Đề tài Phát triển khách hàng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt

74 trang phuongvu95 5320

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đề tài Phát triển khách hàng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

de_tai_phat_trien_khach_hang_tai_cong_ty_co_phan_xay_dung_va.pdf

Nội dung text: Đề tài Phát triển khách hàng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt

LỜI CẢM ƠN Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ban giám hiệu trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Viện Thương mại & Kinh tế quốc tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh thương mại và cá nhân giảng viên hướng dẫn – PGS.TS Trần Văn Bão. Trong thời gian trước, việc thực tập của chúng em đã bị gián đoạn vì nguyên nhân khách quan bất khả kháng. Tuy nhiên, nhờ sự sáng suốt trong lãnh chỉ đạo của Nhà trường, Viện, Bộ môn và sự tận tình, tận tâm của giảng viên hướng dẫn, chúng em vẫn được tạo mọi điều kiện tốt nhất để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Ban giám đốc Công ty cổ phần xây dựng và phát triển hạ tầng Sao Việt. Nhờ sự hỗ trợ rất lớn từ tài liệu, thông tin và thời gian từ Công ty Sao Việt mà em có thể hoàn thành tốt chuyên đề thực tập của mình. i
LỜI CAM ĐOAN Em đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Em cam kết bằng danh sự cá nhân rằng chuyên đề tốt nghiệp này do em tự thực hiện, và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Nếu bị phát hiện có hành vi vi phạm, em xin chịu mọi chế tài xử phạt từ trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. ii
MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 3 1.1 Vai trò phát triển khách hàng đối với doanh nghiệp xây dựng 3 1.1.1 Khái niệm khách hàng của doanh nghiệp xây dựng và phân loại khách hàng 3 1.1.2 Khái niệm và vai trò của phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng . 5 1.2 Nội dung phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng và các chỉ tiêu đánh giá 7 1.2.1 Nội dung phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng 7 1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá kết quả phát triển khách hàng 14 1.3 Nhân tố ảnh hưởng tới phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng 16 1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 16 1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành 22 1.3.3 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG SAO VIỆT 30 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt 30 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30 2.1.2 Đặc điểm hoạt động 32 2.2 Thực trạng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt 44 2.2.1 Lập kế hoạch phát triển khách hàng 44 2.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng 47 2.2.3 Kết quả phát triển khách hàng 49 2.2.4 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động phát triển khách hàng 54 2.3 Đánh giá thực trạng phát triển khách hàng 54 2.3.1 Thành quả 54 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 55 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY SAO VIỆT 61 3.1 Phương hướng kinh doanh và định hướng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt 61 iii
3.1.1 Phương hướng kinh doanh 61 3.1.2 Định hướng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt 62 3.2 Giải pháp phát triển khách hàng của công ty Sao Việt 62 3.3 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 64 KẾT LUẬN 66 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 iv
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Nhân lực của Công ty Sao Việt Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của công ty Sao Việt Bảng 2.3: Tình hình tài sản cố định của công ty Sao Việt năm 2017 Bảng 2.4: Tình hình tài sản cố định của công ty Sao Việt năm 2018 Bảng 2.5: Thông tin về khách hàng của công ty Sao Việt Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Sao Việt Bảng 2.7: Phát triển khách hàng tại Công ty Sao Việt Bảng 2.8: Phát triển khách hàng mới tại Công ty Sao Việt Bảng 2.9: Giữ chân khách hàng truyền thống tại công ty Sao Việt Bảng 2.10: Phát triển doanh thu tại công ty Sao Việt Bảng 2.11: Phát triển số đơn hàng tại công ty Sao Việt Bảng 2.12: Phát triển thời gian hoạt động tại công ty Sao Việt Bảng 2.13: Phát triển khách hàng theo phạm vi địa lý của công ty Sao Việt v
DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Giới thiệu Công ty Sao Việt Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của công ty Sao Việt Hình 2.3: Quy trình vận hành sản xuất của công ty Sao Việt vi
MỞ ĐẦU Toàn thể nhân loại chúng ta đang bước sang thập niên thứ ba của thế kỷ XXI – với những thay đổi chóng mặt và toàn diện của mọi mặt đời sống con người. Trong đó, các điểm nhấn lớn nhất đến từ hai lĩnh vực là kinh tế và khoa học công nghệ. Với sự bùng nổ mạnh mẽ của cuộc Cách mạng công nghiệp IV tại một số quốc gia phát triển, hứa hẹn đây sẽ là con đường tương lai đầy tiềm năng cho mọi ngành nghề trong xã hội. Ngoài ra, sự xuất hiện và bùng phát toàn cầu của đại dịch Covid – 19 cũng đem đến những thời cơ và thách thức chưa từng có cho cộng đồng doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp xây dựng nói riêng. Vậy làm thế nào để các doanh nghiệp xây dựng có thể tận dụng cơ hội, giảm thiểu thách thức, không ngừng giữ chân khách hàng truyền thống, phát triển khách hàng mới và tăng trưởng bền vững trong thời gian tới? Tính cấp thiết của vấn đề chính là lý do hàng đầu để em lựa chọn đây là nội dung chính trong chuyên đề tốt nghiệp. Hiện tại, em đang thực tập tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt (viết tắt: CTSV) – vốn thuần túy là một công ty xây dựng dân dụng nhỏ, sản xuất kinh doanh theo các đơn đặt hàng. Dựa trên các cơ sở lý luận chắc chắn về phát triển khách hàng, các phân tích về hoạt động phát triển khách hàng tại CTSV giúp em tìm ra các kết quả, các mặt còn thiếu xót và các nguyên nhân còn tồn tại. Từ đó, em có thể đề xuất các giải pháp giúp CTSV nâng cao hiệu quả hoạt động phát triển khách hàng, cùng các kiến nghị thực tiễn tới các cơ quan nhà nước. Do vậy, em xin lựa chọn chủ đề: “Phát triển khách hàng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt” làm đề tài nghiên cứu của mình. Đề tài có phạm vi thời gian từ năm 2014 – 2018, với nội dung xoay quanh hoạt động phát triển khách hàng của công ty Sao Việt. Các phương pháp nghiên cứu được em sử dụng là tổng hợp, phân tích, so sánh các thông tin, số liệu từ các giáo trình, báo cáo chuyên ngành, các tài liệu nội bộ của công ty và các đề tài có liên quan khác. Kết cấu chuyên đề tốt nghiệp gồm có ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Nội dung trọng tâm là phần phát triển khách hàng. Bên cạnh đó là các phần nội dung liên quan đến chỉ tiêu đánh giá, và các nhân tố ảnh hưởng đến việc phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Chương 2: Thực trạng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt. Nội dung bao gồm: (1) khái quát về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; (2) thực 1
trạng phát triển khách hàng; (3) kết quả phát triển khách hàng; (4) đánh giá hoạt động phát triển khách hàng, chỉ ra các thành quả, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế trong phát triển khách hàng. Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển khách hàng của công ty Sao Việt. Nội dung bao gồm: (1) phương hướng kinh doanh và định hướng phát triển khách hàng của công ty; (2) giải pháp phát triển khách hàng của công ty Sao Việt; (3) các kiến nghị với các cơ quan nhà nước để giảm thiểu tác động tiêu cực của các nguyên nhân khách quan tới hoạt động phát triển khách hàng của công ty. Do sự hạn chế trong năng lực, nên chuyên đề tốt nghiệp của em không tránh khỏi những sai lầm và thiếu xót. Do đó, em rất mong nhận được sự giúp đỡ, đóng góp từ các thầy cô giáo và Ban giám đốc công ty Sao Việt để chuyên đề tốt nghiệp được hoàn thiện hơn, qua đó chứng minh tính đúng đắn và khoa học của cơ sở lý luận phát triển khách hàng. Và đóng góp một phần thiết thực trong việc nâng cao hiệu quả phát triển khách hàng tại CTSV. Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Trần Văn Bão và các thầy cô tại Viện Thương mại & Kinh tế quốc tế đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 1.1 Vai trò phát triển khách hàng đối với doanh nghiệp xây dựng 1.1.1 Khái niệm khách hàng của doanh nghiệp xây dựng và phân loại khách hàng 1.1.1.1 Khái niệm khách hàng của doanh nghiệp xây dựng Như chúng ta đều biết, khách hàng là một trong những mục tiêu phục vụ hàng đầu của các doanh nghiệp, và cũng là lực lượng chính quyết định sự thành bại của chính các doanh nghiệp. Vì phạm trù ‘khách hàng’ rất rộng lớn và bao quát nhiều nội dung, trong phạm vi của đề tài, xin được ưu tiên tham khảo khái niệm về khách hàng trong các giáo trình của trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Theo Nguyễn Thừa Lộc & Trần Văn Bão (2016, 191): “Khách hàng là các cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng thanh toán về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong muốn được thỏa mãn.” Còn theo Nguyễn Đình Phan & Đặng Ngọc Sự (2012,3): “Nói một cách chung nhất, khách hàng là các đối tượng (cá nhân, nhóm, hay tổ chức) có liên quan đến việc tiêu dùng hàng hóa (sản phẩm hay dịch vụ) của doanh nghiệp. Hầu hết các khái niệm về khách hàng đều sử dụng hàng hóa là cơ sở để xác định khách hàng. Theo đó, khách hàng là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu về hàng hóa và có khả năng thanh toán hàng hóa đó trong quá khứ, hiện tại hoặc tương lai.” Còn theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008, 3)): “Khách hàng là người giao dịch mua bán hàng hóa hay dịch vụ với các cơ sở sản xuất, dịch vụ, các cửa hàng thương nghiệp, các công ty, tổng công ty ”. Như vậy, mặc dù có sự khác biệt về định nghĩa, cũng như về khía cạnh nhìn nhận khách hàng, tuy nhiên chúng ta thấy được những điểm chung trong các nhận định này. Và theo quan điểm của người viết, khái niệm khách hàng được đưa ra bởi Nguyễn Thừa Lộc & Trần Văn Bão (2016, 191) là đầy đủ và khoa học nhất. Từ khái niệm này, có thể rút ra khái niệm về khách hàng của doanh nghiệp xây dựng như sau: “Khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là các cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng thanh toán về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong muốn được thỏa mãn.” 3
1.1.1.2 Phân loại khách hàng của doanh nghiệp xây dựng Phân loại khách hàng là một yêu cầu hết sức khách quan của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về khách hàng của mình. Từ đó có các căn cứ khoa học, hợp lý để có thể phục vụ và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Vì sự tương đồng lớn giữa các tiêu chí để phân loại khách hàng của doanh nghiệp xây dựng với các tiêu chí để phân loại khách hàng của doanh nghiệp nói chung, do đó người viết chỉ xin đi vào phần nội dung tổng quát của phân loại khách hàng. Theo Nguyễn Đình Phan & Đặng Ngọc Sự (2012,4), phần phân loại khách hàng có nội dung như sau: “Căn cứ vào tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể chia khách hàng ra làm hai loại theo nguyên lý Pareto hay là quy luật 80/20. Theo đó, khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp là những đối tượng chỉ chiếm 20% về số lượng nhưng chiếm đến 80% về doanh thu hoặc lợi nhuận. Số khách hàng còn lại chiếm đến 80% về số lượng nhưng chỉ chiếm khoảng 20% về doanh thu hoặc lợi nhuận. Phân loại khách hàng theo cách này giúp doanh nghiệp thiết lập chính sách và chiến lượng chất lượng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, con số 80/20 chỉ mang ý nghĩa về mặt nguyên tắc còn trên thực tế, tùy từng đặc điểm của doanh nghiệp mà con số này có thể là 70/30, 78/22, 90/10, 95/5, Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm người ta có thể chia khách hàng thành ba nhóm: nhóm mua sản phẩm để sản xuất hoặc chế biến, nhóm mua sản phẩm để tiêu dùng và nhóm mua sản phẩm để bán. Việc phân loại khách hàng này giúp doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm và phương thức bán sao cho phù hợp với từng đối tượng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Căn cứ vào thời điểm tiêu dùng sản phẩm, người ta chia khách hàng ra làm ba nhóm: khách hàng trong quá khứ, khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai. Khách hàng trong quá khứ là những khách hàng đã thôi không tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ trong một khoảng thời gian nào đó trong quá khứ còn khách hàng hiện tại là những khách hàng đã và đang tiêu dùng sản phẩm trong một khoảng thời gian nào đó trong hiện tại. Khoảng thời gian này phụ thuộc vào loại hàng hóa, có thể là vài tháng đối với hàng hóa tiêu dùng mau hỏng hoặc là vài năm đối với hàng tiêu dùng lâu bền. Khách hàng trong tương lai là những đối tượng chưa bao giờ tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp nhưng có khả năng phát sinh nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân loại khách hàng này giúp doanh nghiệp có thể tập hợp được dữ liệu về khách hàng từ đó phân tích để tìm ra những thông tin hữu ích trong quá trình kinh doanh. 4
