›

Khóa luận Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 - 2015

pdf 80 trang thiennha21 20/04/2022 3800
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 - 2015", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_chien_luoc_phat_trien_cua_cong_ty_co_phan_quan_ly.pdf

Nội dung text: Khóa luận Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 - 2015

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM - PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 Khoa : QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HUTECH Giảng viên hướng dẫn : Th.S . Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Trang MSSV : 0854010378 Lớp : 08DQD3 TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012
  2. Khóa luận tốt nghiệp  LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do chính tôi viết, các số liệu trích dẫn là trung thực và tôi xin chịu trách nhiệm về những lời cam đoan của mình. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012 Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang  HUTECH Trang i
  3. Khóa luận tốt nghiệp  LỜI CẢM ƠN Với thời gian thực tập ngắn và dữ liệu giới hạn nên đề tài này chỉ mang giá trị góp phần đề xuất những giải pháp nhằm hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD. Để có được chiến lược kinh doanh cụ thể và đầy đủ hơn để có thể áp dụng thực tiễn, đòi hỏi phải có những phân tích sâu sắc hơn và có tính kỹ thuật cao hơn. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo: Th.S . Nguyễn Thị Hoàng Yến và các anh chị các phòng: Thị trường, Dự án, Pháp lý, Kế hoạch, Kế toán, kinh doanh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012 Trận trọng HUTECHNguyễn Thị Thu Trang  Trang ii
  4. Khóa luận tốt nghiệp  NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN  Tp.HCM, Ngày tháng năm 2012 HUTECH Ký tên Th.S . Nguyễn Thị Hoàng Yến   Trang iii
  5. Khóa luận tốt nghiệp MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 01 1. Tính cấp thiết của đề tài 01 2. Mục đích nghiên cứu 02 3. Nhiệm vụ nghiên cứu 02 4. Phương pháp nghiên cứu 02 5. Phạm vi nghiên cứu 03 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu 03 7. Kết cấu đề tài 03 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 04 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 04 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 05 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh 06 1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 07 1.2.1. Quá trìnhHUTECH hình thành và phát triển của doanh nghiệp 07 1.2.2. Phân tích môi trường 07 1.2.2.1. Môi trường vĩ mô 07 1.2.2.2. Môi trường vi mô 09 1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) 12 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 13 1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức 13 1.2.3.2. Mục tiêu phát triển 13 Trang iv
  6. Khóa luận tốt nghiệp 1.2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp 14 1.2.3.4. Ma trận nội bộ (IFE) 17 1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược 17 1.2.4.1. Ma trận SWOT 18 1.2.4.2. Ma trận IE 19 1.2.5. Lựa chọn chiến lược 20 1.2.5.1. Ma trận QSPM 20 1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược 22 CHƯƠNG 2. CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD 2.1. Tổng quan về PVFCCo-SBD 24 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 24 2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD 25 2.2. Phân tích môi trường 26 2.2.1. Môi trường vĩ mô 26 2.2.2. Môi trườHUTECHng vi mô 27 2.2.3. Cơ hội – Opportunity 29 2.2.4. Thách thức – Threats 30 2.2.5. Ma trận EFE 30 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 32 2.3.1. Sứ mệnh 32 2.3.2. Mục tiêu 32 2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD 33 Trang v
  7. Khóa luận tốt nghiệp 2.3.3.1. Thực trạng phát triển của PVFCCo-SBD 33 2.3.3.2. Tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD 38 2.3.3.3. Điểm mạnh – Strengths 40 2.3.3.4. Điểm yếu – Weaknesses 40 2.3.4. Ma trận IFE 40 CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 3.1. Phương án chiến lược 42 3.1.1. Thiết lập ma trận SWOT 42 3.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 44 3.2. Lựa chọn chiến lược 44 3.2.1. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 45 3.2.2. Các chiến lược thực hiện 50 3.2.2.1. Chiến lược tập trung 50 3.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh 51 3.2.2.3. ChiếnHUTECH lược thâm nhập thị trường 52 3.2.2.4. Chiến lược phát triển thị trường 52 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược của PVFCCo-SBD 53 3.3.1. Về nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi 54 3.3.2. Về chất lượng dịch vụ 54 3.3.3. Về nâng cao giá trị gia tăng 55 3.3.4. Về công tác quản lý, lãnh đạo. 55 3.3.5. Về phát triển nguồn nhân lực 56 Trang vi
  8. Khóa luận tốt nghiệp 3.3.6. Về cơ cấu tổ chức 59 3.3.7. Về đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh 59 3.3.8. Về tài chính 59 3.3.9. Về khách hàng và thị trường 60 3.3.10. Về hợp tác trong sản xuất kinh doanh 60 3.3.11. Về marketing và xây dựng thương hiệu 61 Kết luận 62 Tài liệu tham khảo 63 Phụ lục 64   HUTECH Trang vii
  9. Khóa luận tốt nghiệp DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Nội dung Viết tắt 1 Tổng công ty phân bón và hóa chất dầu khí Petro PVFCCo Việt Nam 2 Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu PVFCCo-SBD khí Miền Nam 3 Xuất nhập khẩu XNK 4 Ma trận các yếu tố môi trường EFE 5 Ma trận các yếu tố nội bộ IFE 6 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ SWOT 7 Các mặt mạnh (strengths) S 8 Các cơ hội (Opportunities) O 9 Các nguy cơ (Threats) T 10 Các mặt yếu (Weaknesses) W 11 Ma trận cácHUTECH yếu tố bên trong – bên ngoài IE 12 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 13 Sản xuất kinh doanh SXKD 14 Nhà xuất bản NXB 15 Cán bộ nhân viên CBNV  Trang viii
  10. Khóa luận tốt nghiệp DANH MỤC CÁC BẢNG TT BẢNG NỘI DUNG TRANG 1 1.1 Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 12 2 1.2 Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 17 Bảng kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình 3 1.3 18 thành các chiến lược có thể lựa chọn. 4 1.4 Ma trận SWOT 19 5 1.5 Mô hình cơ bản ma trận QSPM 21 6 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 31 Danh mục kho mà Tổng công ty giao PVFCCo-SBD quản lý và 7 2.2 34 khai thác. 8 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 35 9 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 35 10 2.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 41 11 3.1 TrìnhHUTECH bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD 42 12 3.2 Ma trận SWOT 43 13 3.3 Bảng Doanh thu va phẩn trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD 44 14 3.4 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/O 46 15 3.5 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/O 47 16 3.6 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/T 48 17 3.7 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/T 49 Trang ix
  11. Khóa luận tốt nghiệp DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH TT HÌNH NỘI DUNG TRANG 1 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trường ngành 10 2 1.2 Ma trận IE 19 Hình ảnh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí 3 2.1 24 Miền Nam 4 2.2 Biểu đồ so sánh kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2011 36 Sơ đồ nhân sự hiện tại đến đầu năm 2012(Tài liệu nhân sự 5 2.3 36 PVFCCo-SBD) Biểu đồ giới tính lao động (Trích Báo cáo nhân sự 6 2.4 37 PVFCCo-SBD) Biểu đồ độ tuổi lao động (Trích Báo cáo nhân sự PVFCCo- 7 2.5 37 SBD) Biểu đồ chất lượng lao động (Trích Báo cáo nhân sự 8 2.6 37 PVFCCo-SBD) Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I 9 2.7 39 2011và Quý I 2012 Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I 10 2.8 39 2011và Quý I 2012 11 3.1 Ma trHUTECHận IE của PVFCCo-SBD 44  Trang x
  12. - 1 - LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ h ội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009, đang hoạt động trong hai lĩnh vực là: Quản lý tài sản và đầu tư, xây lắp. Công ty mới được thành lập hơn ba năm và có quy mô hoạt động kinh doanh còn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Hiện tại, Công ty chủ yếu cung cấp dịch vụ hỗ trợ và thực hiện các dự án do công ty mẹ PVFCCo (PVFCCo là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam) giao. Cùng với những thay đổi của môi trường kin h doanh trong giai đoạn sắp tới 2012 - 2015, Tập đoàn dầu khí và PVFCCo đang tái cơ cấu và đổi mới để phát triển. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng, nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác. Trong khi đó hiện tại, PVFCCo -SBD cung cấp dịch vụ cho các dự án nhỏ, chủ yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo và lĩnh vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công ty, nhưng quy mô thịHUTECH trường quản lý trong ngành nhỏ. PVFCCo -SBD khó tăng giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành. Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tòa nhà của PVFCCo. Vì vậy, quy mô thị trường trong ngành mà Công ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc độ tăng trưởng sẽ giảm dần. Chính vì thế, PVFCCo -SBD cần phải nắm vững hơn thị trường hiện tại của mình và phát triển rộng thị trường ra ngoài PVFCCo trong tương lai. Muốn làm được điều đó thì PVFCCo-SBD cần tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, phát triển bền vững trên thị trường trong giai đoạn đổi mới hiện nay 2012 - 2015, thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả. Chiến lược đó phải chứa đựng một tương lai xa của PVFCCo-SBD.
