào tạo ạ i n i n nào b n nào ế ầ u c Xác định chương trình đào tạo và phương pháp ầ c tiêu n thi nh ph nh ị ụ đào tạo ế t c xác đ c các m các c ợ ợ Lựa chọn và đào tạo giáo viên đư Trường ĐạiDự tính học chi phí đào Kinh tạo tế Huế Thiết lập quy trình lại Các quy trình đánh giá đư giá trình đánh quy Các (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012) 1.1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chẳng hạn như phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn, Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian, ). Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo, được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi. Bảng hỏi được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc, ). Căn cứ vào bảng phân tích công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, công ty sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. 1.1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo Tức là xác định các kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Trường Đại học Kinh tế Huế - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. - Những cải thiện gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ thể hiện sau khi được đào tạo? SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Khi viết những mục tiêu cần tuân thủ theo nguyên tắc SMART (Specific – Tính cụ thể, Measurable – Đo lường được, Achievable – Có thể đạt được, Relevant – Có liên quan, Timebound – Hạn định thời gian hợp lý), nghĩa là các mục tiêu đó phải: • Tính cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều cần đạt được. Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm như thế nào. • Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp nhà quản trị đo lường được thành công. Như vậy, điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng. • Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Chẳng hạn như sẽ là không thực tế nếu đặt ra mục tiêu đậu trong kỳ thi cấp bằng lái xe ngay sau một ngày cho một người vốn chưa từng học lái xe bao giờ. Điều này không thể đạt được trong một khoảng thời gian ngắn như thế. Như vậy, nếu không có sẵn nguồn lực (thời gian, người, ) thì khó lòng đạt mục tiêu. • Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm. Ví dụ như sẽ không hợp lý nếu dạy nhân viên phần mềm Microsoft Access trong khi công việc họ đòi hỏi sử dụng phần mềm Microsoft Excel. • Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. Nếu chương trình đào tạo là một tuần thì liệu có nên đặt ra là người học phải đạt được kết quả ngay sau đó? Liệu họ có cần thêm thời gian thựTrườngc hành hay không? ĐạiNếu có, h ọhọccần thêm Kinhbao nhiêu th ờtếi gian Huế nữa? 1.1.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 1.1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 1.1.5.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. 1.1.5.6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. 1.1.5.7. Đánh giá chương trình đào tạo và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 1.1.6. Hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1.6.1. Khái niệm HiTrườngệu quả công tác đào Đại tạo chi ếmhọc một vị tríKinh quan trọng trongtế quáHuế trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây như là một công cụ quản lý của hầu hết các doanh nghiệp từ trước đến nay. Từ hiệu quả công tác đào tạo mà doanh nghiệp đánh giá, xem xét các hoạt động đào tạo và việc thực hiện các chỉ tiêu đưa ra, mục tiêu kinh tế thực hiện đến đâu, như thế nào để từ đó đề ra những chiến lược mới nhằm hạn chế rủi ro và tăng hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp. Hiệu quả công tác đào tạo sẽ được thể hiện rõ ở những lợi ích : SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Về phía người lao động : Lợi ích vô hình: Là sự thỏa mãn nhu cầu cơ bản về mặt tinh thần, nhu cầu được học tập, được đào tạo để phát triển bản thân. Lợi ích hữu hình: Được đào tạo để phát triển sẽ giúp họ có nhiều cơ hội hơn trong công việc, có điều kiện sống tốt hơn, vị trí công tác và khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp cao hơn. - Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp thu lại được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, có được đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Điều đương nhiên cần thấy là lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp thu được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo thì khi đó chương trình đào tạo mới có hiệu quả. 1.1.6.2. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick Đúng như tên gọi hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo do Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959 bao gồm bốn cấp độ: Cấp độ 1 – Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ tham dự không? Cấp độ 2 – Kết quả học tập (Learning/Knowledge): Học viên học được những gì từ khóa học? Cấp độ 3 – Ứng dụng (Transfer/Behavior): Học viên có ứng dụng được những gì họ tiếTrườngp thu từ khóa học vàoĐại công vihọcệc của h ọKinhkhông hoặc sautế khóa Huế học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không? Cấp độ 4 – Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào đối với tổ chức (công ty, nhà máy, cơ sở sản xuất, )? SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Sơ đồ 1.2. Mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick (Nguồn: Theo Kirkpatrick, 1959) Nội dung của từng cấp độ sẽ được trình bày cụ thể dưới đây:  Cấp độ 1 – Phản ứng Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học, ví dụ như nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu được từ khóa học đối với công việc mà họ đang đảm nhận. Trong bốn cấp độ, "Phản ứng" là cấp độ được sử dụng nhiều nhất có lẽ do nó là cấp độ dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất. Thế nhưng bất chấp tính đơn giản của nó, theo Kirkpatrick, cấp độ này cũng không kém phần quan trọng. Trước hết, dựa vào những phản hồi của học viên, các nhà quản lý và giáo viên có thể xác địnhTrường những khía cạnh Đại nào của chươnghọc tr ìnhKinhđào tạo c ầtến đư ợHuếc củng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện. Ngoài ra, cấp độ này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chương trình tiếp theo. Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ "Phản ứng", Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này. Những ý kiến phản SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của doanh nghiệp. Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện hơn, ý nghĩa hơn.  Cấp độ 2 – Kết quả học tập Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên. Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ khóa học. Công tác đánh giá của cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa trên việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu (pre-test) và kỳ thi sau khi khóa học kết thúc (post-test). Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khóa học. Dựa vào điểm số của học viên, nhà đào tạo có thể xác định một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với học viên. Một điều cần phải lưu tâm đó là việc đánh giá kết quả học tập phải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo. Vì vậy, các bài thi, kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này. Đánh giá ở cấp độ 2 khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thời gian hơn cấp độ 1. Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổ biến nhưng vẫn không được thực hiện rộng rãi như cấp độ 1.  Cấp độ 3 – Ứng dụng KhTrườngả năng và mức độĐạiứng dụ nghọc của nh ữKinhng kiến thức tếvà k ỹHuếnăng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ 3 – Ứng dụng. Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không, và nếu có thì ở mức độ nào. Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất được thực hiện ba SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương hay sáu tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do sau : Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ được học và áp dụng nó vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó để có thể dự đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra. Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên. Và nếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khi tham gia đào tạo. Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không. Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm: câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác. Kết quả của cấp độ này giúp doanh nghiệp có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vào công việc.  Cấp độ 4 – Kết quả Cấp độ 4 đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó. NhìnTrường chung, quy trình Đạiđánh giá họcở cấp độ Kinhnày có nhiều đitếểm tươngHuế đồng với cấp độ 3, bao gồm việc cần có thời gian để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thực hiện việc đánh giá trước và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần, Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ 4 được thực hiện ở cấp độ tổ chức nói chung. Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên. Các dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần được SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thu thập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó so sánh hai kết quả để định lượng kết quả đào tạo. Đánh giá ở cấp độ này rất quan trọng, nó cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của của tất cả các chương trình đào tạo – đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo. Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ 4 là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu. Một trong những khó khăn mà các nhà đánh giá phải đối mặt đó là khả năng làm thế nào để có thể tách riêng ảnh hưởng của đào tạo đối với những thay đổi xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể có khác bởi vì những thay đổi này có thể xả ra do đào tạo hay không do đào tạo. Thứ hai là việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo. Do những lý do trên, cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện. Bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh giá có tính hệ thống và toàn diện mà trong đó tất cả các thành tố đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mặc dù chúng có sự khác biệt về độ khó, về tần số thực hiện, về giá trị của thông tin mà chúng cung cấp (Sơ đồ 1.2), mỗi cấp độ đều cung cấp một lượng thông tin riêng có thể được sử dụng làm cở sở cho cấp độ kế tiếp. Chính vì vậy, công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ 2, 3 và 4. Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ cho ta một kết quả đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo toàn diện và chính xác. Ở đề tài này, tác giả chỉ sử dụng Cấp độ 1 để đánh giá về việc Học viên có hài lòng vớiTrường khóa học mà họ tham Đại dự hay họckhông? Kinh tế Huế 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Có một thực tế lớn hiện nay là lao động cần việc nhưng không xin được việc, doanh nghiệp cần lao động nhưng không tuyển được người, vì người lao động có trình độ lao động thấp và không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Điều này là do SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thiếu sự hợp tác giữa các cơ sở đào tạo với các đơn vị sử dụng. Ở những nước phát triển trên thế giới, các trường dạy nghề đa số đều nằm trong các doanh nghiệp và mang lại hiệu quả rất cao. Tuy nhiên mô hình cơ sở đào tạo trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn rất hạn chế, quy mô nhỏ hẹp, chủ yếu đào tạo công nhân để làm việc cho doanh nghiệp. Ngoài ra, mô hình doanh nghiệp cử người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo hoặc liên kết với các cơ sở này trong việc đào tạo nguồn nhân lực của chúng ta hiện nay là ít xảy ra, một phần do năng lực đào tạo của các cơ sở còn hạn chế, chưa tạo được lòng tin với các doanh nghiệp. Đây là nguyên nhân dẫn tới tình trạng lao động qua đào tạo nhưng thiếu kiến thức thực tế, năng lực hành nghề không cao. Người học chủ yếu chỉ học trên lý thuyết mà ít được tiếp xúc với các công cụ thực hành, không có sự kèm cặp chỉ bảo và truyền đạt kinh nghiệm của các “giáo viên thực hành” là đội ngũ thợ lành nghề. Cũng do sự thiếu hợp tác giữa các cơ sở đào tạo với các đơn vị sử dụng dẫn tới tình trạng lao động làm việc ở các lĩnh vực trái với chuyên ngành đào tạo diễn ra phổ biến. Việc này có thể lý giải có nguyên nhân từ việc cơ cấu đào tạo của chúng ta chưa thực sự gắn với nhu cầu sử dụng lao động trong các doanh nghiệp. Ngoài ra, có thể thấy các kiến thức đào tạo ngành nghề ở các cơ sở đào tạo còn khá chung chung nên việc chuyển đổi từ công việc này sang công việc khác cũng là chuyện thường xảy ra. Những khiếm khuyết trong công tác đào tạo nguồn nhân lực Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay cơ bản đã đáp ứng được những yêu cầu về hình thức đào tạo, phương pháp giảng dạy và chương trình đào tạo. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại rất nhiều những khiếm khuyết. Việc xác định nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khó khăn do người học vẫn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của học nghề.Trường Học nghề vẫn ch ưaĐại vượt qua học định kiến Kinh về khoa cử bằngtế cấp,Huế danh vị xã hội, do đó nhu cầu về công nhân kỹ thuật rất lớn, nhưng số lượng tuyển sinh học nghề lại thấp. Mặt khác, nhu cầu đào tạo hiện nay không xuất phát từ nhu cầu thực tế mà từ nhu cầu lên lương, lên chức nên dẫn đến vấn đề người đáng được đi đào tạo thì không được đi mà bộ phận đi đào tạo về lại không sử dụng. Tình trạng trên dẫn đến hiện tượng thiếu tuyệt đối công nhân kỹ thuật nhưng lại thừa tương đối những người có qua đào tạo nhưng trình độ chuyên môn yếu. Trong quá trình tổ chức các lớp đào tạo, các SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phương pháp khoa học mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít được sử dụng. Phần lớn nhu cầu đào tạo đều do kinh nghiệm chủ quan của bộ phận phụ trách đào tạo của tổ chức nói ra. Việc thu hút và mời các nhà cung cấp các chương trình đào tạo đánh giá nhu cầu đào tạo thực sự rất ít khi được thực hiện. Nhiều khi đào tạo không phải là giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề của tổ chức, nhưng những lớp học vẫn được tổ chức thực hiện. Một vấn đề nữa hiện nay là việc thực hiện các chương trình đào tạo và đánh giá chương trình đào tạo. Số lượng các doanh nghiệp, tổ chức mạnh dạn đầu tư vào các chương trình đào tạo có chi phí lớn, chất lượng cao là rất ít. Trên thực tế có một nghịch lý là doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu nhưng vẫn không sử dụng hết kinh phí đào tạo. Bên cạnh việc đầu tư cho đào tạo còn hạn chế thì việc đánh giá các chương trình đào tạo cũng thể hiện sự bất cập. Đánh giá các chương trình đào tạo sử dụng các chỉ tiêu như: Số lượng người được đào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực chất, các chỉ tiêu này mới chỉ dừng ở mức độ thống kê khối lượng công việc được thực hiện mà chưa phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc cũng như tác động của đào tạo đối với cá nhân và tổ chức. Việc đánh giá dựa vào mức độ phản ứng của học viên đối với các khóa học đôi khi được thực hiện. Các chỉ tiêu phản ánh mức độ thích hợp của các chương trình này về nội dung, phương pháp, hình thức tổ chức, cũng như tác động của các chương trình đào tạo đối với việc nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý hầu như chưa bao giờ được thực hiện. 1.2.2. Một số nghiên cứu đi trước liên quan đến đề tài Bài báo “Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo ở trường Đại học Kinh Tế - Đại họcTrường Huế” của tác giả ĐạiTrịnh Văn học Sơn – Trư Kinhờng Đại h ọctế Kinh Huế tế, Đại học Huế, được đăng trên Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012 đã nêu rõ tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh hiện nay với quá trình hội nhập và phát triển nhanh, mạnh nhưng sản phẩm và chất lượng đào tạo của nhà trường vẫn chưa ngang tầm với đòi hỏi thực tế và chưa đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, đặc biệt là về chất lượng đào tạo cần được quan tâm giải quyết. Đề tài đã đánh giá thực trạng đào tạo và chất lượng đào tạo của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế trong gian đoạn 2006 – SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2010 thông qua việc đánh giá chung về tình hình học tập, kết quả tốt nghiệp, tình hình việc làm sau tốt nghiệp của sinh viên; và đánh giá một số chỉ tiêu về năng lực và chất lượng hiện tại của trường như chuyên ngành đào tạo, chương trình và hệ đào tạo, công tác tổ chức đào tạo, đội ngũ giảng viên và cơ sở vật chất kỹ thuật, Từ đó cũng đưa ra mục tiêu phát triển cho trường trong 5 năm và đề ra một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo. Tuy nhiên, ở đề tài này, tác giả không đề cập đến phương pháp nghiên cứu hay phân tích là gì để làm tiền đề cho các kết luận và đưa ra giải pháp. Đề tài “Đánh giá hoạt động đào tạo nhân sự tại Công ty CPDL Hương Giang” – Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Thị Mỹ Linh – Đại học Kinh tế Huế, 2008 đã phân tích thực trạng hoạt động đào tạo tại Công ty thông qua đánh giá của nhân viên về: nội dung đào tạo; thời gian, thời điểm tổ chức khóa học; phương pháp đào tạo và trình độ giáo viên; trình độ và khả năng làm việc sau đào tạo; Từ đó đưa ra những đánh giá chung và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, đề tài mặc dù đã hệ thống hóa các vấn đề có tính chất lý luận liên quan nhưng chưa đầy đủ, chẳng hạn như chưa đề cập về quy trình đào tạo như thế nào, Tiếp đó, đề tài cũng không đưa ra một số các đề tài nghiên cứu khoa học, các luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ hay bài báo khoa học có nội dung liên quan để rút ra bài học kinh nghiệm cho đề tài của mình. 1.2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất Từ mô hình đánh giá của Kirkpatrick theo cấp độ 1 và các nghiên cứu đi trước có liên quan, tác giả đề xuất mô hình cho đề tài “Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế” gồm các yếu tố: (1) Chương trình đào tạo, (2) Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy, (3) Công tác tổ chức Trườngđào tạo, (4) Kết qu ảĐạicủa chương học trình đào Kinh tạo. tế Huế (1) Chương trình đào tạo: Là nội dung, mục tiêu của chương trình đào tạo được đơn vị xây dựng. (2) Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy: Là kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của giảng viên cũng như cách thức truyền đạt, hình thức tổ chức trong quá trình giảng dạy. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương (3) Công tác tổ chức đào tạo: Là sự chuẩn bị cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc học tập và giảng dạy; lập kế hoạch tổ chức và thực hiện việc đánh giá kết quả đối với học viên và giảng viên. (4) Kết quả của chương trình đào tạo: Là những gì học viên đạt được sau khi tham gia khóa đào tạo. Sơ đồ 1.3. Mô hình nghiên cứu Đội ngũ giảng Công tác tổ viên và phương chức đào tạo pháp giảng dạy Kết quả của Chương trình chương trình đào tạo Sự hài lòng đào tạo chung của học viên đối với công tác đào tạo (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2018) Bảng 1.1. Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất Ký Yếu tố Biến quan sát Nguồn hiệu ình c c p nh ng Chương tr đào tạo đượ ậ ật thườ CT1 xuyên Lê Thị Hiếu Chương trình đào Anh/chị biết rõ được mục tiêu đào tạo CT2 (2013) t o ạ N o phù h p v i nh ng ki n Tác giả (2018) ội dung đào tạ ợ ớ ữ ế CT3 Trườngthức và kỹ năng Đại anh/chị muhọcốn đượ cKinh đào tạo tế Huế Giảng viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ Đội ngũ GV1 Lê Thị Hiếu ng xuyên c p nh t ki n th c gi ng cao và thườ ậ ậ ế ứ ả (2013) viên và Gi ng viên gi ng d y d hi u, nhi t tình, thân ả ả ạ ễ ể ệ GV2 phương thiện Hà Thu Thảo pháp Luôn có sự tương tác giữa giảng viên và học (2014) gi ng d y GV3 ả ạ viên SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bài giảng được thiết kế thu hút, hấp dẫn GV4 Tác giả (2018) Được thực hành ngay trong quá trình đào tạo GV5 Phòng h các trang thi t b ph c ọc có đầy đủ ế ị ụ TC1 vụ cho việc giảng dạy và học tập Tài liệu học tập được cung cấp đầy đủ TC2 Lê Thị Hiếu Công tác Kế hoạch giảng dạy, thời gian biểu được (2013) tổ chức TC3 thông báo kịp thời, đầy đủ Trịnh Văn Sơn đào tạo o thu n ti n cho vi i Địa điểm đào tạ ậ ệ ệc đi lạ TC4 (2012) của anh/chị T ch c t t các hình th c ki ổ ứ ố ứ ểm tra, đánh giá TC5 kết quả học tập sau khóa học Có thêm nhi u thông tin, ki n th c m i KQ1 ề ế ứ ớ Lê Thị Hiếu H c nhi u k i, hi u rõ h ọc đượ ề ỹ năng mớ ể ơn về KQ2 (2013) công việc Kết quả Mai Thành Nam Hoàn thành công vi c nhanh và có hi u qu của ệ ệ ả KQ3 chương hơn – Chuyên viên trình đào Có khả năng tự kiểm soát công việc của mình KQ4 Phòng Tổng hợp tạo Năng lực chuyên môn được cải thiện rõ rệt KQ5 – Nhân sự Anh/ch nh n th ình o x ng ị ậ ấy chương tr đào tạ ứ KQ6 (2018) đáng với chi phí về tiền bạc và thời gian (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp, 2018) 1.2.4. Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các đơn vị có cùng ngành nghề kinh doanh Các tập đoàn, doanh nghiệp lớn, có văn hóa kinh doanh và làm việc chuyên nghiệp, đặc biệt là những tập đoàn, doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ở Việt Nam cũng như ở trên thế giới rất chú trọng cho công tácTrường đào tạo và phát tri ểĐạin nhân s ựhọccủa công ty.Kinh tế Huế Trước hết, có thể kể đến kinh nghiệm đào tạo và phát triển nhân sự của tập đoàn FPT – một trong số những tập đoàn kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông lớn tại Việt Nam. Tập đoàn FPT đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình bằng phương pháp tiếp cận theo năng lực cốt lõi. Tức là nếu được triển khai một cách hiệu quả phương pháp này sẽ là một công cụ để phát triển và phát huy tối đa nguồn nhân lực SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương trong công ty, khi mà công ty tạo điều kiện để các tiềm năng của mỗi người (kiến thức, kỹ năng, tố chất, quan điểm, quan hệ ) được phát huy có lợi cho cả cá nhân và công ty. Thứ hai là, Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel - một công ty có chiến lược và tầm nhìn dài hạn cho khâu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Cụ thể, qua 10 năm liên tiếp, công ty liên tục gia tăng khoản kinh phí cho hoạt động đào tạo nhân sự của mình. Công ty thường có những buổi đào tạo ngắn hạn nhằm trang bị những kiến thức kinh doanh và kinh nghiệm ứng xử với khách hàng, giải quyết những yêu cầu và thắc mắc của khách hàng trong quá trình làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT THỪA THIÊN HUẾ 2.1. Tổng quan về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông và Trung tâm Kinh Doanh VNPT Thừa Thiên Huế 2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Tên đầy đủ: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group Tên viết tắt: VNPT Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Quận Đống Đa, TP. Hà Nội Website: www.vnpt.com.vn VNPT hiện là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam. Kế thừa 70 năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường viễn thông Việt Nam, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, vừa là tập đoàn có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Tên đầy đủ: Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế - Chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn Thông Tên giao dịch: Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Địa chỉ: Số 51 Hai Bà Trưng, phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế Trường Đại học Kinh tế Huế Tel: 0234.3824008 Bưu điện Bình Trị Thiên được thành lập vào tháng 01/1976. Trong những năm đầu hoạt động, Bưu điện Bình Trị Thiên tiếp quản và vận hành hệ thống hạ tầng viễn thông cũ kỹ và lạc hậu với quy mô rất nhỏ. Năm 1989, tỉnh Bình Trị Thiên được chia SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thành 3 tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế cũng ra đời trên cơ sở tách Bưu điện Bình Trị Thiên thành ba đơn vị. Bước vào thời kỳ đổi mới, trong chiến lược tăng tốc giai đoạn I (1992 – 1995), Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế đã đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị hiện đại, mở rộng quy mô, nâng cao năng lực phục vụ. Trong giai đoạn này chỉ cung cấp duy nhất dịch vụ điện thoại cố định. Bước vào giai đoạn II (1996 – 2000) là giai đoạn tăng tốc phát triển, Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế tiếp tục hiện đại hóa mạng lưới viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh, góp phần thúc đẩy tiến trình công nghiệp hóa nông nghiệp nông thôn mà Đảng đã đề ra. Năm 1996, mạng di động Vinaphone đi vào hoạt động; năm 1997, đã có 100% xã ở Thừa Thiên Huế có hệ thống điện thoại cố định; năm 1998, đưa dịch vụ Internet vào phục vụ. Từ đó đến nay, hạ tầng mạng lưới viễn thông luôn được đầu tư theo hướng công nghệ hiện đại, cung cấp đa dịch vụ, đổi mới công tác phục vụ khách hàng. Thực hiện việc chuyển đổi mô hình tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, ngày 01/01/2008, Viễn thông Thừa Thiên Huế (VNPT Thừa Thiên Huế) ra đời sau khi thực hiện chia tách Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế thành hai đơn vị là Viễn thông Thừa Thiên Huế và Bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế. Viễn thông Thừa Thiên Huế gồm có 08 Trung tâm Viễn thông huyện, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng (sau này là Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế), Trung tâm Viễn thông Huế, Trung tâm Điều hành thông tin, Trung tâm Công nghệ thông tin. Ngày 10/06/2014, Chính phủ đã quyết định thông qua Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014 – 2015 nhằm mục tiêu tiếp tục phát triển Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực sản xuất, kinh doanhTrường các sản phẩm, Đạidịch vụ vi họcễn thông, Kinhcông nghệ thông tế tin,Huế truyền thông đa phương tiện; nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, có năng lực cạnh tranh cao; giữ vai trò chủ lực trong ngành Viễn thông Việt Nam; để hình thành thị trường viễn thông bền vững, cạnh tranh lành mạnh; góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội, bảo đảm an ninh, quốc phòng, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Theo đó, bên cạnh sự ra đời của VNPT Vinaphone còn có hai Tổng Công ty mới là VNPT Media và VNPT Net, hình thành nên mô hình 3 lớp “Dịch vụ – Hạ tầng – Kinh doanh”. Trong SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương mô hình mới này, VNPT Vinaphone sẽ đảm đương trách nhiệm của lớp kinh doanh, lớp chủ chốt, lớp trực tiếp phục vụ thị trường và xã hội. Đây sẽ là lớp làm nhiệm vụ nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu và xu thế thị trường, xu thế công nghệ để có những yêu cầu, đặt hàng đối với các lớp Dịch vụ và Hạ tầng. VNPT Net và VNPT Media sẽ là các đơn vị làm nhiệm vụ đáp ứng hạ tầng công nghệ, các giải pháp, công cụ mạnh nhất để VNPT Vinaphone cung cấp ra thị trường các dịch vụ phong phú, các tiện ích giá trị, đem lại sự thỏa mãn cho người tiêu dùng, xã hội. Sau một thời gian thực hiện tái cơ cấu theo chủ trương của Tập đoàn VNPT, kể từ ngày 01/10/2015, bộ phận kinh doanh thuộc Viễn thông Thừa Thiên Huế được tách ra và hoạt động với tên gọi là Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone), thực hiện chức năng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1. Mô hình tổ chức Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế là đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, có con dấu riêng theo tên gọi. Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế do Giám đốc Trung tâm phụ trách, có một Phó Giám đốc Trung tâm, có Kế toán trưởng phụ trách công tác kế toán, tài chính; có bộ máy quản lý, giúp việc chuyên môn nghiệp vụ và lực lượng lao động trực tiếp. Mô hình tổ chức hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế được thực hiện theo Quyết định số 1259/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 03/11/2015 về việc ban hành mô hình tổ chức hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT – tỉnh/thành phố, trongTrường đó: Đại học Kinh tế Huế - Khối tham mưu bao gồm 3 phòng: Phòng Tổng hợp – Nhân sự; phòng Kế hoạch – Kế toán và phòng Điều hành – Nghiệp vụ. - Khối sản xuất bao gồm: Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp (TC - DN), Đài Hỗ trợ khách hàng và các phòng Bán hàng khu vực. - Khối hỗ trợ bán hàng (các kênh bán hàng): hệ thống cửa hàng, hệ thống cộng tác viên bán hàng, hệ thống điểm bán lẻ, các đại lý, kênh liên kết và bán hàng từ xa. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (Nguồn: Phòng Tổng hợp – Nhân sự) 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của các bộ phận thuộc các khối Phòng Tổng hợp – Nhân sự: Tham mưu tổng hợp, pháp chế, đối ngoại, lễ tân, khánh tiết; Văn thư – lưu trữ; Mua sắm, sửa chữa trang thiết bị cho hoạt động quản lý, điều hành của đơn vị; Mua sắm, cung ứng vật tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh; Công tác đầu tư, đấu thầu, xét thầu, đàm phán hợp đồng; Công tác bảo vệ, dân quân tự vệ, nghĩa vụ quân sự, quốc phòng; Quản lý điều hành xe, phương tiện vận tải; Công tác y tế, chăm sóc sức khỏe; Quản lý, lưu trữ hồ sơ của CBCNV, quản lý lao động; Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; Xây dựng bộ máy tổ chức, công tác cán bộ; Công tác thanh tra, bảo vệ nội bộ; Công tác đào tạo, tuyển dụng, biên chế lao động; Công tácTrường BSC: tổng hợp đánhĐại giá khọcết quả công Kinh tác của cá tế nhân Huế để trả lương theo phương pháp 3Ps; Công tác phân phối thu nhập (lương, thưởng, phúc lợi); chế độ chính sách đối với người lao động; An toàn vệ sinh lao động. Phòng Kế hoạch – Kế toán: Xây dựng, kiểm soát, đánh giá về kế hoạch ngắn, trung và dài hạn (SXKD, đầu tư, lao động, tiền lương, vốn); Báo cáo tổng hợp tình hình SXKD tuần, tháng, quý, năm; Chủ trì giao và theo dõi thực hiện kế hoạch BSC&KPIs cho tập thể; Công tác định mức Kinh tế - Kỹ thuật; Thẩm định kết quả đấu SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thầu các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm, sửa chữa trang thiết bị cho hoạt động quản lý, điều hành của đơn vị; Thẩm định kết quả đấu thầu mua sắm, cung ứng vật tư cho hoạt động kinh doanh; Tổng hợp số liệu tài chính kế toán; Phân tích và đánh giá tình hình tài chính; Kiểm soát các chứng từ kế toán, hạch toán kế toán; Quản lý hợp đồng tín dụng, vốn và các nguồn vốn; Quản lý và theo dõi dòng tiền; Kiểm tra, đối chiếu tài khoản với ngân hàng; đối soát thanh toán với các đơn vị liên quan; Quản lý, điều hành công tác Kế toán – Tài chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đầu tư và xây dựng cơ bản; Công tác thống kê, xây dựng cơ sở dữ liệu, lưu, cập nhập tài liệu; Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh; Công tác thuế: thực hiện nghĩa vụ thuế; cơ chế, chế độ, chính sách về tài chính, kế toán, thuế; Lưu trữ văn bản cơ chế, chế độ chính sách về tài chính, kế toán, thống kê, thuế; Quản lý công tác thanh quyết toán: thanh quyết toán hợp đồng kinh doanh, dự án đầu tư xây dựng cơ bản; cấp phát và thanh quyết toán vốn đầu tư; lập các báo cáo kế toán vốn đầu tư; Theo dõi công nợ kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản; Công tác quản lý tài sản, vật tư, hàng hóa, công cụ dụng cụ (bao gồm cả thẻ các loại), kho, quỹ; Kiểm kê định kỳ hoặc đột xuất tài sản, vật tư, hàng hóa; Phân tích đánh giá hiệu quả quản lý tài sản, vật tư hàng hóa và đề xuất các giải pháp. Phòng Điều hành – Nghiệp vụ: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cước; Quản lý, phát triển, điều hành kênh bán hàng; Điều phối hoạt động giữa các kênh bán hàng; Xây dựng, triển khai, kiểm soát, đánh giá chính sách bán hàng, chương trình khuyến mãi phục vụ bán hàng; Chính sách hỗ trợ, chính sách CSKH; Quản lý thông tin khách hàng; Hoạt động marketing, truyền thông về các sản phẩm dịch vụ; Thực hiện các tác nghiệp về tính cước, thu cước; Quản lý dữ liệu cước phí, nợ đọng; Phòng chống gianTrường lận cước; Phân Đạitích, đánh học giá, phòng Kinh ngừa các ytếếu tố Huếrủi ro về kỹ thuật; Đầu mối làm việc về kỹ thuật với VNPT tỉnh/thành phố; Đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật, tính sẵn sàng của hệ thống thiết bị đưa vào khai thác và duy trì hoạt động đảm bảo chất lượng dịch vụ; Quản lý chất lượng dịch vụ, giải đáp khiếu nại; Phòng Khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp: Kinh doanh, bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin phục vụ khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn; Điều hành các chính sách, các kênh bán hàng, các chương trình bán hàng SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phục vụ khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn; Hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường, bán hàng, chăm sóc khách hàng đối với khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn. Các phòng Bán hàng khu vực (TP. Huế và 8 huyện): Kinh doanh, bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin phục vụ khách hàng là cá nhân trên địa bàn; Điều hành các chính sách, các kênh bán hàng, các chương trình bán hàng phục vụ khách hàng là cá nhân trên địa bàn; Hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường, bán hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng đối với khách hàng là cá nhân trên địa bàn. Đài Hỗ trợ khách hàng: Tổ chức, triển khai hoạt động bán hàng, hỗ trợ bán hàng từ xa thông qua các phương tiện điện thoại, tin nhắn, Internet, ; Tổ chức, triển khai hoạt động giải đáp thắc mắc, khiếu nại thông qua các phương tiện điện thoại, tin nhắn, Internet, ; Hướng dẫn, hỗ trợ khách hàng thiết lập dịch vụ, sử dụng dịch vụ, cước dịch vụ, thanh toán cước phí, các quy định liên quan của cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền, của Tập đoàn và của Tổng công ty. 