›

Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010

pdf 74 trang yendo 5871
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfde_tai_xay_dung_chien_luoc_kinh_doanh_cho_cong_ty_co_phan_du.pdf

Nội dung text: Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRẦN HUỲNH HUYÊN ANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Long Xuyên, tháng 05 năm 2006
  2. TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp Sinh viên thực hiện: TRẦN HUỲNH HUYÊN ANH Lớp: DH3KN2 Mã số sinh viên: DKN021190 Người hướng dẫn: Thạc sĩ. NGUYỄN VŨ DUY Long Xuyên, tháng 05 năm 2006
  3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ. Nguyễn Vũ Duy Người chấm, nhận xét 1: Người chấm, nhận xét 2: Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày tháng năm
  4. LỜI CẢM ƠN Sau 4 năm học ở trường Đại Học An Giang, các thầy, cô đã tận tâm giảng dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Tôi xin gởi lòng biết ơn chân thành đến tất cả thầy, cô đã dẫn dắt tôi trên con đường học vấn, nhất là thầy, cô trong Khoa Kinh Tế - QTKD đã truyền đạt kiến thức chuyên môn, đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Vũ Duy đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Tiếp đến, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý công ty, đến các cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của công ty, đặc biệt là cô Huỳnh Thị Ánh - trưởng phòng kế toán tài vụ đã nhiệt tình tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài của mình. Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của công ty, kính chúc quý công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Cuối cùng tôi xin gởi sự nhớ ơn đến ba, mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện cho tôi học tập và thực hiện ước mơ của mình. Xin nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc! Sinh viên thực hiện Trần Huỳnh Huyên Anh Khoa Kinh Tế - QTKD, Đại Học An Giang
  5. MỤC LỤC Trang MỤC LỤC DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, BẢNG DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chương 1: MỞ ĐẦU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1 1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu 2 1.4. Ý nghĩa của đề tài 2 1.5. Kết cấu nội dung của đề tài 2 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 4 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược 4 2.2. Quy trình xây dựng chiến lược 4 2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty 6 2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 6 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp 7 2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty 8 2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược 10 2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 11 2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 11 2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 12 2.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12 2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược 12 2.4.2.1. Ma trận SWOT 12 2.4.2.2. Ma trận bên trong – bên ngoài 13 2.4.2.3. Ma trận chiến lược chính 14 2.4.2.4. Ma trận QSPM 15 2.5. Các nghiên cứu trước 15 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 16 3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang 16
  6. 3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang 16 3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua 18 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 19 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ 19 4.1.1. Yếu tố về quản trị 19 4.4.2. Yếu tố về nhân sự 20 4.1.3. Yếu tố về marketing 21 4.1.4. Tài chính - kế toán 22 4.1.5. Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng 24 4.1.6. Nghiên cứu và phát triển 24 4.1.7. Hệ thống thông tin 24 4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành 25 4.2.1. Khách hàng 26 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 26 4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 31 4.2.4. Các sản phẩm, dịch vụ thay thế 31 4.2.5. Nhà cung cấp 31 4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 32 4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế 32 4.3.2. Ảnh hưởng xã hội – văn hóa – dân số 32 4.3.3. Địa lý và điều kiện tự nhiên 33 4.3.4. Chính trị - pháp luật 33 4.3.5. Khoa học – công nghệ 34 Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 35 5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược 35 5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu 35 5.1.1.1. Triển vọng của ngành 35 5.1.1.2. Một số chỉ tiêu dự báo của ngành 37 5.1.2. Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang 38 5.2. Xây dựng chiến lược 38 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 38 5.2.1.1. Ma trận SWOT 38 5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài 40 5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính 40
  7. 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 41 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O 41 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T 41 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O 42 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T 42 5.3. Lựa chọn chiến lược 43 Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 48 6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 48 6.1.1. Giải pháp về quản trị 48 6.1.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 49 6.1.3. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng 49 6.1.4. Giải pháp về marketing 49 6.1.5. Giải pháp về tài chính – kế toán 51 6.1.6. Giải pháp về nhân sự 51 6.1.7. Hệ thống thông tin 51 6.2. Chiến lược phát triển thị trường 51 6.2.1. Giải pháp về marketing 51 6.2.2. Giải pháp về các chức năng khác 52 6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm 53 6.3.1. Giải pháp về quản trị 53 6.3.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng 53 6.3.3. Giải pháp về marketing 53 6.3.4. Giải pháp về tài chính – kế toán 54 6.3.5. Giải pháp về nhân sự 54 6.3.6. Các chức năng khác 54 Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55 7.1. Kết luận 55 7.2. Kiến nghị 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  8. DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm 18 Biểu đồ 4 – 1: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2004 27 Biểu đồ 4 – 2: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2005 27 DANH MỤC HÌNH, MÔ HÌNH Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5 Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty 6 Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter 7 Hình 2 – 4: Quá trình quản trị 9 Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược 11 Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT 13 Hình 2 – 7: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong 13 Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính 14 DANH MỤC BIỂU BẢNG Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 19 Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 19 Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của công ty CP DLAG 20 Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành 22 Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 25 Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 30 Bảng 4 – 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 34 Bảng 5 – 1: Tổng kết các chỉ tiêu diện tích, sản lượng, năng suất lúa của tỉnh 35 Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành 38 Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT 39 Bảng 5 – 4: Bảng ma trận bên trong – bên ngoài 40 Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính 40 Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O 43 Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O 44 Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T 45 Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T 46
  9. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT − AS (Attractive score): Điểm hấp dẫn. − CBCNV: Cán bộ công nhân viên. − Cty CP DLAG: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang. − ĐBSCL: Đồng Bằng Sông Cửu Long − GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc nội. − GNP (Gross National Products): Tổng sản phẩm quốc dân. − LNST: Lợi nhuận sau thuế. − Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. − Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận bên ngoài – bên trong. − Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. − Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến lược định lượng. − Ma trận SWOT (Strength Weakness Opportunities Threatens): Ma trận đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. − NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu. − R&D (Reasearch and Development): Nghiên cứu và phát triển. − TAS (Total attractive score): Tổng điểm hấp dẫn. − UBND: Ủy Ban Nhân Dân. − USDA (States Department of Agriculture): Bộ nông nghiệp Mỹ. − XNK: Xuất nhập khẩu.
