Khóa luận Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Đại Thuận (Tashun)

Nội dung text: Khóa luận Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Đại Thuận (Tashun)

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI : CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN (TASHUN) Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. Trương Quang Dũng Sinh viên thực hiện : Ngô Thị Ngọc Hà MSSV : 0854010090 Lớp : 08DQD1 TP. Hồ Chí Minh, năm 2012 i
2. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài Việt Nam đã và đang phát triển nền kinh tế thị trường, với các chính sách kinh tế mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Cạnh tranh để sinh tồn là điều không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn riêng cho mình những sách lược kinh doanh sao cho đạt hiệu quả kinh doanh cao, có vị thế vững vàng trong thương trường, và ngày càng phát triển trên thị trường. Điều băn khoăn của các doanh nghiệp hiện giờ là làm sao đưa hàng hóa của mình đến với thị trường tiêu thụ một cách tốt nhất. Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày nay sự cạnh tranh xảy ra ngày một gay gắt và khốc liệt, nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đang phải đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh mang tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ngay trong phạm vi không gian thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp. Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có tiềm lực mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm và thủ pháp cạnh tranh phân phối. Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp trong nước không ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về số lượng và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cầu đa dạng về sản phẩm cho cả sản xuất và người tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian. Thực tế, người tiêu dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt. Công ty cổ phần Đại Thuận cũng có mặt khá lâu trên thị trường nhưng thương hiệu vẫn chưa mạnh, sản phẩm vẫn còn mới mẻ đối với người tiêu dùng. Công ty chủ
3. 2 yếu hoạt động trong lĩnh vực chế biến hải sản xuất khẩu, thương mại và dịch vụ, nhập khẩu và phân phối độc quyền kem ăn lạnh Hàn Quốc. Do vậy, những chính sách về phân phối những ưu đãi dành cho khách hàng cũng như đại lý các cấp là điều công ty rất quan tâm để xây dựng cho mình một kênh phân phối mạnh nhằm thâm nhập thị trường. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phư ơng hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ Phần Đại Thuận là cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy vấn đề “ Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Đại Thuận ” được chọn làm đề tài của luận văn. 2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu : Đề tài khảo sát đi sâu vào nghiên cứu và tập trung phân tích hệ thống phân phối của Công ty. Phạm vi nghiên cứu : công ty Cổ Phần Đại Thuận trong 3 năm trở lại đây. 4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh, phương pháp quan sát, phân tích kinh tế . Và minh họa bằng bảng, biếu sơ đồ. 5 Bố cục của bài viết Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài báo cáo gồm 3 chương mục tài liệu tham khảo: Chương 1: Lý luận chung về tổ chức và quản lý kênh phân phối. Chương 2: Thực trạng về hệ thống phân phối của Công ty Cổ Phần Đại Thuận – Chi Nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh trong 3 năm gần đây. Chương 3: Một số giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Đại Thuận.
4. 3 CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI. 1.1 Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối. Tùy theo từng góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối. Có một số khái niệm về kênh phân phối như sau : - Xét ở góc độ vĩ mô thì kênh phân phối được cho là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa, song chi phí phải tối thiểu . Nó bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian bán hàng và họ phải mua sản phẩm có giá cao hơn giá của nhà sản xuất. - Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực hoạt động, quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là một sự tổ chức tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối của nó. - .( Theo Quản Trị Marketing - Philip Kotler). Phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hoá để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường,để đưa hàng hoá từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa ( Quản trị Marketing – Philip Kotler). - Dưới quan điểm của nhà quản trị marketing, kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. ( TS Trương Đình Chiến- Quản trị marketing – ĐH Kinh tếQuốc Dân). - Theo giáo trình Marketing thương mại của trường Đại Học Thương Mại thì kênh phân phối của công ty thương mại là một tập trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty( với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ
5. 4 chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng và trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty. 1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Vì vậy kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, như là chiếc “cầu nối” giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Ngoài ra, kênh phân phối còn có các vai trò sau : - Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao sức canh tranh trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian, duy trì được mục tiêu trong dài hạn cũng như quyết định có đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp hay không. - Do tính chất của nền kinh tế thị trường – đó là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc và cũng xuất phát từ những lý do để các nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho các nhà trung gian phân phối, việc chuyển giao đó làm giảm bớt rất nhiều cho các nhà sản xuất về chi phí, nguồn lực, và đảm bảo được phân phối một cách rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng nhất. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và sự chuyên môn hoá và quy mô hoạt động các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là các nhà sản xuất tự đảm nhận công việc phân phối sản phẩm của mình. - Hệ thống kênh marketing là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, để xây dựng được một hệ thống kênh phân phối thường phải có thời gian dài và tốn kém nhiều chi phí, điều đặc biệt quan trọng là để thay đổi các kênh phân phối là vấn đề vô cùng khó khăn do sức ảnh hưởng khá lớn của hệ thống kênh đối với doanh nghiệp. Do vậy hệ thống kênh phân phối có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực bên trong doanh nghiệp và nó có vai trò to lớn trong các quan hệ lâu dài của công ty. Tuy nhiên để tận dụng hết những lợi thế mà kênh phân phối mang lại thì đòi hỏi công ty cần phải có những phương thức sắp xếp, tổ chức, tìm kiếm và lựa chọn các thành viên kênh tham gia vào kênh cũng như việc quản lý hệ thống kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất.
6. 5 - Bên cạnh đó, kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển dự trữ, bốc xếp giao nhận hàng hoá nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hoá. Hơn nữa kênh phân phối còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hoà nhập, ứng xử linh hoạt với những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hoá, đổi mới để tăng trưởng và phát triển công ty. 1.1.2.2 Chức năng kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đấy chính là chức năng của kênh phân phối, chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế kênh phân phối luôn nắ m giữ những vai trò quan trọng, và chúng ta có thể nhận thấy các chức năng cơ bản của kênh phân phối đối với nền kinh tế đó là: - Chức năng thông tin: Kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin cần thiết để hoạch định marketing, tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi hàng hoá, dịch vụ. - Chức năng cổ động kích thích tiêu thụ: Là chức năng triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nằm thu hút khách hàng. - Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Kênh phân phối thực hiện tìm kiếm và tuyên truyền đến các khách hàng tương lai. - Chức năng cân đối: Xác định nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng, gồm các hoạt động như: sản xuất, đóng gói hàng hoá. - Chức năng thương lượng, đàm phán:để phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên trong kênh - Chức năng phân phối vật chất: vận chuyển. lưu trữ hàng hoá trong kho. - Chức năng tài trợ: huy động và phân phối nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. - San sẻ rủi ro: chấp nhận các rủi ro có liên quan đến việc điều hành các hoạt động của kênh phân phối. 1.1.3 Các dòng chảy trong kênh.
7. 6 Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đàm phán Sơ đồ 1.1 Các dòng chảy chính trong kênh. Dòng Dòng Dòng sản Dòng sở Dòng xúc thông tin đàm phán phẩm hữu tiến Nhà sản Nhà sản Nhà sản Nhà sản Nhà sản xuất xuất xuất xuất xuất Công ty Công ty Đại lý vận tải vận tải quản cáo Nhà bán Nhà bán Nhà bán Nhà bán Nhà bán buôn buôn buôn buôn buôn Nhà bán Nhà bán Nhà bán Nhà bán Nhà bán lẻ lẻ lẻ lẻ lẻ Nhà tiêu Nhà tiêu Nhà tiêu Nhà tiêu Nhà tiêu dùng dùng dùng dùng dùng Nguồn : Internet Các dòng chảy được định nghĩa cụ thể như sau: - Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thánh viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành vi ên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợ như các Công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chi nhánh đại diện và môi giới.
8. 7 - Dòng sản phẩm : diễn tả việc vận chuyển hàng hóa, vật phẩm thật sự trong không gian thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải. Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất định. - Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh. - Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gia n, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v - Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. 1.1.4 Các loại kênh phân phối 1.1.4.1 Kênh trực tiếp : đây là loại kênh phân phố mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất cứ một trung gian nào. Người sản xuất Người tiêu dùng 1.1.4.2 Kênh gián tiếp : đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hóa từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng. Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng
9. 8 Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng trung gian trong kênh: - Kênh cấp 1 Nhà sản xuất->Nhà bán lẻ->Người tiêu dùng - Kênh cấp 2 Nhà sản xuất->Người bán sỉ->Nhà bán lẻ->Người tiêu dùng - Kênh cấp 3 Nhà sản xuất->Người bán sỉ->Người bán sỉ nhỏ->Nhà bán lẻ->Người tiêu dùng 1.2 Cấu trúc và các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của kênh phân phối. 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên trong kênh nhằm thực hiện chức năng phân phối được phân bố cho họ. Các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua 2 biến số là chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh. 1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối như sau: - Thứ nhất là đặc điểm của thị trường mục tiêu : có 4 biến số cơ bản của thị trường mục tiêu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: + Địa lý thị trường : là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. + Quy mô thị trường : được xác định qua số lượng người tiêu dùng cá nhân hoặc người tiêu dùng tổ chức, tùy thuộc vào việc xét trên thị trường nào. + Mật độ thị trường : được xác định thông qua số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích. Mật độ thị trường thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém. + Hành vi thị trường : mỗi một hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh. Hành vi của người tiêu dùng được thể hiện qua : Mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?. - Thứ hai là đặc điểm sản phẩm : các biến số sản phẩm là một nhóm yếu tố cần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh bao gồm : + Thể tích và trọng lượng + Tính dễ bị hư hỏng
10. 9 + Giá trị sản phẩm + Mức độ tiêu chuẩn hóa + Kỹ thuật cao hay thấp + Tính mới lạ - Thứ ba là đặc điểm của các nhà trung gian thương mại : các nhà trung gian thương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh và các biến số chủ yếu liên quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là : + Khả năng sẵn sàng + Chi phí phân phối + Dịch vụ cung cấp cho khách hàng - Thứ tư là đặc điểm doanh nghiệp chủ thể thiết kế kênh : là một căn cứ quan trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp và các biến số quan trọng là : + Quy mô của doanh nghiệp + Khả năng tài chính + Kinh nghiệm quản lý + Các mục tiêu và chiến lược Marketing của từng doanh nghiệp - Thứ năm là đặc điểm và xu thế vận động của môi trường Marketing : bao gồm các biến số liên quan đến kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh 1.3 Thiết kế kênh phân phối 1.3.1 Khái niệm thiết kế kênh : Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm. 1.3.2 Mô hình thiết kế kênh 1.3.2.1 Nhận dạng nhu cầu về thiết kế kênh Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào?, mua ở đâu?, tại sao họ mua? và mua như thế nào?. Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Qui mô lô hàng: qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt.