Căn cứ vào khu vực địa lý có thể chia khách hàng ra làm ba loại bao gồm khách hàng bản địa, khách hàng địa phương và khách hàng quốc tế. Theo cách phân loại này, cũng có thể phân loại khách hàng thành khách hàng thành phố, khách hàng thị trấn và khách hàng nông thôn. Mỗi khách hàng ở từng khu vực địa lý có thể có những nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ khác nhau nên cách phân loại này giúp doanh nghiệp khác biệt hóa chính sách trong việc thỏa mãn khách hàng. Căn cứ vào đặc điểm của khách hàng có thể chia khách hàng làm ba loại bao gồm cá nhân, nhóm và tổ chức bao gồm doanh nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức khác. Việc phân loại khách hàng theo cách này cũng giúp các doanh nghiệp khác biệt hóa trong việc phục vụ khách hàng. Ngoài ra, người ta còn có thể phân loại khách hàng theo nhiều tiêu chí khác nhau như theo giai đoạn bán hàng, theo mối quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp, hành vi tiêu dùng, đặc điểm nhân khẩu học (tuổi, nghề nghiệp, lối sống, hoàn cảnh kinh tế, ), tâm lý, lòng tin và lối sống, ” Như vậy, việc phân loại khách hàng khoa học và hợp lý giúp doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng nói riêng có cái nhìn sâu sắc và đầy đủ về khách hàng. Doanh nghiệp xây dựng có thể tập trung các nỗ lực của mình vào nhóm khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất. Do vậy, đây là khâu hết sức quan trọng mà các doanh nghiệp xây dựng cần hết sức lưu tâm và cần làm thật tốt. 1.1.2 Khái niệm và vai trò của phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng 1.1.2.1 Khái niệm phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng Tương đồng với phân loại khách hàng, thì phát triển khách hàng cũng là một yêu cầu hết sức khách quan, và là hoạt động thiết yếu của từng doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Có thể thấy, phát triển khách hàng cũng là một phạm trù kinh tế rộng lớn, và có nội hàm bao trọn một số phạm trù khác. Tiêu biểu như: phát triển khách hàng mới, phát triển khách hàng tổ chức, phát triển khách hàng bán buôn/bán lẻ. Hoặc các phạm trù khác như: chiến lược phát triển khách hàng, hoạt động phát triển khách hàng, quản trị phát triển khách hàng. Do đó, người viết chỉ xin đi vào khái niệm chung nhất của phát triển khách hàng. Theo Nguyễn Thị Huyền Trang (2015,2), phát triển khách hàng có khái niệm như sau: “Phát triển khách hàng có thể hiểu là việc gia tăng số lượng khách hàng mới sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp hoặc là việc thôi thúc khách hàng cũ sử dụng thêm nhiều sản phẩm của doanh nghiệp theo chiều rộng hoặc chiều sâu. Chiều 5
rộng là duy trì và phát triển khách hàng mới về khu vực địa lý hay là sự phát triển về số lượng khách hàng. Chiều sâu là sự phát triển, thôi thúc khách hàng sử dụng nhiều hơn các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng sự hài lòng của khách hàng.” Một cách đầy đủ hơn, theo Nguyễn Thừa Lộc & Trần Văn Bão (2016, 193), “Phát triển thị trường của doanh nghiệp trên góc độ khách hàng” (được hiểu là phát triển khách hàng) là “phát triển khách hàng cả về số lượng, chất lượng, phạm vi, không gian, thời gian, địa điểm, cả khách hàng bán buôn và bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và người tiêu dùng trung gian, khách hàng mới và khách hàng truyền thống.” Như vậy, căn cứ theo khái niệm trên, có thể rút ra được khái niệm phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng như sau: “Phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là phát triển khách hàng cả về số lượng, chất lượng, phạm vi, không gian, thời gian, địa điểm, cả người tiêu dùng cuối cùng và người tiêu dùng trung gian, cả khách hàng mới và khách hàng truyền thống.” 1.1.2.2 Vai trò của phát triển khách hàng đối với doanh nghiệp xây dựng Vì sự tương đồng nhiều mặt giữa vai trò của phát triển khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với doanh nghiệp xây dựng, nên sau đây xin đi vào nội dung của vai trò phát triển khách hàng đối với doanh nghiệp nói chung. Phát triển khách hàng là yêu cầu vô cùng khách quan đối với doanh nghiêp. Doanh nghiệp nếu muốn tồn tại, đứng vững hay phát triển thì cần giữ chân được khách hàng truyền thống, phát triển không ngừng khách hàng mới cả về số lượng lẫn chất lượng. Cũng rất khó hình dung nếu như bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế đầy biến động, hội nhập sâu rộng và cạnh tranh gay gắt lại thiếu đi hoạt động phát triển khách hàng. Phát triển khách hàng tốt có thể giúp doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm, củng cố và tạo lập sợi dây liên kết chặt chẽ với nhóm khách hàng chủ lực – là bộ phận đem lại doanh thu và lợi nhuận cao nhất. Nhờ phát triển khách hàng tốt, doanh nghiệp có thể đứng vững trước các khó khăn, biến động xấu của thị trường hay thậm chí là các cú sốc cung/cầu trong dài hạn. Khi thị trường khởi sắc và đi lên, doanh nghiệp có thể tăng tốc và bứt phá. Một ví dụ tiêu biểu, đó chính là sự tăng tốc mạnh mẽ trong doanh thu của các sàn thương mại điện tử và các doanh nghiệp kinh doanh trên sàn thương mại điện tử toàn cầu, sau khi đại dịch Covid - 19 lan rộng. Các biện pháp cách ly xã hội trên toàn thế giới khiến việc mua sắm trực tuyến trở thành sự lựa chọn số một của hàng triệu người. Mà vốn dĩ đã có rất nhiều người ưu tiên mua sắm trực tuyến qua mạng, thay vì hình thức truyền thống. 6
Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận các nỗ lực đáng ghi nhận trong việc phát triển khách hàng của các công ty này thông qua các công cụ quảng cáo, giá cả, khiến các đơn hàng và doanh thu mang về cho các đơn vị kinh doanh trực tuyến tăng mạnh. Điều này là điểm sáng lớn trong bức tranh kinh tế toàn cầu khá ảm đạm, khi rất nhiều doanh nghiệp đi vào dừng hoạt động, phá sản. Nếu thử so sánh vai trò của phát triển khách hàng với các tiêu mục khác, như phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, phát triển cơ sở hạ tầng hay phát triển nguồn nhân lực, vậy phát triển khách hàng có thứ hạng bao nhiêu? Rất khó có thể nhận định vị trí cụ thể của phát triển khách hàng, vì theo quan điểm của từng nhà quản lý doanh nghiệp khác nhau, vị trí của phát triển khách hàng cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, cần tái khẳng định, đây là một hoạt động rất quan trọng, có vị trí cốt yếu, quyết định sự thành bại của cả một doanh nghiệp. 1.2 Nội dung phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng và các chỉ tiêu đánh giá 1.2.1 Nội dung phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng Căn cứ theo Nguyễn Thị Huyền Trang (2015, 3), nội dung cơ bản của phát triển khách hàng trong doanh nghiệp xây dựng tiếp cận theo góc độ quản trị bao gồm: a) Lập kế hoạch phát triển khách hàng Lập kế hoạch phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng có thể được hiểu là quá trình xác định mục tiêu về phát triển khách hàng và lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu đó. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong hoạt động phát triển khách hàng của các doanh nghiệp nói chung. Bởi lẽ giai đoạn này định hướng hoạt động dài hạn liên quan đến khách hàng, và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động này trong tác nghiệp. Kế hoạch được lập một cách đầy đủ, rõ ràng sẽ khiến cả nhà quản trị, người quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp xây dựng nhận thức rõ ràng mục tiêu cuối cùng. Và từ đó dễ dàng hơn trong việc đưa ra quyết định và các kế hoạch trong ngắn hạn, nhằm thực hiện các kế hoạch đã được lập ra trước đó. Điều này giúp cho doanh nghiệp xây dựng phát triển khách hàng đúng hướng. Quá trình lập kế hoạch bao gồm bốn bước, trong đó có việc xem xét các yếu tố môi trường bên ngoài và nội tại bên trong tác động đến kế hoạch phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Sau đó đưa ra lựa chọn kế hoạch phù hợp với môi trường và nguồn lực sẵn có. b) Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng Đây là giai đoạn biến các ý đồ của kế hoạch phát triển khách hàng thành hiện thực. Mức độ khó khăn của giai đoạn này đòi hỏi sự điều hành và chỉ đạo sát sao 7
mới đảm bảo cho sự thành công. Ngoài ra, việc thực hiện kế hoạch đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp xây dựng. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nói chung thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định kế hoạch, nhưng dường như lại cho rằng kế hoạch đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Nội dung cơ bản của tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng bao gồm: • Chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng; • Tổ chức thiết lập bộ máy phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng và phân bổ hợp lý nguồn lực của doanh nghiệp vào các vị trí trong bộ máy; • Tiến hành triển khai các công việc. c) Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động phát triển khách hàng Đây là việc đo lường và điều chỉnh hoạt động bên trong doanh nghiệp xây dựng, để tin chắc rằng các mục tiêu và giải pháp vẫn đang được hoàn thành. Trong đó, kiểm tra là công việc thường xuyên cần được thực hiện trong việc lập và cả quá trình thực hiện kế hoạch. Kiểm tra cũng đảm bảo kế hoạch có thể thực hiện đúng, và mang lại hiệu quả tốt nhất trong điều kiện các yếu tố thường xuyên thay đổi. Nội dung kiểm tra phụ thuộc vào mục đích nhà quản trị doanh nghiệp yêu cầu. Sau khi kiểm tra, đánh giá số liệu thực tế khác so với kế hoạch, cần tìm ra nguyên nhân tạo ra sự sai khác đó, phân tích các nguyên nhân này ảnh hưởng như thế nào nếu tiếp tục thực hiện kế hoạch cũ, đánh giá mức độ ảnh hưởng nếu không thay đổi, từ đó lập các biện pháp và thay đổi cần thiết, để kế hoạch được thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. 1.2.1.1 Lập kế hoạch phát triển khách hàng Nội dung của lập kế hoạch phát triển khách hàng bao gồm bốn bước sau: (1) Phân tích thị trường - căn cứ theo Trương Đình Chiến (2012), nội dung này bao gồm: - Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp xây dựng trên thị trường; - Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn; - Phân chia thị trường theo các tiêu thức phù hợp; - Đánh giá tiềm năng của các đoạn thị trường và phân tích lựa chọn thị trường mục tiêu; - Xác định chính xác khách hàng mục tiêu cùng các đối thủ cạnh tranh và ngành tương ứng. 8
(2) Phân tích khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh tương ứng – căn cứ theo Trương Đình Chiến (2012), nội dung này bao gồm: - Phân tích đặc điểm và hành vi của khách hàng mục tiêu; - Phân tích đối thủ cạnh tranh: • Nhận dạng chiến lược phát triển khách hàng của đối thủ cạnh tranh; • Xác định mục tiêu phát triển khách hàng của đối thủ; • Xác định điểm mạnh và điểm yếu về phát triển khách hàng của đối thủ; • Đánh giá các phản ứng của đối thủ cạnh tranh; • Quản trị thông tin về đối thủ cạnh tranh; • Xác định các lợi thế cạnh tranh về phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. (3) Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Cụ thể, cần phân tích các nhân tố của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp xây dựng ảnh hưởng tới hoạt động phát triển khách hàng. Sau đó, tiến hành lập bảng tổng kết cơ hội/thách thức, và điểm mạnh/điểm yếu của doanh nghiệp xây dựng liên quan đến hoạt động phát triển khách hàng. Để việc thực hiện đảm bảo tính khoa học, hiệu quả và sát với thực tiễn, cần thêm vào các bảng một số chỉ tiêu định lượng như: tầm quan trọng của từng thành tố trong nhân tố (mạnh – 3 điểm, trung bình – 2 điểm, hay yếu – 1 điểm) và tần suất xuất hiện (cao, trung bình, thấp). Các nhân tố của môi trường vĩ mô tác động tới hoạt động phát triển khách hàng gồm có: môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng; môi trường văn hóa – xã hội; môi trường kinh tế; môi trường kỹ thuật công nghệ và môi trường chính trị pháp luật. Các nhân tố của môi trường ngành tác động tới hoạt động phát triển khách hàng gồm có: tiềm năng phát triển của ngành; khách hàng; các doanh nghiệp trong ngành; nguy cơ từ sản phẩm thay thế; nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Môi trường nội bộ gồm có sản phẩm, nguồn nhân lực, tài chính, (4) Xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng: căn cứ theo Nguyễn Anh Tuấn (2008), nội dung này gồm kế hoạch giữ chân khách hàng truyền thống và kế hoạch phát triển khách hàng mới. a) Kế hoạch giữ chân khách hàng truyền thống Trước tiên, cần nhận định một số đặc điểm và hành vi của khách hàng truyền thống. Khách hàng truyền thống là khách hàng mua hàng của doanh nghiệp nhiều 9
