Tiểu luận Trình bày tình huống liên quan đến chức năng hoạch định quản trị và đưa ra giải pháp giải quyết tình huống đó

Nội dung text: Tiểu luận Trình bày tình huống liên quan đến chức năng hoạch định quản trị và đưa ra giải pháp giải quyết tình huống đó

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC  BÁO CÁO THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC VẤN ĐỀ THẢO LUẬN TRÌNH BÀY TÌNH HUỐNG LIÊN QUAN ĐẾN CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH QUẢN TRỊ VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG ĐÓ Giáo viên phụ trách: Chu Thị Hà Lớp học phần: 2178BMGM0111 Nhóm thực hiện: Nhóm 4 Hà Nội, 2021
2. BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
3. BIÊN BẢN THẢO LUẬN
4. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 5 PHẦN 1 5 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH 5 1.1, Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định 5 1.1.1, Khái niệm hoạch định 5 1.1.2, Phân loại hoạch định 5 1.1.3, Các nguyên tắc hoạch định 5 1.2, Nội dung hoạch định 6 1.2.1, Nội dung hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn 6 1.2.2, Hoạch định mục tiêu 6 1.2.3, Hoạch định chiến lược 7 1.2.4, Hoạch định kế hoạch hành động 7 1.2.5, Hoạch định ngân sách 7 1.2.6, Một số công cụ 8 1.3, Các yếu tố tác động đến hoạch định 8 1.3.1, Môi trường bên trong tổ chức 8 1.3.2, Môi trường bên ngoài tổ chức 9 PHẦN 2 11 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CỦA NGÂN HÀNG VIETCOMBANK 11 2.1, Giới thiệu khái quát ngân hàng VietcomBank (VCB) 11 2.2, Công tác hoạch định của ngân hàng VCB 12 2.2.1, Nguyên tắc hoạch định của ngân hàng VCB 12 2.2.2, Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn 12 2.2.3, Hoạch định mục tiêu 12 2.2.4, Hoạch định chiến lược 13 2.2.5, Hoạch định kế hoạch hành động 13 2.2.6, Hoạch định ngân sách 15 2.2.7, Một số công cụ 15 2.2.8, Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạch định của VCB 18 2.2.9, Kết luận về công tác hoạch định của ngân hàng Vietcombank 23 PHẦN 3 24 Giải pháp cho ngân hàng VCB 24 3.1, Mục tiêu tương lai 24 3.2, Giải pháp 24 3.3, Bài học cho việc Quản lý nợ xấu tại ngân hàng Vietcombank 25
5. LỜI MỞ ĐẦU PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH 1.1, Khái niệm, phân loại và các nguyên tắc hoạch định 1.1.1, Khái niệm hoạch định Có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt về hoạch định. Theo Harold Koontz, Cyril J. O’Donnell và Heinz Weihrich (1968): “Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm, ai làm cái đó để đạt được mục tiêu.” Thwo R.Kreitner (2009) cho rằng: “Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu.” Từ các khái niệm trên, có thể hiểu: Hoạch định là quá trình nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức, xây dựng các kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu. 1.1.2, Phân loại hoạch định - Theo thời gian: hoạch định ngắn, trung, dài hạn. - Theo cấp độ: hoạch định vĩ mô, vi mô. - Theo phạm vi: hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần - Theo lĩnh vực: hoạch định nhân sự, kinh doanh, tài chính, marketing, - Theo mức độ: hoạch định chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp. - Theo sản phẩm tạo ra: hoạch định mục tiêu, chiến lược, chính sách, thủ tục, 1.1.3, Các nguyên tắc hoạch định *Tập trung, dân chủ - Đảm bảo sự kết hợp tối ưu giữa tập trung và dân chủ trong quản lý, từ đoa t ra sự năng động trong hoạt động kinh tế của hệ thống kinh tế. * Hệ thống đồng bộ * Khoa học, thực tiễn - Giúp chúng ta nhìn nhận thế thới một cách khách quan, chính xác. - Giúp con người tiến hành các hoạt động của mình một cách logic, chặt chẽ, phù hợp với quy luật vận động và phát triển của tự nhiên, xã hội, tư duy => đạt được chất lượng và hiệu quả tối ưu. * Hiệu quả -Phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, thiết bị máy móc, nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp – mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. * Định hướng - Bản kế các công việc dự tính phải làm (các mục tiêu) trong một khoảng thời gian xác định trên cơ sở các tính toán về việc chọn lựa bí quyết thức phải tiến hành, chu trình phải hành động, các phí tổn về thời gian và nguồn lực không thể thiếu, các cách phải dùng. * Động tấn công Sự ứng biến nhanh chóng, điều chỉnh kịp thời về mặt tinh thần và thể chất để dễ dàng thích nghi với bất cứ hoàn cảnh nào, dù khó khăn đến đâu. Thể hiện khả năng quan sát, 5
6. tìm hiểu, phân tích và đánh giá chính xác các tình huống xảy ra, từ đó đưa ra các giải pháp xử lý đúng đắn và không bị ảnh hưởng về mặt tâm lý. - Linh hoạt, động tấn công sẽ giúp chúng ta phản ứng nhanh trong việc nắm bắt những cơ hội có lợi hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn. Đây là một cách để rèn luyện tính quyết đoán. Thiếu đi sự linh hoạt, những cảm xúc hoặc áp lực tâm lý tiêu cực có thể ảnh hưởng đến tính cách và các mối quan hệ xã hội, khiến bạn khó thành công. 1.2, Nội dung hoạch định 1.2.1, Nội dung hoạch định sứ mệnh và tầm nhìn * Sứ mệnh là gì? Sứ mệnh là mục đích hay lí do tồn tại của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh phải trả lời được câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng ta thỏa mãn nhu cầu gì của khách hàng? Các yếu tố ảnh hưởng? • Lịch sử tổ chức • Những năng lực đặc biệt • Môi trường hoạt động của tổ chức * Tầm nhìn là gì? Là một mục tiêu dài hạn mô tả những gì mà tổ chức sẽ hướng tới. Nội dung của hoạch đinh sứ mệnh tầm nhìn: Trả lời cho câu hỏi: Tổ chức muốn trở thành gì trong tương lai? Tổ chức muốn đi đến cột mốc nào trong tương lai? 1.2.2, Hoạch định mục tiêu * Mục tiêu là gì? Mục tiêu(goal) của tổ chức: là đích (kết quả tương lai) mà nhà quản trị mong muốn đạt được. Mục tiêu được xác định dựa trên cơ sở sứ mênh, nhiệm vụ và nhằm thực hiện sứ mệnh, nhiệm vụ của tổ chức. * Đặc trưng của mục tiêu? • Tính đo lường và cụ thể • Tính định hướng • Tính thành quả, thành tựu *Phân loại mục tiêu • Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận - Mục tiêu chung của tổ chức là mục tiêu do các nhà quản trị cấp cao xác định và tất cả các bộ phận trong tổ chức phải có trách nhiệm thực hiện - Mục tiêu bộ phận là do các nhà quản trị bộ phận xác định • Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: - Mục tiêu định lượng là mục tiêu được lượng hóa qua các chỉ tiêu định lượng, bằng những con số kinh doanh cụ thể - Mục tiêu định tính là mục tiêu không thể lượng hóa bằng những con số ( ví dụ: nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng) • Mục tiêu kinh tế và mục tiêu xã hội: - Mục tiêu kinh tế là mục tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh tế mà tổ chức mong muốn đạt được (ví dụ: mục tiêu doanh thu, lợi nhuận ) - Mục tiêu xã hội phản ánh kết quả về mặt xã hội mà tổ chức mong muốn đạt được • Mục tiêu dài hạn, trung hạn, và ngắn hạn: - Mục tiêu dài hạn: có tính chiến lược thường kéo dài từ 5 năm trở lên và nhằm thực hiện sứ mạng của tổ chức - Mục tiêu trung hạn: được xác định trên cơ sở mục tiêu của dài hạn, thời hạn là từ 2-3 năm 6
7. - Mục tiêu ngắn hạn có tính tác nghiệp có thời hạn từ 1 năm trở xuống 1.2.3, Hoạch định chiến lược * Chiến lược là gì? - Chiến lược là kế hoạch đồng bộ, toàn diện, chi tiết được soạn thảo nhằm đảm bảo thực hiện sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức. - Một số chiến lược của tổ chức: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, - Chiến lược được hình hình thành nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mạng của tổ chức. * Đặc trưng của chiến lược - Chiến lược phải toàn diện, chi tiết, nền tảng cho sự phối hợp và triển khai các hoạt động khác. - Chiến lược là kế hoạch hành động xác định mục tiêu và các giải pháp lớn, cơ bản trong một thời gian dài và trong một tương lai bất định nên nó không chỉ ra một cách chính xác, cụ thể cần phải làm thế nào để đạt được mục tiêu mà chỉ là cái khung hướng dẫn tư duy và hành động, để thực hiện nó cần có những kế hoạch chiến thuật và các hoạt động tác nghiệp có thời hạn thực hiện ngắn hơn. * Quá trình xác định chiến lược • Xác định mục tiêu • Phân tích và đánh giá môi trường (bên trong, bên ngoài) • Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức • Phân tích và đánh giá các phương án chiến lược • Lựa chọn chiến lược 1.2.4, Hoạch định kế hoạch hành động Để thực hiện kế hoạch hành động người ta thường tổ chức soạn thảo: - Các kế hoạch chiến thuật - Các kế hoạch tác nghiệp Thông qua các hoạt động về: - Chính sách: Đưa ra những quy định nhằm hướng dẫn tư duy, đặt ra khuôn khổ, tạo “hành lang” cho việc ra quyết định hành động. - Thủ tục: Mô tả chuổi hành động cần thiết được thực hiện theo một trật tự thời gian trong một tình huống cụ thể. - Quy tắc: Xác định rõ những gì được làm, không đươc làm trong một hoàn cảnh nhất định. - Chương trình: Là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ và các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết để nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định. 1.2.5, Hoạch định ngân sách * Ngân sách là gì ? Ngân sách là biểu hiện bằng tiền của các loại kế hoạch; là kế hoạch đảm bảo nguồn lực tài chính cho các hoạt động; ngân sách còn là kế hoạch cân đối thu chi. * Hoạch định ngân sách Hoạch định ngân sách là: Xây dựng một phương pháp phân bổ các nguồn lực tối ưu cho việc thực hiện các mục tiêu * Quá trình lập ngân sách: - Giai đoạn 1: Nhà quản trị cấp cao tuyên bố mục tiêu - Giai đoạn 2: Các nhà quản trị bộ phận trực thuộc soạn thảo kế hoạch và xác định chi phí. 7
8. - Giai đoạn 3: Các nhà quản trị cấp cao xem xét đề nghị và chỉ dẫn các điều chỉnh cần thiết. - Giai đoạn 4: Nhà quản trị phê duyệt ngân sách. 1.2.6, Một số công cụ *Mô hình SWOT : Phân tích bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa trong doanh nghiệp. Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Ma trận SWOT: *Mô hình BCG: giúp doanh nghiệp xác định cần phải tập trung nguồn lực phát triển vào đâu. Việc phát triển những sản phẩm thuộc nhóm “ngôi sao” và “dấu hỏi” sẽ làm tăng thị phần nhanh chóng tại một số ngành hàng. *Mô hình kinh tế lượng: là mô hình toán có các tham số xác định về một bộ phận hoặc toàn bộ nền kinh tế, trong đó các tham số được ước lượng bằng các phương pháp kinh tế lượng 1.3, Các yếu tố tác động đến hoạch định 1.3.1, Môi trường bên trong tổ chức Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Cụ thể môi trường nội bộ gồm các yếu tố: * Nguồn nhân lực: là nguồn lực chính tạo nên sự phát triển cũng như là nhân tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp * Cơ sở vật chất - trang thiết bị: điều kiện vật chất kỹ thuật đều có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của công ty, và hoạt động hoạch định chiến lược cũng vậy. Một công ty tạo điều kiện vật chất kỹ thuật tốt thì việc hoạch định của công ty càng có nhanh gọn và có hiệu quả hơn. * Tài chính là các mối quan hệ tiền tệ gắn liền với việc hình thành vốn, phân phối, sử dụng và quản lý vốn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó đóng vai trò quan trọng và chi phối mọi hoạt động khác của doanh nghiệp bao gồm cả việc hoạch định. 8
9. * Yếu tố khác như: hoạt động sản xuất; văn hóa của doanh nghiệp; khả năng nghiên cứu và phát triển; hoạt động Marketing 1.3.2, Môi trường bên ngoài tổ chức * Yếu tố chính trị pháp luật Yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố liên quan đến sự điều tiết vĩ mô của nhà nước đối với công dân, các thành phần kinh tế hay đối với các nước khác, bao gồm các đường lối chính sách của nhà nước, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực hay diễn biến trên toàn thế giới. Ngoài ra yếu tố chính trị pháp luật còn chứa đựng hệ thống pháp luật hiện hành và đường lối chính sách của nhà nước Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh và hoạch định của doanh nghiệp. Ví dụ đối với yếu tố chính trị, chúng ta có thể đưa ra một dẫn chứng cụ thể gần đây là tình hình căng thẳng giữa Trung Quốc và Nhật Bản về chủ quyền đối với quần đảo Senkaku hay còn gọi là quần đảo Điếu Ngư ở biển Hoa Đông. Sự tranh chấp này ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật ở thị trường Trung Quốc. Để đối phó với tình hình bất ổn trên, các doanh nghiệp Nhật tại Trung Quốc đã và đang có những động thái để điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình. Như các tập đoàn sản xuất xe hơi Nhật Bản Toyota và Nissan đã tạm ngừng hoạt động phần lớn các cơ sở lắp ráp xe hơi tại Trung Quốc vào cuối tháng 9/2012 .Từ đó, yếu tố này ảnh hưởng lớn đến thay đổi hoạch định của doanh nghiệp. Đối với yếu tố này, có thể nói nhà nước đóng vai trò là người kiểm sát, tài trợ, hạn chế hay ngăn cấm hoạt động của doanh nghiệp. Nhà nước quản lý nhờ vào việc đưa ra những quy định điều chỉnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp một cách trực tiếp hay tác động gián tiếp thông qua các chính sách, quy định đối với công dân - được xem là khách hàng quan trọng của doanh nghiệp. Có thể lấy một ví dụ điển hình tại nước ta là Nghị quyết 32/2007/NQ-CP được Chính phủ ban hành quy định về một số giải pháp cấp bách nhằm kiềm chế