11. 10 Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn ngư ời mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao. - Thời gian chờ đợi: thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao. - Địa điểm thuận tiện: địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì h ọ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ. - Sản phẩm đa dạng: nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng òi đ h ỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp. - Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn. Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhi ều lợi nhuận hơn. Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi h ỏi. Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao. Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn. 1.3.2.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục
12. 11 tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm và tìm hiểu kĩ các đặc điểm sau: - Đặc điểm người tiêu dùng: khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém. - Đặc điểm sản phẩm: việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng. Những sản phẩm cồng kềnh,như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi h ỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đ ại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết. Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thư ờng do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối. - Đặc điểm của các trung gian phân phối: việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối. - Đặc điểm về cạnh tranh: doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao. v- ềĐặc điểm doanh nghiệp: đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chính
13. 12 của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian. - Đặc điểm môi trường kinh doanh: khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối. 1.3.2.3 Phân loại các công việc phân phối Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này. Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho Sự phân loại các chức năng Marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối. 1.3.2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân bổ công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề: - Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kênh có thể có từ 2 mức độ (kênh trực tiếp ) tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn. Trong một hệ thống phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tùy theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường. - Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau : cường độ phân phối phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh. - Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của họ và có khả năng tìm thấy dễ dàng Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của họ để sử dụng tốt nhất ở trong kênh. 1.4 Quản lý kênh phân phối
14. 13 1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của Marketing quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing -mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được mục tiêu phân phối của Công ty. 1.4.2 Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối. 1.4.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành đến một vài hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau : - Phát triển các tiêu chuẩn : mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố : Hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh. - Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này. - Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nênđề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những kênh không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu. Người quản lý kênh cần phải tìm hiểu tại sao những kênh này lại hoạt động kém hiệu quả để có những biện pháp hợp lý. 1.4.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết. Nhà sản xuất có thể sử dụng một số biện pháp sau :
15. 14 - Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. - Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. - Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết. Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý 1.4.2.3 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẽ, các thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt. Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh, từ đó có các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên. Trong một số trường hợp Công ty hứa hẹn sẽ đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây thiệt hại đáng kể cho Công ty, buộc Công ty phải tìm ra biện pháp khắc phục. Một biện pháp hữu hiệu là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy nhiên, Công ty không
16. 15 nên quá lạm dụng vào việc này bởi vì làm như vậy sẽ gây xáo trộn trong đáng kể trong kênh , gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh. Trước khi đưa ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên trong kênh trong một khoảng thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới ra quyết định thay thế. Việc quyết định thay thế các thành viên kênh là quyết định rất khó khăn của người quản lý, vì nó mang tính chất của Marketing quan hệ. Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo tránh gây những hậu quả đáng tiếc sau này. 1.4.2.4 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn trong kênh là không tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành viên kênh vì họ là những thực thể kinh tế độc lập với nhau. Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện pháp để giải quyết xung đột có thể áp dụng là : -Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột nhà quản trị phải căn cứ vào mục tiêu khi thiết kế kênh để lựa chọn ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường (các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của Công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này xảy ra Công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài - Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình. - Sử dụng pháp luật ( trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải quyết bằng con đường đàm phán).
17. 16 Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức tạp nhất mà Công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiên tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn.
18. 17 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI THUẬN (CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH). 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Đại Thuận. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. : TASHUN. CO. LTD – – : 058.3836825 Fax: 058.3838252 Webside: : 4200285007 : 006 100 0000 972 : Ông – công ty. : 120.000.000.000 VNĐ Bảng 2.1: Tỷ lệ các thành viên góp vốn STT Tên cổ đông Vốn góp ( VNĐ ) Tỷ lệ ( % ) 1 Phạm Xuân Nam 114.000.000.000 95 2 Phạm Thị Thanh Hương 3.600.000.000 3 3 Phạm Thị Vinh 2.400.000.000 2 Tổng 120.000.000.000 100 Nguồn: Phòng tài chính kế toán T . C u, chỉ , sau được nâng lên 5 tỷ đồng. Từ năm 2006 chuyển thành Công ty Cổ Phần với vốn điều lệ 40 tỷ đồng, năm 2009 tăng lên 120 tỷ đồng và năm 2011 là 135 tỷ đồng. Khởi nghiệp bằng việc chế biến và xuất khẩu các loại hải sản khô, tẩm gia vị, trong vòng 10 năm công ty đã vương lên vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong ngành hải sản khô tẩm. Đến tận thời điểm hiện tại, với công nghệ độc đáo, qui trình chuẩn mực
19. 18 khép kín cùng trang thiết bị đồng bộ và đội ngũ công nhân lành nghề Công ty vẫn tiếp tục khẳng định vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường bằng chất lượng vượt trội. Công ty tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam đầu tư hệ thống sân phơi trong nhà kính – kết nối với phòng chế biến lạnh và khép kín bởi hệ thống sấy cưỡng bức nóng/lạnh – góp phần nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm. Sản phẩm làm ra phần lớn được xuất khẩu sang Nhật Bản và một phần đáng kể được phân phối rộng khắp trong cả nước thông qua hệ thống các siêu thị và các cửa hàng tiện ích hiện đại cũng như các kênh truyền thống khác. Công ty cũng hết sức tự hào khi sản phẩm của mình thường xuyên được lựa chọn như món quà của xứ biển Nha Trang dành cho người thân và bạn bè khắp mọi miền tổ quốc cũng như cộng đồng người Việt sống ở nước ngoài. Từ năm 2006, Công ty bắt đầu chuyển sang sản xuất các mặt hàng đông lạnh và với việc trang bị hệ thống cấp đông rời (Individual Quick Frozen – IQF) hiện đại, có tốc độ đông cực nhanh, Công ty đã chính thức bước vào lĩnh vực chế biến các loại thực phẩm đông lạnh sử dụng nhiều loại nguyên liệu hỗn hợp, có hàm lượng chế biến cao, đóng gói nhỏ - mang lại nhiều giá trị gia tăng cho người tiêu dùng. Với nhãn hiệu M-ngon rất “thuần Việt” cùng slogan “ Món ngon tiện lợi, thêm thời gian hạnh phúc”, Công ty khẳng định quyết tâm phát triển dòng sản p hẩm chất lượng cao, “ngon mà tiện lợi” để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của những người phụ nữ giỏi dang trong công việc và cuộc sống nhưng vẫn chu toàn với trách nhiệm của người nội trợ truyền thống – theo cách hết sức hiện đại. Bên cạnh các hoạt động sản xuất cốt lỗi nêu trên, từ năm 2004 trở đi, công ty đã vương sang các công đoạn tiếp theo trong “chuỗi cung ứng thực phẩm đến người tiêu dùng” – là phân phối và bán lẻ thực phẩm. Slogan “ tiện lợi và hơn nữa” của công ty trong những lĩnh vực mới này đã nói lên định hướng hoạt động và những giá trị mang đến cho khách hàng. Hiện Công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam các sản phẩm kem, sữa, snack nhãn hiệu Binggrae (Hàn Quốc). Mạng lưới phân phối của công ty đã đứng vững trên các thị trường chính của cả nước (như Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, Cần Thơ ) và đang nhanh chóng phủ kín trong toàn quốc – đều khắp các kênh phân phối hiện đại và truyền thống. Với sự tư vấn của các chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm, Công ty đã đầu tư vận hành thành công hệ thống chuỗi cửa hàng tiện ích Amart với 7 c ửa hàng đầu
20. 19 tiên tại Nha Trang, Tp.HCM, Hội An và Mũi Né và đang trên đà phát triển nhanh chóng dưới cả hình thức tự doanh lẫn Franchise. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty. Sơ đồ 2.1 . ng Phòng Phòng kinh dự án nhân doanh sự tri Chi nhánh thương Lương mại tại Trang Sơn Yên TP.HCM Nguồn: Phòng hành chính nhân sự. : - : - : - , - . - :
21. 20 + G . . - . - c. - . - . - . Chức năng cụ thể của từng chức vụ, phòng ban : - (HĐQT) : . : . . . .
22. 21 - : : công ty. . . . . - . . . . . . . - : . . . . + . - :nhiệm vụ của phòng nghiên cứu phát triển như sau: .
23. 22 . công ty. - : thông t , email ) . . . - : . . . - : . . . . . ty. . . 2.1.3 Chức năng, lĩnh vực hoạt động.
24. 23 Công ty Cổ Phần Đại Thuận là một doanh nghiệp trẻ, năng động, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và cung cấp các sản phẩm dịch vụ. Kinh ngạch xuất khẩu không ngừng tăng trưởng, thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng, danh mục hàng hóa xuất khẩu thường xuyên được bổ sung và đa dạng hóa, cụ thể : - : + Thông tin ch , khô) ) ) , - : + 1998, 1999, 2000 + 1997, 1998, 1999, 2000 + 2000, 2001, 2002, 2003 + 3 + Giám đốc Công ty được nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ các năm 1998, 1999 và bằng khen của Bộ Thủy sản vào năm 2000. Nhận xét :Với sự năng nổ của mình, công ty Đại Thuận đã được chứng nhận là thành viên bạc của ECVN, điều này đã giúp công ty khẳng định được lòng tin đối với khách hàng – một yếu tố hết sức quan trọng, mang tính quyết định tới thành công của việc kinh doanh bằng phương thức thương mại điện tử. 2.1.4 Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của Công ty Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đối với công ty Đại Thuận, thành phố Hồ Chí Minh là một “miếng mồi” béo bở, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp cũng nhận ra đây là một thị trường tầm cỡ lớn và nhanh chóng xâm nhập vào. Điều này làm cho vấn đề cạnh tranh xảy ra liên tục và gay gắt,các doanh nghiệp phải xác định được thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Sau đây là thị phần của Công ty Đại Thuận so với các đối thủ :
25. 24 - Thị trường thực phẩm đông lạnh : Thị trường có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp điển hình như Công ty THHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản(Vissan), Agifish, Cầu Tre Sơ đồ 2.2 Thị phần các đối thủ trong ngành thực phẩm đông lạnh Nguồn:Internet - Thị trường kem ăn lạnh : Theo kết quả điều tra người tiêu dùng trên cả nước về hàng Việt Nam chất lượng cao do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức (2010), thị phần kem Việt Nam được phân chia như sau: Bảng 2.2 Thị phần thị trường kem ăn lạnh Doanh nghiệp Thị phần (%) Kido’s 40,8 Vinamilk 20,8 Thủy Tạ 18,6 Đại Thuận 16,7 Khác 3,1 Nguồn : Phòng nghiên cứu phát triển Ở phân khúc trung và cao cấp, Kido’s chiếm khoảng 60% thị phần. Các đối thủ cạnh tranh về thực phẩm đông lạnh( TPĐL) của Công ty Đại Thuận: - Vissan : Dẫn đầu thị trường TPĐL với thế mạnh nuôi trồng chuỗi cửa hàng Vissan bán hàng trực tiếp.
26. 25 - Agifish: Tập trung phát triển kênh phân phối, kết hợp với các hệ thống siêu thị như: Metro, Big C, Coop - Halong: Thị phần đang suy giảm vì không tập trung Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh : - Vissan: Nổi tiếng về chả giò, được biết đến là thương hiệu nổi tiếng, lâu đời (ưu thế về các loại thịt tươi). Điểm mạnh: hệ thống rộng khắp, mẫu mã bao bì đẹp, dễ nhận biết, an toàn vệ sinh thực phẩm (VSTP). Hạn chế: tuy sản phẩm phong phú nhưng lại ít mặt hàng đông lạnh chế biến. - Cầu tre: Nổi tiếng về các sản phẩm chế biến (chả giò, cá viên, mực viên ). Được biết đến là thương hiệu nổi tiếng lâu đời, bình dân. Điểm mạnh: ngon; Hạn chế: mẫu mã bao bì chưa đẹp, ít cải tiến. - Việt Sin: Được biết đến với các loại cá viên, thịt viên. Điểm mạnh: được biết đến như là một thương hiệu đang phát triển, năng động; Hạn chế: ít mặt hàng chế biến. 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây. Trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011, tình hình kinh tế biến động không ngừng và có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp. Trong những năm qua, thực tế cho thấy có rất nhiều các doanh nghiệp phải rút khỏi ngành nghề đang kinh doanh, một số chuyển ngành nghề kinh doanh, không ngoại trừ những doanh nghiệp phải rơi vào tình cảnh phá sản. Trong những năm qua Công ty Cổ Phần Đại Thuận cũng chịu không ít những ảnh hưởng của sự biến động thị trường, bằng những nổ lực và cố gắng của mình, tất cả các thành viên đã đưa Công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn của thời kỳ kinh tế khủng hoảng. Bảng kết quả hoạt động của công ty đã cho thấy những tín hiệu khả quan.
27. 26 Bảng 2.3 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp (từ năm 2009 đến năm 2011). (Đơn vị: triệu đồng) 2010/ 2011/ STT Tiêu chí Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 2009 2010 1 Tổng tài sản 7.712.064.939 19.433873.894 23.626.447.818 252% 122% Tổng nợ phải 7.573.478.634 19.406.180.230 18.550.920.889 2 trả 256% 96% 3 Vốn lưu động 3.492.637.507 6.024.774.179 8.532.154.564 172% 142% 16.970.588.460 25.582.983.838 37.934.866.550 4 Doanh thu 151% 148% Lợi nhuận 3.442.006.654 3.932.775.935 5.064.891.730 5 trước thuế 114% 129% Lợi nhuận sau 2.581.504.990 2.949.581.951 3.798.668.797 6 thuế 114% 129% Nguồn: báo cáo quyết toán năm 2009,2010,2011, Phòng tài chính kế toán Nhận xét : Hoạt động từ năm 2009 đến nay, Chi nhánh công ty Cổ Phần Đại thuận đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. Năm 2009 công ty đã tích luỹ được nguồn vốn lưu động lên đến hơn 3,4 tỷ đồng tăng 45% so với năm 2008. Với tốc độ tăng như vậy đã tạo một nền tảng tài chính vững chắc để công ty phát triển hơn và tham gia đấu thầu vào những hợp đồng lớn hơn. Bảng báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty cho ta thấy: - Xét về doanh thu thì tốc độ tăng đều theo các năm: năm 2010 tăng khá mạnh so với năm 2009, doanh thu năm 2010 tăng hơn 8 tỷ so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ là 51%, đây là một mức tăng khá cao so với một chi nhánh công ty mới đi vào hoạt động trong thời gian chưa lâu. Đến năm 2011 doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ hơn nữa. Doanh thu năm 2011 tăng hơn 12 tỷ so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ 48%, vì thị trường năm 2011 chi nhánh công ty có nhiều khách hàng lớn và được mở rộng ra nhiều tỉnh lân cận, sản lượng hàng nhập khẩu về tăng mạnh mẽ.
28. 27 - Xét về lợi nhuận sau thuế thì mức độ tăng qua các năm: năm 2010 lợi nhuận sau thuế tăng hơn 4 trăm triệu so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế là 14%, tiếp tục đà tăng trưởng đó thì năm 2011 lợi nhuận sau thuế của chi nhánh công ty tăng gấp đôi so với năm 2010 là hơn 8 tră m triệu tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế la 29%. Qua những số liệu đó ta thấy chi nhánh công ty đã hoạt động khá hiệu quả và lợi nhuận tăng đều theo các năm chứng tỏ ban giám đốc đã đưa chi nhánh công ty đi đúng hướng. 2.2 Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận (Tashun). 2.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối. 2.2.1.1 Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối : Hệ thống kênh phân phối của Công ty chi nhánh TP.HCM Thị trường TPHCM là một thị trường có tính tập trung cao, dân số đông nhưng là một thị trường khá mới so với công ty. Bên cạnh đó, năng lực tài chính và uy tín thương hiệu chưa cho phép công ty xây dựng chuỗi cửa hàng đại lý riêng bán các sản phẩm đã làm như ở trụ sở Nha Trang. Sản phẩm của công ty là thực phầm sơ chế và tinh chế đông lạnh, thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh, bên cạnh đó công ty còn có chiến lược xây dựng thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình , đáp ứng nhu cầu thực phẩm hàng ngày của người dân. Công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển hệ thống phân phối. Sơ đồ 2.3 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty. Cửa hàng bán lẻ Công Đại lý tại Người ty Cổ các tỉnh tiêu phần Cửa hàng dùng Đại lí Đại bán lẻ Thu ận Cửa hàng Cửa hàng Đại lý bán buôn bán lẻ Nguồn : Phòng kinh doanh
29. 28 Hiện nay, tại TPHCM chỉ áp dụng kênh 1 và kênh 3: - Kênh 1: Công ty – Cửa hàng bán lẻ – Người tiêu dùng .(Kênh 1 cấp) Tại thị trường TPHCM, công ty phân chia kênh truyền thống (GT) thành 8 khu vực ( kí hiệu từ SG1-SG8) do 6 nhân viên bán hàng quản lí. Các nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm phát triển từng khu vực cụ thể. Hoạt động của mỗi nhân viên được mô tả trên sơ đồ quy trình bán hàng: Sơ đồ 2.4 Sơ đồ mô tả quy trình bán hàng. Kiểm tra Nhận đơn Admin xác nhận số tồn hàng đơn hàng Xác nhận Theo dõi và xác Hết nợ nhận đơn hàng xuất hàng tại kế toán đã giao tại kho Còn nợ Thu công nợ “ Nguồn: Phòng kinh doanh” Đối với kênh hiện đại (MT) thì chia thành 4 hệ thống ( kí hiệu từ SM1-SM4 ) do 4 nhân viên quản lí. Kênh dịch vụ ( HORECA) do 2 nhân viên phụ trách. Mỗi kênh bán hàng đều có một giám sát bán hàng, và các giám sát bán hàng chịu trách nhiệm trước giám đốc bán hàng. - Kênh 3: Công ty - Đại lý - Cửa hàng bán lẻ - Người tiêu dùng (Kênh cấp hai). Hiện tại, với mục tiêu tăng thị phần lên 20% trong năm 2012, công ty đang có chính sách phát triển hệ thống đại lý trên toàn địa bàn TPHCM. Điều này nhằm tạo sự thông thoáng trong vấn đề lưu t hông hàng hóa, giải quyết công nợ, và tăng khả năng phát triển doanh thu bán hàng. Với 2 đại lý chính thức ( tại quận Phú Nhuận và quận 9 ) mới hình thành từ đầu năm 2012, công ty đang chuyển dần từ hình thức bán hàng trực tiếp sang gián tiếp thông qua hệ thống phân phối của đại lý. Sau khi kí kết hợp đồng mua bán, các đại lý tự tổ chức mạng lưới phân phối, tìm đối tác phân phối tại khu vực mà mình phụ trách.