lần và trong một khoảng thời gian tương đối dài. Doanh số bán hàng của doanh nghiệp có được ở các thời kỳ đều xuất phát từ việc mua hàng hóa, dịch vụ của nhóm khách hàng truyền thống và nhóm khách hàng mới. Song chi phí để giữ chân khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng mới lại hoàn toàn không tương xứng. Trong đó, chi phí lôi kéo khách hàng mới có thể gấp nhiều lần chi phí giữ chân khách hàng truyền thống. Theo một nghiên cứu của Đại học Havard – Mỹ (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)), lợi nhuận tại bất kỳ nơi nào của doanh nghiệp có thể tăng từ 25% đến 85% nếu tương lai khách hàng bỏ đi giảm 5%. Từ nhận xét trên và đúc rút trong thực tế, ta có thể nhận thấy được sự ảnh hưởng cũng như vai trò quan trọng của khách hàng truyền thống đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc giữ chân được các khách hàng truyền thống không những đảm bảo cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận ổn định, mà còn tạo ra cho doanh nghiệp một thị phần vững chắc trên thị trường. Ngược lại, nếu không giữ chân được khách hàng truyền thống, sự khó khăn, lợi nhuận bấp bênh trong kinh doanh là điều doanh nghiệp khó tránh khỏi. Theo đó, các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường luôn luôn giành sự quan tâm đặc biệt tới nhóm khách hàng truyền thống. Bước đầu tiên của kế hoạch này là cần phải xác lập các mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm), trung hạn (2-5 năm) và dài hạn (trên 5 năm) trong việc giữ chân khách hàng truyền thống. Các mục tiêu trong ngắn hạn có thể là: - Tỷ lệ số lượng khách hàng truyền thống mua hàng lớn hơn 30%; - Tỷ lệ số đơn đặt hàng từ khách hàng truyền thống lớn hơn 25%; - Tổng chi phí để giữ chân khách hàng truyền thống: dưới 200 triệu đồng; - Chi phí trung bình để giữ chân một khách hàng truyền thống: từ 8-10 triệu đồng. Sau đó, cần hoạch định các biện pháp để thực thi kế hoạch này. Căn cứ theo Nguyễn Anh Tuấn (2008, 13), những biện pháp mà doanh nghiệp xây dựng có thể áp dụng để giữ chân khách hàng truyền thống là: - Nghiên cứu khách hàng một cách khoa học, từ đó xác định chính xác tỷ lệ khách hàng giữ lại của mình; - Tiến hành so sánh giữa lợi nhuận có được từ một nhóm khách hàng truyền thống với chi phí để giữ chân nhóm khách hàng đó. Nếu kết quả so sánh cho thấy lợi nhuận đạt được là lớn hơn chi phí, thì đây là một thương vụ đầu tư có lãi, và doanh nghiệp xây dựng cần phải thực hiện thương vụ này; 10
- Đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng, số lượng, chủng loại, và hành vi mua sắm của khách hàng để đưa ra những sản phẩm ngày càng tốt hơn, đáp ứng hơn nhu cầu của khách hàng; - Đào tạo, bồi dưỡng một cách chuyên nghiệp đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trang bị cho họ những kiến thức về kinh tế thị trường, có trình độ khoa học kỹ thuật tốt, có kỹ năng ứng xử và giải quyết một cách linh hoạt các tình huống kinh doanh; - Xác định nguyên nhân khách hàng không còn mua hàng của doanh nghiệp, từ đó đưa ra những biện pháp khắc phục chính xác và có hiệu quả; - Hoàn thiện hơn nữa các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo nhằm lấy ý kiến khách hàng, mở các đợt trao thưởng cho các khách hàng truyền thống nhằm nâng cao sự tin tưởng, trung thành của họ đối với doanh nghiệp. b) Kế hoạch phát triển khách hàng mới Trước tiên cũng cần xác lập các mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm), trung hạn (2-5 năm) và dài hạn (trên 5 năm) trong việc phát triển khách hàng mới. Các mục tiêu trong trung hạn có thể là: - Số lượng khách hàng mới đạt trên 50; - Tổng số đơn hàng từ khách hàng mới trên 500. Tiếp theo, cần hoạch định các biện pháp để thực thi kế hoạch này. Đó là việc lựa chọn và quản trị các kênh Marketing (thiết kế chiến lược về sản phẩm và thương hiệu, giá cả, kênh phân phối đáp ứng việc phát triển khách hàng); thiết kế các chương trình truyền thông Marketing tích hợp, Marketing trực tuyến và các biện pháp khác (đầu tư về nhân lực, cơ sở vật chất, hạ tầng, ). Căn cứ theo Nguyễn Anh Tuấn (2008, 16), nội dung của các biện pháp phát triển khách hàng mới như sau: i) Quảng cáo. Theo nghĩa rộng, quảng cáo không chỉ được sử dụng nhằm mục đích kinh doanh mà còn được sử dụng cho hoạt động tuyên truyền cho các hoạt động xã hội. Theo nghĩa hẹp, quảng cáo được hiểu là quảng cáo kinh tế, quảng cáo thương mại. Quảng cáo thương mại cũng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Theo Philip Ketler (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)): “Quảng cáo thương mại là hình thức truyền thông trực tiếp được thực hiện qua những phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí.” Theo Hiệp hội tiêu thụ Mỹ (AMA) (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)): “Quảng cáo thương mại là giới thiệu 11
và phổ biến sản phẩm hoặc dịch vụ không có người thuyết minh do chủ quảng cáo cụ thể chi tiền cho việc quảng cáo ấy.” Còn theo Luật Thương mại Việt Nam (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)): “Quảng cáo thương mại là hành vi thương mại của thương nhân nhằm giới thiệu hàng hóa, dịch vụ để xúc tiến thương mại.” Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương tiện quảng cáo khác nhau như: • Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, biểu ngữ trên tường, quảng cáo trên Internet; • Quảng cáo trực tiếp như gửi Catalogue qua đường bưu điện, phát tờ rơi vào tận nhà khách hàng; • Quảng cáo tại nơi bán hàng, giúp hướng sự thu hút vào những khách hàng đang ở gần cửa hàng của doanh nghiệp. ii) Khuyến mại. Theo giáo trình Marketing thương mại của Đại học Kinh Tế Quốc Dân (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)), “Khuyến mại là hành vi thương mại của người thương nhân nhằm xúc tiến việc bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm vi kinh doanh của thương nhân bằng cách giành những lợi ích nhất định cho khách hàng.” Còn theo Luật Thương mại Việt Nam (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)), “Khuyến mại là hoạt động xúc tiến thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ bằng cách giành cho khách hàng những lợi ích nhất định.” Như vậy, khuyến mại là một công cụ quan trọng trong hoạt động xúc tiến. Hầu hết các doanh nghiệp sử dụng khuyến mại nhằm kích thích khách hàng tiến tới hành vi mua sắm. Một số hình thức khuyến mại chủ yếu mà doanh nghiệp có thể sử dụng: - Giảm giá - đây là một công cụ khá phổ biến mà doanh nghiệp thường sử dụng để lôi kéo khách hàng, gia tăng số lượng hàng hóa tiêu thụ; - Phát mẫu hàng miễn phí - doanh nghiệp sẽ cử các nhân viên tiếp thị đến tận nhà khách hàng hoặc phát tại cửa hàng những mẫu hàng miễn phí cho khách hàng; - Chiết khấu - việc doanh nghiệp tiến hành chiết khấu cho khách hàng sẽ giúp cho họ tiết kiệm được một phần chi phí so với giá bình thường của sản phẩm, thúc đẩy họ mua sản phẩm của doanh nghiệp; - Dùng thử sản phẩm không phải trả tiền - đây là công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp thu hút các khách hàng tiềm năng; từ chỗ dùng thử, nếu ưa thích sản phẩm, khách hàng tiềm năng sẽ thực hiện hành vi mua sắm của mình, trở thành khách hàng hiện hữu của doanh nghiệp. iii) Tăng cường các dịch vụ đi kèm trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 12
Việc sử dụng các dịch vụ này sẽ giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo cho doanh nghiệp một ấn tượng tốt, một uy tín tốt đối với khách hàng. iv) Tăng cường nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới. Nhu cầu của khách hàng là phong phú, đa dạng và luôn thay đổi. Do đó, các sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải không ngừng cải tiến sao cho phù hợp với những nhu cầu đó. Theo Connie (trích dẫn trong Nguyễn Anh Tuấn (2008)): “Một sự khác biệt dù rất nhỏ về dịch vụ cũng có thể tạo ra sự khác biệt lớn về sản phẩm trong điều kiện có nhiều sản phẩm tương tự cùng được đưa ra bán trên thị trường.” Theo đó, nếu luôn luôn đưa ra được các sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để thu hút nhiều khách hàng, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm và thu lợi nhuận cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp không có sự cải tiến và trở nên lỗi thời thì bán hàng sẽ thực sự là một nhiệm vụ khó khăn 1.2.1.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng Căn cứ theo Nguyễn Anh Tuấn (2008), quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch bao gồm ba nội dung sau: - Chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng. Doanh nghiệp xây dựng cần chuẩn bị một hệ thống cơ sở vật chất tốt, từ đường xá giao thông, nhà kho, trang thiết bị kinh doanh, tới hệ thống thông tin hiện đại. Điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng có điều kiện tốt để phục vụ kịp thời, đầy đủ, chính xác nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, trong điều kiện cơ sở vật chất thiếu thốn, lạc hậu, doanh nghiệp xây dựng sẽ không thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Từ đó sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ chân các khách hàng cũ và thu hút các khách hàng tiềm năng. - Tổ chức thiết lập bộ máy phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng và phân bổ hợp lý nguồn lực của doanh nghiệp vào các vị trí trong bộ máy đó. Việc thiết lập một bộ máy phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng hợp lý, khoa học sẽ tạo cho doanh nghiệp sự thuận lợi trong việc chinh phục khách hàng. Trong bộ máy đó, yếu tố con người phải đứng ở vị trí trung tâm và được sắp xếp một cách chính xác, phù hợp với năng lực, chuyên môn. Có như vậy, từng con người trong bộ máy mới có thể phát huy hết khả năng của mình, làm cho cả bộ máy kinh doanh hoạt động hiệu quả. Ngược lại, nếu bộ máy phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng không hợp lý, cồng kềnh, con người bị lâm vào hoàn cảnh ‘bố trí sai người, sai việc’ sẽ khiến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. 13
- Thực hiện các nghiệp vụ để phục vụ cho hoạt động phát triển khách hàng. 1.2.1.3 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động phát triển khách hàng Căn cứ theo Nguyễn Anh Tuấn (2008, 19), mục đích của việc kiểm tra, đánh giá hoạt động phát triển khách hàng ở các doanh nghiệp xây dựng là nhằm giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được những điều đã đạt được và những điều còn hạn chế trong hoạt động kinh doanh nói chung và thực tế giữ chân khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới nói riêng. Các công việc thường được tiến hành trong giai đoạn này có thể kể tới là: - Kiểm tra, đánh giá các kết quả và thực trạng phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Tiến hành so sánh với kế hoạch và mục tiêu ban đầu, chỉ ra các thành quả, cũng như các hạn chế và nguyên nhân khách quan, chủ quan của các hạn chế này; - Từ các nguyên nhân chủ quan nêu trên, nhà điều hành doanh nghiệp có thể đề ra các giải pháp để điều chỉnh lại hoạt động phát triển khách hàng. Họ cũng có thể thay đổi lại các kế hoạch và mục tiêu phát triển khách hàng cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại; - Từ các nguyên nhân khách quan, họ có thể trực tiếp bày tỏ các kiến nghị của mình đối với các cơ quan nhà nước hữu quan, giảm bớt đi các tác động tiêu cực. 1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá kết quả phát triển khách hàng Các chỉ tiêu định lượng đánh giá kết quả phát triển khách hàng bao gồm: - Phát triển khách hàng; - Phát triển doanh thu; - Phát triển số đơn hàng; - Phát triển thời gian hoạt động. Chỉ tiêu định tính duy nhất được xem xét là phát triển khách hàng theo phạm vi địa lý. Các chỉ tiêu định lượng có công thức tính toán như sau: - Phát triển khách hàng: • Phát triển tuyệt đối: ∆푄= 푄1 − 푄0 ∆Q có ba trường hợp xảy ra: ∆Q> 0; ∆Q= 0; ∆Q 0, phát triển tuyệt đối dương, ∆Q càng lớn thì số lượng khách hàng gia tăng càng nhiều. Trường hợp ∆Q= 0, phát triển tuyệt đối bằng 0, số lượng khách hàng không thay đổi. Trường hợp ∆Q< 0, gia tăng tuyệt đối âm, ∆Q càng nhỏ thì lượng thâm hụt khách hàng càng lớn. 14
∆푄 • Phát triển tương đối: 푣푄 = × 100% 푄0 Tương tự với ∆Q, vQ đạt giá trị dương và càng lớn, thì số lượng khách hàng gia tăng càng nhiều. vQ đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt khách hàng càng lớn. vQ = 0%, tức là doanh nghiệp không có sự phát triển khách hàng. - Phát triển doanh thu: • Phát triển tuyệt đối: ∆ = 1 − 0 Tương tự với ∆Q, ∆DT đạt giá trị dương và càng lớn, thì doanh thu đến từ khách hàng gia tăng càng nhiều. ∆DT đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt doanh thu càng lớn. ∆DT=0, tức là doanh nghiệp không có sự phát triển doanh thu, doanh thu giữ nguyên. Phát triển tuyệt đối của doanh thu đến từ khách hàng truyền thống, khách hàng mới, khách hàng tiêu thụ trung gian/tiêu thụ cuối cùng, được tính toán tương tự. ∆ • Phát triển tương đối: 푣 = × 100% 0 vDT đạt giá trị dương và càng lớn, thì doanh thu từ khách hàng gia tăng càng nhiều. vDT đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt doanh thu càng lớn. vDT = 0%, tức là doanh nghiệp không có sự gia tăng doanh thu, doanh thu không đổi. - Phát triển số đơn hàng: • Phát triển tuyệt đối: ∆ = 1 − 0 ∆DH đạt giá trị dương và càng lớn, thì số đơn hàng đến từ khách hàng gia tăng càng nhiều. ∆DH đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt số đơn hàng càng lớn. ∆DH=0, tức là doanh nghiệp không có sự phát triển số đơn hàng, số đơn hàng giữ nguyên. ∆ • Phát triển tương đối: 푣 = × 100% 0 vDH đạt giá trị dương và càng lớn, thì số đơn hàng đến từ khách hàng gia tăng càng nhiều. vDH đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt số đơn hàng càng lớn. vDH=0%, tức là doanh nghiệp không có sự phát triển số đơn hàng, số đơn hàng giữ nguyên. - Phát triển thời gian hoạt động: • Phát triển tuyệt đối: ∆ = 1 − 0 ∆TG đạt giá trị dương và càng lớn, thì thời gian hoạt động gia tăng càng nhiều. ∆TG đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt thời gian hoạt động càng lớn. ∆TG=0, tức là doanh nghiệp không có sự phát triển thời gian hoạt động. ∆ • Phát triển tương đối: 푣 = × 100% 0 15
vTG đạt giá trị dương và càng lớn, thì thời gian hoạt động gia tăng càng nhiều. vTG đạt giá trị âm và càng nhỏ, thì sự thâm hụt thời gian hoạt động càng lớn. vTG=0%, tức là doanh nghiệp không có sự phát triển thời gian hoạt động. 1.3 Nhân tố ảnh hưởng tới phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng 1.3.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 1.3.1.1 Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng Các thành tố của môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng tác động cao đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Khí hậu và biến đổi khí hậu, thời tiết, mưa gió, thiên tai; - Sự trong sạch và an toàn của môi trường, hệ sinh thái, đất đai, nguồn nước, không khí, vấn đề sức khỏe cộng đồng; - Trình độ hiện đại của cơ sở hạ tầng như đường xá giao thông, nhà kho, bến cảng và hệ thống thông tin liên lạc; - Sự gia tăng chi phí về nguyên vật liệu và năng lượng; - Sự thay đổi vai trò của Nhà nước trong bảo vệ tài nguyên, môi trường; - Ô nhiễm và rác thải công nghiệp, xây dựng. Theo như liệt kê phía trên, có rất nhiều thành tố của môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng tác động cao đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Do vậy, chỉ xin phân tích tác động của một thành tố - Cơ sở hạ tầng. Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), chất lượng cơ sở hạ tầng của Việt Nam ở mức thấp hơn so với khu vực. Diễn đàn Kinh tế Thế giới (World Economic Forum – WEF) (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)) đánh giá chất lượng cơ sở hạ tầng Việt Nam đạt 66/100 điểm, trong khi trung bình khu vực Đông Á – Thái Bình Dương đạt 75 điểm. Trong đó, những yếu tố có xếp hạng thấp nhất bao gồm Kết nối đường bộ, Chất lượng đường bộ và Hiệu suất dịch vụ hàng không. Ngoài ra, cơ sở hạ tầng nói chung và cơ sở hạ tầng xây dựng nói riêng có liên quan mật thiết tới sự vững mạnh của ngành xây dựng. Nếu cơ sở hạ tầng xây dựng có chất lượng không cao, sẽ tạo nên các tác động cản trở lớn tới sự phát triển trong kinh doanh và sự phát triển khách hàng của các doanh nghiệp xây dựng. 1.3.1.2 Môi trường văn hóa - xã hội Các thành tố của văn hóa xã hội tác động cao đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Văn hóa và hội nhập văn hóa, xu thế văn hóa hiện nay; - Quy phạm đạo đức; - Tín ngưỡng và tôn giáo; 16
- Lối sống, quan niệm, cuộc sống hiện đại. Hiện nay, có thể thấy rõ xu hướng người dân và xã hội luôn có cái nhìn thiện cảm với những doanh nghiệp làm ăn chân chính, quan tâm đến các hoạt động xã hội và cộng đồng, thúc đẩy giá trị truyền thống và lối sống lành mạnh. Sự thiện cảm này là một chất xúc tác đáng kể, khiến họ có thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp trong tương lai. Gần đây, sự chung tay của các doanh nghiệp bất chấp sự khó khăn của kinh tế đất nước và toàn cầu như quyên góp gạo, nhu yếu phẩm thiết yếu, khẩu trang, bữa ăn thiện nguyện cho người khó khăn, hay xa hơn là ủng hộ quỹ vì biển đảo, quỹ vì người nghèo, là những việc làm đã được hoan nghênh và cũng rất đáng được tuyên dương. Có thể nói doanh nghiệp vừa làm việc có ích, vừa góp phần “tự quảng cáo, tự quảng bá” cho doanh nghiệp của mình, cũng chính là thúc đẩy việc phát triển khách hàng. Đi ngược lại với những giá trị tốt đẹp trong văn hóa, đạo đức cũng khiến doanh nghiệp xây dựng và hoạt động phát triển khách hàng của chính mình điêu đứng. Trong một số năm trở lại đây, một ví dụ khá điển hình là sai phạm xây vượt mức cho phép 16m của chủ đầu tư dự án tòa nhà 8B Lê Trực – Quận Ba Đình – Hà Nội, là Công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển thương mại Kinh Đô. Hành động xây dựng trái phép, phá vỡ quy hoạch xây dựng của Thủ đô, khiến chủ đầu tư nói riêng và chính các khách hàng của Chủ đầu tư tại dự án này điêu đứng, ‘tiền mất tật mang’. Đối với Công ty Kinh Đô, đây là một cú đòn mạnh, có thể phá vỡ mọi nỗ lực xây dựng hình ảnh thương hiệu và phát triển khách hàng của công ty bấy lâu nay. Ngoài ra, các doanh nghiệp xây dựng cũng cần chú ý sự phù hợp và ‘đồng pha, cộng hưởng’ của hoạt động phát triển khách hàng với văn hóa, xu hướng, thị hiểu và gu thẩm mỹ của nhóm khách hàng mục tiêu của mình. 1.3.1.3 Môi trường dân số Các thành tố của môi trường dân số tác động lớn đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Quy mô dân số; - Cơ cấu dân số; - Tốc độ tăng dân số; - Mật độ dân số; - Thời kỳ dân số vàng; - Tình hình thu nhập, nghề nghiệp, sức khỏe của người dân; - Sự chuyển dịch dân số. 17
Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), tác động của một số nhân tố trên tới hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng nói chung và nhu cầu xây dựng nói riêng như sau: a) Dân số trẻ và tốc độ đô thị hóa cao của Việt Nam là hai động lực thúc đẩy nhu cầu xây dựng, tập trung vào nhà ở, nhà máy, văn phòng và cơ sở hạ tầng đô thị. b) Dân số trẻ vừa là nguồn nhân lực dồi dào, vừa là động lực thúc đẩy xu hướng của nhu cầu xây dựng trong dài hạn. Đến 2018, dân số Việt Nam đạt khoảng 95,5 triệu người, đứng thứ ba trong Đông Nam Á (sau Indonesia và Philippines). Dân số Việt Nam trẻ (độ tuổi trung bình là 31) và đang trong thời kỳ dân số vàng với khoảng 66,4 triệu dân đang trong độ tuổi lao động. Theo Ngân hàng Thế giới (WB) (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), thời kỳ dân số vàng tại Việt Nam bắt đầu từ năm 2006 và được dự kiến sẽ kéo dài tới 2033. Tại cuối thời kỳ dân số vàng, nhu cầu xây dựng sẽ chuyển dịch từ trường học, nhà máy, văn phòng, sang các công trình y tế để phục vụ dân số đang già hóa. c) Xu hướng đô thị hóa thúc đẩy nhu cầu nhà ở, công trình thương mại, công cộng và cơ sở hạ tầng đô thị. Tới nay, mới chỉ trên 1/3 dân số Việt Nam sống ở các khu vực đô thị, khá thấp so với các nước khác trong khu vực. Điều này chỉ ra dư địa phát triển lớn của các đô thị Việt Nam. Trong 10 năm tới, dân số đô thị Việt Nam dự báo tăng trưởng trung bình 2,6%/năm (theo WB, trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), đứng thứ ba trong các quốc gia ASEAN. Tới năm 2039, sẽ có trên 50% dân số Việt Nam sống tại các đô thị và lên tới 57,3% trong năm 2050. d) Phần lớn nhu cầu nhà ở Việt Nam tương lai sẽ nằm trong các đô thị. Theo dự báo của Ngân hàng Thế giới (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), hàng năm sẽ có trên một triệu cư dân dịch chuyển tới các đô thị Việt Nam, tạo ra nhu cầu nhà ở cao, đặc biệt trong phân khúc bình dân và trung cấp. BMI (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)) ước tính các đô thị Việt Nam sẽ cần thêm khoảng 374.000 căn hộ hàng năm để đáp ứng nhu cầu của luồng dân cư này. Trong đó, riêng thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội lần lượt cần 134.000 và 130.000 căn hộ hàng năm (theo Savills (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), tương ứng khoảng 40% nhu cầu toàn quốc. Cũng căn cứ theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), trong dài hạn, nhu cầu sở hữu/cho thuê/kinh doanh các loại hình nhà ở và nhà không để ở sẽ được thúc đẩy bởi mức sống đang cải thiện nhanh chóng của người dân Việt Nam. Tăng trưởng của tầng lớp trung lưu Việt Nam ở mức cao nhất trong các quốc gia Đông Nam Á. 18
Theo Ngân hàng Thế giới (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), hiện nay ở Việt Nam có khoảng 13% dân số đang ở tầng lớp trung lưu. Con số này sẽ tăng lên 26% trong năm 2026 – nghĩa là hàng năm sẽ có gần 2 triệu người gia nhập tầng lớp này. Thu nhập trên 15 triệu/tháng của tầng lớp trung lưu đủ cho các chi phí sinh hoạt, tiết kiệm cho tương lai và các khoản chi tiêu tùy nghi khác. 1.3.1.4 Môi trường kinh tế Các thành tố của môi trường kinh tế tác động lớn đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Tốc độ tăng trưởng GDP; - Lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái; - Các chính sách về tiền tệ, tín dụng, tài chính của quốc gia và quốc tế; - Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế đang trải qua của Việt Nam và quốc tế; - Sự chuyển dịch cơ cấu của nền kinh tế; - Hiện trạng môi trường đầu tư – kinh doanh của quốc gia; - Nợ công. Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), các tác động của một số nhân tố vừa được liệt kê tới hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng nói chung và nhu cầu xây dựng nói riêng như sau: a) Nhu cầu xây dựng được thúc đẩy bởi tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, ổn định; lạm phát và lãi suất được kiểm soát ở mức thấp. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam có độ ổn định thứ ba thế giới (xét về độ lệch chuẩn tăng trưởng) và tốc độ tăng trưởng hàng đầu khu vực. b) Lạm phát và mặt bằng lãi suất duy trì ổn định ở mức thấp là môi trường thuận lợi cho cả nhà thầu và khách hàng xây dựng. Lạm phát tăng cao gây xói mòn biên lợi nhuận vốn đã thấp của nhà thầu xây dựng, đồng thời tạo áp lực khiến lãi suất tăng, ảnh hưởng tiêu cực tới nhu cầu xây dựng. Trong những năm gần đây, lạm phát Việt Nam được ổn định ở mức 03– 04%/năm, bằng khoảng một nửa trung bình 20 năm trở lại đây. c) Lãi suất cho vay Việt Nam ổn định ở mức thấp từ năm 2015 tới nay, thuận lợi cho cả khách hàng và nhà thầu xây dựng. d) Nhờ môi trường kinh tế thuận lợi, thị trường bất động sản và nhà ở Việt Nam rất hấp dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt từ Trung Quốc và Hàn Quốc. Theo Cục Đầu tư Nước ngoài (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), vốn FDI đăng ký vào bất động sản từ 2015 tới nay đạt gần 17 tỷ USD, chiếm 11% tổng số vốn đăng ký. 19
Ngoài ra, căng thẳng thương mại Mỹ - Trung và những thay đổi lớn trong nền kinh tế thế giới sau đại dịch Covid-19 đã tạo nên một xu hướng chuyển dịch các doanh nghiệp nằm trong chuỗi giá trị toàn cầu từ Trung Quốc sang Việt Nam. Điều này làm gia tăng nhu cầu về các loại hình xây dựng nhà không để ở (văn phòng thương mại, xưởng sản xuất, ), là nguyên nhân khách quan giúp phát triển khách hàng cho các doanh nghiệp xây dựng vốn có thế mạnh trong lĩnh vực này. 1.3.1.5 Môi trường khoa học công nghệ Các thành tố của môi trường khoa học và công nghệ cần xem xét là: sự lan tỏa của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, trình độ khoa học công nghệ của quốc gia – ngành - doanh nghiệp; tốc độ phát triển và đổi mới công nghệ; tỷ lệ ngân sách đầu tư cho phát triển khoa học. Giống với hai nhân tố vừa đề cập trước đó, môi trường khoa học và công nghệ có nhiều tác động trực tiếp đến hoạt động phát triển khách hàng. Nhờ khoa học phát triển lên, các ngành nghề cũng theo đó phát triển mạnh. Việc phân tích và nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng, thậm chí khởi chạy một chiến dịch truyền thông mạnh mẽ tới khách hàng qua các nền tảng mạng xã hội – đây đều là các thành tố trong hoạt động phát triển khách hàng – đều đã có sự trợ giúp đắc lực của các ứng dụng mới, công nghệ mới. Bên cạnh đó là sự hỗ trợ từ các báo cáo phân tích của doanh nghiệp, ngành nghề, hiệp hội kinh doanh, các tổ chức quốc tế hay các công ty tư vấn độc lập – làm cho các phân tích về thị trường và khách hàng vốn làm cơ sở cho hoạt động phát triển khách hàng đã ngày càng thực chất và chính xác hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần cẩn trọng trước sự ngày càng gia tăng của “tin giả”, tức số liệu giả, tin tức giả, thống kê giả. Cần số liệu phân tích cần được chọn lọc và trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy hay từ các tổ chức có uy tín của quốc tế. Môi trường khoa học và công nghệ cũng ảnh hưởng lớn tới hành vi và nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra cách kết nối và tìm kiếm khách hàng của doanh nghiệp cũng trở nên đa dạng hơn, với phạm vi phổ rộng hơn, đi cùng với đó là hiệu quả mạnh mẽ hơn. Hiện nay, các ứng dụng nền tảng, các ứng dụng mới, cùng sự phát triển mạnh mẽ của mạng xã hội đã tác động lớn cách thức doanh nghiệp tiếp cận, thu hút và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình. Như vậy, các công cụ Marketing hướng tới khách hàng của doanh nghiệp cũng cần phù hợp với sự biến đổi này. Ngoài ra, trình độ khoa học công nghệ của quốc gia có ảnh hưởng lớn tới trình độ khoa học công nghệ của doanh nghiệp. Khoa học công nghệ phát triển, đi với đó là đội ngũ nhân lực chất lượng cao giúp doanh nghiệp khai phá các phương 20