tai nạn giao thông và ùn tắc giao thông, trong có có rất nhiều biện pháp cưỡng chế. Điển hình nhất là quy định về đội mũ bảo hiểm; từ ngày 15-12-2007, người đi mô tô, xe máy trên tất cả các tuyến đường đều bắt buộc phải đội mũ bảo hiểm. Đây là chính sách nhà nước tác động đến công dân nhằm giảm ùn tắc và tai nạn giao thông trong cả nước, nhưng chính sách này cũng tác động không nhỏ đến các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng nón các loại. * Yếu tố môi trường kinh tế Yếu tố môi trường kinh tế là yếu tố rất quan trọng, có tác động trực tiếp một cách tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp, mở ra cơ hội hay những mối đe dọa ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản điển hình nhất có thể kể đến như diễn biến tình hình kinh tế của các nền kinh tế lớn trên thế giới, các nền kinh tế trong khu vực,đối với kinh tế trong nước thì những yếu tố thường có nhiều biến động như lãi xuất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá và xu hướng của tỷ giá, các loại thuế suất đối với doanh nghiệp Lãi suất và xu hướng lãi xuất có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có nguồn vốn hoạt động được vay trực tiếp từ ngân hàng hay các tổ chức tài chính khác. Ví dụ như khi lãi suất cho vay của ngân hàng giảm sẽ kích thích sự vay vốn của doanhnghiệp làm tăng khả năng sản xuất và đầu tư của doanh nghiệp trên thị trường.Tỷ giá hối đoái là giá của đồng tiền trong nước so với giá của các ngoại tệ khác,xu hướng tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp, đặcbiệt là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Đối với sự thay 9
10. đổi của thuế suất sẽ làm mức chi phí của doanh nghiệp thay đổi, từ đó làm ảnh hướng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Và còn rất nhiều những yếu tố về kinh tế khác có thể chi phối đến việc hoạch định của doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn mà các nhà quản trị phải nhận biết kịp thời hoặc tìm cách đối phó hay đón nhận những cơ hội mà các yếu tố đó mang lại Ví dụ đáng kể nhất là những biến động mang tính toàn cầu như cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra ở Mỹ năm 2008. Mỹ là thị trường nhập khẩu quan trọng của nhiều nước, do đó khi kinh tế suy thoái, xuất khẩu của nhiều nước bị thiệt hại, nhất là những nước xem Mỹ như một thị trường xuất khẩu quan trọng như ở khu vực Châu Á. Từ đó, các chiến lược hoạch định lâu dài của các doanh nghiệp bị ảnh hướng và phải thay đổi để đối phó với tình hình khủng hoảng ngày càng lan rộng. * Yếu tố văn hóa - xã hội Yếu tố văn hóa là yếu tố ít thay đổi. Vì văn hóa là những chuẩn mực giá trị được chấp nhận trong một cộng đồng. Văn hóa thay đổi là do hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Sự thay đổi của văn hóa thường diễn ra chậm hơn các yếu tố chính trị-pháp luật, yếu tố kinh tế, Các nhà họach định có thể nắm bắt được sự thay đổi của yếu tố văn hóa và xây dựng chiến lược phù hợp. Yếu tố xã hội là yếu tố thường liên quan đến môi trường và con người, về sức khỏe và dân số thường xuất hiện trong lĩnh vực y tế. Khi có một phát hiện mới về một loại thực phẩm hay một loại thuốc đang được sử dụng có ảnh hưởng không tốt đến cộng đồng thì tất nhiên là doanh nghiệp từ khâu sản xuất, phân phối cho đến các đại lý bán lẻ sẽ gặp nhiều khó khăn. Khi rơi vào trường hợp đó, các chiến lược hoạch định của công ty sẽ bị xáo trộn. Ví dụ trong thập niên 1930, bác sĩ Fancis M. Pottenger đã tiến hành một cuộc nghiên cứu kéo dài 10 năm về những hiệu quả của sữa tươi tiệt trùng và sữa tươi nguyên chất trên 900 con mèo thì kết quả hoàn toàn bất lợi cho sữa tươi tiệt trùng. Nguồn thông tin trên được đưa ra từ năm 1930 nhưng không được mọi người lưu tâm tới. Nhìn nhận từ thực tế thì đa phần người Việt Nam đều không biết đến thông tin này trừ một số ít người quan tâm đến thể hình. Nếu nguồn tin này được công bố rộng rãi, được các chuyện gia y tế kiểm chứng và thừa nhận thì chắc hẳn đây sẽ là một đòn đánh vào các công ty sữa đang làm ăn phát đạt trên thị trường hiện nay. Kéo theo đó là những vấn đề không thể lường trước và làm ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch hoạch định của họ. * Yếu tố môi trường tự nhiên Yếu tố môi trường tự nhiên là yếu tố bất ngờ khó lường nhất có thể gây xáo trộn thậm chí phá sản các kế hoạch đã được hoạch định trước của doanh nghiệp. Thực tế vào tháng 3/2011 ở Nhật Bản xảy ra động đất lớn và trận lũ lụt vào tháng 11/2011 ở Thái Lan. Hai thiên tai trên đã gây thiệt hại đáng kể về mọi phương diện cho Nhật Bản và Thái Lan, kéo theo đó các nhà đầu tư cũng phải gánh chịu chung hậu quả không ngờ từ hai trận thiên tai này. Trận động đất và sóng thần tại Nhật Bản vừa qua đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến công tác hoạch định của nhiều nhà sản xuất tại đây và trên thế giới. Từ năm 2019 đến nay, diễn biến tình hình dịch bệnh Covid-19 luôn căng thẳng, nhà nước ta đề ra nhiều chính sách chỉ thị giãn cách xã hội để đảm an toàn sức khỏe cho người dân, đồng thời khiến doanh nghiệp cũng phải tạm thời dừng hoạt động sản xuất do không có nguồn lực lao động, và cần thay đổi bằng những kế hoạch khác. Sự thay đổi yếu tố môi trường tự nhiên này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác hoạch định của doanh nghiệp. 10
11. PHẦN 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CỦA NGÂN HÀNG VIETCOMBANK 2.1, Giới thiệu khái quát ngân hàng VietcomBank (VCB) * Tổng quan - Thành lập ngày 01/04/1963 với tư cách là một ngân hàng nhà nước. - Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương Mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. - Tên viết tắt: Vietcombank. - Giám đốc điều hành: Phạm Quang Dũng (1/11/2014) - Website: * Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng VCB cung cấp - Các sản phẩm thẻ ngân hàng VCB : Các loại thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ VCB - Các sản phẩm tài khoản và tiết kiệm ngân hàng VCB - Các sản phẩm cho vay ngân hàng VCB - Ngoài ra, khách hàng còn có thể sử dụng dịch vụ kiều hối, bảo hiểm, đầu tư và chuyển – nhận tiền ngân hàng VCB * Kết quả kinh doanh • Sáu tháng đầu năm 2021 VCB báo lãi hơn 13.000 tỷ đồng. • Sau nhiều năm phát triển và không ngừng đổi mới, thích nghi với công nghệ mới, cho đến nay VCB đã trở thành ngân hàng vững mạnh và thường xuyên nhận được hàng loạt giải thưởng danh giá như: - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam do tạp chí Euromoney bình chọn. - Top 100 doanh nghiệp quyền lực được Tạp chí Nikkei của Nhật xếp hạng. - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam do Tạp chí Finance Asia thẩm định. - Top 200 doanh nghiệp niêm yết quy mô lớn nhất thế giới được bình chọn bởi tạp chí Forbes. - Nằm trong Top 100 môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam do Anphabe và Công ty Intage đánh giá. - Ngân hàng giao dịch tốt nhất mang đến dịch vụ ngoại hối và ngân hàng sở hữu dịch vụ quản lý tiền mặt chất lượng nhất do The Asean Banker nhận định. - Ngân hàng VCB cũng là đại diện Việt Nam duy nhất góp mặt trong bảng xếp hạng 30 ngân hàng lớn mạnh nhất Châu Á – Thái Bình dương. - Dẫn đầu bảng xếp hạng Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2020 (Theo Vietnam Report). 2.2, Công tác hoạch định của ngân hàng VCB 2.2.1, Nguyên tắc hoạch định của ngân hàng VCB * Tính hệ thống: VCB đảm bảo được các hoạt động diễn ra một cách bao quát nhất, đảm bảo được đủ tính logic cao trong quá trình hoạch định nhằm nâng cao chất lượng hoạch định. * Tính khoa học, thực tiễn - Khoa học: VCB nhận thức được các nhu cầu của khách hàng nên đã vận dụng những quy luật về kinh tế, ưu đãi trong kế hoạch hoạch định của mình. - Thực tiễn: đánh trúng được nhu cầu và tâm lý của khách hàng và từ đó nắm bắt thị trường một cách tốt nhất. * Tính định hướng: VCB luôn đưa ra những định hướng về mục tiêu rất rõ ràng và cụ thể, cùng với đó là những dự báo phương án hoạch định khá chính xác về chiến lược. 11
12. * Tính động tấn công và hiệu quả: do xã hội luôn thay đổi nên VCB đã có những kế hoạch để ứng biến phù hợp trước những thay đổi đó, VCB tấn công thị trường ở thế chủ động, ngay trong thời kì covid-19 hiện nay thì VCB đã có phương án sẵn sàng đón nhận cơ hội hậu thời kì dịch bệnh. 2.2.2, Hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn * Tầm nhìn Đến 2030, VCB trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam, 1 trong 100 ngân hàng lớn nhất khu vực Châu Á, 1 trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, 1 trong 1000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu có đóng góp lớn vào sự phát triển của Việt Nam * Sứ mệnh Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt, bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng, sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường. * Giá trị cốt lõi - Sáng tạo để mang lại những giá trị thiết thực cho khách hàng - Phát triển không ngừng hướng tới mục tiêu mở rộng danh mục khách hàng, là nguồn tài sản quý giá nhất và đáng tự hào nhất của Vietcombank - Lấy sự chu đáo tận tâm với khách hàng làm tiêu chí phấn đấu - Kết nối rộng khắp để xây dựng một ngân hàng quốc gia sánh tầm với khu vực và thế giới - Luôn nỗ lực tìm kiếm sự khác biệt trên nền tảng chất lượng và giá trị cao nhất - Đề cao tính an toàn, bảo mật nhằm bảo vệ tối đa lợi ích của khách hành, cổ đông 2.2.3, Hoạch định mục tiêu * Mục tiêu chính xuyên suốt (mục tiêu dài hạn) Trong chiến lược phát triển đến năm 2025, Vietcombank xác định mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một trong 1.000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu có đóng góp lớn vào sự phát triển của Việt Nam. Trong đó, hoạt động bán lẻ tiếp tục là một trong các trụ cột kinh doanh của Vietcombank. Những năm vừa qua, Vietcombank nói chung và hoạt động bán lẻ tại Vietcombank nói riêng đã tiếp tục phát triển và đạt được nhiều kết quả ấn tượng. Để đạt được và giữ vững vị trí số 1 về bán lẻ tại thị trường Việt Nam, Vietcombank đã đưa ra mục tiêu rất cụ thể trong kế hoạch phát triển đến năm 2025 và tầm nhìn 2030. * Mục tiêu trung hạn: tiếp tục phát triển dự án chuyển đổi mô hình hoạt động bán lẻ - RTOM (được bắt đầu năm 2019) để thực hiện mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 tại Việt Nam * Mục tiêu ngắn hạn: Năm 2021, ngân hàng đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế hợp nhất tăng 11%, (ước tính đạt 25.580 tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế riêng lẻ 25.000 tỷ đồng (có điều chỉnh theo ý kiến của Ngân hàng Nhà nước sau khi có ý kiến của Bộ Tài chính). Tổng tài sản tăng 5%, huy động vốn từ nền kinh tế tăng 7%, tín dụng tăng 10,5%. Ngân hàng kiểm soát nợ xấu dưới 1%. Vietcombank cũng dự kiến trả cổ tức 2021 tỷ lệ 8%. Theo chủ tịch HDQT Vietcombank, lợi nhuận quý 1/2021 ước đạt 7000 tỷ đồng, cao hơn 34% cùng kỳ năm ngoái và bằng 28% kế hoạch cả năm. Với kết quả này, lãnh đạo Vietcombank tự tin khẳng định, mục tiêu lợi nhuận năm 2021 nằm trong tầm tay. 2.2.4, Hoạch định chiến lược 12
13. Chiến lược phát triển của Vietcombank tập trung vào mục tiêu xây dựng một ngân hàng thương mại (NHTM) hiện đại với các định hướng cụ thể: - Ngân hàng đạt Top 1 Bán lẻ và Top 2 Bán buôn: Tiếp tục củng cố phát triển bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ làm cơ sở nền tảng phát triển bền vững. Duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường nước ngoài. - Ngân hàng đạt hiệu suất sinh lời cao nhất và đạt ROE tối thiểu 15%: Nỗ lực tối ưu hóa tỷ lệ chi phí hoạt động/thu nhập bán hàng, nâng cao hiệu quả quản lý chi phí hoạt động của các khối: Cơ cấu lại nguồn vốn hiệu quả thông qua phân bổ hợp lý nguồn vốn VNĐ/ngoại tệ, tăng trưởng và cân bằng tín dụng, nguồn vốn hợp lý theo kỳ hạn để giảm thiểu rủi ro lãi suất. Đảm bảo các chỉ số an toàn theo quy định của NHNN và mục tiêu của Vietcombank. Nâng cao chất lượng công tác lập và giám sát kế hoạch ngân sách theo thông lệ tiên tiến - Ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng - Ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực: Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực thông qua đổi mới công tác tuyển dụng, duy trì, đào tạo và luân chuyển cán bộ; tăng cường văn hóa hợp tác trong ngân hàng; tăng cường sự gắn bó và hiệu quả của cán bộ. - Ngân hàng quản trị rủi ro tốt nhất. Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Vietcombank là hoạt động NHTM dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và quản trị theo chuẩn mực quốc tế (triển khai quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II; nâng cao văn hóa quản trị rủi ro). Bên cạnh những định hướng kinh doanh mạnh mẽ, quyết liệt, Vietcombank vẫn luôn xác định cho mình những mục tiêu cao cả đối với xã hội và cộng đồng. Hoạt động của VCB luôn hướng tới cộng đồng, xã hội, góp phần xây dựng đất nước ấm no, hạnh phúc. VCB luôn đề cao tính “Nhân văn” như một giá trị cốt lõi của văn hóa VCB, luôn sẵn sàng sẻ chia không chỉ với bạn hàng, khách hàng, đối tác mà còn chia sẻ và hỗ trợ người nghèo, đồng bào vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số còn nhiều hạn chế. Quan tâm và dành một nguồn lực không nhỏ cho công tác an sinh xã hội là một trong những mục tiêu quan trọng được VCB đề ra hàng năm. Chính vì vậy, mà giá trị thương hiệu cùng uy tín VCB suốt 50 năm qua đã không ngừng được gây dựng và vun đắp. 2.2.5, Hoạch định kế hoạch hành động a, Chính sách đối với người lao động * Chính sách tuyển dụng: - Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, Vietcombank luôn chú trọng phát triển chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh, có sức hút trên thị trường nhân lực ngành tài chính - ngân hàng. - Liên tục trong thời gian qua, Vietcombank đã không ngừng đổi mới cả về chính sách tuyển dụng và những giá trị cốt lõi để thu hút nhân tài. Thay đổi chính sách tuyển dụng, thấu hiểu được nguồn nhân lực hiện hữu trên thị trường và nhu cầu thực tế, Vietcombank đã mở rộng chính sách tuyển dụng (tuyển dụng cán bộ có chức vụ, cán bộ có kinh nghiệm, nhân viên hỗ trợ kinh doanh, cộng tác viên, thực tập sinh xuất sắc, tiềm năng, ), đồng thời, đa dạng hóa các phương thức tuyển dụng sao cho phù hợp với từng đối tượng (xét tuyển, thi tuyển online, trình bày đề án, phỏng vấn, ). - Song song với việc tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm để giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo, nâng cao hiệu suất lao động, hằng năm, Vietcombank luôn cân đối hài hòa tỷ lệ tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm và cán bộ trẻ nhằm đảm bảo công tác quản lý cán bộ, tạo nguồn cán bộ kế thừa. Công tác nhận hồ sơ thực hiện hầu hết theo hình thức online, thuận tiện cho ứng viên. 13
14. - Ngoài ra, Vietcombank thường xuyên đổi mới giao diện các kênh thông tin như: Website, fanpage, email, sao cho thân thiện, gần gũi với ứng viên. Mô tả rõ ràng các vị trí công việc, những mong đợi, cam kết của Vietcombank đối với ứng viên, giúp ứng viên hình dung rõ hơn về thương hiệu tuyển dụng Vietcombank. - Việc thi tuyển được tổ chức trực tuyến, thí sinh được làm bài thi trên máy tính, biết luôn điểm thi ngay khi hoàn thành. Các thí sinh đã được cung cấp những thông tin công khai, minh bạch, những giá trị vượt trội của Vietcombank so với thị trường tuyển dụng một cách chủ động. * Chính sách đãi ngộ - Chế độ đãi ngộ linh hoạt: Cùng với môi trường làm việc lý tưởng, một yếu tố quan trọng để giữ chân người tài đó là cơ chế lương mở và linh hoạt, phù hợp với nội bộ và đảm bảo tính cạnh tranh. Đặc biệt, bỏ qua hợp đồng thử việc, ứng viên có kinh nghiệm phù hợp được ký hợp đồng lao động có thời hạn, thời gian 12 tháng. - Ngoài ra, những chế độ đãi ngộ phi tài chính, các chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, chính sách an sinh, đào tạo, vay tín dụng ưu đãi cũng là những yếu tố khiến ứng viên yên tâm, muốn gắn bó lâu dài. b, Chính sách cổ tức: VCB xây dựng kế hoạch chi trả cổ tức 8% bằng tiền mặt cho năm 2020 và 27,6% cổ tức bằng cổ phiếu cho năm 2019 trong 6 tháng cuối năm 2021. Kế hoạch đã được trình lên chính phủ và ngân hàng đang chờ phê duyệt. Kế hoạch phát hành 6,5% vốn điều lệ có thể bị lùi lại do ảnh hưởng của dịch Covid-19. c, Các chương trình, dự án: - Ngày 25/6/2021, Ngân hàng Vietcombank đã tổ chức chương trình thi tay nghề nghiệp vụ xây dựng cơ bản năm 2021 tại 111 điểm cầu truyền hình. Chương trình được tổ chức nhằm đánh giá chất lượng cán bộ làm công tác xây dựng cơ bản, đồng thời trang bị kiến thức chuyên môn, cập nhật các chính sách, văn bản pháp luật, quy trình thực hiện liên quan đến đầu tư xây dựng cơ bản, từ đó đẩy mạnh hiệu quả công tác tham mưu và nâng cao chất lượng triển khai các dự án xây dựng cơ bản tại Vietcombank. - Ngày 30/6/2021, tại Hà Nội, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đã tổ chức Lễ ký kết Thỏa thuận Hợp tác Toàn diện và Hợp đồng tín dụng tài trợ Dự án Nhà máy Nhiệt điện Quảng Trạch 1. Vietcombank tài trợ với khoản tín dụng có giá trị 27.100 tỷ đồng, sẽ được giải ngân trong khoảng thời gian 04 năm theo tiến độ Dự án và có thời hạn vay vốn là 15 năm. - Nhằm góp phần cung cấp nguồn nước sạch cho người dân Thủ đô và giảm tải áp lực khai thác nguồn nước ngầm theo định hướng quy hoạch của Thủ đô đến năm 2030, Vietcombank Hà Nội cũng đã có lễ ký kết hợp đồng với Công ty Cổ phần nước mặt Sông Hồng vào tháng 1 năm 2019 để tài trợ cho Dự án xây dựng nhà máy nước mặt sông Hồng với tổng giá trị hơn 3.000 tỷ đồng. - Từ năm 2020 đến nay, Vietcombank đã liên tục triển khai 8 đợt giảm lãi suất để hỗ trợ doanh nghiệp, người dân bị ảnh hưởng bởi đại dịch COVID -19 và thiên tai. Theo đó, Vietcombank đã hỗ trợ giảm lãi cho khách hàng với tổng giá trị hơn 5.400 tỷ đồng tính đến hết tháng 6 năm 2021. 2.2.6, Hoạch định ngân sách Năm 2020, Vietcombank đã thực hiện năm đợt giảm lãi suất cho vay gồm bốn đợt hỗ trợ doanh nghiệp, người dân bị ảnh hưởng do đại dịch Covid-19 và một đợt hỗ trợ 14
15. doanh nghiệp, người dân tại 10 tỉnh miền trung bị ảnh hưởng bão lũ với tổng số tiền lãi hỗ trợ, “chia sẻ” lên đến 3.700 tỷ đồng. Năm 2021 này, Vietcombank đặt kế hoạch với một số chỉ tiêu như sau: Huy động vốn tăng 8%; tín dụng tăng trưởng tối thiểu 12%; tỷ lệ nợ xấu dưới 1% và lợi nhuận trước thuế tăng 12%. Giữ vững vị trí là ngân hàng kinh doanh hiệu quả cao nhất và ngân hàng nộp ngân sách lớn nhất cả nước. Với phương châm hành động Chuyển đổi – Hiệu quả - Bền vững, trọng tâm là đổi mới mô hình tăng trưởng theo chiều sâu và quan điểm chỉ đạo, điều hành Trách nhiệm – Hành động – Sáng tạo, trên cơ sở đảm bảo phù hợp với mục tiêu định hướng năm 2021, Chiến lược phát triển Vietcombank đến năm 2025, tầm nhìn năm 2030, toàn hệ thống Vietcombank tiếp tục nỗ lục thực hiện đồng bộ các nhiệm vụ, giải pháp, phấn đấu hoàn thành kế hoạch kinh doanh năm 2021 với các chỉ tiêu chính như: • Tổng tài sản tăng 5% • Dư nợ tín dụng tăng 10,5% • Huy động vốn tăng phù hợp với tốc độ tăng trưởng tín dụng, dự kiến tăng 7% • Lợi nhuận trước thuế hợp nhất tăng 11% • Lợi nhuận trước thuế riêng lẻ: 25000 tỷ đồng và điều chỉnh theo ý kiến của ngân hàng nhà nước sau khi có ý kiến của Bộ Tài Chính • Tỷ lệ nợ xấu thấp hơn 1% • Tỷ lệ chi trả cổ tức 8% mệnh giá 2.2.7, Một số công cụ * Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT Điểm - Thương hiệu mạnh mạnh - Tài sản lớn (S) - Đội ngũ quản lý mạnh - Tiềm lực ngân hàng bán buôn - Có mạng lưới rộng, thị phần lớn - Nhân viên chất lượng cao - Là trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng Điểm - Khả năng sinh lời yếu yếu - Quá trình tái cơ cấu kéo dài. (W) - Đào tạo cán bộ còn hạn chế - Liên kết yếu với các ngân hàng khác - Mô hình tổ chức mang nặng tính hành chính. - Kết hợp các sản phẩm chưa đồng bộ 15
16. Thách - Hội nhập quốc tế thức - Sự cạnh tranh từ các ngân hàng có chiến lược tương đồng (T) - Áp lực cải tiến công nghệ. - Hệ thống pháp luật chưahoàn thiện - Sản phẩm thay thế - Chảy máu chất xám Các cơ - Hội nhập quốc tế hội (O) - Nền kinh tế phát triển + Tốc độ đô thị hóa nhanh * Mô hình TOWS động của ngân hàng VCB STRENGTHS WEAKNESSES - S1: Thương hiệu mạnh - W1: Khả năng sinh lời - S2: Tài sản lớn yếu - S3: Đội ngũ quản lý mạnh - W2: Quá trình tái cơ - S4: Tiềm lực ngân hàng cấu kéo dài. bán buôn - W3: Đào tạo cán bộ - S5: Có mạng lưới rộng, còn hạn chế thị phần lớn - W4: Liên kết yếu với - S6: Nhân viên chất lượng các ngân hàng khác cao - W5: Mô hình tổ chức - S7: Là trung tâm ngoại tệ mang nặng tính hành liên ngân hàng chính. - W6: Kết hợp các sản phẩm chưa đồng bộ 16
17. OPPORTUNITIES - S1S2S3O2: CL đa dạng - W1W3W4O1O2: Liên - O1: Hội nhập quốc tế hóa sang các lĩnh vực khác kết hợp tác với các NH - O2: Nền kinh tế phát - S1S2S5O2:CL đa dạng trong và ngoài nước triển + Tốc độ đô thị hóa sản phẩm + Khác biệt - W1W6O2: Đa dạng hóa hóa nhanh hóa bằng chất lượng sp sản phẩm + Nâng cao -S1S2S3S7O1O2 Tích hợp: chất lượng sản phẩm dịch Mở rộng chi nhánh + Liên vụ. kết với các ngân hàng nước ngoài THREATS - S1S2S3S4T1T2T3: Khác - W1W7T2T6: Đa dạng - T1: Hội nhập quốc tế biệt hóa bằng chất lượng hóa sang các lĩnh vực - T2: Sự cạnh tranh từ sản phẩm: nâng cao chất khác các ngân hàng có chiến lượng dịch vụ - - W3W4T2T3: Liên kết lược tương đồng S1S2S3S4T2T3: Liên minh hợp tác với các tổ chức, - T3: Áp lực cải tiến hợp tác ngân hàng khác công nghệ. - S1S2S5T5: Đa dạng hóa - T4: Hệ thống pháp lĩnh vực hoạt động luật chưahoàn thiện - T5: Sản phẩm thay thế - T6: Chảy máu chất xám * Mô hình PEST trong bối cảnh của VCB trong giai đoạn 2011-2015 P(Politie): Chính trị, pháp luật E (Economic): Kinh tế - Chính trị: - Trong những năm gần đây, tình hình Việt Nam có nền kinh tế chính trị ổn khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng nhiều định tạo điều kiện thuận lợi cho việc tới ngành ngân hàng: tăng lạm phát, kinh doanh buôn bán. thâm hụt thương mại, chất lượng đầu - Pháp luật: tư Pháp luật chi phối các hoạt động của - Năm 2000 xuất hiện trung tâm giao ngân hàng. Ngân hàng nhà nước cũng dịch chứng khoán VCB tại Hồ Chí đưa ra một số chính sách về cơ chế và Minh, tuy nhiên mối quan hệ giữa ngân chính sách về lãi suất để khuyến khích hàng và thị trường chứng khoán chưa ngành ngân hàng gắn kết. 17
18. S (Social): Xã hội T (Technology): Công nghệ - Đời sống người dân nâng cao và ngày Sự phát triển ngày càng nhanh của càng văn minh, do đó nhu cầu giao dịch công nghệ thông tin đã và đang ảnh ngân hàng ngày càng cao. hưởng mạnh tới hoạt động kinh doanh - Toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc của các ngân hàng. VCB đã áp dụng đẩy ngân hàng phát triển. vào thanh toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt động dịch vụ ngân hàng trực tuyến 2.2.8, Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạch định của VCB 2.2.8.1, Đánh giá môi trường bên trong * Nguồn vốn hoạt động Đây là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các ngân hàng. Đó là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế, là cơ sở tiến hành thực hiện tốt các nội dung hoạt động của ngân hàng, đồng thời là cơ sở để phát triển, mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các ngân hàng khác trong khu vực và thế giới. Với nguồn vốn lớn thì ngân hàng sẽ có điều kiện mở rộng tín dụng cho nền kinh tế như: ngân hàng sẽ có thêm nhiều đối tượng cho vay, khách hàng có thể vay với số lượng lớn. Trong các ngân hàng TMCP thì ngân hàng VCB có nguồn vốn hoạt động là lớn nhất, đây là một trong những điều kiện thuận lợi của ngân hàng trong việc mở rộng phạm vi hoạt động, nâng cao uy tín, sự tin tưởng của khách hàng. * Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng VCB trong thời gian qua đã và đang không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự của ngân hàng trong quá trình cổ phần hóa và tiến tới trở thành một tập đoàn tài chính đa năng. Do đó, ngân hàng đã tham gia xây dựng được một đội ngũ cán bộ có tuổi đời bình. Với lợi thế là một ngân hàng thương mại Nhà nươc (TMNN) trở thành ngân hàng cổ phần, ngân hàng VCB được biết đến với thời gian hoạt động lâu đời nhất ở Việt Nam, có mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp cả nước. * Văn hóa doanh nghiệp Bản sắc văn hóa của VCB: Được tóm tắt trong 5 giá trị cơ bản: • Tin cậy - Giữ gìn chữ Tín và Lành nghề • Chuẩn mực - Tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực • Sẵn sàng đổi mới - Luôn hướng đến cái mới hiện đại và văn minh • Bền vững - Vì lợi ích lâu dài • Nhân văn - Trọng đức, gần gũi và biết thông cảm sẻ chia Đạo đức và trách nhiệm của con người VCB: • Đạo đức: Tôn trọng pháp luật và các quy định nội bộ; trung thành, luôn vì lợi ích VCB; trung thực - Công bằng - Liêm khiết - Tận tâm - Cầu tiến; nhân ái, hoà đồng cùng tập thể, tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng • Trách nhiệm: - Đối với khách hàng và đối tác: Bảo đảm lợi ích hợp lý cho khách hàng và đối tác; Giữ gìn chữ Tín trong mọi lúc mọi nơi; bảo mật thông tin của khách hàng và đối tác; tác phong làm việc chuyên nghiệp, lịch sự và tận tình; không tham nhũng, nhận quà của khách hàng và đối tác. 18
19. - Đối với đồng nghiệp: Hết lòng hợp tác tương trợ đồng nghiệp trong công việc; không đùn đẩy công việc lẫn nhau; chung sức tạo lập môi trường làm việc nhân văn; tạo lập môi trường làm việc minh bạch, bình đẳng và có tổ chức - Đối với người lãnh đạo: Luôn gương mẫu - Đối với cộng đồng: Tôn trọng phong tục tập quán và các giá trị văn hoá xã hội; tham gia bảo vệ môi trường; tham gia công tác xã hội Các chuẩn mực hành vi ứng xử của người VCB: Tôn trọng đối tác tiếp xúc; tuân thủ quy định của luật pháp và nội bộ; tận tâm, hết lòng vì lợi ích Vietcombank; hợp tác, hoà đồng cùng đồng nghiệp; ứng xử chân thành, lịch sự và thân thiện. 2.2.8.2, Đánh giá tác động của môi trường vi mô đến năng lực cạnh tranh của VCB theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter a, Tác nhân từ phía các đối thủ tiềm ẩn: Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập ngành. Theo đó, nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng ngoại: Theo cam kết mở cửa ngành ngân hàng thì khi Việt Nam gia nhập WTO thì ngành ngân hàng đã, đang và sẽ có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Nguy cơ từ các ngân hàng nội: Các NHTM mới tham gia thị trường sẽ có những lợi thế quan trọng như: Mở ra những tiềm năng mới bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới; có động cơ và tham vọng giành được thị phần; đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đã và đang hoạt động; có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường Ngược lại, các NHTM hiện tại chưa có thể có được thông tin cụ thể, chính xác về chính sách và sức mạnh của các ngân hàng mới, cũng như khó có thể đưa ra chiến lược ứng phó hiệu quả. Như vậy, bất kể thực lực của các đối thủ tiềm tàng là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ. Do vậy, nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là hết sức quan trọng để thiết lập những “rào cản ngăn chặn” trước khi nó có thể xâm nhập. Các rào cản này có thể là xây dựng lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm dịch vụ hiệu quả và khác biệt của ngân hàng, xây dựng thương hiệu bền vững, thiết lập các phân khúc thị trường mục tiêu, khai thác các lợi thế cạnh tranh của ngân hàng về chi phí thấp, quy mô lớn hoặc thông qua các quy định của Chính phủ và Ngân hàng Nhà Nước. Khi đó các ngân hàng mới sẽ mất chi phí chuyển đổi rất lớn để lôi kéo khách hàng và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. b, Tác nhân từ phía các đối thủ cạnh trạnh Có thể nói đây là mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh khi mà hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn “chiếc bánh thị trường” thì sẽ nhận được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất. Và như vậy ngân hàng nào chiến thắng trong cạnh tranh thì sẽ được ưu đãi hơn khi chia sẻ chiếc bánh này Tuy nhiên nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành quá mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Do đó xu hướng cạnh tranh trong tương lai là giành lấy cơ hội chứ không phải là giành thị phần. 19
20. Tóm lại, chính sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh này ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai nhưng là động lực thúc đẩy ngân hàng phải quan tâm thường xuyên đến đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, đem đén cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất để chiến thắng trong cạnh tranh. c, Tác nhân từ phía khách hàng Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh tế hay người tiêu dùng kể cả các NHTM khác vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ thông qua hình thức tài trợ của ngân hàng, vừa là người bán các sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch, hay cho vay liên ngan hàng Chính đặc điểm này đã tạo áp lực không nhỏ cho ngân hàng khi mà những người bán yêu cầu nhận được lãi suất cao hơn còn những người mua mong muốn chi phải trả chi phí nhỏ hơn thực tế. Khi đó ngân hàng sẽ phải đối mạt với nhiều mâu thuẫn, điển hình là bằng cách thu hút được nguồn vốn rẻ nhất trong khi vẫn phải đảm bảo hoạt động sử dụng vốn của ngân hàng hiệu quả và tạo lợi nhuận cao. Nếu ngân hàng huy động nhiều mà giải ngân ít do ít nhu cầu vay thì sẽ bị ứ đọng vốn, không sinh lãi, khả năng trả lại tiền cho khách hàng gửi tiền sẽ bị hạn chế. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong việc định hướng cũng như đề xuất chiến lược hoạt động trong tương lai. Khả năng thương lượng của người đi vay: Mối đe dọa cạnh tranh của NH sẽ lớn hơn nếu người mua ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn. Quyền lực này của người mua có được khi ngành kinh doanh được tạo nhiều bởi nhà cung cấp nhỏ và số ít những người mua, khách hàng mua giao dịch với khối lượng lớn và chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp là thấp. Khả năng thương lượng của người gửi tiền:Những người bán được xem là mối đe dọa khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại nếu nhà cung cấp yếu thì công ty có thể mua được với mức giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn. Quyền lực của người gửi tiền sẽ lớn hơn nếu: sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với ngân hàng, ngân hàng không phải là một khách hàng quan trọng của nhà cung cấp, chi phí chuyển đỏi giữa các nhà cung cấp tương đối cao, đe dọa hội nhập gia tăng áp lực cạnh tranh xuôi chiều về phía ngành và trực tiếp đối với ngân hàng, các ngân hàng khó có thể đe dọa ngược trở lại phía nhà cung cấp để đáp ưng đầu vào. d, Quyền lực của các nhà cung cấp Quyền lực NHNN Việt Nam: Hệ thống NHTM nói chung và Vietcombank nói riêng phụ thuộc và bị tác động của các chính sách của ngân hàng nhà nươc (NHNN) thông qua tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khâu, chính sách tỷ giá, chính sách lãi suất và quản lý dự trữ ngoại tệ Ngoài ra do mức độ tập trung ngành, đặc điểm hàng hóa - dịch vụ, tính chuyên biệt hóa sản phẩm dịch vụ mà quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về NHNN Quyền lực đại cổ đông: Hầu hết các NH Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Do đó quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng được đầu tư. Vietcombank có sự liên doanh, liên kết với nhiều NH khác để hỗ trợ nhau cùng phát triển nhưng do Vietcombank là NH hàng đầu tại Việt Nam nên quyền lực thương lượng vẫn nghiêng về VCB. 20
21. Quyền lực nhà cung cấp thiết bị: Hiện tại ở Việt Nam các NH thường tự đầu tư thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, NH sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. Đánh giá chung: Các NH tại Việt Nam hiện đang cạnh tranh rất gay gắt với nhau từng phần lãi suất, từng miếng thị phần một, đặc biệt là đối với các ngân hàng cùng lớp hay cùng nhóm. Tuy nhiên mức lợi nhuận cao, sự quan trọng và xu hướng phát triển mạnh trong tương lai của ngành NH vẫn là những nhân tố hấp dẫn nhà đầu tư. e, Nguy cơ bị thay thế Sự ra đời ồ ạt cuả các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp ra thị trường những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo điều kiện cho người mua có cơ hội lựa chọn đa dạng hơn, thi trường tài chính mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ làm giảm tốc đọ phát triển, giảm thị phần của các NHTM và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lợi của Ngân hàng. Vì vậy, chiến lược của ngân hàng sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp: nguy cơ NH bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối vơi khách hàng tiêu dùng: Khi mà lãi suất ngân hàng không phải lúc nào cũng hấp dẫn người tiêu dùng thì ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngọai tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý hoặc đầu tư vào nhà đất. Mặt khác sự bất tiện khi sử dụng dịch vụ ngân hàng này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. 