30. 29 Nhận xét : Nhìn chung hệ thống phân phối mà Công ty đang áp dụng tại thị trường TP.HCM là khá phù hợp với khả năng của công ty. Đối với hệ thống phân phối này, quan hệ mua bán từng khâu nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt. Các kênh phân phối của Công ty tại TPHCM : - Kênh truyền thống : Đường dẫn sản phẩm vào thị trường này gồm có: + Các điểm bán tạp hóa tại chợ. + Các cửa hàng tạp hóa. + Các đại lý của công ty. Trong kênh phân phối này công ty hiện đang có 40 điểm bán tại các chợ và 15 các đại lý phủ khắp cả nước. Khách hàng của công ty là chủ các tiệm tạp hóa, các đại lý bán sỉ mua hàng trực tiếp của công ty qua hệ thống nhân viên kinh doanh của công ty và bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Đối với các đối tác này thì mục tiêu kinh doanh chính là kiếm thêm lợi nhuận, mặt bằng kinh doanh rẻ và có sẵn nên chỉ cần tài trợ công cụ kinh doanh (tủ đông) và cung cấp hàng hóa với giá cả cạnh tranh mà người tiêu dùng chấp nhận, vòng đời sản phẩm ngắn dễ tiêu thụ là họ sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của công ty. - Kênh hiện đại : Các đại lý trung gian trong kênh này gồm: + Siêu thị +Cửa hàng tiện lợi Hiện nay, công ty cung cấp sản phẩm đông lạnh, hàng khô và kem của mình cho các siêu thị : + Co.opmart, Co.op Food + Maximart + Lottemart + Big C + Siêu thị của công ty là Amart. + Citimart (23 siêu thị) + Shop & Go (75 cửa hàng) + Family mart, Circle K Đối với kênh phân phối hiện đại sức tiêu thu có lớn hơn kênh phân phối truyền thống nhưng cũng có những đòi hỏi khó khăn hơn, ngoài tìm kiếm lợi nhuận các nhà
31. 30 quản lý còn quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh của mình. Cho nên ngoài ngoài việc đưa ra giá cả cạnh tranh, chiết khấu cao cần phải chú ý đến thiết kế bao bì, chứng nhận chất lượng sản phẩm, và có các động thái tích cực để thúc đẩy hàng bán đủ doanh số, các chiến lược Marketing để xây dựng thương hiệu công ty. - Kênh dịch vụ : Trong kênh phân phối này chủ yếu công ty cung cấp sản phẩm sơ chế cho các quán café, các điểm vui chơi giải trí nhỏ, cung cấp sản phẩm tinh chế như chả giò, tôm tẩm bột cho các nhà hàng tiệc cưới trong thành phố, đây cũng hứa hẹn là một kênh tiềm năng hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Nhận xét : Đối với kênh phân phối này thì đối tác là các quản lý nhà hàng khách sạn, họ chỉ có nhu cầu loại sản phẩm tiện dụng phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, không có yêu cầu về thiết kế mẫu mã và tài trợ nên chỉ cần chiết khấu cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm là có thể kí kết được hợp đồng. - Kênh khu vui chơi giải trí :Sản phẩm của công ty hiện đang có mặt tại: + Khu du lịch Suối Tiên + Công viên văn hóa Đầm Sen + Khu du lịch văn hóa Đại Nam + Khu du lịch Văn Thánh Nhận xét : Cũng tương tự như kênh dịch vụ trên, bán hàng cho kênh này sẽ tiết kiệm được chi phí bao bì sản phẩm mà vẫn tiêu thụ được nhiều hàng hóa vì trong các dịp lễ tết lượng tiêu thụ rất nhiều, chỉ cần tài trợ tủ bán hoặc công ty cũng có thể trực tiếp bán sản phẩm của mình tại các điểm vui chơi này. Doanh thu tại các điềm này không ổn định, tùy thuộc rất nhiều vào các dịp lễ tết, ki niệm và các mùa du lịch nên không thể áp doanh số và các chương trình thúc đẩy doanh số. Kết quả thu được thông qua các kênh phân phối như sau : Bảng 2.4: So sánh mức chi phí – lợi nhuận giữa các siêu thị trong hệ thống phân phối của công ty năm 2010. (đơn vị tính: triệu đồng) Siêu thị Big C Co.opmar Lottemart Citymart Lợi 667 786 215 289 Chi phí 236 294 88 89 Nguồn : trích từ bảng doanh số bán hàng của phòng tài chính- kế toán
32. 31 Nhận xét : Bảng trên cho thấy các siêu thị có càng nhiều mặt hàng kinh doanh thì sản phẩm hàng bán cao hơn các siêu thị khác, bên cạnh đó tỉ lệ phần chi phí sẽ thấp hơn do hàng tồn kho, sản phẩm không bán được nhưng vẫn phải đóng thuế mã hàng. Bảng 2.5: So sánh mức chi phí- lợi nhuận giữa kênh phân phối siêu thị và các kênh phân phối khác của công ty năm 2010 (đơn vị tính: triệu đồng) Kênh Kênh Kênh Kênh giải truyền thống hiện đại dịch vụ trí Lợi nhuận 2165 3765 1678 1578 Chi phí 473 707 215 211 Nguồn : trích từ bảng doanh số bán hàng của phòng tài chính- kế toán Nhận xét : Mức lợi nhuận trên chi phí của kênh siêu thị là thấp nhất trong các kênh, do chi phí để vào siêu thị khá cao mà sản phẩm bán ra chậm. Tuy nhiên đây chỉ là giai đoạn đầu, nên chưa phản ánh đúng tiềm năng. Công ty cần có chiến lược cụ thể để thúc đầy khách hàng từ bên ngoài siêu thị như các chương trình quảng cáo, PR (public relationship) sản phẩm, và điều quan trọng nhất là thay đổi cách nhìn của khách hàng đối với thực phẩm đông lạnh. Qua đó mới phản ánh đúng được kênh nào hoat động hiệu quả nhất và kênh nào không. 2.2.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của Công ty trải đều rộng khắp khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Điều này giúp cho sản phẩm của Công ty xuất hiện ở mọi nơi trong khu vực thành phố. Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau : - Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi phương án kinh doanh đều tạo ra một mục tiêu và chi phí khác nhau. Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay các đại lý có mức tiêu thụ nhiều hơn. Theo bảng thống kê cho thấy, kênh siêu thị tiêu thụ được nhiều nhất, tiếp đến là kênh truyền thống, kênh giải trí và kênh dịch vụ tiêu thụ it nhất. Doanh nghiệp không tốn nhiều chi phí cho lực lượng bán hàng, nhưng đồi lại doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí mua chỗ cho sản phẩm cao hơn gấp nhiều lần để có được người bán hàng vô hình. Tuy nhiên không chỉ có thể dựa vào mức chi phí hiện tại mà có thể đánh giá, bởi mặt hàng kinh doanh của công ty khó có thể mở rộng bán lẻ ở ngoài cho chi phí bảo quản sản phẩm, nên kênh siêu thị sẽ là một kê nh tối ưu và tiềm năng nhất.
33. 32 Với tốc độ phát triển 15% / năm và xu hướng tiêu dùng như hiện nay cho thấy kênh siêu thị mang tính kinh tế cao. Kênh phân phối giải trí và dịch vụ là 2 kênh khá mới, hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty, nhưng cần phải đầu tư thêm nhân viên bán hàng để có chào hàng đến các điểm giải trí trong thành phố. - Tiêu chuẩn kiểm soát : Kênh siêu thị là kênh có tính kiểm soát cao, vì giá cả và chất lượng sản phẩm ngoài kiểm soát của công ty còn có sự kiểm soát của siêu thị nên đảm bảo tính đồng nhất trong thị trường, kênh phân phối truyền thống, dịch vụ, giải trí là kênh khó kiểm soát nhất. Các điểm bán kinh doanh độc lập nhau, vì lợi ích và mục tiêu của mình mà có giá khác nhau se gây ra xung đột trong kênh, một khi sản phẩm của công ty đã gầy dựng được thương hiệu nếu tình trạng đó xảy ra sẽ phá vỡ thị trường, đối với kênh giải trí và dịch vụ tuy khó kiểm soát nhưng không ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu công ty. - Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kì nhất định. Điều này chỉ có thể áp dụng cho kênh siêu thị, do sản phẩm của công ty chưa có thương hiệu nên việc một đại lý mới bán hàng của công ty đã là điều khó khăn, không thề bắt các điềm bán cam kết doanh số trong giai đoạn hiện nay, nhưng nếu năm 2012 chiến lược tung sản phẩm của công ty thành công thì cần có các chình sách ràng buộc các bên hợp tác với công ty, để thúc đẩy doanh số bán, tăng lợi nhuận. 2.2.2 Quy trình bán hàng của Công ty Hoạt động bán hàng là hoạt động then chốt, mang lại phần lớn doanh thu cho công ty. Do vậy quy trình bán hàng được công ty rất quan tâm nhằm tạo ra một quy trình hợp lí, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.
34. 33 Sơ đồ 2.5 Quy trình bán hàng Phiếu xuất kho Giấy báo giá Đơn hàng Phiếu giao hàng Hóa đơn Xử lí đơn hàng Xác nhận giao bị treo hàng Kế toán công nợ phải thu Phiếu nhập Đóng đơnhàng hàng bán trả Kế toán vốn bằng tiền Nguồn: Phòng kinh doanh Cụ thể : Khi nhận được đơn hàng từ khách hàng thì nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng đó sau đó chuyển sang cho nhân viên xác nhận đơn hàng. Nhân viên này sẽ xác nhận các mặt hàng sau đó chuyển sang cho bộ phận kế toán. Bộ phận kế toán xuất hàng có nhiệm vụ xuất phiếu giao hàng theo đơn đặt hàng kèm theo hóa đơn. Chuyển tiếp cho bộ phận giao nhận, tại đây thủ kho sẽ chuẩn bị hàng hóa để nhân viên giao nhận chuyển cho khách hàng. Sau khi giao hàng xong nhân viên giao hàng sẽ gửi lại phiếu giao hàng cho bộ phận kế toán. Kế toán công nợ sẽ phân chia phiếu giao hàng làm 2, một bên là khách hàng công nợ để quản lí, một bên là khách hàng thanh toán tiền mặt. Kế toán thu tiền rồi giao cho thủ quỹ đóng đơn hàng. Nhận xét : Ưu điểm : - Xây dựng được một quy trình bán hàng rõ ràng và chuyên nghiệp, đảm bảo giao hàng tới khách hàng trong ngày. Nhược điểm : - Xuất hiện những bất cập trong một số bước của quy trình này nếu như không giải quyết kịp thời và triệt để sẽ gây ách tắc, không đảm bảo thời gian giao hàng, mất khách hàng, tăng chi phí giao nhận
35. 34 - Khi các đơn hàng được nhân viên kinh doanh đem về công ty ở các khu vực không đồng đều sẽ làm tăng chi phí giao hàng. Ví dụ minh họa : Trên cùng một tuyến đường Lý Tự Trọng, Quận 1, TP HCM có 6 khách hàng. Nếu như 6 k hách hàng này đặt hàng 6 ngày khác nhau trong tuần thì công ty phải có 6 chuyến giao hàng. Còn nếu như 6 khách hàng này đặt hàng chung 1 ngày thì công ty chỉ cần 1 chuyến giao hàng để chuyển tới cho 6 khách hàng. Như vậy ở đây là vấn đề từ nhân viên bán hàng hay đúng hơn là phương thức bán hàng. Công ty nên xây ựngd tuyến bán hàng cho từng khu vực sao cho hợp lý, đảm bảo đúng tiến độ giao hàng cũng như giảm chi phí giao hàng như ví dụ ở trên. 2.3 Thực trạng về hoạt động của kênh phân phối và vấn đề quản lý kênh phân phối của Công ty. 2.3.1 Thực trạng hoạt động kênh phân phối 2.3.1.1 Thực trạng hoạt động của kênh 1. Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối. Vai trò là tiêu thụ sản phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng: Quảng bá, giới thiệu sản phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và bán sản phẩm.Ngoài ra kênh này còn có vai trò tích cực và rất quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu cũn g như thị hiếu của người tiêu dùng để kịp thời phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty. Bảng 2.6: Kết quả tiêu thụ của kênh 1. Đơn vị: 1000đ Chỉ tiêu 2009 2010 2011 Doanh thu 1.258.73 1.579.12 1.819.75 Tỉ trọng doanh thu 6% 9% 11% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2009-2011 của Công ty. Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này tăng lên theo từng năm khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2010 và cho đến năm 2011 đã chiếm đến 11%, điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu quả trong thời gian qua. 2.3.1.2 Thực trạng hoạt động của kênh 3. Công ty Đại lý Cửa hàng Người tiêu dùng
36. 35 Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng v ai trò trung tâm và hết sức quan trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu loang”của công ty. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa hồng của công ty, và qua các cửa hàng bán lẻ. - Đối với các tổng đại lý: Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều kiện: chủ thể có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền nộp quỹ 50%, mặt bằng phù hợp và thị trường khả quan, Khi thành lập công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về hoạt động thương mại, trợ giúp quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác. Ngược lại các tổng đại lý có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty. Hệ thống các tổng đại lý được phân theo tiêu chi địa lý và thị trường, mỗi khu vực do một nhân viên bán hàng khu vực phụ tr ách. Họ có trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược kênh trên thị trường này. - Đối với các cửa hàng bán lẻ: Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm nhấn mạnh trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng trong chiến lược “ vết dầu loang ”. Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho chiến lược sản phẩm của công ty đạt được kết quả tốt trong điều kiện cạnh tranh ngày nay. Nhận xét: Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt độ ng của kênh 3 tương đối cao. Mức bao phủ thị trường rộng khắp. Được như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các dòng chảy được thuận lợi. Bảng 2.7 : Kết quả tiêu thụ của kênh 3. Đơn vị : 1000đ Chỉ tiêu 2010 2011 Tốc độ phát triển Doanh thu 6.152.894 8.247.886 129.26% Tỷ trọng doanh thu 34% 36% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2010-2011 của công ty.
37. 36 Nhận xét : - Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới 36% năm 2010 so với toàn bộ doanh thu của công ty. - Tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập. Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt. 2.3.2 Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối : Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối cũng do phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Phó giám đốc và kế toán trưởng của công ty. Họ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh, theo dõi các diễn biến của thị trường và có các đề xuất thích hợp. Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kết hợp của đại lý chức năng của công ty cùng tham gia góp ý kiến xây dựng kế hoạch, kế hoạch này sẽ được ban giám đốc xem xét và quyết định. Tại Công ty việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh. 2.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh: Tuyển chọn các thành viên kênh: các công việc của việc tuyển chọn các thành viên kênh tại công ty được thực hiện như đã trình bày trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên. Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là những mặt hàng họ bán, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán, khen thưởng, phạt với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong các kênh phân phối của công ty. 2.3.2.2 Thực trạng việc sử dụng các biện pháp động viên, khuyến khích Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác dụng to lớn trong việc thúc
38. 37 đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty. Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến khích: - Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ, tổng đại lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp các phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo, Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường. - Thứ hai, là hình thức chiết khấu (hoa hồng) . Hiện nay công ty thực hiện chiết khấu 10% đối với tổng đại lý và 7% đối với các cửa hàng bán lẻ. - Thứ ba, hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên chở hàng thì Công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. - Thứ tư, là mức thưởng dựa vào doanh thu. Đối với đại lý Công ty áp dụng mức thưởng hàng tháng như bảng sau: Bảng 2.8 Mức thưởng áp dụng cho đại lý Doanh thu Mức thưởng (% doanh thu) Doanh thu đạt 50 triệu 1,5 Doanh thu đạt trên 50 triệu 2 Doanh thu đạt 100 triệu 2,5 Doanh thu đạt trên 100 triệu 3 Nguồn : Phòng kinh doanh Đối với cửa hàng bán lẻ Công ty áp dụng mức thưởng hàng tháng dựa trên doanh thu đạt được như sau: Bảng 2.9 Mức thưởng áp dụng cho cửa hàng bán lẻ Doanh thu Mức thưởng (đồng) Doanh thu đạt 10 – 15 triệu 500.000 Doanh thu đạt 20 – 30 triệu 700.000 Doanh thu đạt 40 – 50 triệu 900.000 Doanh thu đạt > 50 triệu 1.200.000 Nguồn : Phòng kinh doanh
39. 38 2.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa có hiệu quả để từ đó có các chính sách khen thưởng kịp thời và thích hợp, nó giúp cho Công ty tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối. Để có thể đánh giá tốt được hoạt động của các thành viên thì cần phải có những tiêu chí nhất định như: mức doanh số, mức độ hợp tác quảng cáo và đào tạo. thời gian giao hàng Theo khảo sát của Công ty, các đại lý đang duy trì hoạt động kinh doanh khá tốt và có mức tăng trưởng đều theo từng năm. Theo đó Công ty cũng đã đưa ra nhiều chính sách khuyến khích cho các kênh phân phối có hoạt động và tăng trưởng tốt. 2.3.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing – mix Thông qua hệ thống Marketing -Mix Công ty quản lý thông qua các chính sách sau: - Chính sách sản phẩm: sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất trong Marketing – mix, vì nó đảm bảo cung cấp lợi ích mong đợi của người tiêu dùng, do đó một doanh nghiệp muốn tạo dựng thương hiệu thì cần chú trọng đến chính sách sản phẩm. + Chủng loại sản phẩm : Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty Đại Thuận là chế biến và phân phối hải sản đông lạnh, nhập khẩu và phân phối kem ăn lạnh nhập khẩu từ Hàn Quốc. Hàng hải sản: Từ năm 2006, với việc trang bị hệ thống cấp đông rời (Individual Quick Frozen – IQF), công ty đã cho ra đời dòng sản phẩm Tashun Food bao gồm các sản phẩm hải sản tươi sống từ xứ biển Nha Trang như: tôm, mực, ghẹ, cá tất cả các nguyên liệu này đều được chế biến thành thành phẩm rồi làm đông chờ tiêu thụ. Do nền kinh tế Việt Nam đang tiến bước vào quá trình hội nhập do có sự xâm nhập của lối sống mới, phong cách mới, do vậy thói quen tiêu dùng cũng thay đổi theo. Với công nghệ làm đông hiện đại, hương vị tươi ngon trong các sản phẩm hải sản tươi sống không bị mất đi, do vậy nhu cầu thưởng thức hàng thực phẩm đông lạnh đối với những khu vực xa biển ngày càng tăng. Để đáp ứng được nhu cầu ngày càng phong
40. 39 phú đa dạng đó, công ty đã cho ra đời hàng loạt các dòng sản phẩm chất lượng cao với hương vị tươi ngon, đậm đà như đang thưởng thức hàng tươi sống. Hiện nay, có tất cả 17 sản phẩm của công ty đang tham gia vào thị trường TPHCM bao gồm: cá viên, mực viên, tôm viên, chả mực cốm xanh, tôm sushi tẩm cốm, chả tôm tẩm cốm xanh, tôm tẩm bột xù, tôm tẩm cốm xanh, chạo tôm, ghẹ Farci, trứng cút bách hoa, chả giò hải sản, lẩu thái, lẩu hải sản, chả rế tôm, chả rế hải sản, mực nhồi thịt. Hàng kem ăn: Hiện công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam của thương hiệu kem nổi tiếng số 1 Hàn Quốc- Binggrae. Do mới gia nhập thị trường khoảng ba năm trở lại đây, nhưng Binggrae hiện đang là một trong những thương hiệu kem ăn cao cấp được ưa chuộng tại TPHCM. Tính đến thời điểm hiện tại, có tất cả 25 sản phẩm kem ăn đang được phân phối rộng khắp trên toàn địa bàn thành phố. Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là trái cây tự nhiên với : dâu, dưa lưới, chuối, xoài, kiwi, hạt dẻ, moca Với sự đa dạng về chủng loại sản phẩm đó, kem Binggrae đã và đang đáp ứng được thị hiếu về khẩu vị của nhiều nhóm đối tượng khách hàng. + Công tác phát triển sản phẩm mới Công ty thực hiện công tác phát triển sản phẩm mới trên cơ sở thu thập được những thông tin về sở thích tiêu dùng của khách hàng về một sản phẩm nào đó. Hiện tại, với slogan “ ngon mà tiện lợi” , công ty đang dần thay thế thương hiệu Tashun Food bằng thương hiệu M-ngon, công ty đang khẳng định quyết tâm phát triển dòng sản phẩm chất lượng cao để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của những người phụ nữ giỏi dang trong công việc và cuộc sống nhưng vẫn chu toàn với trách nhiệm của người nội trợ truyền thống – theo cách hết sức hiện đại. + Bao bì sản phẩm: Để tạo sự thuận lợi trong bảo quản và phân biệt giữa các dòng sản phẩm, bao bì của các sản phẩm đông lạnh thường là bọc nilon dày và trong suốt. Đây là dạng bao bì truyền thống, giúp khách hàng nhận ra ngay sản phẩm. Nhưng khi trưng bày sản phẩm trong tủ để bán, thì dấu hiệu nhận biết thương hiệu thường không rõ ràng, do phần thể hiện thương hiệu ( tên sản phẩm, tên công ty, hướng dẫn sử dụng ) thường bị gấp lại để lấy không gian trưng bày hàng hóa.
41. 40 Thương hiệu M – ngon mới ra đời co thiết kế bao bì hoàn toàn khác với phong cách truyền thống, hệ thống nhận diện thương hiệu được thể hiện rõ nét trên bao bì sản phẩm với: màu sắc đặc trưng ( xanh nước biển), dòng chữ M- ngon cách điệu với kích thước bằng ¼ mặt trước của sản phẩm. Với những cải tiến về thiết kế bao bì sản phẩm, công ty đang cố gắng tạo ra hệ thống nhận diện đầy đủ đối với các dòng sản phẩm chất lượng. + Chính sách chất lượng sản phẩm Với tiêu chí “ngon mà tiện lợi”, công ty đang có những chính sách chất lượng hướng đến lợi ích người tiêu dùng. Đối với hàng nguyên liệu: phải tươi sống 100%, thời gian bảo quản và chế biến không quá 24h. 100% sản phẩm sau khi chế biến thành thành phẩm phải được làm đông qua hệ thống cấp đông rời ( làm đông trong 2h) , để giữ được vị tươi sống. Đối với hàng hóa đang phân phối trên thị trường: thời hạn sử dụng tối thiểu phải bằng 50% thời hạn sử dụng ghi trên bao bì. Lập biên bản thỏa thuận với các điểm bán về việc đảm bảo nguyên tắc: hàng không đạt chất lượng hoặc hết hạn sử dụng thì không được bán ra thị trường + Những hạn chế trong chính sách sản phẩm của Công ty: Mặc dù có sự đa dạng về chủng loại sản phẩm, cộng với lợi thế hàng tươi sống sản xuất tại chỗ. Nhưng các sản phẩm của công ty là hàng hải sản, mà hải sản thì chỉ có thể đánh bắt theo mùa, do vậy nguyên liệu để sản xuất hàng thường không ổn định khi trái mùa. Điều này có thể làm cho khách hàng thay đổi thói quen tiêu dùng, dẫn đến ảnh hưởng đến lượng hàng tiêu thụ trong những mùa sau. Đối với mặt hàng kem ăn, do tính chất tiêu thụ của sản phẩm nên sản phẩm kem được đóng gói 1 sản phẩm/1 bao bì, lại phải bảo quản trong môi trường lạnh nên trong công tác kiểm kê của các siêu thị, các hệ thống lớn, sản phẩm thường bị biến dạng, và chất lượng không còn đảm bảo khi đến tay người tiêu dùng. - Chính sách giá : Giá cả là yếu tố duy nhất mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, do vậy ban lãnh đạo công ty luôn xác định mục tiêu đưa ra các mức giá cụ thể sao cho đạt lợi thế cạnh tranh. Giá các loại sản phẩm dựa trên chi phí sản xuất/nhập khẩu, quan hệ cung cầu, cạnh tranh trên thị trường.
42. 41 Hiện nay, việc định giá cho các sản phẩm hải sản đông lạnh là dựa vào chi phí sản xuất, còn các sản phẩm kem nhập khẩu thì giá bán ra tùy thuộc vào giá nhập khẩu, cung cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh tuy nhiên, sự thay đổi thường diễn ra chậm. Trước năm 2012, công ty thực hiện chiến lược định giá theo kênh phân phối: + Kênh truyền thống ( GT ): giá bán lẻ + Kênh hiện đại ( MT ): giá cao hơn kênh truyền thống từ 5 -10%, giá Siêu thị loại 1 ( gồm các siêu thị CO.OP, hệ thống Shop&Go, Family Mart, METRO, Lotte Mart) cao hơn 10% so với giá bán lẻ, Siêu thị loại 2 ( gồm CitiMart) cao hơn 5% so với giá bán lẻ. Tùy theo quy mô kinh doanh của từng hệ thống cửa hàng mà mức chênh lệch về giá cũng khác nhau. Giá trong kênh MT cao hơn GT là do nhiều nguyên nhâ n bao gồm: chi phí mở mã đối với từng sản phẩm, chi phí thuê mặt bằng để đặt vật dụng bán hàng, chi phí hỗ trợ cho chương trình khuyến mãi hàng tháng , chiết khấu thương mại hàng tháng ( tại siêu thị Co.op Mart là 7%, BigC là 7%, Lotte Mart 5%, Citimart 5%) Sang năm 2012, công ty đã có định hướng mới về việc định giá sản phẩm, cụ thể: tất cả các kênh phân phối đều sử dụng chung 1 bảng giá để tạo sự thuận tiện trong quản lý, và tất cả đều áp dụng bảng giá Siêu thị loại 1 ( cao hơn 10% so với giá bán lẻ đã áp dụng trước đó). Đối với các đại lý, công ty có chính sách chiết khấu rất đa dạng, mức chiết khấu trung bình mà các đại lý nhận được khi phân phối sản phẩm của công ty là 12%, đây là mức chiết khấu rất hấp dẫn vì giá sản phẩm cao, thị trường phần phối có sẵn. + Công tác điều chỉnh giá: Do sự biến động của thị trường tiêu dùng, công ty luôn chú trọng khảo sát mức giá của đối thủ cạnh tranh, theo dõi biến động cung cầu và xu hướng tiêu dùng trên thị trường để có những điều chỉnh giá cho hợp lý . Trong năm 2011, công ty đã có 2 đợt điều chỉnh giá ( 01/04.2011 và 01/09/2011), đến đầu năm 2012, có thêm 1 đợt điều chỉnh giá nữa (01/01/2012) mỗi đợt giá tăng thêm 10%. Do sự biến động mạnh về giá tiêu dùng, cộng thêm giá tăng từ các mặt hàng nhập khẩu, công ty đã rất quan ngại trong việc đưa ra quyết định điều chỉnh giá, vì nó gây ra ảnh hưởng không tốt trong tâm lý tiêu dùng.
43. 42 Tuy nhiên, công ty ũngc cho nhân viên thường xuyên theo sát các điểm bán, nhanh chóng thông báo giá một cách kịp thời, làm công tác tư tưởng cho khách hàng nên đã tránh được các hiệu ứng xấu từ việc điều chỉnh giá. + Kết quả đạt được nhờ vận dụng công cụ giá: Với chiến lược “định giá không phân biệt kênh phân phối”, công ty dễ dàng kiểm soát được giá bán đến tay người tiêu dùng, từ đó tránh tình trạng tăng giá bán không đồng đều giữa các điểm bán, các chương trình khuyến mãi được thực hiện đồng bộ giữa các kênh, tránh tình trạng lôi kéo khách hàng giữa các kênh, làm ảnh hưởng đến tiêu chí đánh giá độ phủ và định mức bán ra giữa các khu vực. Đối với ngân sách , việc định giá đồng bộ làm tăng phần lợi nhuận, do việc điều chỉnh giá chủ yếu thực hiện trong các kênh bán lẻ ( GT ),mà lợi nhuận của công ty hầu như là từ kênh này đem lại. + Hạn chế trong chính sách giá bán : Mặc dù việc điều chỉnh giá theo quy định phải được thông báo cho các điểm bán trước 1 tháng, tuy nhiên, do một số vướng mắc trong việc định giá bán ra khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng, sự chồng chéo giữa các phòng ban, nên quyết định điều chỉnh giá thường đến tay người bán khá muộn ( khoảng 7 ngày trước khi thay đổi giá), gây khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm.
44. 43 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TASHUN. 3.1 Những định hướng chiến lược về kênh phân phối của Công ty. 3.1.1 Những định hướng chiến lược phát triển của Công ty: Qua 19 năm hình thành và phát triển, cho đến nay công ty Cổ phần Đại Thuận đã định hình được niềm tin của khách hàng trong nước và xuất khẩu. Những bước tiến của doanh nghiệp thể hiện qua tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm. Sản phẩm của công ty Cổ phần Đại Thuận được đánh giá là “ sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích”. Để tiếp bước những thành công đạt được, mục tiêu trong những năm tiếp theo : - Công ty nỗ lực để mở rộng thị phần lên 20% đến hết năm 2013. - Đồng thời tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hải sản đông lạnh, đến hết năm 2012 trở thành nhà phân phối độc quyền lớn nhất khu vực Đông Nam Á đối với các sản phẩm kem nhập khẩu từ Hàn Quốc. - Đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối đang hoạt động có hiệu quả, đồng thời tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục các thành viên viên kênh có biểu hiện yếu kém. - Sử dụng các biện pháp kích thích nhu cầu. - Hoàn thiện khâu bán hàng trực tiếp đến các điểm bán lẻ cho tất cả các mặt hàng mà công ty kinh doanh. - Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh. - Phải tối đa hoá lợi nhuận. - Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh. - Đáp ứng các mục tiêu xã hội. - Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. - Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất và chi phí thấp nhất. Để đảm bảo công tác tiêu thụ có hiệu quả, Công ty luôn xác định mục tiêu cụ thể dành cho lực lượng bán hàng tùy theo từng thời kì, từng giai đoạn. Sau khi xác định các mục tiêu, doanh nghiệp phải sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự quan trọng của nó.
45. 44 Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các chiến lược, doanh nghiệp sẽ ưu tiên thoả mãn các mục có tính chất quan trọng trước. Dựa vào kết quả khả năng kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tới được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau : - Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công ty hướng tới sản xuất kinh doanh. - Phải tối đa hoá lợi nhuận. - Tổ chức các hoạt động giao dịch, bán hàng, tiếp thụ sản phẩm nhằm tạo sự thỏa mãn nhu cầu cho người tiêu dùng trên cơ sở tăng đoạn thị trường mục tiêu kết hợp với các hoạt động phân phối, các hoạt động Marketing, hoạt động tài chính - Tìm hiểu và phát triển khách hàng mới cho sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh nhằm đạt được mức thị phần vào năm 2012, song song với nó là cố gắng giữ gìn mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng đã có của Công ty thông qua chương trình hỗ trợ và chăm sóc khách hàng đặc biệt. - Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh để tạo điều kiện cho Công ty nhanh chóng đưa ra những chính sách thích hợp, kịp thời nhằm mục tiêu lôi kéo thêm số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Phối hợp với các đại lý nhằm quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng và nâng cao hình ảnh Công ty trên thương trường. 3.1.2 Những cơ hội và thách thức của Công ty trong thời gian tới. 3.1.2.1 Cơ hội : Hiện nay Việt Nam đang thực hiện chính sách nền kinh tế mở đã đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội trong kinh doanh, cụ thể: - Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển, đời sống người dân càng nâng cao thì cũng nảy sinh nhiều nhu cầu hơn. Đồng thời, nước ta đã gia nhập vào WTO nên khả năng mở rộng thị trường rất lớn. Sự hợp tác ngày càng lớn mạnh giúp Công ty có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. - Việt Nam đã bước đầu thành công trong công tác thực hiện giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hóa, nền kinh tế ngày càng phát triển ổn định và tăng trưởng đều. Do vậy mà đời sống, mức thu nhập của người dân tăng lên, kéo theo sức tiêu dùng cũng tăng mạnh. Mặt khác, dân số Việt Nam tăng ổn định, điều này dự báo một thị trường tiêu thụ có quy mô lớn.
46. 45 - Việt Nam luôn nằm trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn trên thế giới. Trong thời gian qua, dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhưng Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ 25% (năm 2010) và dự kiến đạt 88 tỉ đô la Mỹ vào năm 2012 (theo dự báo của AT Kearney). Năm 2010, Việt Nam đã có thêm 85 chợ, 86 siêu thị và 11 trung tâm thương mại. Song song đó là sự dịch chuyển xu hướng mua sắm theo hướng hiện đại của người tiêu dùng Việt Nam. Vào đầu năm 2012 Công ty đã tiến hành một cuộc khảo sát, và kết quả cho thấy hơn 70% người tiêu dùng được hỏi cho rằng thích mua sắm ở siêu thị và hơn 80% gia đình ở thành thị đã mua sắm ở các kênh mua sắm hiện tại. - Đời sống nâng cao, dẫn đến nhu cầu về việc sử dụng các sản phẩm đảm bảo chất lượng ngày càng cao. Với sự phát triển của công nghệ chế biến thực phẩm, ngày nay các sản phẩm đông lạnh ngày càng trở nên phổ biến. Ở Việt Nam, thực phẩm đông lạnh cũng đang chiếm ưu thế do thời đại công nghiệp phát triển, thời gian dành cho công việc nội trợ giảm đi, những sản phẩm chế biến sẵn, giàu dinh dưỡng, hợp vệ sinh đang ngày càng được ưa chuộng. Vì thế việc lựa chọn sản phẩm đông lạnh là xu hướng trong những năm gần đây. - Nhu cầu về sự đa dạng của sản phẩm ngày càng tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải đưa ra các chính sách về sản phẩm và vận dụng chúng một cách có hiệu quả nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. - Đội ngũ nhân viên của chi nhánh Công ty đã qua đào tạo và có nhiều kinh nghiệm, đặc biệt bộ phận quản lý cấp cao có nhiều kinh nghiệm trong phát triển thị trường, tiếp cận khách hàng và thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. - Công ty đã có trang Web riêng, được xây dựng hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng trong việc tìm kiếm các thông tin về sản phẩm và chính sách có liên quan của Công ty. 3.1.2.2 Thách thức : Việc gia nhập vào nền kinh tế thị trường vừa mang đến cho Công ty nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Các thách thức mà doanh nghiệp đang phải đối mặt là: - Vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước, thêm vào đó sự xâm nhập của các sản phẩm ngoại nhập phần nào lấy đi lượng khách hàng nội địa.
47. 46 - Đứng trước nhiều loại sản phẩm, nhiều nhà sản xuất người tiêu dùng sẽ có nhiều hơn cơ hội lựa chọn. Vấn đề đặt ra là Công ty phải làm cách nào để giữ vững thị phần, tạo niềm tin và lòng trung thành của khách hàng vào sản phẩm của Công ty. - Môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách tối thiểu hóa chi phí nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng tính cạnh tranh về giá cho sản phẩm và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Chi nhánh Công ty chưa chủ động được nguồn nguyên liệu, nguyên liệu còn nhập của các nhà sản xuất nước ngoài khó chủ động trong việc định giá sản phẩm. - Đối với nguồn nguyên liệu là thủy-hải sản trong nước thì không ổn định do đánh bắt hoặc nuôi theo mùa gây khó khăn trong việc đảm bảo nguồn sản phẩm của doanh nghiệp luôn ổn định. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện việc tổ chức, quản lý hệ thống kênh phân phối của Tashun. 3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện việc tổ chức kênh phân phối Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối hiện tại của công ty đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép công ty đạt được mức độ bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trường tại Thành Phố Hồ Chí Minh và thâm nhập sâu hơn vào thị trường lân cận thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn. Công ty nên thực hiện các chiến lược sau: - Hiện nay 85% sản lượng của công ty được tiêu thụ ở khu vực miền Nam, như vậy công ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng bao quanh khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh vẫn còn như : Bình Dương, Đồng Nai, doanh nghiệp vẫn chưa khai thác. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng tiêu thụ còn thấp. Vì vậy, đối với thị trường miền Nam, doanh nghiệp cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị trường này. - Với số lượng đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty. Vì vậy công ty nên sắp xếp và loại bỏ
48. 47 những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để hoạt động. - Với chiến lược bao phủ thị trường, công ty đã chiếm được thị phần không nhỏ trong ngành sản xuấ t, chế biến thực phẩm đông lạnh, tuy nhiên công ty mới chỉ thiết lập được mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố. Còn cả một thị trường ở các thị trấn, thị xã thì doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được nhiều. Vì vậy công ty cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường này. - Ở thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh, người dân có thu nhập cao hơn nên sản phẩm cũng đòi hỏi cao hơn, chất lượng cao. Đây cũng là cơ sở để công ty có cách thức phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp, trong thời gian tới công ty cần tiếp tục nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối với một số lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị trường. - Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền Trung, nhất là thị trường miền Bắc. Như chúng ta đã biết, thị trường miền Bắc là một thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, và khách hàng khó tính. - Cấu trúc kênh phân phối hiện nay công ty đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị trường mà trước đây công ty chưa quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến mua hàng với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được giảm giá từ 2-5% nhưng không được doanh nghiệp quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của công ty trên thị trường. Vì vậy công ty phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn. - Đồng thời công ty nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thường xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích này là cần thiết nhưng công ty cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Vì vậy, có thể thay vì giảm giá hãy tặng thêm khối lượng bằng việc thưởng cho họ những chuyến đi du lịch hay bằng những quà tặng có giá trị - Công ty nên thực hiện việc chia nhỏ thị trường để quản lý được tốt hơn, theo từng khu vực sẽ có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà
49. 48 quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời. 3.2.2 Phân bố lại hệ thống kênh phân phối. Với một hệ thống kênh phân phối được phân bố hợp lý và chặt chẽ thì chắc chắn mọi hoạt động của Công ty sẽ rất suôn sẽ và đem lại hiệu quả kinh doanh cao. Một trong những vấn đề đặt ra là nếu chi nhánh Công ty không kiểm soát được hết hệ thống kênh phân phối của mình thì kênh phân phối sẽ kém hiệu quả khiến chi nhánh bị động trước những biến động lớn của thị trường. Hệ thống phân phối tự phát phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của từng cấp phân phối thấp hơn, từ đó mới dẫn tới hiện tượng tăng giá, phá giá để trục lợi. Do vậy chi nhánh công ty không chủ động điều tiết được lượng hàng, không khống chế được giá, khống chế chất lượng hàng hóa.Vì vậy giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty hiện nay có thể đưa ra là: - Công ty cần xem xét và phát t riển hệ thống kênh phân phối hiện đại bên cạnh những kênh đã có. Điều đó có nghĩa là chi nhánh công ty nên phát triển hình thức bán lẻ, bán buôn hiện đại dưới nhiều hình thức khác nhau. - Với mục tiêu bao phủ thị trường, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng hoá thì cơ cấu kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của Công ty. Tuy nhiên, với 2 kênh phân phối như hiện nay. Công ty tổ chức dưới dạng kênh liên kết dọc VMS ( Vertical Marketing System) được quản lý, trong trên thực tế hoạt động của kênh vẫn ở mức VMS hợp đồng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến vai trò lãnh đạo của công ty tới kênh, chất lượng của trung gian cũng như sự trung thành của họ chưa cao. Vì vậy, công ty cần tăng cường chính sách quản lý kênh đảm bảo tính thống nhất. 3.2.3 Hoàn thiện công tác lựa chọn các thành viên kênh. Công tác tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của kênh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì đòi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt trong việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh – các chìa khóa để thâm nhập thị trường – là việc rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ đến tất cả các nhân tố.
50. 49 Xuất phát từ thực trạng của chi nhánh Công ty, hiên nay việc lựa chọn các thành viên kênh của chi nhánh công ty còn mang tính thụ động, công tác tìm kiếm các đại lý mới chưa được chú trọng. Vì vậy để chủ động trong việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối chi nhánh công ty cần chủ động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thành viên phù hợp từ các nguồn tuyển chọn có chất lượng cao. Để có nguồn tuyển chọn có chất lượng cao chi nhánh Công ty cân thông qua các nhân viên bán hàng, các đại lý, hội chợ triển lãm, ngay cả từ chính đối thủ cạnh tranh Khi đã có nguồn tuyển chọn chi nhánh công ty phải chủ động tiến hành các nghiên cứu về thị trường như sau: - Thứ nhất: Phải cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường cụ thể về các vấn đề: mật độ dân cư, mức sống của người dân, văn hoá lối sống - Thứ hai: Chi nhánh công ty cần phải thống kê được số đại lý và các cửa hàng bán lẻ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, sản lượng tiêu thụ của các đại lý của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn của họ hoạt động. - Thư ba: Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào của sản phẩm mà khách hàng ưa thích, những đặc điểm nào chưa. - Thứ tư: Sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường, tổng hợp, phân tích các thông tin một cách chặt chẽ hoàn chỉnh cùng với đó là hạch toán giả định nếu đặt tại tỉnh đó một số đại lý thì lợi nhuận ròng Công ty có thể thu được là bao nhiêu. Từ những nghiên cứu đó chi nhánh công ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý đó theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp chi nhánh công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường do đã có những nghiên cứu kỹ về thị trường từ trước, từ đó giúp chi nhánh công ty có những biện pháp dự phòng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà còn tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ. 3.2.4 Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích các thành viên kênh. Các thành viên kênh cần được khuyến khích thườn g xuyên để làm việc được tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình. Đồng thời họ sẽ giúp cho công ty giới thiệu sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ khách hàng. Để làm tốt điều này công ty cần :
51. 50 - Việc đầu tiên công ty cần làm để khuyến khích các thành viên kênh là tìm hiểu nhu cầu ước muốn của họ. Phỏng theo tháp nhu cầu của Maslow, các thành viên kênh cũng được cho là một cá thể tồn tại độc lập, họ cũng có những ước muốn, những nhu cầu cần được thỏa mãn và mong muốn được đáp trả một cách thích đáng. Muốn làm được điều này công ty phải tiến hành kiểm tra , đánh giá thường xuyên các thành viên trong kênh. Một số biện pháp được đưa ra như sau : + Tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ năm. Để các thành viên kênh có quyền tự do phát biểu suy nghĩ, nhận xét hoặc đóng góp ý kiến của họ. Trên cơ sở đó, Công ty có thể hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình. + Hơn nữa, công ty và các thành viên có thể tìm ra hướng khắc phục những tồn đọng và phát huy ưu điểm tốt của kênh. Triển khai các chương trình khuyến khích tốt và cụ thể cho các thành viên trong kênh. Song công ty phải sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả để làm cho hoạt động của các thành viên đạt hiệu quả cao, có trách nhiệm trong phân phối. - Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. - Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh nghiệp một cách kịp thời. - Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp còn chọn ra các đại lý có số lượng tiêu thụ cao nhất và thưởng cho họ như đi du lịch nước ngoài đối với đại lý đứng đầu và đi du lịch trong nước đối với các đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 3.2.5 Hoàn thiện công tác giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong kênh Để cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, Công ty phải giải quyết tốt các xung đột của các bộ phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống kênh. Để làm được điều này công ty cần quan tâm tới các công tác sau: - Hoàn thiện hệ thống văn bản chính sách quản lý kênh, văn bản hướng dẫn giải quyết xung đột một cách nhất quán. - Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh.