thức kinh doanh mới, tạo ra các quy trình kinh doanh hiệu quả, sản phẩm mới đa dạng, phong phú, luôn thay đổi với giá cả hợp lý. 1.3.1.6 Môi trường chính trị pháp luật Các thành tố của môi trường chính trị pháp luật tác động lớn đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Mức độ ổn định của chính trị; - Chính sách quản lý và công tác điều hành của chính phủ; - Công tác và hiệu quả thực thi chính phủ điện tử; - Sự hội nhập và hiệu quả của luật pháp và bộ máy thực thi; - Mức độ cải thiện của tình trạng quan liêu, tham nhũng. Xét về mặt chung, môi trường chính trị pháp luật ổn định, lành mạnh, hiệu quả có nhiều tác động tích cực đến hoạt động phát triển khách hàng, trong đó cả khách hàng và doanh nghiệp đều được tạo điều kiện để phát triển tốt. Ngược lại, môi trường chính trị pháp luật bất ổn, không minh bạch, bộ máy công quyền trì trệ, quan liêu, tham nhũng sẽ gây tác dụng cản trở đối với doanh nghiệp. Nội lực của doanh nghiệp bị ảnh hưởng, thêm vào đó là môi trường không lành mạnh, làm cho hoạt động phát triển khách hàng cùng những nỗ lực của họ đều bị suy giảm. Riêng về ngành xây dựng, theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), đây là ngành mang tính chu kỳ cao (giống tính chu kỳ của nền kinh tế) do nhu cầu xây dựng rất nhạy cảm với các thay đổi trong môi trường kinh tế và pháp lý. Ngoài ra, những tác động từ luật pháp tới thị trường bất động sản (bất động sản vốn là đầu ra của ngành xây dựng) cũng ảnh hưởng tới sự phát triển khách hàng của ngành. Thị trường bất động sản phát triển lành mạnh, kéo theo lượng khách hàng gia tăng, ngành xây dựng cũng phát triển lên theo. Điều ngược lại sẽ dẫn tới sự chững lại của phát triển khách hàng. Sau hai ‘nốt trầm’ tiêu biểu là Alibaba và Cocobay, để ổn định thị trường bất động sản, chính phủ đã có các động thái để cân đối cung cầu nhà ở, hạn chế bong bóng bất động sản thông qua các chính sách tiền tệ và quản lý đầu tư dự án. Trong đó có việc hạn chế tín dụng bất động sản vào phân khúc cao cấp. UBND T.p Hà Nội và Hồ Chí Minh đã thắt chặt rà soát, quản lý và cấp phép đầu tư dự án chung cư trên địa bàn thành phố. Cũng theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), hệ thống pháp lý ngành xây dựng Việt Nam vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển của kinh tế – xã hội và cần được liên tục điều chỉnh. Những vấn đề tồn tại lớn nhất trong quản lý ngành xây dựng gồm: - Quản lý đầu tư công lỏng lẻo, gây thất thoát vốn nhà nước, các công trình đầu tư công bị chậm trễ, chất lượng kém; 21
- Các thủ tục hành chính rườm rà, đặc biệt trong các điều kiện kinh doanh và xin cấp giấy phép xây dựng, gây cản trở hoạt động đầu tư và hạn chế tính cạnh tranh của thị trường. Chính phủ đã nhận biết các vấn đề này và có những động thái chỉnh sửa để khắc phục. Cụ thể, Luật Xây dựng 2014 và các Nghị định hướng dẫn có những thay đổi quan trọng so với Luật Xây dựng 2003 như sau: - Thắt chặt quản lý đầu tư công; - Cải cách thủ tục cấp giấy phép xây dựng; - Cắt giảm điều kiện kinh doanh. Dù vậy, cải cách hệ thống pháp lý là một quá trình phức tạp và tốn nhiều thời gian để có hiệu quả. Cụ thể, trong số 183 điều kiện kinh doanh được cắt giảm và đơn giản hóa trong ngành xây dựng, chỉ có một số thay đổi có ý nghĩa quan trọng; thậm chí có điều kiện còn bị thắt chặt hơn. Theo Doing Business 2020 (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), thời gian hoàn thành thủ tục cấp phép xây dựng một nhà kho ở thành phố Hồ Chí Minh lên tới 166 ngày, trong đó chủ yếu do thời gian xin cấp giấy phép xây dựng thường bị vượt quá so với thời hạn quy định (lên tới 82 ngày thay vì 37 ngày). Dù kết quả xếp hạng ở mức cao, báo cáo của WB (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)) cũng chỉ ra điểm số cấp phép xây dựng của Việt Nam gần như không có cải thiện từ 2006 tới nay, cho thấy những cải cách trong quản lý nhà nước về cấp phép xây dựng có hiệu quả hạn chế. 1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành 1.3.2.1 Tiềm năng phát triển của ngành xây dựng So với ngành xây dựng hiện đại của châu Âu và Bắc Mỹ, thì ngành xây dựng hiện đại Việt Nam còn khá non trẻ, với lịch sử chỉ hơn 60 năm, đánh dấu bởi quá trình chuyển dịch từ kinh tế nhà nước sang kinh tế tư nhân. Hiện tại trong ngắn hạn, theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), dư địa phát triển trong ngành đang tập trung ở mảng xây dựng ‘nhà không để ở’ như trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê, Hai mảng còn lại là xây dựng nhà ở và cơ sở hạ tầng đều đang bị chững lại. Tuy nhiên, tác động toàn cầu của đại dịch Covid – 19 đã làm nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm của ngành xây dựng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, buộc chính phủ phải đưa ra nhiều giải pháp tháo gỡ, trong đó có thúc đẩy đầu tư công vào cơ sở hạ tầng. Cùng nhìn lại năm 2019, ngành xây dựng đang dần hiện rõ dấu hiệu của sự dịch chuyển ‘tăng trưởng chất lượng’ sang ‘trưởng thành’ và hướng đến ‘tái cấu trúc’ trong vòng đời của mình. Theo Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ năm 2019 của Bộ Xây dựng (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)) đưa ra, hoạt động xây dựng tăng trưởng đạt khoảng 9 – 9,2% so với 22
cùng kỳ năm 2018. Xu hướng được dự báo trong ngắn hạn (dưới 01 năm) đối với ngành xây dựng trước khi đại dịch Covid – 19 bùng phát như sau: - Xây dựng nhà ở và cơ sở hạ tầng – Kém khả quan: tăng trưởng của hai lĩnh vực này dự kiến đều thấp trong 2019 – 2020, lần lượt đạt 6,0%/năm và 5,6%/năm. Xây dựng nhà ở giảm tốc do các biện pháp ổn định thị trường bất động sản của Chính phủ. Xây dựng cơ sở hạ tầng bị hạn chế bởi nguồn vốn đầu tư công; - Xây dựng nhà không để ở – Khả quan: tăng trưởng đạt 9,8%/năm trong 2019 – 2020, chủ yếu do căng thẳng thương mại Mỹ – Trung dẫn tới làn sóng chuyển dịch đầu tư từ Trung Quốc sang Việt Nam và tăng trưởng xuất khẩu sang Mỹ. 1.3.2.2 Khách hàng Trong việc giữ chân khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới, doanh nghiệp cũng cần hết sức chú trọng đến chất lượng của khách hàng, phát triển khách hàng song hành với chất lượng của khách hàng đi lên. Chất lượng khách hàng được đề cập ở đây không chỉ là về dự án đầu tư, mà còn là về tình hình tài chính hoặc là mức độ đáng tin cậy của họ. Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), nhà thầu xây dựng thường bị khách hàng chiếm dụng vốn trong quá trình thực hiện dự án. Trong thời gian hợp đồng, nếu khách hàng gặp phải khó khăn tài chính và không thể thanh toán sẽ gây thiệt hại lớn cho nhà thầu, đặc biệt với những nhà thầu có biên lợi nhuận thấp. Ví dụ, nếu khách hàng không thể thanh toán một dự án, nhà thầu với biên lợi nhuận 20% đã bỏ ra 80% chi phí cho dự án đầu tiên và cần thực hiện 4 dự án quy mô tương đương để bù lại số vốn này; nhưng với biên lợi nhuận ở mức 02 – 04% của ngành xây dựng, nhà thầu xây dựng cần thực hiện 24 – 49 dự án quy mô tương đương mới đủ. Để hạn chế rủi ro này, nhà thầu cần xem xét, đánh giá kỹ tiềm năng tài chính của khách hàng trước khi tham gia đấu thầu và ký kết hợp đồng. Ngoài ra, khách hàng có sức mạnh mặc cả cao, đặc biệt đối với các nhà thầu phụ hoặc nhà thầu xây dựng nhà ở. Điều này khiến nhà thầu phải chấp nhận lợi nhuận thấp hơn hoặc các điều khoản thanh toán kém hơn. Sức mạnh mặc cả cao của khách hàng cũng tác động mạnh mẽ và trực tiếp đến giá cả - vốn là một công cụ trong hoạt động phát triển khách hàng, và gây cản trở trong việc phát triển khách hàng. Cuối cùng, theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), sản phẩm xây dựng là hàng tiêu dùng lâu bền, thường có giá trị lớn và thời gian sử dụng trên 10 năm. Do đó, nhu cầu của khách hàng với các sản phẩm này thường có biến động lớn. Khách hàng sẽ chỉ đầu tư vào các sản phẩm xây dựng khi họ tin tưởng vào điều kiện kinh tế tương lai thuận lợi. Ngược lại, trong điều kiện bất lợi, khách hàng sẽ chỉ thuê 23
hoặc kéo dài thời gian sử dụng sản phẩm hiện có, đẩy lùi nhu cầu xây mới tới tương lai. Như vậy, hành vi và xu hướng tiêu dùng của khách hàng chịu ảnh hưởng lớn từ biến động kinh tế. Và việc phát triển khách hàng sẽ ‘thuận buồm xuôi gió’ hơn khi nhu cầu của khách hàng tương hợp với chiều hướng khả quan của nền kinh tế quốc dân. 1.3.2.3 Các doanh nghiệp trong ngành Đối thủ cạnh tranh được hiểu là những người cung cấp các sản phẩm tương tự hoặc có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là cản trở lớn nhất mà doanh nghiệp phải vượt qua. Nó quyết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào tương quan với đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp cần có những biện pháp ứng xử hợp lý. Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, lợi nhuận của doanh nghiệp có nguy cơ giảm, hoạt động phát triển khách hàng sẽ gặp những cản trở nhất định. Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh yếu hơn, doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, thu hút thêm khách hàng đến với doanh nghiệp, hoạt động phát triển khách hàng sẽ đạt hiệu quả cao. Xuất phát từ thực tế đó, doanh nghiệp cần có những thông tin thật chính xác về đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp kinh doanh phù hợp. Tất cả các hoạt động của đối thủ cạnh tranh đều sẽ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động phát triển khách hàng nói riêng. Về ngành xây dựng, tại Việt Nam, kinh tế thị trường hấp dẫn doanh nghiệp tư nhân và nước ngoài tham gia khiến thế độc quyền của các doanh nghiệp nhà nước dần bị phá bỏ, tăng tính cạnh tranh trong ngành. Theo Tổng cục thống kê (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), tới năm 2016, doanh nghiệp nhà nước chỉ còn chiếm 8% thị phần xây dựng, nhường chỗ cho các doanh nghiệp tư nhân và nước ngoài (lần lượt chiếm 87% và 5% thị phần). Tới nay, có gần 74.000 doanh nghiệp xây dựng đang hoạt động tại Việt Nam, trong đó phần lớn là doanh nghiệp nhỏ. Nhiều doanh nghiệp tham gia khiến cho thị trường xây dựng Việt Nam phân mảnh với áp lực cạnh tranh cao. Cũng theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), khi việc phát triển khách hàng trong ngành trở nên khó khăn hơn, việc mở rộng tập khách hàng hướng ra ngoài phạm vi xây dựng đã trở thành một yêu cầu khách quan. Việc này thường được thực hiện qua đầu tư vào các lĩnh vực mà nhà thầu có thể tận dụng hiểu biết kỹ thuật và sự quen thuộc với các thủ tục hành chính – ví dụ như doanh nghiệp xây dựng cơ sở hạ tầng đầu tư vào nhà máy điện, doanh nghiệp xây dựng dân dụng đầu tư bất động sản để bán và cho thuê, 24
Hiện tại, tốc độ đổi mới của ngành xây dựng đã bị chậm lại. Theo tổ chức tư vấn McKinsey (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019)), năng suất lao động của ngành xây dựng chỉ tăng trưởng trung bình 1%/năm trong 20 năm qua, bằng khoảng 1/3 trung bình thế giới (2,8%). Những công nghệ xây dựng mới cần nhiều thời gian để chứng minh hiệu quả và được khách hàng tiếp nhận, chủ yếu do thiệt hại rất lớn có thể xảy ra nếu công nghệ này thất bại. Do nhu cầu công nghệ mới thấp, các doanh nghiệp xây dựng chi tiêu rất ít cho nghiên cứu và phát triển. Đổi mới chậm khiến cho các doanh nghiệp có khả năng kỹ thuật tương đương nhau và cạnh tranh về giá ngày càng trở nên phổ biến. Do đó, các doanh nghiệp xây dựng hiện đại nói chung đều phải chịu áp lực cạnh tranh cao và có biên lợi nhuận sau thuế thấp, trung bình ở mức dưới 5%. Như vậy, sau uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp, thì cạnh tranh về giá trong hoạt động phát triển khách hàng đã trở thành công cụ được ưu tiên hàng đầu. 1.3.2.4 Nguy cơ của đối thủ mới gia nhập So với hai nhân tố là khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành thì nhân tố nguy cơ của đối thủ mới gia nhập gây nên tác động yếu hơn đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng. Vì theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), số lượng đối thủ chuẩn bị bước vào ngành xây dựng chịu cản trở không nhỏ từ việc biên lợi nhuận thiếu hấp dẫn khi so sánh với các ngành khác dù cho rào cản gia nhập ngành thấp. Và áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, sự cạnh tranh về giá ngày càng gay gắt, cùng các rủi ro liên quan đến quy mô, thời gian hoàn thành dự án và sự chê ỳ/khó khăn trong tài chính của khách hàng. 1.3.2.5 Nguy cơ của sản phẩm thay thế Hiện nay, trong ngắn hạn, nguy cơ từ sản phẩm thay thế đối với sự phát triển khách hàng trong ngành xây dựng là rất thấp. Vì theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), hiện tại ngành xây dựng chỉ có các sản phẩm thay thế không hoàn hảo, được sử dụng do những tiện ích, tiện lợi khác mang đến (chủ yếu là tính di chuyển), ví dụ như: lều cắm trại, nhà di động (portable home) trên xe hoặc trên thuyền, Tuy nhiên, nhà thầu xây dựng truyền thống và hoạt động phát triển khách hàng của họ hiện phải chịu rủi ro và áp lực từ những sản phẩm đột phá, có tiềm năng thay đổi chuỗi giá trị của ngành xây dựng. Tuy hiện nay chưa đáng kể, rủi ro này đang tăng theo tốc độ phát triển của các công nghệ sản xuất mới, đặc biệt là công nghệ in 3D xây dựng. 1.3.3 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.3.3.1 Sản phẩm 25
Theo phân loại của Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), các sản phẩm trong ngành xây dựng thế giới và Việt Nam hiện nay được chia làm ba loại: nhà để ở, nhà không để ở và cơ sở hạ tầng. Các thành tố của sản phẩm tác động cao tới hoạt động phát triển khách hàng trong ngành xây dựng bao gồm: - Số lượng, chất lượng sản phẩm; - Giá bán, giá vốn của sản phẩm; - Kích thước, kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm; - Chu kỳ sống sản phẩm đang trải qua; - Nhãn hiệu sản phẩm; - Nguồn cung của sản phẩm trên thị trường; - Mức độ tín nhiệm, trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp; - Uy tín của sản phẩm; - Vấn đề áp dụng các tiến bộ của khoa học công nghệ trong việc nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, - Hoạt động xúc tiến, Marketing cho sản phẩm; - Các dịch vụ đi kèm sản phẩm. Trong kinh doanh, ‘sản xuất cái gì, sản xuất cho ai, sản xuất ở đâu, và sản xuất như thế nào’ luôn là các câu hỏi trọng tâm và xuyên suốt của mọi doanh nghiệp. ‘Sản xuất cái gì’ – đó chính là sản phẩm, dịch vụ. Nếu không có sản phẩm (tại đây xem xét dịch vụ là sản phẩm vô hình), thì doanh nghiệp sẽ không thể phục vụ khách hàng. Nếu không có khách hàng, thì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại. Do đó, sản phẩm là nhân tố nền tảng cho hoạt động phát triển khách hàng nói riêng, và sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp nói chung. Ngoài là nền tảng, sản phẩm cũng quyết định đến hiệu quả của hoạt động phát triển khách hàng; sản phẩm tốt luôn là nơi để khách hàng trao gửi niềm tin và đồng tiền. Theo Nlp Trinh (2019), sản phẩm là một trong những nhân tố chủ chốt, quyết định sự thành công trong kinh doanh của hai công ty đang chiếm lĩnh vị trí số 1 và số 2 trong ngành xây dựng Việt Nam hiện nay. Đó là Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons (viết tắt: Coteccons) và Công ty Cổ phần Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình (viết tắt: CTHB). Cụ thể, Coteccons luôn lấy uy tín chất lượng làm thước đo giá trị thương hiệu, cam kết mang đến cho khách hàng sản phẩm là các công trình đạt tiêu chuẩn cao về kỹ – mỹ thuật với chi phí cạnh tranh. Đồng thời góp phần làm thay đổi diện mạo xã hội thông qua những công trình này. Với CTHB, công ty tự đặt ra sứ mệnh là đem lại sự an tâm và lợi ích cộng hưởng cho khách hàng; kiến 26
tạo một xã hội văn minh, phát triển bền vững bằng những sản phẩm, dịch vụ có ưu điểm vượt trội, tiết kiệm tài nguyên, thân thiện với môi trường. 1.3.3.2 Nhân lực Có thể khẳng định, trong các doanh nghiệp, nhân lực luôn chiếm vị trí quan trọng hàng đầu. Kế hoạch phát triển khách hàng, cũng như mọi kế hoạch khác có thực thi tốt hay không, đều là do con người xây dựng, thực thi, đánh giá, sửa đổi với sự trợ giúp đắc lực từ khoa học công nghệ. Đầu tư vào nhân lực cũng là sự đầu tư tốt nhất, có lợi nhất của mọi doanh nghiệp. Do đó, trong mọi chính sách và kế hoạch, doanh nghiệp cần phải đặc biệt lưu tâm đến nhân lực và quản trị nhân lực. Theo Nguyễn Ngọc Đức (2019), đầu vào của ngành xây dựng gồm ba yếu tố: nguyên vật liệu, nhân công và máy móc. Trong đó, nhân công chỉ chiếm 20% chi phí xây dựng, nhưng là yếu tố quyết định khả năng và chất lượng thi công của doanh nghiệp. Do sản phẩm đa dạng và môi trường hoạt động khó kiểm soát, khiến phần lớn quy trình xây dựng đều cần đến con người giám sát và thực hiện. Hiện nay, theo GSO (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (2019)), ngành xây dựng Việt Nam sử dụng khoảng 4,3 triệu lao động trên 15 tuổi, đứng thứ 04 trong các phân ngành kinh tế cả nước. Các thành tố của nhân lực tác động mạnh tới hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Số lượng lao động; - Chất lượng lao động, trình độ học vấn, kinh nghiệm; - Cơ cấu lao động; - Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động; - Quan điểm, thái độ của nhà lãnh đạo doanh nghiệp đối với người lao động; - Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động; - Hiệu quả của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Hiện nay, một số bất cập trong nhân lực của ngành xây dựng Việt Nam đang bộc lộ khá nổi cộm, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới sự phát triển bền vững của ngành xây dựng và hoạt động phát triển khách hàng trong ngành này, do nhân lực là yếu tố quyết định khả năng và chất lượng thi công của doanh nghiệp. Cụ thể, theo báo cáo đánh giá về thực trạng chất lượng nhân lực ngành xây dựng của Tổng Hội Xây dựng (trích dẫn trong Châu Anh (2017)), chất lượng nguồn nhân lực ngành xây dựng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Trong đó, tình trạng phổ biến hiện nay tại các công trình là đa số người lao động theo nghề xây dựng một cách ngẫu nhiên, người thợ đi lên bằng con đường tự học và 27
thường bắt đầu bằng công việc lao động phổ thông. Số lượng người được đào tạo nghề có tăng nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành. Mặt khác, năng lực và tính chuyên nghiệp của đội ngũ công nhân lao động cũng được đánh giá là còn nhiều hạn chế. Cụ thể, số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp nghề chỉ chiếm tỷ lệ 11,8%; số thợ bậc cao (bậc 6,7) chỉ chiếm khoảng 7% nhân lực ngành. Do đó, nhiều công trình vẫn phụ thuộc vào nhân lực nước ngoài, kể cả lực lượng thiết kế, giám sát, vận hành thiết bị tiên tiến như công trình giao thông ngầm, công trình hóa chất phức tạp, công trình cao trên 50 tầng, Thực trạng này được xem là một nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động thấp, tiến độ chậm, chất lượng sản phẩm còn nhiều sai phạm, làm giảm sức cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa. Thậm chí, doanh nghiệp xây dựng trong nước không cạnh tranh nổi khi đấu thầu nhiều dự án trong và ngoài nước. Còn theo số liệu thống kê của Học viện Cán bộ quản lý xây dựng và Đô thị (Bộ Xây dựng) (trích dẫn trong Châu Anh (2017)), toàn ngành xây dựng đang có hơn 204.000 công nhân lao động, trong đó có tới hơn 90.000 người là cán bộ, viên chức trong các doanh nghiệp, tức là số lượng công nhân chỉ gấp hơn hai lần số lượng cán bộ, viên chức. Theo tỷ trọng cơ cấu bình quân giữa kỹ sư - trung cấp chuyên nghiệp - công nhân học nghề tại Việt Nam là 1:1,3:0,5. Trong khi ở các nước trên thế giới, con số bình quân là 1:4:10. Số liệu trên cho thấy, ngành xây dựng đang trong tình trạng thừa thầy, thiếu thợ. Điều này góp phần làm cho bộ máy nhân sự của doanh nghiệp xây dựng cồng kềnh, chi phí lương thưởng khá cao nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh và biên lợi nhuận sau thuế không cao, và cũng trực tiếp tác động tiêu cực đến việc thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng, bòn rút đi các đầu tư của doanh nghiệp vốn được rót vào các công cụ thu hút khách hàng. 1.3.3.3 Nề nếp văn hóa kinh doanh và thương hiệu của doanh nghiệp xây dựng Khác với sản phẩm nói chung là nguồn lực hữu hình, nề nếp văn hóa kinh doanh và thương hiệu là nguồn lực vô hình. Tuy nhiên, giống với sản phẩm và nhân lực, yếu tố này cũng đòi hỏi quá trình đầu tư và xây dựng lâu dài, bền bỉ của doanh nghiệp. Các khách hàng tiềm năng, khách hàng mới và ngay cả khách hàng truyền thống thường đặt nhiều sự kỳ vọng, niềm tin và đồng tiền của mình vào sản phẩm của các doanh nghiệp có nề nếp văn hóa kinh doanh và thương hiệu chất lượng, bài bản. Các thành tố của yếu tố này có tác động mạnh mẽ đến hoạt động phát triển khách hàng của doanh nghiệp xây dựng là: - Các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp; 28
- Lễ nghi và nghi thức; - Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh; - Hình mẫu trực quan; - Phong cách giao dịch mua bán; - Việc chấp hành các cam kết với khách hàng và các đối tác; - Cách xử lý của doanh nghiệp khi gặp các bê bối. Cùng liên hệ giữa nề nếp văn hóa kinh doanh và thương hiệu và sự thành công của doanh nghiệp. Theo Thu Thảo (2018), từ một văn phòng xây dựng nhỏ bé, sau 30 năm, Hòa Bình đã trở thành một tập đoàn xây dựng hàng đầu của Việt Nam, được biết đến là công ty có văn hóa doanh nghiệp đặc sắc. Ông Lê Viết Hải, chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc đã từng chia sẻ rằng, thành công của Hòa Bình hôm nay là thành quả của quá trình kiên trì, bền bỉ xây dựng văn hóa doanh nghiệp đầy tính nhân văn và độc đáo với một cách thức khá đơn giản đó là hướng mọi thành viên đến Chân - Thiện - Mỹ và khẩu hiệu nội bộ ‘Mọi bước đi vì một giá trị’. Văn hóa Hòa Bình được đúc kết trong Tuyên ngôn giá trị với bốn nội dung chính là Hoài bão, Sứ mệnh, Triết lý kinh doanh và Bảy Giá trị cốt lõi. Cũng theo Thu Thảo (2018), Hòa Bình là một trong những doanh nghiệp không ngừng khuyến khích người lao động chủ động sáng tạo và tích cực học tập, thông qua đó phát triển năng lực bản thân, tạo ra nhiều giá trị hơn cho chính mình, từ đó thúc đẩy cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Điều đó đã làm nên tích cách rất đặc trưng của người lao động Hòa Bình: Cao khát vọng, Giàu nhân ái, Rộng tầm nhìn, Vững niềm tin, Đầy sáng tạo. Nhờ nề nếp văn hóa kinh doanh và thương hiệu đặc sắc, đậm đà, tập đoàn xây dựng Hòa Bình (HBC) đã giành ba giải thưởng quan trọng tại lễ công bố và vinh danh Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2017. Theo đó, ba giải thưởng quan trọng gồm: Top 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2017, xếp hạng 2 trong ngành xây dựng, Top 50 Doanh nghiệp Việt có thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn. Và đặc biệt là Top 5 Doanh nghiệp sẵn sàng cho sự thay đổi của tương lai, hạng mục giải thưởng mới có mặt lần đầu tiên ở chương trình khảo sát năm nay. Đây cũng là năm thứ ba liên tiếp Hòa Bình nằm trong bảng xếp hạng Top 100 Nơi làm việc tốt nhất, đã minh chứng cho những nỗ lực xây dựng về một môi trường làm việc hạnh phúc và sự đầu tư cốt lõi vào nguồn nhân lực của ban lãnh đạo tập đoàn. Giải thưởng do Mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Intage Việt Nam thực hiện. 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG SAO VIỆT 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Theo công ty Sao Việt (04/2019, 4), công ty có tên đầy đủ là Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Sao Việt (viết tắt: CTSV). Ngoài tên chính thức trên, tên giao dịch của công ty là SAO VIỆT IDC., JSC ( tên tiếng Anh: Sao Viet infrastructure developpment and construction joint stock company). CTSV do các ông Nguyễn Viết Nghiêm, Nguyễn Xuân Lang và bà Hoàng Thị Thùy thành lập vào ngày 16/10/2014 theo hình thức công ty cổ phần. Vốn điều lệ là 5.000.000.000 vnđ (năm tỷ đồng), có 500.000 cổ phần với mệnh giá là 10.000 vnđ/cổ phần. Hiện tại, ông Nghiêm đang đảm nhiệm chức danh Giám đốc kiêm người đại diện pháp luật, nắm giữ 20% cổ phần. Bà Thùy, là vợ của ông Nghiêm, đang đảm nhiệm chức danh Kế toán trưởng, nắm giữ 30% cổ phần. Ông Lang là người sáng lập công ty, nắm giữ tỷ lệ cổ phần nhiều nhất với con số lên tới 50%. Hình 2.1: Giới thiệu Công ty Sao Việt (Nguồn: tổng hợp từ Công ty Sao Việt (04/2019)) CTSV có trụ sở chính tại cụm 10 – xã Tân Lập – huyện Đan Phượng – Hà Nội và một xưởng sản xuất rộng hơn 200 m2 tại cụm 5 (cùng địa bàn). Theo công ty Sao Việt (04/2019, 81), công ty có tổng số nhân sự là 60 người, trong đó 10 30
người có trình độ đại học. Hiện tại, doanh thu của công ty đạt hơn 11 tỷ đồng/năm (2018), và doanh thu bình quân tháng đạt gần 1 tỷ đồng. Cũng theo công ty Sao Việt (04/2019, 4), ngành nghề chính của công ty là Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác. Trong đó, sản phẩm của công ty là hệ thống kết cấu thép và các sản phẩm làm từ thép, phục vụ cho các công trình dân dụng và công nghiệp (quy mô nhỏ). Hiện tại, sản phẩm đang chiếm tỷ trọng lớn nhất là các loại lan can sắt, lan can cầu thang, sau đó đến mái thép, kết cấu khung thép của nhà xưởng, Và từ khi thành lập cho đến nay, CTSV vẫn là doanh nghiệp thuần túy về sản xuất, doanh thu đến từ các đơn đặt hàng của đối tác, và bộ phận thương mại chưa được tách bạch và chuyên môn hóa. Cũng theo công ty Sao Việt (04/2019, 2), ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của công ty như sau: - Xây dựng hoàn thiện các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, cầu cống, hạ tầng kỹ thuật, đào đắp đất đá, san lấp mặt bằng; - Lập dự án đầu tư xây dựng công trình; - Giám sát công trình xây dựng: lắp đặt thiết bị công nghiệp, thiết bị công trình, xây dựng hoàn thiện công trình dân dụng, công nghiệp; - Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư phục vụ ngành công nghiệp, dân dụng, xây dựng, giao thông vận tải; - Sản xuất, mua bán, gia công cơ khí; - Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. Tiếp theo, bộ máy tổ chức của CTSV được mô tả theo hình 2.2. Đây là cơ cấu tổ chức theo kiểu ‘chức năng’, kết cấu khá gọn nhẹ, phù hợp với loại hình công ty nhỏ. Ngoài xưởng gia công chế tạo, thì công ty còn có các tổ đội thi công vốn thâm dụng rất nhiều lao động hợp đồng ngắn hạn. Cả hai bộ phận này góp phần tạo nên ‘chân trong chân ngoài’ của CTSV. Một điểm đáng chú ý nữa là các thành viên trong Ban giám đốc của CTSV đều có quan hệ thân thuộc, do vậy công ty đang hoạt động theo hơi hướng gia đình, các loại giấy tờ lưu hành nội bộ cũng khá đơn giản. Các cuộc họp thường kỳ của Ban giám đốc thường diễn ra tại nơi có hình thức đơn giản thoải mái, thậm chí ngay tại nhà của giám đốc. 31
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của công ty Sao Việt (Nguồn: Công ty Sao Việt (04/2019, 3)) 2.1.2 Đặc điểm hoạt động 2.1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực Theo Công ty Sao Việt (04/2019, 81), tổng số nhân sự hiện tại của công ty là 60 người, với 10 người đã tốt nghiệp Đại học. Trong đó có 7 kỹ sư xây dựng lành nghề, đều tốt nghiệp các trường đầu ngành về giao thông, xây dựng tại miền Bắc như Đại học Xây dựng Hà Nội, Đại học Kiến trúc, Đại học Giao thông vận tải. 32
Ngoài ra, công ty còn có 1 cử nhân kế toán, 15 thợ hàn – thợ cơ khí và 37 công nhân hợp đồng ngắn hạn. Bảng 2.1: Nhân lực của Công ty Sao Việt Nguồn: Công ty Sao Việt (04/2019, 81) Như vậy, chỉ có một bộ phận nhỏ người lao động là các nhân sự cấp cao và có bằng cấp, chiếm 13% tổng số nhân sự (8 người). Ngoài ra, phần lớn lao động đều là thuê ngoài từ đơn vị khác, với hợp đồng ngắn hạn (37 người), chiếm đến 62% nhân sự công ty. 2.1.2.2 Đặc điểm về vốn, tài chính Các chỉ tiêu về tài chính của CTSV từ năm 2015-2018 được thể hiện qua bảng 2.2. Các chỉ tiêu này được phân tích một cách tổng quan như sau: - Tài sản (tài sản ngắn hạn – TSNH, tài sản dài hạn - TSDH) Qua các năm, TSNH đều có giá trị vượt trội hơn TSDH. Nói cách khác, TSNH chiếm chủ yếu tại CTSV. Cụ thể vào các năm 2015 và 2016, giá trị TSNH gấp 19 và 13 lần TSDH. Con số này được thu hẹp xuống còn 5 lần vào các năm 2017 và 2018. Nguyên do của sự sụt giảm này xuất phát từ việc CTSV đã mua thêm xe bán tải trong năm 2017, và năm kế tiếp là máy ủi Komatsu. Các máy móc này đều được tính vào TSDH. Năm 2018 cũng đánh dấu việc giá trị TSDH vượt mốc 1 tỷ đồng – chậm hơn hai năm so với TSNH, khi chỉ số này vượt mức 1 tỷ đồng vào năm 2016. Ngoài ra, theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), trong các nhà thầu xây dựng, do việc thuê máy móc và thuê thầu phụ rất phổ biến trong ngành, nên TSDH thường chỉ chiếm tỷ trọng dưới 30% tổng tài sản. Có thể nói, điều này rất chính xác trong CTSV khi TSNH và TSDH có sự chênh lệch rất lớn. 33
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của công ty Sao Việt Đơn vị: vnđ Nguồn: phòng Kế toán CTSV, Báo cáo tình hình tài chính các năm 2016 - 2018 - Tài sản ngắn hạn (TSNH), phải thu khách hàng và hàng tồn kho (HTK) Tỷ trọng phải thu khách hàng trong TSNH tăng dần trong bốn năm, với giá trị từ 0% (2015), 56% (2016), 73% (2017) và 75% (2018). Có thể khẳng định, phải thu khách hàng chiếm tỷ trọng chủ yếu trong TSNH, điều này làm suy giảm đi sức mạnh tài chính của CTSV, do tiền bán sản phẩm vẫn chưa được khách hàng thanh toán đúng hạn. Khoản phải thu khách hàng cao, cũng khiến cho khoản ‘phải trả người bán’ của CTSV cũng tăng lên mau chóng, thậm chí chiếm phần lớn trong ‘nợ ngắn hạn’. Nguyên nhân của điều này xuất phát từ sự khó khăn trong tài chính, hoặc là sự chê ỳ trong thanh toán của khách hàng. Về khoản mục HTK trong TSNH, tỷ trọng HTK trong TSNH năm 2016 giảm nhẹ so với năm 2015. Năm 2017 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, hơn 1000% (10 lần) của HTK. Con số tăng trưởng giảm nhanh xuống chỉ còn gần 200% (2 lần) trong năm 2018. Như vậy, có thể khẳng định tình hình TSNH của CTSV có nhiều gam màu tối. - Nợ (nợ ngắn hạn – NNH, nợ dài hạn - NDH) 34
Khác một chút so với tài sản, trong bốn năm tài chính, NDH vẫn chưa được phát sinh. Như vậy, CTSV chỉ có các khoản NNH. Giá trị của NNH vượt mức 1 tỷ đồng vào năm 2017 – chậm hơn một năm so với thời điểm đạt được của TSNH. NNH trong năm 2018 đã tăng gấp hơn 3 lần năm 2017 (tức hơn 300%), vượt mức 3 tỷ đồng – tuy nhiên cũng chậm hơn một năm so với thời điểm đạt được của TSNH. - Nợ ngắn hạn (NNH) và phải trả người bán (PTNB) Tỷ trọng PTNB trong NNH tăng dần qua các năm, từ 0% (2015), 73% (2016), 78% (2017) và 98% (2018). Có thể khẳng định, NNH của CTSV chủ yếu là khoản PTNB. Như đã đề cập, nguyên nhân của việc này xuất phát từ sự khó khăn trong tài chính, hoặc là sự chê ỳ trong thanh toán của khách hàng CTSV, dẫn đến công ty không có đủ nguồn tiền để chi trả cho nhà cung cấp. Như vậy, tình hình NNH tại CTSV hiện tại cũng đang có nhiều gam màu tối. - Vốn (vốn lưu động – VLĐ, vốn cố định - VCĐ) Vì NDH trong bốn năm đều chưa hề phát sinh, do vậy giá trị của VCĐ bằng với TSDH. Như vậy, có thể nhận định VLĐ – VCĐ có sự tương đồng với các cặp TSNH - TSDH, NNH – NDH. Trong đó, VLĐ đã bỏ cách khá xa VCĐ, khi gấp 13 lần vào năm 2015, 7 lần vào năm 2016, 4 lần vào năm 2017, và giảm nhẹ xuống gần 3 lần vào năm 2018. Cũng trong năm 2018, VCĐ đã vượt mốc 1 tỷ đồng, trong khi đó VLĐ sắp cán đến mốc 4 tỷ đồng. - So sánh VLĐ và NNH cùng tương quan trong TSNH VLĐ đã tạo ra khoảng cách tương đối so với NNH. Khi trong hai năm lẻ - 2015 và 2017 đã gấp hơn 2 lần so với NNH. Trong hai năm chẵn còn lại, VLĐ cũng vượt hơn NNH khi chiếm hơn 50% giá trị trong TSNH. 2.1.2.3 Đặc điểm về cơ sở vật chất, kỹ thuật Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), ngành xây dựng hiện đại nhìn chung có tốc độ tiếp nhận công nghệ mới rất chậm, nhu cầu về công nghệ mới cũng không cao. Điều này dẫn đến việc các doanh nghiệp xây dựng có công nghệ thi công khá tương đồng. Do đó, việc thuê máy móc trong ngành trở nên phổ biến, giúp hạn chế các chi phí cố định (chi phí khấu hao, bảo dưỡng, bảo trì và lương thợ vận hành, ). Ngoài ra, điều này còn giúp tăng được tính linh hoạt của bộ máy sản xuất, tăng thêm khả năng thích ứng cao với khối lượng và địa điểm công việc không ổn định. Hiện nay, thực trạng cơ sở vật chất, kỹ thuật tại CTSV rất phù hợp với những phân tích nêu trên. 35
Cụ thể, trong hai năm 2015 và 2016, theo Báo cáo tình hình tài chính các năm 2016 – 2018, ngoài tài sản ngắn hạn (TSNH), CTSV không ghi nhận giá trị tài sản cố định (TSCĐ – 0 đồng) trong tài sản dài hạn (TSDH), mà chỉ ghi nhận giá trị của tài sản dài hạn khác: 21 triệu đồng (2015) và 83 triệu đồng (2016). Như vậy, công ty chưa tiến hành mua sắm các máy móc giá trị cao để phục vụ sản xuất, mà chỉ thực hiện thuê mướn từ các đơn vị khác. Tài sản dài hạn khác bao gồm cơ sở vật chất tại xưởng sản xuất (bàn ăn, phòng họp, phòng chức năng, phòng tắm, ) đặt tại cụm 5 – xã Tân Lập – Đan Phượng – Hà Nội. Theo các báo cáo khấu hao tài sản năm 2017 và 2018, trong năm 2017, công ty đã mua và sử dụng 01 xe ô tô tải vào ngày 17/08, do đó tài sản dài hạn (TSDH) tăng lên mức 704 triệu đồng. Sang năm tiếp theo, công ty đã mua và sử dụng thêm 01 máy xúc Komatsu vào ngày 16/12, điều này khiến giá trị TSDH tăng gấp đôi, đạt gần 1,5 tỷ đồng. Tình hình cụ thể của TSCĐ tại CTSV năm 2017 được mô tả qua bảng 2.3: Bảng 2.3: Tình hình tài sản cố định của công ty Sao Việt năm 2017 Nguồn: phòng Kế toán CTSV, Báo cáo khấu hao tài sản năm 2017 - Xe ô tô tải: Xe ô tô tải có thời gian sử dụng còn lại lớn nhất (115 tháng) và các tỷ trọng xếp thứ nhất, đó là giá trị/tổng nguyên giá (84%) và giá trị/tổng giá trị còn lại 36
(91%). Xe cũng có khấu hao 10% nguyên giá/năm, với tỷ trọng khấu hao/tổng khấu hao lũy kế chỉ lớn thứ hai (27%). Lý giải cho điều này, CTSV đã mua xe tải vào nửa cuối năm 2017 – do đó số tháng tính khấu hao của xe tải chưa được một nửa năm. Trong năm 2018, khi xe được sử dụng cả năm, thì tỷ trọng này sẽ chiếm lấy vị trí số một. - Các loại máy kỹ thuật (MKT): Các loại máy kỹ thuật có nguyên giá trung bình là 3,8 triệu đồng. Trong số 19 MKT, thì đắt nhất là máy hàn NBC 270 Sobco (12 triệu đồng), và rẻ nhất là máy khoan CT18101 (1 triệu đồng). Ba MKT có thời gian sử dụng còn lại lớn nhất (14 tháng) là máy cắt nhôm LS1030, máy hàn NBC 270 Sobco và máy cắt sắt. MKT có tỷ trọng giá trị/tổng nguyên giá xếp thứ hai (11%), tỷ trọng khấu hao/tổng khấu hao lũy kế xếp thứ nhất (65%), tỷ trọng giá trị/tổng giá trị còn lại xếp thứ ba (4%). Ngược lại với xe tải, MKT được dùng với các chức năng chuyên môn như cắt, hàn, khoan, mài – vốn chịu các tác động cơ khí và nhiệt lượng mạnh, nên tuổi thọ của chúng không cao. Do đó MKT có khấu hao chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khấu hao lũy kế – 65%. Tuy nhiên, xét về nguyên giá thì chúng chiếm tỷ lệ nhỏ, chỉ là 11% – tức thấp hơn 7 lần so với xe tải. - Két sắt: Két sắt được đưa vào sử dụng từ ngày 01/04/2017, thời gian sử dụng còn lại đạt 27 tháng. Két sắt có ba tỷ trọng đều đạt giá trị thấp nhất trong danh mục các TSCĐ, đó là giá trị/tổng nguyên giá (1%), khấu hao/tổng khấu hao lũy kế (2%) và giá trị/tổng giá trị còn lại (1%). - Máy tính xách tay: CTSV có ba máy tính xách tay là Asus, Dell và Dell 3567A, được đưa vào sử dụng từ nửa sau năm 2017, có nguyên giá trung bình là 10,3 triệu đồng. Thời gian sử dụng còn lại của Asus là 30 tháng, Dell - 29 tháng và Dell 3567A - 27 tháng. Máy tính xách tay có tỷ trọng giá trị/tổng giá trị còn lại xếp thứ hai (4%). Và hai tỷ trọng xếp thứ ba, đó là giá trị/tổng nguyên giá (5%) và khấu hao/khấu hao lũy kế (6%). Bước sang năm 2018, tình hình của các loại TSCĐ của CTSV được thể hiện qua bảng 2.4: 37
Bảng 2.4: Tình hình tài sản cố định của công ty Sao Việt năm 2018 Nguồn: phòng Kế toán CTSV, Báo cáo khấu hao tài sản năm 2018 - Máy xúc đào Komatsu: Máy xúc được sử dụng từ ngày 16/12/2018, với thời gian sử dụng còn lại xếp thứ hai (71 tháng). Máy xúc có khấu hao 17% nguyên giá/năm, tỷ trọng khấu hao trong tổng khấu hao lũy kế đứng thứ tư (3%). Các tỷ trọng xếp thứ nhất, đó là giá trị/tổng nguyên giá (56%) và giá trị/tổng giá trị còn lại (63%). - Xe ô tô tải: Sau một năm sử dụng, thời gian sử dụng còn lại của xe còn 103 tháng. Xe có tỷ trọng khấu hao/tổng khấu hao lũy kế đứng thứ nhất (44%). Hai tỷ trọng xếp thứ hai, đó là giá trị/tổng nguyên giá (37%) và giá trị/tổng giá trị còn lại (36%). - Các loại máy kỹ thuật (MKT): Trong năm 2018, chỉ còn 3 máy có thời gian sử dụng còn lại (2 tháng) là máy cắt nhôm LS1030, máy hàn NBC 270 Sobco và máy cắt sắt. MKT có tỷ trọng giá trị/tổng nguyên giá xếp thứ ba (5%), tỷ trọng khấu hao/tổng khấu hao lũy kế đứng thứ hai (41%), và tỷ trọng giá trị/tổng giá trị còn lại xếp cuối cùng (gần 0%). - Két sắt: 38
Thời gian sử dụng còn lại của két sắt là 15 tháng. Két sắt có khấu hao 33% nguyên giá/năm và tỷ trọng giá trị/tổng giá trị còn lại xếp thứ tư (gần 0%). Ngoài ra, các tỷ trọng xếp cuối cùng, đó là giá trị/tổng nguyên giá (gần 0%), khấu hao/tổng khấu hao lũy kế (2%). - Máy tính xách tay: Các máy tính xách tay có thời gian sử dụng còn lại lần lượt là Asus (18 tháng), Dell (17 tháng) và Dell 3567A (15 tháng). Các máy tính này có khấu hao trên dưới 33% nguyên giá/năm và tỷ trọng giá trị/tổng nguyên giá xếp thứ tư (2%). Ngoài ra, các tỷ trọng xếp ở vị trí thứ ba, đó là khấu hao/tổng khấu hao lũy kế (9%) và giá trị/tổng giá trị còn lại (1%). 2.1.2.4 Đặc điểm về khách hàng, thị trường Các thông tin về khách hàng của CTSV từ năm 2014 - 2018 được thể hiện qua bảng 2.5 (trang bên). Theo bảng 2.5, ba năm đầu tiên là giai đoạn khó khăn nhất của CTSV. Khi số đơn đặt hàng chỉ vọn vẹn từ 1 – 2 đơn, thời gian hoạt động cũng chỉ đạt từ 1 – 6 tháng. Tuy nhiên, một số điểm sáng cần ghi nhận, đó là số lượng khách hàng đã phát triển; thời gian hoạt động cũng tăng trưởng 5 tháng; khách hàng gia tăng những đơn vị là các công ty xây dựng. Họ có thể là ‘gà đẻ trứng vàng’ cho CTSV, vì họ có thể nhận rất nhiều dự án trong vòng một năm. Khi đó, nếu làm nhà thầu phụ cho họ, thì CTSV sẽ có số đơn đặt hàng duy trì cao và ổn định. Do vậy, CTSV nên tập trung phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với các công ty xây dựng, từ đó có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Hai năm tiếp theo, công ty bắt đầu ghi nhận những dấu hiệu khởi sắc hơn. Trong năm 2017, tuy số lượng khách hàng chỉ tăng thêm một, nhưng số đơn đặt hàng đã tăng gấp hai lần (từ 3 lên 6), và số đơn trung bình trên một khách đã đạt hai đơn. Thời gian làm việc của công ty cũng ghi nhận mức tăng từ 6 lên 10 tháng. Về khách hàng, cả ba cái tên đều là sự hiện diện của các công ty xây dựng, một tín hiệu khả quan cho thấy công ty có cơ sở để tăng trưởng và phát triển bền vững. Bước sang năm 2018, mọi chuyện còn thuận lợi hơn, khi số khách hàng tiếp tục tăng (từ 3 lên 4), số đơn đặt hàng tăng nhẹ từ 6 – 7, công ty lần đầu tiên đã có thể sản xuất kinh doanh trọn vẹn một năm. Điều đáng mừng nhất, đó là việc CTSV đã tìm được khách hàng truyền thống đầu tiên – Công ty TNHH Xây dựng Dân dụng và Công nghiệp Delta – một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu tại Việt Nam. Delta góp mặt trong 8/17 đơn đặt hàng kể từ ngày thành lập của CTSV - tức chiếm đến gần 50% tổng số lượng đơn. Ngoài ra, Delta cũng đóng góp 39
tới 3/4 đơn hàng trị giá hơn 2 tỷ đồng/đơn. Cụ thể là các đơn có giá trị 4 tỷ đồng và 3,3 tỷ đồng (2017); 2,4 tỷ đồng (2018). Bảng 2.5: Thông tin về khách hàng của công ty Sao Việt Nguồn: tổng hợp từ Công ty Sao Việt (04/2019) Về thị trường hiện nay của doanh nghiệp, Hà Nội đang là thị trường chính yếu nhất. Thủ đô của Việt Nam – cũng đồng thời là một trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa lớn, đang chứng kiến sự gia tăng chóng mặt các hoạt động phát triển cơ sở hạ tầng, nhà xưởng và các khu chung cư. Điều này mang lại nhiều cơ hội phát triển cho CTSV – vốn đang sản xuất kinh doanh các sản phẩm phục vụ lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp quy mô nhỏ. Địa bàn này cũng đem lại lợi thế địa lý cho CTSV, khi mà nhà xưởng của công ty đang nằm tại một huyện ngoại thành và lân cận trung tâm Hà Nội. Khoảng cách khá gần từ nơi này đến các quận nội - ngoại thành, sự tiện ích trong vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa đang ngày một gia tăng. 2.1.2.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu Vật tư của công ty được cung cấp thường xuyên từ các cửa hàng vật liệu xây dựng bán buôn lớn, và hai bên có liên kết rất chặt chẽ. Khi công ty làm ăn hiệu 40
quả, số đơn hàng và khách hàng gia tăng, thì nguồn cung cấp này cũng cần đảm bảo sự sẵn sàng đáp ứng và tiện lợi khi vận chuyển, sử dụng. Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), trong ngành xây dựng Việt Nam, các nguyên vật liệu xây dựng quan trọng nhất là thép và xi măng, lần lượt chiếm khoảng 45% và 15% chi phí nguyên vật liệu. Do đó nguyên vật liệu này thường có khối lượng lớn và cần nhiều tài nguyên để sản xuất. Điều này khiến cho việc sản xuất thường tập trung tại các địa phương có tài nguyên dồi dào hoặc gần cơ sở hạ tầng giao thông thuận lợi cho vận chuyển (thường là cảng biển do chi phí vận tải biển thấp). Hiện tại, các loại vật tư được chuyên chở tới xưởng sản xuất của công ty vào các khung giờ giao thông thấp điểm (trưa và đêm). Điều này giúp cho việc vận chuyển và xếp dỡ thuận tiện, vì nhà xưởng nằm gần một khu dân cư đông đúc. Các loại vật tư rất đa dạng, trong đó chủ yếu là thép khổ dài, phục vụ cho việc sản xuất các loại lan can, kết cấu thép. Ngoài thép, công ty còn thường xuyên nhập số lượng lớn sơn tổng hợp ankyd Hà Nội, phục vụ cho việc sơn mạ lan can ngay tại xưởng. 2.1.2.6 Đặc điểm về phương thức kinh doanh CTSV có phương thức kinh doanh là sản xuất theo đơn đặt hàng, có thể hiểu đơn giản là nhận được đơn đặt hàng rồi mới tiến hành tổ chức sản xuất. Quy trình vận hành bao gồm các công đoạn như sau: GIAO NHẬP NHẬN CHẾ HÀNG THIẾT NGUYÊN HỢP TẠO/GIA THEO KẾ VẬT ĐỒNG CÔNG YÊU LIỆU CẦU Hình 2.3: Quy trình vận hành sản xuất của công ty Sao Việt (Nguồn: tổng hợp từ công ty Sao Việt (04/2019)) Do sự đa dạng trong nhu cầu của khách hàng, nên sản phẩm thường không được tiêu chuẩn hóa, mà có sự khác biệt riêng tùy vào nhu cầu, và thời gian hoàn thành đơn hàng cũng không giống nhau. Ngoài ra, vì công ty đã có nhiều kinh nghiệm về các sản phẩm như khung và mái kết cấu thép, trần lợp nhựa, lan can lô gia, lan can cầu thang bộ, nên công tác chuẩn bị sản xuất (nhập nguyên liệu đầu vào, gia công/chế tạo sản phẩm) đã khá chuyên nghiệp. Sự kết nối giữa bộ phận sản xuất và bộ phận thi công tại công ty cũng là một khâu rất quan trọng, góp phần vào hiệu quả chung trong kinh doanh. 41
2.1.2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh của CTSV từ năm 2015-2018 được thể hiện qua bảng 2.6. Trong đó, các con số lớn nhất mỗi chỉ tiêu được người viết in đậm. Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Sao Việt (Đơn vị: vnđ) Nguồn: phòng Kế toán Công ty Sao Việt, Báo cáo KQHĐKD các năm 2016 - 2018 - Doanh thu thuần (DTT): DTT 2016 có bước nhảy vọt ba lần (tức 300%) so với năm 2015 (từ 0,3 tỷ đồng đến 1,2 tỷ đồng). Tuy nhiên, DTT 2017 lại có bước nhảy phi mã so với năm 2016 khi tăng hơn 7 lần (tức hơn 700%). Nguyên nhân của việc này đến từ việc trong năm 2017, công ty nhận được hai đơn hàng rất lớn từ công ty Delta, có giá trị lần lượt là 4 tỷ và 3,3 tỷ đồng. Bước sang năm 2018, DTT chỉ tăng gần 30%, song về con số tuyệt đối đã lên tới hơn 11 tỷ đồng, là DTT lớn nhất của công ty kể từ khi thành lập. Tương tự như năm 2017, năm 2018 cũng ghi nhận hai đơn hàng có giá trị lớn, với con số được ghi nhận là 2,4 tỷ và 3,7 tỷ đồng. 42
- Giá vốn hàng bán (GVHB): Tại CTSV, GVHB các năm tỷ lệ thuận với DTT. Khi DTT 2016 tăng hơn ba lần so với năm 2015, thì GVHB 2016 tăng trưởng gần năm lần so với con số năm 2015 (tức 500%). Tương tự với tốc độ tăng của DTT từ 2016 đến 2017, GVHB cũng tăng tương ứng là hơn 7 lần (tức hơn 700%). Năm 2018 cũng ghi nhận GVHB đạt con số lớn nhất với hơn 10 tỷ đồng, tăng 26% so với cùng kỳ. - Lợi nhuận gộp (LNG) và chi phí tài chính & quản lý kinh doanh (CPTC): Trong hai năm 2015 và 2016, LNG tăng trưởng gần hai lần, còn CPTC tăng trưởng về giá trị tuyệt đối không nhiều, chỉ có gần 17 triệu đồng. Tương tự DTT và GVHB, bước nhảy vọt của hai chỉ số này diễn ra ở hai năm 2017 và 2018, và đạt đỉnh điểm ở năm cuối khi đều vượt mốc 1,1 tỷ đồng. Cũng trong năm 2018, thì CPTC đã theo rất sát LNG – là dấu hiệu của biên lợi nhuận sau thuế rất mỏng của CTSV. Cũng theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), nhìn chung trong ngành xây dựng, biên lợi nhuận gộp hoạt động thiết kế ở mức cao nhất trong ngành, đạt khoảng 15 – 25%; sau đó là thầu phụ ở mức 10 – 20%; tổng thầu hạ tầng ở mức 10 – 15% và tổng thầu dân dụng, công nghiệp ở mức 05 – 10%. Từ 2017 tới nay, biên lợi nhuận của nhóm tổng thầu dân dụng và thi công hoàn thiện có xu hướng giảm, thể hiện áp lực cạnh tranh tăng cao và sự giảm tốc của thị trường xây dựng nhà ở. Tại CTSV, biên LNG của CTSV trong ba năm 2015, 2016 và 2018 đều cao hơn 10% - tức là ngang bằng với biên LNG 10 – 20% của các nhà thầu phụ như đề cập. - Lợi nhuận thuần (LNT): LNT năm 2015 ghi nhận con số âm. Tuy nhiên chỉ sau một năm, con số này đã đạt đỉnh điểm trong vòng bốn năm. Sau đó, LNT lại giảm hơn 20 triệu vào năm 2017, và tăng trở lại gần với mức của năm cao nhất vào năm 2018. - Chi phí khác (CPK): Khoản CPK được ghi nhận trong bốn năm nhìn chung là nhỏ, duy chỉ năm 2017 đạt mức gần 5 triệu đồng. - Lợi nhuận trước thuế (LNTT) và lợi nhuận sau thuế (LNST): Tương tự như LNT, LNTT và LNST năm 2015 ghi nhận con số âm. Tuy nhiên, chỉ sau một năm, các con số này đạt đỉnh điểm trong vòng bốn năm, sau đó lại giảm hơn 26 triệu vào năm 2017, và tăng trở lại mạnh mẽ vào năm 2018. Tuy nhiên, biên LNST của CTSV rất thấp, con số cao nhất đạt được vào năm 2016, nhưng lại ở dưới mốc 5%. Theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019, 5), các doanh nghiệp xây dựng hiện đại nói chung đều phải chịu áp lực cạnh tranh cao và có biên lợi nhuận sau thuế thấp, 43
trung bình ở mức dưới 5%. Và theo hãng Kiểm toán Deloitte (trích dẫn trong Nguyễn Ngọc Đức (12/2019, 5)), biên lợi nhuận sau thuế trung bình của 30 doanh nghiệp xây dựng lớn nhất toàn cầu chỉ đạt lần lượt 3,6% và 3,7% trong năm 2017 và 2018. Như vậy, có thể thấy CTSV cũng không nằm ngoài xu hướng giảm thấp trong biên LNST của ngành xây dựng toàn cầu. - Thuế thu nhập doanh nghiệp (TTN): Trong năm 2015, do làm ăn thua lỗ nên CTSV không phải đóng TTN. Sang các năm tiếp theo, CTSV phải đóng TTN theo lộ trình từ 10-20%, tiêu biểu là năm 2016 ở mức 10%, các năm 2017 và 2018 là 20%. 2.2 Thực trạng phát triển khách hàng của công ty Sao Việt 2.2.1 Lập kế hoạch phát triển khách hàng 2.2.1.1 Phân tích thị trường Ban giám đốc CTSV xác định công ty là doanh nghiệp xây dựng dân dụng nhỏ, dựa vào các sản phẩm có thế mạnh là các loại lan can và một số sản phẩm khác. Khách hàng mục tiêu được xác định là các doanh nghiệp xây dựng khác có tiềm lực trung bình và lớn, tức công ty Sao Việt sẽ đóng vai trò là nhà thầu phụ. Số lượng doanh nghiệp loại này hiện nay không có nhiều trong tổng số gần 74.000 doanh nghiệp xây dựng. Ngoài ra, với năng lực sản xuất sản phẩm của CTSV thì số lượng đơn hàng được bên khách hàng chuyển giao cũng không nhiều. Tuy nhiên, lợi thế bù lại là giá trị mỗi đơn hàng có thể lên đến nhiều tỷ đồng. Do vậy, sự hợp tác lâu dài với các doanh nghiệp này là điều mà CTSV đang thực hiện và hướng tới. 2.2.1.2 Phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh a) Khách hàng Các khách hàng mục tiêu của CTSV vốn là các doanh nghiệp xây dựng có quy mô trung bình hoặc lớn – do vậy với các doanh nghiệp này thì lượng khách hàng hàng năm của họ rất lớn. Các doanh nghiệp này có tiềm lực về tài chính và sự uy tín trong thời hạn thanh toán thường cao hơn so với các doanh nghiệp xây dựng nhỏ. Điều này có thể giảm bớt rủi ro trễ hạn thanh toán của khách hàng đối với công ty – vốn là nỗi lo lớn của rất nhiều doanh nghiệp xây dựng. Biên lợi nhuận trước thuế không cao, cộng thêm với việc khách hàng gặp khó khăn tài chính hay có lý do chính đáng hay không chính đáng nào đó, điều này làm cho công ty sẽ gặp khó khăn không nhỏ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Về một khía cạnh khác, theo Nguyễn Ngọc Đức (12/2019), đặc thù của ngành xây dựng toàn cầu và Việt Nam hiện nay là ứng dụng công nghệ mới chậm chạp, do đó giữa các doanh nghiệp có mức độ công nghệ không quá vênh nhau. Rào cản 44
gia nhập ngành lại không lớn, và số lượng doanh nghiệp rất đông đảo, gần 74.000 doanh nghiệp. Hiện nay tốc độ phát triển của ngành tại Việt Nam bắt đầu chậm lại, chuẩn bị bước sang giai đoạn ‘tái cấu trúc’. Thêm vào đó, những tác động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của đại dịch Covid – 19 tới ngành xây dựng và nền kinh tế Việt Nam cũng khá lớn. Tất cả điều này làm cho biên lợi nhuận sau thuế của các doanh nghiệp trong ngành có thể thấp hơn mức 5 – 10% - vốn là mức biên lợi nhuận trung bình của ngành. Lợi nhuận mỏng cũng tạo cho các khách hàng mục tiêu của CTSV sức ép giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Do đó họ có thể lại tăng áp lực về giá và các điều kiện có lợi cho họ đối với các nhà thầu phụ. Điều này dẫn đến việc CTSV đã phải hết sức cân nhắc đến mức giá các sản phẩm của mình, đồng thời cũng phải nhượng bộ một số điều kiện có lợi cho bên khách hàng trong hợp đồng như: chấp nhận các điều khoản khắt khe về phạt chậm tiến độ, phạt vi phạm chất lượng, Các khách hàng mục tiêu này được đại diện của công ty chủ yếu tiếp xúc qua các cuộc họp, hội nghị hay là buổi đấu thầu (công khai và trực tuyến), hoặc là qua sự giới thiệu của các đối tác và các mối quan hệ cá nhân khác. Tại đây hình thức trực tiếp được ưu tiên hơn hình thức trực tuyến qua mạng Internet. Ngoài việc phân tích đặc điểm khách hàng từ kinh nghiệm chủ quan, thì ban giám đốc cũng tham khảo các phân tích tại các báo cáo uy tín về ngành xây dựng, các trang web uy tín và từ các mối quan hệ sẵn có trong lĩnh vực xây dựng. Hiện tại, các phân tích, đánh giá về khách hàng mục tiêu của CTSV vẫn chưa được tài liệu hóa, mà chỉ là các nhân tố được xem xét trong các quyết định phát triển khách hàng. Điều này có thể do quy mô nhỏ và quan điểm đề cao sự nhanh chóng, linh hoạt, cũng như có hơi hướng ‘doanh nghiệp gia đình’ của CTSV. b) Đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty chính là các nhà thầu phụ của các doanh nghiệp nói trên. Số lượng doanh nghiệp xây dựng có quy mô trung bình và lớn chiếm tỷ lệ nhỏ, do vậy tỷ lệ nhà thầu phụ và nhà cung cấp trong số 74.000 doanh nghiệp xây dựng cũng không cao. Điều này làm cho sự cạnh tranh giữa CTSV và các đối thủ khác càng gay gắt. Công ty Sao Việt đã xác định cạnh tranh về giá và mối quan hệ thân tín với khách hàng là các công cụ cạnh tranh và phát triển khách hàng của các đối thủ. Còn các lợi thế cạnh tranh chính về phát triển khách hàng của CTSV gồm có: giá cả, chuyên môn hóa sản phẩm, tỷ lệ lao động thuê ngoài từ đơn vị khác (hợp đồng ngắn hạn) rất cao (37/60 người) và mối quan hệ thân tín với khách hàng. 45
Tương tự như phần khách hàng, các phân tích về đối thủ cạnh tranh cũng được thành viên ban giám đốc tham khảo trên các báo cáo và chuyên trang uy tín về lĩnh vực xây dựng. Những phân tích về đối thủ cạnh tranh của ban giám đốc CTSV cũng vẫn chưa được tài liệu hóa, mà chỉ là các nhân tố được xem xét trong hoạt động phát triển khách hàng. Công ty cũng chưa thực hiện việc quản trị thông tin về đối thủ cạnh tranh. 2.2.1.3 Phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển khách hàng của doanh nghiệp Tại CTSV, ban giám đốc ưu tiên phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố trong môi trường kinh tế, các nhân tố trong môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp tới hoạt động phát triển khách hàng. Trong đó, các nhân tố được xem trọng là: tiềm năng phát triển của ngành, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhân lực, sản phẩm, giá cả và mối quan hệ với khách hàng. Ban giám đốc CTSV rất coi trọng các báo cáo chuyên ngành từ những tổ chức, cơ quan và chuyên trang uy tín trong lĩnh vực xây dựng. Tuy nhiên, giống với các phân tích về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, các phân tích nhân tố này chưa được tài liệu hóa, chỉ dừng lại ở mức cơ bản, mang tính nhận định chủ quan từ kinh nghiệm và từ các mối quan hệ làm ăn của Ban giám đốc. 2.2.1.4 Xây dựng kế hoạch phát triển khách hàng: gồm kế hoạch giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới a) Kế hoạch giữ chân khách hàng truyền thống Do đặc thù của sản phẩm xây dựng là hàng tiêu dùng lâu bền, thường có giá trị lớn và thời gian sử dụng trên 10 năm, do vậy phần lớn khách hàng (không thuộc nhóm các doanh nghiệp xây dựng) của CTSV là các khách hàng sử dụng sản phẩm một lần. Các khách hàng còn lại là các doanh nghiệp xây dựng, do vậy họ có thể đặt hàng tại công ty nhiều lần. Trong đó, bộ phận mua nhiều lần đa phần là các doanh nghiệp xây dựng có quy mô vừa và lớn – đây là khách hàng truyền thống, cũng chính là khách hàng mục tiêu của CTSV. Mục tiêu ngắn hạn hiện tại của CTSV là giữ chân khách hàng truyền thống – Công ty Delta. Như đã giới thiệu, Delta là khách hàng rất quan trọng, mang lại nhiều đơn hàng có giá trị cho CTSV. Và Delta cũng là một công ty rất lớn trong ngành xây dựng Việt Nam. Hiện tại, CTSV đang sử dụng các biện pháp về giá cả và uy tín trong sản xuất sản phẩm, thi công để giữ chân khách hàng này. Công ty cũng nhận thấy rằng sản phẩm mà Delta đang có nhu cầu lớn là các loại lan can sắt. Do vậy công ty đã dần dần có các giải pháp để thực hiện chuyên môn hóa sản xuất loại sản phẩm này. Cùng với đó là các giải pháp về nhân lực, như ưu tiên 46