  13. - 2 - Những chiến lược mới sẽ là nền tảng cho các hoạt động đầu tư, mở rộng lĩnh vực kinh doanh và mở rộng thị trường, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động và xây dựng các kế hoạch hàng năm của PVFCCo-SBD. Là chiến lược tận dụng những điểm mạnh và cơ hội để khắc phục điểm yếu và mối đe dọa bên ngoài giúp . Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM - PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015” được lựa chọn để nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng vào việc phát triển ổn định và bền vững tại PVFCCo-SBD trong tương lai. 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài tập trung vào: “Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015 “ Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015 được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, chiến lược phát triển của PVFCCo, sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty. Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo. Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2015, vừa tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của PVFCCo-SBD trong những giai đoạn tiếp theo. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu Phân tích, đánh HUTECHgiá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam - PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015. Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty ẽs xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu sử dụng công tác quản trị như: Phương pháp nghiên cứu tổng hợp, duy vật biện chứng, điều tra, thống kê phân tích, mô hình minh hoạ, khảo sát, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu nh ằm đánh giá, nhận xét các hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD trong quá trình phát triển.
  14. - 3 - Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty PVFCCo-SBD, các cơ quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức liên quan để tổng hợp số liệu, phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực trạng nhằm đề xuất một số chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của PVFCCo-SBD và mang lại hiệu quả cao nhất. 5. Phạm vi nghiên cứu Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, khoá luận này chỉ tập trung nghiên cứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược của Công ty PVFCCo-SBD nhằm đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược, định hướng khá cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD. Khoá luận này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty PVFCCo-SBD tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến 2015 nên chỉ phân tích những vấn đề mang tính tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên nghành. 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu Xác định, lựa chọn chiến lược đúng đắn để vận cụng vào thực tế kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý v à Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam - PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015. 7. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau : HUTECH Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2 : Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD Chương 3 : Phân tích chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015 
  15. - 4 - CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược bắt nguồn từ khái niệm chiến lược công ty được phát triển vào những năm 1960 – 1970. Từ năm 1970 đến nay, với tư tưởng chính là xác định mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được mục tiêu, theo đuổi những cơ hội có khả năng thành công bất vào đúng thời điểm cơ hội đó xuất hiện. Như chúng ta ã đ bi ết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành đ ộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là những nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như : Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiềuHUTECH việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức và bản chất của quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Hay nói một cách khác, quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là: Hoạch định - Tổ chức - Điều khiển - Kiểm tra. Qua đó, ta có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau :
  16. - 5 -  Cách tiếp cận về môi trường : “ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặng Đình Trâm (2009). Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.  Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp : “ Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Đặng Đình Trâm (2009) Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.  Cách tiếp cận các hành động : “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm : “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra , thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Đặng Đình Trâm (2009) 1.1.2. Vai trò cHUTECHủa chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. “Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì b ị động trong việc vạch rõ tương lai c ủa mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong
  17. - 6 - và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006)) Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.  Căn cứ theo phạm vi chiến lược. + Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâ u dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Theo Lê Văn Tâm (2000). “Chiến lược kinh Doanh của doanh nghiệp”. Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống kê: “Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên HUTECHbởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.  Căn cứ theo nội dung của chiến lược: Chiến lược thương mại, Chiến lược tài chính, Chiến lược công nghệ và kỹ thuật, Chiến lược con người.  Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược: Chiến lược sản phẩm, Chiến lược thị trường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư.  Căn cứ theo quy trình chiến lược. + Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
  18. - 7 - + Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.” 1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bước quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan tới việc xác định những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu hợp lý phải dựa trên sự phân tích môi trường. Những kết quả mong muốn xác định bởi những mục tiêu trở thành những đối tượng chiến lược của doanh nghiệp hướng tới. 1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Giới thiệu doanh nghiệp: - Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp, hình ảnh, địa điểm liên hệ thực tế. - Quá trình hình thành. - Quá trình phát triển của doanh nghiệp. Phần này sẽ làm tiền đề để phân tích và định hướng mục tiêu nghiên cứu. 1.2.2. Phân tích môi trường Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). 1.2.2.1. Môi HUTECHtrường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: “Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? ” Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác. * Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. * Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến
  19. - 8 - triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo * Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, vì yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty. - Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán. - Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường trong nước. * Yếu tố chính trịHUTECH - pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
  20. - 9 - Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách th ương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô * Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì doanh nghiệp không những giảm khả năng cạnh tranh mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. 1.2.2.2. Môi HUTECHtrường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn, hàng (Sản phẩm) thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên (Hình 1.1).
  21. - 10 - Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng Khả năng thương lượng của người cung cấp của người mua Sự tranh đua giữa Người Người các doanh nghiệp hiện cung cấp có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường ngành * Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn): Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường. Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vựcHUTECH kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành: - Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. - Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác. - Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn. * Những sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
  22. - 11 - Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. * Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: - Khách hàng có tập trung hay không. - Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không. - Mức độ chung thủy của khách hàng. - Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng. - Chi phí chuyển đổi. - Khả năng hội nhậpHUTECH dọc thuận chiều. * Sức ép về giá của nhà cung cấp: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:
  23. - 12 - - Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp. - Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được. - Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không. - Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là cá c nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi. 1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) hay được gọi là ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. BƯỚC 1 (1) BƯỚC 2 (2) BƯỚC 3 (3) BƯỚC 4 (4) BƯỚC 5 (5) Liệt kê các Đánh giá tầm Phân loại phản Tính điểm Tổng số điểm của doanh yếu tố môi quan trọng ứng của doanh quan trọng nghiệp. trường bên của các yếu tố nghiệp đối với của mỗi yếu ngoài doanh đối với doanh yếu tố đó. tố. nghiệp. nghiệp(Weigh (Rating) (Weighted t) score) Liệt kê các Cho điểm tầm Điểm 4: Tốt = Cột (2) x Cộng tất cả điểm quan trọng yếu tố nội quan trọng từ nhất. cột (3) của mỗi yếu tố. bộ doanh 0,00 đến 1,00. Điểm 3: Trên - Điểm từ 1 đến 2,5: Doanh nghiệp bao Tổng cộng trung bình. nghiệp đang trong môi gồm cả cơ điểm cHUTECHủa tất Điểm 2: Trung trường kinh doanh khó khăn. hội và đe cả các yếu tố bình. - Điểm từ 2,5 đến 4: Doanh dọa. bằng 1,00 Điểm 1: Kém. nghiệp đang trong môi trường kinh doanh thuận lợi. Bảng 1.1: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Nhận xét : Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công ty ứng phó ứng với mỗi nhân tố như thế nào? Doanh nghiệp đã vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối đa hóa những nguy cơ có thể có với mối đe dọa bên ngoài phù hợp và hiêu quả chưa? Đề xuất ý kiến.
  24. - 13 - 1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của tổ chức. Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mệnh (Nhiệm vụ) phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ. - Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức. - Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức. - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. - Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức. - Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác. Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh: - Bản tuyên bố thái độ. - Giải quyết những quan điểm bất đồng. - Định hướng khách hàng. - Tuyên bố chínhHUTECH sách xã hội. 1.2.3.2. Mục tiêu phát triển Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn thế nữa là mục tiêu dài hạn. Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian từ một năm đến năm năm. Chúng cần được xác định tương ứng với độ dài chu kỳ quyết định để đạt tới thực hiện hoàn toàn. Các mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp:
  25. - 14 - - Tăng trưởng nhanh. - Mục tiêu tăng trưởng ổn định. - Mục tiêu tăng trưởng suy giảm. Các tiêu chuẩn của mục tiêu: - Chuyên biệt: Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành. - Tính linh hoạt: Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. - Khả năng có thể đo lường được: Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu là để thỏa mãn những tiêu chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường. Điều này là quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiếm soát đánh giá thực hiện. - Khả năng đạt tới được: Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tới được. Để ấn định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết. - Tính thống nhất: Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau. Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác. - Khả năng chấp nhận được: Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và với những cổ đông quan trọng của doanh nghiệp. 1.2.3.3. HUTECHThực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đá nh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại. Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm :
  26. - 15 -  Phân tích tài chính Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau. Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp. * Khả năng tài chính: Khả năng vay nợ = Giá vốn hàng bán+Khấu hao+EBIT (Lợi nhuận trước thuế và lãi) Nợ gốc+Chi phí lãi vay Thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên trong doanh nghiệp. - Khả năng tăng vốn PER = Tổng giá trị thị trường các cổ phiếu Tổng thu nhập trong kỳ Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu tư cho năm sau nhiều. * Phân tích lợi nhuận. Lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu, giá thành. HUTECHDoanh lợi doanh thu = Doanh thu – Chi phí Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận. So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Doanh lợi vốn chủ sở hữu = Doanh lợi doanh thu – Lợi tức cổ phiếu ưu đãi Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận.
  27. - 16 -  Phân tích chức năng * Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ). Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp. * Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa. * Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: - Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghi ệp có nhu cầu trong tương lai. - Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động. - Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực. * Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: - Nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh HUTECH - Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có. - Thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. * Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị.
  28. - 17 - 1.2.3.4. Ma trận nội bộ IFE Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: BƯỚC 1 (1) BƯỚC 2 (2) BƯỚC 3 (3) BƯỚC 4 (4) BƯỚC 5 (5) Liệt kê các Đánh giá tầm Phân loại phản Tính điểm Tổng số điểm của doanh yếu tố môi quan trọng ứng của doanh quan trọng nghiệp. trường nội của các yếu nghiệp đối với của mỗi yếu bộ doanh tố đối với yếu tố đó. tố. (Weight nghiệp. doanh (Rating) score) nghiệp. (Weight) Liệt kê các Cho điểm - Điểm 4: Rất = Cột (2) x Cộng tất cả điểm quan yếu tố nội tầm quan mạnh. cột (3) trọng của mỗi yếu tố. bộ doanh trọng từ 0,00 - Điểm 3: Tương - Điểm từ 1 đến 2,5: nghiệp bao đến 1,00. đối mạnh. Doanh nghiệp yếu về nội gồm cả Tổng cộng - Điểm 2: Gần bộ. điểm mạnh điểm của tất trung bình. - Điểm từ 2,5 đến 4: và điểm cả các yếu tố - Điểm 1: Yếu. Doanh nghiệp mạnh về yếu. bằng 1,00 nội bộ. Bảng 1.2: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Nhận xét: Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó công ty đã ứng phó ứng với mỗi nhân tố như thế nào để hạn chế nhược điểm, phát huy điểm mạnh? Những khuyết điểm nào chưaHUTECH hạn chế và đẩy mạnh tiềm năng? Đề xuất ý kiến. 1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.  Phương án chiến lược Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn.
  29. - 18 - Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa + Mức tăng trưởng cao của = Mua một công ty trong (Điểm mạnh bên trong) ngành (Cơ hội bên ngoài) ngành Công suất không đủ + Sự rút ra khỏi ngành của = Thực hiện sự kết hợp theo (Điểm yếu bên trong) một số đối thủ cạnh tranh chiều ngang bằng cách lớn ở nước ngoài (Cơ hội mua các phương tiện hoạt bên ngoài) động của đối thủ Mạnh về hoạt động + Giảm số lượng những = Phát triển những sản phẩm nghiên cứu và phát triển người trưởng thành còn trẻ mới cho những người (Điểm mạnh bên trong) (Mối đe dọa bên ngoài) trưởng thành đã lớn tuổi Tinh thần làm việc đơn + Các hoạt động mạnh mẽ = Phát triển hệ thống phúc điệu của nhân viên (Điểm của các nhóm áp lực (Mối lợi mới cho nhân viên yếu bên trong) đe dọa bên ngoài) Bảng 1.3: Bảng kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số các ma trận chính mà chúng ta sẽ nghiên cứu: SWOT, IE . 1.2.4.1. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: - Các chiến lược phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, mở rộng thị trường. - Các chiến lượcHUTECH phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội. - Các chiến lược phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ. - Các chiến lược phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triên một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
  30. - 19 - O: Những cơ hội T: Những nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3. Liệt kê những cơ hội. 3. Liệt kê những nguy cơ. S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST 1. S + O Chiến lược S + T Chiến lược 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh. W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1. W + O Chiến lược W + T Chiến lược 2. 3. Liệt kê những điểm yếu. Bảng 1.4: Ma trận SWOT. 1.2.4.2. Ma trận IE Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Không chỉ có doanh nghiệp cần thiết lập ma trận IE mà còn phải thiết lập cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ lien hiệp công ty. Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao. Tổng số đi ể m quan tr ọ ng c ủ a ma tr ậ n IFE HUTECHMạnh Trung bình Yếu 3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99 Tổng số điể m Cao I II III quan 3,0 đến 4,0 3,0 trọ ng Trung bình củ a 2,0 đến 2,99 IV V VI ma trậ n 2,0 EFE Thấp 1,0 đến 1,99 VII VIII IX 1,0 Hình 1.2: Ma trận IE. Các ô I, II, IV: Phát triển và xây dựng. Các ô III, V, VII: Nắm giữ và duy trì. Các ô VI, VIII, IX: Thu hoạch và loại bớt.
  31. - 20 - 1.2.5. Lựa chọn chiến lược Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàn g loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra.  Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược - Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi - Tiêu chuẩn về mặt đ ịnh tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường 1.2.5.1. Ma trận QSPM Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lượHUTECHc khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là ma trận hoach định chiến lược để định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nó là giai đoạn quyết định của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở ma trận EFE, ma trận IFE cùng với ma trận SWOT, ma trận IE cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
  32. - 21 - trong và bên ngoài đã đư ợc xác định trước. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác. CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN T CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 T loại AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Quản trị 2 Marketing 3 Tài chính/kế toán 4 Sản xuất/thực hiện 5 Nghiên cứu và phát triển 6 Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài 1 Kinh tế 2 Chính trị/luật pháp/chính phủ 3 Xã hội/văn hóa/dân số 4 Kỹ thuật 5 Cạnh tranh 6 Cộng tổng số điểm hấp dẫn Bảng 1.5: Mô hình cơ bản ma trận QSPM TAS: Tổng số điểm hấp dẫn - AS: Số điểm hấp dẫn. 1 = không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút; 3 = Khá hấp dẫn; 4 = Rất hấp dẫn. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, lấy thông tin trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năngHUTECH thay thế. - Các yếu tố bên trong: 1 = Yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất. - Các yếu tố bên ngoài: 1 = Hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn. 2 = Hành động phản ứng của công ty là trung bình. 3 = Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình. 4 = Hành động phản ứng của công ty rất tốt.
  33. - 22 - 1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược  Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược sản phẩm - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. - Nghiên cứu sản phẩm mới: Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cả i tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.  Chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp tồn tại tron g thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường. Lợi thế cạnh tranhHUTECH là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí. Doanh nghi ệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn. * Các kiểu chiến lược cạnh tranh
  34. - 23 - - Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn. - Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.  Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp) Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng: - Tránh lãng phí không ầnc thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng. - Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng. Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: Sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp HUTECH * Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp - Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ. - Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”. - Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ.
  35. - 24 - CHƯƠNG 2. CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD 2.1. Tổng quan về PVFCCo-SBD Hình 2.1:Hình ảnh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí Miền Nam Trụ sở chính: Lầu 6 và 11- Tòa nhà PVFCCo, 27 Đinh Bộ Lĩnh, P.24, Q.Bình Thạnh, TP.Hồ Chí Minh Điện thoại: (+84) 8 62853922 - Fax: (+84) 8 62853933 Website: www.pvfcco-sbd.vn 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) đượcHUTECH thành lập ngày 26/3/2009 do bốn cổ đông sáng lập là Tổng công ty Xây ắpl Dầu khí (PVC), Tổng công ty Khí (PVGas), Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) và Tổng công ty Điện lực Dầu khí (PVPower). Sau một thời gian hoạt động và tái cấu trúc, PVFCCo-SBD hiện tại có 3 nhóm cổ đông: Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (chiếm 81% vốn điều lệ), Tổng công ty Điện lực Dầu khí, và Công đoàn PVFCCo -SBD đại diện cho cán bộ nhân viên công ty. Theo giấy phép kinh doanh, Công ty được phép hoạt động trong một số lĩnh vực và cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Những sản phẩm và dịch vụ chính mà Công ty được phép kinh doanh bao gồm:
  36. - 25 - - Cung cấp dịch vụ quản lý nhà, bao gồm: nhà ở, trung tâm thương mại và cao ốc văn phòng, kho cảng. - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và thủy lợi; - Thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp; - Kinh doanh phân bón và hóa chất; - Đầu tư kinh doanh bất động sản; - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật mà Hội đồng Quản trị xét thấy có lợi cho Công ty. Thời gian qua, PVFCCo-SBD tập trung phát triển dịch vụ quản lý và khai thác tài sản (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, và kho, cảng), vận tải hành khách, cung cấp dịch vụ thi công xây lắp và đầu tư kinh doanh bất động sản. Kể từ khi thành lập đến hết năm 2011, Công ty đã đạt được nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh, nhiều dự án đã được Công ty thực hiện thành công, các sản phẩm và dịch vụ của Công ty được khách hàng đánh giá tốt. Tuy nhiên, Công ty ớim thành lập và chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ do PVFCCo (công ty mẹ) giao. Quy mô hoạt động của Công ty còn nhỏ, tính bền vững của các lĩnh vực hoạt động kinh doanh hiện tại là chưa cao. 2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phải xuất phát từ những quan điểm, nguyên tắc và cơ sởHUTECH nhất định. Dưới đây trình bày các quan điểm, nguyên tắc và cơ sở xây dựng chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD. - Phát triển PVFCCo-SBD và mở rộng lĩnh vực kinh doanh phải có tính định hướng lâu dài, nhất là đối với những lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses). Quyết định đầu tư lớn phải tính đến khả năng phát triển của lĩnh vực đó trong tương lai. - Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD phải nằm trong Chiến lược phát triển PVFCCo và nhất quán với những định hướng liên quan của PetroVietnam. - Công ty phải tham gia tích cực vào việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ và nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo. PVFCCo-SBD là công ty con ủac PVFCCo và nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả từ PVFCCo.
  37. - 26 - - Lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses) của Công ty phải nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo nhằm bảo đảm cho sự phát triển thuận lợi và bền vững của Công ty, đồng thời bảo đảm cho PVFCCo-SBD tham gia đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo. - PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo. Trong điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh. - Thương hiệu của Công ty phải được khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí biết đến. - Phát triển PVFCCo-SBD theo nguyên ắc:t Hiệu quả - Chuyên nghiệp - Phát triển bền vững. Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và khách hàng, đối tác, nhân viên hài lòng với Công ty. - Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm cung cấp dịch vụ đạt chất lượng cao. Khai thác tốt các cơ hội để phát triển. Đầu tư phát triển được tính toán kỹ nhằm bảo đảm tính bền vững trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD. - Xây dựng chiến lược dựa trên kết quả phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. - Những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định (phân tích SWOT) là một trong những căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty. Sứ mệnh của PVFCCo-SBD định hướng cho sự phát triển lâu dài và là căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển SBD. 2.2. Phân tích HUTECHmôi trường 2.2.1. Môi trường vĩ mô Những yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD.  Chính trị Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng: Nhiều quy định và chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty còn bất cập. Cơ chế và chính sách của nhà nước thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Tập đoàn đang thực hiện tái cơ cấu và có nhiều thay đổi ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD.
  38. - 27 -  Kinh tế Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm: Kinh tế Việt Nam từ đầu năm 2011 đến nay đang dần hồi phục, tuy nhiên tốc độ hồi phục chậm, trong khi đó nhiều cao ốc văn phòng được đầu tư xây dựng và hoàn thành khiến cho cao ốc văn phòng dư thừa nhiều, giá thuê văn phòng giảm. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng: Nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác. Lãi suất ngân hàng cao: Một trong những nguyên nhân đến từ thế giới. Cuộc khủng hoảng châu Âu có thể làm giảm nhu cầu nhập hàng hóa từ Việt Nam. Bên cạnh đó, những nỗ lực tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng và chính sách lãi suất cao, thắt chặt tiền tệ sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất ngân hàng cao làm tăng chi phí sử dụng v ốn của các doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, nhất là khi doanh nghiệp phải vay vốn để đầu tư kinh doanh. 2.2.2. Môi trường vi mô 2.2.2.1. Khách hàng Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn: Trở thành công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác tài sản và vận tải với chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo. Đây là cơ hội cho PVFCCo-SBD phát triển kinh doanh, và mở rộngHUTECH các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và PetroVietnam. Thêm nữa, Công ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này. Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định: Kinh tế càng phát triển, nhiều tòa nhà được xây dựng và nhu cầu quản lý nhà nói chung sẽ tăng lên. Nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định. Thêm nữa, nhiều doanh nghiệp trong ngành dầu khí có nhu cầu về dịch vụ quản lý tòa nhà. PVFCCo-SBD có thể tham gia cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho một số doanh nghiệp ngoài PVFCCo (ví dụ: PVPower). Hệ thống kho cảng của PVFCCo khá lớn và đang được tiếp tục đầu tư phát triển. Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo là tương đối lớn. Đây là cơ hội để Công ty phát triển dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo.
  39. - 28 - 2.2.2.2. Nhà cung cấp Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng: Nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác. Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả của PVFCCo và của một số đơn vị thành viên của Tập đoàn. PVFCCo là cổ đông chính của PVFCCo-SBD, chiếm 81%. PVFCCo hỗ trợ nhiều mặt cho sự phát triển của Công ty, bao gồm vốn, các dự án (việc làm) và nhân sự. PVFCCo có một số tòa nhà đang khai thác. Tổng công ty cũng có hệ thống kho cảng khá lớn đã và đang được xây dựng. Do đó, nhu cầu sửa chữa bảo dưỡng nhà và kho, cảng của PVFCCo là tương đối lớn và ngày càng tăng. Chủ trương phát huy ộin lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam: Đây là cơ hội cho PVFCCo -SBD phát triển kinh doanh, và mở rộng các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và PetroVietnam. Thêm nữa, Công ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này. PVFCCo có nhiều dự án và Tổng công ty giao cho PVFCCo-SBD thực hiện hoặc tham gia thực hiện. Các dự án (nguồn việc) nhận được từ PVFCCo mang lại nguồn thu quan trọng, tạo đà cho việc mở rộng phát triển của PVFCCo-SBD. Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai: Mặc dầu lĩnh vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công ty, nhưng quy mô thị trường quản lý nhà trong ngành nhỏ. PVFCCo-SBD khó tăng giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành.HUTECH Thêm nữa, số lượng dự án nhà ở không nhiều, thời gian xây dựng dài và để quản lý những tòa nhà đó Công ty phải chờ một thời gian dài. Cuối cùng, các tòa nhà công ụv có thể được hóa giá trong tương lai và lúc đó khách hàng sẽ không có nhu cầu quản lý. Tập đoàn chủ trương chuyên môn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. Petrosetco là doanh nghiệp lớn cung cấp dịch vụ quản lý bất động sản trong ngành dầu khí. Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tòa nhà của PVFCCo. Vì vậy, quy mô thị trường trong ngành mà Công ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc độ tăng trưởng sẽ giảm dần.
  40. - 29 - 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản ngày càng gay gắt : Có một số công ty nước ngoài đang cung cấp dịch vụ quản lý bất động sản ở Việt Nam như Savills, CB Richard Ellis, Cushman & Wakfield Vietnam, Ngoài ra, một số công ty Việt Nam đang hoạt động trong lĩnh vực này, trong đó có Petrosetco. Những công ty này quy mô lớn, nhiều kinh nghiệm và sở hữu công nghệ quản lý nhà hiệu quả, nhất là các công ty nước ngoài. Cạnh tranh trong lĩnh vực quản lý bất động sản ngoài ngành rất gay gắt. Đối với trong ngành, các bất động sản lớn của PetroVietnam và của các đơn vị thành viên thường được giao cho Petrosetco quản lý. Trong khi đó PVFCCo-SBD chủ yếu quản lý những bất động sản của PVFCCo và những bất động sản có quy mô tương đối nhỏ của một số đơn vị như PVPower và PVGas. 2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày càng gay gắt: Có nhiều doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực xây lắp. Ở trong ngành, PVC là Tổng công ty mạnh được Tập đoàn giao lĩnh vực xây lắp và kinh doanh bất động sản. Hiện tại, PVFCCo-SBD cung cấp dịch vụ xây lắp cho các dự án nhỏ, chủ yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo. PVFCCo-SBD khó có thể mở rộng sang các dự án của Tập đoàn và của các đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn. Trong tương lai,HUTECH PVFCCo-SBD định hướng sẽ phát triển kinh doanh ra ngoài PVFCCo ( Công ty mẹ) nên sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện, đó là các công ty hiện đang kinh doanh trong các ngành giống như PVFCCo-SBD và các công ty nhỏ, lẻ của các doanh nghiệp tư nhân. Đó sẽ là những đối thủ trong tương lai mà công ty phải có những chiến lược thật tốt để có thể thoát được rào cản cạnh tranh của các đối thủ này. 2.2.3. Cơ hội – Opportunity Dựa vào kết quả phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta rút ra được những cơ hội chính sau đây : - Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nh à của PVFCCo tương đối ổn định.
  41. - 30 - - Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn. - Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng. - Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam. - Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng. 2.2.4. Thách thức – Threats Dựa vào kết quả phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta rút ra được những thách thức chính sau đây: - Lãi suất ngân hàng cao. - Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm. - Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai. - Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản ngày càng gay. - Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng. - Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày càng gay gắt. 2.2.5. Ma trận EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinhHUTECH tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp , công nghệ và cạnh tranh. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 : Phản ứng tốt. 3 : Phản ứng trên trung bình. 2 : Phản ứng trung bình. 1 : Phản ứng ít.
  42. - 31 - MỨC SỐ ĐIỂM PHÂN QUAN QUAN TT YẾU TỐ BÊN NGOÀI CHỦ YẾU LOẠI TRỌNG TRỌNG Chính sách phát triển của chính phủ - Chủ 1 trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển 0.13 3 0.39 dịch vụ của PetroVietnam. Nhu cầu quản lý nhà nói chungăng t lên và 2 nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn 0.1 4 0.4 định. Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho 3 0.1 2 0.2 cảng tăng. Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của 4 0.1 3 0.3 PVFCCo khá lớn. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh 5 0.1 2 0.2 hội nhập ngày càng tăng. 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 0.1 3 0.3 Cao ốc văn phòng dư th ừa và giá thuê có xu 7 0.09 2 0.18 hướng giảm. Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và 8 thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có thể 0.1 1 0.1 suy giảm trong tương lai. Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất 9 0.07 2 0.14 động sản và xây lắp ngày càng gay gắt. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ 10 0.11 2 0.22 chế chính sách thay đổi nhanh chóng. TỔNG CỘNG 1 2,43 Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)  Đánh giá : Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức trung bình và gần trung bình, 1 là kém. Tổng điểm quanHUTECH trọng của công ty PVFCCo-SBD là 2,43 cho thấy các chiến lược của công ty PVFCCo-SBD vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa mối đe dọa bên ngoài ở mức trung bình. Qua ma trận với mức phân loại là 3, công ty vẫn chưa vận dụng triệt để các cơ hội được xem là tốt nhất ở mọi trường hơp bên ngoài. Nhưng việc công ty phát triển thị trường ra ngoài PVFCCo thì công ty phải thực hiện các giải pháp phát triển đồng bộ và mang tính chiến lược hơn nữa, đồng thời các đối thủ cạnh tranh sẽ nhiều hơn, sức cạnh tranh sẽ mạnh hơn. Tuy nhiên, đây cũng là cơ h ội tốt để phát triển hơn và gặt hái nhiều thành công hơn, giảm thiểu phụ thuộc thị trường vào PVFCCo. Vì thế chiến lược phát triển thị trường và chiến lược cạnh tranh là rất cần thiết.
  43. - 32 - 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 2.3.1. Sứ mệnh “Cung cấp các dịch vụ chất lượng cao với giá cả cạnh tranh nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tối đa hóa lợi ích cổ đông. Tham gia tích cực vào chuỗi giá trị và đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của PVFCCo”. PVFCCo-SBD tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, ứng dụng các biện pháp tiết giảm chi phí để có thể đưa ra mức giá cạnh tranh. Công ty tham gia tích cực vào chuỗi giá trị của PVFCCo, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ phục vụ cho sự phát triển của PVFCCo. Sự thỏa mãn của khách hàng và sự thỏa mãn của các cổ đông là mục tiêu lớn nhất của Công ty. 2.3.2. Mục tiêu Theo ông Trần Văn Đào (2011) – Chủ tịch hội đồng quản trị PVFCCo-SBD thì định hướng đến năm 2015: “Trở thành công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý nhà, quản lý và khai thác kho cảng, vận chuyển hành khách với chất lượng cao cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo.” Trong giai đoạn 2011 – 2015, Công ty tập trung củng cố và xây dựng nền tảng vững chắc để đảm bảo sau năm 2015 Công ty có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực ở thị trường Việt Nam. Một số mục tiêuHUTECH chính của Công ty đến năm 2015: - Tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trung bình khoảng 20% mỗi năm. - Quản lý toàn bộ (100%) văn phòng, khu nhà ở CBNV và trung tâm thương mại của PVFCCo. - Quản lý, vận hành, khai thác toàn bộ (100%) hệ thống kho cảng của PVFCCo. - Phát triển lĩnh vực kinh doanh vận tải hành khách. Đảm bảo 100% nhu cầu vận chuyển hành khách cho PVFCCo. - Cơ cấu lại lĩnh vực đầu tư xây dựng theo hướng thu hẹp dần, tiến tới tập trung đáp ứng (100%) nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng các công trình của PVFCCo.
  44. - 33 - 2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD 2.3.3.1. Thực trạng phát triển của PVFCCo-SBD Mặc dầu mới được thành lập tháng 3 năm 2009 và gặp nhiều khó khăn, nhưng PVFCCo-SBD nỗ lực vượt qua các thử thách và đã đ ạt được những kết quả tốt và đã kinh doanh có lãi trong năm 2010 - 2011, đạt tốc độ tăng trưởng cao. PVFCCo-SBD xác định tiếp tục cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho những hoạt động chính của PVFCCo và nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo, đó là cung cấp các dịch vụ quản lý nhà, quản lý và khai thác kho cảng, vận chuyển hành khách, và dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng các công trình phục vụ cho hoạt động của PVFCCo và các đơn vị thành viên thuộc PVFCCo.  Ưu điểm: Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn: Công ty nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả của PVFCCo và của một số đơn vị thành viên của Tập đoàn. PVFCCo là cổ đông chính của PVFCCo -SBD, chiếm 81%. PVFCCo hỗ trợ nhiều mặt cho sự phát triển của Công ty, bao gồm vốn, các dự án (việc làm) và nhân sự. Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009. Tổng công ty phân bón và hóa chất dầu khí Petro Việt Nam ( gọi tắt là PVFCCo ) là cổ đông chính (chiếm 81% vốn điều lệ) của Công ty PVFCCo-SBD. Nguồn việc từ PVFCCoHUTECH khá ổn định: PVFCCo có nhiều dự án và Tổng công ty giao cho PVFCCo-SBD thực hiện hoặc tham gia thực hiện. Các dự án (nguồn việc) nhận được từ PVFCCo mang lại nguồn thu quan trọng, tạo đà cho việc mở rộng phát triển của PVFCCo-SBD. PVFCCo có nhiều kho, cảng đã và đang đ ược xây dựng. Nhu cầu quản lý và khai thác kho, cảng của PVFCCo là khá lớn. Tổng công suất kho mà PVFCCo cần là 238.100 tấn, trong đó hệ thống kho của PVFCCo có công suất 126.600 tấn. Đây là cơ hội lớn để Công ty phát triển dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng. Dưới đây là danh mục các kho, cảng mà PVFCCo dự kiến giao cho PVFCCo-SBD quản lý và khai thác.
  45. - 34 - STT Tên dự án Diện tích Công suất Dự kiến thời gian (m2) (tấn) đưa vào sử dụng 1 Kho chứa hàng Tiền giang 4,620 10,000 Tháng 12/2011 2 Kho chứa hàng An Giang 4,320 10,000 Tháng 04/2012 3 Kho chứa hàng Gia lai 4,000 10,000 Tháng 05/2012 4 Kho chứa hàng Trà Nóc 4,000 10,000 Tháng 12/2012 5 Kho chứa hàng Cái Cui 4,000 10,000 Tháng 12/2012 6 Kho chứa hàng Nghi Sơn 4,000 8,000 Tháng 9/2012 7 Kho chứa hàng Vũng Áng 4,000 10,000 Tháng 9/2012 8 Kho Tây Ninh 4,000 10,000 Tháng 01/2013 9 Kho chứa hàng Long An 4,000 10,000 Tháng 6/2013 10 Kho chứa hàng Ninh Thuận 4,000 10,000 Tháng 2/2013 11 Kho chứa hàng Đồng Tháp 4,000 10,000 Tháng 12/2013 12 Kho chứa hàng Đà Nẵng 4,000 10,000 Tháng 9/2013 Bảng 2.2 :Danh mục kho mà Tổng công ty giao PVFCCo-SBD quản lý và khai thác. Công ty PVFCCo-SBD đang quản lý các khu nhà ở Cán bộ nhân viên, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại và kho cảng mà PVFCCo giao: - Khu nhà ở công vụ Đạm Phú Mỹ 282 căn hộ - Khu Nhà ở công vụ PV Gas 40 căn hộ - Khu nhà ở công vụ Điện Nhơn Trạch 94 căn hộ - Tòa nhà 27 Đinh Bộ Lĩnh - Tòa nhà 43 Mạc Định Chi - Trung tâm Thương mại Cửu Long - Quản lý kho Tiền giang Các cổ đông sángHUTECH lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam: Các cổ đông sáng lập PVFCCo và PVPower là những doanh nghiệp lớn và có thương hiệu. Điều này góp phần làm tăng sự hấp dẫn của PVFCCo-SBD đối với đối tác. Thêm nữa, những cổ đông này có thể đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tình hình tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định: Vốn điều lệ của Công ty là 72,24 tỷ. Hiện tại, Công ty chưa vay ngân hàng. Đây là một điểm mạnh của Công ty, nhất là trong bối cảnh nhà nước thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ và lãi suất ngân hàng tăng cao. Thêm nữa, mặc dầu mới đi vào hoạt động nhưng Công ty đã tạo ra lợi nhuận khá tốt.
