Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số nông trường - tổng công ty cao su Đồng Nai

Nội dung text: Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số nông trường - tổng công ty cao su Đồng Nai

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH WX BÙI THỊ PHƯƠNG QUỲNH ĐO LƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI MỘT SỐ NÔNG TRƯỜNG – TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN KIM DUNG Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013
2. LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Bùi Thị Phương Quỳnh, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên: Bùi Thị Phương Quỳnh Lớp: Quản trị kinh doanh –Khóa 21
3. LỜI CÁM ƠN Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài “Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai”. Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ người thân, bạn bè cũng như sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cám ơn: PGS.TS Trần Kim Dung người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn; Các đồng chí trong Ban lãnh đạo, cán bộ Phòng Tổ chức lao động tiền lương và các anh chị đang công tác tại một số Nông trường – Tổng Công ty cao su Đồng Nai đã góp ý và tạo điều kiện giúp đỡ tôi tiến hành nghiên cứu; Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học; Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn. TP.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 9 năm 2013 Học viên: Bùi Thị Phương Quỳnh Lớp: Quản trị kinh doanh Ngày 2 –Khóa 21
4. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CÁM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3 6. Cấu trúc nghiên cứu 4 7. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN 9 1.1 Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực 9 1.1.1 Nguồn nhân lực 9 1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực: 10 1.1.3 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 11 1.2 Sự thỏa mãn trong công việc: 18 1.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 18 1.2.2 Các thành phần, thang đo của sự thỏa mãn trong công việc 19
5. 1.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn: 20 1.4 Đặc trưng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành 21 1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 23 1.5.1 Mô hình nghiên cứu: 23 1.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 24 1.5.3 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân 25 CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26 2.1 Quy trình nghiên cứu: 26 2.1.1 Nghiên cứu định tính: 26 2.1.2 Nghiên cứu định lượng: 27 2.2 Thiết kế nghiên cứu: 28 2.2.1 Mẫu nghiên cứu 28 2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 30 2.2.3 Đối tượng nghiên cứu: 30 2.3 Phương pháp xử lý số liệu: 30 2.4 Điều chỉnh thang đo 32 2.4.1 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 33 2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc 34 CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36 3.1 Mô tả mẫu khảo sát 36 3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha: 37 3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 37 3.2.2 Đánh giá thang đo về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: . 39 3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 40 3.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 40 3.3.2 Kiểm định thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: 43
6. 3.4 Điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu 44 3.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: 45 3.5.1 Phân tích tương quan 45 3.5.2 Phân tích hồi quy 49 3.6 Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của cá nhân: 52 3.6.1 Theo giới tính 52 3.6.2 Theo độ tuổi 54 3.6.3 Theo bộ phận việc làm 56 3.7 Thảo luận kết quả 57 3.7.1 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc 58 3.7.2 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc 59 3.7.3 Đánh giá của người lao động về sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá nhân: 61 Tóm tắt Chương 4: 64 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP 65 1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu 65 2. Tóm tắt kết quả nghiên cứu 65 3. Đề xuất các giải pháp 66 4. Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 70 4.1 Hạn chế 70 4.2 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
7. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tóm tắt chương 1 25 Bảng 2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo quản trị nguồn nhân lực 33 Bảng 2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo thỏa mãn trong công việc 35 Bảng 3.1 Cơ cấu về đặc điểm cá nhân 36 Bảng 3.2 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 37 Bảng 3.3: Thống kê số lượng biến và hệ số Cronbach’s Alpha 39 Bảng 3.4 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL 39 Bảng 3.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL 41 Bảng 3.6 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn QTNNL 43 Bảng 3.7 Kiểm định Durbin-Watson 48 Bảng 3.8 Các hệ số xác định mô hình 49 Bảng 3.9 Kết quả hồi quy từng phần về sự thỏa mãn trong công việc 50 Bảng 3.10 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 51 Bảng 3.11 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính 53 Bảng 3.12 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo độ tuổi 54 Bảng 3.13 So sánh sự khác biệt về đánh giá quan hệ lao động theo độ tuổi 55 Bảng 3.14 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo vị trí việc làm 56 Bảng 3.15 Đánh giá mức độ thỏa mãn chung và các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 58 Bảng 3.16 Khác biệt về đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá nhân 62 Bảng 3.17 So sánh mức độ thỏa mãn giữa các bộ phận 63
8. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Kết Cấu Lao Động Trong Tổng Công Ty Năm 2010, 2011 & 2012 7 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc 24 Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 28 Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 44 Hình 3.2 Biểu đồ tần suất Histogram 46 Hình 3.3 Đồ thị P-P plot 47 Hình 3.4 Đồ thị phân tán 48
9. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tổng công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước với lực lượng lao động rất lớn (hơn 10.000) có cơ cấu thành phần lại đa dạng và phân bố trên địa bàn rộng lớn. Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vẫn còn bộc lộ nhiều nhược điểm cũng doanh nghiệp nhà nước, tiêu biểu là việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực không thực sự hiệu quả; chế độ đãi ngộ dành cho người lao động chưa phù hợp; việc tuyển dụng không đúng với nhu cầu thực tế, vẫn còn một tỷ lệ đối tượng thu hút chưa đáp ứng yêu cầu công việc, hạn chế về kỹ năng; năng suất lao động của nhiều doanh nghiệp còn thấp; việc đào tạo chưa đúng đối tượng, đúng chuyên môn; do đó sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, trong những năm gần đây trên địa bàn tỉnh Đồng Nai liên tục hình thành các khu công nghiệp dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực. Nếu kéo dài tình trạng này trong tương lai doanh nghiệp có thể sẽ bị thiếu hụt một lượng lớn nguồn lực để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Và lúc này việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động trở nên quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết, với chức năng của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ tuyền dụng đến chăm lo đời sống cho người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư, quan tâm hơn nữa cho các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực để các chế độ, chính sách đãi ngộ thiết thực hơn với người lao động, đời sống vật chất dễ chịu hơn từ đó người lao động mới thỏa mãn với công việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và sẳn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trường, ngoài việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, sản phẩm có chất lượng thì một trong những vấn đề được các nhà quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm chính là làm thế nào để người lao động luôn có tinh thần làm việc hăng hái, không cảm thấy nhàm chán với công việc hay đúng hơn là làm thế nào để người lao động luôn cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình. Vì vậy,
10. 2 cần phải có sự nghiên cứu, đánh giá tổng thể của toàn đơn vị và đánh giá cụ thể bản chất của vấn đề này. Nhằm góp phần xác định rõ nguyên nhân và biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn của người lao động tại các Nông trường, tôi đã lựa chọn đề tài: “Đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại một số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai” để từ đó có thế xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một số Nông trường-Tổng Công ty cao su Đồng Nai đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động nhằm mục tiêu: − Xem xét mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. − Xem xét sự khác biệt (nếu có) về mức độ thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân gồm các yếu tố: giới tính, độ tuổi, bộ phận làm việc. Để đạt được mục tiêu trên, trong nghiên cứu này cần phải trả lời được các câu hỏi sau: − Người lao động đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức như thế nào? − Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động như thế nào? − Có sự khác biệt trong đánh giá của người lao động về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, về sự thỏa mãn của người lao động theo đặc điểm cá nhân không? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu − Đối tượng nghiên cứu: thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động theo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
11. 3 − Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu phỏng vấn đội ngũ người lao động tại một số Nông trường (bộ phận văn phòng, công nhân trực tiếp và gián tiếp) − Phạm vi nghiên cứu: Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ giới hạn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại một số Nông trường - Tổng Công ty cao su Đồng Nai. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong đề tài này sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng − Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận nhóm để xây dựng thang đo sơ bộ. − Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức: kiểm định thang đo và kỹ thuật thu thập thông tin để đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động. Trong đề tài này sử dụng phần mềm SPSS để kiểm tra, phân tích, đánh giá các số liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu. 5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cung cấp các thông tin về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại một số Nông trường-Tổng công ty cao su Đồng Nai. Trên cơ sở đó, giúp doanh nghiệp tìm ra các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của người lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
12. 4 6. Cấu trúc nghiên cứu Nghiên cứu ngoài phần mở đầu và phần kết luận luận văn gồm có 3 chương và cụ thể như sau: − Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm trình bày lý do, mục tiêu, pham vi, đối tượng, ý nghĩa và cấu trúc của nghiên cứu − Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động; từ đó xây dưng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Đồng thời giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp về đặc điểm nguồn nhân lực. − Chương 2 trình bày các phương pháp nghiên cứu gồm thiết kế nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và điều chỉnh thang đo để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đề ra. − Chương 3 trình bày cụ thể các phương pháp phân tích và kết quả đo lường ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của người lao động. − Phần kết luận & kiến nghị tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. 7. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty cao su Đồng Nai ™ Lịch sử hình thành và phát triển Công Ty Cao Su Đồng Nai được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 02/06/1975 trên cơ sở tiếp quản 12 đồn điền cao su thuộc 4 công ty tư bản Pháp gồm: − Công ty đồn điền cao su Đồng Nai thành lập năm 1908 có 3 đồn điền là: Trảng Bom, Cây Gáo, Túc trưng. − Công ty những đồn điền đất đỏ thành lập năm 1910, có 2 đồn điền: Bình Sơn và Cẩm Mỹ. − Công ty đồn điền cao su Xuân Lộc thành lập năm 1911. Công ty này chỉ có một đồn điền ở Hàng Gòn nay là thị xã Long Khánh.
