›

Khóa luận Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương - Apec Group

pdf 139 trang thiennha21 21/04/2022 3940
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương - Apec Group", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_anh_huong_van_hoa_doanh_nghiep_den_dong_luc_lam_vi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á - Thái Bình Dương - Apec Group

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG - APEC GROUP ĐẶNG VĂN HOÀNH Khóa học: 2017 – 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG - APEC GROUP Sinh viên thực hiện: Đặng Văn Hoành Giáo viên hướng dẫn: Lớp: K51E QTKD PGS.TS Nguyễn Văn Phát Niên khóa: 2017 - 2021
  3. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, cung cấp, trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt những năm học qua. Các thầy cô đã rất tâm huyết đã truyền đạt vốn kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thiện tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn PGS.TS Nguyễn Văn Phát là giáo viên trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tôi làm đề tài này. Thầy là người đã tận tình giúp đỡ, định hướng, chỉ dẫn phương pháp, chỉnh sửa để tôi có thể hoàn thành đề tài một cách trọn vẹn nhất. Trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, hỗ trợ từ nhiều phía. Lời cám ơn tiếp theo, tôi xin chân thành gửi đến Ban lãnh đạo đã tạo cơ hội tôi được thực tập cũng như là tham gia chương trình “Học bổng Kinh doanh thực chiến” 2 tháng vừa qua tại Hà Nội. Đây là cơ hội thực tập cũng như rèn luyện bản thân ở một môi trường tuyệt vời như Apec Group. Tôi cũng không quên cám ơn các phòng ban trong công ty, các anh chị em đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế trong thời gian qua. Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn giúp đỡ, động viên tôi. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù tôi đã cố gắng hết mình nhưng vẫn không tránh khỏi những sai sót nhất định. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp từ Quý công ty, các Thầy Cô để tôi tích lũy thêm kinh nghiệm và hoàn thiện đề tài được tốt hơn. Tôi xin chân thành cám ơn! Sinh viên thực hiện Đặng Văn Hoành SVTH: Đặng Văn Hoành i
  4. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v DANH MỤC CÁC HÌNH vii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii PHẦN I: MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5 5. Bố cục của khóa luận 8 PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 9 1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp 9 1.1.1Văn hóa doanh nghiệp 9 1.1.2Cơ sở lý luận của động lực làm việc 13 1.1.3Cơ sở thực tiễn 28 SVTH: Đặng Văn Hoành ii
  5. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu 29 1.2.1Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên29 1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc. 30 1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước 33 1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG – APEC GROUP 40 2.1 Tổng quan về CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group 40 2.1.1Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 40 2.1.2Lịch sử hình thành và phát triển 41 2.1.3Các sản phẩm nổi bật trên thị trường của Tập đoàn Apec Group 42 2.1.4Sơ đồ tổ chức CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group 43 2.1.5Tình hình nguồn nhân lực tại CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương. 44 2.1.6Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương giai đoạn 2017 – 2019 46 2.1.7Chính sách lương, thưởng, chế độ 48 2.2 Văn hóa doanh nghiệp CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương 49 2.2.1Triết lý - Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi 49 2.2.2Văn hóa doanh nghiệp tại CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương 51 2.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCT đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group 53 2.3.1Đặc điểm mẫu nghiên cứu 53 2.3.2Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của VHDN 56 SVTH: Đặng Văn Hoành iii
  6. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.3.3Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân 66 2.3.4Đo lường mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên 69 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á - THÁI BÌNH DƯƠNG - APEC GROUP 93 3.1 Cơ sở để ra giải pháp 93 3.1.1 Định hướng của công ty 93 3.2 Các giải pháp 94 3.2.1Đào tạo và phát triển 94 3.2.2Chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến 95 3.2.3Hiệu quả trong công việc ra quyết định 95 3.2.4Phần thưởng và sự công nhận 96 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98 1. Kết luận 98 2. Kiến nghị 99 3. Hạn chế của đề tài 100 PHẦN PHỤ LỤC 103 SVTH: Đặng Văn Hoành iv
  7. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1: Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg 19 Bảng 2: Cơ cấu lao động Apec Group giai đoạn 2018-2020 44 Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group 46 Bảng 4: Giá trị trung bình của yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” 56 Bảng 5: Giá trị trung bình của yếu tố “Đào tạo và phát triển” 57 Bảng 6: Giá trị trung bình của yếu tố “Làm việc nhóm” 58 Bảng 7: Giá trị trung bình của yếu tố “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến” 59 Bảng 8: Giá trị trung bình của yếu tố “Định hướng về kế hoạch tương lai” . 60 Bảng 9: Giá trị trung bình của yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 62 Bảng 10: Giá trị trung bình của yếu tố “Phần thưởng và sự công nhận” 63 Bảng 11: Giá trị trung bình của yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 64 Bảng 12: Giá trị trung bình của yếu tố “Động lực làm việc của nhân viên” . 65 Bảng 13: Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test về động lực làm việc của nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ 67 Bảng 14: Kiểm định phương sai theo Độ tuổi 67 Bảng 15: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Độ tuổi 68 Bảng 16: Kiểm định phương sai theo Thâm niên 68 Bảng 17: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thâm niên 68 Bảng 18: Kiểm định phương sai theo thu nhập 69 Bảng 19: Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thu nhập 69 Bảng 20: Cronbach’s Alpha của nhóm giao tiếp trong tổ chức 70 Bảng 22: Cronbach’s Alpha của nhóm phần thưởng và sự công nhận 72 Bảng 23: Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quả trong việc ra quyết định 73 Bảng 24: Cronbach’s Alpha của nhóm chấp nhận rủi ro từ ý tưởng sáng tạo và cải tiến 74 Bảng 25: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng kế hoạch tương lai 75 Bảng 26: Cronbach’s Alpha của làm việc nhóm 76 SVTH: Đặng Văn Hoành v
  8. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Bảng 27: Cronbach’s Alpha nhóm sự công bằng và nhất quán trong quản trị 77 Bảng 28: Cronbach’s Alpha nhóm động lực làm việc của nhân viên 78 Bảng 29: Kết quả phân tích thang đo các khía cạnh văn hóa 79 Bảng 30: Ma trận xoay 80 Bảng 31: Kết quả phân tích thang đo khía cạnh động lực làm việc 81 Bảng 32: Phân tích tương quan Pearson 85 Bảng 33: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 87 Bảng 34: Kiểm định ANOVA 88 Bảng 35: Hệ số phân tích hồi quy 89 SVTH: Đặng Văn Hoành vi
  9. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow 18 Hình 2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 21 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Biểu đồ tần số của các phần dư 91 Biểu đồ 2: Biểu đồ phân bố phần dư 91 SVTH: Đặng Văn Hoành vii
  10. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CTCP :Công ty Cổ phần Apec Group, Apec :Công ty cổ phần Đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương VHDN :Văn hóa doanh nghiệp BHXH :Bảo hiểm xã hội BHTN :Bảo hiểm tai nạn HBYT :Bảo hiểm y tế HĐQT :Hội đồng quản trị BHLĐ :Bảo hiểm lao động SVTH: Đặng Văn Hoành viii
  11. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Mỗi doanh nghiệp hoạt động đều dựa trên các nguồn lực như tài chính, nhân sự, công nghệ thông tin, cơ sở vật chất. Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng đầu tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, nhân lực cũng là nguồn lực khó duy trì và khó quản lý nhất đối với các nhà quản trị. Xu thế xã hội thay đổi kéo theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Khó khăn mang đến lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào, nhà quản trị nào chính là việc xây dựng, duy trì nguồn lực quan trọng này. Và cũng thấy rằng động lực làm việc là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả sử dụng nguồn lực trong các doanh nghiệp. Vì vậy những doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực làm việc với động lực cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và thành công vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, có thể thấy một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc tích cực, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo ra động lực làm việc nói riêng là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ với những con người có phẩm chất, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau. Văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa các nhân viên. Đó cũng là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Văn hóa doanh nghiệp tạo niềm tin, sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa chuyên nghiệp và truyền tải một cách nhất quán để nhân viên hiểu và thực hiện theo và đạt những tác dụng tích cực. Nhân viên sẽ trung thành và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ thấy hứng thú với môi trường doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong tập thể, thấu hiểu được những giá trị của công ty, khi đó họ sẽ tự nguyện chấp hành các nguyên tắc và quy định. Doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, nhân viên sẽ SVTH: Đặng Văn Hoành 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng để nâng cao hiệu quả công việc. Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group đã và đang xây dựng cho mình một văn hóa doanh nghiệp nổi bật. Năm 2020 Apec Group đứng trong top 100 công ty có môi trường làm việc lý tưởng và đáng mơ ước nhất Việt Nam. Đồng thời đang đứng trong top 10 công ty phát triển bất động sản tại Việt Nam trong các phân khúc Bất động sản dân cư và Bất động sản du lịch, thông qua chiến lược cung cấp các sản phẩm, dịch vụ khác biệt và chuyên nghiệp. Triết lý kinh doanh của Apec Group khởi nguồn từ mong muốn đi từ trái tim đến trái tim. Không chỉ đơn thuần hướng tới các chỉ số doanh thu và lợi nhuận, Apec Group khẳng định ý nghĩa của doanh nghiệp là hoạt động vì hạnh phúc - hạnh phúc của mỗi cá nhân cán bộ nhân viên của Công ty, của khách hàng, của cổ đông và xã hội. Apec Group tin tưởng thế mạnh cạnh tranh của công ty đến từ sự đóng góp các giá trị cho những người xung quanh. Triết lí, tầm nhìn, sứ mệnh đã hình thành nên văn hóa APEC. Với sự vươn mình cho mục tiêu trở thành tập đoàn sáng tạo hàng đầu Việt Nam, Đông Nam Á, Châu Á và thế giới thì Apec Group đang xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc rất riêng và khác biệt với những doanh nghiệp khác. Mong muốn biết liệu văn hóa doanh nghiệp Apec Group đang xây dựng lớn như vậy thì có mang đến động lực làm việc tích cực hơn cho nhân viên hay không? Tôi quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group” để tiến hành nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2.1.1 Mục tiêu tổng quát Cung cấp những luận cứ khoa học về ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên làm cơ sở để đưa ra những giải pháp góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp như là một công cụ gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần tập đoàn Apec Group. SVTH: Đặng Văn Hoành 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.1.2 Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Thứ hai, phân tích các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Apec Group. Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tác động từ sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Apec Group. 2.2 Câu hỏi nghiên cứu Những yếu tố nào của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và ảnh hưởng như thế nào? Những giải pháp nào góp phần nâng cao Văn hóa doanh nghiệp của công ty nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. Đối tượng khảo sát: Nhân sự chính thức của Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương-Apec Group Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2017-2020. Số liệu sơ cấp được thu thập tháng từ 11/2020-12/2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn: Website công ty WWW.APECGROUP.NET SVTH: Đặng Văn Hoành 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Hệ thống quản lý thông tin nội bộ MIS APEC. Phòng hành chính nhân sự, kế toán. Các tạp chí chuyên ngành. Khóa luận, bài nghiên cứu của các tác giả khác. 4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4.1.2.1 Phương pháp xác định kích thước mẫu Theo Hair và cộng sự (1998): N ≥ 5*m Trong đó: N: Cỡ mẫu điều tra. m: số biến điều tra được. Để số liệu thu thập được phù hợp với kỹ thuật xử lý dự kiến thì số lượng mẫu được chọn phải gấp 5 lần biến quan sát. Mô hình nghiên cứu gồm 8 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại tập đoàn. Tổng biến quan sát là 33 biến. Vậy số lượng mẫu được chọn tối thiểu ít nhất là N = 5*33 = 165 mẫu. Nhưng để phòng trừ rủi ro, tác giả tiến hành điều tra tổng cộng 170 mẫu nhằm đảm bảo đủ số bảng hỏi cần thiết. 4.1.2.2 Phương pháp chọn mẫu Hiện tại Apec Group có các chi nhánh là: Hà Nội, Huế, Hồ Chí Minh, Bắc Ninh, Đa Hội. Trụ sở chính của tập đoàn đặt tại Hà Nội, nơi đây tập trung nhân viên của chi nhánh Hà Nội, các nhân sự của các chi nhánh khác cũng thường xuyên làm việc, đào tạo tại đây. Chi nhánh Hà Nội mang tính đại diện tổng thể nhất, và để thuận tiện cho quá trình thực tập tôi chọn khảo sát nhân viên tại Hà Nội. Khi tiến hành thu thập tôi chỉ dẫn, phát phiếu khảo sát trực tiếp cho nhân viên vào đầu giờ làm việc và những lúc nghỉ ăn trưa tại chi nhánh này. Những nhân viên khảo sát là ngẫu nhiên và phát đủ 170 phiếu. 4.1.2.3 Thiết kế bảng khảo sát Nội dung bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tại công ty và các thông tin về động lực làm việc của nhân viên. Bảng khảo sát sử dụng thang đó Likert với 5 mức độ: SVTH: Đặng Văn Hoành 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1. Rất không đồng ý, 2. Không đồng ý, 3. Trung lập, 4. Đồng ý, 5. Rất đồng ý. 4.1.2.4 Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi Tiến hành điều tra nhân viên, với số mẫu điều tra cho nhân viên của Công ty thông qua bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên. 4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu Sau khi tiến hành khảo sát và thu thập xong số liệu, thông qua phần mềm SPSS 20.0 tiến hành phân tích và xử lý số liệu. 4.2.1 Thống kê mô tả Thống kê số lượng và tỷ lệ % đặc điểm của nhân viên được khảo sát cũng như ý kiến của họ về những vấn đề được nghiên cứu, mô tả chung đối tượng nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, 4.2.2 Kiểm định One-Sample T Test Dùng để so sánh giá trị trung bình của một tổng thể với một giá trị cụ thể. 4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Để kiểm định mức độ chặt chẽ của các biến quan sát trong thang đo tương quan với nhau thông qua phép kiểm định Cronbach’s Alpha. Phép kiểm định này phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng 1 yếu tố. Nó cho biết trong các biến quan sát của một yếu tố, biến nào đã đóng góp phần vào việc đo lường khái niệm yếu tố, biến nào không. Hệ số Cronbach’s Alpha phải có giá trị từ 0,6 đến gần 1 thì mới đủ điều kiện đảm bảo các biến trong cùng một yếu tố có tương quan với nhau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong mỗi thang đo, hệ số tương quan biến tổng (Corrected – total Correlation) thể hiện sự tương quan giữa một biến quan sát với tất cả các biến khác trong thang đo. Theo Nunnally và Burnstein (1994) nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu và ngược lại nếu hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và loại khỏi thang đo. SVTH: Đặng Văn Hoành 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Dùng để rút gọn một tập hợp K biến quan sát thành một tập F (với F ≤ K) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Phân tích nhân tố là kỹ thuật chủ yếu để tóm tắt dữ liệu gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp biến ít hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung của tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998). Các tiêu chí trong phân tích EFA: Hệ số KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố khám phá EFA. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. Kiểm định Bartlett dùng để xem xét các biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig Bartlett’s Test 0.3 được xem là mức tối thiểu, Factor Loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor Loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hệ số tải nhân tố hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại. Trong bảng ma trận xoay, hệ số này của các biến quan sát được tải lên phải ≥ 0.5 (50 %). Để đảm bảo tính khác biệt giữa các nhân tố,trong ma trận xoay nếu một biến SVTH: Đặng Văn Hoành 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát quan sát được tải lên cả hai nhân tố thì chỉ giữ lại khi hiệu số của hệ số tải tại hai nhân tố ≥ 0,3 (30%) và biến quan sát đó sẽ được xếp vào nhóm có hệ số tải cao hơn nếu giá trị hệ số tải chênh lệch dưới 0,3 thì biến đó bị loại. 4.2.5 Phân tích tương quan Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, ta phải xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc. Vì một trong những điều kiện cần để phân tích hồi quy là biến độc lập phải có tương quan với biến phụ thuộc, nên nếu ở bước phân tích tương quan này biến độc lập không có tương quan với biến phụ thuộc thì ta loại biến độc lập này ra khỏi phân tích hồi quy. Điều kiện để có ý nghĩa thống kê là Sig.(2-tailed) < 0,05 có nghĩa là 2 biến có tương quan với nhau, hệ số tương quan càng lớn tương quan càng chặt chẽ. Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1, hệ số tương quan dương biểu hiện mối quan hệ cùng chiều, hệ số tương quan âm biểu hiện mối quan hệ ngược chiều, hệ số tương quan giữa các yếu tố càng lớn thể hiện mối quan hệ giữa các biến phụ thuộc và độc lập càng chặt chẽ. 4.2.6 Phân tích hồi quy Đây là bước quan trọng nhất của nghiên cứu, các giả thuyết về mô hình nghiên cứu sẽ được kiểm định bằng việc thực hiện phân tích hồi quy. Phương pháp phân tích hồi quy nhằm xác định vai trò quan trọng của từng yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên. Sau khi chạy ra mô hình hồi quy, tiến hành đánh giá và kiểm định các thông số của bước phân tích hồi quy. Để kiểm định sự phù hợp của mô hình, các nhà nghiên cứu sử dụng hệ số xác định R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) để đánh giá độ phù hợp của mô hình với tập dữ liệu mẫu. Tuy nhiên R2 hiệu chỉnh có thể không có giá trị khi khái quát hóa, khi đó phải dùng kiểm định F. Bên cạnh đó, kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai VIF (VIF < 2, đối với nghiên cứu sử dụng thang đo Likert). Kiểm tra tính độc lập của sai số, hay tương quan của các phần dư bằng kiểm định Durbin Watson. Đối với bài khóa luận này dùng hệ số Beta chuẩn hóa để lập phương trình hồi quy. Chúng ta có thể so sánh xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến quyết SVTH: Đặng Văn Hoành 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát định sử dụng, yếu tố có hệ số β (Beta chuẩn hóa) càng lớn thì mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc càng cao. 4.2.7 Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA Sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để tìm hiểu sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân. Các cặp giả thuyết nghiên cứu: Kiểm định Levene test H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau. H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau. Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng. H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng. 5. Bố cục của khóa luận Nội dung của đề tài gồm 3 phần: Phần I: Mở đầu Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên. . Chương 2: Thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group. Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Đặng Văn Hoành 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. 1.1 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc của nhân viên đối với doanh nghiệp 1.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Hiện nay đề cập đến văn hóa doanh nghiệp thì có rất đa dạng và phong phú các định nghĩa và khái niệm trình bày: Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996), “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của từng thành viên.” Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành của tất cả thành viên doanh nghiệp”. Theo Nguyễn Mạnh Quân (2007): “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức là phương pháp tư duy được mọi thành viên của một doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên” Theo Ravasi & Schultz (2006), “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.” Syed Z. và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là “Một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức hành xử như thế nào. Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân trong tổ chức”. SVTH: Đặng Văn Hoành 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Tóm lại, có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được doanh nghiệp gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, trở thành các giá trị đi sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để cùng theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp. VHDN trong quản trị thể hiện hai vai trò chính yếu: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Tất cả các doanh nghiệp ngày nay đều xây dựng cho mình những triết lý kinh doanh, bản sứ mệnh và thực thi được những điều đó thông qua chiến lược.Trong chiến lược kinh doanh sẽ đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả , dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã được xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hàng động không giống nhau. Tuy có sự khác nhau, nhưng trong những hành động, những bước đi luôn có sự thống hất hướng về kết quả chung đã đề ra. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tập thể, tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa SVTH: Đặng Văn Hoành 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mỗi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người bên ngoài sử dụng để bình luận, phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. 1.1.1.3 Các khía cạnh và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp. Các khía cạnh của VHDN Các yếu tố cấu thành VHDN là: Một là môi trường kinh doanh. Là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà doanh nghiệp đang phải hoạt động trong đó, cùng tồn tại trong nó. Môi trường doanh nghiệp gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kì, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Môi trường riêng là điểm xuất phát của doanh nghiệp, tính đặc thù về nghề nghiệp, sản phẩm Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng doanh nghiệp. Hai là quan niệm giá trị. Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác động bằng vật chất, càng không thể tạo ta tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị doanh nghiệp bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn. Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN. Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân. Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành VHDN. Đạo đức, văn hóa của chủ doanh nghiệp sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn đến sự hình thành VHDN. Bốn là nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp. Nghi thức văn hóa trong doanh nghiệp là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong doanh nghiệp hiện đại, bao gồm: Nghi thức văn hóa là phương thức hành SVTH: Đặng Văn Hoành 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từ trừu tượng trở thành cụ thể Năm là mạng lưới văn hóa. Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông qua không chính thức trong nội bộ doanh nghiệp. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các doanh nghiệp. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của doanh nghiệp. Sáu là cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục, Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên. Có nhiều doanh nghiệp chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu khả năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa thì rất khó để lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các doanh nghiệp kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này. Tám là đạo đức trong kinh doanh. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Ngoài ra, các yếu tố pháp luật, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Chín là giá trị theo đuổi. Thông thường doanh nghiệp nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính SVTH: Đặng Văn Hoành 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát viễn thông tốt nhất. Những giá trị tốt đẹp mà doanh nghiệp cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều doanh nghiệp và nhân viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng Mười là niềm tin. Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm người có xu hướng coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này dùng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác. Mười một là thái độ ứng xử. Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù thuộc với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi ở công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực. Tẩt cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác. 1.1.2 Cơ sở lý luận của động lực làm việc 1.1.2.1 Một số khái niệm liên quan Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012, 134) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” . Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2013) cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của SVTH: Đặng Văn Hoành 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (ThS. Bùi Văn Chiêm, 2007). Ngoài ra, động lực làm việc được xác định dựa trên cơ sở phân loại động lực bên trong và động lực bên ngoài. Ryan và Deci (2000) cho rằng, động lực bên trong liên quan đến việc thực hiện một hành vi vì hoạt động này rất thú vị và làm cho người thực hiện thỏa mãn một cách tự nhiên. Ngược lại, động lực bên ngoài liên quan đến việc tham gia vào một hoạt động vì nó dẫn đến một số kết quả cụ thể nào đó. Theo Pinder (1998), “động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, chiều hướng, cường độ và thời gian cho công việc đó”. Động lực làm việc của một người chịu tác động bởi công việc mà họ đảm nhận, và hành vi thực hiện công việc xuất phát từ sự thúc đẩy bên trong và phần thưởng bên ngoài. Do đó, các nhà nghiên cứu thường tập trung vào việc xây dựng hệ thống phần thưởng để thúc đẩy người lao động làm việc. Từ đó có thể hiểu: Động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố người lao động dành cho công việc, biểu hiện thông qua cường độ, chiều hướng, và có tính ổn định theo thời gian để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Hướng tiếp cận nghiên cứu động lực làm việc trong luận án tương đồng theo quan điểm của Ryan và Deci (2000), nghiên cứu động lực làm việc phân thành động lực bên trong và động lực bên ngoài. Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Có vai trò rất quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra SVTH: Đặng Văn Hoành 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012). Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009). Từ những định nghĩa trên, nghiên cứu đưa ra khái niệm tạo động lực làm việc là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc. Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động. 1.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc. Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: Đối với người lao động thì động lực làm việc làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo. Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại. Khi công việc được thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ nhận thấy có ý nghĩa hơn trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa. SVTH: Đặng Văn Hoành 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có khả năng khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. Đối với xã hội. Động lực làm việc giúp cho các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu của mình, đời sống tinh thân của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thõa mãn. Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng tốt hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. 1.1.2.3 Một số học thuyết tạo động lực Trong khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong nhiều Doanh nghiệp. Trong phạm vi khóa luận, tác giả đi nghiên cứu 6 học thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tố của Herzberg, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner, quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại. Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên, ông chia nhu cầu của con người thành năm bậc, đến năm 1970 chia thành bảy bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là năm bậc. Theo Maslow, hành vi của con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ các nhu cầu của con người. Theo ông, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Maslow đã chia những nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu SVTH: Đặng Văn Hoành 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại con người. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong tất cả các nhu cầu của con người. Là một yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ, Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản cần có để đảm bảo thực hiện công việc. Nhu cầu an toàn là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là mong muốn có việc làm thật ổn định, không thất nghiệp, được hưởng những phúc lợi xã hội theo quy định, có lương hưu khi hết sức lao động. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau. Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ những người xung quanh. Lòng tự trọng của con người bao gồm hi vọng mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họ muốn mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai. Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ thấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, vì thế theo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo SVTH: Đặng Văn Hoành 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình và được công nhận rộng rãi, được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhu cầu Hoàn thiện thiện Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Chienluocsong.com) Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc về nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế. Cụ thể, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống này các nhu cầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thể trùng khớp với nhiều thậm chí với tất cả các loại nhu cầu khác. Hơn nữa, hệ thống thứ bậc của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tế nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác. SVTH: Đặng Văn Hoành 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Herzberg cho rằng có một số yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các yếu tố động viên và các yếu tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là yếu tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Bảng 1: Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg Nhóm 1 Nhóm 2 Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực Các chính sách và chế độ quản trị của Sự thành đạt. công ty. Sự thừa nhận thành tích. Sự giám sát công việc. Bản chất bên trong của công việc. Tiền lương. Trách nhiệm lao động. Các quan hệ xã hội. Sự thăng tiến. Các điều kiện làm việc. Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn (Nguồn: Quantri.vn) Nhìn vào bảng ta có thể thấy học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg bao gồm hai yếu tố: Thứ nhất là những yếu tố duy trì, các yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt, nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc. Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy (yếu tố tạo động lực), các yếu tố này liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công SVTH: Đặng Văn Hoành 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không tạo nên động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ. Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng giúp thực hiện công việc một cách tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. Ưu điểm của học thuyết là đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, học thuyết còn có hạn chế là chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp trong thực tế về việc tạo động lực. Cụ thể là có sự khác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Thực tế cho thấy đối với nhân viên, họ thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự giám sát công việc là những yếu tố động cơ. Học thuyết công bằng của Stacy Adams Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và SVTH: Đặng Văn Hoành 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là không ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu. Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Để hiểu rõ về học thuyết kỳ vọng của Vroom, tác giả đi phân tích mô hình dưới đây: Hình 2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) (Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương,2003) SVTH: Đặng Văn Hoành 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Nhìn vào hình có thể thấy rằng, một người sẽ nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: Thứ nhất là kỳ vọng. Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, ), kỹ năng để thực hiện và Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng ) Thứ hai là tính chất công cụ. Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt. Thứ ba là hóa trị. Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như: Nỗ lực khuyến khích làm việc, Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được. Điểm mạnh của lý thuyết là kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thể kích hoạt 1 quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên tắc lý thuyết kỳ vọng, họ có thể sử dụng các khái niệm để tập hợp các nhóm làm việc hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý SVTH: Đặng Văn Hoành 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát thuyết tốt thì nhân viên sẽ sẵn sàng và vui vẻ tham gia các dự án công việc vì quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họ thấy là có nghĩa. Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có một số điểm yếu như sau: lý thuyết không đem lại hiệu quả trong thực tế mà không có sự tham gia tích cực từ các nhà quản lý. Lý thuyết cho rằng tất cả những gì nhân viên cần đã được đề cập đến. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo phải nỗ lực tìm ra những gì nhân viên của họ coi là phần thưởng (hóa trị). Họ cũng phải đánh giá chính xác khả năng (kỳ vọng) của nhân viên và cung cấp tất cả các nguồn lực phù hợp để giúp nhân viên thành công trong công việc. Người quản lý phải giữ lời, nhân viên cần tin tưởng rằng nếu họ nỗ lực, họ sẽ thực sự nhận được phần thưởng đã hứa (công cụ). Khi quản lý đưa ra những động lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên không coi trọng hoặc tin vào chúng thì đây là quản lý đòn bẩy phải hướng dẫn hành vi của nhóm họ, vì vậy nếu họ không chọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức, nhân viên sẽ mất động lực để thực hiện. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng hành vi mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía ban lãnh đạo, người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: Thứ nhất là hành vi khen thưởng nhân viên (tăng cường dương), là nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp đi lặp lại những gì họ làm trước đây. Sử dụng phần thưởng bằng tiền hay quyết định đề bạt, lời khen ngợi. Thứ hai là hành vi sử dụng hình phạt (Tăng cường âm), là nhà quản trị quở trách nhân viên về sai lầm họ mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng họ không thể biết đâu là công việc nên làm. Thứ ba là hành vi làm ngơ, là nhà quản trị coi như không SVTH: Đặng Văn Hoành 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. B.F. Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hiệu quả tiêu cực, do đó đưa lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo sự hài lòng cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt. Ưu điểm của thuyết thúc đẩy tăng cường của Skinner là những nội dung của lý thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm của nhà lãnh đạo và nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thể phản ứng. Với quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động. Hành vi không có phạm trù hoạt động mà chỉ có phạm trù phản ứng. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những năm 1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố vào năm 1980. Hackman và Oldman mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc thật tốt, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, như là một động lực nội tại. Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên cần phải có là: Thứ nhất là phản hồi từ công việc. Nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những nguồn khác nhau, có thể là một nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của SVTH: Đặng Văn Hoành 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát nhân viên và thông báo cho người đó biết. Thứ hai là sự tự chủ khi các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của họ. Nhìn chung, khi mọi người sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ. Thứ ba là sự đa dạng của kĩ năng. Một công việc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ cảm thấy thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng của họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý nghĩa đối với họ. Thứ tư là công việc có kết quả nhìn thấy rõ. Công việc có bắt đầu và kết thúc với 1 kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhiều đến công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng. Thứ năm là tầm quan trọng của công việc. thể hiện được mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào 1 thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ 1.1.2.4Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Quản lý trực tiếp. Là quản lý nhân viên cấp dưới 1 cách trực tiếp. Sự thõa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2002), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008). SVTH: Đặng Văn Hoành 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Thu nhập và phúc lợi. Về thu nhập thì theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên; Duy trì những nhân viên giỏi; Kích thích, động viên nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Tiếp theo thì Trần Kim Dung (2003) cũng trình bày phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp tài trợ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. Môi trường làm việc. Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp. Đào tạo và thăng tiến. Đào tạo (Training) là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến (Promotion) là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003). Công việc thú vị và thách thức. Theo như mô hình đặc điểm công việc của SVTH: Đặng Văn Hoành 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát R.Hackman và G.Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân sự thõa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thõa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự thõa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004). Được tham gia và lập kế hoạch. Cách đầu tiên để khuyển khích nhân viên là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều có ý nghĩa. Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công ty, kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng và sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa. Chính sách khen thưởng, công nhận.Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton – tác giải cuốn sách “Nguyên tắc cà rốt”, trong đó có một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Kết quả cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hi ệu quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen thưởng màn tính xây dựng chứ không phải vì tiền thưởng. Thương hiệu và văn hóa công ty. Thương hiệu của doanh nghiệp đại diện cho hình ảnh những con người ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương chứ không chỉ là khách hàng. Nhân viên của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp là đại diện thương hiệu của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp thể hiện văn hóa của doanh nghiệp và khách hàng sẽ là người tiếp nhận nền văn hóa đó. SVTH: Đặng Văn Hoành 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.1.3 Cơ sở thực tiễn Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập như hiện nay đã tạo cho nền kinh tế của nước ta những cơ hội phát triển hết sức to lớn, bên cạnh đó cũng có nh ững thách thức được đặt ra cho các nhà doanh nghiệp. Với môi trường kinh tế cạnh tranh khắc nghiệt, việc để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đi lên là hết sức khó khăn, doanh nghiệp đó phải nắm giữ trong mình những yếu tố mang tính riêng biệt, đặc thù. Sự phát triển đi lên của một doanh nghiệp ngoài việc xây dựng nên một thương hiệu mang tên tuổi của mình, những dòng sản phẩm đảm bảo chất lượng, giá thành hợp lý, phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, thì doanh nghiệp đó cũng phải hết sức chú trọng đến việc xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về cả chuyên môn lẫn tinh thần. Chính vì vậy mà một doanh nghiệp luôn nhận thấy được tầm quan trọng trong vấn đề thúc đẩy tinh thần làm việc, tăng động lực làm việc cho nhân viên , họ sẵn sàng đầu tư vào máy móc, trang thiết bị, đầu tư vào không gian làm việc cũng như xây dựng các chính sách khen thưởng, phúc lợi đảm bảo quyền lợi cho người lao động, thu hút, giữ chân và tận dụng mộ cách triệt để nguồn lực mình đang có. Tình trạng người lao động ngồi nhầm chỗ, hay làm những công việc không đúng với chuyên ngành của mình. Điều này dẫn đến kết quả công việc mang lại kém hiệu quả, lúng túng trong cách vận hành công việc, yêu cầu của công việc vượt quá năng lực chuyên môn của bản thân khiến cho người lao động dễ chán nản và mất động lực làm việc. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến người lao động, họ sẵn sàng vì lợi ích bản thân mà quên đi quyền lợi cũng như nhu cầu mà người lao động đáng phải nhận, chính điều này dẫn đến những cuộc biểu tình, đình công diễn ra ở một số nơi trong cả nước. SVTH: Đặng Văn Hoành 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.2 Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu 1.2.1Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với động lực làm việc của nhân viên Bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh đều tạo được cho mình một nền tảng văn hóa tốt sẽ là cơ hội để thu hút được những con người có cùng chung chí hướng, chung mục tiêu tiến lại gần nhau, cùng tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận những thách thức để cùng chinh phục những khó khăn, thách thức đó và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của công ty. VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, chất lượng và hiệu quả, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường có văn hóa tốt, ở đó những người động nghiệp luôn vui vẻ, hợp tác thân thiện, lãnh đạo luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên được thể hiện bản thân, nhà quản lý luôn công bằng trong mọi hành động, quyết định với nhân viên của mình, giữa người với người có mối quan hệ gần gũi, sẵn sàng hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt công việc. Chính những điều trên cũng chính là điểm nhấn để người lao động có thể gắn bó với công ty, và cũng chính nhờ vào nền tảng văn hóa vững chắc đã tạo nên động lực cho nhân viên làm việc một cách hăng say, sáng tạo và cống hiến hết mình cho công ty. Doanh nghiệp có những giá trị văn hóa tốt đẹp sẽ phản ánh một hình ảnh đẹp cho doanh nghiệp và một môi trường làm việc đầy tính hấp dẫn nhất sẽ là điểm thu hút và duy trì nguồn nhân lực tốt nhất, đặc biệt đối với những nhân viên giỏi, tài năng. Ngày nay ngoài những yếu tố như lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, tính chất công việc thì người lao động cũng hết sức quan tâm đến yếu tố văn hóa của doanh nghiệp trước khi bắt đầu gia nhập vào một tổ chức mới. Với một nền văn hóa tốt, nơi mà cơ hội thể hiện năng lực bản thân được quan tâm thì điều này sẽ càng gia tăng, kích thích mong muốn chính phục, thể hiện bản thân, càng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Kết quả mang lại là hiệu quả công việc được nâng cao, sự nhất quán trong việc định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty, gia tăng năng suất lao động. Ngoài ra, còn giúp cho việc đưa các quyết định một cách chính xác, SVTH: Đặng Văn Hoành 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát rõ ràng. Đặc biệt, nó giúp cho công ty có lợi thế cạnh tranh so với các công ty kinh doanh trong ngành, công ty đối thủ. 1.2.2 Tổng quan các mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc. 1.2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006 Theo nghiên cứu của Cameron và Quin (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm: (1) Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn. (2) Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ kháy khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi. (3) Văn hóa kiểm soát: sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức cao trong tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi. (4) Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công. Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Sử dụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. SVTH: Đặng Văn Hoành 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 1.2.2.2 Mô hình của ZM Zai, năm 2009 Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zai, R.Islak, EK.Gai năm 2009 khi nghiên cứu về đề tài “ Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết trong tổ chức” đã đưa ra 4 nhân tố của VHDN, bao gồm: Làm việc nhóm; Đào tạo và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Khen thưởng và thừa nhận. 1.2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant, năm 1985 Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức bao gồm: (1) Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả. (2) Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn hóa này có tác dụng hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời. (3) Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ chức mong muốn duy trì tính tập thể, tính đoàn kết và tình thân ái. (4) Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ. 1.2.2.4 Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997 Theo hai tác giải Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lương dựa trên tám khía cạnh cụ thể như sau: Thứ nhất là Giao tiếp. Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở. Thứ hai là Đào tạo và phát triển. Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung câp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện nay hay tương lai của nhân viên. SVTH: Đặng Văn Hoành 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Thứ ba là Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được hưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. Thứ tư là Ra quyết định. Liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền. Thứ năm là Chấp nhận rủi ro. Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới. Thứ sáu là Định hướng kế hoạch. Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác. Thứ bảy là Làm việc nhóm. Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc. Thứ tám là Các chính sách quản trị. Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn. 1.2.2.5 Mô hình nghiên cứu của David H Maister Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp” ông tiến hành đo lường văn hóa dựa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau: (1) Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: Nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng. SVTH: Đặng Văn Hoành 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát (2) Đào tạo và phát triển: Các cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển, (3) Huấn luyện: Lãnh đạo hoặc nhà quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, thực hiện các chức năng của nhân viên. (4) Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành. (5) Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp. (6) Mục tiêu dài hạn: Sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. (7) Sự trao quyền: Nhân viên nhận được sự khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa ra quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm. (8) Đãi ngộ công bằng: Mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không. (9) Thõa mãn nhân viên: Nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích. 1.2.3 Một số nghiên cứu trong nước - Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tại TP. HCM” của Đỗ Thụy Lan Hương, năm 2008. Nghiên cứu đề xuất mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với sự cam kết gắn bó của nhân viên dựa trên lý thuyết về VHDN của Reacardo và Jolly (1997) gồm 8 khía cạnh: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị. - Đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN đối với sự gắn bó của nhân viên VNPT tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” của nhóm chuyên gia của công ty, năm 2015. Trong nghiên cứu này, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự đánh giá toàn diện của nhân viên đối với văn hóa của VNPT tại khu vực ĐBSCL SVTH: Đặng Văn Hoành 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu tố chính tạo nên môi trường VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: (1) Giao tiếp trong DN; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Làm việc đồng đội; (5) Chấp nhận sáng tạo và cải tiến; (6) Công bằng và nhất quán trong các chính sách. Hai yếu tố Định hướng kế hoạch tương lai và Hiệu quả trong công việc ra quyết định trong mô hình của tác giả Recardo và Jolly (1997) không được đánh giá cao trong mô hình phân tích, hơn nữa, khi đánh giá sơ bộ hai yếu tố này chưa phản ảnh được sự cam kết gắn bó. - Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế”, của tác giả Nguyễn Việt Hà, năm 2018. Trong nghiên cứu này cho thấy được rằng, các khía cạnh của VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty Scavi Huế. Nó được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các nhân tố chính tạo nên VHDN và sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị . Nghiên cứu đã áp dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) nhưng đã loại bỏ hai yếu tố là: Hiệu quả trong công việc ra quyết định và Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến để phù hợp với Công ty. 1.2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu. Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã chọn mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997, cho thấy rằng mô hình này được sử dụng khá phổ biến. Tác giả phỏng vấn sơ bộ để thu thập ý kiến từ nhân viên sau đó nhận thấy có sự tương quan giữa mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, năm 1997 với thực tế tại công ty. Kết quả cho thấy có 8 khía cạnh của VHDN phù hợp với văn hóa và môi trường làm việc tại Công ty, đồng thời tác động đến vấn đề cần nghiên cứu. Các khía cạnh là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến; Định hướng về kế hoạch trong tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách chính trị. SVTH: Đặng Văn Hoành 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Mô hình nghiên cứu đề xuất: Giả thuyết nghiên cứu: H1: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuân chiều với động lực làm việc của nhân viên. H2: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên. H3: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên. H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên. H5: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên. H6: Định hướng về kế hoạch trong tương lai có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên. H7: Môi trường làm việc có mối quan hệ thuận hiều với động lực làm việc của nhân viên. SVTH: Đặng Văn Hoành 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có mối quan hệ thuận chiều với động lực làm việc của nhân viên. Xây dựng thang đo nghiên cứu STT Mã hóa Tên biến Nguồn Giao tiếp trong tổ chức 1 GT1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến Recardo và nhân viên hay công ty thì đều được thông Jolly (1997) báo đầy đủ, rõ ràng. 2 GT2 Sự giao tiếp, hợp tác giữa các nhân viên ở Recardo và các bộ phận được khuyến khích. Jolly (1997) 3 GT3 Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin để thực Recardo và hiện công việc. Jolly (1997) 4 GT4 Anh/chị được hướng dẫn, giúp đỡ từ cấp trên Recardo và khi gặp khó khăn. Jolly (1997) 5 GT5 Các phòng ban, bộ phận khác luôn sẵn sàng Recardo và hợp tác, giúp đỡ khi anh/chị. Jolly (1997) Đào tạo và phát triển 6 DT1 Anh/chị được tham gia các chương trình đào Trinh Le Tan tạo, hướng dẫn theo vị trí công việc. (2018) 7 DT2 Anh chị được hưởng dẫn kỹ năng công việc Trinh Le Tan cần thiết. (2018) 8 DT3 Anh/chị nắm rõ đầy đủ những điều kiện cần Trinh Le Tan thiết để thăng tiến. (2018) 9 DT4 Anh chị có nhiều cơ hội thăng tiến và phát Trinh Le Tan triển công việc. (2018) Phần thưởng và sự công nhận. 10 PT1 Anh/chị hài lòng với mức lương mình nhận Đặng Văn Tiên được ứng với vị trí công việc mình đảm & Nguyễn Văn nhận. Ngọc (2014) SVTH: Đặng Văn Hoành 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 11 PT2 Anh/chị nhận được sự công nhận và khen Đặng Văn Tiên thưởng khi hoàn thành tốt công việc. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 12 PT3 Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng, Lê Thị Ngọc phụ cấp, phúc lợi trong Công ty. Trâm (2019) 13 PT4 Anh/chị nhận được sự phản hồi, góp ý từ cấp Đặng Văn Tiên trên về công việc mình thực hiện. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 14 PT5 Công ty có những phần thưởng xứng đáng Đặng Văn Tiên với sự nỗ lực đóng góp của anh/chị. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) Hiệu quả trong việc ra quyết định 15 HQRQD1 Công ty luôn thu thập nhiều nguồn thông tin Lê Thị Ngọc và ý kiến phản hồi trước khi ra quyết định Trâm (2019) quan trọng. 16 HQRQD2 Công ty có các quyết định sáng suốt và kịp Lê Thị Ngọc thời khi có vấn đề xảy ra. Trâm (2019) 17 HQRQD3 Anh/chị được tham gia vào việc ra quyết Lê Thị Ngọc định trong bộ phận mình. Trâm (2019) Chấp nhận rủi ro 18 CNRR1 Những cải tiến, sáng tạo hiệu quả được Lê Thị Ngọc thưởng bằng các hình thức khác nhau. Trâm (2019) 19 CNRR2 Anh/chị có học hỏi được kinh nghiệm từ Lê Thị Ngọc những sai lầm do sự sáng tạo. Trâm (2019) 20 CNRR3 Công ty đánh giá cao các ý tưởng mới của Lê Thị Ngọc nhân viên. Trâm (2019) 21 CNRR4 Các quản lý có khuyến khích anh/chị thực Lê Thị Ngọc hiện công việc bằng nhiều phương pháp Trâm (2019) khác nhau. SVTH: Đặng Văn Hoành 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Định hướng về kế hoạch tương lai 22 DHTL1 Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn công Đặng Văn Tiên ty được chia sẻ rõ ràng, đầy đủ. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 23 DHTL2 Các kế hoạch được phổ biến với các anh/chị Đặng Văn Tiên nhanh chóng, kịp thời. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 24 DHTL3 Anh/chị hoàn toàn ủng hộ những mục tiêu Đặng Văn Tiên mà Công ty đề ra. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 25 DHTL4 Anh/chị cam kết thực hiện kế hoạch, mục Đặng Văn Tiên tiêu, chiến lược công ty đề ra. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) Làm việc nhóm 26 LVN1 Anh/chị thấy sự hợp tác giữa các phòng ban Đặng Văn Tiên khác nhau rất hiệu quả. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 27 LVN2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng Đặng Văn Tiên hợp tác với nhau. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 28 LVN3 Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ của các Đặng Văn Tiên phòng ban bộ phận công ty khi cần. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) 29 LVN4 Anh/chị tin tưởng mỗi khi hợp tác với các bộ Đặng Văn Tiên phận hay các phòng ban khác. & Nguyễn Văn Ngọc (2014) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị 30 SCB1 Anh/chị tin tưởng và chấp hành với các Trinh Le Tan chính sách công ty đưa ra. (2018) SVTH: Đặng Văn Hoành 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 31 SCB2 Không xảy ra sự thiên vị trong việc tăng Trinh Le Tan lương hay thăng chức. (2018) 32 SCB3 Cấp quản lý của anh/chị luôn có thái độ đối Trinh Le Tan xử công bằng với các nhân viên. (2018) 33 SCB4 Anh/chị cảm thấy an toàn mỗi khi có chính Trinh Le Tan sách mới được ban hành. (2018) Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, khóa luận đã hệ thống hóa được những vấn đề: Cơ sở lý luận về VHND; Động lực làm việc của nhân viên; Mối quan hệ giữa VHDN và động lực làm việc của nhân viên; Đề xuất mô hình nghiên cứ làm cơ sở khoa học cho đề tài của khóa luận. Bên cạnh đó, nêu lên cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu nhằm định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của khóa luận. SVTH: Đặng Văn Hoành 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH DƯƠNG – APEC GROUP 2.1 Tổng quan về CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương thành lập ngày 31/07/2006 với Vốn điều lệ là 22,950,000,000 đồng. Địa chỉ: Tầng 3 tòa nhà Grand Plaza số 117 Trần Duy Hưng, P. Trung Hòa, Q. Cầu Giấy, Tp Hà Nội Điện thoại: (884) 3577 1983 - Fax: (884) 3577 1985 Email: contact@apec.com.vn Người đại diện: Hán Kông Khanh Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương – Apec Group đã xây dựng một thương hiệu được thị trường đón nhận và được đối tác tin tưởng.Với Apec Group, quản trị doanh nghiệp là sự tận dụng tối ưu hai nguồn lực quan trọng là Vốn và Con người, trong đó, những con người tài năng, tâm huyết, tử tế và phù hợp chính là chìa khóa giúp Công ty thành công và bền vững. Để thực hiện được tầm nhìn và sứ mệnh lớn lao của mình, Apec tuân thủ một cách nhất quán ba nguyên tắc sau: Thứ nhất là hoạt động minh bạch, hiệu quả, tiếp tục tiệm cận với những tiêu chuẩn cao của quản trị kinh doanh quốc tế. Thứ hai “Nhân tài” sẽ luôn là trung tâm của sự trường tồn và phát triển, đặc biệt phải xây dựng và phát huy tối đa năng lực của đội ngũ điều hành, quản lý có tâm và có tầm. Thứ ba là tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với chất xám cao, đáp ứng tối đa nhu cầu của tầng lớp trung lưu ngày càng lớn mạnh Việt Nam. 2.1.1 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh Đầu tư tài chính: Hoạt động đầu tư tài chính của APEC nhằm nâng cao quy mô và sức mạnh cho công ty từ đó tìm kiếm thêm lợi nhuận và tích lũy các tài sản giá trị thông qua chiến lược M&A, đầu tư lâu dài vào các công ty có giá trị và tiềm năng. SVTH: Đặng Văn Hoành 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Phát triển bất động sản: Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư – phát triển bền vững, Apec Group đặt quyết tâm chiếm lĩnh thị trường bất động sản tỉnh lẻ với mục tiêu kiến tạo nên những biểu tượng thượng lưu mới, đóng góp tích cực vào sự phồn vinh thịnh vương của tỉnh lẻ nói riêng và của Việt Nam nói chung. Xây dựng hạ tầng khu công nghiệp: Với nhận định Việt Nam sẽ trở thành điểm đến của làn sóng đầu tư FDI trong thập kỷ tới, Apec Group đã từng bước triển khai xây dựng các khu công nghiệp tại các địa phương có nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao chuẩn bị các điều kiện tốt nhất cho các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài làm việc tại Việt Nam và coi xây dựng hạ tầng kết nối là chiến lược mang tính dài hạn, ổn định và bền vững. Quản lý và vận hành chuỗi khách sạn mang thương hiệu: Apec Group bắt tay với thương hiệu quản trị khách sạn hàng đầu thế giới Swiss Spirit Hospitality để quản lý và vận hành chuỗi khách sạn mang thương hiệu Mandala: Manda- la Hotel & Spa 5 Star, Mandala Grand Hotel 5 Star+, Mandala Legend 6 Star Với mục tiêu mang tới trải nghiệm nghỉ dưỡng khác biệt, Swiss Spirit Hospitality theo đuổi sự cầu kỳ trong trang trí, đề cao dịch vụ nhằm vượt kỳ vọng và nhu cầu giải trí đẳng cấp đi kèm của khách hàng. Nội thất Kasa Grand: Không chỉ tự hào là một trong những siêu thị nội thất lớn nhất Việt Nam, Kasa Grand đưa ra thị trường Việt Nam khái niệm “nội thất Sạch”, khởi xướng một “xu hướng” và một “chuẩn mực” mới về sử dụng sản phẩm nội thất bảo vệ sức khỏe và thân thiện với môi trường. Xử lý các vấn đề về môi trường: Với sứ mệnh phụng sự xã hội, kiến tạo xã hội tinh hoa, Apec Group luôn đề cao việc phát triển kinh tế đi đôi với bảo vệ môi trường. Bằng việc đầu tư, nghiên cứu công nghệ xử lý rác thải trong đó chú trọng vào công nghệ đốt rác và ứng dụng vào tất cả các dự án mà Công ty đang phát triển, Apec Group đã tiến thêm một btfớc mang tính chiến lược vào lĩnh vực xử lý các vấn đề về môi trường. 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Năm 2006 là dấu mốc của sự hình thành Apec Group, khởi đầu cho một hành trình mang tên "hạnh phúc". Năm 2009, Apec thực hiện niêm yết trên sàn giao dịch SVTH: Đặng Văn Hoành 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát chứng khoán Upcom với mã chứng khoán API. Năm 2010 tập đoàn thực hiện niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán HNX, khởi công dự án Apec Ngã Ba Bắc Nam Gia Sàng, Thái Nguyên. Năm 2012 chứng kiến khởi công dự án Khu công nghiệp vừa và nhỏ Apec Đa Hội - Bắc Ninh, đây là dự án mang đậm triết lý kinh doanh của tập đoàn, “Phụng sự xã hội”. Năm 2013 Apec cho khởi công dự án Khu công nghiệp Điềm Thụy - Thái Nguyên. Năm 2014 khởi công dự án Khu đô thị đẹp nhất miền Trung Apec Royal Park Huế, một biểu tượng mới tại Huế. Năm 2016 Apec khởi công dự án Apec Royal Park Bắc Ninh. Năm 2018 mang đến cho Apec điều tích cực khi dự án Apec Royal Park Bắc Ninh hoàn thành bàn giao, chính thức đi vào hoạt động; trúng đấu giá hàng loạt dự án lớn và đưa tổng tài sản của Công ty lên mức 2.000 tỷ đồng. Năm 2018 Công ty khai trương khách sạn 5* đầu tiên,khởi đầu cho một lĩnh vực kinh doanh mới; trúng đấu giá hàng loạt các dự án đẹp. Và nổi bật nhất là tháng 3/2020: Khởi công dự án Apec Mandala Wyndham Mũi Né, 1 trong 10 khách sạn lớn nhất thế giới với vốn đầu tư hơn 2000 tỷ. 2.1.3 Các sản phẩm nổi bật trên thị trường của Tập đoàn Apec Group Apec Royal Park Huế - khu đô thị xanh đáng sống nhất miền trung. Tọa lạc tại khu B, đô thị mới An Vân Dương, Thành Phố Huế, Apec Royal Park Huế có tổng diện tích 34,7 ha, tổng mức đầu tư tới 10,000 tỷ đồng, phát triển gần 1000 sản phẩm nhà phố đa năng và 2 tòa chung cư với khoảng 3000 căn hộ; 04 khu tổ hợp dịch vụ; 02 tòa trung tâm thương mại hỗn hợp với mật độ xây dựng chỉ 45%. Apec Royal Park cũng là công trình đầu tiên tại Huế cung cấp toàn diện các tiện ích tiêu chuẩn quốc tế ngay trong khu dự án như: Fitness Center, Bể bơi bốn mùa, Skybar, Clubhouse, Phố đi bộ, Phố ẩm thực, Vườn Hồng Lavie en Rose, Vườn Nhật Fuji, Bể cá Koi, Quảng trường ánh sáng Shiny Square, Hệ thống tiện ích này đảm bảo cho cư dân sống trong một hệ sinh thái toàn diện và tiện nghi. Apec Mandala Wyndham Mũi Né – Top 10 khách sạn lớn nhất Thế giới. Apec Mandala Wyndham Mũi Né - Tuyệt tác nghỉ dưỡng bên vịnh thiên đường. Là dự án condotel tiên phong tôn vinh vẻ đẹp sơ khai và nâng tầm du lịch biển Bình Thuận. Tọa lạc trên cung đường đẹp nhất Bình Thuận, sở hữu thế đất “tọa sơn hướng thủy” hút tài giữ lộc, Apec Mandala Wyndham Mũi Né nổi lên như một ốc đảo xanh tươi SVTH: Đặng Văn Hoành 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát với thiết kế độc đáo từ cảm hứng của nắng, gió và kiến trúc Chăm Pa độc bản. Apec Mandala Wyndham Mũi Né mang đầy đủ những giá trị sống thượng lưu, hội tụ những dịch vụ giải trí đỉnh cao và vận hành bởi thương hiệu quản lý khách sạn hàng đầu thế giới. Dự án được đầu tư phát triển dòng căn hộ nghĩ dưỡng (Condotel) cao cấp với tiêu chuẩn 5* tọa lạc tại vị trí mặt tiền đường DT716, xã Hòa Thắng – Mũi Né, Thành Phố Phan Thiết, Tỉnh Bình Thuận. Dự án Apec Mandala Wyndham được quy hoạch thành khu khách sạn 5* trên tổng diện tích 4,5ha sở hữu 2.912 căn hộ & khu trung tâm thương mại rộng 1.200m2. Xây dựng khu tổ chức sự kiện rộng lớn lên đến 3.600m2 & khu biệt thự biển. Vốn đầu tư hơn 2000 tỷ VNĐ. Happy18 Bond lãi suất 18%. Thương hiệu trái phiếu của Tập đoàn APEC được nhiều nhà đầu tư tin tưởng. Từ sản phẩm trái phiếu Abond lãi suất 8%/năm đến trái phiếu Ibond lãi suất 13%/năm và mới đây nhất trái phiếu Happy18 Bond lãi suất lên tới 18%, trái phiếu APEC Group liên tục gây sốt thị trường với các mức lãi suất cao chưa từng có. Lãi suất trái phiếu APEC Group hiện cao hơn mức bình quân từ 40% - 70% và dẫn đầu nhóm trái phiếu bất động sản về lãi suất huy động trên thị trường hiện nay. 2.1.4 Sơ đồ tổ chức CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương-Apec Group Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) SVTH: Đặng Văn Hoành 43