  46. - 35 - Thời gian qua, PVFCCo-SBD chủ yếu thực hiện những nhiệm vụ do Tổng công ty giao phó. Công ty ậpt trung vào các hoạt động: quả n lý và khai thác tài sản, xây lắp và vận chuyển hành khách. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty khá tốt : Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2010 2011 Vốn điều lệ 55 72,24 Vốn vay 0 0 Tổng tài sản 75,36 132,03 Tài sản cố định 1,99 19,67 Tài sản lưu động 73,37 112,36 Doanh thu 38,53 139,30 Chi phí 125,06 Lợi nhuận trước thuế 7,60 14,27 Nộp ngân sách 1,10 6,44 Bảng 2.3 : Tình hình hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 Đơn vị tính: Tỷ đồng Thực Kế Thực So sánh STT Chỉ tiêu hiện hoạch hiện TH2011/ TH2011/ 2010 2011 2011 TH 2010 KH 2011 1. Tổng giá trị sản lượng: 39,00 145,3 165,14 423% 114% 2 Tổng doanh thu 38,53 136,26 139,23 361% 102% 3 Lợi nhuận 7,60 14,18 14,24 187% 100% 4 Nộp ngân sách 1,10 4,62 6,44 423% 114% BảHUTECHng 2.4 : Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 Nhận xét: Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 của PVFCCo- SBD ta có thể nhận thấy: - Tổng doanh thu thực hiện năm 2011 tăng 102% so với doanh thu kì kế hoạch 2011và tăng 361% so với doanh thu thực hiện năm 2010. - Lợi nhuận thu thực hiện năm 2011 tăng 100% so với doanh thu kì kế hoạch 2011và tăng 187% so với doanh thu thực hiện năm 2010. Điều đó cho thấy tốc độ phát triển và kinh doanh của PVFCCo-SBD là rất tốt và có tiềm năng trong tương lai.
  47. - 36 - Đơn vị tính: Tỷ đồng Hình 2.2 : Biểu đồ so sánh kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2011 Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo: Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ và nhiệt tình trong công việc, sẵn sàng học hỏi để cầu tiến. Các cán bộ quản lý đã tích lũy được một số kinh nghiệm trong lĩnh vực họ phụ trách và luôn có ý thức không ngừng nâng cao năng lực quản lý. Có được kết quả trên là nhờ sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo kịp thời của Đảng ủy, HĐQT, Ban điều hành của PVFCCo, sự hợp tác và hỗ trợ của các đơn vị thành viên của PVFCCo, của các đơn vị thuộc Tập đoàn, sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD. Tổng số lao động là : 174 người. Trong đó: HUTECH Hình 2.3 : Sơ đồ nhân sự hiện tại đến đầu năm 2012(Tài liệu nhân sự PVFCCo-SBD)
  48. - 37 - Hình 2.4 : Biểu đồ giới tính lao động (Trích Báo cáo nhân sự PVFCCo-SBD) Hình 2.5 : Biểu đồ độ tuổi lao động (Trích Báo cáo nhân sự PVFCCo-SBD) Hình 2.6 : BiểuHUTECH đồ chất lượng lao động (Trích Báo cáo nhân sự PVFCCo-SBD)  Nhược điểm: Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán: Công ty mới thành lập, quy mô nhỏ và các hoạt động còn manh mún. Lĩnh vực quản lý nhà có quy mô hoạt động nhỏ, phân tán và dịch vụ quản lý phải thuê ngoài. Lĩnh vực xây lắp quy mô nhỏ và mang tính thời vụ cao. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán làm tăng chi phí hoạt động và hiệu quả hoạt động không cao. Năng lực của Công ty còn hạn chế : Nguồn vốn, máy móc thiết bị, các tài sản cố định khác và đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty còn hạn chế. Hồ sơ năng lực yếu, do đó Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tham gia đấu thầu những dự án quy mô ớnl và đấu thầu cung cấp dịch vụ quản lý bất động sản cho những tòa nhà lớn.
  49. - 38 - Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình : Công ty mới thành lập được hơn 2 năm và đang trong quá trình định hình, tiến tới ổn định và phát triển. Ngoại trừ một số cán bộ chủ chốt, các cán bộ của Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của mình. Điều này ảnh hưởng đến tổ chức công việc, hoàn thiện và quản lý công trình tốn nhiều thời gian hơn. Thêm nữa, một số bộ phận chức năng còn non trẻ, mới đi vào hoạt động. Chất lượng dịch vụ chưa cao : Chất lượng dịch vụ xây lắp và quản lý nhà đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hiện tại (trong ngành dầu khí). Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ của Công ty chưa bằng những công ty lớn hoạt động trong ngành, nhất là các công ty nước ngoài hoạt động ở Việt Nam. Thương hiệu PVFCCo -SBD chưa nổi tiếng : Công ty chưa tạo dựng được thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Ít khách hàng tiềm năng bên ngoài PetroVietnam biết đến PVFCCo-SBD. Thêm nữa, dịch vụ Công ty cung cấp mang tính nhỏ lẻ, tập trung vào các dự án của PVFCCo. Vì vậy, những hoạt động hiện tại khó giúp cho PVFCCo-SBD xây dựng một thương hiệu nổi tiếng. Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo : Khách hàng chính của Công ty là PVFCCo. Ngoài PVFCCo, Công tyũng c chưa có nhiều khách hàng là đơn vị thành viên của PetroVietnam. Công ty chưa có các khách hàng bên ngoài dầu khí (ngoại trừ khách hàng thuê cao ốc văn phòng). Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao : Một số tòa nhà do Công ty quản lý có trang thiết bị cũ, đã xuống cấp cần thay thế. Cơ sở hạ tầng ở các khu nhà ở CBNV do Công ty quản lý xuốngHUTECH cấp và sẽ phải đầu tư nâng cấp. Những chi phí phát sinh này sẽ làm giảm lợi nhuận và hiệu quả hoạt động của Công ty. Bộ máy hoạt động của Công ty đang được định hình : Cơ cấu tổ chức của Công ty đang được hình thành. Việc phân định chức năng nhiệm vụ đang trong quá trình hoàn thiện. Công ty chưa thiết lập được quy trình chuẩn cho công việc và sự phối hợp giữa các bộ phận chưa thật tốt. 2.3.3.2. Tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD Về tiềm năng phát triển, PVFCCo-SBD nằm trong Tổng công ty mạnh, có nhiều việc làm. Cụ thể, nhu cầu quản lý và khai thác tài sản khá lớn, nhất là nhu cầu quản lý và khai thác hệ thống kho cảng của PVFCCo.
  50. - 39 - Nguồn việc tương đối dồi dào và ổn định là nền tảng cho sự phát triển của PVFCCo-SBD trong tương lai. Hình 2.7 : Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I 2011và Quý I 2012 HUTECH Hình 2.8 : Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I 2011và Quý I 2012 Tóm lại, PVFCCo-SBD có vị trí và tiềm năng phát triển khá tốt. Khai thác lợi thế là công ty con của PVFCCo và Tổng công ty có nhiều việc làm, Công ty có thể phát triển và đạt hiệu quả cao trong thời gian tới, đồng thời, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường cung cấp các giá trị gia tăng cho khách hàng và tiết giảm chi phí để cung cấp dịch vụ với giá cả cạnh tranh.
  51. - 40 - 2.3.3.3. Điểm mạnh – Strengths Dựa vào kết quả phân tích nội bộ PVFCCo-SBD, ta rút ra được những điểm mạnh chính sau đây: - Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn. - Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định. - Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam. - Tình hình tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định. - Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo. 2.3.3.4. Điểm yếu – Weaknesses Dựa vào kết quả phân tích nội bộ PVFCCo-SBD, ta rút ra được những điểm yếu chính sau đây: - Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán. - Năng lực của Công ty còn hạn chế. - Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình. - Chất lượng dịch vụ chưa cao. - Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. - Công ty chưaHUTECH có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo. - Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. - Bộ máy hoạt động của Công ty đang được định hình. 2.3.4. Ma trận IFE Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 4 : Điểm mạnh lớn nhất 3 : Điểm mạnh nhỏ nhất; 2 : Điểm yếu nhỏ nhất 1 : Điểm yếu lớn nhất
  52. - 41 - SỐ ĐIỂM MỨC QUAN PHÂN TT YẾU TỐ BÊN TRONG CHỦ YẾU QUAN TRỌNG LOẠI TRỌNG Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo 1 0.12 4 0.48 và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 0.08 3 0.24 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức 3 0.10 3 0.3 mạnh, thành viên của PetroVietnam Tình hình tài chính tốt và Công ty có nguồn 4 0.08 3 0.24 thu tương đối ổn định Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo- 5 0.08 3 0.24 SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy 6 0.09 1 0.09 hoạt động công ty đang hoàn thiện. 7 Năng lực của Công ty còn hạn chế. 0.08 2 0.16 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các ĩnhl 8 0.08 1 0.08 vực hoạt động của mình. 9 Chất lượng dịch vụ chưa cao. 0.08 2 0.16 10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 0.07 2 0.14 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên 11 0.05 2 0.1 ngoài PVFCCo. 12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 0.08 1 0.08 TỔNG CỘNG 1 2,31 Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)  Đánh giá : Với tổng số điểm quan trọng là 2,31 thấp hơn mức trung bình là 2,50 cho thấy công ty yếu về nội bộ chưa đáp ứng sự biến động của môi trường kinh doanh. Công ty cần biết phát huyHUTECH điểm mạnh của mình và hạn chế điểm yếu. Vì thế, chiến lược cần thiết lúc này cho doanh nghiệp là chiến lược tập trung để đáp ứng môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt, tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
  53. - 42 - CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 3.1. Phương án chiến lược Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo. Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2015. 3.1.1. Thiết lập ma trận SWOT Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) Ma trận Cơ hội (O) Nguy cơ (T) SWOTHUTECH Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T Bảng 3.1 Trình bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD Phân tích SWOT làm cơ sở cho hoạch định chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.
