›

Khóa luận Đánh giá chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn ÊMM Huế

pdf 133 trang thiennha21 21/04/2022 3590
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn ÊMM Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_chat_luong_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_kha.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn ÊMM Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ÊMM HUẾ NGUYỄN THỊ NGỌC Niên khóa: 2017 – 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ÊMM HUẾ Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Ngọc Giáo viên hướng dẫn: Lớp: K51E QTKD ThS. Trần Quốc Phương Niên khóa: 2017 – 2021 Huế, tháng 01 năm 2021
  3. Lời Cảm Ơn Trong suốt quá trình thực tập nghề nghiệp vừa qua, nhờ vào sự có gắng và nỗ lực của bản thân, toou đã nhận được sự giúp đỡ của các cá nhân, cơ quan cùng các cấp lãnh đạo. Tôi xin chân thành cảm ơn đến tập thể, cá nhân, lãnh đạo đã giúp đỡ tôi trong thời gian qua. Quá trình thực tế nghề nghiệp vừa qua, em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn ThS. Trần Quốc Phương, Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Huế đã tận tình hướng dẫn em. Qua đợt thực tế nghề nghiệp này em đã học hỏi được rất nhiều điều bổ ích về mặt kiến thức và kỹ năng về đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Em cũng xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa, Chú Lê Bá Phú người hướng dẫn trực tiếp và các anh chị trong công ty đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành được đợt thực tập nghề nghiệp này. Tuy đã nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian thực tế nghề nghiệp có hạn chế, về mặt kiến thức và kỹ năng làm việc vẫn chưa được nắm vững, bài báo không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của cô để hoàn thiện hơn nội dung bài báo cáo cá nhân lần này. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Ngọc i
  4. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Phương pháp nghiên cứu 2 3.1. Phương pháp chọn mẫu 2 3.2. Cách sử lý và phân tích số liệu 3 3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 4.1. Đối tượng nghiên cứu 5 4.2. Phạm vi nghiên cứu 5 5. Bố cục đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 6 1.1. Cơ sở lý luận 6 1.1.1. Khái niệm nhân lực và khái niệm NNL 6 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực 6 1.1.1.2. Khái niệm NNL 6 1.1.2. Khái niệm ĐTNNL 7 1.1.3. Mục đích ĐTNNL 7 1.1.4. Ý nghĩa công tác ĐTNNL 8 1.1.5. Các hình thức đào tạo trong công việc 8 ii
  5. 1.1.6. Đào tạo trong công việc 8 1.1.7. Đào tạo ngoài công việc 9 1.1.8. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 15 1.1.8.1. Xác định nhu cầu đào tạo 15 1.1.8.2. Xác định mục tiêu đào tạo 16 1.1.8.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 17 1.1.8.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 17 1.1.8.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 17 1.1.8.6. Dự tính chi phí đào tạo 17 1.1.8.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 17 1.1.9. Đánh giá công tác đào tạo NNL 18 2. Một số phương pháp đánh giá kết quả ĐTNNL trong doanh nghiệp: 19 1.2. Các nghiên cứu liên quan 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ÊMM HUẾ 21 2.1. Khái quát về khách sạn ÊMM Huế 21 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 21 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 23 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của khách sạn ÊMM Huế 25 2.1.3.1. Chức năng của khách sạn ÊMM Huế 25 2.1.3.2. Nhiêm vụ của khách sạn ÊMM Huế 26 2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn ÊMM Huế 26 2.1.5. Cơ cấu NNL của Khách sạn ÊMM Huế 27 2.2. Thực trạng công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 29 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 29 2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 32 2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 32 2.2.4. Xậy dựng chương trình và lựa chọn phương án đào tạo 32 2.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo 34 2.2.6. Dự tính chi phí đào tạo 35 iii
  6. 2.3. Đánh giá công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế thông qua bảng kháo sát 36 2.3.1. Đánh giá mức độ tin cậy bằng thang đo Cronbach’s alpha 37 2.3.2. Kết quả khảo sát của nhân viên về các yếu tố của công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 41 2.3.2.1. Đánh giá về yếu tố Nội dung đào tạo 41 2.3.2.2. Đánh giá về yếu tố “Đội ngũ giáo viên đào tạo” 42 2.3.2.3. Đánh giá về yếu tố “Phương pháp và chương trình đào tạo” 44 2.3.2.4. Đánh giá về yếu tố “Công tác kiểm tra đánh giá” 45 2.3.2.5. Đánh giá về yếu tố “Địa điểm đào tạo” 47 2.3.2.6. Đánh giá về yếu tố “Kết quả đạt được” 48 2.4. Một số kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại trong công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 56 2.4.1. Kết quả đạt được 56 2.4.2. Những tồn tại cần khắc phục 57 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ÊMM HUẾ 58 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp 58 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn ÊMM Huế năm 2021 58 3.1.2. Định hướng đào tạo NNL trong đến năm 2021 58 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 59 3.2.1. Về nhu cầu đào tạo 59 3.2.2. Về chương trình đào tạo 59 3.2.3. Về yếu tố hoàn thiện công tác đào tạo 60 3.2.4. Về lựa chọn giáo viên 60 3.2.5. Về đánh giá chương trình đào tạo 60 3.2.6. Qúa trình đào tạo phải được kết hợp chặt chẽ với các bộ phận 61 3.2.7. Về chi phí đào tạo 61 3.2.8. Các giải pháp khác 61 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63 1. Kết luận 63 iv
  7. 2. Kiến nghị 64 2.1. Đối với cơ quan quản lý nhà nước 64 2.2. Đối với UBND tỉnh TTHuế 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 66 PHỤ LỤC 67 v
  8. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KS Khách sạn VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm NNL Nguồn nhân lực ĐTNNL Đào tạo nguồn nhân lực ĐVT Đơn vị tính CBCNV Cán bộ công nhân viên vi
  9. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo 12 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại khách sạn ÊMM Huế 27 Bảng 2.2. Nhu cầu đào tạo NNL của khách sạn 30 Bảng 2.3. Phương pháp đào tạo phổ biến tại khách sạn ÊMM Huế giai đoạn 2018 – 2020 34 Bảng 2.4. Chi phí đào tạo giai đoạn 2018 - 2020 35 Bảng 2.5. Đặc điểm về mẫu khảo sát 36 Bảng 2.6. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 38 Bảng 2.7. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Nội dung đào tạo”41 Bảng 2.8. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Đội ngũ giáo viên đào tạo” 43 Bảng 2.9. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Chương trình đào tạo” 44 Bảng 2.10. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Công tác kiểm tra đánh giá” 46 Bảng 2.11. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Địa điểm đào tạo” 47 Bảng 2.12. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Kết quả đạt được”.48 Bảng 2.13. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Nội dung đào tạo”49 Bảng 2.14. Phân tích ANOVA của yếu tố “Nội dung đào tạo” 50 Bảng 2.15. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Đội ngũ giáo viên đào tạo” 50 Bảng 2.16. Phân tích ANOVA của yếu tố “Đội ngũ giáo viên đào tạo” 51 Bảng 2.17. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Phương pháp và chương trình đào tạo” 52 Bảng 2.18. Phân tích ANOVA của yếu tố “Phương pháp và chương trình đào tạo” 52 Bảng 2.19. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố nhóm “Công tác kiểm tra, đánh giá” 53 Bảng 2.20. Phân tích ANOVA của yếu tố nhóm “Công tác kiểm tra, đánh giá” 54 Bảng 2.21. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Địa điểm đào tạo” .54 Bảng 2.22. Phân tích ANOVA của yếu tố “Địa điểm đào tạo” 55 Bảng 2.23. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Kết quả đạt được” .55 Bảng 2.24. Phân tích ANOVA của yếu tố “Kết quả đạt được” 56 vii
  10. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 15 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn ÊMM Huế 23 viii
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, ngành du lịch và khách sạn cũng có nhiều cơ hội tăng trưởng và phát triển. Lượng khách quốc tế cũng như khách du lịch nội địa đang ngày càng gia tăng. Những năm gần đây, ngoài những tour du lịch truyền thống (lăng, tẩm, đền, chùa ) du lịch sinh thái tại Thừa Thiên Huế cũng phát triển, dần quen thuộc với du khách, đặc biệt là du khách nước ngoài. Nắm bắt được thế mạnh vốn có của địa phương, trong định hướng phát triển du lịch dịch vụ là tập trung khai thác các loại hình du lịch chính như: du lịch cộng đồng sinh thái kết hợp nghỉ dưỡng; du lịch sinh thái ven biển và đầm phá; tham quan di tích lịch sử và du lịch làng nghề văn hóa lễ hội như: lễ tế Bà Tơ ở Bác Vọng, xã Quảng Phú, khôi phục múa náp ở Quảng Ngạn, lễ hội đua ghe trên sông Sịa, hội vật làng Thủ Lễ, đu tiên . Qua đó thì hoạt động lưu trú ngắn ngày tại các khách sạn trên địa bàn cũng được phát triển để đáp ứng được yêu cầu tham quan của khách du lịch. Chất lượng và tính cạnh tranh cũng ngày càng được chú trọng nhiều hơn tại các doanh nghiệp. Việc tận dụng nguồn nhân lực sẵn có tại doanh nghiệp một cách hợp lý giúp nâng cao tính hiệu quả của quá trình hoạt động trong doanh nghiệp. Thông thường, một khách sạn thường sở hữu đội ngũ nhân viên dồi dào với đa dạng phòng ban, bộ phận đang ngày ngày góp sức lực và trí lực để đạt được mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận. Nguồn nhân lực là yếu tố “gốc rễ” giúp khách sạn có thể hoạt động trơn tru và hiệu quả. Nó quyết định hoàn toàn sự thành bại của cả một hệ thống khách sạn. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một hoạt động tất yếu. Nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo NNL tai khách sạn, ban lãnh đạo của khách sạn ÊMM Huế đã và đang quan tâm đến công tác ĐTNNL cho khách sạn. Nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình tiến hành đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Đánh giá chất lượng đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn ÊMM Huế” nhằm đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện công tác ĐTNNL tại khách sạn. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của Khách sạn Êmm Huế, trên cơ sở để tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn. Góp phần nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh trong ngành. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa lại các vấn đề lý luận và thực tiễn của khách sạn về công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay. Phân tích, đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Êmm Huế thông qua báo cáo hoạt động kinh doanh trong giai đoạn từ 2018 – 2020. Các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp để giúp khách sạn Êmm Huế để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực. 3. Phương pháp nghiên cứu 3.1. Phương pháp chọn mẫu Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo xác xuất Kích cỡ mẫu: được tính theo công thức sau n N: tổng thể số mẫu điều tra n:kích cỡ mẫu điều tra e: sai số có thể chấp nhận được trong nghiên cứu (e=8%) Kích thước mẫu điều tra là n SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Vậy mẫu có kích thước là 35 mẫu Điều tra bằng bảng khảo sát trực truyến 3.2. Cách sử lý và phân tích số liệu Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích số liệu Phương pháp thống kê mô tả Mô tả các đặc trung của các đối tượng nghiên cứu như trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn, Kiểm định Cronbach’s alpha Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không nhưng không cho biết các biến quan sát nào cần bỏ đi hay giữ lại. Việc tính toán hệ số tương quan giữa biến – tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo. (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Các mức giá trị của alpha (Cortina, 1993; Nunnally & Bernstein, 1994) Từ 0.8 trở lên gần bằng 1: thang đo tốt Từ 0.7 đến 0.8: thang đo sử dụng được Từ 0.6 đến 0.7: sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trả lời. Các biến quan sát có tương quan biến – tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3) thì được xem là biến rác và sẽ bị loại. Kiểm định One sample t-test Kiểm định giá trị trung bình trong đánh giá của nhân viên về các yếu tố đào tạo. Giả thiết cần kiểm định: H0: µ= giá trị kiểm định (Test value) H1: µ≠ giá trị kiểm định (Test value) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Nếu sig 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Kiểm định ANOVA Kiểm định sự khác biệt về đánh giá của công nhân viên với các yếu tố đào tạo được khảo sát: H0: Mức độ hài lòng của nhân viên giống nhau H1: Mức độ hài lòng của nhân viên khác nhau - Kiểm định phương sai bằng nhau (Levene test) Nếu sig. 0.05 (chấp nhận H0) cho thấy hai phương sai bằng nhau và đủ điều kiện chạy kiểm định ANOVA - Kiểm định ANOVA Nếu sig 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc. 3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu  Dữ liệu thứ cấp: - Các số liệu về chương trình đào tạo giai đoạn 2018 – 2020. - Từ các bộ phận và phòng ban thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 – 2020. - Từ các bài luận văn tại ĐH Kinh tế Huế qua các năm liên quan đến đề tài cần làm, qua các đề tài liên quan trên internet,  Dữ liệu sơ cấp: - Thông qua bài khảo sát, phỏng vấn các nhân viên làm việc tại khách sạn sau khi tham gia các khóa đào tạo. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương - Các số liệu liên quan như bài báo, website, diễn đàn, 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Êmm Huế. - Đối tượng điều tra: nhân viên làm việc tại khách sạn Êmm Huế trong giai đoạn từ 2018 – 2020. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: nghiên cứu những lý luận và thực tiễn đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Êmm Huế. - Về không gian: nghiên cứu tại khách sạn Êmm Huế. - Về thời gian: báo cáo hoạt động kinh doanh trong giai đoạn từ 2018 – 2020. - Địa điểm: 15 Lý Thường Kiệt, Huế. 5. Bố cục đề tài Phần I: Phần mở đầu 1. Lý do chọ đề tài 2. Mục tiêu nghiên cứu 3. Phương pháp nghiên cứu 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5. Bố cục đề tài Phần II: Nội dung nghiên cứu Chương 1: Một số lý thuyết cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Êmm Huế Chương 3: Đánh giá và giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Êmm Huế Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm nhân lực và khái niệm NNL 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Trong đó: - Thể lực: Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể (sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động); - Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người. 1.1.1.2. Khái niệm NNL Thuật ngữ “nguồn nhân lực” đã xuất hiện ở nước ta vào thập niên 80 của thế kỷ XX ở nước ta. Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội. Và khái niệm này được hiểu theo nhiều cách khác nhau như: “Nguồn lực con người chỉ khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động, đó không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hóa, thái độ đối với công việc và mong muốn hoàn thiện lực lượng lao động.”(Trần Kim Dung, 2006). “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới.” cách hiểu này dựa trên quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triễn nói chung của các tổ chức. (Nicolas Herry trong cuốn “Quản trị công và vấn đề công”) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Như vậy, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong sự hình thành và phát triển của nền kinh tế và các doanh nghiệp. Qua đó vai trò của quá trình đào tạo nguồn nhân lực là hết sức quan trọng trong bối cảnh kinh tế hiện nay. 1.1.2. Khái niệm ĐTNNL Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập và làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc – Th.S. Bùi Văn Chiêm năm 2014). Đào tạo NNL được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là uqas trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn (Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007) 1.1.3. Mục đích ĐTNNL Đào tạo nguồn nhân lực nhằm mục tiêu sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công việc đào tạo là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có các lý do chủ yếu sau: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức; - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động; - Đào tạo là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Trong tổ chức, mục đích của vấn đề đào tạo nhân lực đó là: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện các công việc tốt hơn; - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới trong công việc cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp; - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời; - Giải quyết các vấn đề tổ chức; - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; - Chuẩn bị đội ngũ các bộ quản lý, chuyên môn kế cận; - Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên trong công việc; - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 1.1.4. Ý nghĩa công tác ĐTNNL Đào tạo nguồn nhân lực góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Giúp cho tổ chức có được nguồn nhân lực thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh và đáp ứng được các yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu chiến lược trong tổ chức. Đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động. Khi nhu cầu được đáp ứng thì hiệu quả công việc sẽ được nâng cao hơn. Đào tạo cũng là một hoạt động đầu tư sinh lời trong tổ chức, vì đào tạo là phương diện giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 1.1.5. Các hình thức đào tạo trong công việc 1.1.6. Đào tạo trong công việc Là công tác đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Bao gồm những phương pháp sau:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.  Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này được dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân và nó rất thông dụng tại Việt Nam.  Kèm cặp và chỉ bảo: Thường giúp cho các bộ phận quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 kiểu kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; - Kèm cặp bởi một cố vấn; - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.  Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: - Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ; - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; - Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. 1.1.7. Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. - Lý thuyết: Được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. - Thực hành: Được tiến hành ớ các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.  Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.  Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.  Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đậy là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong ohuowng pháp này các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nghiều kỹ năng mà không cần có người dạy.  Đào tạo theo phương thức từ xa: SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện trung gian (sách, tài liệu học tập, màng hình, đĩa CD, Internet, ). Người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học có thể học ở bất cứ địa điểm nào với chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn.  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.  Mô hình hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.  Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Giúp cho người quản lý học tập cách ra các quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 1.1. Các phương pháp đào tạo Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm A. Đào tạo trong công việc 1. Đào tạo - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức - Can thiệp vào sự tiến theo chỉ dẫn và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn. hành công việc. công vi c ệ - Không cần phương tiện và trang thiết - Dễ làm hư hỏng các trang bị học tập riêng cho học tập. thiết bị. 2. Đào tạo - Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc - Mất nhiều thời gian theo ki u h c th c hi n công vi c th c t . ể ọ ự ệ ệ ự ế - Đắt. nghề - Vi c h c d d ệ ọc đượ ễ àng hơn. - Có thể không liên quan - Học viên được trang bị một lượng khá trực tiếp tới công việc. lớn các kiến thức và kỹ năng. 3. Kèm cặp - Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến - Không thật sự được làm chỉ bảo thức cần thiết khá dễ dàng. công việc đó một cách đầy . - Có điều kiện làm thử các công việc đủ thật. - Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. 4. Luân phiên - Được làm thật nhiều công việc. - Không hiểu biết đầy đủ và thuyên v m t công vi c. - Học tập thực sự. ề ộ ệ chuyển công - Th i gian l i m t công - Mở rộng kỹ năng làm việc của học ờ ở ạ ộ việc viên. ty hay một vị trí quá ngắn. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương B. Đào tạo ngoài công việc 1. Tổ chức các - Học viên được trang bị hóa đầy đủ và - Cần có các phương tiện lớp cạnh có hệ thống các kiến thức lý thuyết và trang bị riêng cho học tập. doanh nghi p th c hành. ệ ự - Tốn kém. 2. Cử người đi - Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc - Tốn kém. học ở các thực hiện công việc của người khác, bộ trường chính phận. quy - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành. - Chi phí không cao khi cử đi nhiều người học. 3. Bài giảng, - Đơn giản, dễ tổ chức. - Tốn nhiều thời gian. h i ngh hay ộ ị - Không đòi hỏi phương tiện trang thiết - Phạm vi hẹp. th o lu n ả ậ bị riêng. 4. Đào tạo - Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ - Tốn kém, nó chỉ hiệu quả theo kiểu năng mà không cần người dạy. về chi phí sử dụng cho số ình l n h c viên. chương tr - Học viên có điều kiện học hỏi cách ớ ọ hóa v i s tr ớ ự ợ giải quyết các tình huống giống thực tế - Yêu cầu nhân viên đa giúp c a máy ủ mà chi phí lại thấp hơn nhiều. năng về vận hành. tính - Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của các nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai ở đâu thông qua việc cung cấp SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn. - Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định. 5. Đào tạo từ - Cung cấp cho học viên một lượng lớn - Chi phí cao. xa thông tin trong nhi u l c khác ề ĩnh vự - Đầu tư cho việc chuẩn bị nhau. bài giảng rất lớn. - Các thông tin cung c p c p nh t và l n ấ ậ ậ ớ - Thiếu sự trao đổi trực tiếp v m t s ng. ề ặ ố lượ giữa học viên và giáo viên. - Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. - Đáp ứng nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. 6. Đào tạo - Học viên ngoài việc được trang bị các - Tốn nhiều công sức, tiền theo kiểu kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được của và thời gian để xây phòng thí đào luyện những kỹ năng thực hành. dựng lên các tình huống nghi m m u. ệ - Nâng cao khả năng/ kỹ năng làm việc ẫ với con người cũng như ra quyết định. - Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. 7. Đào tạo kỹ - Được làm việc thật sự để học hỏi. - Có thể ảnh hưởng tới việc lý th c hi n công vi c c a b năng xử - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc ự ệ ệ ủ ộ y ph n. công văn, giấ và ra quyết định. ậ t ờ - Có thể gây ra những thiệt hại. (Nguồn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc – Th.S. Bùi Văn Chiêm năm 2014) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.8. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo Các Xác định mục tiêu đào tạo quy trình đánh giá L a ch o ự ọn đối tượng đào tạ Đánh c đượ giá xác lại định nếu phần Xác định chương trình đào tạo và phương cần nào pháp đào tạo thiết bởi sự đo lường được Lựa chọn và đào tạo giáo viên các mục tiêu Dự tính chi phí đào tạo Thiết lập quy trình lại Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 1.1.8.1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân thích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo như: SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong việc thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian, ). Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông tin vè nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng nghề nghiệp, nguyện vọng đào tạo, được chuẩn bị sẵn trong bảng câu hỏi. Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng xuất, hiệu quả làm việc, ). Qua đó để xác định được số lượng loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. 1.1.8.2. Xác định mục tiêu đào tạo Tức là xác định các kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; - Số lượng và cơ cấu học viên ; - Thời gian đào tạo; - Những cải thiện gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ thể hiện sau khi được đào tạo? Khi viết những mục tieeun cần tuân theo nguyên tắc SMART (specific – tính cụ thể, measurable – đo lường được, achievable – có thể đạt được, relevant – có liên quan, timebound – hạn định thời gian hợp lý). SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.8.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 1.1.8.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 1.1.8.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo, ). Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. 1.1.8.6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. 1.1.8.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được không? Những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực, Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông tin qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 1.1.9. Đánh giá công tác đào tạo NNL Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là hoạt động quan trọng trong doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo để phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Đánh giá đúng đắn năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ trong sự thành công của doanh nghiệp. Nội dung và trình tự thực hiện: - Bước 1: Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá, các nhà quản lý cần xác định những kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. - Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả đào tạo của nhân viên trong doanh nghiệp, tùy vào yêu cầu đào tạo mà sẽ có những phương pháp đánh giá khác nhau. - Bước 3: Hướng dẫn các nhà quản lý, những người tham gia hướng dẫn đào tạo nhân viên về công tác kiểm tra, đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Việc sử dụng các phương pháp đánh giá không phù hợp hoặc các nguyên tắc, tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, gây lãng phí, làm các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. - Bước 4: Thảo luận với CBCNV về nội dung, phạm vi, đánh giá thông thường, các cấp quản lý phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi có các công việc về tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá. Thông báo để nhân viên biết được nội dung, phạm vi đánh giá, những lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá. - Bước 5: Thảo luận với CBCNV về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt và những điểm còn hạn chế để tìm cách sửa chữa trong những lần đào tạo tiếp theo. - Bước 6: Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Điều quan trọng trong đánh giá công tác ĐTNNL cho nhân viên là cần đưa ra các phương pháp, cách thức đào tạo NNL mới, đề ra các chỉ tiêu mới về đánh giá kết quả đạt được và có những chương trình đào tạo cụ thể trong từng khóa học. 2. Một số phương pháp đánh giá kết quả ĐTNNL trong doanh nghiệp: Phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp ghi chép lưu trữ. Trong đó phương pháp đánh giá theo mức thang điểm được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp. 1.2. Các nghiên cứu liên quan Đào tạo NNL tại khách sạn SOFITEL PLAZA Hà Nội Là một khách sạn 5 sao, nằm trên vị trí đặc biệt của trunng tâm Hà Nội với cảnh sắc xung quanh đẹp. Chủ đầu tư là công ty International Westlake Co. Ltd. Là một tập đoàn United Oversea Land (Singapore). Với quan điểm và mục đích kinh doanh: - Quan tâm, chăm sóc khách hàng một cách lịch sự chu đáo - Cung cấp các dịch vụ hiệu quả và phong phú. - Sử dụng các trang thiết bị hiện đai, tiên tiến và áp dụng các công nghệ mới trong phục vụ nhà hàng Để đảm bảo thực hiện các mục tiêu trên, khách sạn SOFITEL PLAZA Hà Nội luôn chú trọng quan tâm đến vấn đề con người đặc biệt thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và bồi dưỡng NNL cho nhân viên trong khách sạn. Đối với vấn đề ĐTNNL trong khách sạn, tập đoàn Acoor đã đề ra mục tiêu: “Mỗi một nhân viên phải tham gia ít nhất một khóa huấn luận trong một năm tại khách sạn của mình.” Ddể thực hiện đươc điều đó, chuỗi khách sạn Sofitel đã đề ra phương châm: “Tất cả các nhân viên phải là đại sứ của Sofitel đối với khách hành. Sự nghiệp tuyệt vời trong tương lai sẽ được đánh giá bởi sự ân cần chu đáo, tính hiệu quả của công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, có sự hiểu biết văn hóa rộng và được đào tạo một cách bài bản của mỗi nhân viên.” SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Những nhân viên sau khi được tuyển chọ và làm việc sẽ tham gia một khóa học đào tạo định hướng nghề nghiệp và đào tạo chỗ nhằm mục đích giúp họ hòa nhập nhanh chóng với công việc và môi trường làm việc xung quanh. Nhu cầu đào tạo hằng năm của toàn khách sạn được phòng nhân sự đánh giá đó là xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể đáp ứng được nhu cầu đào tạo SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ÊMM HUẾ 2.1. Khái quát về khách sạn ÊMM Huế 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Khách sạn 4 sao ÊMM Huế chính thức khai trương và đưa vào hoạt động ngày 30/10/2016, tại 15 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, thành phố Huế với sự góp mặt và tham gia của nhiều đại diện của ngành và thành phố như: Lãnh đạo Tổng cục Du lịch, lãnh đạo tỉnh TT-Huế và thành phố Huế, đại diện ngoại giao, các nhà đầu tư và đối tác của khách sạn. (Hình ảnh khách sạn ÊMM Huế) Khách sạn nằm gọn ở trung tâm thành phố Huế và trải qua chặng đường nhiều năm hoạt động. Tiền thân khách sạn ÊMM Huế là Festival Huế Hotel luôn được đánh giá là một trong những khách sạn hàng đầu Việt Nam do Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận. Đồng thời, Festival Huế Hotel cũng luôn nhận được sự quan tâm và lựa SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương chọn từ khách hàng với những đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, về cơ sở vật chất ngày càng được hoàn thiện hơn. Khách sạn ÊMM Huế bao gồm 72 phòng, với khu vực nhà hàng, quầy bar, hồ bơi sang trọng được thiết kế và nâng cấp theo phong cách hiện đại, với nhiều màu sắc tươi mới nhưng không mất đi những nét đặc trưng của cố đô. Không gian khách sạn là sự kết hợp hài hòa giữa hai tông chủ đạo là tím Huế và xanh ngọc bích, vừa giữ được nét đẹp cố đô, vừa mang hơi thở tươi mới của nhịp sống hiện đại. Lấy cảm hứng từ trang phục truyền thống của vua chúa thời xưa, nét Huế được tôn vinh qua những họa tiết mạng đậm phong cách hoàng gia trên nền vải lụa được sử dụng cho ga giường, rèm cửa, cho từng chi tiết tinh tế nhất trong tổng thể sạng trọng của khách sạn ÊMM Huế. Mặt khác, nét đẹp hiện đại cuãng được thể hiện thông qua các trang thiết bị được sử dụng trong không gian khách sạn. Ngoài ra, sự ra đời của nhà hàng Yến và quầy bar Chào, là điểm nhấn ấn tượng cho du khách muốn tìm đến nét đẹp ẩm thực cố đô và những phút giây nghỉ ngơi thư giãn cùng gia đình và bạn bè trong những kỳ nghỉ hay những chuyến công tác dài ngày. Nhờ vào nỗ lực, ÊMM Huế Hotel trở thành điểm dừng chân lý tưởng cho những chuyến du lịch khám phá lịch sử, văn hóa và ẩm thực cố đô. Với phương châm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm đẳng cấp và khó quên. ÊMM Huế Hotel sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành du lịch Huế, là địa điểm dừng chân thú vị và hấp dẫn cho du khách mỗi lầm đến Huế. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Khách sạn được tổ chức và vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng và được thể hiện qua sơ đồ sau: Ban giám đốc Trưởng bộ Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng phận bộ bộ bộ bộ bộ bộ bộ marketing phận lễ phận phận phận phận phận phận tân buồng F&B Nhân Kế Điều Kế sự toán hành hoạch du lịch NV NV NV Bếp Nhà hàng – Quầy NV NV NV NV t bu ng Marketing đặ ồ trưởng, bar hành kế diều kế phòng, , gi t ặ bếp Quản lý nhà chính toán hành hoạch lễ tân, là phó, hàng, giám sát, nhân sự, dịch hành phụ NV pha chế, thu bảo vệ vụ lý, lái bếp, tạp ngân, phục vụ xe vụ (Nguồn: Bộ phận kế toán – Khách sạn ÊMM Huế) Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn ÊMM Huế Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận: Ban giám đốc: Là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm công tác đối nội và đối ngoại trong, mọi hoạt động của khách sạn. Lập kế hoách tổ chức lao động và kiểm tra trong quá trình hoạt động kinh doanh, vạch kế hoạch công tác, lên kế hoạch. Chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bộ phận Marketing: Thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền, quảng bá và giới thiệu sản phẩm của khách sạn nhằm thu hút khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận. Thực hiện hợp đồng liên kết với các công ty du lịch và khách sạn trong nước. Tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh và đề ra phương hướng chiến lược kinh doanh, đề ra giải pháp khắc phục những nhược điểm và phát huy thế mạnh trong SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương kinh doanh. Tìm kiếm các mối quan hệ khách hàng, các khách đặt hội nghị, hội thảo, tiệc, Đảm bảo việc đặt phòng trước cho khách hàng thông qua việc liên lạc thường xuyên với lễ tân và bộ phận buồng. Bộ phận lễ tân: Đại diện cho khách sạn mở rộng các mối quan hệ, tiếp xúc với khách hàng. Có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng, làm cầu nối liên hệ giữa khách hàng và các bộ phận trong khách sạn, trong định hướng tiêu dùng của khách hàng và giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của khách sạn tới khách hàng. Bộ phận lễ tân đóng vai trò trung tâm phối hợp mọi hoạt động của các bộ phận trong khách sạn, cung cấp các thông tin về khách hàng. Bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ cho khách, tham gia vào các hoạt động kinh doanh phòng ngủ của khách sạn như: Đón tiếp khách, bố trí phòng ngủ, giữ đồ cho khách, thanh toán, Nắm vững thị hiếu của khách, tạo ấn tượng tốt với khách. Giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách. Giữ mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan và các cơ sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh. Bộ phận buồng: Đây là bộ phận tạo ra doanh thu cho khách sạn. Là bộ phận chăm lo sự nghỉ ngơi của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn và đảm bảo an toàn tính mạng, tài sản cho khách. Bảo quản các trang thiết bị nội thất và vệ sinh hàng ngày cho khách sạn. Nhận chuyên các yêu cầu như giặt là, massage và các dịch vụ bổ sung khác, làm nhiệm vụ vệ sinh làm sạch toàn bộ trong và ngoài khách sạn. Bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị, hội thảo theo yêu cầu khách đặt ra, đảm bảo bữa ăn đầy đủ cho nhân viên trong khách sạn. Đồng thời luôn phải tuân theo quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm và dinh dưỡng. Bộ phận nhà hàng: Đảm bảo tất cả các công việc từ phục vụ khách ăn uống hằng ngày cho đến các bữa tiệc lớn nhỏ. Thực hiện chức năng tiêu thụ và bán hàng, đưa ra thực đơn giới thiệu các món ăn và thuyết phục khách hàng sử dụng. Nghiên cứu nhu cầu thị hiếu ăn uống cảu khách, tổ chức chế biến phục vụ các loại thực đơn phù hợp với từng khách hàng. Nhưng vẫn đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về ăn uống. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bộ phận nhân sự: Chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn vào mọi thời điểm. Tìm kiếm những nguồn lao động cần thiết và phân bố các nguồn này một cách hợp lý sao cho có hiệu quả nhất. Bộ phận bảo vệ: Có nhiệm vụ đảm bảo an toàn thân thể và tài sản cho khách hàng khi đến với khách sạn, đảm vảo tài sản khách hàng không bị thất thoát, đảm bảo an ninh luôn ổn định bên ngoài và bên trong khách sạn. Bộ phận kế toán: Đảm bảo cân đối sổ sách về các khoản thu chi của khách sạn, các công việc như lương, thưởng, các loại thuế, Đồng thời bộ phận này còn chịu trách nhiệm quản lý các chứng từ sổ sách kế toán. Bộ phận điều hành du lịch: Tham mưu cho giám đốc về thị trường du lịch, tổ chức đăng ký visa, liên kết với các đại lý bán vé máy bay, vé tàu tổ chức các tour du lịch. Phòng điều hành du lịch còn tổ chức các mối liên hệ để tìm kiếm khách hàng. Bộ phận lên kế hoạch: Chịu trách nhiệm về kế hoạch chính của khách sạn. Lên các kế hoạch kinh doanh trong từng thời điểm nhất định, đảm bảo sự mở rộng quy mô của khách sạn và đảm bảo cho sự kinh doanh của khách sạn mang lại lợi nhuận kinh tế cao nhất. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của khách sạn ÊMM Huế 2.1.3.1. Chức năng của khách sạn ÊMM Huế Khách sạn ÊMM Huế chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực lưu trú ngắn ngày như: cung cấp các dịch vụ ăn uống, lưu trú, lữ hành cho khách trong và ngoài nước. Ngoài ra, Khách sạn ÊMM Huế còn liên kết với các doanh nghiệp và công ty du lịch khác để tổ chức, hướng dẫn khách tham quan các danh lam thắng cảnh và các di tích lịch sử văn hóa khác. Tổ chức sản xuất, chế biến các món ăn phục vụ du khách đảm bảo chất lượng vệ sinh. Buôn bán các sản phẩm như rượu, bia, nước ngọt, SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.1.3.2. Nhiêm vụ của khách sạn ÊMM Huế Đón tiếp, nhận, giải quyết các yêu cầu của khách hàng và chuyển thông tin của khách hàng đến các bộ phận kiên quan, hướng dẫn khách hàng làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng cho khách, thu phí nếu khách hàng sử dụng các sản phẩm khác trong khách sạn sau đó lưu trữ thông tin của khách lên hệ thống, báo các với nhà quản lý tình hình hoạt động, liên kết, hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vị. - Luôn nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ khách du lịch, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Luôn đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. - Tuân thủ các chính sách chế độ nhà nước. - Thực hiện nghiêm chế độ quản lý tài chính, tài sản, chính sách cán bộ công nhân viên. 2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn ÊMM Huế Khách sạn kinh doanh dịch vụ lưu trú ngắn ngày, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng về nghỉ ngơi. Khách sạn cần có nhiều dịch vụ tiện ích thì dễ dàng thu hút khách hàng hơn. - Dịch vụ lưu trú: Đây là dịch vụ quan trọng nhất vì doanh thu của dịch vụ này chiếm tỷ trọng cao nhất trong kinh doanh KS. Hiện tại khách sạn có 72 phòng, đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn khách sạn 4 sao luôn sẵn sang đón khách. Với trang trí theo phong cách truyền thống pha lẫn hiện đại. Các thiết bị theo tiêu chuẩn 4 sao được trang bị trong phòng như: bàn làm việc, truyền hình thu vệ tinh, internet tốc độ cao, tủ lạnh, điều hòa nhiệt độ, tủ đựng đồ cá nhân, dịch vụ 24/24, - Nhà hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, KS đã đầu tư nâng cấp và xây dựng mới hệ thống nhà hàng đưa vào phục vụ. - Dịch vụ vận chuyển: Cùng với hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống, KS còn thực hiện kinh doanh dịch vụ vận chuyển nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương mọi lúc, mọi nơi. Khách sạn thực hiện vận chuyển, đưa đón du khách từ sân bay, nhà ga, bến xe đến khách sạn và ngược lại, đồng thời cũng đưa du khách tham quan quan các địa điểm du lịch, Ngoài các lĩnh vực kinh doanh nói trên KS còn có một số dịch vụ bổ sung khác như: dịch vụ giặt là, internet, tiêu dùng, thông tin liên lạc, Bên cạnh đó khách sạn ÊMM Huế còn có bể bơi thoáng mát để khách hàng thư giãn khi lưu trú tại khách sạn. 2.1.5. Cơ cấu NNL của Khách sạn ÊMM Huế Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại khách sạn ÊMM Huế Năm 2018 2019 2020 Số Tỷ Số Tỷ Chỉ tiêu Tỷ trọng Số lượng lượng trọng lượng trọng (%) (người) (người) (%) (người) (%) Tổng số lao động 77 100 79 100 40 100 1. Phân theo giới tính Nam 37 48,1 38 48,1 20 50 Nữ 40 51,9 41 51,9 20 50 2. Phân theo trình độ học vấn Đại học cao đẳng 35 45,5 36 45,6 13 32,5 Trung cấp 25 32,5 26 32,9 20 50 Sơ cấp 12 15,6 12 15,2 5 12,5 Khác 5 6,4 5 6,3 2 5 3. Phân theo phòng ban Bộ phận kinh doanh 2 2,6 3 3,8 2 5 Bộ phận kế toán - TCHC 9 11,7 8 10,1 5 12,5 Bộ phận lễ tân 8 10,4 8 10,1 4 10 Bộ phận nhà hàng 15 19,5 17 21,5 8 20 Bộ phận bếp 11 14,3 12 15,2 6 15 Bộ phận lưu trú 17 22,1 17 21,5 6 15 Bộ phận bảo trì 5 6,5 4 5,1 4 10 Bộ phận bảo vệ dịch vụ 10 12,9 10 12,7 5 12,5 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính khách sạn ÊMM Huế) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Nhận xét Nhìn vào bảng trên, ta thấy được số lượng lao động và cơ cấu lao động của khách sạn ÊMM Huế giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Số lượng lao động có xu hướng tăng từ năm 2018 đến năm 2019, nhưng lại giảm mạnh trong năm 2020. Năm 2019 khách sạn có 79 lao động, tăng 3 lao động so với năm 2018. Nhưng đến năm 2020, khách sạn có 40 lao động, giảm 39 lao động so với năm 2019. Lý do số lượng lao động tại khách sạn ÊMM Huế giảm mạnh vào năm 2020 là vì: Do sự bùng phát của dịch Covid-19 dẫn đến lượng khách du lịch giảm mạnh từ khách quốc tế cho đến khách nội địa. Việc chính phủ ban hành chính sách hạn chế đi lại và dừng các chuyến bay quốc tế do dịch bệnh khiến các nghành kinh tế gặp khó khăn trong đó có ngành du lịch. Du lịch ảnh hưởng thì ngành kinh doanh khách sạn cũng ảnh hưởng theo, buộc khách sạn phải cắt giảm chi phí để duy trì hoạt động, và cắt giảm nguồn nhân lực là một trong những biện pháp được sử dụng để duy trì hoạt động kinh doanh hiện nay. Phân theo giới tính Nhìn vào cơ cấu lao động phân theo giới tính thì lao động nữ chiếm số lượng nhiều hơn lao động là nam giới. Nhìn vào ngành kinh doanh khách sạn, đa phần các công việc trong KS phù họp với lao động nữ hơn là với lao động nam. Lao động nữ chiếm 51.9% năm 2018, 51.9% năm 2019 và 50% năm 2020. Lao động nam chiếm 48.1% năm 2018, 48.1% năm 2019 và 50% năm 2020. Lao động nữ chủ yếu làm những công việc đòi hỏi sự khéo léo và cẩn thận, những công việc cần giao tiếp nhiều như: lễ tân, đặt phòng, thu ngân, Lao động nam thường làm những công việc mang tính kỹ thuật cao như: bảo trì, sửa chửa thiết bị có trong khách sạn. Phân chia theo trình độ học vấn Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn, nhìn vào cơ cấu lao động thì lao động được đào tạo theo trình độ đại học cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động đang làm việc tại khách sạn. Lao động đạt trình độ đại học cao đẳng thường đảm nhận các vị trí cao trong các bộ phận nhằm điều hành công việc của nhân SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương viên và đưa ra các quyết định khi cần thiết chiếm 45.5% năm 2018, 45.6% năm 2019 và 32.5% năm 2020; trung cấp chiếm 32.5% năm 2018, 32.9% năm 2019 và 50% năm 2020; sơ cấp chiếm 15.6% năm 2018, 15.2% năm 2019 và 12.5% năm 2020; khác chiếm tỷ trọng thấp trong khách sạn thường là những lao động thời vụ chiếm 6.4% năm 2018, 6.3% năm 2019 và 5% năm 2020. Phân theo phòng ban Đối với cơ cấu lao động phân theo phòng ban cũng có những chuyển biến. Cụ thể, đối với lao động cao ở bộ phận lưu trú chiếm 22.1%, 21.5% và 15% lần lượt theo thứ tự từ năm 2018, 2019 và 2020. Bộ phận nhà hàng cũng chiếm tỷ lệ lao động cao trong KS sau bộ phận lưu trú lần lượt là 19.5%, 21.5% và 20% theo các năm 2018, 2019 và 2020. Bộ phận bếp chiếm 14.3%, 15.2% và 15% theo các năm 2018, 2019 và 2020. Tiếp theo là bộ phận bảo vệ dịch vụ chiếm 12.9%, 12.7% và 12.5% lần lượt theo các năm 2018, 2019 và 2020. Bộ phận kế toán – TCHC chiếm 11.7%, 10.1% và 12.5% theo các năm 2018, 2019 và 2020. Bộ phận lễ tân chiếm 10.4%, 10.1% và 10% theo thứ tự các năm là 2018, 2019 và 2020. Bộ phận kinh doanh và bộ phận bảo trì là những bộ phận có cơ cấu lao động thấp nhất trong khách sạn. Bộ phận bảo trì chiếm 6.5% năm 2018, 5.1% năm 2019 và 10% năm 2020. Bộ phận kinh doanh chiếm tỷ trọng thấp nhất trong các bộ phận của KS theo tỷ lệ đạt 2.6%, 3.8% và 5% theo các năm 2018, 2019 và 2020. 2.2. Thực trạng công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo Mỗi cán bộ công nhân viên khi làm việc tại khách sạn đều có nhu cầu được đào tạo để nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của mỗi người. Với sự biến động của các yếu tố bên trong và bên ngoài KS thì yêu cầu đặt ra cho CBCNV trong công việc càng cao. Vì vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng, đúng với tình hình thực tế đang diễn ra về số lượng lao động, trình độ, vốn, Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, phòng kế hoạch đưa ra các phương án và đề xuất lên ban lãnh đạo khách sạn để tiến hành phê duyệt. Kế hoạch SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương được duyệt và chuyển đến các phòng ban để tiến hành xác định nhu cầu nhân lực tại từng bộ phận là bao nhiêu và tiến hành tham gia đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo NNL được dựa trên các căn cứ vào cơ cấu lao động tại của khách sạn, số lượng lao động phân bố không đồng đều theo trình độ và phòng ban. Với những lao động đã làm việc tại KS và có trình độ, chuyên môn nắm được các kiến thức và kỹ năng cần có thì nhu cầu đào tạo thấp. Còn những lao động mới, trẻ tuổi chưa có kinh nghiệm làm việc thì nhu cầu đào tạo để nắm bắt được công việc cao hơn. Đối với các cán bộ cấp quản lý và giám đốc khách sạn thì có nhu cầu nâng cao năng lực quản lý, điều hành công việc. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn trong 3 năm 2018 – 2020 Bảng 2.2. Nhu cầu đào tạo NNL của khách sạn Số lượng đào Số lượng đào Số lượng đào STT Lĩnh vực đào tạo tạo năm 2018 tạo năm 2019 tạo năm 2020 1 Đào tạo cán bộ quản lý 5 5 2 Quản trị khách sạn 2 2 1 Nâng cao lỹ năng lãnh đạo và 3 3 1 giải quyết vấn đề 2 Đào tạo nghiệp vụ lễ tân 8 10 4 Quy trình đặt và trả phòng 6 6 3 Tâm lý khách hàng 2 2 1 3 Đào tạo nghiệp vụ buồng 5 6 3 Quy trình dọn phòng 3 3 2 Quy trình giặt là 2 3 1 4 Đào tạo nghiệp vụ bếp, nhà 10 12 7 hàng SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Đào tạo đầu bếp 1 1 1 Đào tạo phụ bếp 2 2 1 Đào tạo pha chế 2 2 2 Đào tạo vệ sinh an toàn thực 5 7 3 phẩm 5 Đào tạo nghiệp vụ tài chính – 3 2 2 kế toán Bồi dưỡng kế toán trưởng, kế 2 1 1 toán tổng hợp Đào tạo về hệ thống pháp luật 1 1 1 liên quan 6 Đào tạo kỹ năng giao tiếp và 15 15 8 xử lý tình huống 7 Đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật 2 3 1 Kỹ thật bảo trì máy móc, thiết 2 3 1 bị 8 Nâng cao trình độ ngoại ngữ 15 17 7 9 Đào tạo văn hóa doanh 5 7 5 nghiệp Tổng 68 77 39 (Nguồn: Phòng kế hoạch KS ÊMM Huế) Qua bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo NNL trên, ta thấy nhu cầu đào tạo tại khách sạn ÊMM Huế có xu hướng tăng trong 2 năm 2018 – 2019 và giảm vào năm 2020 do số lượng lao động giảm. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Khi xác định được nhu cầu đào tạo, đưa ra mục tiêu đào tạo cần đạt được của chương trình đào tạo, cụ thể như: Giúp cho nhân viên nắm được các kiến thức mới trong công việc, những kỹ năng cụ thể cần có và áp dụng trong công việc thực tế tại khách sạn. Đảm bảo được số lượng nhân viên sau đào tạo đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực. Thời gian đào tạo đủ cho nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc và nắm bắt được quy trình làm việc. Thích ứng được với những thay đổi và biến động của công nghệ - kỹ thuật mới. Đào tạo không ngừng nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng chuyên môn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc. Khả năng thích ứng với những biến động không ngừng của ngành kinh doanh khách sạn từ đó giúp khách sạn ngày càng phát triển trong tương lai. 2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Dựa vào nhu cầu đào tạo, đối tượng được lựa chọn bao gồm: cán bộ quản lý các bộ phân (giám đốc, các trưởng bộ phận), nhân viên tại các bộ phận (lễ tân, buồng, kế toán, pha chế, ) và nhân viên mới tại khách sạn. 2.2.4. Xậy dựng chương trình và lựa chọn phương án đào tạo Từ yêu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo tại khách sạn ÊMM Huế đã xây dựng và lựa chọn phương phương pháp đào tạo phù hợp với nhiều hình thức khác nhau. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại khách sạn, nười học có thể tiếp xúc với các công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những người đi trước. Như vậy, họ có thể quan sát và thực hành ngay trong lúc đào tạo. Người học theo phương thức vừa học, vừa làm sẽ rút ngắn được thời gian đào tạo. Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo: Đối với những nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm làm việc hoặc trình độ chuyên môn thấp sẽ được đưa đến các phòng ban và cử SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương người có kinh nghiệm kèm cặp hướng dẫn trong công việc. Giúp cho nhân viên mới có thể hòa nhập với môi trường làm việc mới, dễ dàng hơn trong công việc sau này. Đào tạo về mặt chuyên môn nghiệp vụ: Đưa ra các quy trình và phương pháp cụ thể đối với những công việc khác nhau. Đối với nhân viên lễ tân người làm phải tuân thủ đúng quy trình đón, tiễn và làm thủ tục cho khách khi đến với khách sạn. Với nhân viên giặt là, phải áp dụng đúng quy trình nhận và trả đồ cho khách khi khách hàng có nhu cầu giặt là tại khách sạn, Đào tạo ngoại ngữ: Nâng cao khả năng giao tiếp với khách hàng là người ngoại quốc. Nội dung đào tạo là các bài giảng chuyên về tiếng anh giao tiếp, nhân viên được tiếp cận với cách nói tiếng anh chuẩn Anh – Mỹ, khóa học có thể kéo dài từ 2 đến 3 tháng và có thể tổ chức từ 1 đến 2 đợt đào tạo trong một năm. Nhằm giúp nhân viên nâng cao khả năng giao tiếp và tự tin hơn khi nói chuyện với người nước ngoài. Đào tạo văn hóa doanh nghiệp: Đó là các nội dung liên quan đến các quy định, nội quy, các tiêu chuẩn, nghĩa vụ và quyền lợi đạt được khi làm việc tại khách sạn ÊMM Huế. Các Cán bộ quản lý sẽ tiến hành các buổi gặp mặt nói chuyện với các nhân viên, tại đây có thể trao đổi các vấn đề mà mình quan tâm và giải đáp những thác mắc nếu có. Đào tạo ngoài công việc: Các cán bộ được cử đi học tại các trung tâm, đơn vị, các trường đại học chính quy để nâng cao các kiến thức, kỹ năng mới. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.3. Phương pháp đào tạo phổ biến tại khách sạn ÊMM Huế giai đoạn 2018 – 2020 Các Đối tượng đào tạo Nơi tiến hành phương Cán bộ chuyên Nhân viên các Nhân viên Tại khách Bên ngoài pháp môn, nghiệp vụ bộ phận mới sạn khách sạn Kèm cặp X X X X chỉ bảo Mở lớp đào X X tạo Cử đi học X X tại các trường Đào tạo X X theo kiểu học nghề Tham gia X X hội nghị, hội thảo Thực tập X X X X sinh (Nguồn: Phòng kế hoạch khách sạn ÊMM Huế) 2.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo Giáo viên đào tạo bao gồm các giáo viên bên trong và bên ngoài khách sạn. Các giáo viên bên trong là những người nắm vị trí quan trọng trong khách sạn, là những người có kinh nghiệm lâu năm: giám đốc, trưởng các bộ phận. Giáo viên bên ngoài là SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương những người có trình độ học thức, chuyên môn cao tại các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài tỉnh. 2.2.6. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo được trích ra từ lợi nhuận trong quá trình kinh doanh tại khách sạn trong quá trình kinh doanh. Tùy vào nhu cầu, mục tiêu đào tạo và kết quả hoạt động kinh doanh để đưa ra các mức chi phí đào tạo phù hợp với từng bộ phận nhân viên. Phòng kế toán – TCHC dự tính chi phí của khóa đào tạo là bao nhiêu dựa trên kế hoạch đào tạo đã được đưa ra tại khách sạn trước khi khóa đào tạo diễn ra. Vì vậy, chi phí khi đào tạo thực tế và dự kiến sẽ có có sự chênh lệch với nhau: Bảng 2.4. Chi phí đào tạo giai đoạn 2018 - 2020 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Lĩnh vực đào Chi phí Chi phí Chi phí Số lượng Số lượng Số lượng tạo (triệu (triệu (triệu (người) (người) (người) đồng) đồng) đồng) Tổng 68 78 77 81 39 64 Đào tạo cán bộ 5 17,5 5 18,5 2 9,5 quản lý Đào tạo nghiệp 8 5 10 5,5 4 4 vụ lễ tân Đào tạo nghiệp 5 2 6 2 3 4 vụ buồng Đào tạo nghiệp 10 8 12 8,5 7 6 vụ bếp, nhà hàng Đào tạo nghiệp 3 4,5 2 4,5 2 4,5 vụ tài chính – kế toán Đào tạo kỹ năng 15 17 15 18 8 15 giao tiếp và xử lý tình huống Đào tạo nghiệp 2 1 3 1 1 2 vụ kỹ thuật Nâng cao trình 15 20 17 20 7 15 độ ngoại ngữ Đào tạo văn hóa 5 3 7 3 5 4 doanh nghiệp (Nguồn: Phòng kế toán – TCHC) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Nhìn chung chi phí đào tạo tăng qua các năm và tùy thuộc vào số lượng đào tạo sẽ có sự biến đổi. Năm 2019 đạt 81 triệu đồng, tăng 3 triệu đồng so với năm 2018. Năm 2020 đạt 64 triệu đồng, giảm 17 triệu đồng so với năm 2019 do khách sạn cắt giảm nguồn nhân lực. 2.3. Đánh giá công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế thông qua bảng kháo sát Để đánh giá về chất lượng đào tạo NNL tại khách sạn ÊMM Huế, tôi đã tiến hành lập bảng khảo sát để thu thập các thông tin về nội dung liên quan đến đề tài nghiên cứu. Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý), để đánh giá các chỉ tiêu và phương pháp đào tạo được áp dụng tại khách sạn. Bên cạnh đó còn có những câu hỏi nhằm thu thập những thông tin cá nhân của mỗi người về độ tuổi, giới tính, thâm niên, vị trí công việc. Bảng 2.5. Đặc điểm về mẫu khảo sát Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tổng số mẫu 35 100 Theo giới tính Nam 18 51,4 Nữ 17 48,6 Theo độ tuổi Dưới 25 tuổi 14 40 Từ 25 đến 35 tuổi 10 28,6 Từ 35 đến 45 tuổi 6 17,1 Trên 45 tuổi 5 14,3 Thâm niên Dưới 1 năm 9 25,7 Từ 1 đến 3 năm 11 31,4 Từ 3 đến 5 năm 10 28,6 Trên 5 năm 5 14,3 Vị trí công việc Cán bộ quản lý 7 20 Nhân viên 28 80 (Xử lý số liệu SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Theo giới tính Trong tổng số 35 nhân viên tham gia khảo sát, có 18 nhân viên nam và 17 nhân viên nữ chiếm tỷ lệ là 51.5% và 48.6%. Tỷ lệ gần như là bằng nhau về số lao động nam và nữ hiện tại đang làm việc tại khách sạn. Theo độ tuổi Số lượng nhân viên dưới 25 tuổi chiểm tỷ trọng cao nhất đạt 40%, lao động từ 25 đến 35 tuổi chiếm 28.6%, lao động từ 35 đến 45 tuổi chiếm 17.1% và còn lại 14.3% là lao động trên 45 tuổi. Số lượng lao động trẻ chiểm tỷ trọng cao, phù hợp với yêu cầu công việc của ngành khách sạn. Đây là đối tượng cần được đào tạo công việc, những lao động mới chưa có kinh nghiệm làm việc thực tế, hay những sinh viên mới tốt nghiệp. Theo thâm niên Thâm niên làm việc từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ trọng cao nhất đạt 31.4%. Nhân viên làm việc từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ trọng 28.6%, nhân viên làm việc dưới 1 năm chiếm 25.7%. Lao động hiện nay tại khách sạn hầu như là lao động trẻ, kinh nghiệm thấp hoặc không có kinh nghiệm, thời gian làm việc ngắn nên cần được đào tạo trong công việc để có thêm các kỹ năng làm việc tại khách sạn. 2.3.1. Đánh giá mức độ tin cậy bằng thang đo Cronbach’s alpha Kiểm định Cronbach’s Alpha là kiểm định nhằm phân tích cũng như đánh giá độ tin cậy của thang đo. Mục đích của kiểm định Cronbach Alpha là để tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation. Thông qua đó, cho phép chúng ta loại bỏ được những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu của mình. Theo đó, hệ số tương quan là tiêu chuẩn để đánh giá một biến có thực sự đóng góp giá trị vào nhân tố hay không là hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3. Nếu biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 thì bạn phải loại nó ra khỏi nhân tố đánh giá. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Thông thường, thang đo Cronbach’s alpha từ 0.8 trở lên là thang đo lường tốt và từ 0.7 đến 0.8 là thang đo sử dụng được. Và trong những trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trả lời thì từ 0.6 đến 0.7 có thể sử dụng được. (Cortina, 1993; Nunnally & Bernstein, 1994). Bảng 2.6. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo Hệ số tương Cronbach’s alpha Biến quan sát quan biến – tổng nếu loại biến Phần I. Nội dung đào tạo (Cronbach’s alpha = 0,965) Qúa trình đào tạo phù hợp với các kiến thức và . 904 .963 kỹ năng thực tế. Chương trình đào tạo có mục tiêu rõ ràng, cụ .923 .950 thể, cấu trúc hợp lý. Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa lý .950 .929 thuyết và thực hành. Phần II. ĐỘI NGŨ GIÁO VIÊN ĐÀO TẠO (Cronbach’s alpha = 0,951) Giáo viên nhiệt tình và thân thiện. .876 .937 Giáo viên có kiến thức chuyên môn cao đáp .875 .938 ứng được mục tiêu đào tạo. Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người .893 .932 học. Khuyến khích năng lực tự học và phát huy tính .880 .936 sáng tạo của người học. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Phần III. PHƯƠNG PHÁP VÀ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO (Cronbach’s alpha = 0,942) Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu .872 .922 công việc. Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu, dễ .802 .944 tiếp thu Các hoạt động hỗ trợ như: tọa đàm, hội thảo .925 .908 giao lưu được tổ chức hiệu quả. Luôn đổi mới phương pháp và chương trình .861 .925 đào tạo cho người học. Phần IV. CÔNG TÁC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ (Cronbach’s alpha = 0,948) Hình thức kiển tra đánh giá phù hợp. .917 .920 Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng quy .917 .919 trình. Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào tạo .894 .927 Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, .789 .963 công khai và khách quan. Phần V. ĐỊA ĐIỂM ĐÀO TẠO (Cronbach’s alpha = 0.902) Rộng rãi và sạch sẽ .841 .829 Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy .882 .798 đủ đáp ứng nhu cầu của người học. Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa học. .705 .948 Phần VI. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC (Cronbach’s alpha = 0,987) Có khả năng vận dụng các kiến thức và kỹ .964 .985 SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương năng trong xử lý tình huống thực tế khi làm việc. Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học. .986 .971 Hiểu rõ được tính chất công việc và nâng cao .964 .985 năng lực chuyên môn của bản thân. Phần VII. ĐÁNH GIÁ CHUNG (Cronbach’s alpha = 0,916) Anh/chị có hài lòng về nội dung đào tạo của .832 .892 khóa học không? Anh/chị có hài lòng về giáo viên đào tạo của .832 .892 khóa học không? Anh/chị có hài lòng về phương pháp và .954 .877 chương trình đào tạo của khóa học không? Anh/chị có hài lòng về công tác kiểm tra, đánh .954 .877 giá của khóa học không? 26. Anh/chị có hài lòng về địa điểm đào tạo .252 .978 của khóa học không? 27. Anh/chị có hài lòng về kết quả đạt được .954 .877 của khóa học không? (Kết quả xử lý SPSS) Qua kết quả xử lý số liệu SPSS, tất cả 7 nhóm biến “Nội dung đào tạo”, “Đội ngũ giáo viên đào tạo”, “Phương pháp và chương trình đào tạo”, “Công tác kiểm tra, đánh giá”, “Địa điểm đào tạo” và “Kết quả đạt được” đều có có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6. Các biến trong nhóm tương quan biến tổng cũng lớn hơn 0.3 vậy nên tất cả các biến quan sát tạo ra độ tin cậy cho thang đo. Vì vậy, nên giữ lại biến quan sát này để phân tích tiếp ở bước sau. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 2.3.2. Kết quả khảo sát của nhân viên về các yếu tố của công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 2.3.2.1. Đánh giá về yếu tố Nội dung đào tạo Kiểm định One sample t-test H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố nội dung đào tạo = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố nội dung đào tạo ≠ 4 Khi tiến hành công tác ĐTNNL thì điều đầu tiên mà các nhà quản lý quan tâm đó là nội dung đào tạo như thế nào? Có phù hợp với những kiến thức, kỹ năng mà khách sạn cần hay không? Nội dung đào tạo có sát với thực tế và yêu cầu đặt ra? Qua quá trình thực tập tại khách sạn ÊMM Huế, đội ngũ nhân viên với trình độ không đồng đều về mặt kiến thức, kỹ năng. Chính vì thế, khách sạn cần xây dựng nội dung ĐTNNL phù hợp với yêu cầu khách sạn cũng như với từng đối tượng nhân viên. Bảng 2.7. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Nội dung đào tạo” Giá trị trung Giá trị kiểm Mức ý One sample t-test bình định nghĩa Qúa trình đào tạo phù hợp với các kiến 3.94 4 .142 thức và kỹ năng thực tế. Chương trình đào tạo có mục tiêu rõ ràng, 3.91 4 .155 cụ thể, cấu trúc hợp lý. Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa 3.86 4 .149 lý thuyết và thực hành. (Xử lý số liệu SPSS) Sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý) Với giá trị kiểm định T = 4, kết quả của giá trị sig của 3 tiêu chí “Qúa trình đào tạo phù hợp với các kiến thức và kỹ năng thực tế.”, “Chương trình đào tạo có mục SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương tiêu rõ ràng, cụ thể, cấu trúc hợp lý.”, “Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa lý thuyết và thực hành.” lần lượt là 0.142, 0.155, 0.149 đều lớn hơn 0.05 có nghĩa là nhân viên đồng ý với những nhận định này. Với giá trị trung bình biến lần lượt là 3.94, 3.91 và 3.86 tương ứng với các tiêu chí “Qúa trình đào tạo phù hợp với các kiến thức và kỹ năng thực tế.”, “Chương trình đào tạo có mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cấu trúc hợp lý.”, “Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa lý thuyết và thực hành” giá trị này gần với mức 4, nên có thể khẳng định đa số nhân viên đều đồng ý với những nhận định này. Từ đó cho thấy, nhân viên khá hài lòng về “Nội dung đào tạo” trong công tác ĐTNNL tại khách sạn. Test value = 5, kết quả giá trị p-value = 0.000<5%, vậy ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0 tại mức ý nghĩa 5% thì chấp nhận giả thiết H1. Kết quả của nhóm yếu tố nội dung viên đào tạo ≠ 4 Trong qua trình đào tạo khách sạn đã tổ chức nhiều chương trình học xen kẽ nhau cho học viên tham gia. Vừa đào tạo kiến thức, kỹ năng vừa đào tạo lịch sử, văn hóa doanh nghiệp để nhân viên có thể nắm rõ hơn về khách sạn, có thể trao đổi và học hỏi thêm kinh nghiệm từ những người khác. Đố với những nhân viên mới tham gia làm việc tại khách sạn cần chỉ rõ vị trí làm việc, những dịch vụ của khách sạn, thông báo giờ làm việc, chính sách lương, thưởng, nội quy, khi tham gia làm việc. Nhân viên làm quen với những máy móc thiết bị liên quan đến công việc thực tế. Đào tạo những kiến thức, kỹ năng mà nhân viên còn thiếu khi làm việc thực tế. Nhưng trong quá trình đào tạo vẫn chưa có sự phân bổ hợp lý giữa lý thuyết, thực hành. Đối với cán bộ quản lý thì nội dung tập trung vào kỹ năng lãnh đạo nhân viên, các cách để ra quyết định, 2.3.2.2. Đánh giá về yếu tố “Đội ngũ giáo viên đào tạo” H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố đội ngũ giáo viên đào tạo = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố đội ngũ giáo viên đào tạo ≠ 4 SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Khi đào tạo NNL thì đội ngũ giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của công tác ĐTNNL. Khách sạn cần trang bị các kiến thức, kỹ năng cho giáo viên để đảm bảo đúng thời gian, đúng quy định, thái độ nhiệt tình, thân thiện và sẵn sàng giải đáp những vấn đề của học viên khi tham gia khóa học. Bảng 2.8. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Đội ngũ giáo viên đào tạo” Giá trị Giá trị kiểm Mức ý One sample t-test trung bình định nghĩa Giáo viên nhiệt tình và thân thiện. 3.86 4 .137 Giáo viên có kiến thức chuyên môn cao đáp 3.80 4 .128 ứng được mục tiêu đào tạo. Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người 3.91 4 .132 học. Khuyến khích năng lực tự học và phát huy tính 3.94 4 .136 sáng tạo của người học. (Xử lý số liệu SPSS) Sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý) Với giá trị kiểm định T = 4, kết quả của giá trị sig của 4 tiêu chí “Giáo viên nhiệt tình và thân thiện.”, “Giáo viên có kiến thức chuyên môn cao đáp ứng được mục tiêu đào tạo”, “Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người học.”, “Khuyến khích năng lực tự học và phát huy tính sáng tạo của người học” lần lượt là 0.137, 0.128, 0.132 và 0.136. Với giá trị trung bình biến lần lượt là 3.86, 3.80, 3.91 và 3.94 tương ứng với các tiêu chí “Giáo viên nhiệt tình và thân thiện.”, “Giáo viên có kiến thức chuyên môn cao đáp ứng được mục tiêu đào tạo”, “Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người học.”, “Khuyến khích năng lực tự học và phát huy tính sáng tạo của người học” giá trị này gần với mức 4, nên có thể khẳng định đa số nhân viên đều SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 43
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương đồng ý với những nhận định này. Từ đó cho thấy, nhân viên khá hài lòng về “Đội ngũ giáo viên đào tạo” trong công tác ĐTNNL tại khách sạn. Test value = 5, kết quả giá trị p-value = 0.000<5%, vậy ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0 tại mức ý nghĩa 5% thì chấp nhận giả thiết H1. Kết quả của nhóm yếu tố đội ngũ giáo viên đào tạo ≠ 4 Trong khách sạn hiện nay, đội ngũ giáo viên đào tạo là những người có tay nghề hoặc chuyên môn cao. Là những người làm việc lâu năm tại khách sạn thực hiện chỉ dẫn công việc đối với nhân viên mới. Hoặc những giáo viên đến từ các trung tâm dạy nghề, các trường đại học, cao đẳng đến để đào tạo NNL cho khách sạn. 2.3.2.3. Đánh giá về yếu tố “Phương pháp và chương trình đào tạo” H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố chương trình đào tạo đào tạo = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố chương trình đào tạo đào tạo ≠ 4 Làm thế nào để nâng cao được chất lượng giảng dạy và học tập của nhân viên là vấn đề cần thiết khi tiến hành đào tạo. Vì vậy, cần xác định phương pháp và chương trình đào tạo phù hợp với nhân viên tham gia. Bảng 2.9. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Chương trình đào tạo” One sample t-test Giá trị trung Giá trị kiểm Mức ý bình định nghĩa Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu 3.97 4 .133 công việc. Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu, dễ 3.83 4 .133 tiếp thu Các hoạt động hỗ trợ như: tọa đàm, hội thảo 3.86 4 .117 giao lưu được tổ chức hiệu quả. Luôn đổi mới phương pháp và chương trình 3.94 4 .129 đào tạo cho người học. (Xử lý số liệu SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý) Với giá trị kiểm định T = 4, kết quả của giá trị sig của 4 tiêu chí “Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc.”, “Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu, dễ tiếp thu”, “Các hoạt động hỗ trợ như: tọa đàm, hội thảo giao lưu được tổ chức hiệu quả.”, “Luôn đổi mới phương pháp và chương trình đào tạo cho người học” lần lượt là 0.133, 0.133, 0.117, 0.129. Với giá trị trung bình biến lần lượt là 3.97, 3.83, 3.86, 3.94 tương ứng với các tiêu chí “Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc.”, “Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu, dễ tiếp thu”, “Các hoạt động hỗ trợ như: tọa đàm, hội thảo giao lưu được tổ chức hiệu quả.”, “Luôn đổi mới phương pháp và chương trình đào tạo cho người học” giá trị này gần với mức 4, nên có thể khẳng định đa số nhân viên đều đồng ý với những nhận định này. Từ đó cho thấy, nhân viên khá hài lòng về “Phương pháp và chương trình đào tạo” trong công tác ĐTNNL tại khách sạn. Test value = 5, kết quả giá trị p-value = 0.000<5%, vậy ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0 tai mức ý nghĩa 5% thì chấp nhận giả thiết H1. Kết quả của nhóm yếu tố phương pháp và chương trình đào tạo ≠ 4 2.3.2.4. Đánh giá về yếu tố “Công tác kiểm tra đánh giá” H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu công tác kiểm tra đánh giá đào tạo = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố công tác kiểm tra đánh giá đào tạo ≠ 4 Khi hoàn thành khóa đào tạo, công tác kiểm tra đánh giá là một hoạt động cần thiết để đánh giá năng lực của từng học viên kh tham gia. Bằng cách kiểm tra trực tiếp tại nới đào tạo, thông qua công việc thực tiễn tại các phòng ban và bộ phận. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.10. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Công tác kiểm tra đánh giá” Giá trị trung Giá trị kiểm Mức ý One sample t-test bình định nghĩa Hình thức kiển tra đánh giá phù hợp. 3.91 4 .126 Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng 3.94 4 .129 quy trình. Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào 3.91 4 .126 tạo Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, 4.09 4 .144 công khai và khách quan. (Xử lý số liệu SPSS) Sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý) Với giá trị kiểm định T = 4, kết quả của giá trị sig của 4 tiêu chí “Hình thức kiển tra đánh giá phù hợp”, “Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng quy trình.”, “Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào tạo”, “Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, công khai và khách quan” lần lượt là 0.126, 0.129, 0.126, 0.144. Với giá trị trung bình biến lần lượt là 3.91, 3.94, 3.91, 4.09 tương ứng với các tiêu chí “Hình thức kiển tra đánh giá phù hợp”, “Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng quy trình.”, “Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào tạo”, “Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, công khai và khách quan” giá trị này gần với mức 4, nên có thể khẳng định đa số nhân viên đều đồng ý với những nhận định này. Từ đó cho thấy, nhân viên khá hài lòng về “Công tác kiểm tra, đánh giá” trong công tác ĐTNNL tại khách sạn. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Test value = 5, kết quả giá trị p-value = 0.000<5%, vậy ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0 tai mức ý nghĩa 5% thì chấp nhận giả thiết H1. Kết quả của nhóm yếu tố công tác kiểm tra, đánh giá ≠ 4 2.3.2.5. Đánh giá về yếu tố “Địa điểm đào tạo” H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố địa điểm đào tạo đào tạo = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố địa điểm đào tạo đào tạo ≠ 4 Địa điểm đào tạo cũng là một trong những yếu tố được qaun tâm trong quá trình đào tạo. Nơi đào tạo rộng rãi và sạch sẽ, trang thiết bị đầy đủ tạo sự thoải mái khi tham gia học tập, giúp người học dễ tiếp thu hơn. Bảng 2.11. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Địa điểm đào tạo” Giá trị trung Giá trị kiểm Mức ý One sample t-test bình định nghĩa Rộng rãi, sạch sẽ 3.83 4 .161 Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị 3.77 4 .154 đầy đủ đáp ứng nhu cầu của người học. Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa 3.71 4 .167 học. (Xử lý số liệu SPSS) Sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý) Với giá trị kiểm định T = 4, kết quả của giá trị sig của 3 tiêu chí “Rộng rãi, sạch sẽ”, “Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy đủ đáp ứng nhu cầu của người học.”, “Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa học.” lần lượt là 0.161, 0.154, 0.167. Với giá trị trung bình biến lần lượt là 3.83, 3.77, 3.71 tương ứng với các tiêu chí “Rộng rãi, sạch sẽ”, “Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy đủ đáp ứng nhu SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 47
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương cầu của người học.”, “Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa học.” giá trị này gần với mức 4, nên có thể khẳng định đa số nhân viên đều đồng ý với những nhận định này. Từ đó cho thấy, nhân viên khá hài lòng về “Địa điểm đào tạo” trong công tác ĐTNNL tại khách sạn. Test value = 5, kết quả giá trị p-value = 0.000<5%, vậy ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0 tại mức ý nghĩa 5% thì chấp nhận giả thiết H1. Kết quả của nhóm yếu tố địa điểm đào tạo ≠ 4 Trên thực tế, khách sạn tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên tại chính khách sạn bằng phương pháp kèm cặp chỉ bảo cho những nhân viên mới, mở các lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp. Ngoài ra, còn tổ chức tham gia các buổi hội thảo, hội nghị giao lưu cho các cấp quản lý tại khách sạn. 2.3.2.6. Đánh giá về yếu tố “Kết quả đạt được” H0: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố kết quả đạt được đội đào tạo = 4 H1: Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố kết quả đạt được đào tạo ≠ 4 Sau khi đào tạo thì kết quả thu được của các học viên như thế nào? Cách thức thực hiện công việc tốt hay không? Những tồn tại gì cần được khắc phục? Bảng 2.12. Kiểm định giá trị trung bình của các yếu tố thuộc thành phần “Kết quả đạt được” Giá trị Giá trị Mức ý One sample t-test trung bình kiểm định nghĩa Có khả năng vận dụng các kiến thức và kỹ năng 3.89 4 .121 trong xử lý tình huống thực tế khi làm việc. Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học. 3.86 4 .117 Hiểu rõ được tính chất công việc và nâng cao 3.89 4 .121 năng lực chuyên môn của bản thân. (Xử lý số liệu SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 48
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Sử dụng thang đo Likert – 5 mức độ từ 1 đến 5 (hoàn toàn không đồng ý – hoàn toàn đồng ý) Với giá trị kiểm định T = 4, kết quả của giá trị sig của 3 tiêu chí “Có khả năng vận dụng các kiến thức và kỹ năng trong xử lý tình huống thực tế khi làm việc.”, “Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học.”, lần lượt là 0.121, 0.117, 0.121. Với giá trị trung bình biến lần lượt là 3.89, 3.86, 3.89 tương ứng với các tiêu chí “Có khả năng vận dụng các kiến thức và kỹ năng trong xử lý tình huống thực tế khi làm việc.”, “Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học.”, giá trị này gần với mức 4, nên có thể khẳng định đa số nhân viên đều đồng ý với những nhận định này. Từ đó cho thấy, nhân viên khá hài lòng về “Kết qảu đạt được” trong công tác ĐTNNL tại khách sạn. Test value = 5, kết quả giá trị p-value = 0.000<5%, vậy ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thiết H0 tai mức ý nghĩa 5% thì chấp nhận giả thiết H1. Kết quả của nhóm yếu tố độ kết quả đạt được ≠ 4 Kiểm định ANOVA: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá của công nhân viên với các yếu tố đào tạo được khảo sát: Bảng 2.13. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Nội dung đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Qúa trình đào tạo phù hợp với các kiến thức và kỹ năng thực tế. .354 .639 Chương trình đào tạo có mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cấu trúc hợp lý. .297 .423 Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa lý thuyết và thực .109 .544 hành. Anh/chị có hài lòng về nội dung đào tạo của khóa học không? .038 .771 (Kết quả xử lý SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 49
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Với múc ý nghĩa 95%, sau khi kiểm định Levene ta có sig > 0.05 cho thấy hai phương sai của các nhóm bằng nhau và đủ điều kiện kiểm định ANOVA. Bảng 2.14. Phân tích ANOVA của yếu tố “Nội dung đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Qúa trình đào tạo phù hợp với các kiến thức và kỹ năng thực tế. .306 .525 Chương trình đào tạo có mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cấu trúc hợp .544 .361 lý. Chất lượng đào tạo thể hiện sự cân đối giữa lý thuyết và thực .513 .226 hành. Anh/chị có hài lòng về nội dung đào tạo của khóa học không? .644 .964 (Kết quả xử lý SPSS) Qua kết qua kiểm định ANOVA, cho thấy sig > 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm “Nội dung đào tạo” với biến phụ thuộc thâm niên và độ tuổi. Bảng 2.15. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Đội ngũ giáo viên đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Giáo viên nhiệt tình và thân thiện. .373 .890 Giáo viên có ki êu ến thức chuyên môn cao đáp ứng được mục ti .325 .836 đào tạo. Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người học. .511 .455 Khuy à phát huy tính sáng t ến khích năng lực tự học v ạo của .752 .478 người học. Anh/chị có hài lòng về giáo viên đào tạo của khóa học không? .038 .771 SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 50
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương (Kết quả xử lý SPSS) Với múc ý nghĩa 95%, sau khi kiểm định Levene ta có sig > 0.05 cho thấy hai phương sai của các nhóm bằng nhau và đủ điều kiện kiểm định ANOVA. Bảng 2.16. Phân tích ANOVA của yếu tố “Đội ngũ giáo viên đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Giáo viên nhiệt tình và thân thiện. .319 .997 Giáo viên có kiến thức chuyên môn cao đáp ứng được mục tiêu đào .453 .970 tạo. Cung cấp các tài liệu học tập đầy đủ cho người học. .205 .762 Khuyến khích năng lực tự học và phát huy tính sáng tạo của người .170 .853 học. Anh/chị có hài lòng về giáo viên đào tạo của khóa học không? .644 .964 (Kết quả xử lý SPSS) Qua kết qua kiểm định ANOVA, cho thấy sig > 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm “Đội ngũ giáo viên đào tạo” với biến phụ thuộc thâm niên và độ tuổi SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 51
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.17. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Phương pháp và chương trình đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc. .479 .515 Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu, dễ tiếp thu .317 .734 Các hoạt động hỗ trợ như: tọa đàm, hội thảo giao lưu được tổ .178 .386 chức hiệu quả. Luôn đổi mới phương pháp và chương trình đào tạo cho người .188 .484 học. Anh/chị có hài lòng về phương pháp và chương trình đào tạo .076 .228 của khóa học không? (Kết quả xử lý SPSS) Với múc ý nghĩa 95%, sau khi kiểm định Levene ta có sig > 0.05 cho thấy hai phương sai của các nhóm bằng nhau và đủ điều kiện kiểm định ANOVA. Bảng 2.18. Phân tích ANOVA của yếu tố “Phương pháp và chương trình đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Phương pháp đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc. .335 .892 Phương pháp giảng dạy đa dạng, dễ hiểu, dễ tiếp thu .846 .644 Các ho àm, h ạt động hỗ trợ như: tọa đ ội thảo giao lưu được tổ chức .400 .249 hiệu quả. Luôn đổi mới phương pháp và chương trình đào tạo cho người học. .400 .162 Anh/ch có hài lòng v ình o c a ị ề phương pháp và chương tr đào tạ ủ .654 .836 khóa học không? (Kết quả xử lý SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 52
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Qua kết qua kiểm định ANOVA, cho thấy sig > 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm “Phương pháp và chương trình đào tạo” với biến phụ thuộc thâm niên và độ tuổi. Bảng 2.19. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố nhóm “Công tác kiểm tra, đánh giá” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Hình thức kiển tra đánh giá phù hợp. .153 .484 Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng quy trình. .392 .795 Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào tạo .195 .332 Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, công khai và khách .531 .443 quan. Anh/chị có hài lòng về phương pháp và chương trình đào tạo .076 .228 của khóa học không? (Kết quả xử lý SPSS) Với múc ý nghĩa 95%, sau khi kiểm định Levene ta có sig > 0.05 cho thấy hai phương sai của các nhóm bằng nhau và đủ điều kiện kiểm định ANOVA. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 53
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Bảng 2.20. Phân tích ANOVA của yếu tố nhóm “Công tác kiểm tra, đánh giá” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Hình thức kiển tra đánh giá phù hợp. .383 .351 Các kỳ kiểm tra tổ chức nghiêm túc, đúng quy trình. .554 .656 Các nội dung kiểm tra sát với nội dung đào tạo .418 .773 Kết quả kiểm tra được đánh giá công bằng, công khai và khách .111 .888 quan. Anh/chị có hài lòng về phương pháp và chương trình đào tạo .654 .836 của khóa học không? (Kết quả xử lý SPSS) Qua kết qua kiểm định ANOVA, cho thấy sig > 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm “Công tác kiểm tra, đánh giá” với biến phụ thuộc thâm niên và độ tuổi. Bảng 2.21. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Địa điểm đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm tu i niên Độ ổ Rộng rãi, sạch sẽ .375 .665 Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy đủ đáp ứng .444 .690 nhu cầu của người học. Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa học. .037 .340 Anh/ch ài lòng v ị có h ề công tác kiểm tra, đánh giá của khóa .012 .617 học không? (Kết quả xử lý SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 54
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Với múc ý nghĩa 95%, sau khi kiểm định Levene ta có sig > 0.05 cho thấy hai phương sai của các nhóm bằng nhau và đủ điều kiện kiểm định ANOVA. Bảng 2.22. Phân tích ANOVA của yếu tố “Địa điểm đào tạo” Sig. Tiêu chí Thâm Độ tuổi niên Rộng rãi, sạch sẽ .544 .793 Cơ sở vật chất, trang thiết bị được trang bị đầy đủ đáp ứng .477 .826 nhu cầu của người học. Địa điểm thuận lợi cho việc tham gia khóa học. .266 .541 Anh/chị có hài lòng về công tác kiểm tra, đánh giá của khóa .619 .012 học không? (Kết quả xử lý SPSS) Qua kết qua kiểm định ANOVA, cho thấy sig > 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm “Địa điểm đào tạo” với biến phụ thuộc thâm niên và độ tuổi. Bảng 2.23. Kiểm định Test of Homogeneity of Variances của yếu tố “Kết quả đạt được” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Có kh à k ình ả năng vận dụng các kiến thức v ỹ năng trong xử lý t .386 .831 huống thực tế khi làm việc. Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học. .191 .502 Hi õ ên ểu r được tính chất công việc và nâng cao năng lực chuy .179 .831 môn của bản thân. Anh/chị có hài lòng về kết quả đạt được của khóa học không? .076 .228 (Kết quả xử lý SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 55
  66. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Với múc ý nghĩa 95%, sau khi kiểm định Levene ta có sig > 0.05 cho thấy hai phương sai của các nhóm bằng nhau và đủ điều kiện kiểm định ANOVA. Bảng 2.24. Phân tích ANOVA của yếu tố “Kết quả đạt được” Sig. Tiêu chí Thâm Độ niên tuổi Có khả năng vận dụng các kiến thức và kỹ năng trong xử lý tình .280 .374 huống thực tế khi làm việc. Khả năng giao tiếp hiệu quả của người học. .335 .456 Hiểu rõ được tính chất công việc và nâng cao năng lực chuyên .180 .374 môn của bản thân. Anh/chị có hài lòng về kết quả đạt được của khóa học không? .654 .836 (Kết quả xử lý SPSS) Qua kết qua kiểm định ANOVA, cho thấy sig > 0.05 thì chấp nhận giả thiết H0 và chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm “Kết quả đạt được” với biến phụ thuộc thâm niên và độ tuổi. 2.4. Một số kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại trong công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế 2.4.1. Kết quả đạt được Nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo NNL trong doanh nghiệp, khách sạn đã tạo điều kiện và tiến hành mở các khóa đào tạo cho CBCNV đang làm việc tại khách sạn. Góp phần nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc cho nhân viên giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. Sau các khóa đào tạo, khách sạn đã đạt được những kết quả như sau: Khách sạn đã có được đội ngũ lao động chất lượng cao cả về mặt chuyên môn và kỹ năng làm việc. Hiệu quả làm việc được cải thiện rõ rệt trong quá trình làm việc. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 56
  67. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Tinh thần trách nhiệm cao trong công việc đến từ mỗi nhân viên, mỗi cán bộ quản lý trong khách sạn. Tạo ra được một hệ thống đào tạo NNL chất lượng, chi tiết, hoàn thiện từng ngày để mang lại hiệu quả cao trong quá trình đào tạo. 2.4.2. Những tồn tại cần khắc phục Ngoài những kết quả đã đạt được, cũng còn những tồn tại mà khách sạn ÊMM Huế cần khắc phục: Các phương pháp và hình thức đào tạo vẫn còn hạn chế, chưa có những đổi mới sáng tạo. Vẫn còn sử dụng chủ yếu các phương pháp đào tạo truyền thống, chưa có các hình thức đào tạo kết hợp cho nhân viên. Chưa có sự linh hoạt trong quá trình đào tạo, chỉ đào tạo khi có nhu cầu mà không tổ chức các khóa đào tạo cho những nhân viên có nhu cầu muốn được làm việc trong các bộ phận khác nhau trong công việc. Hiệu quả các khóa đào tạo chưa cao, chưa khơi được sự hứng thú khi học cuả các học viên tham gia. Vẫn áp dụng cách truyền thụ theo kiểu thụ động, ít có sự tương tác với giáo viên, giáo viên thường là những người có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại khách sạn. Thường đào tạo theo hình thức kèm cặp chỉ bảo, mỗi người hướng dẫn phụ trách chỉ bảo từ 3 tới 5 học viên. Khả năng truyền đạt thấp do họ không có trình độ chuyên môn về nghiệp vụ sư phạm làm người học khó tiếp thu. Người học không chủ động trong quá trình đào tạo cũng là một trong những nguyên nhân gây cản trở quá trình đào tạo. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 57
  68. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN ÊMM HUẾ 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp 3.1.1. Mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn ÊMM Huế năm 2021 Với mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh về khai thác các thế mạnh sẵn có tại khách sạn, đề ra các chiến lược kinh doanh mới với các loại hình sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đồng thời phát triễn đội ngũ CBCNV trong khách sạn về mặt chuyên môn và văn hóa doanh nghiệp. Đẩy mạnh, phát triển thương hiệu và uy tín của khách sạn đến khách hàng trong thời gian tới. Nâng cao vị thế canh tranh trên thị trường với các đối thủ cùng ngành. Tăng cường công tác thức đẩy đầu tư và thu hút đối tác kinh doanh. Ứng dụng kỹ thuật – công nghệ vào quá trình hoạt động khách sạn. Chiến lược phát triển đến năm 2021 Với tình hình kinh tế đầy biến động hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nỗ lực để có thể tồn tại. Năm 2020, là năm khó khăn với nền kinh tế Việt Nam cũng như thế giới. Dịch bệnh bùng phát ảnh hưởng đến hoạt dộng kinh doanh của tất cả các ngành kinh tế, để tồn tại các doanh nghiệp đã phải đưa ra các giải pháp để có thể duy trì hoạt động mà không rơi vào tình trạng tạm ngừng kinh doanh hay dừng hoạt động. Chiến lược phát triển năm 2021 là đưa khách sạn có các dịch vụ chất lượng hàng đầu, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tạo ra được việc làm cho người lao động, phát triển xã hội và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế. 3.1.2. Định hướng đào tạo NNL trong đến năm 2021 Để đáp ứng được những thay đổi của xã hội, nhu cầu đào tạo về nguồn nhân lực cũng được quan tâm nhằm phát triển hoạt động kinh doanh khách sạn. Đến năm 2021, khách sạn đề ra những phương pháp và định hướng đào tạo mới cụ thể hơn, sáng tạo hơn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 58
  69. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Để nguồn nhân lực ngày càng chất lượng, ngay từ khâu tuyển dụng phải được chọn lựa kỹ càng. Phải biết tận dụng NNL có sẵn trong khách sạn để lựa chọn cho quá trình đào tạo. Đào tạo kiến thức chuyên môn, lỹ năng để giúp cho cấp quản lý nâng cao trình độ. Đội ngũ có chất lượng vượt trội sẽ giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo. Có các chính sách, đãi ngộ giành cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Đa dạng hóa các chương trình đào tạo, hình thức đào tạo mới kết hợp nhiều phương pháp và hnhf thức đào tạo với nhau. Mang lại kết quả cao trong quá trình đào tạo, khuyến khích học viên tham gia xây dụng các chương trình đào tạo tại khách sạn. Cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐTNNL tại khách sạn ÊMM Huế Qua quá trình thực tập tại khách sạn ÊMM Huế, ta có thể đưa ra các giải pháp để hoàn thiên công tác đào tạo NNL như sau: 3.2.1. Về nhu cầu đào tạo Nguồn nhân lực sau quá trình đào tạo phải đáp ứng được nhu cầu đào tạo, nâng cao hiệu quả làm việc trong khách sạn. Phải là những lao động giỏi, nâng cao được chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp. Lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của CBCNV trong khách sạn, thu thập những ý kiến và nhận xét của họ. Từ đó đưa ra các chính sách, phương pháp đào tạo phù hợp đáp ứng được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Từ đó chất lượng đào tạo cũng sẽ được nâng cao. Thực hiện tốt công tác đào tạo là cơ hội phát triển vững chắc trong tương lại, đem lại lợi nhuận cao cho khách sạn. 3.2.2. Về chương trình đào tạo Xây dụng ra những chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc, với các đối tượng đào tạo. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 59
  70. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương Đa dạng hóa hình thức, nội dung đào tạo. Đổi mới phương thưc đào tạo, thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu, trao đổi cho nhân viên khách sạn. 3.2.3. Về yếu tố hoàn thiện công tác đào tạo Thường xuyên tổ chức các buổi học kỹ năng về giao tiếp, ngoại ngữ, xử lý tình huống, Giúp cho CBCNV có cơ hội trao đổi, rèn luyện kỹ năng. Đảm bảo đội ngũ nhân viên nắm bắt được 80% nội dung khóa học. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển nhân viên trong từng bộ phận công việc. 3.2.4. Về lựa chọn giáo viên Ngoài đội ngũ giáo viên là các cán bộ của khách sạn, cần liên kết với các trường đại học cao đẳng để tổ chức các khóa đào tạo cao. Lựa chọn những giáo viên có kinh ghiệm giảng dạy, có kiến thức sâu về sư phạm để nâng cao hiệu quả tiếp thu cho học viên. Có những phương pháp giảng giạy mới, linh hoạt với yêu cầu đặt ra. Đem lại hiệu quả cao cho khách sạn và nhân viên, giảm bớt chi phí đào tạo cho khách sạn. 3.2.5. Về đánh giá chương trình đào tạo Nhờ vào công tác kiểm tra, đánh giá mà có thể biết được kết quả đào tạo có đạt hiệu quả hay không. Công tác kiểm tra đánh giá rất quan trọng sau mỗi khóa đào tạo, cho nên phải được thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng và đầy đủ sau mỗi khóa đào tạo. Từ kết qủa thu được sau đánh giá có thể biết được nhân viên đó đã tiếp thu được những gì và vận dụng nó như thế nào. Từ đó đưa ra các giải pháp, ý kiến để giúp nâng cao hiệu quả đào tạo. Lấy ý kiến của người học và rút ra kinh nghiệm sau mỗi khóa học và cải thiện cho những khóa học sau. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá sau đào tạo giúp tạo ra động lực cho nhân viên trong quá trình học tập, đem lại hiệu quả cao cho công việc. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 60
  71. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Quốc Phương 3.2.6. Qúa trình đào tạo phải được kết hợp chặt chẽ với các bộ phận Đào tạo phải đấp ứng được nhu cầu công việc đặt ra tại từng bộ phận. Muốn làm được như vậy, cần có sự kết hợp của các bộ phận, các cấp, cá nhân trong khách sạn chứ không phải là một cá nhân riêng lẽ đưa ra quyết định. Việc kết hợp các bộ phận, các cấp, cá nhân với nhau tạo ra sự liên kết và trách nhiệm đối với quá trình đào tạo. Việc kết hợp giúp các bộ phận có thể hỗ trợ lẫn nhau trong công việc khi thiếu hụt lao động trong các thời kỳ cao điểm. Các bộ phận giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, việc hỗ trợ này giúp cho tiến độ hoàn thành công việc nhanh hơn, giảm chi phí phát sinh. Đảm bảo hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn, các bộ phận có thể trao đổi lao động để giúp đỡ lẫn nhau khi cần thiết. 3.2.7. Về chi phí đào tạo Xây dựng một kế hoạch hoàn thiện giúp tiết kiệm được ác khoản chi phí đào tạo NNL, chi phí cho mỗi lẩn đào tạo khá lơn. Vì vây, cần có một khoản chi phí riêng dành cho việc mở các khóa đào tạo NNl trong khách sạn đươch trích ra từ lợi nhuận trong quá trình kinh doanh. 3.2.8. Các giải pháp khác Đưa ra các chính sách nhằm tuyển dụng những người tài gia nhập vào khách sạn, để có được đội ngũ làm việc chất lượng cao. Cần phải tuyển đúng người, đúng việc, không tuyển vào những vị trí không cần thiết. Người được tuyển phải có trình độ chuyên môn cao, có thể làm việc tại nhiều vị trí công việc khác nhau đáp ứng được yêu cầu trao đổi nhân viên giữa các bộ phận. Tạo điều kiện thuận lợi cho quản lý các bộ phận, giám đốc công ty học hỏi kinh nghiệm thông qua các buổi trao giao lưu, tọa đàm với những người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề kinh doanh khách sạn. Có các chính sách khuyến khích người lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động khi làm việc. SVTH: Nguyễn Thị Ngọc 61