13. 5 − Công ty Đồn điền cao su Đông Dương thành lập 1935 có 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành. Tổng diện tích cao su lúc tiếp quản là 21.054 ha, trong đó vườn cây khai thác là 15.572 ha nhưng hơn 70% vườn cây cao su già cỗi do thực dân Pháp vơ vét mủ mà không đầu tư nên vườn cây sơ xác, kiệt sức. Mặt khác, do chiến tranh tàn phá nặng nề nên năng suất bình quân chỉ đạt 550 kg/ha/năm. Lực lượng lao động 5.131 người, hơn 70% là nữ, nhưng hầu hết đã lớn tuổi. Phương tiện cơ giới bị tản mác, thất lạc; thiết bị máy móc, vật tư, hàng hóa nhiên liệu còn lại không đáng kể. Qua 10 năm đầu (1975-1985) khôi phục, ổn định và phát triển. Công ty thành lập 17 nông trường cao su trực thuộc, phát triển diện tích cao su lên 55.781 ha, trong đó 26.523 ha khai thác, còn lại là vườn cây XDCB. Ngày 30/10/2006 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 248/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam và theo đó Công ty cao su Đồng Nai chuyển đổi thành Tổng Công ty cao su Đồng Nai là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với loại hình Công ty TNHH một thành viên, do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nắm giữ 100% vốn. Đến nay Tổng Công ty Cao su Đồng Nai có 13 nông trường, 4 nhà máy chế biến, 2 xí nghiệp, 1 trung tâm văn hóa. Diện tích vườn cây 34.266,72 ha, trong đó diện tích vườn cây khai thác 24.789,83 ha, vườn cây xây dựng cơ bản 9.476,89 ha. ™ Cơ cấu nguồn nhân lực Lao động trong Tổng Công ty rất lớn, có cơ cấu thành phần đa dạng và phân bổ trên địa bàn rộng lớn. Trong những năm gần đây thì số lượng lao động có xu hướng giảm. Hình 1.1 cho thấy trong năm 2011 và 2012 số lượng lao động giảm so với năm 2010, từ 14.411 người năm 2010 còn 14.254 người năm 2011 và 13.827 năm 2012, giảm 157 người tương ứng với 1,08% ở năm 2011 và giảm 584 tương ứng với 4,05% ở năm 2012. Nguyên nhân chủ yếu là do hết hạn hợp đồng đối với người lao động mà phần lớn là hợp đồng từ 3-12 tháng, ngoài ra còn do ảnh hưởng bởi Luật Bảo hiểm Xã Hội: người lao động khi đã đóng bảo hiểm xã hội đủ 20 năm; bị suy
14. 6 giảm khả năng lao động từ 61%; hưởng lương hưu với mức thấp hơn so với người đủ điều kiện hưởng lương hưu; khi nam đủ 50 tuổi, nữ đủ 45 tuổi. Điều này làm cho người lao động trong Tổng Công ty xin nghỉ hưu trước tuổi, để nhận trợ cấp nghỉ việc, mặc dù người lao động vẫn còn có thể làm việc tới tuổi nghỉ hưu. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản lý của Tổng Công ty vì Tổng Công ty quản lý một lực lao động rất lớn. Phân theo giới tính thì lực lượng lao động phần lớn là lao động nam, năm 2010 lao động nam là 8.317 người chiếm 57,71%, sang năm 2011 số lao động nam tăng lên 8.450 người tăng 133 người so với năm 2010 và năm 2012 số lao động nam vẫn còn tăng 62 người so với năm 2010. Nhưng đối với lao động nữ thì lại giảm xuống 290 người ở năm 2011 và 646 người ở năm 2012. Vì công việc trong lĩnh vực cao su khá nặng nhọc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt để dậy sớm khai thác mủ cao su và làm việc liên tục nhất là trong những mùa cao điểm, mặt khác cây cao su là 1 loại cây độc ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động nếu làm việc trong thời gian dài, cho nên công việc này phù hợp với lao động nam hơn là nữ, nhưng không phải vậy mà không thu hút lao động nữ tham gia. Ngoài ra, lao động nữ có nhiều lý do để nghỉ phép như thai sản, mức độ hưu trí thấp hơn so với nam,
15. 7 Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động Hình 1.1 Kết Cấu Lao Động Trong Tổng Công Ty Năm 2010, 2011 & 2012 Lực lượng lao động của Tổng Công ty đa số là lao động chưa qua đào tạo, chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động, năm 2010 là 11.690 người chiếm 81,12%, năm 2011 là 11.452 người chiếm 80,34%, năm 2012 là 10.975 người chiếm 79,37%. Tuy vậy, lực lượng lao động đã qua đào tạo cũng không nhỏ, trong
16. 8 đó lao động có trình độ trên ĐH năm 2011 là 7 người giảm 1 người so với năm 2010, do nghỉ hưu nhưng năm 2012 số lao động này là 9 người tăng 2 người, do Tổng Công ty gửi đi đào tạo; lao động có trình độ ĐH&CĐ tăng lên 14 người ở năm 2011 và 31 người ở năm 2012; THCN cũng tăng lên 63 người ở 2 năm 2011 và 2012. Đặc biệt là lao động sơ cấp tăng rất mạnh trong năm 2011, tăng 147,60% so với năm 2010 tương ứng tăng 62 người, năm 2012 tăng 214,29% tương ứng tăng 90 người. Nguyên nhân là do lao động có trình độ sơ cấp rất thích hợp với công việc tại vườn cây, vì không cần phải có trình độ cao nhưng sẽ không tốt nếu không có trình độ. Cho thấy, Tổng Công ty đang có xu hướng chọn và giữ chân người lao động có trình độ cao.
17. 9 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN Mục đích của chương này sẽ trình bày các vấn đề về lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây của các tác giả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết. Chương này gồm 3 phần: 1.1 Các quan niệm về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2011) “Nhân lực nói một cách nôm na, được hiểu là nguồn lực của mỗi một con người, gồm có thể lực và trí lực. Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v . về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách ” (Nguyễn Thanh Hội, 2002) “ Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động” (Theo tổ chức lao động quốc tế)
18. 10 Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Như vậy, nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm số lượng và chất lượng của người lao động, về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. 1.1.2 uQuản trị ng ồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007). Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng tối ưu vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình” (Nguyễn Thanh Hội, 2002) “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức” (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2003) Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: • Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. • Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
19. 11 nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2011). Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2011). 1.1.3 Thangh đo t ực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hóa; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc. Theo cách tiếp cận của Singh (2004), mô hình nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng. Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/làm việc nhóm; xã hội hóa; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu của nhân viên; sự hòa hợp. Hay theo cách tiếp cận của Petres & Simons (2008), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần: công tác tổ chức; giám sát; sự tham gia của nhân viên; tuyển dụng và lựa chọn; huấn luyện và học tập; trả lương. Một số thành phần của thang đo cũng được tác giả Việt Nam nghiên cứu như Nguyễn Hải Long (2010) tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam gồm 8 thành phần: tuyển dụng lao động, xác định công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá tiếp viên, trả công lao động, động viên khuyến khích tiếp viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, quản lý và thu hút tiếp viên vào hoạt động của đơn vị.
20. 12 Bảng 1.1 Tổng hợp các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Các tác giả Pathak, Budhwar Petres Các thành phần thang đo Morrison Singh Long , Singh& &Simons (1996) (2004) (2010) Hanas (2008) (2005) Triết lý về nguồn nhân lực x Tuyển chọn x Xã hội hóa x x Đào tạo x x x Đánh giá và phần thưởng x Quy tắc x Mô tả công việc x Đánh giá nhân viên x Hoạch định nghề nghiệp x x Thu hút nhân viên x x Xác định công việc x x Trả công lao động x x x Tuyển dụng x x x Tính linh hoạt/làm việc theo nhóm x Thăng tiến nội bộ x x Sự an toàn trong công việc x Sự tham gia của nhân viên x x Vai trò của nhân viên x Cam kết học tập x Quyền sở hữu của nhân viên x
21. 13 Các tác giả Pathak, Budhwar Petres Các thành phần thang đo Morrison Singh Long , Singh& &Simons (1996) (2004) (2010) Hanas (2008) (2005) Công tác tổ chức x Giám sát x Động viên, khuyến khích x Tuyển dụng và lưa chọn x Như vậy trong các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả khác nhau đưa ra những mô hình nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung đều có nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan đến trả công lao động, tuyển dụng, đào tạo. Một số thành phần có tên khác nhau nhưng bản chất giống nhau như “xác định công việc” và “mô tả công việc” hoặc là một phần nhỏ của nhau như “hoạch định nghề nghiệp” và “thăng tiến nội bộ”; “xã hội hóa” và “sự tham gia của nhân viên” Dựa trên cơ sở lý thuyết đó cùng với kết quả trao đổi với bộ phận phụ trách công tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp sử dụng 5 thành phần của Singh (2004): tuyển dụng, phân tích công việc, huấn luyện đào tạo, đánh giá kết quả, trả công lao động. Vì 5 yếu tố này được nhiều tác giả sử dụng trong nghiên cứu theo như bảng tổng hợp trên chứng tỏ chúng có vai trò quan trọng trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra nghiên cứu bổ sung thêm 2 thành phần: môi trường làm việc; quan hệ lao động cho phù hợp với thực tế. Do đặc điểm của ngành mà môi trường làm việc của doanh nghiệp khác với phần lớn các doanh nghiệp, nó gắn liền nhiều với yếu tố tự nhiên, vậy lý hơn như làm việc ngoài trời phụ thuộc nhiều vào điều kiện thời tiết và công cụ, phương tiện làm việc trực tiếp: bảo hộ lao động, dụng cụ để khai thác mũ thô sơ hơn và không được tiện nghi, sạch sẽ như các ngành khác.
22. 14 Bên cạnh đó với một tập thể khá đông trung bình gần 1000 người/Nông trường dẫn đến việc quản lý sẽ phức tạp hơn, đòi hỏi phải có cơ chế quản lý, cách thức đối xử công bằng rõ ràng và vai trò của người lãnh đạo trở nên quan trọng để hạn chế các xung đột, mâu thuẫn nội bộ Bên cạnh đó, là doanh nghiệp nhà nước nên sẽ có đặc thù chung là người lao động có xu hướng gắn bó, làm việc lâu dài tại doanh nghiệp dẫn đến việc hình thành, duy trì và cải thiện các mối quan hệ trong đồng nghiệp, giữa cấp trên với cấp dưới. Nội dung của 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực mà nghiên cứu này đề cập đến gồm: Tuyển dụng Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả. (Pfeffer, 1998) Khi các bộ phận hay đơn vị nào đó cần tuyển thêm người hoặc thiếu nhân lực hỗ trợ công việc thì ban quản lý ở các bộ phận đơn v ị xem xét công việc, chức năng, nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. Sau đó, gửi phiếu nhu cầu tuyển dụng lên cho Ban lao động tiền lương, Ban lao động tiền lương sẽ tổng hợp các phiếu nhu cầu tuyển dụng từ các cơ quan, đơn vị để tiến hành xét duyệt. Trong phiếu nhu cầu tuyển dụng các trưởng bộ phận phải ghi rõ ngành nghề tuyển dụng, số lượng, lý do, hình thức và thời gian cần tuyển dụng để Ban lao động tiền lương dễ dàng trong việc đưa ra phương án tuyển dụng. Đối với lao động trực tiếp tiêu chuẩn về sức khỏe là tiêu chuẩn hàng đầu, tuy nhiên nếu có thêm kiến thức, chuyên môn về trồng trọt và khai thác cao su sẽ tốt hơn. Còn đối với các vị trí còn lại tùy theo yêu cầu của công việc đề ra các tiêu chuẩn phù hợp.
23. 15 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.(Trần Kim Dung, 2011) Công việc trong Nông trường được mô tả cụ thể đối với từng đối tượng lao động, thông qua những tiêu chuẩn về hiểu biết, kĩ năng và trình độ. Công việc bắt buộc phải tuân thủ các quy trình sản xuất và an toàn, quy định cụ thể định mức lao động về thời gian và tốc độ trong khai thác. Huấn luyện đào tạo Huấn luyện đào tạo là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. (Trần Kim Dung, 2011) Nhân viên gián tiếp mới vào làm việc được hướng dẫn cụ thể, được chỉ đạo, truyền đạt những kỹ năng, kinh nghiệm thực tế. Học viên sẽ được làm việc trực tiếp với người có kinh nghiệm trong lĩnh vưc được giao. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Đào tạo kĩ năng chuyên môn: đối với nhân viên thuộc khối trực tiếp là các công nhân cạo, chế biến, bảo vệ vườn cây. Họ cũng sẽ được học các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực tế qua khóa tập huấn, bồi dưỡng, các lớp trung cấp ngắn hạn: tập huấn công nhân khai thác mủ, đào tạo lớp lai ghép cho công nhân xây dựng cơ bản, bồi dưỡng sơ chế cao su, Ngoài ra Tổng Công ty còn thuê các giảng viên, kĩ sư bên ngoài về hướng dẫn cho người lao động nâng cao tay nghề. Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động: Tổng công ty tổ chức tập huấn về công tác phòng cháy chữa cháy, các quy định về an toàn lao động giúp cho người lao động chấp hành đúng quy định an toàn lao động và kịp thời xử lý khi có sự cố.
24. 16 Đánh giá kết quả Đánh giá nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên (Nguyễn Thanh Hội, 2002). Việc đánh giá nhân viên ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thực của người lao động vì kết luận này là cơ sở cho các quyết định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong quy trình đánh giá này. Ðiều này khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập trung vào tiền lương. Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì vậy hệ thống này cần được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình, vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ đó tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Trả công lao động Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất. Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
25. 17 Môi trường làm việc Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động. Điều kiện, môi trường làm việc hợp lý cho người lao động, gồm trang thiết bị an toàn, chăm sóc y tế và bảo hiểm, để người lao động tránh được các tai nạn, rủi ro và tránh các bệnh nghề nghiệp đảm bảo sức khoẻ cả về thể chất và tinh thần để làm việc lâu dài. Mặc dù, để đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động doanh nghiệp sẽ phải chi phí khá lớn để mua sắm trang thiết bị an toàn, để cải thiện môi trường làm việc, để chăm sóc y tế và bảo hiểm để mở các lớp đào tạo, phổ biến về an toàn lao động và y tế công nghiệp. Nhưng nếu chủ doanh nghiệp không cung cấp đầy đủ các trang thiết bị an toàn cho người lao động, không thường xuyên kiểm tra xem chúng có an toàn không, không đảm bảo các tiêu chuẩn cho phép về môi trường làm việc (tiếng ồn, độ ẩm, bụi, ánh sáng, không khí, chất độc hại ) dẫn đến người lao động có quyền được từ chối các công việc nguy hiểm hoặc nếu làm sẽ gặp tai nạn, bị chết, bị thương tật Hiểu được tầm quan trọng đó, công ty cũng đã thành lập riêng một bệnh viện Suối Tre chuyên khám và chữa bệnh cho người lao động, cũng như tiến hành khám sức khỏe định kỳ để phát hiện và kịp thời giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động. Quan hệ lao động Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động (quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động) (Trần Kim Dung, 2011).
26. 18 Người lao động là lực lượng lao động chính sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội, làm lợi cho doanh nghiệp. Quan hê lao động hài hòa có mối liên kết trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, khi mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được “cải thiện” thì lợi ích hai bên đều được bảo đảm. Đó là việc chấp hành pháp luật, nhiệt tình và trách nhiệm cao trong sản xuất, cống hiến công sức, trí tuệ làm ra sản phẩm chất lượng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp phát triển sẽ bảo đảm được việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; đáp ứng một số đề xuất, kiến nghị chính đáng của họ về tăng lương, tăng hỗ trợ phụ cấp Thực tế hoạt động cho thấy, nếu biết phát huy, tập hợp được trí tuệ, đoàn kết của đội ngũ người lao động, gắn lợi ích người lao động và doanh nghiệp thì sẽ tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. 1.2 S ự thỏa mãn trong công việc: 1.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc Đã có khá nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc. Một định nghĩa đầu tiên được trích dẫn nhiều nhất là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) cho rằng, đo lường sự thỏa mãn trong công việc theo 2 khía cạnh: mức độ hài lòng chung với công việc và mức độ hài lòng theo các thành phần. Vì vậy luận văn chọn cả 2 cách tiếp cận. Hay theo Spector (1997) “Sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ”. “Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động” (Weiss, 1967). Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
27. 19 “Thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động” (Weiss, 1967) Như vậy, có thể rút ra được rằng sự thỏa mãn trong công việc là cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình biểu hiện qua thái độ. Vì vậy, định nghĩa về sự thỏa mãn của Weiss là đầy đủ và bao quát hơn nên trong đề tài này sử dụng định nghĩa này. 1.2.2 Các thành phần, thang đo của sự thỏa mãn trong công việc Các học thuyết trên đã được các nhà nghiên cứu sau đây xem xét, ứng dụng để xác định và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Sau đây chúng ta đề cập qua một số nghiên cứu: Trong nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969), để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc thông qua 5 thành phần: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương. Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi và môi trường làm việc. Hay trong nghiên cứu của Luddy (2005) cũng sử dụng chỉ số JDI để khảo sát sự thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu của Luddy cho rằng cả năm nhân tố đều có liên quan đến sự thỏa mãn công việc, tuy nhiên điểm đáng lưu ý là ông đã chia thành 2 loại nhân tố, ngoài nhân tố được gọi là nhân tố tổ chức (JDI) còn có nhân tố cá nhân (nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí công việc) cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc. Hay theo cách tiếp cận của Schemerhon (1993), thành phần của sự thỏa mãn công việc gồm 8 yếu tố: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, cơ cấu tổ chức, điều kiện vật chất của môi trường, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, cũng như thăng tiến. Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc gồm 10 yếu tố của Foreman Facts (1946): kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung
28. 20 thành cá nhân với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Và mô hình này cũng đã được nhiều tác giả khác trên thế giới sử dụng cho nghiên cứu của mình. Ở Việt Nam TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 thành phần ban đầu trong JDI, tác giả đã đư a thêm hai nhân tố khác là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam. Như vậy trên cơ sở các thành phần của thang đo JDI và bổ sung thêm các thành phần của các tác giả khác, ta thấy các thành phần của thang đo sự thỏa mãn có nhiều yếu tố tương đồng với các thành phần của thang đo quản trị nguồn nhân lực (Bảng 1.1). Vậy trong nghiên cứu này, sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được đo lường thông qua các thành phần của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. 1.3 M ối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn: Đối với người lao động khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với các đồng nghiệp, các hoạt động, các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp sẽ có những đánh giá riêng của từng người về chính đơn vị mình công tác. Thậm chí họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lí, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt trên từng yếu tố tác động hoặc toàn bộ tổng thể nhưng đều thể hiện thái độ của người lao động đối với những thực tiễn đang diễn ra. Như vậy với từng mức độ đánh giá khác nhau thì sự thỏa mãn trong công việc cũng sẽ khác, biểu hiện qua các hành động, thái độ như tăng hoặc giảm năng suất lao động, thái độ hợp tác làm việc, thậm chí sẽ có nhiều trường hợp rời bỏ doanh nghiệp Vì vậy nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực, mức độ thỏa mãn làm việc cho đội ngũ nhân viên hiện có sẽ
29. 21 mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng. Với cách thức quản trị nguồn nhân lực tốt, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi thị trường. Chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho các nhà quản trị học biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với lao động trong ngành cao su do có những đặc thù về nghề nghiệp, công việc được đánh giá là nặng nhọc, thời gian làm việc kéo dài và đặc biệt phần lớn là lao động có trình độ thấp nên yếu tố về chế độ đãi ngộ sẽ giữ một vai trò hết sức quan trọng để duy trì nguồn nhân lực gắn bó và trung thành với doanh nghiệp. Điều đó không có nghĩa là chúng ta phủ nhận vai trò của công tác khác như động viên, quan tâm thỏa đáng đến tâm tư, nguyện vọng của người lao động những động cơ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp là gì? 1.4 Đặc trưng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành Phần lớn lao động các doanh nghiệp tuyển chọn là lao động phổ thông thâm dụng lao động, công nghệ chưa tiên tiến. Trình độ văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề của người lao động ơ mức thấp. Hầu hết là lao động giản đơn, thô sơ dựa vào kinh nghiệm là chính. Lực lượng lao động chất xám không đáng kể. Lực lượng lao động phần lớn là lao động nam vì công việc trong lĩnh vực cao su khá nặng nhọc, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt để dậy sớm khai thác mủ cao su và làm việc liên tục nhất là trong những mùa cao điểm. Mặt khác cây cao su là 1 loại cây độc ảnh hưởng tới sức khỏe nên người lao động có xu hướng xin nghỉ hưu trước tuổi đối với nam là 50 tuổi và nữ là 45 tuổi khi đóng đủ 20 năm BHXH.
30. 22 Do đặc điểm của ngành sản xuát theo thời vụ nên nhu cầu lao động của doanh nghiệp, việc làm và thu nhập của người lao động không ổn định. Các chế độ lương, thưởng, phụ cấp không ổn định phụ thuộc vào mức sản lượng và giá thành phẩm trên thị trường, mức lương không cân bằng giữa những tháng trong năm, đầu năm lương thấp hơn cuối năm vì sản lượ ng giảm. Điều kiện làm việc của doanh nghiệp tương đối khắc nghiệt: làm việc ngoài trời trong điều kiện nắng mưa của thời tiết; phương tiện bảo vệ cá nhân che chắn toàn thân tạo nên trạng thái lao động không thoải mái khi làm việc; thao tác nghề nghiệp đơn điệu. Thời gian làm việc của công nhân trực tiếp là 7/7 ngày. Có sự cạnh tranh trong thu hút lao động của các doanh nghiệp với nhiều chiêu thức khác nhau từ tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi Thời gian gần đây, hiện tượng khan hiếm lao động đã trở thành phổ biến, doanh nghiệp phải tuyển mộ công nhân ngoài tỉnh. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tuyển dụng lao động phổ thông cũng không tuyển đủ số lượng. Hầu hết những doanh nghiệp tuyển công nhân chưa qua đào tạo, sau đó tổ chức đào tạo một số ngày ngay tại dây chuyền sản xuất theo kiểu “cầm tay chỉ việc” và tiếp tục vừa làm vừa học. Mặt khác, kỹ năng làm việc của lao động đã qua đào tạo cũng không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Do nhận thức của bản thân người lao động: Một bộ phận lao động xác định vào làm việc trong doanh nghiệp chỉ là tạm thời, quan tâm đến việc làm và thu nhập trước mắt, chưa thật sự gắn bó với công việc, với doanh nghiệp vì dễ dàng tìm một doanh nghiệp khác làm việc khi cần đặc biệt sau dịp tết doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động rất lớn. Như vậy có 4 vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành đang được quan tâm và có thể được đề xuất trong mô hình nghiên cứu như: trả công lao độ ng, môi trường làm việc, tuyển dụng và huấn luyện, đào tạo.
31. 23 1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 1.5.1 Mô hình nghiên cứu: Dựa vào cơ sở lý thuyết, các kết quả nghiên cứu trước cùng với đặc trưng về quản trị nguồn nhân lực của ngành và trao đổi với bộ phận phụ trách công tác nhân sự về thực tiễn công việc tại đơn vị, luận văn đề nghị 7 thành phần: tuyển dụng; phân tích công việc; huấn luyện đào tạo; đánh giá kết quả; trả công lao động; môi trường làm việc; quan hệ lao động. Ngoài ra các nghiên trước được đề cập ở phần trên cũng đã cho thấy sự thỏa mãn của người lao động trong công việc có sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân. Các đặc điểm cá nhân cơ bản gồm giới tính, độ tuổi, trình độ, bộ phận làm việc nhưng trong nghiên cứu này chỉ giới hạn 3 yếu tố: giới tính, độ tuổi và bộ phậ n làm việc, do trên thực tế công việc khá vất vả nên sức khỏe, thể lực là yếu tố quan tâm hàng đầu vì vậy giới tính khác nhau sẽ có kết quả làm việc khác nhau và sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn. Hay các độ tuổi khác nhau thì sức khỏe, mục đích, lối sống, sẽ khác nhau, vì vậy có thể họ sẽ có quan điểm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc. Trong nghiên cứu này không so sánh sự khác biệt theo trình độ do lực lượng lao động phần lớn trình độ thấp nên không có sự khác nhau nhiều trong tổng thể.
32. 24 Tuyển dụng Phân tích công việc Huấn luyện – đào tạo Đặc điểm cá nhân: Sự thỏa mãn • Giới tính Đánh giá kết quả làm trong công việc • Độ tuổi việc • Bộ phận làm việc Trả công lao động Môi trường làm việc Quan hệ lao động Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc 1.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Trên cơ sở của các nghiên cứu trước, luận văn đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:
33. 25 H1: Hệ thống tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H2: Công tác phân tích công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H3: Công tác huấn luyện đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H4: Công tác đánh giá kết quảợ đư c đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H5: Công tác trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H6: Môi trường làm việc được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H7: Quan hệ lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. 1.5.3 M ối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc với các yếu tố cá nhân Trên cơ sở của các nghiên cứu trước, luận văn đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau: Ha: Có sự khác biệt khi đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo giới tính. Hb: Có sự khác biệt khi đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi. Hc: Có sự khác biệt khi đánh giá sự thỏa mãn trong công việc theo bộ phận làm việc. Tóm tắt chương 1 Chương này đã trình bày một số định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước. Đồng thời trong chương này cũng đã xác định được 7 thành phần của mô hình nghiên cứu, các giả thuyết về mối quan hệ thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực.
34. 26 CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chương 1 đã trình bày lý thuyết và các nghiên cứu trước đây của các tác giả có liên quan đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết. Chương hai sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu, thang đo để kiểm định các giả thuyết đề ra. Chương này gồm các phần như sau: (1) Quy trình nghiên cứu, (2) Thiết kế nghiên cứu, (3) Phương pháp xử lý số liệu, (4) Thang đo về thực tiễn QTNNL và sự thỏa mãn. 2.1 Quy trình nghiên cứu: 2.1.1 Nghiên cứu định tính: Phương pháp nghiên cứu này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu khám phá: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thỏa luận với một số người lao động để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo sơ bộ. Phương pháp này được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với nội dung được chuẩn bị trước.(Phụ lục 1) Thành phần tham gia buổi thảo luận: chủ trì đề tài và 8 người gồm có cán bộ quản lý và nhân viên bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp. Có khá nhiều ý kiến tham gia, các ý kiến cơ bản nhất trí với những nội dung dự kiến. Trong đó nhiều người quan tâm nhất là vấn đề lương bổng và các phúc lợi mà họ được hưởng. Nhiều ý kiến khác cũng nhấn mạnh đến môi trường làm việc khi làm việc ở doanh nghiệp Khi bàn về các yếu tố cá nhân, nhiều ý kiến thể hiện rõ ràng rằng làm việc ở các bộ phận khác nhau thì sự thỏa mãn cũng khác nhau. Qua thảo luận tác giả đã dự thảo thang đo với 29 biến thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 4 biến thuộc thành phần sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Như vậy quan nghiên cứu định tính tác giả đã lượng hóa các khái niệm, thiết kế bảng câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố và thuộc tính.
35. 27 2.1.2 Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu đã lựa chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm – hoàn toàn phản đối, đến 5 điểm – hoàn toàn đồng ý. Mỗi câu là một phát biểu về một nội dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Từ đó, nhân viên sẽ cho biết đánh giá của mình về mức độ của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn lực, sự thỏa mãn trong công việc của họ. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 33 câu tương ứng với 33 biến được đánh giá là có ảnh hưởng đến thực tiển quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc, trong đó có 29 biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 4 biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi: Bước 1: dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu. Bước 2: bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp va dễ hiểu. Bước 3: bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức Như vậy để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả mong muốn, tác giả đã tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và khảo sát thử với 20 nhân viên bằng các yếu tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa của câu hỏi, khả năng cung cấp thông tin của nhân viên, tính phù hợp của các yếu tố. Qua đó tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 29 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 4 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Yếu tố bị loại bỏ là yếu tố được nhân viên đánh giá thấp, quá phức tạp. Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bản câu hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt (phụ lục), gồm: − Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi;
36. 28 − Câu hỏi nghiên cứu; − Thông tin cá nhân người được phỏng vấn. Cơ sở lý thuyết Tổng hợp dữ liệu khảo sát Thang đo dự kiến Kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá và mô hình hình hồi quy Nghiên cứu sơ bộ bằng kỹ thuật thảo luận nhóm Tổng hợp kết quả đo lường & phân tích Thiết kế bảng câu hỏi để phỏng vấn Kết luận và đề xuất giải pháp Nghiên cứu chính thức: sử dụng BCH để phỏng vấn Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 2.2 Thiết kế nghiên cứu: Trong phần thiết kế nghiên cứu này ta sẽ đề cập đến thang đo được sử dụng, cách thức chọn mẫu, công cụ dùng để thu thập thông tin. 2.2.1 M ẫu nghiên cứu Phương pháp chọn mẫu Để đạt được mục tiêu đề ra, nghiên cứu chọn mẫu phi xác suất thuận tiện. Lý do để lựa chọn phương pháp này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu. Theo Cooper và Schindler (1998) phương pháp chọn mẫu
37. 29 phi xác suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất ngoài lợi ích trên thì hai tác giả cũng khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan trong quá trình chọn mẫu sẽ làm méo mó biết dạng kết quả, do ngẫu nhiên nên có thể chúng không đại diện cho tổng thể. Ngoài ra, chọn mẫu xác suất không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trường hợp không thực hiện được. Vì đây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích trên, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất. Kích thước mẫu Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân. Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và cảm nhận của người lao động. Việc xác định cỡ mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với nhiều quan điểm khác nhau. Có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair, 1998); có tác giả cho là phải 300 (Norusis, 2005: tr400); cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200 (Hoelter, hay Gorsuch). Một số nhà nghiên cứu không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết mà đưa ra tỉ lệ giữa số tham số cần ước lượng và số mẫu cần thiết. Những quy tắc kinh nghiệm trong xác định cỡ mẫu cho phân tích EFA là số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (trích Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê 2008). Kích thước mẫu phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005). Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng thì mẫu nghiên cứu càng lớn hay mẫu nghiên cứu càng lớn thì độ chính xác của kết quả nghiên cứu càng cao.
38. 30 Các thang đo trong luận văn có số biến là 33 biến, như vậy mẫu nghiên cứu cần có khoảng 165 người. Trên thực tế do doanh nghiệp số lượng lao động quá lớn, vì vậy để đảm bảo độ tin cậy hơn và cũng dựa vào khả năng tài chính và thời gian nên trong nghiên cứu này sử dụng cỡ mẫu là 300. 2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu Thông tin dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi chi tiết đã được thiết kế sẵn, gửi trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua bạn bè, người thân đến đối tượng khảo sát. Trong quá trình khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp với người được phỏng vấn và người gửi bảng câu hỏi giúp về mục đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu hỏi để giải thích cho người trực tiếp trả lời bảng câu hỏi hiểu rõ và cụ thể nội dung. Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, trên bảng câu hỏi đã thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài và cũng không yêu cầu cung cấp thông tin của người trả lời. 2.2.3 Đối tượng nghiên cứu: Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã lựa chọn đối tượng để thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân. Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát thông qua ý kiến của cán bộ quản lý, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế và cảm nhận của người lao động. Đối tượng tham gia trong nghiên cứu chính thức là nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp và gián tiếp tại một số Nông trường: Trảng Bom, Dầu Giây, An Viễn, Long Thành. 2.3 Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm SPSS 13.0 được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập. Sau khi hoàn tất việc kiểm tra gạn lọc các bảng câu hỏi thiếu thông tin hay trả lời theo cùng 1 đáp án cho tất cả câu hỏi rồi tiếp tục mã hóa, nhập liệu và làm
39. 31 sạch dữ liệu và sử dụng một số phương pháp phân tích trong nghiên cứu, cụ thể như sau: − Đầu tiên, để đánh giá sơ bộ của thang đo ta đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Croncbach ‘s Alpha để đánh giá sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Quá trình này giúp loại bỏ các biến rác để chúng không tạo nên các nhân tố giả khi phân tích EFA và chúng ta không có cơ sở để giải thích nó. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Croncbach’s Alpha từ 0.8 đến gần 1 thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Và từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. (Hoàng Trọng-Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Vì vậy đối với nghiên cứu này thì các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-Tổng correlation) nhỏ hơn 0.3 và thành phần thang đó có hệ số Croncbach Alpha nhỏ hơn 0.6 được xem xét loại. − Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy bằng phân tích Croncbach’s Alpha phương pháp phân tích nhân tố EFA sẽ được sử dụng để đánh giá giá trị của thang đo. Tuy nhiên trước khi phân tích EFA cần phải xem xét mối quan hệ giữa các biến đo lường bằng kiểm định KMO và Bartlett và để sử dụng EFA đòi hỏi KMO phải lớn hơn 0.5. Tiếp đó, phân tích EFA sẽ kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi chỉ số Eigenvalue bằng 1. − Khi đảm bảo độ tin cậy về thang đo, phân tích hồi quy sử dụng để kiểm định giả thuyết có hay không sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc. Và để đảm bảo mô hình hồi quy phù hợp sẽ tiến hành kiểm định các giả thuyết: • Không có hiện tượng đa công tuyến thông quả hệ số VIF
40. 32 • Phương sai của phần dư không đổi (đồ thị phân tán Scatterplot) • Các phần dư có phân phối chuẩn (Biểu đồ tần suất Histogram và P-P plot) • Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư (kiểm định Durbin-Watson) − Đồng thời, phân tích Anova được sử dụng để so sánh có hay không sự khác biệt về đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc theo các đặc đi ểm cá nhân. Và giả thuyết có sự khác biệt được chấp nhận khi Sig.t<0.5 (Nguyễn Đình Thọ, 2011) − Phân tích mô tả để phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, 2.4 Đ iều chỉnh thang đo Để xem xét, đánh giá được thái độ của người trả lời thì nghiên cứu có thể lựa chọn hai dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi của mình (câu hỏi đóng và mở). Dạng câu hỏi mở là người trả lời tùy theo ý kiến của mình về cảm nhận của họ về sự thỏa mãn trong công việc. Với dạng này ta không kiểm soát được câu trả lời của họ và khó có thể lượng hóa hay rút ra kết luận về một vấn đề. Với dạng câu hỏi đóng với câu trả lời được thiết kế sẵn, chúng ta sẽ thấy được rõ hơn về đánh giá của người trả lời đối với vấn đề mà mình quan tâm. Đối với đề tài nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc, sử dụng câu hỏi đóng là thuận lợi hơn. Ngoài ra vì mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định mức độ thỏa mãn nên việc sử dụng câu hỏi đóng ở dạng thang đo Likert với các lựa chọn: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, phân vân, đồng ý và hoàn toàn đồng ý. Với câu trả lời dưới dạng này, ta sẽ thấy được sự thỏa mãn ờ từng khía cạnh, từng nhân tố trong công việc ở mức độ nhiều hay ít. Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, tuyến tính giữa các biến độc lập và phụ thuộc. Như vậy nghiên cứu đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động sử dụng thang đo đã có
41. 33 trong các nghiên cứu trước, tuy nhiên những thang đo này có những điểm chưa phù hợp với điều kiện thực tế tại doanh nghiệp, vì vậy tác giả đã lựa chọn thang đo Likert 5 điểm và có sự điều chỉnh thông quá quá trình thảo luận nhóm và khảo sát thử để đánh giá các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 2.4.1 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các nông trường thuộc TCT cao su Đồng Nai dự kiến gồm 5 thành phần như thang đo của Kuldeep Singh (2004) và thêm 2 thành phần: môi trường làm việc & quan hệ lao động với 29 biến quan sát và được mã hóa theo tên viết tắc của nhóm biến quan sát kết hợp với số thứ tự của biến quan sát của nhân tố đó trong thang đo như sau: Bảng 2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo quản trị nguồn nhân lực TT Các thang đo Mã hóa I.Tuyển dụng 3 biến 1 Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với công việc td1 2 Anh/chị được tuyển dụng với quy trình phù hợp td2 3 Thang điểm đánh giá khi tuyển dụng là phù hợp. td3 II.Phân tích công việc 4 biến 4 Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị ptcv1 5 Công việc của anh/chị có nhiều thách thức ptcv2 6 Việc phân chia công việc hợp lý ptcv3 7 Anh/chị hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn của mình ptcv4 III.Huấn luyện-đào tạo 3 biến 8 Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức và kỹ năng dt1 9 Chương trình huấn luyện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của anh/chị dt2 Theo anh/chị, kế hoạch huấn luyện của Nông trường phù hợp với kế 10 hoạch của Tổng Cty dt3
42. 34 TT Các thang đo Mã hóa IV.Đánh giá thực hiện công việc 4 biến 11 Việc đánh giá được thực hiện định kỳ dg1 12 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác dg2 13 Kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt dg3 14 Đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất lao động. dg4 V.Trả công lao động 6 biến 15 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị tc1 16 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty tc2 17 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty tc3 18 Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp khác tc4 19 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn tc5 20 Chính sách phúc lợi rõ ràng và hữu ích tc6 VI.Môi trường làm việc 3 biến 21 Anh/chị không phải lo lắng về việc mất việc làm mt1 22 Áp lực công việc không quá cao mt2 23 Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. mt3 VII.Quan hệ lao động 6 biến 24 Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động. qh1 25 Lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới qh2 26 Đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ nhau qh3 27 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt. qh4 28 Người lao động được đối xử công bằng qh5 29 Lãnh đạo coi trọng tài năng và sự đóng góp qh6 2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn trong công việc Mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động có thể được đánh giá trên tổng thể các yếu tố tác động, do vậy sự thỏa mãn trong công việc được đo lường trên cơ sở sự cảm nhận của người lao động bằng thang điểm Likert theo các nội dung sau:
43. 35 Bảng 2.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo thỏa mãn trong công việc TT Các thang đo Mã hóa 1 Hài lòng khi làm việc ở Nông trường tm1 2 Giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt để làm việc tm2 3 Coi Nông trường như ngôi nhà thứ hai của mình tm3 4 Rất tự hào khi làm việc ở Nông trường tm4 Tóm tắt chương 3: Trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng nghiên cứu là nhân viên với kích thước mẫu khoảng 300 người; xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát và đã xây dựng thang đo sơ bộ với 29 biến thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 4 biến thuộc thành phần sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Đây là bước quan trọng chuẩn bị cho việc thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.
44. 36 CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 2 đã trình bày phương pháp để thực hiện nghiên cứu và thiết kế bảng câu hỏi để khảo sát. Chương này sẽ trình bày kết quả phân tích gồm có: (1) Mô tả mẫu khảo sát; (2) Đánh giá độ tin cậy của thang đo; (3) Phân tích nhân tố và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu; (4) Phân tích hồi quy và Anova để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. 3.1 Mô tả mẫu khảo sát Việc khảo sát phục vụ cho công tác nghiên cứu được thực hiện tại 4 Nông trường bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang điểm 5. Theo kế hoạch mẫu khảo sát cần thu về là 300 mẫu và thực tế tổng số bảng câu hỏi trong quá trình khảo sát: − Phát ra: 350 (tương ứng với tỷ lệ hồi đáp 85.7%) − Thu về: 315 (tương ứng với tỷ lệ hồi đáp 95.2%) Trong số 315 bảng câu hỏi thu về có 15 mẫu không hợp lệ do thiếu thông tin hoặc cho cùng mức điểm với tất cả câu hỏi. Và kết quả là có 300 mẫu hợp lệ được sử dụng trong nghiên cứu. Cơ cấu dữ liệu như sau: Bảng 3.1 Cơ cấu về đặc điểm cá nhân Đặc điểm cá nhân Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn Trình độ LĐ phổ thông 255 85 85 85 CN kỹ thuật 19 6.3 6.3 91.3 TC-CĐ 18 6 6 97.3 ĐH trở lên 8 2.7 2.7 100 Bộ phận làm việc Văn phòng 40 13.3 13.3 13.3 BP sản xuất trực tiếp 123 41 41 54.3 BP phục vụ 137 45.7 45.7 100 Tổng cộng 300 100 100
45. 37 Qua kết quả trên cho thấy sự phân bổ theo giới tính với 300 đối tượng hồi đáp có tỷ lệ tương ứng 44% nữ và 56% nam. Các đối tượng trả lời phần lớn ở tuổi trung niên (35-44) chiếm 43.3%, tiếp đến là độ tuổi 25-34 chiếm 31.7% các độ tuổi còn lại chiếm 25%. Như đã trình bày ở phần trước trình độ của người lao động thấp và kết quả khảo sát cho thấy hết 85% đối tượng là lao động phổ thông và ở trình độ đại học chiếm tỷ lệ rất thấp chỉ có 8%. Xem xét đến yếu tố bộ phận làm việc với tỷ lệ 59% thuộc khối lao động gián tiếp trong đó bộ phận văn phòng chiếm 13.3%, còn lại 41% đối tượng khảo sát là công nhân trực tiếp. 3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha: Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình, chỉ giữ lại các biến có sự tương quan mạnh và thang đo được chấp nhận khi Cronbach’s Alpha > 0.6. 3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được trình bày ở bảng 3.2, cụ thể như sau: Bảng 3.2 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại loại biến loại biến biến Trả công lao động: Cronbach's Alpha = 0.760 tc1 16.2567 8.787 .563 .709 tc2 16.6800 7.389 .633 .686 tc3 15.6033 11.237 .149 .794 tc4 16.4267 8.011 .603 .695 tc5 15.1700 9.794 .398 .749 tc6 16.0133 8.428 .655 .684
46. 38 Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại loại biến loại biến biến Môi trường làm việc: Cronbach's Alpha = 0.729 mt1 7.2700 1.763 .526 .681 mt2 6.9200 1.953 .576 .615 mt3 7.6567 1.992 .560 .634 Quan hệ lao động: Cronbach's Alpha = 0.840 qh1 19.1633 4.833 0.607 0.816 qh2 19.3133 4.778 0.661 0.805 qh3 19.4067 4.824 0.593 0.818 qh4 19.3200 5.128 0.538 0.828 qh5 19.2967 4.711 0.628 0.812 qh6 19.2833 4.772 0.675 0.802 Kết quả từ bảng trên cho thấy các thang đo đều có Cronbach Alpha > 0.6. các biến quan sát trong mỗi thang đo cũng đều có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 ngoại trừ biến “tc3” (có hệ số tương quan biến tổng là 0.149), vì vậy ta loại biến này ra khỏi thang đo, các biến đo lường còn lại đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy từ 29 biến ban đầu còn 28 biến. Số lượng biến quan và hệ số Cronbach’s Alpha sau khi đã loại bỏ biến được mô tả sau đây:
47. 39 Bảng 3.3: Thống kê số lượng biến và hệ số Cronbach’s Alpha Số biến quan sát Cronbach's Alpha Các yếu tố thực tiễn Ban đầu Sau Ban đầu Sau 1. Tuyển dụng 3 3 0.751 0.751 2. Phân tích công việc 4 4 0.732 0.732 3. Huấn luyện - đào tạo 3 3 0.666 0.666 4. Đánh giá nhân viên 4 4 0.754 0.754 5. Trả công lao động 6 5 0.740 0.794 6. Môi trường làm việc 3 3 0.729 0.729 7. Quan hệ lao động 6 6 0.840 0.840 Kết quả từ bảng trên cho thấy các thang đo có Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 đáp ứng tiêu chuẩn để sử dụng trong nghiên cứu 3.2.2 Đánh giá thang đo về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: Thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được đo lường quan 04 biến quan sát, ký hiệu từ tm1 đến tm4. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo sự thỏa mãn của người lao động đạt ở giá trị 0.731; hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo này giao động trong khoảng từ 0.506 đến 0.539. Từ đó cho thấy các biến quan sát đảm bảo độ tin cậy và được sử dụng tiếp trong phân tích EFA (Xem bảng 3.4) (Chi tiết tại Phụ lục 3) Bảng 3.4 Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo thực tiễn QTNNL Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại loại biến loại biến biến Sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: Cronbach's Alpha = 0.731 tm1 11.3533 1.835 0.537 0.667 tm2 11.6400 1.629 0.506 0.683 tm3 11.4633 1.661 0.539 0.661 tm4 11.3933 1.704 0.517 0.674
48. 40 3.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, tiếp theo thực hiện phân tích nhân tố. Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố với phép quay và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988) 3.3.1 Ki ểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên (OTHAMAN & Owen, 2000), các biến có hệ số truyền tải (factors loading) nhỏ hơn 0.5 hoặc khác biệt giữa hai nhân tố nhỏ hơn hơn 0.3 sẽ bị loại. Điểm dừng Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” vớ i phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập. Sau khi loại bỏ biến “tc3” ở giai đoạn đánh gía độ tin cậy của các thang đo, còn lại 28 biến của các thành phần độc lập tiến hành phân tích nhân tố. Quá trình phân tích để loại biến trong nghiên cứu được thực hiện như sau: Bước 1: Với giả thuyết Ho trong phân tích này là giữa 28 biến quan sát trong tổng thể không có mối quan hệ tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố cho thấy giả thuyết này bác bỏ vì Sig.T=0.000 và hệ số KMO là 0.902 (>0.5). Vậy phân tích nhân tố là thích hợp. Đưa 28 biến quan sát vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 đã có 6 nhân tố được rút trích. Tổng phương sai trích bằng 62.287%, điều này cho biết 6 nhân tố này giải thích được 62.287% biến thiên của dữ liệu. Với phép quay Varimax và sau khi loại các biến có hệ số truyền tải < 0.5 hoặc khác biệt giữa hai nhân tố nhỏ hơn < 0.3 ta có kết quả 11 biến quan sát gồm “ptcv1”, “ptcv2”, “ptcv4”, “dt1”, “dg2”, “dg4”, “tc1”, “tc5”, “mt1”, “qh1”, “qh4” bị loại. (Phụ lục 4: phân tích nhân tố)
49. 41 Bước 2: Sau khi loại bỏ 11 biến quan sát ở bước 1, còn 17 biến quan sát tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố vơí điều kiện như trên. Kết quả có 5 nhân tố được rút trích. Tồng phương sai trích bằng 66.425%, điều này cho biết 5 nhân tố này giải thích được 66.425% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0.843 (>0.5) là đạt yêu cầu. Và với phép quay Varimax có 1 biến quan sát “ptcv3” được loại bỏ vì khác biệt giữa hai nhân tố nhỏ hơn 0.3. (Phụ lục 4: phân tích nhân tố) Bước 3: Sau khi loại bỏ 1 biến quan sát ở bước 2, còn 16 biến quan sát được tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố với điều kiện trên. Kết quả phân tích cho thấy có 5 nhân tố được rút trích, phương sai giải thích được 68.732% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0.838 (>0.5) là đạt yêu cầu. Với phép quay Varimax tất cả các biến quan sát đều có hệ số truyền tải lên các nhân tố thỏa mãn điều kiện đã đưa trên. (Phụ lục 4: phân tích nhân tố) Bảng 3.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo QTNNL Nhân tố 1 2 3 4 5 tc2 .781 .294 .116 -.095 -.122 tc4 .703 .156 .127 .196 .014 tc6 .690 .284 .034 .248 -.039 mt2 .762 .046 .144 .080 .158 mt3 .729 .107 .230 .234 -.127 qh2 .039 .828 .095 .088 -.071 qh3 .132 .782 -.014 .160 -.025 qh5 .328 .693 .136 -.048 .086 qh6 .221 .750 .151 .082 -.036 td1 .206 .230 .817 .013 -.020 td2 .290 .077 .784 .111 -.004 td3 .004 .023 .707 .343 .248 dg1 .260 .111 .199 .763 .081
50. 42 Nhân tố dg3 .157 .127 .117 .865 -.018 dt2 .186 -.013 -.028 -.044 .869 dt3 -.270 -.047 .176 .111 .749 Các biến nghiên cứu đã được phân hóa và ghép chung vào các thành phần khác nhau tạo nên thành phần mới cụ thể như sau: Nhân tố 1 tập hợp các biến: anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập “tc2”, tiền lương ngang bằng với các doanh nghiệp khác “tc4”; chính sách phúc lợi rõ ràng, hữu ích “tc6”; anh/chị không phải lo lắng về mất việc làm “mt2”, công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động “mt3” vì vậy đặt tên trả công lao động. Nhân tố 2 tập hợp các biến của thành phần “quan hệ đồng nghiệp” gồm lãnh đạo quan tâm cấp dưới “qh2”, đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau “qh3”, ,người lao động được đối xử công bằng “qh5”, lãnh đạo coi trọng tài năng, sự đóng góp “qh6”. Đặt tên nhân tố này là: Quan hệ lao động. Nhân tố 3 gồm tập hợp các biến của thành phần tuyển dụng. Vì vậy tên thành phần mới vẫn là Tuyển dụng. Nhân tố 4 gồm đánh giá được thực hiện định kỳ “dg1”; kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương thưởng và đề bạt “dg3”; tạo nên thành phần mới là Đánh giá kết quả làm việc. Nhân tố 5 tập hợp các biến của thành phần “ Huấn luyện-đào tạo” từ biến dt1 và dt3 (huấn luyện đầy đủ kiến thức, kỹ năng “dt1”, kế hoạch huấn luyện của Nông trường phù hợp với Công ty “dt3”) vẫn đặt tên huấn luyện-đào tạo.
51. 43 Bảng 3.6 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo thực tiễn QTNNL Thành phần nghiên cứu Tên biến Số lượng biến Cronbach's Alpha tc2 tc4 Trả công lao động tc6 05 0.893 mt2 mt3 qh2 qh3 Quan hệ lao động 04 0.806 qh5 qh6 td1 Tuyển dụng td2 03 0.751 td3 dg1 Đánh giá kết quả làm việc 02 dg3 dt1 Huấn luyện – đào tạo 02 dt3 3.3.2 Kiểm định thang đo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: Thành phần sự thỏa mãn trong công việc gồm 4 biến quan sát. Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, các biến đều đảm bảo độ tin cậy, không biến nào bị loại. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo thành phần. Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 4 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân tố có kết quả Sig.=0.000 và hệ số KMO = O.757 >0.5, qua đó bác bỏ giả thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này.
52. 44 Kết quả phân tích EFA cho thấy với phương pháp trích nhân tố đã trích được 1 nhân tố duy nhất tại eigenvalue là 2.228 và phương sai trích được là 55.711% (>50%) đạt yêu cầu.(Phụ lục 4) 3.4 Điều chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu Trả công lao động Quan hệ lao động Đặc điểm cá nhân: Tuyển dụng Sự thỏa mãn • Giới tính trong công việc • Độ tuổi • Bộ phận làm việc Đánh giá kết quả làm việc Huấn luyện - đào tạo Hình 3.1Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh Đồng thời các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh theo thành phân mới: H1’: Trả công lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H2’: Quan hệ lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo.
53. 45 H3’: Hệ thống tuyển dụng được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H4’: Công tác đánh giá kết quả làm việc được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H5’: Công tác huấn luyện – đào tạo được đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. 3.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: Phân tích tương quan và phân tích hồi quy được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuôc (THOAMAN). Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính ta xem xét quan hệ tương quan giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Mô hình hồi quy tuyến tính bằng phương pháp OSL được thực hiện với một số giả định và mô hình chỉ thực sự có ý nghĩa khi các giả định này được đảm bảo 3.5.1 Phân tích tương quan Mô hình hồi quy tuyến tính bằng phương pháp OSL được thực hiện với một số giả định và mô hình chỉ thực sự có ý nghĩa khi các giả định này được đảm bảo. Nhu vậy để kết quả hồi quy của mẫu tổng thể có giá trị, trong phần này chúng ta sẽ tiến hành kiểm định các giả định sau: • Không có hiện tượng đa cộng tuyến • Các phần dư có phân phối chuẩn • Phương sai của phần dư không đổi • Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Hiện tượng đa cộng tuyến sẽ được kiểm định thông qua hệ số tương quan VIF, kết quả phân tích cho thấy hệ số VIF nằm trong [1;1.5] nhỏ hơn 10 vì thế không có dấu hiệu của đa cộng tuyến, tức là giữa các biến độc lập không có tương
54. 46 quan chặt chẽ với nhau do đó không làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm giá trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa. (theo bảng 3.9) Các phần dư có phân phối chuẩn Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, Vì vậy để đảm bảo chúng ta phải khảo sát bằng biểu đồ tần số của các phần dư để xem phần dư có phân phối chuẩn hay không. Hình 3.2 Biểu đồ tần suất Histogram Trong nghiên cứu này dựa vào biểu đồ tần số Histogram để khảo sát phân phối chuẩn và kết quả hồi quy cho thấy một đường cong phân phối chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số. Như vậy, có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm do phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn.
55. 47 Và có một dạng biểu đồ đặc biệt khác cũng giúp chúng ta khảo sát vấn đề này là biểu đồ Q-Q plot. Các giá trì kỳ vọng tạo thành một đường chéo, các điểm quan sát thực tế sẽ tập trung sát đường chéo nếu dữ liệu có phân phối chuẩn. Hình 3.3 Đồ thị P-P plot Kết quả hồi quy cho thấy biểu đồ P-P plot có các điểm quan sát không phân quá xa đường thẳng kỳ vọng. Như vậy, có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm Phương sai của phần dư không đổi Đối với hồi quy tuyến tính, biểu đồ phân tán là một phương tiện tốt để đánh giá mức độ phù hợp với phần dự trên trục tung và giá trị dự đoán trên trục hoành.
56. 48 Hình 3.4 Đồ thị phân tán Từ đồ thị trên cho thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, có thể kết luận rằng giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm. Không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư. Có một số lý do dẫn đến sự tồn tại của các phần dư như các biến có ảnh hưởng không đưa vào hết, sẽ gây ra những tác động nghiệm trọng đến mô hình như hiện tương phương sai thay đổi.Và đại lượng Durbin-Watson (d) có thể dùng để kiểm định vấn đề trên, đại lương d có giá trị trong khoảng [1:4] Bảng 3.7 Kiểm định Durbin-Watson Mô hình Durbin-Watson 1 1.683(a)
57. 49 a Predictors: (Constant), MTRUONG, PTICH&DTAO, QHLD, TDUNG, TLUONG, DGIA & KTHUONG b Dependent Variable: THOAMAN Bảng trên cho thấy giá trị d có kết quả bằng 1.781 xấp xỉ gần bằng 2. Như vậy, có thể kết luận rằng giả định không có tương quan giữa các phần dư. 3.5.2 Phân tích hồi quy Nghiên cứu sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính để phân tích và giải thích mối quan hệ của các thành phần và xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố tác động đến sự thỏa mãn. Phân tích hồi quy được thực hiện với 6 biến độc lập về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Trả công lao động (TCLD) Quan hệ lao động (QHLD) Tuyển dụng (TDUNG ) Đánh giá kết quả làm việc (DGIA) Huấn luyện – đào tạo (DTAO) Và 1 biến phụ thuộc: • THOAMAN: Sự thỏa mãn trong công việc Phân tích hồi quy tuyến tính bội với tất cả các biến đưa vào cùng lúc (Enter) cho thấy mô hình hồi quy thích hợp sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết (Sig.F=0.000) và giải thích được 38.6% sự khác biệt của biến phụ thuộc – Sự thỏa mãn trong công việc của người lao động (ܴଶ hiệu chỉnh =0.303) Bảng 3.8 Các hệ số xác định mô hình ଶ ଶ Mô hình R ܴ ܴ hiệu Sai lệch Durbin- chỉnh chuẩn SE Sig. Watson 1 .561(a) .315 .303 .83467479 .000 1.683
58. 50 Kết quả MLR cho thấy, một là, hệ số xác định ࡾ૛ = .315 và ࡾ૛ hiệu chỉnh = .303, chúng ta thấy ࡾ૛ hiệu chỉnh nhỏ hơn ࡾ૛. Hai là, kiểm định F cho thấy mức ý nghĩa p (trong SPSS ký hiệu Sig = .000. Như vậy mô hình hồi quy phù hợp hay nói cách khác các biến độc lập giải thích được khoảng 30% phương sai của biến phụ thuộc. (Phụ lục 5) Kết quả phân tích hồi quy từng phần cho thấy các thành phần: trả công lao động, quan hệ lao động,, tuyển dụng và huấn luyện đào tạo có Sig.T 0.05). Như vậy, dữ liệu phân tích hiện tại của nghiên cứu đủ cơ sở để chứng minh có mối quan hệ tuyến tính giữa 5 thành phần: Trả công lao động (TCLD), Quan hệ lao động (QHLD), Tuyển dụng (TDUNG ) và Huấn luyện – đào tạo (DTAO) với sự thỏa mãn trong công việc của người lao động (THOAMAN). Bảng 3.9 Kết quả hồi quy từng phần về sự thỏa mãn trong công việc Các yếu tố của Hệ số hồi Độ lệch Hệ số hồi t Mức ý Độ Hệ thực tiễn quản trị quy (B) chuẩn quy chuẩn nghĩa chấp số nguồn nhân lực hóa (Beta) nhận VIF (Constant) -5.626 .659 -8.544 .000 TCLD .098 .017 .340 5.729 .000 .660 1.515 QHLD .093 .030 .173 3.132 .002 .761 1.314 TDUNG .143 .045 .179 3.179 .002 .737 1.356 DGIA .008 .048 .010 .173 .863 .762 1.312 DTAO .109 .052 .105 2.117 .035 .951 1.052 Các hệ số hồi quy của 5 thành phần cụ thể: Trả công lao động (B =0.340, p<0.05), Quan hệ lao động (B =0.173, p<0.05), Tuyển dụng (B =0.179, p<0.05), Huấn luyện – đào tạo (B =0.035, p<0.05 )
59. 51 Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết và kết quả phân tích, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau: THOAMAN = 0.340 TCLD + 0.179 TDUNG + 0.173 QHLD + 0.105 DTAO Từ kết quả phân tích cho thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta của thành phần Trả công lao động (TCLD) khá cao so với các thành phần tương ứng là 0.340, điều này có nghĩa thành phần này có vai trò hết sức quan trọng trong tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong trong công việc. Kế đến là sự thỏa mãn đối với công tác tuyển dụng và sự thỏa mãn đối với quan hệ lao động. Sự thỏa mãn đối với công tác huấn luyện – đào tạo thấp nhất. Kết quả phân tích trên cho thấy, các giả thuyết H1’, H2’, H3’, H5’ đều có Sig. 0.05. Bảng 3.10 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự thỏa mãn trong công việc Giả thuyết Beta Sig. Kết luận H1’.Trả công lao động được đánh giá cao hay Chấp nhận .340 .000 thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của H2’: Quan hệ lao động được đánh giá cao hay Chấp nhận thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của .173 .002 người lao động cũng tăng hay giảm theo H3’: Hệ thống tuyển dụng được đánh giá cao Chấp nhận hay thấp thì sự thỏa mãn trong công việc của .179 .002 người lao động cũng tăng hay giảm theo.
60. 52 Giả thuyết Beta Sig. Kết luận H4’: Công tác đánh giá kết quả làm việc được Không chấp đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong nhận .010 .863 công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. H5’: Công tác huấn luyện – đào tạo được Chấp nhận đánh giá cao hay thấp thì sự thỏa mãn trong .105 .035 công việc của người lao động cũng tăng hay giảm theo. Hệ số beta > 0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa các yếu tố và “mức độ thỏa mãn trong công việc” là mối quan hệ cùng chiều. Nghĩa là khi các thành phần được người lao động đánh giá càng cao sẽ càng làm tăng mức độ thỏa mãn trong công việc của họ. Sự thỏa mãn đối với trả công lao động tăng lên một đơn vị (theo thang đo Likert) thì mức độ thỏa mãn chung trong công việc tăng lên trung bình 0.340 đơn vị. Tương tự sự tăng lên 1 đơn vị của sự thỏa mãn của người lao động đối với từng yếu tố quan hệ lao động, công tác tuyển dụng, công tác huấn luyện-đào tạo sẽ làm gia tăng sự thỏa mãn lên trung bình lần lượt 0.173, 0.179, 0.105. 3.6 Kết quả so sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm của cá nhân: Mục đích của việc so sánh này để xác định có hay không sự khác biệt giữa từng nhóm đối tượng đối với từng thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Sự khác biệt trong so sánh này chỉ xảy ra khi Sig < 0.05. 3.6.1 Theo giới tính Kết quả Cronbach’s Alpha và EFA cho thấy thang đo thực tiễn đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy. Vì vậy các thành phần được sử dụng trong phân tích Anova để kết luận có sự khác biệt trong đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính.
61. 53 Bảng 3.11 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo giới tính Tổng các Trung bình các chênh lệch chênh lệch bình bình phương df phương F Sig. TCLD Giữa nhóm 95.182 1 95.182 8.069 .005 Trong nhóm 3515.138 298 11.796 Tổng 3610.320 299 QHLD Giữa nhóm 25.153 1 25.153 7.357 .007 Trong nhóm 1018.833 298 3.419 Tổng 1043.987 299 TDUNG Giữa nhóm .156 1 .156 .099 .753 Trong nhóm 468.760 298 1.573 Tổng 468.917 299 DGIA Giữa nhóm 7.307 1 7.307 5.617 .018 Trong nhóm 387.640 298 1.301 Tổng 394.947 299 DTAO Giữa nhóm 1.590 1 1.590 1.727 .190 Trong nhóm 274.340 298 .921 Tổng 275.930 299 Bảng trên cho thấy rằng chỉ có 2 yếu tố Trả công lao động và Đánh giá có Sig. < 0.05 vì vậy có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động theo giới tính. Trên thực tế các chế độ, chính sách về tiền lương-phúc lợi, môi trường làm việc đều thống nhất áp dụng cho cả nam và nữ, tuy nhiên sức khỏe, tâm sinh lý của 2 nhóm đối tượng này khác nhau dẫn đến năng suất lao động và kết quả đánh giá cũng khác nhau. Vì vậy, ảnh hưởng trực tiếp đến chế độ tiền lương - thưởng của các đối tượng và họ sẽ thỏa mãn với chế độ trả công lao động và cách thức đánh giá khác nhau.
62. 54 3.6.2 Theo độ tuổi Kết quả phân tích cho thấy, theo độ tuổi của người lao động: (Bảng 3.12) − Không có sự khác biết có ý nghĩa thống kê của các thành phần huấn luyện- đào tạo (DTAO), đánh giá kết quả làm việc (DGIA), trả công lao động (TCLD) và tuyển dụng lao động (TDUNG) − Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của thành phần quan hệ lao động (QHLD). Bảng 3.12 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo độ tuổi Tổng các Trung bình các chênh lệch chênh lệch bình bình phương df phương F Sig. TCLD Giữa nhóm 36.015 3 12.005 .994 .396 Trong nhóm 3574.305 296 12.075 Tổng 3610.320 299 QHLD Giữa nhóm 42.436 3 14.145 4.181 .006 Trong nhóm 1001.550 296 3.384 Tổng 1043.987 299 TDUNG Giữa nhóm 4.536 3 1.512 .964 .410 Trong nhóm 464.381 296 1.569 Tổng 468.917 299 DGIA Giữa nhóm 7.345 3 2.448 1.870 .135 Trong nhóm 387.602 296 1.309 Tổng 394.947 299 DTAO Giữa nhóm 3.990 3 1.330 1.448 .229 Trong nhóm 271.940 296 .919 Tổng 275.930 299
63. 55 Như vậy có sự khác biệt trong đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo độ tuổi. Có bằng chứng cho thấy ở độ tuổi khác nhau đã đánh giá không giống nhau về quan hệ lao động. Cụ thể, kết quả (Bảng 3.13) cho thấy tất cả các thành phần trong yếu tố quan hệ lao động, đối tượng trẻ tuổi ( =45) và nhóm trẻ nhất ( =45 Giá trị trung bình 4.0000 3.8378 3.8649 3.8378 N 37 37 37 37 Độ lệch chuẩn .66667 .68773 .63079 .72700 Total Giá trị trung bình 3.8433 3.7500 3.8600 3.8733 N 300 300 300 300 Độ lệch chuẩn .57144 .60170 .61236 .56423 Kết quả trên là do đa phần người lao động lớn tuổi đã làm việc lâu năm tại công ty, có sự am hiểu nhất định với nhau nên thân thiện với nhau, phối hợp và giúp đỡ nhau tốt hơn. Đồng thời, họ thường sẽ giữa những chức vụ tại đơn vị hoặc tuổi đời và tuổi nghề lâu năm sẽ được mọi người tôn trọng nên tiếng nói có trong lượng
64. 56 nhất định, vì thế họ mạnh dạn tham gia vào các hoạt động, đề xuất các ý kiến sẽ nhiều hơn và dễ được mọi người chấp nhận hơn với những người mới. 3.6.3 Theo bộ phận việc làm Qua kết quả phân tích cho thấy, theo giới tính của người lao động: (Bảng 3.14) − Không có sự khác biết có ý nghĩa thống kê của các thành phần huấn luyện- đào tạo (DTAO), trả công lao động (TCLD) − Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của thành phần đánh giá kết quả làm việc (DGIA), quan hệ lao động (QHLD), tuyển dụng (TDUNG) Bảng 3.14 So sánh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo vị trí việc làm Tổng các Trung bình các chênh lệch chênh lệch bình bình phương df phương F Sig. TCLD Giữa nhóm 54.436 2 27.218 2.273 .105 Trong nhóm 3555.884 297 11.973 Tổng 3610.320 299 QHLD Giữa nhóm 35.439 2 17.720 5.218 .006 Trong nhóm 1008.547 297 3.396 Tổng 1043.987 299 TDUNG Giữa nhóm 12.321 2 6.160 4.007 .019 Trong nhóm 456.596 297 1.537 Tổng 468.917 299 DGIA Giữa nhóm 22.319 2 11.159 8.894 .000 Trong nhóm 372.628 297 1.255 Tổng 394.947 299 DTAO Giữa nhóm 2.841 2 1.421 1.545 .215 Trong nhóm 273.089 297 .919 Tổng 275.930 299
65. 57 Như vậy có bằng chứng cho thấy ở các vị trí khác nhau đã đánh giá không giống nhau về đánh giá kết quả làm việc, quan hệ lao động và tuyển dụng. Sự khác biệt này có thể do ở các bộ phận khác nhau thì điều kiện làm việc sẽ khác như đối với công nhân trực tiếp sẽ được phân công một phần diện tích rừng cây tùy theo đặc điểm của cây về độ tuổi hoặc giống cây (từ 200 cây đến 500 cây và khoảng cách giữa 2 cây từ 3m-6m) vì vậy có thể thấy có khoảng cách địa lý trong việc giao tiếp trong khi tác nghiệp tại vườn cây. Còn đối với bộ phận văn phòng tại Đội & Nông trường làm việc tập trung dễ dàng giao tiếp với nhau, tiếp xúc nhiều với lãnh đạo nên tạo mối quan hệ giữa đồng nghiệp hay với cấp trên sẽ dễ dàng hơn. Đối với công tác tuyển dụng cũng sẽ thấy khác biệt giữa các bộ phận, đối với công nhân trực tiếp công việc khá cực phải đi làm từ sớm tiêu chí tuyển dụng cũng đơn giản dựa vào sức khỏe là chính nên việc tuyển dụng không có bất cập. Tuy nhiên đối với các bộ phận khác điều kiện làm việc khác nhau có thể nói đỡ vất vả hơn công nhân trực tiếp như bộ phận tài xế lái xe (làm việc từ 10h sáng đến 3 giờ chiều) hay bộ phận văn phòng trên thực tế thường phải quen biết, gửi gấm chứ không tuyển dụng theo đúng quy trình. Ngoài ra từng vị trí công việc có những yêu cầu tiêu chuẩn khác nhau vì vậy công tác đánh giá đòi hỏi nội dung, cách thức sẽ khác nhau, đặc biệt là khả năng đánh giá của các đối tượng sẽ khác nhau, như đối với lao động trực tiếp đánh giá dựa trên định mức lao động sản lượng mũ khai thác được trong tháng trong năm, nhưng bộ phận văn phòng hay các bộ phận gián tiếp khác tiêu thức đánh giá không được rõ ràng bằng con số cụ thể như định mức. Vì vậy dựa vào kết quả đánh giá để xét lương, thưởng cũng không dễ dàng và chính xác giũa các bộ phận. 3.7 Thảo luận kết quả Như vậy để đánh giá người lao động thỏa mãn chung với công việc hay thỏa mãn với từng thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân, ta phải dựa trên số điểm mà người lao động tham gia đánh giá từ mức 1 đến mức 5.
66. 58 3.7.1 Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc Thông qua phân tích mô tả, người lao động tham gia khảo sát đều đánh giá các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở mức khá, thấp nhất là 3.6583 điểm được đánh giá cho yếu tố môi trường lao động và thành phần được người lao động đánh giá tốt nhất là hoạt động tuyển dụng Sự thỏa mãn trong công việc cũng được người lao động đánh giá ở mức khá tương ứng 3.8208 điểm/5 điểm. Bảng 3.15 Đánh giá mức độ thỏa mãn chung và các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn THOAMAN 300 2.50 5.00 3.8208 .41726 TCLD 300 1.80 5.00 3.1680 .69497 QHLD 300 3.00 5.00 3.8317 .46715 TDUNG 300 2.00 5.00 4.0944 .41744 DGIA 300 2.00 5.00 4.0767 .57465 DTAO 300 2.50 5.00 3.8017 .49731 Tổng cộng N 300 Theo ý kiến của người lao động họ được tuyển dụng phù hợp với công việc thông qua quy trình và thang điểm phù hợp. Như vậy, việc tuyển dụng được đánh giá tốt sẽ giúp cho doanh có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm. Đây là một điểm mạnh đối với doanh nghiệp giúp người lao động thỏa mãn với công việc hơn. Với số điểm 4.0767 gần bằng yếu tố tuyển dụng đó là yếu tố đánh giá kết quả làm việc được đánh giá khá tốt cho thấy người lao động cũng đã được đánh giá định kỳ và kết quả đánh giá được sử dụng để xét lương, thưởng tuy nhiên kết quả đánh giá có phản ánh đúng hay không cần được nghiên cứu thêm. Bên cạnh đó các yếu tố về quan hệ lao động, công tác đào tạo được đánh giá ở mức trung bình và đặc biệt là yếu tố trả công lao động được đánh giá ở mức thấp hơn, vì vậy cần được nghiên cứu thêm để cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với
67. 59 nhân viên, quy trình đạo tạo cần cải thiện hơn nữa, tiến hành cải cách tiền lương, cải thiện môi trường theo hướng đảm bảo tính hợp lý, duy trì và phát huy những kết quả đã đạt được và tăng cường hơn nữa sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Môi trường lao động được đánh thấp chứng tỏ người lao động mong muốn điều kiện làm việc cần phải cải thiện, làm người lao động đòi hỏi phải hỗ trợ thêm các phương tiện, công cụ để thuận tiện hơn cho công việc. Môi trường làm việc khá áp lực bởi phải chạy theo định mức lao động. Và thu nhập của họ chỉ vừa đủ sống. Như vậy người lao động chưa đánh giá cao về việc môi trường làm việc của doanh nghiệp về điều kiện vật chất cũng như tiền lương chưa tương xứng với điều kiện môi trường làm việc, từ đó doanh nghiệp cần xem xét lại các khoản phụ cấp độc hại và định mức giao khoán các dụng cụ cho người lao động đảm bảo hiệu quả và tiết kiệm. Yếu tố môi trường làm việc tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc và sự thỏa mãn trong công việc, qua kết quả đánh giá trên cho thấy sự thỏa mãn trong công việc của người lao động sẽ bị ảnh hưởng nếu không có biện pháp cải thiện. 3.7.2 Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc Từ kết quả phân tích được trình bày ở phần trên, ta rút ra kết luận các giả thuyết H1’, H2’, H3’, H5’ được chấp nhận, nghĩa là các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Trả công lao động; Quan hệ lao động; Tuyển dụng; Huấn luyện – đào tạo. Có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Các yếu tố này càng được đánh giá cao thì mức độ thỏa mãn của người lao động cũng tăng lên, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố trả công lao động. Kết quả này có thể xuất phát từ những nguyên nhân sau:
68. 60 − Thu nhập của người lao động tại doanh nghiệp so với mặt bằng chung của xã hội chỉ ở mức trung bình (do lao động chân tay là chủ yếu). Khi thu nhập chỉ vừa đủ mức sống thì những nhu cầu về sự tự thể hiện hay tôn trọng sẽ không được quan tâm nhiều như các nhu cầu cơ bản làm thế nào đảm bảo ổn định cuộc sống hằng ngày. Vì vậy, với chính sách tiền lương ổn định, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác sẽ có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức thỏa mãn của người lao động từ đó yên tâm công tác, đóng góp cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, công việc có liên quan trực tiếp nhiều đến sức khỏe vì vậy đảm bảo về mặt an toàn là 1 trong 3 nhu cầu cơ bản và sẽ được quan tâm nhiều khi đánh giá sự thỏa mãn (đặc biệt với lao động trình độ thấp), do vậy việc đòi hỏi làm thế nào cải thiện môi trường làm việc để hạn chế bớt các yếu tố tác hại đến hại đến sức khỏe hay đòi hỏi các chính sách hỗ trợ để bù đắp thiệt hại về mặt sức khỏe khi bắt buộc phải làm việc ngoài trời − Việc tuyển dụng đủ số lượng người lao động sẽ đáp ứng được nhiệm vụ hay đạt chỉ tiêu định mức Tổng công ty giao, giúp giảm áp lực công việc cho người lao động, tăng thời gian nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến quỹ tiền lương và thưởng của cả Nông trường và từng người lao động. Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ có tác động tích cực đối với người được tuyển và cả người lao động đang làm việc, họ sẽ tin tưởng vào sự công bằng trong các chính sách của doanh nghiệp. − Công việc ở doanh nghiệp thực ra không khó và phức tạp, nhưng việc huấn luyện-đào tạo cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự thỏa mãn. Thường xuyên phải huấn luyện định kỳ theo quy định về kỹ thuật khai thác mũ làm thế nào để đạt được sản lượng cao mà vẫn đảm bảo kéo dài được tuổi thọ khai thác cho cây, hay các kỹ thuật về lai ghép cây, chăm sóc vườn cây hạn chế tình trạng mũ đông, mũ tạp hay để đạt thành tích trong các cuộc thi tay nghề, kiểm tra định kỳ hàng năm do Tổng công ty, Ngành tổ chức. Đồng thời, cũng sẽ giúp cho người lao động hạn chế bớt những lỗi trong quá trình đánh giá kết quả làm việc cá nhân tại đơn vị không chỉ thông qua định mức sản lượng mà còn kiểm tra về kỹ thuật. Ngoài ra công tác huấn luyện về phòng cháy chữa cháy cũng rất quan trọng đặc biệt trong mùa khô (khoảng thời gian sau Tết) là mùa lá cây cao su rụng dễ bị cháy rừng, hàng năm ở hầu hết
69. 61 các Nông trường đều xảy ra các vụ cháy vì vậy thông qua việc đào tạo sẽ giúp hạn chế bớt tổn thất về tản sản. Như vậy việc huấn luyện-đào tạo sẽ giúp cho người lao động tăng năng suất lao động, rút ngắn được thời gian làm việc, giảm hao phí sức lao động, tăng mức lương thưởng đồng thời cũng là bước đệm cơ hội thăng tiến cho người lao động sau này. Tuy nhiên, giả thuyết H4’ lại bị loại bỏ (Sig.T > 0.05) tức là yếu tố đánh giá kết quả làm việc chưa đủ cơ sở chứng minh mối quan hệ tuyến tính giữa biến độc lập và biến phụ thuộc (THOAMAN). Song điều này không có nghĩa là yếu tố đánh giá kết quả làm việc không có ảnh hưởng gì đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Kết quả này có thể xuất phát từ những nguyên nhân sau: Việc đánh giá kết quả làm việc là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức, tuy nhiên qua kết quả phân tích chưa có mối quan hệ tuyến tính giữa đánh giá đánh giá kết quả làm việc với sự thỏa mãn trong công việc, bởi việc đánh giá mang tính chất định kỳ và bắt buộc nên nhiều người cảm thấy áp lực và không thoải mái. Đồng thời, việc đánh giá còn nhiều điểm phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người đánh giá hoặc một số được cho là đánh giá quá khắt khe nên việc đánh giá kết quả làm việc tốt hay không tốt nhiều khi không thuyết phục xảy ra tình trạng ưu ái cho một số đối tượng vì những lý do tế nhị nào đó, dẫn đến việc kết quả đ ánh giá không cải thiện và nâng cao năng suất lao động. Việc xét lương, thưởng còn phụ thuộc vào kết quả sản xuất của cả Nông trường cao hơn hay thấp so với định mức Tổng công ty giao để phân phối quỹ tiền lương chứ không chỉ kết quả riêng của từng cá nhân. Bên cạnh đó, có những công việc tiêu chí đánh giá không nhiều, chưa rõ ràng mang tính chất phong trào theo kiểu bình bầu. Đó là nguyên nhân khiến thành phần về đánh giá kết quả không tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. 3.7.3 Đánh giá của người lao động về sự thỏa mãn trong công việc theo đặc điểm cá nhân: Kết quả ở phần trên cho ta thấy có sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực theo các đặc điểm cá nhân, vậy sự hài lòng trong