  10. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để trồng cây lúa nước. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu ở An Giang như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex đẩy mạnh phát triển về chế biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ phẩm. Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang là đơn vị hoạt động trên hai lĩnh vực du lịch và thương mại. Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch An Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long. Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam nói chung vẫn tăng. Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ. Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và giá cả nguyên liệu. Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều. Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến công ty. Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường kinh doanh. Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang (mãng thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế. 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty. Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường. Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực kinh doanh gạo. 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhưng 2 lĩnh vực nổi trội là du lịch và kinh doanh xuất nhập khẩu. Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó là kinh doanh thương mại GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 1 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  11. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 (xuất khẩu gạo). Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy sản 1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. 1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang (ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet. 1.3.1.2.Dữ kiệu sơ cấp Hỏi và phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo trong công ty – đơn vị thực tập. 1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính toán các tỷ số tài chính, thống kê đơn giản. 1.3.3. Nội dung nghiên cứu Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh. Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược. 1.4. Ý nghĩa của đề tài Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng mong muốn gì. Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ, chưa được ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu chủ lực của quốc gia. Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng vững trên thương trường quốc tế. Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh nghiệm cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Hy vọng các doanh nghiệp sẽ có cách nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh. 1.5. Kết cấu nội dung của đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Chương 1: Mở đầu Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trong chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 2 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  12. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây dựng chiến lược. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 3 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  13. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 3: Giới thiệu về công ty Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003, 2004, 2005). Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An Giang Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty .Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược. Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề xuất. Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút ra từ công trình nghiên cứu. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 4 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  14. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. 2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Garry D. Smith cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. 2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó: Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình. Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau: GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 5 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  15. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Thông tin phản hồi Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập kiểm soát bên những mục tiêu ngoài để xác mục tiêu dài hạn định các cơ hội hàng năm và đe dọa trực tiếp Xác định nhiệm vụ Xét lại Phân phối Đo lường mục tiêu mục tiêu các và đánh và chiến kinh nguồn tài giá lược hiện doanh nguyên thành tại tích Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận Lựa chọn Đề ra diện những các chiến các điểm mạnh, lược để chính yếu theo đuổi sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 6 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  16. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi trường nội bộ). Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau: Đối thủ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Công ty Sản phẩm Người thay thế mua Nhà cung cấp Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty 2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là ♦ Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế ♦ Ảnh hưởng của các thể chế, chính trị, pháp luật: Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp, chính phủ, các xu hướng đối ngoại ♦ Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số: GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 7 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  17. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó nhận biết. Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng. Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dân và tỷ lệ dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng ♦ Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên: Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng, môi trường nước, không khí Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. ♦ Ảnh hưởng của công nghệ: Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới. 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Các đối thủ tiểm ẩn Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Các đối thủ cạnh tranh Khả năng thương lượng của trong ngành thương lượng của Người người cung cấp người mua Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Người cung cấp Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press) GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 8 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  18. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 ♦ Đối thủ cạnh tranh: Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản xâm nhập và rút lui. ♦ Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường. ♦ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách thích hợp. ♦ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. ♦ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các trường hợp cần quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao. 2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty ♦ Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 9 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  19. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể là kiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Sau đây là sơ đồ quá trình quản trị: Chiến Kế Dự lược hoạch án Thiết lập các tiêu chuẩn Hoạch Đề ra định công việc Đánh giá kết quả đạt được Kiểm Tổ Kết hợp soát chức công việc So sánh kết quả với tiêu chuẩn Lãnh Uỷ quyền đạo Điều chỉnh (nếu cần) Lãnh Động Thông đạo lực nhóm tin Hình 2 – 4: Quá trình quản trị ♦ Nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. ♦ Marketing Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing. ♦ Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 10 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  20. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng trưởng. ♦ Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng. Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng ) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất ). Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty. ♦ Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. ♦ Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiêu dùng. Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô ) ♦ Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn ), các đối tượng bên ngoài (các cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của người tiêu dùng). 2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn: GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 11 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  21. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO Ma trận đánh giá Ma trận Ma trận đánh giá các yếu tố hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên ngoài - EFE bên trong – IFE GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí. 2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors environment) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: − Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. − Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. − Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. − Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 12 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  22. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors environment) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước: − Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. − Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. − Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. − Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. − Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố bên ngoài. 2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược 2.4.2.1. Ma trận SWOT SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu, Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 13 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  23. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Sau đây là mô hình ma trận SWOT: Cơ hội (O) Đe doạ (T) S + O S + T Điểm mạnh (S) Sử dụng điểm mạnh để Sử dụng điểm mạnh để tận dụng những cơ hội hạn chế/ né tránh đe dọa W + O W + T Điểm yếu (W) Khai thác cơ hội để lấp Khắc phục điểm yếu để chỗ yếu kém giảm bớt nguy cơ. Khắc phục điểm yếu để tận dụng được cơ hội Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT 2.4.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ: TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh Trung bình Yếu 3,00 đến 4,00 2,00 đến 2,99 1,00 đến 1,99 Cao TỔNG 3,00 đến 4,00 ĐIỂM I II III QUAN Trung bình TRỌNG 2,00 đến 2,99 CỦA IV V VI MA TRẬN Thấp IFE 1,00 đến 1,99 VII VIII IX Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 14 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  24. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 - Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE). + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). - Cách đọc ma trận: + Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém. + Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình. + Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh. Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn. - Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang). - Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. - Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/ hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả. 2.4.1.3. Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix) THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau VỊ THẾ VỊ THẾ 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang CẠNH CẠNH 7. Đa dạng hoá tập trung TRANH TRANH Góc tư III Góc tư IV YẾU MẠNH 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận. 2.4.1.4. Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix – ma trận hoạch định chiến lược định lượng) Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 15 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  25. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính ) Để phát triển một ma trận QSPM, cần phải: − Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. − Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. − Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. − Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. 2.5. Các nghiên cứu trước: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty là một công việc còn khá mới mẽ. Có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh – có thể kể đến là đề tài nghiên cứu của ThS. Huỳnh Phú Thịnh, với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 – 2010”; Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”; Lâm Thị Như Nguyệt – DH2TC,“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)”. Trong đề tài nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu (số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính). Trong đó, tác giả chú trọng đến nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài (mục đích là xác định những cơ hội và đe dọa chủ yếu), phân tích môi trường nội bộ (nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành để thấy được vị thế mà công ty đang chiếm; đồng thời tác giả xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các chiến lược. Từ việc phân tích môi trường và xây dựng mục tiêu, tác giả lựa chọn những chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty mà tác giả nghiên cứu. Sau khi đã lựa chọn những chiến lược phát triển thích hợp, tác giả đề ra những giải pháp để thực hiện chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi sử dụng những phương pháp phân tích giống như đề tài đã nghiên cứu. Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa đề tài này và đề tài đã nghiên cứu là phần đề ra giải pháp. Trong phần giải pháp của ThS. Huỳnh Phú Thịnh là đề ra giải pháp cho từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; trong đề tài này tôi sẽ đề ra các giải pháp cho từng chiến lược được lựa chọn. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 16 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  26. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: ngoại thương, nội thương, thu mua chế biến lương thực nông sản, nhà hàng – khách sạn, du lịch. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Nhưng nổi cộm nhất là 2 lĩnh vực: kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản (đặc biệt là gạo) và kinh doanh ăn uống, lưu trú (nhà hàng – khách sạn). Kinh doanh thương mại Các đơn vị trực thuộc của công ty (mãng thương mại) gồm có:  Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu 1.  Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III  Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành.  Nhà máy chế biến Tây Phú.  Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu 5.  Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I. Các loại sản phẩm nông sản của công ty cung cấp gồm có: gạo thành phẩm (loại 5%, 10%, 15%, 25%, 100%, gạo sóc, gạo thơm ); tấm (loại 1, 2, 3); cám (loại khô, ướt, to, sấy, mịn) và lúa. 3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Khi mới thành lập công ty có khoản hơn 40 cán bộ - công nhân viên từ các ngành khác nhau (công an, bộ đội, xuất nhập khẩu và một nhà khách tiếp quản). Giám đốc công ty là một cán bộ tập kết được đào tạo qua ngành du lịch, từng quản lý khách sạn bờ Hồ Hà Nội. Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST. Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh. Gần 10 năm hoạt động trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn Do nhu cầu của thị thiếu của khách hàng và phù hợpvới điều kiện mới. Theo Quyết định số 26/GĐ- UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX. Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 17 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  27. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông. - Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. - Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company. - Tên viết tắt: An Giang Tourimex. - Biểu tượng của công ty: - Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long Xuyên, An Giang. - Website: www.angiangtourimex.com.vn. - Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn. - Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076) 841648; (08) 9816736. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: Hình thức sở hữu vốn: vốn cổ phần - Trong đó: + Vốn thuộc sở hữu nhà nước: 16.541.800.000 đồng + Vốn thuộc sở hữu của các cổ đông là CBCNV trong công ty: 6.723.300.000 đồng. + Vốn thuộc sở hữu của pháp nhân & cá nhân Việt Nam ngoài công ty: 10.000.000.000 đồng. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 18 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  28. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm 140.000 121.682 120.000 95.671 100.000 80.000 66.892 60.000 40.000 21.566 18.225 25.966 17.833 15.197 20.000 10.007 4.450 3.015 5.080 0 2003 2004 2005 Sản lượng xuất khẩu (Tấn) Kim ngạch xuất khẩu (1000 USD) Sản lượng bán nội địa (Tấn) Lợi nhuận (Triệu đồng) (Nguồn báo cáo quyết toán của Cty CP Du Lịch An Giang 2003, 2004, 2005) Từ biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm cho thấy tốc độ phát triển của công ty không đồng đều thể hiện qua mức sản lượng xuất khẩu của công ty biến đổi mạnh qua các năm (mức sản lượng xuất khẩu của năm 2004 giảm gần một nữa so với năm 2003, mức giảm là 54.790 tấn, sau đó lại tăng lên 28.779 tấn (năm 2005). Sở dĩ, sản lượng xuất khẩu năm 2004 giảm mạnh là do vào đầu tháng 07, chính phủ Việt Nam giới hạn sản lượng xuất khẩu – “các doanh nghiệp xuất khẩu không được quá 3,5 triệu tấn”. Kim ngạch xuất khẩu của công ty biến động tỷ lệ với sản lượng xuất khẩu và lợi nhuận thu về ngày càng cao do kim ngạch xuất khẩu tăng: như mức sản lượng xuất khẩu năm 2003 lớn hơn mức sản lượng 2005 nhưng kim ngạch xuất khẩu năm 2005 lại lớn hơn kim ngạch xuất khẩu năm 2003. Mặc khác, sản lượng bán nội địa tăng nhẹ vào năm 2004, sau đó giảm mạnh 2005. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 19 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  29. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chất lượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công ty đã thực hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình. 4.1.1. Yếu tố về quản trị ♦ Công tác hoạch định: Công tác dự báo, hoạch định của công ty có tính thực tiễn và khoa học. Công tác dự báo dựa vào những thông tin về nhu cầu gạo hàng năm của thị trường thế giới, mức sản lượng lúa của tỉnh, những dự báo, thông tin của tổ chức lương thực thế giới. Tuy nhiên, công tác dự báo một phần cũng dựa vào trực giác, cho nên kết quả thực hiện có sự khác biệt đáng kể so với kế hoạch (xem bảng 4 – 1, bảng 4 – 2). Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 Kế Thực Tỷ lệ Chỉ tiêu ĐVT Chênh lệch hoạch hiện (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 100.000 66.892 -33.108 -33,1 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 18.000 15.197 -2.803 -15,5 Tổng doanh thu Triệu đồng 398.000 281.037 -116.963 -29,4 lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 3.500 4.187 687 19,7 (Nguồn: Báo cáo quyết toán 2004) Ghi chú: tỷ lệ (%) số âm cho thấy tỷ lệ chênh lệch âm. Kết quả thực hiện thấp hơn so với chỉ tiêu kế hoạch. Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 Kế Thực Chênh Tỷ lệ Chỉ tiêu ĐVT hoạch hiện lệch (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 80.000 95.671 15.671 19,6 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 16.800 25.966 9.166 54,6 Tổng doanh thu Triệu đồng 305.000 437.616 132.616 43,5 lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 4.000 5.080 1.080 27,0 (Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005) Từ kết quả 2 bảng trên cho thấy các chỉ tiêu giữa kế hoạch và kết quả thực hiện có sự chênh lệch lớn. Chất lượng dự báo như vậy là chưa tốt, chưa đủ độ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch. ♦ Tổ chức: Trước khi cổ phần hóa cơ cấu tổ chức của công ty có nhều thay đổi để phù hợp với những yêu cầu mới – có một số phòng ban sát nhập lại với nhau. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 20 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  30. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Trước khi cổ phần hoá, có 2 phòng (Phòng Tổ chức hành chính và phòng Đầu tư xây dựng), ngày nay được gộp lại thành Phòng Tổ chức và Đầu tư. Phòng Xuất nhập khẩu đổi lại là Phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu. Phòng kế hoạch nghiệp vụ được sửa đổi thành Phòng nghiệp vụ phát triển du lịch. Toàn công ty hoạt động dưới sự điều hành của văn phòng công ty. Cơ cấu này hoạt động khá hiệu quả. ♦ Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt trong cơ cấu tổ chức này. Ban quản trị có năng lực chuyên môn, sáng tạo, nhiệt tình và quan tâm đến công việc kinh doanh, quan tâm nhân viên. Tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên. ♦ Kiểm tra: Chức năng kiểm tra được thực hiện tốt nhất là về kế toán – tài chính, hàng tồn kho, chi phí. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa kiểm soát tốt về nguồn nguyên liệu. Nhìn chung, công tác quản trị là khá tốt, chỉ có khâu hoạch định là chưa tốt vì hệ thống thông tin cung cấp không hiệu quả. 4.4.2. Yếu tố về nhân sự ♦ Tuyển dụng nhân sự: công tác tuyển dụng nhân sự ngày càng được cải thiện, hiện nay công ty có những chế độ tuyển dụng nhân sự mới như tuyển sinh viên mới ra trường có năng lực, trẻ, nhiệt tình, sáng tạo và có trình độ chuyên môn. ♦ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty có chế độ chính sách bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho nhân viên. Đặc biệt là nhân viên quản lý, kế toán. ♦ Chế độ lương thưởng cho nhân viên: − Chế độ lương: mới chuyển sang công ty cổ phần chế độ lương cho nhân viên chưa thay đổi nhiều. − Về phúc lợi xã hội: công ty đã thực hiện nhiều phúc lợi xã hội cho nhân viên như: bảo hiểm y tế và xã hội, tổ chức tham quan du lịch, cắm trại, thể thao, cấp tiền may quần áo, − Tinh thần của cán bộ công nhân viên: do công ty có những chính sách, phong trào thi đua làm việc giữa các phòng ban, các đơn vị nên làm cho người lao động hài lòng, làm việc rất tích cực, nhiệt tình. Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty là khá tốt. Hàng năm, công ty có cấp tiền may đồng phục, điều này đã làm cho nhân viên phấn khởi tạo một phần động lực để họ hoàn thành tốt công việc. ♦ Trình độ của đội ngũ nhân sự: Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của Cty CP Du Lịch An Giang Trình độ nhân sự Số lượng Tỷ trọng (%) Đại học - Cao Đẳng 30 22,73 Trung cấp, sơ cấp 44 33,33 Bồi dưỡng NV & KT tay nghề 26 19,70 Chưa phân loại 32 24,24 Tổng 132 100 (nguồn: số liệu phòng Tổ chức – hành chánh) GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 21 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  31. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Ghi chú: số liệu được tính toán và tổng hợp lại, chỉ tính lao động làm việc trong mãng kinh doanh gạo và văn phòng công ty. Đội ngũ nhân sự của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, có trình độ đại học chủ yếu là cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng của công ty. Công ty hoạt động với quy mô hiện tại thì đội ngũ nhân viên như vậy có thể đảm đương được công việc, nhưng nếu công ty mở rộng thêm quy mô hoạt động, mở rộng thêm thị trường, thì sẽ không thể đảm đương hết tất cả các phần việc như quản lý chất lượng, công tác marketing, nghiên cứu và phát triển, thu thập thông tin Trong năm qua, công ty đã cắt giảm và điều chỉnh lượng lao động, mãng thương mại và văn phòng công ty tăng lượng lao động lên 9 lao động. (năm 2004 là 123 người, tháng 03 năm 2006 là 132 người)1. Sự điều chỉnh này góp phần cải thiện tình trạng thiếu lao động của công ty trong thời gian qua. Nó giúp cho hoạt động của công ty được trôi trãi hơn, tăng năng suất và sản lượng gạo chế biến xuất khẩu. 4.1.3. Yếu tố về marketing ♦ Sản phẩm: Sản phẩm của công ty không khác nhiều so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Gạo xuất khẩu chủ yếu vẫn là gạo cấp thấp, sản lượng gạo 100% chiếm tỷ lệ rất ít. Chất lượng gạo thành phẩm tương đương với những công ty kinh doanh xuất khẩu gạo. Sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước (yêu cầu không khắc khe). Tuy nhiên, gạo của công ty chưa đáp ứng được nhiều nhu cầu của thị trường khó tính (như Châu Âu, Nhật ). ♦ Định giá sản phẩm: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, định giá sản phẩm là giá thị trường, nên sử dụng giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh trong ngành (ở trong nước). ♦ Phân phối: - Phân phối trong nước: công ty phân phối chủ yếu qua hệ thống các cửa hàng của công ty. Tuy nhiên, công ty không quan tâm nhiều đến hệ thống phân phối trong nước, sản phẩm bán ở thị trường nội địa chủ yếu là các loại phụ phẩm chế biến gạo. Sản lượng bán nội địa giảm đáng kể năm 2004 là 18.225,215 tấn, năm 2005 giảm còn 10.006,75 tấn (các sản phẩm từ xay sát lúa gạo). - Phân phối nước ngoài: công ty phân phối qua các công ty trung gian ở nước ngoài. Không phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng. Hệ thống phân phối này phụ thuộc vào nhà phân phối trung gian. Từ đó, cho thấy kênh phân phối của công ty chưa mạnh, còn phụ thuộc nhiều vào nhà phân phối trung gian. ♦ Chiêu thị: - Quảng cáo: Công tác quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức. Nhiều khách hàng còn xa lạ với sản phẩm của công ty; trang web của công ty thì ít thông tin, chưa thu hút người xem. - Xúc tiến bán hàng: công tác xúc tiến bán hàng của công ty khá được quan tâm nhưng chưa phát triển mạnh. Xuất khẩu chủ yếu vẫn là thị trường cũ và khách hàng 1 Số liệu được tổng hợp từ danh sách lao động – Phòng Tổ Chức và Đầu Tư (2004, tháng 03/ 2006) GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 22 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  32. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 quen. Chưa khai thác hết tiềm năng thị trường một cách hiệu quả. Một phần do công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực là hoạt động du lịch và kinh doanh thương mại, nên công ty đang chú trọng cho việc quảng bá du lịch nhiều hơn là hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Nhìn chung, công tác xúc tiến thương mại đang được công ty quan tâm và tiếp tục phát triển. Tóm lại, công tác marketing của công ty chưa mạnh. 4.1.4. Tài chính - kế toán ♦ Khả năng huy động vốn: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có khả năng huy động vốn mạnh thông qua hệ thống ngân hàng và thị trường chứng khoán. Do công việc kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo uy tín nên được ngân hàng ngoại thương cho vay theo hạng mức ngày càng cao. Công ty không bị động về vốn do được nhà nước cấp ngân sách và ngân hàng ngoại thương hỗ trợ vốn hàng năm. Ngoài ra, công ty cũng có thể huy động vốn góp cổ phần của các cổ đông. ♦ Tình hình tài chính của công ty Để có cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, so sánh chỉ tiêu tài chính của công ty với một số công ty khác trong ngành: Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành An Giang Angimex Afiex Tourimex Các tỷ số tài chính ĐVT 2004 2005 2004 2005 2004 2005 1. Tỷ số về khả năng thanh toán Tỷ số thanh toán hiện hành lần 0,58 0,78 1,36 1,34 1,01 1,20 Tỷ số thanh toán nhanh lần 0,34 0,59 0,56 0,76 0,20 0,84 2. Cơ cấu tài chính Tổng nợ/ Tổng tài sản lần 1,87 1,32 0,74 0,56 4,73 3,04 Tỷ số thanh toán lãi vay lần 1,77 1,47 2,14 2,56 1,98 2,96 3. Tỷ số hoạt động Vòng quay tồn kho (DTT/TK) lần 30,50 28,11 13,45 26,97 10,10 24,77 Kỳ thu tiền bình quân(CKPT/(DTT/360)) ngày 13,11 19,79 25,86 15,81 8,20 33,90 Hiệu suất sử dụng tài sản cố định lần 19,24 32,24 31,40 41,56 41,02 82,56 Vòng quay tài sản (DTT/TTS) lần 7,68 5,80 5,30 8,67 6,74 6,66 4. Các tỷ số doanh lợi LNST/ Doanh thu thuần % 1,07 0,84 1,01 1,27 1,09 2,29 LNST/ Tổng tài sản % 8,24 4,85 5,40 10,98 7,34 15,26 LNST/ NVCSH % 8,82 10,70 20,55 30,82 42,04 61,63 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của An Giang Tourimex, Angimex và Afiex, 2004, 2005). Ghi chú: Các số liệu được thu thập và được tính toán lại (chỉ tính riêng lĩnh vực kinh doanh gạo). GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 23 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  33. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Nhận xét: - Về khả năng thanh toán: Cả 3 công ty được xem xét đều có khả năng thanh khoản nhanh kém, chưa đảm bảo an toàn tài chính. Khả năng thanh toán (cả thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh) của công ty cổ phần Du Lịch An Giang là kém nhất. - Về cơ cấu tài chính: + Tỷ số nợ trên tổng tài sản của cả 3 công ty là khá cao, nhưng chúng có xu hướng giảm. Tỷ số nợ của công ty cổ phần Du lịch An Giang là khá cao nhưng vẫn kém hơn công ty Afiex, chỉ có Angimex có tỷ số nợ thấp hơn. Tỷ số nợ của công ty có xu hướng giảm là do tăng tài sản, chủ yếu là các khoản tiền gởi ngân hàng, phải thu khách hàng, hàng tồn kho. + Tỷ số thanh toán lãi vay của công ty CP Du Lịch An Giang thấp hơn của 2 công ty còn lại và có xu hướng giảm. Do tăng lượng tiền vay và lãi vay tăng. - Về tỷ số hoạt động: + Số vòng quay tồn kho của công ty khá cao nhưng có xu hướng giảm xuống. Dù vậy số vòng quay tồn kho của công ty vẫn cao hơn 2 công ty còn lại. Điều này nói lên rằng, hàng hóa tồn kho thấp hơn so với doanh số bán. + Kỳ thu tiền bình quân: công ty CP DLAG có kỳ thu tiền bình quân tương đối thấp hơn so với Angimex và Afiex. Tuy nhiên, nó lại có xu hướng tăng. Do trong năm qua, công ty xúc tiến xuất khẩu gạo nhiều hơn và phải thu khách hàng tăng. Tương tự, công ty Afiex cũng giống Cty CP DLAG, tăng phải thu khách hàng lên đáng kể (năm 2004 là 4.468.821.800 đồng, năm 2005 là 75.204.642.883 đồng)2. Chỉ có Angimex là giảm kỳ thu tiền bình quân do giảm các khoản phải thu. + Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: Tỷ số này của các công ty có xu hướng tăng. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định của Cty CP DLAG tăng gần 1,7 lần, công ty Angimex tăng 1,3 lần, công ty Afiex tăng gấp 2 lần. Tỷ số này tăng cao – nó phản ánh tình hình hoạt động của công ty đang có chiều hướng tốt, đã tạo ra mức doanh thu thuần cao so với tài sản cố định, đồng thời còn nói lên công ty đang sử dụng tài sản cố định có hiệu quả. + Vòng quay tài sản cho thấy hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản của công ty khá tốt, tuy nhiên lại có xu hướng giảm. Một đồng vốn của công ty bỏ ra đã thu lại được 5,8 đồng doanh thu (năm 2005). - Về khả năng sinh lợi: + Tỷ số doanh lợi tiêu thụ của các công ty có mức gần như nhau (năm 2004). Năm 2005 vừa qua, tỷ suất doanh lợi tiêu thụ của Cty CP DLAG giảm, Cty Angimex và Afiex vẫn tiếp tục tăng. Nhìn chung, doanh lợi tiêu thụ của công ty kém hơn của các đối thủ cạnh tranh, nhưng khả năng sinh lợi vẫn khá cao. + Tỷ số doanh lợi tài sản: Tỷ số sinh lợi của công ty CP Du Lịch An Giang là thấp nhất trong ba công ty, do trong năm vừa qua công ty đầu tư thêm nhiều máy móc, tăng tiền gởi ngân hàng, làm cho tổng tài sản tăng, mức lợi nhuận thu về trên tài sản giảm. Tỷ số này cũng khá cao nó nói lên 1 đồng tài sản bỏ ra đem về được 4,85 đồng lợi nhuận (năm 2005). + Lợi nhuận sau thuế trên nguồn vốn chủ sở hữu của 3 công ty có xu hướng tăng và chênh lệch rất lớn. Chỉ số của Angimex cao gấp 3 lần và Afiex cao gấp gần 6 2 Số liệu Bảng cân đối kế toán của Afiex, 2004,2005 GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 24 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  34. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 lần của Cty CP DLAG (năm 2005). Tỷ số này cao hơn tỷ lệ trả lãi vay, nhưng khả năng thu hút đầu tư kém hơn Angimex và Afiex. Tóm lại, tình hình tài chính của công ty khá tốt và ổn định tuy nhiên khả năng tài chính của công ty kém hơn Angimex và Afiex. 4.1.5. Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng ♦ Quy trình sản xuất: công ty chưa quản lý tốt về nguồn nguyên liệu, công ty chỉ mới thực hiện được việc thu mua lúa rồi về chế biến lại thành thành phẩm, đem xuất khẩu. Ngoài khâu nguyên liệu đầu vào thì quy trình sản xuất của từng nhà máy, xí nghiệp đồng bộ và khá tốt. ♦ Bố trí nhà máy, xí nghiệp chế biến gạo xuất khẩu: Các nhà máy của công ty nằm trong vùng nguyên liệu. Các nhà máy, xí nghiệp được bố trí với điều kiện làm việc tốt, an toàn lao động. ♦ Công suất hoạt động của các nhà máy, xí nghiệp khoảng 80%, có hiệu quả. Đáp ứng được nhu cầu xuất khẩu của công ty. Tuy nhiên, công suất hoạt động của công ty như vậy chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ của thị trường trong nước và thế giới. Công ty xuất khẩu trong năm qua gần 100.000 tấn gạo. ♦ Máy móc, thiết bị: Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, công ty đã đầu tư máy móc mới (máy đánh bóng gạo, mấy đấu trộn, cân điện tử, hệ thống sấy cám, hệ thống chống sét, băng tải, máy đo độ ẩm, máy may bao ) ♦ Quản lý nguyên liệu: Công ty thu mua lúa, gạo nguyên liệu quanh năm, và chế biến lại thành gạo thành phẩm. Công ty có các kho dự trữ lúa, gạo. Mỗi năm công ty có thể dự trữ được 100.000 tấn lúa, gạo nguyên liệu. Việc quản lý này chưa thật sự có hiệu quả. Nếu công ty có nhiều hợp đồng xuất khẩu gạo thì sẽ không có đủ nguồn nguyên liệu. ♦ Quản trị chất lượng: Trong kinh doanh, chất lượng sản phẩm góp phần quan trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp. Công ty không có bộ phận quản trị chất lượng, công việc kiểm tra chất lượng chỉ dựa vào kinh nghiệm. Tuy vậy, vấn đề chất lượng luôn được đảm bảo uy tín đối với khách hàng (từ trước đến nay công ty chưa bị phạt hợp đồng vì vi phạm chất lượng). Nói chung, hệ thống quản lý chất lượng như vậy là chưa hoàn chỉnh. 4.1.6. Nghiên cứu và phát triển Hiện nay, công ty cổ phần Du Lịch An Giang không có bộ phận chuyên về nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Chỉ bán những sản phẩm mà công ty làm ra theo kinh nghiệm. Mặc dù công ty cũng có tìm hiểu về thị trường nhưng chưa thực sự nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường một cách “bài bản” chuyên nghiệp. Công ty cũng nắm bắt và hiểu một số khách hàng ở thị trường nước ngoài nhưng chưa nhiều. 4.1.7. Hệ thống thông tin Công ty chưa có bộ phận chuyên đảm trách công việc thu thập thông tin, thông tin ban lãnh đạo của công ty lấy tham khảo là những thông tin bên trong công ty do bộ phận kế toán, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu cung cấp. Những thông tin bên ngoài chủ yếu tham khảo từ báo, internet, thương thảo với đối tác. Công bố thông tin: công ty có thành lập trang web của công ty, đưa những thông tin có liên quan đến công ty. Tuy nhiên, thông tin công ty cung cấp ra bên ngoài rất ít, nội dung còn nghèo nàn. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 25 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  35. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Nhìn chung, hệ thống thông tin chưa thật sự tỏ ra hết hiệu quả của nó. Chưa cung cấp thông tin một cách toàn diện để ban quản trị đề ra chiến lược và sách lược kinh doanh. Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Mức Số độ Phâ điểm TT Các yếu tố bên trong quan n quan trọn loại trọng g 1 Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 0,06 2 0,13 2 Kênh phân phối chưa mạnh 0,08 2 0,16 3 Công tác tổ chức khá tốt 0,11 4 0,42 4 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 0,11 4 0,42 5 Công tác marketing còn yếu 0,06 2 0,13 6 Khả năng huy động vốn khá 0,08 3 0,25 7 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 0,08 3 0,24 8 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 0,11 4 0,42 9 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 0,06 2 0,13 10 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0,04 1 0,04 11 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 0,08 3 0,25 12 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 0,06 2 0,13 13 Bị động về nguồn nguyên liệu 0,07 2 0,14 Tổng cộng 1,00 2,84 Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,84 cho thấy Cty CP DLAG có môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: công tác tổ chức, chất lượng đội ngũ nhân viên, máy móc được trang bị mới, khả năng huy động vốn, sản xuất – tác nghiệp, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu. Tuy vậy, công ty cũng có những điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp. Để tăng vị thế cạnh tranh của mình, Cty CP DLAG cần chú ý khắc phục những điểm yếu về: kênh phân phối trong và ngoài nước, cải thiện công tác hoạch định, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng và khả năng quản lý nguồn nguyên liệu. 4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành ♦ Đặc điểm và tình hình phát triển của ngành kinh doanh lúa gạo Việt Nam: Trong năm qua thời tiết không thuận lợi, hạn hán kéo dài, diện tích lúa giảm, nhưng thu hoạch vẫn được mùa. Xuất khẩu Việt nam năm 2005 vừa qua đạt 5,2 triệu tấn, mang về khoảng 1,279 tỷ USD (trị giá FOB), so với cùng kỳ năm rồi tăng 28% về số lượng và 49% về giá trị3. Giá xuất khẩu ổn định ở mức cao. Trong khoảng quý I năm 2005, các doanh nghiệp ngưng ký mới hợp đồng xuất khẩu, nhưng giá lúa vẫn cao do vùng đồng bằng Bắc Bộ và các tỉnh Miền Trung gặp hạn hán gay gắt, nhu cầu lương thực nội địa đã gây áp lực đến nguồn gạo xuất khẩu. 3 Số liệu tổng hợp từ nhiều nguồn. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 26 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  36. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Bên cạnh đó, xuất khẩu gạo thơm gặp khó khăn vào năm 2005. Mặc dù giá cạnh tranh, nhưng gạo thơm của Việt Nam không theo chất lượng được yêu cầu và được pha trộn với nhiều loại gạo khác. Giá gạo Jasmine việt được chào bán ở mức giá 280 – 285 USD/tấn, ổn định và không đổi trong khi đó các loại gạo khác tăng 35 – 40 USD/tấn. Năm 2005, Việt Nam đã thu hút được nhiều Các doanh nghiệp Thái Lan nhận định, nếu khách hàng truyền thống của Thái Lan. không xảy ra mưa bất thường, dự kiến các nhà sản xuất gạo Việt Nam sẽ đạt 38-39 triệu tấn gạo trong năm nay, tăng 15,2%-18,2 % so với năm 2005 và có thể đe dọa tới xuất khẩu gạo của Thái Lan. Trước đó, năm 2005, Việt Nam đã có một vụ mùa bội thu, với lượng gạo xuất khẩu tăng 27,3% và giá trị tăng 47,3%. Chỉ sau một thời gian ngắn khi bắt đầu xuất khẩu gạo vào năm 1998, Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 thế giới, sau Thái Lan4 ♦Đặc điểm tình hình kinh doanh lương thực trên thế giới: Tình hình thị trường thế giới: Về sản xuất, tiêu dùng, tồn kho và dung lượng buôn bán trên thị trường thế giới. Theo tổng kết và dự báo về cung - cầu gạo, sản lượng gạo thế giới năm 2005 ước đạt 410,98 triệu tấn tăng 2,7% so với năm 20045. Dung lượng buôn bán gạo toàn cầu năm 2005 tăng 2,8% so với năm 2004 do sự gia tăng xuất khẩu của các nước Ấn Độ, Việt Nam, Pakisstan, Ai Cập và Mỹ đã bù trừ phần giảm của Thái Lan và Trung Quốc. 4.2.1. Khách hàng -Thị trường xuất khẩu: + Khách hàng chính của công ty là những nhà phân phối trung gian lớn. Phân phối chủ yếu qua thị trường Châu Phi (50% sản lượng xuất khẩu của công ty) và Châu Á (chiếm khoảng 40% sản lượng xuất khẩu của công ty) - Thị trường nội địa: công ty bán gạo trong tỉnh, thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh Miền Bắc, Trung. 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Với sản lượng xuất khẩu gạo của toàn tỉnh An giang năm 2004 là 445.503 tấn, và năm 2005 là 662.234 tấn6. ♦Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh mang tính chất thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tất cả các đơn vị kinh doanh trong ngành. Vì thế, để tồn tại và phát triển chúng ta phải hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của chúng ta. Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nào họ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì? ♦Xác định đối thủ cạnh tranh: Có thể kể đến một số đối thủ có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của công ty trong những năm qua (khu vực trong tỉnh An Giang): 4 Theo tin của vietnamnet. 5 Nguồn tin: USDA 6 www.angiang.gov.vn. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 27 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  37. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Biểu đồ 4 - 1: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2004 Afiex 23% Angimex 60% An Giang Tourimex Angimex Khác An Giang Afiex Tourimex 2% 15% Khác Trong đó thị phần xuất khẩu gạo của các công ty năm 2005 (biểu đồ) Biểu đồ 4 - 2: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh An Giang năm 2005 Afiex 28% Angimex 50% Khác An Giang 8% An Giang Tourimex Tourimex Angimex 14% Afiex Khác Qua 2 biểu đồ trên cho thấy, trong năm 2005 thị phần của Cty CP Du Lịch An Giang bị giảm xuống 1% (mặt dù sản lượng xuất khẩu của công ty trong năm qua tăng hơn so với năm 2004). Từ đó cho thấy tốc độ phát triển của công ty thấp hơn tốc độ phát triển của thị trường. ♦ Phân tích một số đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến công ty. - Công ty xuất nhập khẩu An Giang (Angimex): Kết quả hoạt động trong năm 2005 vừa qua công ty đạt kim ngạch cao nhất 77 triệu USD với tổng số lượng xuất khẩu là 333.800 tấn. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 28 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  38. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 + Các hoạt động chiến lược của công ty trong thời gian qua là phát triển và thâm nhập thị trường Iran, đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường Châu Phi, dần mở rộng thị trường Châu Á với các nước Hong Kong, Nhật Bản, Singapore. Trong đó, thị trường Châu Phi là thị trường chủ lực (sản lượng 153.000 tấn chiếm 53%). Trong năm qua, thị trường Châu Phi được mở rộng: The Rice Company, Capezzana, Ovlas. Và thị trường Châu Á với sản lượng 119.500 tấn (chiếm 40%). Thị trường Iran được khai thác trực tiếp mức sản lượng là 19.000 tấn chiếm 6,5%). Đặc biệt, công ty đã bắt đầu phát triển sản phẩm mới - mặt hàng tấm nếp. + Điểm mạnh: •Trong thời gian vừa qua, công ty Angimex đã thành công trong công tác xúc tiến bán hàng. •Khả năng tài chính: Công ty Angimex đã hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả trong nhiều năm qua và đã tạo được uy tín lớn đối với khách hàng, ngân hàng trong và ngoài nước. Công ty được sự hỗ trợ tín dụng của Quỹ hỗ trợ, các ngân hàng trong và ngoài nước. Công ty có thể vay vốn với hạn mức cao. •Sức chứa kho: hàng năm công ty có thể dự trữ được khoảng 65.000 tấn lúa gạo. •Khả năng quản lý nguyên liệu: công ty Angimex thuộc tỉnh An giang, nằm trong vùng nguyên liệu lại có nhiều nhà kho lớn nên có nguồn cung nguyên liệu dồi dào ổn định. •Công tác đầu tư xây dựng cơ bản: trong năm 2005, công ty đã đầu tư 11,5 tỷ đồng để sửa chữa nâng cấp kho tàng, đổi mới công nghệ mua sắm máy móc trong các dây chuyền lau bóng, cân điện tử, trang bị cho các xí nghiệp băng tải nhập liệu hạt rời, trang bị thùng chứa gạo nguyên liệu và thành phẩm. Từng bước thay thế lao động chân tay bằng cơ giới hoá, tự động hóa, nâng cao năng lực sản xuất. Tóm lại, máy móc trang thiết bị được trang bị mới. •Khuyến khích nhân viên làm việc tốt: Công ty có chính sách trả lương cao, trong năm 2005 vừa qua công ty đã nộp 1,7 tỷ đồng tiền thuế thu nhập cá nhân. Mặt khác, công ty luôn quan tâm chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm giúp cho CBCNV có thể hoàn thành tốt công việc. Công ty đã cử 145 CBCNV tham dự các lớp đào tạo cung cấp kiến thức về công ty cổ phần, kế toán trưởng, quản trị tài chính, thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ, chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, anh văn thương mại, tin học văn phòng, lập trình viên quốc tế theo chương trình NIIT của Ấn Độ, các lớp tại chức về quản trị kinh doanh. •Hoạt động xã hội: Trong năm 2005, công ty đã đóng góp với tổng số tiền 150 triệu đồng. Các khoảng đóng góp chủ yếu: quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ khuyến học, quỹ vì người nghèo, tài trợ mổ mắt nhân đạo, tài trợ học bổng, thăm và tặng quà cho các gia đình chính sách có hoàn cảnh khó khăn nhằm tạo hình ảnh đẹp về công ty. + Điểm yếu: •Công tác marketing của công ty chưa hiệu quả, nhiều thị trường còn xa lạ với thương hiệu gạo của công ty. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 29 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  39. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 •Nghiên cứu và phát triển: được đầu tư nghiên cứu nhưng chưa mạnh, do công ty có khách hàng truyền thống, sản phẩm gạo là lương thực phổ biến, và công ty xuất khẩu chủ yếu là gạo cấp thấp, khách hàng tương đối dễ tính. •Phân phối nội địa: công ty chủ yếu quan tâm đến xuất khẩu gạo, ít quan tâm thị trường trong nước. - Công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm An Giang (Afiex) Sau nhiều năm hoạt động sản lượng gạo xuất khẩu và kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng liên tục qua 3 năm (năm 2003 là 60.432 tấn gạo, năm 2004 là 103.208 tấn gạo đạt, năm 2005 là 183.668 tấn gạo đạt kim ngạch 47,8 triệu USD). Công ty ngày càng mở rộng thị trường và tạo được uy tín đối với khách hàng trong và ngoài nước. + Các hoạt động chiến lược của công ty trong thời gian qua là phát triển thị trường, phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hàng, phát triển hoạt động dịch vụ, chấm dứt các hoạt động không hiệu quả, cải tiến công tác quản lý đề cao trách nhiệm cá nhân + Điểm mạnh: •Quản lý điều hành: Quản lý điều hành được thực hiện tốt toàn công ty đạt nhiều kết quả tốt. Quan hệ phối hợp, hỗ trợ giữa văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc, giữa bộ phận nghiệp vụ và bộ phận trực tiếp sản xuất, giữa các đơn vị trực thuộc với nhau được quy định chặt chẽ, giúp cho việc chỉ đạo, điều hành hiệu quả. •Chế độ lương, thưởng cho nhân viên: Việc thực hiện khoán quỹ lương trên cơ sở lợi nhuận đạt được và phân phối tiền thưởng dựa theo hiệu quả đóng góp đã kích thích năng lực làm việc của từng đơn vị, từng cá nhân. •Khả năng tài chính: Công ty có các tỷ số sinh lợi ngày càng tăng, lại được sự hỗ trợ vốn của Nhà nước, các quỹ tín dụng và ngân hàng cho vay. •Hệ thống thông tin: Thông tin bên ngoài của công ty luôn được cập nhật thường xuyên, mỗi đơn vị trực thuộc đều thành lập bộ phận hoặc cử nhân viên chuyên trách thực hiện công việc thu thập và xử lý thông tin, thông tin nội bộ do các phòng ban, xí nghiệp, nhà máy cung cấp. Ban giám đốc ra những quyết định quan trọng thường tham khảo thông tin được cung cấp; Công ty đang chuẩn bị thực hiện mạng internet nội bộ để có thể thu thập thông tin từ các phòng ban và xí nghiệp một cách nhanh chóng và dễ dàng trong việc quản lý sổ sách. •Máy móc, trang thiết bị: Afiex đã đầu tư và mua sắm tài sản cố định với tổng chi phí đầu vào gần 29,5 tỷ đồng (năm 2005) cho toàn công ty, gồm cả chế biến thủy sản, gạo (như mua thêm nhà kho, mua sắm lắp đặt hệ thống băng tải chuyển sản phẩm, nâng cấp thiết bị chế biến lương thực, hệ thống đấu trộn gạo trắng và gạo pha sắt) và đầu tư khác. •Hệ thống kho chứa: Công ty có nhiều kho chứa, thuận lợi cho dự trữ nguồn nguyên liệu lúa và gạo nguyên liệu. •Quản lý chất lượng: công ty đang tiến hành quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng của Việt Nam – hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 30 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  40. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 + Điểm yếu: •Công tác marketing còn yếu do thiếu đội ngũ chuyên nghiệp. Trong thời gian gần đây, công ty quan tâm nhiều đến việc khuyếch trương, quảng bá thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm nhưng chưa mạnh. •Công tác nghiên cứu và phát triển của công ty còn nhiều hạn chế vì công ty chỉ tập trung cho thủy sản và thức ăn chăn nuôi, còn gạo chỉ mới quan tâm đến việc bảo quản, công nghệ, thiết bị. •Công tác dự báo, thu thập, phân tích thị trường còn yếu, chưa phát huy được tác dụng làm cơ sở quyết đoán trong kinh doanh. •Trình độ, năng lực cán bộ chậm được nâng cao, chưa ngang tầm so với yêu cầu quy mô hoạt động của công ty. Chưa huy động nguồn cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học giỏi để bổ sung cho các khâu nghiệp vụ trọng yếu. •Sản xuất: một vài đơn vị của công ty có bộ máy lao động cồng kềnh, sắp xếp chưa hợp lý nên mức thu nhập bình quân đạt thấp. Tổ chức sản xuất và quản lý điều hành ở một vài xí nghiệp chưa tốt. Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty An Giang Angimex Afiex Mức Tourimex T độ Các yếu tố thành công g Điểm g Điểm g Điểm T quan ạn quan ạn quan ạn quan trọng H trọng H trọng H trọng 1 Uy tín thương hiệu 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 2 Thị phần 0,10 2 0,20 4 0,40 3 0,30 3 Am hiểu về thị trường và khách hàng 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4 Kênh phân phối nội địa 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 5 Kênh phân phối thị trường xuất khẩu 0,09 2 0,18 4 0,36 3 0,27 6 Khả năng cạnh tranh về giá 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 7 Khả năng tài chính 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40 8 Nghiên cứu và phát triển 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 9 Marketing 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 10 Quản lý nguồn nguyên liệu 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 11 Sản xuất và quản trị chất lượng 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 12 Quản trị và quản trị nhân sự 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 13 Hệ thống thông tin 0,05 2 0,10 3 0,15 3 0,15 Tổng cộng 1,00 2,75 3,18 2,99 Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta thấy công ty cổ phần Du Lịch An Giang (có tổng số điểm quan trọng là 2,75) thuộc dạng trung bình – khá. Tuy nhiên, Angimex và Afiex lại mạnh hơn. Hiện tại, công ty cổ phần Du Lịch An Giang vẫn đang theo sau 2 công ty kia. Tuy vậy, công ty CP Du Lịch An Giang vẫn có thể vươn lên và vượt qua 2 đối thủ kia. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu gạo, công ty nên khai thác các điểm mạnh then chốt là uy tín thương hiệu, sự am hiểu về thị trường – khách hàng, chất GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 31 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  41. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 lượng sản phẩm, quản trị và quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, cần lưu ý khắc phục những hạn chế như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, hệ thống thông tin, kênh phân phối nhằm tạo ra ưu thế vượt trội để có thể vươn lên và vượt qua các đối thủ. 4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể xuất hiện do: - Rào cản xâm nhập ngành thấp: tỉnh An Giang có thế mạnh về lúa, do đó dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu; Sản phẩm gạo ít có sự khác biệt, yêu cầu kỹ thuật chế biến không cao; Mặt hàng xuất khẩu gạo được chính phủ ưu đãi về xuất khẩu; Giá chặn xâm nhập thấp vì gạo là sản phẩm phổ biến có mức giá biến động theo thị trường thế giới và theo giá thõa thuận của Hiệp hội lương thực Việt Nam nên các doanh nghiệp sẽ có mức lợi nhuận ổn định; Khả năng trả đũa của các đối thủ cạnh tranh là rất thấp. Tuy vốn đầu tư vào ngành cao nhưng mức lợi nhuận ổn định. - Các đối thủ cạnh tranh mới có thể xuất hiện: + Các công ty mới gia nhập ngành: Các công ty có thể gia nhập vào ngành là các công ty tư nhân, công ty liên doanh và 100% vốn nước ngoài. Số lượng hội viên tham gia vào Hiệp hội lương thực Việt Nam không ngừng tăng năm 2004 có 81 hội viên, đến năm 2005 tăng lên 101 hội viên. + Những nhà phân phối trung gian lớn của công ty, họ có vốn, có kinh nghiệm. + Những nhà cung cấp gạo nguyên liệu lớn (các nhà máy tư nhân, bạn hàng xáo), họ có thể học hỏi kinh nghiệm chế biến, đóng gói gạo thành phẩm. + Những công ty chế biến nông – lâm sản, thực phẩm họ có thể mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực kinh doanh gạo, họ có một số khách hàng trong lĩnh vực hoạt động hiện tại. + Các công ty từ nước ngoài: trên thị trường xuất khẩu gạo trên thế giới, Việt Nam có sản lượng xuất khẩu lớn thứ hai trên thế giới (sau Thái Lan). Bên cạnh đó, có những nước xuất khẩu gạo ngày càng mạnh như Ấn Độ, Pakistan, Mỹ, Ai Cập. 4.2.4. Các sản phẩm, dịch vụ thay thế Gạo là loại lương thực cần thiết đối với mọi người, là loại thực phẩm thiết yếu cung cấp năng lượng cho con người. Ăn cơm gạo giúp người ăn no lâu, không ngán. Do đó, gạo là loại lương thực khó thay thế. Tuy nhiên, cũng có một số loại thực phẩm cung cấp tinh bột thay thế cho gạo như lúa mì, bắp, nếp, cao lương, khoai 4.2.5. Nhà cung cấp - Nhà cung cấp vốn: Công ty được cổ phần hóa, hoạt động kinh doanh có hiệu quả tạo uy tín đối với cổ đông và khách hàng. Công ty được nhà nước, quỹ tín dụng và các ngân hàng hỗ trợ vốn cho công ty. - Nhà cung cấp nguyên liệu: An Giang là tỉnh có sản lượng lúa đứng đầu cả nước. Nguồn nguyên liệu để chế biến gạo thành phẩm là lúa và gạo nguyên liệu. Có thể nói, nông dân là nhà cung cấp lúa nguyên liệu cho công ty. Nhưng do đặc điểm lưu thông của kênh phân phối lúa gạo ở Việt nam là thông qua thương lái và bạn hàng xáo. Cho nên, nhà nguyên liệu lúa đầu vào cho công ty là thương lái và cung cấp gạo nguyên liệu là bạn hàng xáo, các nhà máy xay lúa tư nhân. - Nhà cung cấp lao động: Lao động của công ty không nhiều và đa số là những lao động phổ thông nên cũng không đòi hỏi trình độ cao. Chỉ một bộ phận nhân viên quản lý và giao dịch là phải có trình độ quản lý, ngoại ngữ, kinh nghiệm và bản lĩnh GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 32 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  42. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 trong thương mại quốc tế - lực lượng này ở công ty chưa nhiều. Tuy Việt Nam là nước đông dân, lao động dồi dào nhưng trình độ lao động nhìn chung chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập và thương mại toàn cầu. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 33 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  43. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế Sản lượng gạo thế giới năm 2005 tăng 2,7% (mức sản lượng là 410,98 triệu tấn gạo) so với cùng kỳ năm ngoái nhưng nhu cầu tiêu thụ gạo (mức sản lượng là 418,18 triệu tấn gạo) cao hơn nguồn cung ứng trong khi mức dự trữ đầu năm lại giảm7. Ngày nay khi nền kinh tế thế giới đang có nhiều biến đổi tạo ra nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo của Việt Nam. Cụ thể như Philippines tiếp tục nhập khẩu gạo của Việt Nam, Nhật Bản sẽ tăng hạn ngạch nhập khẩu gạo lên từ 5 đến 35%8. Bộ trưởng Bộ Thương mại Thổ Nhĩ Kỳ cho biết, nước này sẽ gở bỏ hạn ngạch nhập khẩu gạo vào ngày 31/07/20069. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo chớp lấy thời cơ để kinh doanh. Từ khi gạo trở thành lương thực chính ở Arập Xêút, chính phủ nước này không đánh thuế nhập khẩu gạo nữa, tạo cơ hội cho các thương gia tái xuất khẩu gạo nhập khẩu sang các nước láng giềng. Tỷ lệ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội – GDP của việt Nam tăng liên tục qua 3 năm 2003 là 7,34%, năm 2004 là 7,69% và năm 2005 là 8,4%10. Điều đó cho thấy Việt Nam có xu hướng tăng trưởng kinh tế. Đây là điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư vào kinh doanh. Tỷ giá hối đoái USD/VND có xu hướng tăng, điều này có lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam, vì số tiền thu về được quy đổi thành tiền Việt nhiều hơn. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang chủ yếu là xuất khẩu gạo nhiều hơn bán ở nội địa do đó có lợi nhiều hơn. Mặt hàng gạo là một trong những mặt hàng được khuyến khích xuất khẩu của nước ta. Và nó được miễn thuế xuất khẩu. Mặt khác, gạo là sản phẩm lương thực mà quốc gia nào cũng cần, chất lượng gạo và giá cả phù hợp từng mặt hàng gạo, gạo không bị thuế chống phá giá. Đây là một điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo. Biến động của giá cả và sự cạnh tranh: Trong năm 2005 vừa qua, giá xuất khẩu ổn định ở mức cao, cao hơn năm 2004 khoảng 34 USD/tấn. Mức độ chênh lệch giữa gạo Việt và Thái là khá cao, mức chênh lệch trong tháng 04/2005 là 40 USD/tấn. Tuy nhiên khoảng cách này được rút ngắn vào cuối năm 2005 là còn khoảng 15 – 17 USD/tấn11; Theo tài liệu báo cáo tổng kết của Hiệp hội lương thực Việt Nam có nhận định vẫn còn “tình trạng cạnh tranh không lành mạnh để giành hợp đồng xuất khẩu giữa các doanh nghiệp bằng cách giảm giá xuất khẩu qua nhiều hình thức khác nhau”. 4.3.2. Ảnh hưởng xã hội – văn hóa – dân số - Thị trường nội địa: + Dân số trung bình năm 2005 của cả nước ước tính khoảng 83,12 triệu người, tăng 1,33% so với năm 2004. Trong đó, dân số khu vực thành thị là 22,23 triệu người, chiếm 26,8% và dân số nông thôn 60,89 triệu người, chiếm 73,2%12. Dân số tăng làm cho nhu cầu lương thực của cả nước tăng. 7 Nguồn số liệu từ USDA 8 Nguồn tin từ vinanet 26/04/2006 9 Nguồn tin từ Reuters 10 11 Trích từ Báo cáo tổng kết năm 2005 của Angimex 12 Số liệu Tổng cục thống kê GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 34 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  44. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 + Đời sống dân cư năm 2005 nhìn chung ổn định. Việc điều chỉnh mức lương tối thiểu đã tác động tích cực và cải thiện đời sống cán bộ, viên chức và người hưởng lương từ ngân sách, những người có thu nhập cao họ có nhu cầu sử dụng gạo có chất lượng ngon, đặc biệt là dân ở thành thị. + Bên cạnh đó, đa số dân lao động có mức thu nhập thấp và trung bình họ thường mua các loại gạo có chất lượng không cao, giá thấp, không quan tâm đến thương hiệu. Nên công ty khó mà thâm nhập và phát triển thị trường này. - Thị trường xuất khẩu: + Các thị trường nhập khẩu gạo của Việt Nam: Thị trường Châu Á chiếm gần 50% sản lượng, Châu Phi chiếm trên 30% sản lượng, Châu Mỹ chiếm khoảng 10%, Trung Đông chiếm khoảng gần 6%, còn lại là Châu Âu và Châu Úc13. + Các nước nhập khẩu gạo họ có nhu cầu sử dụng gạo khác nhau. Yêu cầu về chất lượng, kiểm tra các hóa chất, các dư lượng ngày càng chặt chẽ. Như thị trường Nhật Bản, số hóa chất phải kiểm tra từ 129 đến 508 loại. Trung Quốc trong năm qua nhập khẩu chủ yếu là nếp và gạo thơm. Iraq nhập khẩu gạo Thái đã chuyển sang nhập khẩu gạo Mỹ. Nigeria nhập khẩu chủ yếu là gạo đồ, tấm và gạo thơm. 4.3.3. Địa lý và điều kiện tự nhiên An Giang là tỉnh có điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc trồng lúa. Sản lượng lúa của tỉnh cao, đạt trên 3 triệu tấn. Khí hậu ôn hoà, đất giàu phù sa, có hệ thống kênh mương chằng chịt tạo điều kiện thuận lợi cho việc tưới tiêu. Bên cạnh đó, hệ thống giao thông đường bộ, đường thủy tạo điều kiện thuận lợi cho việc trung chuyển hàng hoá, lúa gạo ít tốn chi phí. Trong những năm qua thời tiết diễn biến không thuận lợi, lũ lụt và hạn hán xãy ra liên tiếp và trên diện rộng, giá vật tư, phân bón, xăng dầu, thuốc bảo vệ thực vật đều tăng đã ảnh hưởng đến sản xuất lúa, làm cho chi phí đầu vào của lúa tăng, kéo theo giá nguyên liệu đầu vào tăng. Tuy giá bán có tăng nhưng mức tăng không bằng với mức chi phí đầu vào. Vị trí địa lý cũng có ảnh hưởng đến việc sản xuất ra những giống lúa đặc sản riêng như: nàng nhen (Tri Tôn-Tịnh Biên), nàng hương chợ Đào (Long An) Tuy nhiên, sản lượng sản xuất không nhiều khó cho việc xuất khẩu với sản lượng lớn. 4.3.4. Chính trị - pháp luật Chính phủ Việt Nam đang đầu tư mạnh vào công nghệ tưới, tiêu và khuyến khích nông dân chọn phương thức sản xuất hiện đại nhằm nâng cao sản lượng lúa. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng tăng cường cải tiến hầm chứa thóc để có thể đảm bảo dự trữ lâu dài đồng thời hỗ trợ các nhà xuất khẩu quảng bá thương hiệu nhằm tạo niềm tin cho khách hàng trên thị trường quốc tế về chất lượng và tiêu chuẩn gạo của Việt Nam. Mặt khác, nhà nước có chủ trương chuyển đổi những vùng đất xấu sang nuôi trồng thủy sản và cây con khác, diện tích dành cho sản xuất lúa bị thu hẹp, lao động nông thôn ngày càng khang hiếm vào vụ thu hoạch nên chi phí nhân công tăng. Việt Nam sẽ hợp tác với Thái Lan trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạo, điều này hứa hẹn chất lượng gạo Việt sẽ được nâng cao và giá bán gạo cũng sẽ được cải thiện. 13 Số liệu từ báo cáo của Hiệp hội lương thực Việt Nam GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 35 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  45. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 4.3.5. Khoa học – công nghệ Nhờ áp dụng khoa học kỹ thuật canh tác mới theo chương trình 3 giảm, 3 tăng, đầu tư thâm canh tổng hợp và đưa nhiều giống lúa mới có năng suất chất lượng cao. Bên cạnh đó, vẫn còn nhiều hộ nông dân vẫn sử dụng những giống lúa cũ đã bị thoái hóa, làm cho chất lượng lúa nói chung không đồng nhất. Khâu thu hoạch và bảo quản chưa tốt, tỷ lệ hao hụt nhiều. Thu hoạch lúa vào vụ Hè Thu thường bị mưa, khó cho việc làm khô lúa sau thu hoạch. Dù hiện tại có nhiều công nghệ sấy lúa, nhưng chưa được nông dân áp dụng rộng rãi vì chi phí đầu tư khá cao, tốn diện tích đặt máy sấy. Từ đó, làm giảm chất lượng gạo. Hiện nay trên thế giới có nhiều máy phục vụ cho chế biến gạo như: máy xay xát tự động, máy tách màu gạo, hệ thống sấy khô gạo, thiết bị đấu trộn, dây chuyền lao bóng gạo, kiểm tra chất lượng gạo, đóng gói tự động các máy này giúp cho gạo chế biến được sạch hơn và chất lượng hơn. Nói chung, công nghệ phục vụ cho sản xuất, chế biến gạo thay đổi tương đối chậm. Bảng 4 – 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Mức Số độ Phân điểm TT Các yếu tố bên ngoài quan loại quan trọng trọng Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của 1 hiệp hội 0,06 4 0,24 2 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 0,14 4 0,56 3 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 0,07 2 0,14 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối 4 thủ mới 0,07 2 0,14 5 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 0,04 3 0,12 6 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 0,05 3 0,15 7 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 0,12 3 0,36 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất 8 lượng cao 0,12 3 0,36 9 Thị trường nguyên liệu không ổn định 0,12 2 0,24 10 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 0,07 3 0,21 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng 11 cao 0,07 2 0,14 12 Nhu cầu gạo nội địa tăng 0,07 2 0,14 Tổng 1,00 2,80 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,80 cho thấy khả năng phản ứng của công ty CP Du Lịch An Giang trước các mối đe dọa và các cơ hội bên ngoài khá tốt. Các chiến lược hiện tại đã giúp công ty phản ứng tích cực trước nhiều cơ hội. Tuy nhiên, còn một số các yếu tố có ảnh hưởng đến sự thành công mà công ty phản ứng chưa tốt như: các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng, áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới, thị trường nguyên liệu không ổn định, nhu cầu gạo nội địa tăng. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 36 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  46. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược 5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu 5.1.1.1. Triển vọng của ngành: - Điều kiện các nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất chính của ngành gồm: nguyên liệu, lao động và vốn. + Nguyên liệu là lúa, gạo có nhiều ưu điểm: Dồi dào về sản lượng: diện tích và sản lượng của tỉnh An Giang trong ba năm qua liên tục tăng, diện tích năm 2003 là 503.856 ha, năm 2004 là 523.037 ha, năm 2005 là 529.698 ha; về sản lượng năm 2003 là 2,68 triệu tấn, năm 2004 là 3 triệu tấn, 2005 vừa qua là 3,14 triệu tấn. năng suất lúa cũng tăng liên tục. Có thể tổng kết: Bảng 5 – 1: Tổng kết các chỉ tiêu diện tích, sản lượng, năng suất lúa của tỉnh Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Diện tích (ha) 503.856 523.037 529.698 Sản lượng (tấn) 2.686.214 3.006.900 3.141.544 Năng suất (tấn/ ha) 5,33 5,74 5,93 Nguồn: Niên giám thống kê Tỉnh An Giang, 2004 Bên cạnh đó, mục tiêu cụ thể trong việc sản xuất lúa gạo nước ta là duy trì 4 triệu ha đất canh tác lúa; giữ ổn định sản lượng lúa đến năm 2010 là 36 triệu tấn. Duy trì xuất khẩu khoảng 4 triệu tấn gạo/năm. Xây dựng vùng sản xuất lúa xuất khẩu một triệu ha ở ĐBSCL để sản xuất gạo đủ tiêu chuẩn xuất khẩu, nâng cao năng lực chế biến và kỹ năng kinh doanh với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường quốc tế. + Về chất lượng: Nước ta có truyền thống sản xuất lúa, do đó có nhiều kinh nghiệm trồng lúa có năng suất và chất lượng. Bên cạnh đó, việc ứng dụng những công nghệ tiên tiến của khoa học kỹ thuật, nâng cao chất lượng nguyên liệu như: Sử dụng những giống lúa mới có năng suất chất lượng cao, có đặc tính ngon cơm, dẻo, mềm, thơm sử dụng công nghệ thu hoạch và sau thu hoạch lúa – công nghệ sấy, bảo quản lúa gạo có chất lượng, sử dụng công nghệ chế biến, lau bóng nâng cao chất lượng và giá trị gạo xuất khẩu. + Lao động: Sản xuất và chế biến gạo là ngành cần nhiều lao động, mà ở Việt Nam nguồn lao động dồi dào – là ưu thế của nước ta. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp, để khắc phục tình trạng đó chính phủ Việt Nam đã có những giải pháp cụ thể về đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ lao động như: mở rộng thêm quy mô các trường lớp, cải tiến và nâng cao chất lượng giáo dục – đào tạo. Nguồn cung cấp lao động cho GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 37 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  47. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 các công ty (Khu vực ĐBSCL – các tỉnh Miền Tây) có trình độ chuyên môn có thể từ Trường Đại Học Cần Thơ, Đại Học An Giang, các trung tâm dạy nghề + Vốn: Ngành nông nghiệp, cụ thể là ngành kinh doanh lúa gạo được sự ưu đãi của chính phủ. Do hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, nên đã và đang tạo được lòng tin đối với các ngân hàng, quỹ tín dụng. Vì vậy, vốn đầu tư cho ngành được hỗ trợ tích cực. Chỉ cần ký được hợp đồng xuất khẩu, ngân hàng sẽ cho vay vốn. - Điều kiện về nhu cầu: + Nhu cầu trong nước: Nhu cầu dùng lương thực trong nước tăng là do: Dân số Việt Nam tăng lên, tốc độ tăng bình quân là 1,33%; Mặt khác, do thiên tai, lũ lụt, hạn hán dẫn đến mất mùa, thiếu lương thực, thường là các tỉnh Miền Trung và Miền Bắc. Từ đó cho thấy nhu cầu lương thực nội địa tăng. + Nhu cầu của thị trường thế giới: Do dân số tăng và thiên tai, lũ lụt, hạn hán, động đất diễn ra phức tạp. Trên thế giới sản xuất lương thực có tăng nhưng mức tăng không bằng nhu cầu tiêu thụ. Thế giới sẽ thiếu gạo - lời cảnh báo của Luật gia Edgar Labella ở thành phố Cebu (Philippine) trích từ báo cáo của Viện nghiên cứu gạo Quốc tế. Chúng ta có thể thấy rằng, tình trạng nhập khẩu gạo ngày càng tăng của thị trường Châu Á (Philippines, Bangladesh), Châu Phi (chủ yếu là Madagasca, Coast Ivory, Nigeria, Senegal), Trung Đông (Iran, Iraq), Châu Mỹ la tinh (Cuba, Peru). - Các ngành hỗ trợ có liên quan Công nghệ lai tạo giống: lúa sản xuất thuần chủng, sử dụng giống xác nhận để sản xuất lúa ngày càng tăng cao, làm tăng năng suất và chất lượng lúa gạo. Công nghệ sản xuất – chế tạo những máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất như giống, phân bón, thuốc trừ sâu, thuốc bảo vệ thực vật, công nghệ thu hoạch lúa như công nghệ cắt, suốt, sấy lúa, chế biến gạo thành phẩm có chất lượng, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Những công nghệ này ngày càng tiến bộ, đặc biệt là công nghệ sản xuất những giống lúa mới có chất lượng cao. - Chiến lược công ty, cấu trúc ngành và cường độ cạnh tranh. Ngành chế biến gạo xuất khẩu có nhiều công ty vừa và lớn (so với quy mô công ty ở Việt Nam), sức mạnh tương đối đồng đều, cường độ cạnh tranh trong ngành khá cao. Do đó, các công ty có thể: + Tăng năng lực sản xuất, chế biến, tăng quy mô để đáp ứng nhu cầu tăng của trong nước và trên thế giới. + Hiện đại hóa máy móc, thiết bị, dây chuyền, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm đồng bộ. + Phát triển khả năng nghiên cứu, cải tạo và nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp cho thị trường những loại gạo đồng nhất về chất lượng, sử dụng những loại bao bì có kích cở khác nhau phù hợp với nhu cầu của khách hàng như đóng gói gạo 1kg, 2kg, 5kg, 10kg, 20kg Hay tìm những sản phẩm mới, gạo, nếp có sự khác biệt đáng kể so với các loại sản phẩm hiện tại. + Đa dạng hóa thị trường: bên cạnh những thị trường truyền thống như Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ la tinh các công ty đã và đang mở rộng thêm các thị trường tiềm năng như mở rộng thêm thị trường Châu Phi, Trung Đông, Châu Úc. Như vậy, nhờ vào sự cạnh tranh mà các công ty trong ngành đang ngày càng trở nên mạnh hơn, đủ sức nhắm đến mục tiêu chinh phục thị trường thế giới. GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 38 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
  48. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 - Chính sách của nhà nước: + Về phía chính phủ Chính phủ có nhiều chính sách hỗ trợ cho ngành như: Chính sách khuyến khích ngành phát triển như: “chính sách cho nông dân vay vốn phát triển sản xuất, thâm canh, chính sách đầu tư thủy lợi, công nghiệp chế biến, tiêu thụ lúa gạo đã góp phần quan trọng và phát triển ngành lúa gạo nước ta”. “Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã xây dựng chiến lược phát triển lúa gạo nhằm bảo đảm an ninh lương thực quốc gia theo hướng sản xuất hàng hoá, điều chỉnh cơ cấu lúa gạo, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, hình thành các vùng sản xuất lúa chất lượng cao, gắn chế biến và tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng trong nước về lương thực với dân số lên tới 90 triệu người vào năm 2010 và ổn định xuất khẩu về số lượng nhưng chất lượng và giá trị ngày một tăng” (trích nguồn tin Nhân Dân – 26/04/2006). Chính sách hỗ trợ vốn: cung cấp tín dụng ngắn hạn với lãi suất ưu đãi thông qua Quỹ hỗ trợ phát triển cho các công ty có nhu cầu, hoạt động về chế biến gạo xuất khẩu. Chính sách hỗ trợ thuế: gạo xuất khẩu không chịu thuế xuất khẩu (thuế xuất khẩu bằng 0%). + Về phía địa phương: UBND tỉnh An Giang đã chọn gạo là mặt hàng xuất khẩu chủ lực số 1 của tỉnh. Vì vậy, tỉnh đã và đang có nhiều hỗ trợ để phát triển ngành. Theo kế hoạch phát triển của ngành nông nghiệp An Giang, đến năm 2010 gạo tiếp tục là mặt hàng xuất khẩu trọng yếu của tỉnh. 5.1.1.2. Một số chỉ tiêu dự báo của ngành - Nguồn nguyên liệu: Năm 1989, nước ta xuất khẩu 1,4 triệu tấn gạo, đạt kim ngạch 310 triệu USD. Và liên tiếp trong mười năm sau, sản lượng lương thực nước ta mỗi năm tăng 1 triệu tấn14. Sản lượng lúa năm 2002 đạt 34,44 triệu tấn tăng so với năm 1991 là 14,4 triệu tấn (tăng 74,8%), bình quân mỗi năm tăng 1,225 triệu tấn, sản lượng lúa năm 2005 là 35,79 triệu tấn. Nếu vẫn giữ mức tăng trưởng này thì đến năm 2010 sản lượng lúa Việt Nam đạt 41,91 triệu tấn. - Mức tiêu thụ của thị trường thế giới: Sản lượng và giá trị xuất khẩu gạo của Việt Nam liên tục tăng trong 5 năm qua. Sản lượng xuất khẩu của cả nước năm 2000 là 3,476 triệu tấn đến năm 2005 là 5,204 triệu tấn. Tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ bình quân mỗi năm là 20%. Nếu vẫn giữ tốc độ này thì đến năm 2010 Việt Nam sẽ xuất khẩu 6,244 triệu tấn. Trị giá xuất khẩu thu về đạt trên 1,56 tỷ USD (nếu tính giá bán 250USD/tấn). Như vậy so với mục tiêu 1 tỷ USD là có thể thực hiện được (nếu chính phủ Việt Nam không hạn chế xuất khẩu). - Mức tiêu thụ của thị trường nội địa: Hiện nay dân số nước ta khoảng 83 triệu người, mức tiêu thụ trong nước khoảng 18,25 triệu tấn (theo nguồn tin USDA). Đến năm 2010 dự đoán dân số Việt Nam khoảng gần 88,66 triệu người (nếu tốc độ tăng như hiện tại là 1,33%/ 1 năm). Với dân số như vậy thì mức tiêu thụ trong nước sẽ tăng lên khoảng 19,49 triệu tấn/ năm. 14 Nguồn tin Nhân dân - 26/04/2006 GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 39 SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh