Khóa luận Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

130 trang thiennha21 21/04/2022 3880

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_cong_tac_tao_dong_luc_cho_nld_tai_cong_ty_tnhh_xnk.pdf

Nội dung text: Khóa luận Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường

Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG NGUYỄN THỊ HƯỜNG Khóa học 2014 – 2018
Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓAĐại học LU kinhẬN T ỐtếT Huế NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Hường ThS. Lê Quang Trực Lớp: K48-QTKD Đông Hà Niên khóa: 2014-2018 Huế, 4/2018
Đại học Kinh tế Huế §Ó hoµnLêi thµnh C¶m tèt khãa ¥n luËn nµy, ngoµi sù næ lùc, cè g¾ng cña b¶n th©n t«i ®· nhËn ® îc sù gióp ®ì tËn t×nh vµ chia sÎ ®éng viªn cña rÊt nhiÒu c¸ nh©n vµ tËp thÓ. Tr íc tiªn, t«i xin ch©n thµnh c¸m ¬n c¸c thÇy gi¸o, c« gi¸o tr êng §¹i häc KinhĐại tÕhọc §¹i kinh Häc tế HuÕHuế trong suèt khãa häc ®· tËn t×nh truyÒn ®¹t nh÷ng kiÕn thøc vµ kinh nghiÖm quý b¸u cho t«i. §Æc biÖt, t«i xin bµy tá lßng biÕt ¬n ch©n thµnh ®Õn Ths. Lª Quang Trùc ®· tËn t×nh h íng dÉn vµ t¹o ®iÒu kiÖn gióp ®ì t«i trong qu¸ tr×nh thùc tËp, nghiªn cøu vµ hoµn thµnh khãa luËn nµy. T«i xin c¶m ¬n ban gi¸m ®èc, c¸c anh chÞ c«ng nh©n viªn t¹i c«ng ty TNHH XNK thñy s¶n Phó Song H êng ®· t¹o ®iÒu kiÖn tèt cho t«i trong suèt thêi gian thùc tËp Cuèi cïng t«i xin göi lêi c¶m ¬n ®Õn gia ®×nh, b¹n bÌ ®· ®éng viªn vµ gióp ®ì c¶ vËt chÊt lÉn tinh thÇn trong thêi gian thùc hiÖn khãa luËn MÆc dï ®· cè g¾ng rÊt nhiÒu nh ng
Đại học Kinh tế Huế kiÕn thøc còng nh n¨ng lùc cña b¶n th©n cßn h¹n chÕ nªn khãa luËn khã tr¸nh khái thiÕu sãt. KÝnh mong thÇy c« gãp ý ®Ó khãa luËn nµy ® îc hoµn thiÖn h¬n Mét lÇn n÷a t«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n Huế, ngày 30 tháng 03 năm 2018 Sinh viên Đại học kinh tế Huế Nguyễn Thị Hường
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên DN : Doanh nghiệp GĐ : Giám đốc GĐSX : Giám đốc sản xuất HACCP : Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tối hạn KT : Kế toán ĐạiLĐXH học kinh: Lao động tế xã hội Huế LNST : Lợi nhuận sau thuế LNTT : Lợi nhuận trước thuế NL : Nhân lực NLĐ : Người lao động NNL : Nguồn nhân lực NSLĐ : Năng suất lao động NXB : Nhà xuất bản QTNL : Quản trị nhân lực TC : Tài chính THCV : Thực hiện công việc TNHH : Tư nhân hữu hạn TT : Thị trường TTNDN : Thuế thu nhập Doanh nghiệp XNK : Xuất nhập khẩu SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp i
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì 14 Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2017 34 Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu, Lợi nhuận của công ty 35 Bảng 4: Đặc điểm mẫu theo giới tính 38 Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 38 Bảng 6: Trình độ lao động của NLĐ từ 2014 – 2017 39 Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên 40 Bảng 8: Đặc điểm vốn của công ty 41 Bảng 9: Mức đĐạiộ hài lòng học của NLĐ kinhvề công tác tếtrả lương Huế của công ty 48 Bảng 10: Quy định tiền thưởng cho khối công nhân phân xưởng 49 Bảng 11: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi của công ty - năm 2017 50 Bảng 12: Quy định mức phạt thông thường 53 Bảng 13: Điều tra mức độ hài lòng của lao động về hoạt động đề bạt tại công ty 56 Bảng 14: Tình hình trang bị phương tiện bảo hộ cho NLĐ 59 Bảng 15: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc 62 Bảng 16: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố môi trường làm việc 66 Bảng 17: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên 68 Bảng 18: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố tiền lương, lương thưởng và phúc lợi 70 Bảng 19: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố Bố trí, sử dụng lao động 73 Bảng 20: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự húng thú trong công việc 74 Bảng 21: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự công nhận đóng góp cá nhân 76 Bảng 22: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố trách nhiệm 78 SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp ii
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1: Sơ đồ bậc thang 10 Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom 13 Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty 32 Hình 4: Biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017 35 Hình 5: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 37 Hình 6: Quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ 44 Hình 7: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Môi trường làm việc 66 Hình 8: Biểu đĐạiồ Đánh giá học của NL Đkinh về Mối quan tế hệ vớiHuếđồng nghiệp, cấp trên 68 Hình 9: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về tiền lương, lương thưởng và phúc lợi 70 Hình 10: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về bố trí, sử dụng lao động 73 Hình 11: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự hứng thú trong công việc 74 Hình 12: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự công nhân đóng góp cá nhân 76 Hình 13: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về yếu tố trách nhiệm 77 10,35,37,65,67,69,72,73,75,76 -9,11-34,36,38-64,66,68,70-71,74,77- SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp iii
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC CÁC BẢNG ii DANH MỤC CÁC HÌNH iii MỤC LỤC iv PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1 Mục tiêuĐại chung học kinh tế Huế 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Đối tượng nghiên cứu 2 1.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu 2 1.5. Phương pháp nghiên cứu 3 1.6. Kết cấu bài nghiên cứu 4 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 5 1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 5 1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐ 5 1.1.2 Các yếu tố tạo động lực 6 1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người 6 1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ 7 1.2 Một số học thuyết về tạo động lực 8 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 8 1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950 8 1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 10 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp iv
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 1940 11 1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913 12 1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 12 1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963 13 1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959 14 1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ 16 1.3.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất 16 1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần 18 1.3.3 Đánh giáĐại mức đ ộhọc tạo động kinhlực cho NL tếĐ Huế 22 1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ 24 1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức 25 1.4.1.1 Người lao động 25 1.4.1.2. Nhân tố tổ chức 27 1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 28 1.4.2.1 Thị trường lao động 28 1.4.2.2 Cạnh tranh 29 1.4.2.3 Chính sách, luật pháp về lao động 29 1.4.2.4 Một số yếu tố khác 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG 31 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 31 2.1.1 Thông tin chung 31 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động – sản xuất của công ty 31 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 32 2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây 34 2.2 Những đặc điểm của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ 36 SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp v
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 2.2.1 Đặc điểm ngành và sản phẩm 36 2.2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị 37 2.2.3 Đặc điểm lao động 38 2.2.4 Đặc điểm thị trường 40 2.2.5 Đặc điểm vốn 41 2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 42 2.3.1 Thị trường lao động 42 2.3.2 Sự phátĐại triển của họcnền kinh kinhtế tế Huế 43 2.4 Bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ 44 2.5 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 44 2.5.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất 44 2.5.2 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần 52 2.6 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 60 2.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ tai công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 60 2.6.2 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ đánh giá của NLĐ đối với các nhân tố tạo 2.7 Đánh giá chung về vấn đề tạo động lực cho NLĐ tại công ty 78 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG 79 3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường trong thời gian tới 79 3.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty 79 3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty 79 SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp vi
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 3.2 Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thuỷ sản Phú Song Hường 80 3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “môi trường làm việc” 80 3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên” 81 3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ tiền lương, lương thưởng và phúc lợi” 81 3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “bố trí, sử dụng lao động” 83 3.2.5 Nhóm giĐạiải pháp cảihọc thiện nhânkinh tố “ sự tếhứng Huếthú trong công việc” 86 3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự công nhận đóng góp cá nhân” 87 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88 3.1 Kết luận 88 3.2 Kiến nghị 88 3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 88 3.2.2 Kiến nghị đối với công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 89 3.3. Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC 1 SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp vii