52. 51 - Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng khu vực để tạo cho họ những kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm để tìm ra cách thức hợp lý nhất. - Cương quyết trong quá trình giải quyết xung đột, trên nguyên tắc tôn trọng quy chế của công ty, đảm bảo công bằng giữa lợi ích của công ty và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. 3.2.6 Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh : Công ty cần t ăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh. Do việc kiểm soát các đại lý hiện nay thuộc sự phụ trách trực tiếp của các nhân viên bán hàng kết hợp với nhân viên Marketing và nhân viên phòng dự án, song một thực tế đội ngũ nhân viên Marketing đang thiếu trầm trọng. Hiện nay phòng tiếp thị chỉ có một nhân viên Marketing phụ trách theo dõi tất cả đại lý nên khối lượng công việc là rất lớn, dẫn tới công tác quản lý cần và chăm sóc, theo dõi các đại lý chưa được kỹ lưỡng chu đáo. Vì vậy để tăng cường công tác kiếm soát doanh nghiệp phải tuyển dụng bổ sung thêm lực lượng này phụ trách ở những khu vực thị trường khác nhau. - Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh. - Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời. - Tìm ra những t hành viên kênh trung thành với doanh nghiệp cũng như có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời. - Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết. - Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau: + Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã qua. + So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên trong kênh. + Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức mà doanh nghiệp đề ra.
53. 52 3.2.7 Các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing - Mix để quản lý kênh phân phối 3.2.7.1 Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm để tăng cường quản lý kênh - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Để hoàn thiện chính sách sản phẩm chi nhánh công ty chú trọng đầu tư trang thiết bị, máy móc kỹ thuật để thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Trước hết để giúp khách hàng phân biệt được giữa các sản phẩm của Công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giữa các dòng sản phẩm với nhau thì chi nhánh công ty cần tạo ra sự khác biệt trên các mặt sau: + Về quy cách sản phẩm: Đối với thực phẩm đông lạnh được đóng trong các hộp thì độ to, nhỏ hay dài, ngắn của hộp giúp khách hàng dễ dàng nhận biết và phân biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp và đối thủ. + Về nhãn hiệu sản phẩm: Dập nổi hoặc đóng dấu logo, tên dòng sản phẩm thương hiệu lên toàn bộ sản phẩm. In tem chống hàng giả (có đăng ký của cơ quan quản lý Nhà Nước) và dán niêm phong lên hai đầu sản p hẩm đồng thời thực hiện truyền thông cho loại tem này.Việc tạo ra những sự khác biệt này sẽ giúp cho khách hàng tránh được tình trạng mua nhầm hàng hoặc tình trạng các đại lý trộn các sản phẩm của các nhà sản xuất khác với sản phẩm của chi nhánh công ty để chuộc lợi. - Chiến lược định vị sản phẩm và vấn đề quản lý kênh: Chiến lược định vị sản phẩm thể hiện sự cố gắng của nhà sản xuất trong việc xác định cho sản phẩm của mình một vị trong tâm trí của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này sẽ được thực hiện bằng cách phối hợp giữa quảng cáo, tuyên truyền kết hợp với các hoạt động của các thành viên trong kênh. - Chiến lược dịch vụ sản phẩm và quản lý kênh: Dịch vụ có thể được xem như “ là tất cả các dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng trước trong và sau khi bán”. 3.2.7.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá để tăng cường quản lý kênh Giá cả là yếu tố duy nhất mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, do vậy ban lãnh đạo công ty luôn xác định mục tiêu đưa ra các mức giá cụ thể sao cho đạt lợi thế cạnh
54. 53 tranh. Giá các loại sản phẩm dựa trên chi phí sản xuất - nhập khẩu, quan hệ cung - cầu, cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay, việc định giá cho các sản phẩm hải sản đông lạnh là dựa vào chi phí sản xuất, còn các sản phẩm kem nhập khẩu thì giá bán ra tùy thuộc vào giá nhập khẩu, cung cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh tuy nhiên, sự thay đổi thường diễn ra chậm. Do chính sách giá cả hiện nay của chi nhánh công ty được xác định dựa trên chi phí kinh doanh của từng dòng sản phẩm trong đó chủ yếu dựa trên giá cả nguyên vật liệu đầu vào nên khi thị trường nguyên liệu đầu vào có biến động thì giá cả các sản phẩm của Công ty cũng biến động theo, việc xác định và điều chỉnh giá này của chi nhánh công ty đã không tính đến mức giá của đối thủ cạnh tranh nên giá các sản phẩm của Công ty thường cao hơn từ 5-15% so với giá của đối thủ. Để có chính sách giá cả hợp lý thì Công ty có thể áp dụng các chính sách sau : - Trong mỗi thời kỳ chiến lược chi nhánh công ty cần có chính sách cụ thể cho từng mặt hàng bao gồm những nội dung chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt ( cao, trung bình hay thấp), cách thức đặt giá ( dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kì ốngs sản phẩm, giám giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán như thời hạn, phương thức, bán chịu, bán trả dần có phân biệt giá hay không ) - Chính sách giá cả cụ thể của Công ty phải gắn với thực trạng và dự báo về cung- cầu thị trường, cạnh tranh trên cơ sở đánh giá tổng hợp toàn bộ thị trường và thị trường bộ phận, giá của đối thủ cạnh tranh. - Do các đại lý của công ty phân bố ở nhiều khu vực thị trường khác nhau, với từng khu vực thị trường sức mua và khả năng mua của khách hàng là khác nhau, nên để thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ thì chi nhánh công ty nên xây dựng chính sách giá cả cho từng khu vực thị trường riêng biệt. - Để làm được điều này chi nhánh công ty cần thêm sự hỗ trợ của trụ sở chính về tài chính, công nghệ và nhân lực. - Bên cạnh đó chi nhánh công ty cũng cần xem xét các trường hợp khác để điều chỉnh giá như: các đơn đặt hàng lớn, đặt hàng trước 1 tháng, khách hàng có thâm niên giao dịch và khách hàng có ảnh hưởng tốt đến thương hiệu. 3.2.7.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược xúc tiến để tăng cường quản lý kênh
55. 54 Quảng cáo được coi là công cụ xúc tiến hiệu quả nhất đối với các sản phẩm tiêu dùng, do vậy để tạo sự nhận biết thương hiệu đối với sản phẩm và công ty trên thị trường, công ty nên chú trọng vào các hoạt động quảng cáo, tăng cường hoạt động quảng cáo, yểm trợ và xúc tiến bán hàng. Để được như vậy công ty cần thực hiện các chiến lược sau : - Thực hiện quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành hay tạp chí tiêu dùng. - Thực hiện quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: tivi, truyền thanh - Sử dụng các công cụ khác như: Roadshow, Outdoor, Print-adv nhằm làm cho ngày càng nhiều người biết đến thương hiệu sản phẩm. Mục tiêu quảng cáo ở mỗi khu vực thị trường cũng phải rõ nét và có sự khác biệt: - Ở các thị trường trọng điểm thì quảng cáo phải giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhằm tận dụng khai thác những lợi thế và uy tín sẵn có của công ty. - Còn đối với các thị trường mới như miền Trung và miền Bắc thì quảng cáo đóng vai trò nhắc nhở , giới thiệu về sự có mặt của thương hiệu Đại Thuận trên thị trường. Trước khi thực hiện hoạt động quảng cáo, cần xem xét mức độ hiệu quả mà nó mang lại: liệu sản lượng bán ra có tăng không? Mức độ nhận biết thương hiệu có được cải thiện hay không? Chi phí thực hiện có đảm bảo lợi nhuận ? Chính sách quảng cáo mà chi nhánh công ty vẫn thường hay sử dụng là: tham gia triển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng, quảng cáo qua báo chí và qua trang web của chi nhánh công ty. Các hình thức quảng cao này tuy đã đem lại cho chi nhánh công ty những hiệu quả nhất định xong chưa cao. Các hình thức quảng cáo là do phòng thị trường đảm nhiệm, trong khi khối lượng công việc của phòng là rất lớn, nhân viên Marketing còn quá ít. Do vậy mà khâu quảng cáo chưa được quan tâm một cách đúng mức. Theo những cuộc khảo sát gần cho thấy quảng cáo là kênh thông tin ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng, kế đến là kinh nghiệm, người quen giới thiệu và người bán giới thiệu. Hội chợ và các kênh thông tin khác ảnh hưởng không nhiều đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Vì vậy để thúc đẩy hoạt động của kênh phân phối chi nhánh công ty nên : - Tích cực đầu tư khoảng 2% doanh thu cho việc xúc tiến, trong đó tăng chi phí cho quảng cáo, truyền thông, hội chợ, triển lãm lên 60% và chú trọng đến việc quảng
56. 55 cáo qua truyền hình, đài phát thanh, các trang web chuyên về quảng cáo thực phẩm tạo điều kiện để khách hàng có thể nắm bắt được các thông tin một cách dễ dàng nhất. - Tham gia nhiều hơn nữa vào các hoạt động xã hội không chỉ tại địa bàn công ty đang trú đóng. 3.3 Một số kiến nghị : Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối siêu thị của công ty. Để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối siêu thị, công ty cần có những biện pháp tích cực hơn nữa: - Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết đối với hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Dựa trên các phân tích ở trên cho thấy, thị phần của công ty còn rất nhỏ, chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, thu thập và xử lý thông tin thị trường chưa có hệ thống. Do đó doanh nghiệp cần liên kết với các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để có cái nhìn đúng đắn về toàn cảnh thị trường, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh, phân tích các mặt mạnh yếu của doanh nghiệp so với đối thủ qua đó có biện pháp khắc phục. Dự báo đúng thị trường giúp cho công ty có chiến lược sản xuất, tồn kho sát thực tế và cắt giảm được chi phí lưu kho, tồn hàng. - Cần chuyên viên chuyên quản lý kênh phân phối siêu thị: + Cần có một chuyên viên chuyên chăm sóc khách hàng đặc biệt này, vì lượng hàng tiêu thụ của công ty chiếm đếm 60% là kênh siêu thị, lên kế hoạch cụ thể khen thưởng, tăng chiết khấu hàng bán nếu vượt mức doanh thu, tổ chức các chương trình để thúc đầy tiêu dùng. + Quản lý chặc chẽ sản phầm, đảm bảo các mã hàng đã đăng kí kinh doanh phải xuất hiện đầy đủ và liên tục ở các siêu thị. Duy trì hàng tồn kho ở mức cần thiết tránh thiếu hụt hàng hóa. - Tăng cường đào tạo nhân viên kinh doanh: tăng cường đào tạo nhân viên nhằm phục vụ cho tất cả các kênh khác chứ không riêng kênh phân phối hiện đại, đào tạo các bước bán hàng, tiếp cận khách hàng, đàm phán, lên lịch trình công tác cho các nhân viên kinh doanh đi thị trường, nhằm tránh thiếu sót cung cấ p hàng hóa và chăm sóc các điểm bán hàng. Công ty cũng cần có chính sách khen thưởng hợp lý thúc đẩy các nhân viên bán hàng.