  54. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát 2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực tại CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương Bảng 2: Cơ cấu lao động Apec Group giai đoạn 2018-2020 Chỉ tiêu So sánh 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 SL % SL % SL % +/- % +/- % (người) (người) (người) Tổng số 357 100,0 436 100,0 498 100,0 79 22,1 62 14,2 LĐ 1.Phân theo chuyên môn Thạc sĩ 8 2,2 15 3,0 25 5,0 7 87,5 10 66,7 Đại học 220 61,6 263 60,0 297 59,6 43 19,6 34 12,9 Cao đẳng/ 32 9,0 49 11,0 57 11,5 17 53,1 8 16,3 Trung Cấp LĐPT 97 27,2 109 25,0 119 23,9 12 12,4 10 9,2 2.Phân theo giới tính Nam 165 46,2 217 49,8 235 47,2 52 31,5 18 8,3 Nữ 192 53,8 219 50,2 263 52,8 27 14,1 44 20,1 3.Tuổi trung 34,1 33,7 33,4 -0,4 -1,2 -0,3 -0,9 bình 4.Phân theo chức vụ Ban lãnh 7 2,0 8 2,0 10 2,0 1 14,3 2 25,0 đạo Trưởng 16 4,5 18 5,0 27 5,4 2 12,5 9 50,0 phòng SVTH: Đặng Văn Hoành 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Phó 20 5,6 21 4,0 30 6,0 1 5,0 9 42,9 phòng Trưởng 19 5,3 25 6,0 31 6,2 6 31,6 6 24,0 nhóm Chuyên 180 50,4 215 49,0 228 45,8 35 19,4 13 6,1 viên Công nhân KT/ 115 32,2 149 34,0 172 34,6 34 29,6 23 15,4 Lao động PT (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) Nhìn chung, cơ cấu lao động tại Tập đoàn Apec tăng mạnh qua các năm. Năm 2019 tăng 79 người (chiếm 22,1%) so với năm 2018, năm 2020 số nhân viên tăng một cách đáng kể từ 436 người lên 498 người (14,2%). Nguyên nhân của sự tăng này có thể kể đến: sự mở rộng hoạt động của các chi nhánh như tại Huế hay Hồ Chí Minh. Sự phát triển nhanh của tập đoàn về các mảng như: Kinh doanh và vận hành chuỗi khách sạn. Và quan trọng hơn là chính sách thu hút nhân tài, những nhân sự giỏi luôn được chào đón tại Apec Group. Theo giới tính: Tỷ lệ nam nữ có sự thay đổi qua các năm, tuy nhiên tỷ lệ nữ vẫn cao hơn tỷ lệ nam. Số lao động nam năm 2019 là 217 lao động, tăng 52 lao động năm so với năm 2018, ứng với mức tăng là 31,5%, trong khi đó lao động nữ có tăng thêm 27 lao động chiếm 14,1%. Năm 2020 lao động nam tăng 18 lao động ứng với 8,3% so với năm 2019, số lao động nữ năm 2020 là 263 lao động tăng 44 người so với năm 2019 ứng với 20,1%. Số lượng lao động có sự tăng lên qua các năm, tuy nhiên số lao động nữ và nam cũng không chênh lệch quá nhiều tại tập đoàn qua các năm gần( năm 2019 chênh lệch 2 người, 2020 chênh lệch 28 người), điều này đến từ nhiều lý do. Thực chất hiện tại công ty đang có nguồn nhân sự rất trẻ, hoạt động chủ yếu trong mảng kinh doanh và cả nam hay nữ đều có thể làm việc được mà không đặc thù riêng cho bất kể giới tính nào. Bên cạnh đó thì môi trường làm việc năng động sáng tạo và cả nam hay nữ đều thích hợp. SVTH: Đặng Văn Hoành 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Theo trình độ chuyên môn: Lượng lao động Đại học vẫn chiếm số lượng lớn trong cơ cấu lao động của tập đoàn (năm 2018: 61,6%, năm 2019: 60%, năm 2020: 59,6%), bởi đặc thù công việc chú trọng vào trình độ cũng như tư duy, là một trong những tập đoàn sáng tạo hàng đầu Việt Nam, hướng tới sự sáng tạo nên trình độ học vấn luôn được đề cao để làm tiền đề cho sự phát triển công việc chuyên môn hay những nghiệp vụ nâng cao. Độ tuổi trung bình của nhân sự càng ngày càng giảm (2018 là 34,1 tuổi và 2020 là 33,4 tuổi). Tầm nhìn của tập đoàn là hướng đến sự sáng tạo và sự phát triển bền vững. Nhân sự trẻ luôn là ưu tiên hàng đầu của việc đáp ứng nguồn lực. Hàng năm nhân sự tuyển vào lại càng trẻ hơn. 2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP đầu tư Châu Á-Thái Bình Dương giai đoạn 2017 – 2019 Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh CTCP đầu tư Châu Á- Thái Bình Dương- Apec Group So sánh Năm Năm Năm 2018/2017 2019/2018 2017 2018 2019 Chỉ tiêu +/- +/- (tỷ (tỷ (tỷ (tỷ % (tỷ % đồng) đồng) đồng) đồng) đồng) Doanh thu thuần bán hàng 2689,5 4392,5 5044,14 1703 63,32 651,64 14,84 và cung cấp dịch vụ Doanh thu từ hoạt động tài 104,13 254,18 351,37 150,05 144,1 97,19 38,24 chính Thu nhập khác 1,51 7,11 13,06 5,6 370,86 5,95 83,68 Tổng doanh thu 2795,14 4653,79 5408,57 1858,65 66,5 754,78 16,22 Giá vốn hàng 2298,46 3956,2 4475,09 1657,74 72,12 518,89 13,12 bán SVTH: Đặng Văn Hoành 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát Chi phí tài 10,68 31,36 90,79 20,68 193,63 59,43 189,51 chính Chí phí bán 90,87 125,3 133,65 34,43 37,89 8,35 6,66 hàng Chí phí quản lý 124,71 155,06 171,27 30,35 24,34 16,21 10,45 doanh nghiệp Chi phí khác 3,53 4,66 6,91 1,13 32,01 2,25 48,28 Tổng lợi nhuận 266,89 381,21 530,86 114,32 42,83 149,65 39,26 trước thuế Chí phí thuế thu 74,06 116,2 187 42,14 56,9 70,8 60,93 nhập hiện hành L nhu sau ợi ận 192,83 265,01 343,86 72,18 37,43 78,85 29,75 thuế TNDN (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Có thể nói trong nhưng năm gần đây, hoạt động kinh doanh của tập đoàn Apec Group có doanh thu tăng lên qua từng năm. Theo số liệu từ bảng trên đây, cho ta thấy doanh thu của Apec tính đến năm 2019 đã đạt được trên 5408,57 tỷ đồng. Doanh thu năm 2018 so với năm 2017 tăng 1858,65 tỷ đồng hay tăng 66,5%, trong khi đó doanh thu năm 2019 so với năm 2018 tăng 754,78 tỷ đồng hay tăng 16,22 %. Tổng doanh thu của tập đoàn, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, doanh thu từ đầu tư tài chính tăng lên qua từng năm. Trong đó, doanh thu bán hàng chiếm vai trò nòng cốt, chủ lực của Công ty, khi doanh thu bán hàng năm 2018 so với năm 2017 tăng hơn 1703,00 tỷ đồng tương ứng tăng 63,32%, năm 2019 so với 2018 doanh thu bán hàng đạt 651,64 tỷ đồng tương ứng tăng 14,84 % . Về chi phí của tập đoàn, có thể thấy rằng nguồn chi phí có sự biến động qua các năm. Cụ thể được thể hiện qua số liệu năm 2018 so với 2017, chi phí bán hàng mà tập đoàn bỏ ra để thực hiện hoạt động kinh doanh tăng từ 90,87 tỷ đồng lên 125,3 tỷ đồng, tăng 34,43 tỷ đồng tương ứng với 37,89 %. Trong khi đó, chi phí bán hàng năm 2019 mà Công ty phải chi là 133,65 tỷ đồng, tăng 8,35 tỷ đồng so với năm 2018 tức tăng 6,66 %. Lợi nhuận của giai đoạn từ 2017 – 2019 cũng có sự biến SVTH: Đặng Văn Hoành 47
  58. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Văn Phát động qua từng năm, cụ thể lợi nhuận năm 2018 đạt 265,01 tỷ đồng, tăng 72,18 tỷ đồng so với năm 2017, tương ứng với 37,43 %. Trong khi đó, lợi nhuận năm 2019 so với năm 2018 tăng với con số 78,85 tỷ đồng tức tăng 29,75%. Lý giải doanh thu năm 2018 tăng lên so với 2017 bằng việc phát triển các dự án Condotel của tập đoàn,là năm trọng điểm bắt đầu lớn mạnh của tập đoàn về mảng bât động sản. Các dự án đem về dòng tiền rất lớn, đặc biệt là doanh thu đến từ bán bất động sản tại khu Royal Park Huế. Năm 2019 là sự chứng kiến hàng loạt bất động sản của tập đoàn được đầu tư như : Apec Mandala Wyndham Mũi Né, Apec Mandala Wyndham Phú Yên đem về nguồn doanh thu,lợi nhuận hơn so với 2018. 2.1.7 Chính sách lương, thưởng, chế độ Chính sách đối với người lao động gồm: Thực hiện trả lương, trả thưởng theo mức độ hoàn thành, mức độ phức tạp của công việc đã được Tổng giám đốc và HĐQT quy định. Thực hiện đóng BHXH, mua BHYT, BHTN cho người lao động theo chế độ, chính sách Nhà nước. Thực hiện vệ sinh, an toàn lao động, trang bị BHLĐ cho người lao động. Thực hiện đầy đủ các chính sách, chế độ khác với người lao động theo quy định của Nhà nước. Chế độ làm việc gồm: Mức lương bình quân toàn Công ty năm 2019 là 14,39 triệu /người/tháng. Thời gian làm việc từ thứ hai đến thứ sáu theo giờ hành chính. Chính sách lương, thưởng của Công ty theo các quy định hiện hành. Bố trí về lao động gồm: Sắp xếp, cơ cấu lại các phòng ban, xác định lại chức năng quản lý giảm các đầu mối chỉ đạo. Xây dựng chỉ tiêu công việc cho nhân viên từng phòng ban, thuyên chuyển một số lực lượng lao động từ phòng ban này sang phòng ban khác trong cùng một Khối để hỗ trợ nhau rộng hơn các mảng công việc chuyên môn. Tuyển dụng lao động gồm: Ưu tiên tuyển dụng nhân viên dày dặn kinh nghiệm, có chuyên môn cao đã đào tạo vào làm việc được ngay, trường hợp không thể tuyển được nhân sự có kinh nghiệm, công ty sẽ có những biện pháp bổ sung thay thế bằng việc xây dựng các chương trình thực tập sinh và tăng cường đào tạo nội bộ để nâng cao trình độ nhân viện hiện tại và đạo tạo cán bộ nguồn cho các phòng ban. SVTH: Đặng Văn Hoành 48