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý DN. Một nhà DN Mỹ từng nói “con người là yếu tố được Công ty chúng tôi trân trọng nhất. Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều”, khẩu hiệu của một Công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất”. Như vậy con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức. Làm thếĐại nào đ ể họcphát huy tốikinhđa nhiệt tìnhtế và Huế năng lực của CBCNV là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý DN. Thực tiễn đã chứng minh DN nào biết quản lý và khai thác NNL hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony, Microsoft, là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài. Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy NNL của đất nước luôn đóng một vai trò quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Đối với các DN trong thời kỳ hội nhập thì NNL là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn tại và phát triển. Vấn đề này đặt ra cho các DN nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để xây dựng được đội ngũ NL đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huy năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của NLĐ? Đây là điều mà các DN hết sức quan tâm. Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường thuộc hệ thống các DN vừa và nhỏ. Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, Công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh. Để Công ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một DN lớn là mục tiêu của nhà quản lý. Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của Công ty đóng vai trò quyết định. Hiện Công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả NNL? là một vấn đề luôn đặt ra đối với Công ty. Trong quá trình thực tập tại Công ty, tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 1
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực CBCNV của Công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống. Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ sở thực tế thực hiện tại Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ” nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Dựa vào Đạicơ sở lý luận,học phân kinhtích thực trạng tế hiệu Huế quả công tác tạo động lực cho NLĐ và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Nghiên cứu vấn đề lý luận về hiệu quả tạo động lực cho NLĐ - Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. - Đưa ra các giải pháp để nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho NLĐ tại công ty Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 1.3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: những nội dung liên quan đến việc tạo động lực cho NLĐ trong DN. 1.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. - Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp của Công ty TNHH XNK giai đoạn từ 2014 – 2017, số liệu điều tra khảo sát (sơ cấp) từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2018 - Phạm vi không gian: toàn bộ NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 2
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 1.5. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số liệu tổng hợp của phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân sự nói chung và công tác tạo động lực nói riêng. - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo sách, bài báo, báo cáo đã được xuất bản, mạng internet, luận án tiến sĩ, công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố. - Phương pháp điều tra, khảo sát: + Đối tượng khảo sát điều tra là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. + Nội dungĐại bảng phỏnghọc vấn kinhsơ bộ: gồm tế9 câu Huế hỏi phỏng vấn sơ bộ một số lao động trực tiếp và lao động quản lí trong công ty được trình bày ở Phụ lục 1A + Nội dung bảng hỏi: bảng hỏi về mức độ hài lòng, nhu cầu tạo động lực cho NLĐ trong Công ty. Kết cấu của bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục 1B + Địa điểm khảo sát điều tra: tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường + Số lượng phiếu khảo sát: Dự kiến là 120 phiếu, trong đó: sử dụng 20 phiếu đối với lao động gián tiếp và 100 phiếu đối với lao động trực tiếp. Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổng hợp số liệu theo thời gian (giai đoạn từ 2014 - 2017). Cùng với việc thu thập những thông tin số liệu, tài liệu qua quá trình nghiên cứu tìm tòi ( sách, báo, luận án, trang điện tử, kinh nghiệm tạo động lực của một số DN tương đồng, tài liệu của Công ty, ) để tiến hành phân tích tổng hợp so sánh từ đó đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài. - Phương pháp thu thập thông tin: + Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các phòng ban khác để phân tích thực trạng NNL và chính sách QTNL của Công ty. + Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 3
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết điển hình về tạo động lực lao động. - Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của Công ty, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty và chứng minh giả thuyết được đưa ra. - Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính để thu thập ý kiến. - Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu không khí tổ chứcĐại của ChọcBCNV trong kinh Công ty tế Huế 1.6. Kết cấu bài nghiên cứu Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài nghiên cứu. Chương 2: Công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 4
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐ Con người tham gia vào một tổ chức để đạt được một mục đích nào đó mà họ không thể đạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa là mọi người nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có để đảm bảo cho những mục tiêuĐại của tổ chứchọcđược hoànkinh thành. Htếoạt đHuếộng quản trị NNL là tạo điều kiện cho mọi người đóng góp các hoạt động của mình vào việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, hoạt động quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết được cái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì sẽ thúc đẩy họ. Thực tế có rất nhiều cách giải thích về động lực thúc đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khái niệm động lực: Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn được nhu cầu của bản thân NLĐ (Ngô Quý Nhâm 2010) Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.(Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam) Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc (Mitchell, 1999) Do đó có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn. Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể – không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực (Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995) Vậy tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó không liên quan tới sự đe doạ, bạo lực hay cám dỗ. Khi nói đến mình được tạo động lực để SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 5
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực làm việc gì đó, chúng ta không hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay bị dụ dỗ. Chúng ta chỉ nói chúng ta muốn làm điều này. Do đó muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản trị phải làm cho họ muốn làm công việc ấy bằng cách tìm những yếu tố kích thích để tăng động lực và loại bỏ các yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động. 1.1.2 Các yếu tố tạo động lực Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều NL hoạt động trong từng con người, môi trường sống, môi trường làm việc của con người (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013). 1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người - Các yếuĐại tố thuộc vềhọccon ngư kinhời là: các y ếutế tố trongHuế chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013), những yếu tố này bao gồm : - Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở, cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì lẽ đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất. - Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống. Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu. Mỗi cá nhân cho rằng giá trị quan trọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó. - Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 6
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013) - Khả năng hay năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý (thể lực) và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động (Giáo trìnhĐại hành vihọc tổ chức củakinh PGS.TS tếBùi AnhHuế Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013) - Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác khác nhau. Do đó tạo động lực cho từng cá nhân phải khác nhau. 1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ a) Công việc. Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một NLĐ hay tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ. Đặc điểm từng công việc quyết định thái độ làm việc của NLĐ (Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ - XH 2006, Trang 46) b) Tổ chức quản lý Tổ chức quản lý bao gồm các yếu tố: - Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xã hội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp: là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh ( ThS. Trần Văn Đại 2017) - Biên chế NL: Là quá trình bố trí NLĐ vào các vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động (Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 7
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực - Bầu không khí tâm lý xã hội: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cấu trúc chính qui (cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty) và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi NLĐ trong tổ chức (Fisher, 1987, Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xã hội, NXB thế giới - Huyền Giang dịch) - Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó với NLĐ (Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ – XHĐại 2006) học kinh tế Huế - Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng như tổ nhóm NLĐ (Giáo trình QTNNL, NXB trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân- 2007) - Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các mức về tiền lương, tiền công, các khuyến khích cũng như các chương trình phúc lợi, dịch vụ (Giáo trình QTNL của PGS.TS Trần Văn hải và TS. Trần Đức Lộc, 2013) - Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổ chức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên Văn hoá DN tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức (Giáo trình quản trị hoc của ThS. Nguyễn Tài Phúc, 2009) 1.2 Một số học thuyết về tạo động lực 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950 a) Nội dung của học thuyết. Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công – hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì? Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 8
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp ĐạiNhu cầu xãhọc hội: Là kinhnhững nhu tếcầu về Huế tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Để giúp công nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của DN như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại Nhu cầu tự trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình. Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho công nhân viên, thúc đẩy công nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong công nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 9
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau: Đại học kinh tế Huế Hình 1: Sơ đồ bậc thang (học thuyết Maslow) (Nguồn:: www.vi.wekipedia.org) Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau. Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. b) Ý nghĩa của học thuyết: Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho NLĐ, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó. 1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 a) Nội dung học thuyết: Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại: Nhu cầu tồn tại ( E ): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 10
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Nhu cầu quan hệ ( R ): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệ giữa các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè và quan hệ với mọi người xung quanh Nhu cầu phát triển ( G ): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được b) Ý nghĩa của học thuyết: Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển khôngĐại nhất thiết họcđòi hỏi kinhphải thoả mãn tế tr ưHuếớc đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó. 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, 1940 a) Nội dung học thuyết: Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt hơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân. Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm soát người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm, mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các tình huống cạnh tranh và hướng về địa vị. Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ với người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện và cảm thông. Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được những mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân. Những người có nhu cầu về sự thành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 11
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực b) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại công nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của DN. Tóm lại: Mỗi học thuyết nhu cầu là một sự nhấn mạnh khác nhau về việc thoả mãn các nhu cầu của con người để tạo động lực làm việc cho họ. Nhìn chung, hệ thống nhu cầu bao gồm các nhu cầu về vật chất và các nhu cầu về tinh thần. Sự thoả mãn các nhu cầu một mức độ nhất định thì tạo ra lợi ích. Lợi ích là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu, và chính lợi ích thì tạo ra động lực. Quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực thể hiện bản chất củaĐại quá trình học tạo động kinh lực, xét trên tếgóc đ ộHuế của học thuyết về nhu cầu. 1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913 a) Nội dung học thuyết: Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hay bị phạt ) sẽ có xu hướng không lặp lại, và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng. b) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người. 1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 a) Nội dung học thuyết: Lý do để động viên công nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra. Nói cách khác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng. Nhưng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những công nhân viên khi đã được động viên. Điều gì tạo ra sự động viên?. Nó có thể do nhiều yếu tố. Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm lược điều gì động viên công nhân viên thì một từ có thể phù hợp đó là khen thưởng. Chúng ta có sơ đồ: SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 12
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Động viên Khen thưởng Nỗ lực Đại họcHiệu kinhquả công việctế Huế Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom (Nguồn: www.vi.wekipedia.org) b) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng. 1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963 a) Nội dung học thuyết: Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác, và tuỳ thuộc vào nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau. b) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 13
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959 a) Nội dung học thuyết: Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc. - Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người công nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. HerzbergĐại cho rằng, học việc đảm kinh bảo các yếu tế tố bênHuế ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy. - Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của DN, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”. Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì - Bản thân công việc - Điều kiện làm việc - Trách nhiệm - Chính sách và qui định quản lý của DN - Sự công nhận - Sự giám sát - Thành đạt - Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân - Cơ hội phát triển - Tiền lương - Địa vị - Công việc ổn định (Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức NXB thống kê) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 14
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Các yếu tố thúc đẩy: - Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. - Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. - Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người. - Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có thể đượcĐại tạo ra từ học bản thân từngkinh cá nhân tế hoặc Huếtừ sự đánh giá của mọi người. - Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong DN. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. Các yếu tố duy trì: - Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi chút. - Chính sách và qui định quản lý của DN: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của DN được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các chính sách của DN mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu. - Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. - Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 15
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực - Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho công nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản. - Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. - Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm. Kết luận và nhận xét: Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg, 1959: Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố nàyĐạiđều là cảm học nhận của kinh con người vềtếbản Huế thân công việc. Như Herzberg đã viết về các yếu tố tạo động lực như sau: “ Tất cả dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc”. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân công việc. Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của DN, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc. Herzberg gọi những yếu tố này là: “ những yếu tố ‘gây bất mãn’ và mô tả mối quan hệ của công nhân viên với bối cảnh hay môi trường mà anh ta làm việc”. Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hay: Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. 1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ 1.3.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 16
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực kinh tế kích thích NLĐ, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích NLĐ tăng NSLĐ, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp NLĐ có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại ). Khi tiền lương cao và ổn định, NLĐ sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương: - Đảm bảoĐại tính hợp học pháp, phải kinh tuân thủ các tế quy Huếđịnh trong các văn bản pháp luật. - Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc. - Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với đóng góp của họ. Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích NLĐ. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và DN. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích NLĐ nâng cao thái độ, NSLĐ và hiệu quả làm việc. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho NLĐ. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 17
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và DN. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ. Qua đó giúp tăng cường uy tín của DN trên thương trường. Các DN thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho NLĐ. Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hỗ trợ phươngĐại tiện đi l ại,học tổ chức kinhcho NLĐ nh tếững chuyếnHuế du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến NLĐ trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của NLĐ. 1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần  Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá THCV chính xác - Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. ( Trang 50 Giáo trình QTNL của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 - NXB Lao động - Xã hội ) Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho NLĐ. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà NLĐ có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc. Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp DN tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật . Đối với NLĐ, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 18
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Tóm lại, trong một DN cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ làm việc. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của NLĐ. Từ cơ sở đó NLĐ luôn luôn quan tâm xem DN công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá THCV của DN. - Đánh giá THCV: Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luậnĐại về sự đánhhọc giá đókinh với NLĐ . tế Huế Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN. DN cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng NLĐ. Từ đó NLĐ có thể biết được kết quả THCV của mình như thế nào, DN dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá THCV nào vào DN của mình thì DN cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCV của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá THCV của DN này để áp dụng máy móc trong DN mình được. Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng NLĐ nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh . Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá THCV. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 19
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của DN đối với quá trình làm việc của NLĐ. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với DN vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với DN. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến - Đào tạo và phát triển NNL: Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân NLĐ, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng NLĐ là yếu tố tạo nên hiệu quả trongĐại công họcviệc, một kinhDN có được tếđội ngũHuế lao động có chất lượng cao sẽ giúp DN tạo được vị thế trên thị trường lao động. Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặc khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì thế, DN phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho NLĐ. - Tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ: Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng. Tiềm năng của NLĐ và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo DN đối với cá nhân NLĐ. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của NLĐ, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, NLĐ sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến. Nếu DN chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 20
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được NLĐ đặc biệt là lao động giỏi tăng thêm chất lượng công việc, nỗ lực và cống hiến hơn. Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc Trong một DN ai cũng hiểu rằng nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạngĐại bố trí học lao động làmkinhviệc trái tếngành, Huế trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc - Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi: Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của NLĐ. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của NLĐ. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để NLĐ tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ. Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho NLĐ thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua kích thích tinh thần. Trong DN luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho công nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 21
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống. Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn. - Quan điểm và sự quan tâm của lãnh đạo: Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc củaĐạicông nhânhọc viên. Skinhự quan tâm tế của cấpHuế trên với công nhân viên sẽ tạo cho công nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi công nhân viên có thành tích tốt sẽ làm công nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn. Người quản lý cần động viên, an ủi NLĐ, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của họ để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi công nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của công nhân viên. Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, NLĐ cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức. 1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ Nhà quản trị cần chú trọng tạo động lực lao động cho NLĐ nhằm đem lại năng suất chất lượng và hiệu quả công việc cao. Do vậy, để đánh giá động lực làm việc của NLĐ có thể xem xét các chỉ tiêu sau:  Tính chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ NLĐ chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. NLĐ có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc. Công việc của NLĐ trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu công nhân viên làm việc chăm chỉ, chỉ biết SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 22
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao. Người quản lý muốn tìm thấy ở những công nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, với những sáng kiến và không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng tạo giúp NLĐ nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.  NSLĐ, chất lượng trong công việc Tạo động lực cho NLĐ là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng NNL, tạo động lực lao động tốt, NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao NSLĐ, hiệu quả công việc. Động lực làm việc ảnh hưởngĐại rất lớn đhọcến tinh thần, kinh thái độ làmtế việc Huế của NLĐ, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc. Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của NLĐ. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như: NSLĐ, chỉ số hoàn thành, mức tỷ lệ công việc hoàn thành đúng thời hạn Ví dụ: Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu NSLĐ tính theo giá trị: NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu/Tổng số lao động (đơn vị: đồng/người) Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một công nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả NNL.  Mức độ hài lòng trong công việc Mức độ hài lòng của công nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tổ chức. Một khi công nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực cho NLĐ tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để biết được đánh giá của NLĐ về các chính sách của công ty. Đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên giúp DN có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ công nhân viên với công ty. Từ đó, DN có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của công nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của công nhân viên với tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 23
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực  Lòng trung thành của NLĐ trong tổ chức Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp NLĐ có tinh thần làm việc hăng say hơn, NLĐ hài lòng về các chính sách đãi ngộ công nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho NLĐ là nền tảng giúp NLĐ tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên. Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của công nhân viên với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như sau: Tỷ lệ công nhân viên bỏ việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển Đạidụng, đào họctạo mới, ảnhkinh hưởng đ ếntế tình Huếhình sản xuất kinh doanh. Tỷ lệ công nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số công nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số công nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát công nhân viên.  Kỷ luật của NLĐ Tiêu chí này được thể hiện trực tiếp thông qua việc NLĐ tuân thủ kỷ luật, nội quy, quy chế làm việc của tổ chức. Biểu hiện cụ thể đó là: NLĐ đi làm đúng thời gian quy định, không đi sớm về muộn, không làm việc riêng trong giờ hành chính, trang phục lịch sự, gọn gàng, tham dự đầy đủ các cuộc hội họp, hội nghị Như vậy một tổ chức cần dựa vào mức độ thực hiện kỷ luật của NLĐ để đánh giá việc thực hiện tạo động lực lao động của mình. Nếu một tổ chức, công nhân viên tích cực tuân thủ kỷ luật chứng tỏ quá trình tạo động lực và thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc tốt. Ngược lại, nếu có quá nhiều công nhân viên ý thức kém, không tuân thủ kỷ luật thì tổ chức đó cần xem xét lại để từ đó có biện pháp thay đổi động lực cho NLĐ. Vì có động lực tốt thì mới kích thích được NLĐ làm việc, nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó với tổ chức 1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức. Hành vi có động lực là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân NLĐ và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ làm việc. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 24
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức 1.4.1.1 Người lao động NLĐ là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất đến NSLĐ. NSLĐ của mỗi quốc gia, ngành và DN phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ lao động. (Nguồn: www.voer.edu.vn) Các yếu tố của NLĐ bao gồm: - Trình độ văn hóa Là sự hiểu biết cơ bản của NLĐ về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duyĐại và sáng học tạo cao. Ngkinhười có trình tếđộ vHuếăn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt, sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất. (www.voer.edu.vn) - Trình độ chuyên môn Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. Sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó nâng cao NSLĐ. (www.voer.edu.vn) Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với NSLĐ của con người. Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Còn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất. Trình độ văn hóa và chuyên môn của NLĐ không chỉ giúp cho NLĐ thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng THCV. - Tình trạng sức khỏe Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới NSLĐ. Nếu người có tình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 25
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động. (www.voer.edu.vn) - Đặc điểm cá nhân NLĐ Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo, đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của NLĐ. Mỗi NLĐ là những cá thể có đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả NNL của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thời tạo ra động lực lao động. (www.voer.edu.vn) - Mức sốngĐại của NLĐ học kinh tế Huế Bất kỳ NLĐ nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yêu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những NLĐ có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những NLĐ có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp, (www.voer.edu.vn) - Thái độ lao động, kỷ luật lao động + Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của NLĐ trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là: yếu tố chủ quan của NLĐ (www.voer.edu.vn) + Kỷ luật lao động: Là những biểu hiện tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc, an toàn vệ sinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 26
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực hình thức xử lý vi phạm kỷ luật (www.voer.edu.vn) - Tinh thần trách nhiệm Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ, khát khao, hy vọng của NLĐ trong công việc cũng như với tổ chức. Trong tổ chức, nếu NLĐ thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển của mình được coi trọng và đánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức. Đây là cơ sở để nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động. Đại học kinh tế Huế (www.voer.edu.vn) 1.4.1.2. Nhân tố tổ chức Vị thế, uy tín, thương hiệu của ngành Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của NLĐ. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân NLĐ sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người. Vì thế các tổ chức cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để NLĐ thấy tự hào về tổ chức, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề. Mục tiêu phát triển của tổ chức Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình. Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách QTNL nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên. Quan điểm tạo động lực của lãnh đạo Lãnh đạo là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của nhà lãnh đạo. Theo thống kê của một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 27
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy công nhân viên. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của công nhân viên. Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý. Văn hóa tổ chức Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. NLĐ nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong côngĐại việc với học các thành kinh viên khác đtếể tạo Huế ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giái trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa NLĐ với tổ chức, tăng sự thỏa mãn trong công việc. Hệ thống chính sách đãi ngộ, sử dụng, quản lý Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật Chính sách quản lý của DN tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của NLĐ. Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì NLĐ sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động lực của NLĐ, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của NLĐ Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của NLĐ đối với tổ chức. Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện sai, như thế không những không tạo động lực cho NLĐ mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho NLĐ. 1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 1.4.2.1 Thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu, cung cầu, giá cả của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những NLĐ thuộc loại lao động này làm việc trong SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 28
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực tổ chức sẽ cảm thấy thiếu "an toàn" bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn. Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân công nhân viên. 1.4.2.2 Cạnh tranh Yếu tố cạnh tranh của các DN, tổ chức khác có cùng sản phẩm cũng tác động tới công tác tạo động lực. Trong thực tế, những tổ chức này đang đối mặt với các vấn đề như: vốn, nhà Đạiphân phối, họcNNL đkinhều hiểu rõ giátế tr ị Huếcủa NNL. Nhiều nhà quản lý DN có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhân sự chia sẻ rằng trong nhiều trường hợp NNL được xem là "ưu tiên số 1". Lý do có thể rất đơn giản và rõ ràng. Đó là, NNL là nguồn tài nguyên sống duy nhất (con người) có thể sử dụng và kiểm soát các NL khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của NLĐ được nâng cao hay phát triển thì DN cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn. Một lao động giỏi và có tay nghề sẽ được các DN khác chào đón. Vì vậy, tổ chức cần có chính sách đãi ngộ, trao cho họ cơ hội thăng tiến và đòn bẩy tạo động lực thỏa đáng để giữ chân NLĐ. 1.4.2.3 Chính sách, luật pháp về lao động Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động. Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ sẽ tác động đến chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của NLĐ. Pháp luật càng nghiêm minh và có hiệu lực thì NLĐ sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ. 1.4.2.4 Một số yếu tố khác - Yếu tố điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ trong các tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 29
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực - Yếu tố văn hóa, vùng miền: Cá nhân NLĐ sẽ chịu ảnh hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Ví dụ văn hóa Việt Nam đề cao tính đoàn kết dân tộc, văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, độc lập và tự do. Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của NLĐ. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý NNL cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc, vùng miền. Đặc biệt với các tổ chức đa văn hóa Đại học kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 30
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 2.1.1 Thông tin chung - Tên DN: Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường - Tên giao dịch T.A: SOSEAFOOD - Mã số DN: DL12 - Mã số thuế: 3301569476 cấp ngày 21/09/2013 - Địa chỉ: 165 Nguyễn Sinh Cung, xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, Tỉnh Thừa Thiên Huế Đại học kinh tế Huế - Điện thoại: 02343981555 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường là công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thủy sản. Đầu năm 2015, công ty được thành lập với mục đích thu mua, sản xuất, chế biến các mặt hàng thủy sản và tiêu thụ tại thị trường trong và ngoài nước, với phương châm uy tín – chất lượng – an toàn . Ngay khi thành lập công ty có những lợi thế về vị trí của các kho xưởng nằm trên các trục đường chính thuận tiện cho giao thông, gắn khu vực đông dân cư, NNL dồi dào với lực lượng lao động trẻ. Tuy nhiên công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường vẫn gặp phải những khó khăn do chính ngành nghề của mình gây ra đó là công ty sản xuất về thủy sản vì vậy nó mang tính chất mùa vụ và phụ thuộc vào nguyên liệu chỉ diễn ra trong 3 đến 4 tháng do vậy mà công ty phải mua để dự trữ sản xuất với số lượng lớn nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng nguồn nguyên liệu. Vượt qua những khó khăn đó và giữ vững truyền thống uy tín - chất lượng – an toàn, công ty luôn nổ lực đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý, nâng bộ tay nghề công nhân để trở thành một trong những nhà sản xuất và cung cấp thủy sản và thực phẩm có uy tín 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động – sản xuất của công ty - Thu mua chế biến, bảo quản các sản phẩm từ thủy sản SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 31
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực - Kinh doanh XNK thủy sản 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty GĐ công ty Phó GĐ hành Phó GĐ kinh Phó GĐ chính doanh SX Đại học kinh tế Huế Phòng TC Phòng Phòng Phòng kỹ Phòng KT kế hoạch thuật – Bảo đảm Hành chính Thống TT KCS SX kê Ban Ban đầu thanh tư tra Hệ thống các nhà máy Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Giám đốc: là người đứng đầu công ty, có quyền hạn cao nhất trong công ty, quản lý chủ đạo các hoạt động của công ty theo những chính sách của nhà nước, kiểm soát SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 32
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực nguồn tài chính của công ty. Phó giám đốc sản xuất: là người quản lí chịu trách nhiệm về quản lí sản phẩm Phó giám đốc hành chính: chịu trách nhiệm về quản lí nhân sự, quản lí lao động và chế độ đối với NLĐ Phó giám đốc kinh doanh:chỉ đạo hướng dẫn kiểm tra tình hình hoạt động kinh doanh thông qua các phòng ban. Giải quyết các công việc liên quan đến tài chính kinh doanh của công ty, tham mưu của ban giám đốc trong lĩnh vực tài chính kinh doanh Phòng tổ chức hành chính: giúp việc và tham mưu cho GĐ, công tác tổ chức quản lí, thực hiện các chế độ quy định đối với nguồn lao động, tổ chức thực hiện định giá hiệu quả hoạtĐạiđộng đàohọc tạo, cung kinh ứng NL tếsản xuấtHuế cho toàn công ty. Quản lí lưu trữ và giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền và nghĩa vụ của NLĐ. Phòng kế hoạch thị trường: là bộ phận nghiên cứu thị trường, theo dõi thuế XNK, xác định và giải quyết các nhu cầu của khách hàng có liên quan chất lượng, mẫu mã sản phẩm. Quyết định việc kí kết và giao hàng thuê hợp đồng xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn khác Phòng kĩ thuật: nghiên cứu và áp dụng theo các tiến độ khoa học kĩ thuật và sản xuất các sản phẩm mới, thường xuyên cải tiến sản phẩm bao bì hàng hóa và kiểm tra thực hiện các nhu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm mới, theo 7 nguyên tắc của HACCP, xây dựng kế hoạch sản xuất và thường xuyên kiểm tra độ an toàn của trang thiết bị Phòng đảm bảo sản xuất: tham mưu cho GĐ về việc điều hòa sản xuất, trực tiếp theo dõi quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm bảo đảm cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị chuyên dung, giữ đúng định mức kế hoạch đã đề ra. Sản xuất của toàn công ty phải quản lí cho nguyên liệu. Tiếp cận và thu mua nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, phối hợp và bao trì các thiết bị Phòng kế toán thống kê: hạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo định kí và theo yêu cầu của lãnh đạo, thực hiện các công tác kế toán, tài chính trong toàn công ty, theo chế độ kế toán tài chính của Việt Nam và quản lí các chứng từ cổ phiếu liên quan đến một số hoạt động sản xuất của công ty. Ban đầu tư: dự thảo các văn bản, xây dựng các dự án và điều hành chương trình cây giống cao sản kêu gọi đầu tư nước ngoài SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 33
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Ban thanh tra: tổ chức giám sát, thực hiện các phòng ban, kiểm tra chất lượng, sản phẩm, các hợp đồng kinh doanh 2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây Trong những năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có những chuyển biến tốt đẹp Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh đề ra. Công ty không ngừng đổi mới đa dạng hóa hình thức kinh doanh của mình, cung cấp những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong nhiều năm công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường và đặc biệt vươn ra nhiều thị trường nước ngoài tìm kiếm nhiều bạnĐại hàng mới học thúc đẩy kinhhoạt động kinhtế doanh Huế có hiệu quả. Qua quá trình hoạt động, công ty đã đạt được nhiều thành tích và mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên cũng như hầu hết các công ty khác có nhiều vấn đề bất cập trong quá trình hoạt động cũng như quản lí của công ty. Việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh có thể xây dựng bức tranh tổng thể của công ty và các vấn đề bất cập trong hoạt động, quản lí và có thể đưa ra các giải pháp sơ bộ cho vấn đề đó. Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2017 Đơn vị: (nghìn đồng) Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Doanh thu 15.182.781 20.555.748 38.486.516 70.978.663 Tổng chi phí 13.612.147 18.517.930 22.833.787 67.388.995 LNTT 7.570.634 1.037.818 2.652.729 10.589.668 TTNDN 300.658 309.454 563.182 3.147.471 LNST 378.976 528.364 987.137 1.699.976 ( Nguồn: Phòng kế toán công ty) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 34
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu, Lợi nhuận của công ty Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Doanh thu _ 35,39% 87,23% 85,47% LNST _ 39,42% 86,83% 72,21% (Nguồn: Phòng kế toán công ty) Qua bảng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty năm 2017 so với năm 2015 có sự tăng trưởng rất nhanh nhưng so sánh tỷ lệ tăng trưởng doanh thu giữa năm 2017 và năm 2016 thì đã có sự giảm nhẹ. Về tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế cũng có diễn biến tương tự như sự tăng trưởng của doanh thu. TừĐạiđó ta có thhọcể thấy rằng kinh trong những tế năm Huế 2015 và 2016 công ty hoạt động rất tốt các lĩnh vực đầu tư kinh doanh đều mang lại hiệu quả cao qua đó góp phần làm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cho công ty, nhưng trong năm 2017 tình hình hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn nên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thuế đã giảm so với các năm trước 80,000,000 70,000,000 70,978,663 60,000,000 50,000,000 40,000,000 38,486,516 Doanh thu 30,000,000 Doanh thu Doanh 20,000,000 20,555,748 15,182,781 10,000,000 0 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm Hình 4: Biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017 Qua biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017 chúng ta nhận thấy những năm gần đây doanh thu của công ty có những bước tăng trưởng rất nhanh. Cụ thể năm 2015 doanh thu của công ty tăng 35,39% so với năm 2014 do công ty mới chính thức thành lập đi vào hoạt động nên công ty đang phải dần ổn định cơ cấu tổ chức và các mặt sản xuất. Mới năm đầu tiên, mức tăng trưởng doanh thu của công ty là 35,39% SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 35
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực cũng cho thấy công ty có mức tăng trưởng khá tốt. Từ những năm tiếp theo đến nay, Công ty đã hoạt động ổn định, không ngừng phấn đấu sản xuất kinh doanh nên mức tăng trưởng doanh thu rất cao cụ thể tỷ lệ tăng trưởng doanh thu năm 2016 so với năm 2015 là 87,23% và năm 2017 so với năm 2016 là 85,47%. Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hai năm liên tiếp đều trên 80% phản ánh tình hình phát triển kinh tế, mở rộng thị trường rất thành công của công ty. Uy tín của công ty ngày càng vững mạnh, sản phẩm của công ty đang được nhiều người tiêu dùng biết đến, hứa hẹn mức tăng trưởng doanh thu các năm tiếp theo sẽ cao và ổn định. 2.2 Những đặc điểm của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ảnh hưởng đĐạiến công táchọc tạo đ ộngkinh lực cho tếNLĐ Huế 2.2.1 Đặc điểm ngành và sản phẩm - Đặc điểm ngành: Tính vụ mùa của thủy sản khá cao do vậy việc sản xuất kinh doanh phải dựa trên các quy luật sinh học động thực vật. Tính thời vụ cũng thể hiện ra ơ sự biến động của giá cả thị trường theo vụ. Người sản xuất, cung ứng sản phẩm cần nắm rõ các đặc điểm này để có chiến lược kinh doanh phù hợp sao cho mức lợi nhuận từ hoạt động đầu tư của mình là lớn nhất. Trong thời vụ khai thác thủy sản của năm công ty sẽ đẩy mạnh thu mua và sản xuất để dự trữ sản phẩm cho các tháng có ít nguyên vật liệu, do đó lao động trong công ty cũng được huy động sản xuất với năng lực tối đa, làm tăng ca, tăng giờ nhằm tận dụng thời điểm nguyên liệu dồi dào nhất để có thể đáp ứng đủ sản phẩm bù cho các tháng ít nguyên liệu. Vậy nên trong thời gian mùa vụ NLĐ phải lao động với cường độ cao hơn và chịu nhiều áp lực hơn - Đặc điểm sản phẩm: Với nguồn nguyên liệu tươi sống được lựa chọn kĩ càng qua bàn tay chế biến khéo léo của tập thể công nhân đầy kinh nghiệm, công ty luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, dinh dưỡng và an toàn nhất. sản phẩm của công ty phải được bảo quản trong điều kiện nhiệt độ dưới 2 độ C nên cần có kho lạnh bảo quản. Với yêu cầu bảo quản nguyên liệu ở nhiệt độ thấp một số NLĐ trong công ty phải làm việc trong môi trường nhiệt độ thấp, ngoài ra đặc thù sản phẩm của công ty được sản xuất từ hải sản nên NLĐ phải làm việc trong điều kiện môi trường có mùi tanh của hải sản, lao động trong điều kiện đó làm ảnh hưởng tới sức khỏe của NLĐ SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 36
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 2.2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị Diện tích mặt bằng rộng rãi, sạch sẽ đảm bảo lưu thông nội bộ, khoảng cách giữa các khu vực hợp lý góp phần tạo điều kiện sản xuất đạt chất lượng và quản lý hiệu quả Đại học kinh tế Huế Hình 5: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường Công ty hiện có 2 dây chuyền sản xuất: Tôm và Mực Kho lạnh với sức chứa lên tới 500 tấn. Các trang thiết bị máy móc hoàn toàn hiện đại: tủ đông tiếp xúc, băng chuyền IQF, băng chuyền xoắn, máy dò kim loại, máy hút chân không được nhập từ Nhật Bản và Đan Mạch. Đặc biệt công ty còn trang bị phòng kiểm nghiệm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa sản phẩm an toàn đến tay người tiêu dùng trong và ngoài nước. Dự án mở rộng nhà máy chế biến Mực đã đưa vào sử dụng để đáp ứng yêu cầu về chế biến các nguồn nguyên liệu tại địa phương và đòi hỏi từ thị trường. Song song đó cơ sở hạ tầng luôn được chỉnh trang và đảm bảo an toàn vệ sinh trong sản xuất chế biến Công ty luôn quan tâm đến tình trạng thiết bị máy móc và cải tiến liên tục nhằm hỗ trợ NLĐ tốt nhất trong công việc và tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, qua đó góp phần làm giảm sự nhàm chán và mệt nhọc cho NLĐ đặc biệt trong các phân xưởng. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 37
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 2.2.3 Đặc điểm lao động a) Giới tính: Bảng 4: Đặc điểm mẫu theo giới tính Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy Nam 25 20,83 20,83 20,83 Nữ 95 79,17 79,17 100,0 Tổng 120 100,0 100,0 ( Nguồn: Xử lý số liệu điều tra năm 2018) Tác giả tiếnĐại hành họcđiều tra tổngkinh số mẫu tế là 120 Huế trong đó số lượng mẫu nam là 25/120 mẫu chiếm khoảng 20,83% và số lượng mẫu nữ là 95/120 mẫu chiếm 79,17%. Sự chênh lệch này phản ánh rất rõ đặc tính của ngành thủy sản của công ty. Do đặc thù của công ty là chế biến và kinh doanh XNK thủy sản nên tỷ lệ nữ giới chiếm tỉ trọng cao. Các chức danh chiếm phần lớn trong công ty là công nhân sản xuất chế biến thủy sản, nhân viên giao nhận. Các chức danh này phù hợp với lao động nữ hơn với nam. Do vậy công ty cần có chính sách lương thưởng hợp lí để NLĐ cảm thấy xứng đáng và tạo được động lực làm việc cho họ. b) Theo độ tuổi lao động Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động STT Độ tuổi Tần số Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy 1 45 8 6,67 100,0 Tổng 120 100,0 (Nguồn: Xử lý số liệu điều tra năm 2018) Qua bảng trên cho thấy: lao động trong công ty phần lớn tập trung ở độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi, trong đó nhân viên từ 25 đến 35 tuổi chiếm khoảng 50%, < 25 tuổi chiếm 18,33%. Điều này cho thấy nhân viên trong công ty có tuổi đời tương đối trẻ phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 38
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực c) Theo trình độ: Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường có đa số lao động xuất thân từ nông thôn và mới chỉ học hết phổ thông. Họ có học vấn không cao nhưng là những người trẻ tuổi, có khả năng tiếp thu kinh nghiệm và học việc rất nhanh chóng. Tuổi trung bình của công nhân trong công ty rất trẻ khoảng 25 tuổi. Với đội ngũ lao động trẻ là một lợi thế của công ty. Xem bảng 6: bảng phân loại lao động theo trình độ học vấn của lao động trong công ty từ 2014 - 2017 Công ty có nhân viên học vấn cao làm các công việc văn phòng, còn các lao động có trình độ thấp hơn làm công việc sản xuất trực tiếp tại xưởng. Việc phân công lao động này rất hợpĐại lý vì sẽhọc sử dụng hếtkinh khả năng tế và năng Huế lực của NLĐ. Trên đó, ta thấy lao động của công ty có đặc điểm: họ là những người trẻ tuổi, họ có khả năng học hỏi kinh nghiệm làm việc Đây là đặc điểm mang lại lợi thế cho công ty. Tuy nhiên công ty cũng gặp khó khăn trong việc tìm cách sử dụng lao động sao cho ngày càng có hiệu quả hơn. Bảng 6: Trình độ lao động của NLĐ từ 2014 – 2017 So sánh TT Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2017 2016/2014 2016/2015 2016/2017 (-) % (-) % (-) % 1 Lao động gián tiếp 47 50 2 55 5 111 2 104 3 06 Đại học 7 8 8 9 1 114 _ 100 1 113 Cao đẳng 20 25 27 30 7 135 2 108 3 111 Trung cấp 22 23 24 26 2 109 1 104 2 108 2 Lao động trực tiếp 300 310 330 350 30 110 20 107 20 106 3 Lao động phụ thuộc 30 32 32 33 2 107 _ 100 1 103 Tổng (người) 426 448 473 503 47 111 25 106 30 106 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 39
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực d) Theo thâm niên công tác Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên Giá trị Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy 5 năm 20 35 35 100 Tổng 120 100 100 Đại học kinh (Ngutếồn: Huếxử lý số liệu điều tra năm 2018) Qua bảng trên ta thấy: Phần lớn lao động làm việc trong công ty từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 35%, làm việc hơn 5 năm chiếm 35%. Điều này cho thấy công nhân viên làm việc trong công ty là những người có nhiều kinh nghiệm làm việc và có sự gắn kết đối với công ty. Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường là công ty kinh doanh về lĩnh vực thủy sản với chức năng nhiệm vụ là thu mua chế biến thủy sản và kinh doanh XNK các sản phẩm thủy sản. Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao động của công ty cũng có những đặc thù riêng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là lực lượng trẻ với độ tuổi bình quân là 25 tuổi. Với lực lượng lao động trẻ này, trong công ty luôn có sức sáng tạo, luôn tràn đầy nhiệt huyết của sức trẻ. Từ đó mà công ty cũng đưa ra những khuyến khích vật chất và tinh thần phù hợp, tạo động lực cho họ hoàn thành tốt công việc của mình với NSLĐ cao nhất 2.2.4 Đặc điểm thị trường Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường có quan hệ ngoại giao với nhiều nước trên thế giới và công ty có quan hệ kinh doanh thị trường XNK chủ yếu là Nhật Bản. Đối với thị trường nhập khẩu công ty nhập hàng theo nhu cầu thực tế của thị trường thông qua các đơn đặt hàng của khách hàng hoặc nhận ủy thác nhập khẩu cho khách hàng. Công ty không trực tiếp phân phối hàng hóa cho các đại lý mà cung cấp theo đơn đặt hàng của khách. Công ty mở rộng quan hệ với các bạn hàng trong và ngoài nước trên cơ sở duy trì các bạn hàng truyền thống quen thuộc. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 40
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Tiếp tục mở rộng kinh doanh tận dụng những cơ hội trên thị trường, mở rộng các mặt hàng kinh doanh XNK sang các lĩnh vực khác để tăng cường doanh số của công ty, nâng cao lợi nhuận để giúp công ty ổn định, phát triển và đứng vững trên thị trường Cùng với sự sắp xếp lại và tổ chức tăng cường bố trí cán bộ có kinh nghiệm về nghiệp vụ ngoai thương cho các chi nhánh, văn phòng đại diện để có đủ tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước Với việc ngày càng mở rộng thị trường, công ty sẽ cần thêm nhiều lao động với kinh nghiệm thị trường và cả kỹ năng trong sản xuất để mở rộng quy mô đáp ứng được thị trường trong và ngoài nước ngày càng tốt hơn. 2.2.5 Đặc điểmĐại vốn học kinh tế Huế Bảng 8: Đặc điểm vốn của công ty Vốn chũ sỡ hữu Vốn vay Tổng cộng Vốn lưu động 1.725.921.610 (đ) 2.885.212.524 (đ) 3.611.134.156 (đ) Vốn cố định 9.963.040.108 (đ) 37.473.310 (đ) 8.030.351.418 (đ) Tổng cộng 11.688.916.718 (đ) 2.992.685.834 (đ) 11.641.485.574 (đ) (Nguồn: Phòng kế toán thống kê công ty) Với tổng giá trị tài sản trên 10.000.000.000 đồng. Nhìn vào bảng đặc điểm vốn của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ta dễ dàng nhận thấy vốn kinh doanh của công ty chủ yếu là do vốn chủ sở hữu và tập trung trong phần vốn cố định. Điều đó chứng tỏ công ty đang tiếp tục đầu tư vào nhiều hạng mục và mở rộng quy mô công ty, nhưng vốn lưu động của công ty không được dồi dào, khả năng thanh khoản kém điều đó sẽ làm ảnh hưởng tới các giao dịch cần tiền mặt và công tác tiền lương, tạo động lực cho lao động Trong nền kinh tế thị trường, để củng cố yếu tố của sản xuất DN phải có tiền; luôn đảm bảo có đủ và sử dụng phương tiện tài chính cần thiết có hiệu quả là điều kiện quan trọng để kinh doanh có hiệu quả. Công tác tạo động lực cho NLĐ cũng đòi hỏi một nguồn chi phí khá lớn. Chính vì vậy có không ít DN, tổ chức muốn thực hiện tốt công tác này tuy nhiên nguồn tài chính SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 41
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực lại không cho phép. Họ không thể tăng lương cho NLĐ, lại càng không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích về tinh thần, những biện pháp tốn kém rất nhiều chi phí trong khi lợi nhuận mà họ thu được trong năm lại quá thấp. Vì vậy, họ không thể thực hiện được tốt công tác tạo động lực như mong muốn thậm chí không thực hiện được. Công ty đã rất chú trọng tới việc bảo toàn và phát triển nguồn vốn ngày càng gia tăng. Chính vì vậy mà công ty đã đảm bảo được nguồn vốn phát triển hoạt động kinh doanh đồng thời có thêm NL để đầu tư vào đào tạo NNL để phát huy trí lực của họ từ đó sản xuất có hiệu quả máy móc phục vụ cho công việc của mình được tốt hơn nhằm tăng năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Hàng năm, công ty đã hình thành được quỹĐại tiền lương học và tiền thkinhưởng hợp lýtế trích Huế từ lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên trong công tác tạo động lực cho NLĐ cần chú ý xem xét cân đối giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, từ đó quyết định sử dụng biện pháp nào cho thật hợp lý, có hiệu quả cao và tiết kiệm tối đa chi phí cho công ty 2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 2.3.1 Thị trường lao động Thị trường lao động ở nước ta khá dồi dào. Hàng năm, có rất nhiều kĩ sư, cử nhân kinh tế và công nhân được đào tạo qua các trường đại học, trung cấp và các trường dạy nghề tốt nghiệp, đã làm tăng thêm nguồn cung cho thị trường lao động của ngành Thủy Sản. Ngoài ra, xu hướng đa dạng hoá đội ngũ lao động đang ngày càng tăng cao, đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao về trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc điều này giúp cho DN có nhiều sự lựa chọn, đồng thời buộc đội ngũ lao động phải nâng cao trình độ để cạnh tranh với nhau. NNL của thị trường luôn biến động do đó nghiên cứu thị trường lao động là biện pháp tích cực để đảm bảo NNL trong tổ chức, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và thuận lợi.Vỡ vậy đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực của công ty. Yếu tố này tác động đến công tác tạo động lực ở hai điểm: SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 42
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực - Khi cung > cầu trên thị trường lao động, tức là công ty sẽ đễ dàng tìm kiếm được lực lượng lao động thay thế, từ đó công ty có thể chủ động trong việc đưa ra mức tiền lương, thưởng, các chính sách đãi ngộ. Vì vậy, sự sẵn có lao động sẽ giúp công ty dễ dàng, linh hoạt trong việc tuyển dụng lao động và tiết kiệm được nhiều chi phí. - Khi cầu lao động > cung lao động thì công tác tạo động lực là một yếu tố quyết định sự gắn bó của NLĐ với công ty. Công tác tạo động lực tốt không những thu hút được lao động có tay nghề tốt mà còn tạo động lực cho NLĐ làm việc hăng say đạt hiệu quả cao trong công việc gắn bó lâu dài với DN nhưng ngược lại công tác này làm không tốt sẽ làm giảm NSLĐ từ đó làm chậm tiến độ sản xuất, gia tăng chi phí, làm giảm hiệu quả Đạikinh doanh. học kinh tế Huế Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều DN mới xâm nhập ngành Thủy Sản, sự ra nhập ngành của các công ty mới không những chia sẻ thị phần của công ty mà còn làm thị trường lao động trong ngành căng thẳng hơn. Điều này đặt công ty trong hoàn cảnh phải cạnh tranh trong việc giữ chân NLĐ. Nếu công ty không trả lương, trả thưởng cho NLĐ một cách thỏa đáng, không đúng với sức lao động mà họ bỏ ra, không có môi trường làm việc thân thiện thì rất dễ làm cho NLĐ bỏ sang các công ty khác và đó là một thiệt hại đối với công ty. Vì vậy công ty phải luôn quan tâm đến đời sống NLĐ để họ yên tâm làm việc, phát huy hết khả năng của mình cho công việc 2.3.2 Sự phát triển của nền kinh tế Cũng như nhiều ngành khác, ngành Thủy Sản chịu ảnh hưởng khá nhiều từ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn nhu cầu chi tiêu cho ăn uống tăng lên.Và ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùng giảm, sẽ làm giảm chi tiêu cho các bữa ăn. Dẫn tới nguồn thu của công ty bị giảm sút đáng kể. Điều ấy ảnh hưởng tới công tác trả lương, trả thưởng, các khoản phúc lợi xã hội cho NLĐ trong công ty. Hơn nữa khi nền kinh tế phát triển thì nhu cầu về vật chất và tinh thần của NLĐ trong ngành sẽ tăng cao, ngoài mức lương thưởng hợp lí người lao động cần có một môi trường làm việc để người lao động có cơ hội phát triển và khẳng định mình. Vì vậy buộc công ty phải thay đổi hình thức và nội dung các công cụ tạo động lực cho NLĐ động để NLĐ gắn bó lâu dài với công ty SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 43
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực 2.4 Bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ Phòng Tổ chức hành chính là phòng trực tiếp tổ chức và thực hiện công tác quản trị nhân sự và tạo động lực cho NLĐ, theo đó phòng tổ chức hành chính thu thập ý kiến nguyện vọng từ NLĐ trong công ty, xem xét đánh giá thực tế qua đó đưa ra các giải pháp làm thỏa mãn mong muốn của NLĐ giúp cho NLĐ yên tâm làm việc tại công ty. Việc tạo động lực cho NLĐ có thể được thực hiện thông qua nhiều biện pháp khác nhau như tạo động lực thông qua yếu tố vật chất hoặc tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần. Ta có thể hình dung quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ thôngĐại qua sơhọc đồ bên dkinhưới tế Huế Tiếp nhận ý kiến nguyện vọng của NLĐ Xem xét đánh giá thực tế lao động của công ty Đưa ra các giải pháp tạo động lực cho NLĐ Hình 6: Quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ 2.5 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 2.5.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất a) Tạo động lực cho NLĐ thông qua Tiền lương:  Cơ cấu lương: Lương của công ty gồm 3 phần: LTT = LCB + LMK + P10 LTT: Là lương thực tế NLĐ được nhận hàng tháng LCB: Là lương cơ bản SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 44
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực LMK: Là phần lương công ty (căn cư theo nhiều yếu tố khác nhau) PC : Là khoản phụ cấp (nếu có) Cơ cấu lương gồm 3 phần như trên đã kích thích được lao động do có lương cơ bản là khoản lương trả cố định hàng tháng, có tác dụng như lưới an toàn đối với NLĐ; LMK là khoản lương Công ty trả căn cứ vào các tiêu chí khác nhau, bao hàm khá toàn diện các mặt cấu thành nên thành quả làm việc của NLĐ; Phụ cấp là khoản tiền bổ sung theo tính chất và điều kiện làm việc. Lương cơ bản (LCB) : là khoản lương trả cố định hàng tháng theo chức vụ, bằng cấp và luôn đảm bảo lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu do nhà nước quy định hiện hành. Đại học kinh tế Huế LCB = HSL x MLmin Trong đó: HSL: Là hệ số lương cấp bậc Hệ số lương cấp bậc (HSL): Là hệ số ấn định theo thang bảng lương của công ty ban hành (có tham khảo, áp dụng một phần thang bảng lương của công ty Nhà nước) cho từng người Phần lương cơ bản mang tính chất cố định hàng tháng đã giúp NLĐ phần nào yên tâm về “lưới an toàn” đó của mình. Tuy nhiên, mức lương cơ bản thực trả cho lao động vẫn còn thấp nên chưa kích thích tốt nhất tinh thần làm việc của NLĐ. Lương Công ty trả (LMK): là phần lương Công ty trả thêm so với lương cơ bản cho NLĐ nhằm đảm bảo NLĐ có mức thu nhập bình quân so với mặt bằng chung của xã hội và thu hút được NLĐ yên tâm gắn bó với Công ty. Khuyến khích NLĐ làm việc có hiệu quả, sáng tạo và chấp hành tốt kỷ luật lao động. Gồm: LMK = LĐC +LNN + LBC + LYT + LHQ +PTR+ PTN Trong đó: LĐC : Là khoản lương điều chỉnh của Công ty LNN: Là khoản lương theo ngành nghề làm việc LBC: Là lương trả theo bằng cấp đào tạo. LYT: Là lương trả theo ý thức, kỷ luật LHQ: Là lương trả theo hiệu quả công tác PTR: Là phụ cấp trách nhiệm PTN: Phụ cấp thâm niên công tác SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 45
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Quang Trực Phần lương LMK bao hàm 7 nhân tố khác nhau cấu thành, nên có tính bao trùm lớn. Từ đó, kích thích được NLĐ phấn đấu tự hoàn thiện mình, muốn có lương cao phải hoàn thiện và thực hiện tốt 7 mặt trên. Khoản lương điều chỉnh của Công ty (LĐC ): Nhằm tăng thêm thu nhập đảm bảo đời sống cho NLĐ khi giá cả sinh hoạt tăng cao. Tùy thuộc vào tình hình thực tế của giá cả sinh hoạt ở từng thời kỳ mà Công ty điều chỉnh Hệ số điều chỉnh (HĐC) cho phù hợp: LĐC = LCB x HĐC Trong đó: HĐC: là Hệ số điều chỉnh của Công ty Lương ngành nghề (LNN): Tuỳ theo các ngành nghề (công việc) có độ phức tạp, trách nhiệm khácĐại nhau sẽhọc có hệ số kháckinh nhau: tế Huế LNN = LCB x HNN Trong đó: HNN: Là hệ số ngành nghề Lương theo bằng cấp (LBC): Là khoản lương trả cho những người có bằng cấp cao, nhằm thu hút những người có bằng cấp cao về làm việc cho Công ty như: Những người tốt nghiệp Đại học ở nước ngoài, những người có bằng thạc sĩ, tiến sĩ Lương đánh giá theo ý thức tổ chức kỷ luật (LYT): Là lương để khuyến khích NLĐ chấp hành tốt ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy, quy định của Công ty. Chấp hành tốt sẽ được cộng thêm khoản lương này. Lương trả theo hiệu quả công tác (LHQ ): Nhằm khuyến khích CBCNV toàn Công ty làm việc có hiệu quả, chất lượng cao, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật làm lợi cho Công ty. Nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao sẽ được cộng thêm khoản lương này. Phụ cấp trách nhiệm (PTR): là khoản phụ cấp cho các vị trí chủ chốt trong Công ty như: trưởng, phó phòng, tổ trưởng, thủ quĩ và một số vị trí công tác khác do Giám đốc quyết định. NLĐ chỉ hưởng phụ cấp này khi hoàn thành nhiệm vụ được giao: PTR = LCB x HTR Trong đó: HTR: là hệ số trách nhiệm được hưởng Phụ cấp thâm niên công tác (PTN): Là khoản phụ cấp nhằm khuyến khích NLĐ làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. Phụ cấp thâm niên tối đa bằng 30% lương cơ bản. PTN = LCB x NCT x HTN SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp 46