  54. - 43 - Điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W) 1. Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của 1. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán. PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị 2. Năng lực của Công ty còn hạn chế. trong Tập đoàn. 3. Chưa có nhiều kinh nghiệm trong 2. Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn các lĩnh vực hoạt động của mình. định. 4. Chất lượng dịch vụ chưa cao. 3. Các cổ đông sáng lập là những tổ 5. Thương hiệu PVFCCo -SBD chưa chức mạnh, thành viên của nổi tiếng . PetroVietnam. 6. Công ty chưa có nhiều khách hàng 4. Tình hình tài chính tốt và Công ty bên ngoài PVFCCo. có nguồn thu tương đối ổn định. 7. Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. Bộ 5. Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên máy hoạt động của Công ty đang PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động được định hình. và sáng tạo. Các cơ hội (O) Phối hợp (S/O) Phối hợp (W/O) 1. Nhu cầu quản lý nhà nói chung tang lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định. S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5 W1,2,3,4,5,6,7 + O1,2,3,4,5 2. Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn. Chiến lược phát triển thị Chiến lược tập trung 3. Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho trường cảng tăng:PVFCCo. W1,6 + O5 Phát triển thị 4. Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường S1,2,3,4 + O2,3,4 Chiến trường. phát triển dịch vụ của PetroVietnam. 5. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh lược thâm nhập thị trường. hội nhập ngày càng tăng. Các thách thức (T) Phối hợp (S/T) Phối hợp (W/T) 1. Lãi suất ngân hàng cao. 2. Cao ốc văn phòng dư thừaHUTECH và giá thuê có xu hướng giảm. S1,2,3,4,5,6 + T1,2,3,4,5,6 W1,2,3,5 + T1,2,3,4,5,6 3. Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh thể suy giảm trong tương lai. (Chiến lược khác biệt hóa) (chiến lược chi phí thấp) 4. Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản ngày càng gay gắt. W1,2,3,4,5,6,7 + T1,5 5. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng. Chiến lược tập trung 6. Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày càng gay gắt. Bảng 3.2: Ma trận SWOT
  55. - 44 - 3.1.2. Ma trận IE Đơn vị: tỷ đồng Số điểm % Lợi nhuận Số điểm IFE EFE Doanh thu 139,30 PVFCCo-SBD Lợi nhuận toàn 10,22% 2,31 2,43 công ty năm 2011 14,24 Bảng 3.3: Bảng Doanh thu và phần trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD TỔNG ĐI Ể M QUAN TRỌ NG C Ủ A MA TR ẬN IFE Mạnh Trung bình Yếu 3.0 đế n 4.0 2.0 đế n 2 99 . 1.0 đế n 1 99 . 4.0 3.0 2.0 1.0 Cao 3.0 đế n 4.0 TỔNG I II III ĐIỂ M QUAN 3.0 TRỌ NG Trung bình CAỦ 2.0 đế n 2 99 . IV V VI MA TRẬ N 2.0 EFE Thấp 1.0 đế n 1 99 . VII VIII IX 1.0 Hình 3.1: Ma trận IE của PVFCCo-SBD Nhận xét: HUTECH Qua ma trận chúng ta nhận thấy PVFCCo-SBD nằm trong ô số V vậy nên sản phẩm có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược nắm giữ và duy trì; đ ối với PVFCCo-SBD thì đó chính thì chiến lược thâm nhập thị trường sẽ rất cần thiết. 3.2. Lựa chọn chiến lược Chiến lược của PVFCCo-SBD đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi: - PVFCCo-SBD nên để lại những dạng kinh doanh nào? - PVFCCo-SBD rút ra khỏi những dạng kinh doanh mới nào?
  56. - 45 - - PVFCCo-SBD tham gia vào những kinh doanh mới nào? Việc đặt kế hoạch cấp doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo khả năng để sử dụng được một bộ đa dạng, và chiến lược cấp công ty cung cấp phương hướng cho toàn thể những hoạt động của doanh nghiệp. Một số chiến lược khác nhau để lựa chọn nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của công ty được nghiên cứu thông qua cách lựa chọn trong ma trân QSPM. 3.2.1. Ma trận QSPM Phân loại:  Các yếu tố bên trong: 1: Yếu nhất 2: Ít yếu nhất 3: Ít mạnh nhất 4: Mạnh nhất  Các yếu tố bên ngoài: 1: Hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn 2: Hành động phản ứng của công ty là trung bình 3: Hành động phHUTECHản ứng của công ty trên mức trung bình 4: Hành động phản ứng của công ty rất tốt  Yếu tố riêng biệt: 1: Không hấp dẫn 2: Có hấp dẫn đôi chút 3: Khá hấp dẫn 4: Rất hấp dẫn Với : AS: Số điểm hấp dẫn. TAS: tổng số điểm hấp dẫn.
  57. - 46 - Các chiến lược có thể lựa chọn Nhân tố cơ bản Phân Chiến lược Chiến lược TT loại xâm nhập thị phát triển thị trường trường *Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và 1 4 4 16 4 16 hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, 3 3 3 9 4 12 thành viên của PetroVietnam Tình hình tài chính tốt và Công ty có nguồn 4 4 4 16 3 12 thu tương đối ổn định. Tập thể đội ngũ cán b ộ nhân viên PVFCCo- 5 3 3 9 3 9 SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy 6 2 3 6 2 4 hoạt động công ty đang hoàn thiện. 7 Năng lực của Công ty còn hạn chế. 1 2 2 2 2 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực 8 1 2 2 1 1 hoạt động của mình. 9 Chất lượng dịch vụ chưa cao. 2 1 2 2 4 10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 1 2 1 2 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài 11 2 2 4 2 4 PVFCCo. 12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 1 1 1 1 * Các nhân tố bên ngoài Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu 1 cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn 3 3 9 3 9 định. Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của 2 3 3 9 4 12 PVFCCo khá lớn. Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng 3 2 3 6 3 6 tăng:PVFCCo. Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường 4 4 3 12 3 12 phát triển dịch vụ HUTECHcủa PetroVietnam. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội 5 2 3 6 3 6 nhập ngày càng tăng. 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 2 6 2 6 Cao ốc văn phòng dư th ừa và giá thuê có xu 7 2 1 2 1 2 hướng giảm. Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và 8 thuộc PetroVietnam có quy mô hạn chế và có 3 1 3 1 3 thể suy giảm trong tương lai. Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất 9 2 1 2 2 4 động sản và xây lắp ngày càng gay gắt. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ 10 3 2 6 2 6 chế chính sách thay đổi nhanh chóng. Tổng số điểm hấp dẫn 139 142 Bảng 3.4: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/O
  58. - 47 - Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược thâm nhập thị trường là 139. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược thâm nhập thị trường trong ngắn hạn. Các chiến lược có thể lựa chọn Nhân tố cơ bản Phân Chiến lược TT Chiến lược loại phát triển tập trung thị trường *Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các 1 4 3 12 4 16 đơn vị trong Tập đoàn 2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên 3 3 3 9 4 12 của PetroVietnam 4 Tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định. 4 4 16 3 12 Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, 5 3 2 6 3 9 năng động và sáng tạo. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động 6 2 3 6 2 4 công ty đang hoàn thiện. 7 Năng lực của Công ty còn hạn chế. 1 2 2 2 2 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các ĩnhl v ực hoạt động 8 1 2 2 1 1 của mình. 9 Chất lượng dịch vụ chưa cao. 2 2 4 2 4 10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 3 6 1 2 11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo. 2 2 4 2 4 12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 2 2 1 1 * Các nhân tố bên ngoài Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý 1 3 3 9 3 9 nhà của PVFCCo tương đối ổn định. 2 Nhu cầu quản lý, khaiHUTECH thác kho cảng của PVFCCo khá lớn. 3 3 9 4 12 3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng. 2 3 6 3 6 Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch 4 4 3 12 3 12 vụ của PetroVietnam. 5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng. 2 3 6 3 6 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 1 3 2 6 7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm. 2 2 4 1 2 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và Petro Vietnam 8 3 2 6 1 3 có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai. Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất động sản và 9 2 1 2 2 4 xây lắp ngày càng gay gắt. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách 10 3 1 3 2 6 thay đổi nhanh chóng. Tổng số điểm hấp dẫn 138 142 Bảng 3.5: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/O
  59. - 48 - Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược tập trung là 138. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn. Các chiến lược có thể lựa chọn Nhân tố cơ bản Phân Chiến lược TT Chiến lược loại cạnh tranh tập trung (Chi phí thấp) *Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của 1 4 3 12 4 16 các đơn vị trong Tập đoàn 2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên 3 3 3 9 3 9 của PetroVietnam 4 Tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định. 4 4 16 3 12 Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, 5 3 2 6 3 9 năng động và sáng tạo. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động 6 2 3 6 2 4 công ty đang hoàn thiện. 7 Năng lực của Công ty còn hạn chế. 1 2 2 2 2 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực hoạt động 8 1 2 2 3 3 của mình. 9 Chất lượng dịch vụ chưa cao. 2 2 4 2 4 10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 3 6 3 6 11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo. 2 2 4 1 2 12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 2 2 4 4 * Các nhân tố bên ngoài Nhu cầu quản lý nhà nói chung ăt ng lên và nhu cầu quản 1 3 3 9 3 9 lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định. 2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng PVFCCo khá lớn. 3 3 9 4 12 Nhu cầu sửa chữa,HUTECH bảo dưỡng nhà và kho cảng 3 2 3 6 4 8 tăng:PVFCCo. Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch 4 4 3 12 3 12 vụ của PetroVietnam. 5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng. 2 3 6 3 6 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 1 3 4 12 7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm. 2 2 4 3 6 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và PetroVietnam 8 3 2 6 1 3 có quy mô hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai. Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản và 9 2 1 2 3 6 xây lắp ngày càng gay gắt. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính 10 3 1 3 2 6 sách thay đổi nhanh chóng. Tổng số điểm hấp dẫn 138 160 Bảng 3.6: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/T
  60. - 49 - Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/T ta thấy: Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) có tổng số điểm hấp dẫn là 160 trong khi đó chiến lược tập trung là 138. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn. Chiến lược cạnh Nhân tố cơ bản Phân tranh (Chiến lược TT loại khác biệt hoá) *Các nhân tố bên trong AS TAS Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị 1 4 3 12 trong Tập đoàn 2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của 3 3 4 12 PetroVietnam 4 Tài chính tốt và Công ty có nguồn thu tương đối ổn định. 4 3 12 Tập thể đội ngũ cán b ộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng 5 3 4 12 động và sáng tạo. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động công ty đang 6 2 1 2 hoàn thiện. 7 Năng lực của Công ty còn hạn chế. 1 2 2 8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình. 1 2 2 9 Chất lượng dịch vụ chưa cao. 2 2 4 10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 3 6 11 Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo. 2 2 4 12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 1 2 * Các nhân tố bên ngoài Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của 1 3 3 9 PVFCCo tương đối ổn định. 2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng PVFCCo khá lớn. 3 4 12 3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng:PVFCCo. 2 4 8 Chủ trương phát huy HUTECHnội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của 4 4 4 16 PetroVietnam. 5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng. 2 3 6 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 4 12 7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm. 2 3 6 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và PetroVietnam có quy mô 8 3 1 3 hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai. Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất động sản và xây lắp 9 2 3 6 ngày càng gay gắt. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi 10 3 2 6 nhanh chóng. Tổng số điểm hấp dẫn 163 Bảng 3.7: Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S /T
  61. - 50 - Nhận xét: Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/T ta thấy: Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) có tổng số điểm hấp dẫn là 163 điều đó chứng tỏ trong giai đoạn này chúng ta nên tập trung đẩy mạnh chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) trong dài hạn. Qua 4 bảng ma trận QSPM, ta thấy: - Các chiến lược cần được thực hiện trong ngắn hạn: • Chiến lược tập trung có tổng số điểm hấp dẫn là 138. • Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 139. - Các chiến lược cần được thực hiện trong dài hạn: • Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142. • Chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp) có tổng điểm hấp dẫn 160. • Chiến lược cạnh tranh (chiến lược khác biệt hoá) có tổng điểm hấp dẫn 163 Có nghĩa là trong thời điểm hiện tại, Công ty PVFCCo-SBD cần thực hiện ngay những chiến lược ngắn hạn cần thiết hiện tại : Chiến lược tập trung và thâm nhập thị trường đồng thời làm tiền đề phát triển những chiến lược dài hạn: Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá và chiến lược cạnh tranh chi phí thấp. 3.2.2. Các chiến lược thực hiện 3.2.2.1. Chiến lược tập trung Tập trung vào các lĩnh vực hoạt động chính: - Cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho tất cả các khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng và trung tâm thương mại của PVFCCo. Từng bước mở rộng cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho HUTECHcác khách hàng bên ngoài PVFCCo, trước hết là các khách hàng trong ngành dầu khí (PVPower, ). Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo đảm tính chuyên nghiệp, an toàn và hiệu quả. - Cung cấp dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng của PVFCCo. Trước hết, Công ty tập trung làm tốt công tác quản lý, khai thác một số kho cảng đầu mối của PVFCCo đã hoàn thành làm tiền đề để tiến tới cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng cho toàn bộ hệ thống kho cảng của PVFCCo. Tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý và khai thác kho cảng, chú trọng chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh. - Duy trì dịch vụ vận chuyển hành khách và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Công ty ậpt trung hoàn thành tốt việc cung cấp dịch vụ vận chuyển cán bộ nhân viên cho PVFCCo theo phương châm An toàn – Kịp thời –
  62. - 51 - Chuyên nghiệp. - Phát triển dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng. Tái cơ cấu lĩnh vực dịch vụ xây lắp và đầu tư. Từng bước giảm dần dịch vụ xây lắp và tiến tới chỉ tập trung vào công tác sửa chữa, bảo dưỡng nhà và hệ thống kho cảng của PVFCCo. Công ty chú trọng cung cấp dịch vụ sữa chữa, bảo dưỡng theo 3 tiêu chí Tiến độ - Chất lượng – Giá cả cạnh tranh. Củng cố và phát triển các dịch vụ theo nguyên tắc uy tín, chất lượng, hiệu quả và nâng cao giá trị gia tăng. 3.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh  Chiến lược khác biệt hóa. Nắm quyền kiểm soát cung cấp dịch vụ cho công ty mẹ trong thời điểm hiện tại và tương lai. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi thị trường cuối cùng. Kiềm soát doanh số và các công ty đối tác. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo, nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty. Lựa chọn các phương pháp quản lý tiên tiến, phù hợp với PVFCCo-SBD để đưa vào ứng dụng. Thực hiện phân công, phân cấp cho các đơn vị cấp dưới theo nguyên tắc vừa đảm bảo các đơn vị phát triển đúng hướng của Công ty, vừa tăng cường tính chủ động, linh hoạt trong hoạt động của các đơn vị. Sử dụng kết hợp phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), quản lý theo quy trình (MBP) và các phương pháp quản lý khác. PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo. Trong điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh. Thương hiệu củaHUTECH Công ty phải được khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí biết đến. Phát triển PVFCCo -SBD theo nguyên ắc:t Hiệu quả - Chuyên nghiệp - Phát triển bền vững. Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và khách hàng, đối tác, nhân viên hài lòng với Công ty. Tiếp tục nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào trong Công ty. Tích cực ứng dụng công nghệ trong công tác quản lý.  Chiến lược chi phí thấp. Liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Thị trường vận tải và bất động sản đang biến động khó lường, nên nắm chắc các nhà cung cấp dịch vụ để có cơ sở và chiến lược tầm nhìn dài hạn.
  63. - 52 - Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với sự phát triển của Công ty và phù hợp với môi trường kinh doanh trong từng giai đoạn. Xây dựng cơ cấu tổ chức theo hướng hiện đại, tinh gọn và hiệu quả. Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng tiên tiến. Cập nhật và ứng dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001:2008, OHSAS 18001:2007). PVFCCo-SBD không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, thực hiện các biện pháp thực hành tiết kiệm, tiết giảm chi phí. Tăng vốn điều lệ theo nhu cầu của từng giai đoạn phát triển của Công ty. Lựa chọn thời điểm thích hợp để niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán. 3.2.2.3. Chiến lược thâm nhập thị trường Tìm cách tăng trưởng thị phần bằng cách tăng trưởng các dịch vụ, quy mô hiện tại trên thị trường hiện tại như tăng cường nỗ lực Marketing nhiều hơn nữa. Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhung cũng nên tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Công ty có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn đối với việc hợp tác với công ty mẹ. Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và đội ngũ nhân viên là tài sản quý giá nhất của PVFCCo-SBD. Một mặt, Công ty chú trọng bố trí sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân viên. Mặt khác, Công ty không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và hiệu quả trong Công ty. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển của PVFCCo- SBD. Củng cố và phát triển các dịch vụ : - Quản lý nhà - Quản lý và khai thác kho cảng - Sửa chữa bảo dưỡng - Vận chuyển hành khách. Công ty đápứng HUTECH 100% nhu cầu quản lý nhà (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại) của PVFCCo. • Đáp ứng 100% nhu cầu quản lý khai thác kho cảng của PVFCCo • Đáp ứng 100% nhu cầu bảo dưỡng sữa chữa nhà và kho cảng của PVFCCo • Đáp ứng 100% nhu cầu vận chuyển hành khách của PVFCCo. Tiếp tục nâng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty và nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng. 3.2.2.4. Chiến lược phát triển thị trường Đồng thời với việc thâm nhập thị trường thì Công ty cũng cần phải tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường ngoài nhiều hơn thị trường công ty mẹ. Phát triển và nổ lực Marketing nhiều hơn nữa.