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh 2.1.3.3. Sản phẩm dịch vụ kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế kinh doanh đầy đủ các sản phẩm dịch vụ viễn thông như: - Dịch vụ điện thoại cố định: Điện thoại cố định có dây truyền thống. Điện thoại cố định vô tuyến (không dây) – Gphone. - Dịch vụ truy cập Internet (Internet băng rộng): ADSL (cáp đồng) – MegaVNN. TrườngFTTH (cáp quang) Đại– FiberVNN học. Kinh tế Huế - Dịch vụ truyền hình Internet (IPTV): My TV. - Dịch vụ điện thoại di động: Dịch vụ Vinaphone trả trước. Dịch vụ Vinaphone trả sau. - Các dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp (Tổ chức – Doanh nghiệp): Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP). SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Dịch vụ Hội nghị truyền hình – VNPT Meeting. Mạng giáo dục Việt Nam – vnEdu. Dịch vụ kê khai thuế qua mạng T-VAN. - Dịch vụ giải trí, tiện ích. - Dịch vụ hỗ trợ: Tổng đài 119, 800126, 1080. - Dịch vụ về phần mềm quản lý bệnh viện HIS. 2.1.3.4. Tình hình hoạt động kinh doanh Bảng 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh (ĐVT: Tỷ đồng) Năm 2017/2016 STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Mức tăng, giảm Tỷ lệ (%) (+/-) 1 Tổng doanh thu 291,00 317,60 26,60 9,14 2 Tổng chi phí 41,80 47,60 5,80 13,88 L 3 ợi nhuận trước 249,20 270,00 20,80 8,35 thuế 4 Thuế TNDN 49,84 54,00 4,16 8,35 L 5 ợi nhuận sau 199,36 216,00 16,64 8,35 thuế (Nguồn: Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế) Qua bảng số liệu cho thấy tổng doanh thu và lợi nhuận có xu hướng tăng qua các năm. Doanh thu năm 2017 tăng trưởng hơn 2016 là 26,6 tỷ đồng, tương ứng tăng 9,14%. Chi phí cũng có tốc độ tăng trưởng năm 2017 cao hơn năm 2016 là 5,8 tỷ đồng, tuy nhiên đơn vị đã tiến hành rà soát và tiết giảm chi phí một cách triệt để nên kết quả đạt được khá khả quan dẫn đến lợi nhuận trước thuế năm 2017 cao hơn 2016 là 20,80 tỷTrườngđồng tương ứng tăng Đại 8,35%. học Kinh tế Huế Có thể thấy, mức doanh thu hàng năm của đơn vị luôn lớn hơn rất nhiều so với chi phí phải bỏ ra, sở dĩ xảy ra điều này vì đây là đơn vị chuyên kinh doanh về các dịch vụ hữu hình, do đó doanh thu chủ yếu được đem lại từ các dịch vụ viễn thông, các chi phí về cơ sở vật chất, hạ tầng, nguyên vật liệu, phải bỏ ra ban đầu sẽ khá lớn tuy SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nhiên càng về sau thì sẽ ít tốn kém hơn do những tài sản dài hạn đó đều có tuổi đời và hạn sử dụng được lâu dài 2.1.5. Thực trạng nguồn lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Tính đến thời điểm ngày 31/12/2017, Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế có tổng số lao động là 161 người, được phân loại lao động theo Bảng 2.2. Quy mô lao động của TTKD giai đoạn 2015 – 2017 nhìn chung không có nhiều biến động, cụ thể: năm 2015 có 162 lao động, năm 2016 tăng 3 lao động so với năm 2015, đến năm 2017 lại giảm 4 lao động so với năm 2016, tương đương giảm 2,4%. Sở dĩ lượng lao động không có biến động mạnh là do đơn vị mới thực hiện tái cơ cấu theo chủ trương chung của Tập đoàn VNPT là tinh giảm biên chế nên lãnh đạo đơn vị nhận thấy việc tuyển dụng thêm người mới là không cần thiết, TTKD chủ yếu sử dụng nguồn nhân lực sẵn có, đa số các nhân viên trước đây đều làm việc tại văn phòng thì sau khi tái cơ cấu, rất nhiều nhân viên được điều chuyển sang bộ phận kinh doanh, bám sát địa bàn để tiếp cận khách hàng một cách nhanh nhất, điều chuyển nhân viên kĩ thuật sang phụ trách lĩnh vực bán hàng để tránh làm cồng kềnh bộ máy hiện tại cũng như ảnh hưởng đến quỹ lương được phân bổ của đơn vị. - Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Năm 2015, TTKD có 96 lao động nữ, chiếm 59,3% tổng số lao động, lao động nam có 66 người, chiếm tỷ lệ 40,7%. Năm 2016, lao động nam tăng 1 người và lao động nữ tăng 2 người so với năm 2015. Như vậy đến cuối năm 2016, tỷ lệ lao động nữ chiếm 59,4%, tỷ lệ lao động nam chiếm 40,6%. Tuy nhiên, năm 2017 chỉ có lao động nam giảm 4 người. Do đó, tỷ lệ lao động nam giảm còn 39,1% trong khi lao động nữ vẫn giữTrườngnguyên là 60,2%. NhìnĐại chung học, TTKD Kinhcó tỷ trọng laotế độ ngHuế nữ chiếm xấp xỉ 60% số lao động và được duy trì qua các năm. - Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ Nhìn chung về trình độ của đội ngũ nhân lực ở TTKD có quy mô tương đối tốt, tỉ lệ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên chiếm gần 70%, trong khi đó lực lượng người lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và sơ cấp chỉ chiếm tỉ lệ khoảng 30% trong tổng số CBCNV của đơn vị. Nguồn lao động của đơn vị được phát triển bổ sung SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương và nâng cao trình độ qua từng năm. Số lao động có trình độ đại học và trên đại học có xu hướng ngày càng tăng, nhằm nâng cao chất lượng, đáp ứng kịp thời sự thay đổi của công nghệ cũng như sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh các dịch vụ viễn thông. Cụ thể đến năm 2017, lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 68,3%. - Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc Có thể thấy, đại bộ phận quản lý không có sự thay đổi về số lượng trong giai đoạn 2015 – 2017, cụ thể số lượng cán bộ quản lý là 25 người trong 3 năm qua, điều này có thể hiểu rằng vì đây chính là lực lượng nắm giữ vị trí cốt cán và quan trọng trong TTKD, để nắm giữ được vị trí này, lao động đòi hỏi cần phải qua đào tạo và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp trong thời gian dài. Chiếm tỷ lệ lớn nhất là bộ phận người lao động làm những công việc mang tính chất sản xuất với gần 70%. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.2. Cơ cấu lao động biên chế của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu S S S +/- +/- ố lượng Cơ cấu ố lượng Cơ cấu ố lượng Cơ cấu % % (người) (%) (người) (%) (người) (%) SL SL Tổng số 162 100,0 165 100,0 161 100,0 3 1.9 -4 -2,4 Giới Nam 66 40,7 67 40,6 63 39,1 1 1,5 -4 -6,0 tính Nữ 96 59,3 98 59,4 98 60,9 2 2,1 0 0,0 Tiến sĩ 1 0,6 1 0,6 1 0,6 0 0,0 0 0,0 Thạc sĩ 7 4,3 7 4,2 9 5,6 0 0,0 2 28,6 Trình Đại học 92 56,8 94 57,0 100 62,1 2 2,2 6 6,4 độ Cao đẳng 18 11,1 19 11,5 17 10,6 1 5,6 -2 -10,5 Trung cấp 25 15,4 27 16,4 20 12,4 2 8,0 -7 -25,9 Sơ cấp 19 11,7 17 10,3 14 8,7 -2 -10,5 -3 -17,6 Quản lý 25 15,4 25 15,2 25 15,5 0 0,0 0 0,0 Tính chất Chuyên môn nghiệp vụ 19 11,7 21 12,7 19 11,8 2 10,5 -2 -9,5 công Sản xuất 111 68,5 112 67,9 112 69,6 1 0,9 0 0,0 việc Phụ trợ Trường7 4,Đại3 học7 Kinh4,2 5tế Huế3,1 0 0,0 -2 -28,6 (Nguồn: Phòng Tổng hợp – Nhân sự) SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế  Thuận lợi: - Có một lượng lớn khách hàng truyền thống, trung thành. - Đã khẳng định được uy tín và thương hiệu hàng đầu trên thị trường Viễn thông – CNTT trong tỉnh. - Có mạng lưới viễn thông rộng và phủ khắp toàn tỉnh. - Đội ngũ CBCNV có tay nghề cao, có thể nghiên cứu và triển khai nhanh chóng các dịch vụ mới. - Có những dịch vụ mà doanh nghiệp khác không có như tổng đài 119 – Báo hỏng các dịch vụ viễn thông, 800126 – Chăm sóc khách hàng trực tuyến, và 1080 – Dịch vụ giải đáp thông tin có thể giúp đỡ khách hàng của các doanh nghiệp khác khi họ gặp phải hư hỏng không biết báo cho ai đến xử lý. Đây là một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt cần được chú trọng và phát triển hơn.  Khó khăn: - Về điều kiện tự nhiên: Thiên tai, bão lũ diễn biến phức tạp và kéo dài đã ảnh hưởng đến kinh tế - xã hội và đời sống của người dân tỉnh Thừa Thiên Huế. Ngoài ra còn gây ảnh hưởng đến các tài sản của đơn vị như mạng lưới, đường truyền, - Việc cạnh tranh quyết liệt của nhiều doanh nghiệp Viễn thông trên thị trường để dành khách hàng đặc biệt trúng vào các loại hình dịch vụ đem lại lợi nhuận cao đã có những tác động không nhỏ đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. - Các quy định của cơ quan quản lý: Dịch vụ viễn thông di động là sản phẩm đặc thù và kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ các quy địnhTrường riêng biệt so vớ i Đạicác ngành học nghề kinh Kinh doanh khác. tế Chính Huế sự giám sát chặt chẽ của cơ quan quản lý đã phần nào ảnh hưởng đến việc kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông hiện nay: Ngày 29/12/2017, Bộ Thông tin và truyền thông (TT&TT) ban hành Thông tư số 47/2017/TT-BTTTT về việc Quy định hạn mức khuyến mại đối với dịch vụ thông tin di động mặt đất, có nội dung cụ thể là từ ngày 01/03/2018, các thuê bao di động trả trước sẽ chỉ nhận mức khuyến mại tối đa là 20%, thuê bao di động trả sau được áp SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương dụng mức tối đa 50%. Điều này khiến các nhà mạng không chỉ riêng Vinaphone mất đi cách thu hút thuê bao trả trước đăng ký mới thông qua việc đưa ra các chương trình khuyến mại khủng, do đó cũng sẽ làm giảm doanh thu từ việc dịch vụ Vinaphone trả trước. Tuy nhiên việc này sẽ có tác dụng làm giảm một lượng lớn tin nhắn rác, cuộc gọi rác, và đảm bảo cạnh tranh lành mạnh trên thị trường viễn thông cũng như là bảo đảm quyền lợi và thúc đẩy phát triển thuê bao trả sau. Do đó, đây là một thách thức lớn đặt ra cho các nhà mạng nói chung và TTKD VNPT Thừa Thiên Huế nói riêng phải tìm kiếm được cách thức mới để gia tăng doanh thu. Ngày 24/4/2017 Thủ tưởng ban hành nghị định số 49/2017/NĐ-CP về việc sửa đổi, bổ sung điều 15 của Nghị định số 25/2011/NĐ-CP ngày 06 tháng 4 năm 2011 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Viễn thông khiến các doanh nghiệp viễn thông gặp nhiều khó khăn như: bắt buộc khách hàng phải bổ sung các thông tin cần thiết về hình ảnh mặt trước, mặt sau của chứng minh thư, ảnh chân dung và thông tin cụ thể trên phiếu đăng ký dịch vụ để cập nhật và lưu giữ thông tin trên cơ sở dữ liệu về thông tin thuê bao. Việc bắt buộc phải bổ sung hình ảnh về chân dung khách hàng đã gây ra khó khăn cho các doanh nghiệp viễn thông nói chung vì đa số khách hàng phản ứng gay gắt với quy định này, bởi phần lớn đều cho rằng việc chụp ảnh là không cần thiết vì khách hàng đã xuất trình chứng minh thư nên họ đều từ chối cung cấp hình ảnh cho nhà mạng. Do đó việc bán hàng của doanh nghiệp không thật sự dễ dàng và suôn sẻ. - Chưa tổ chức được một chương trình khảo sát để đánh giá mức độ tín nhiệm và nhận biết thương hiệu sau khi thực hiện các chương trình quảng bá. 2.2. Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT ThTrườngừa Thiên Huế Đại học Kinh tế Huế 2.2.1. Mục tiêu đào tạo - Xây dựng lực lượng lao động có đạo đức nghề nghiệp, có đủ trình độ và năng lực chuyên môn phù hợp với nhiệm vụ được giao. - Cập nhật, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng và phương pháp thực hiện nhiệm vụ và chuẩn hóa khung năng lực phù hợp với chức danh công việc. SVTT: Trình Nguyễn Cẩm Tường 46