2.2.8.3, Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô đến khả năng cạnh tranh của NHTM nói chung và Vietcombank nói riêng theo mô hình PESTLE a, Môi trường chính trị - pháp luật Chính trị: Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên thế giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nước ngoài yên tâm đầu tư vốn vào ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tại Việt Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều kiện thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về khủng bố, đình công, bãi công Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp tránh được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các ngành nghề, trong đó có ngành Ngân hàng Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh daonh trong ngành Ngân hàng, một ngành có tác động tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành Ngân hàng được 21
22. điều chỉnh một cách chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước, chịu sự chi phối của các văn bản luật và dưới luật trong ngành như: Luật các tổ chức tín dụng, Luật Ngân hàng, Các Nghị định, Thông tư có liên quan để điều chỉnh các hành vi cạnh tranh đa dạng và liên tục thay đổi nhằm duy trì môi trường kinh doanh lành mạnh cho tất cả các tổ chức tín dụng. b, Môi trường văn hóa – xã hội Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dân ngày càng được cải thiện nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do Ngân hàng cung cấp ngày càng tăng. Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy luật do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ: khi tình hình kinh tế lạm phát thì người dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng Tốc độ đô thị hóa cao (sự gia tăng các khu công nghiệp mới) cùng với cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng mang lại gia tăng. Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng c, Môi trường công nghệ Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới, do đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành ngân hàng ngày càng được nâng cấp và trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào có công nghệ tốt hơn thì ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với ngân hàng khác. Với xu thế hội nhập thế giới, ngày càng có nhiều nhà đầu tư nhảy vào Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài vẫn chiếm ưu thế hơn các ngân hàng trong nước về mặt công nghệ do đó để có thể cạnh tranh các ngân hàng trong nước phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng như thách thức cho các ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ một cách nhanh chóng, hiệu quả. Sự chuyển giao công nghệ và tự động hóa giữa các ngân hàng tăng dần đến sự liên doanh, liên kết giữa các ngân hàng để bổ sung cho nhau những công nghệ mới. Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép ngân hàng đổi mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như: dịch vụ Ngân hàng trực tuyến VCB- iB@nking, dịch vụ Ngân hàng qua điện thoại VCB PhoneB@nking, dịch vụ Ngân hàng qua tin nhắn di động VCB SMS-B@nking và các dịch vụ Ngân hàng điện tử khác như hệ thống ATM, Home B@nking sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình. d,Môi trường kinh tế Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp, ảnh hưởng đến các tổ chức kinh tế, cá nhân có giao dịch quốc tế hoặc có liên quan. Và dĩ nhiên hoạt đọng kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của NHTM không nằm ngoài luồng ảnh hưởng chung đó. Ngân hàng là một ngành nhạy cảm, chứa đựng nhiều rủi ro và phụ thuộc mạnh mẽ vào môi trường mà nó hoạt động, trong đó môi trường kinh tế vĩ mô có những tác động không nhỏ tới năng lực cạnh tranh của NHTM, được thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể: 22
23. - Nội lực nền kinh tế: Thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GDP, dự trữ ngoại hối. Ở phạm vi hẹp hơn, nội lực nền kinh tế còn được đánh giá qua tiềm lực tài chính và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào lãnh thổ. - Mức độ ổn định nền kinh tế vĩ mô: Xem xét qua các chỉ số cơ bản như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, - Độ mở cửa của nền kinh tế: thể hiện qua các rào cản, các cam kết quốc tế, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp, sự gí tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu. Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, từ đó tác động đến khả năng phát triển các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng như thu hút tiền gửi, cấp tín dụng, các dịch vụ thanh toán hoặc phát hành thẻ ngân hàng, tác động đến khả năng mở rộng mạng lưới phân phối, mở rộng thị phần của ngân hàng 2.2.9, Kết luận về công tác hoạch định của ngân hàng Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Vietcombank đã nắm bắt được toàn bộ các yếu tố ở trên và thực hiện chúng một khôn ngoan, thành công. Qua gần nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp lớp cán bộ nhân viên Vietcombank đã tạo dựng nên một ngân hàng Vietcombank lớn mạnh và tên tuổi, hun đúc nên một tính cách, một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng riêng rất quý báu. Họ nỗ lực và đặt ra những chỉ tiêu cùng với sự đoàn kết mà VCB có được như ngày nay, các chỉ tiêu hầu như đều đạt và vượt yêu cầu đề ra, rất nhiều thành tựu đã được mang tên VCB. Điều đó cho thấy Vietcombank đã xác định được chiến lược hợp lý và đúng đắn ngay từ bước ban đầu. Là một ngân hàng có quy mô lớn, tham vọng lớn, VCB đã hết sức linh hoạt với những thay đổi của các môi trường xung quanh. Nhạy bén trong khâu kiểm soát, chặt chẽ trong khâu quản lý, luôn có những ý tưởng sáng tạo và cải tiến nhưng vẫn giữ được bản chất cốt lõi, sứ mệnh – tầm nhìn và những mục tiêu đã được đặt ra.Với sự sáng suốt trong cách lãnh đạo cùng với sự bảo ban hướng dẫn nhân viên một cách tài tình thì ban quản trị của VCB đã đưa ngân hàng vươn xa ra Châu Á, thậm chí là vươn ra tầm thế giới. Để đảm bảo chiến lược hoạch định được thành công thì đòi hỏi bộ máy lãnh đạo, các ban quản trị phải nỗ lực sáng tạo, không ngừng tìm tòi, học hỏi và cải tiến. PHẦN 3 GIẢI PHÁP CHO NGÂN HÀNG VCB 3.1, Mục tiêu tương lai 3.1.1, Mục tiêu chính xuyên suốt Trong chiến lược phát triển đến năm 2025, Vietcombank xác định mục tiêu trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất châu Á, một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới, một trong 1.000 doanh nghiệp niêm yết lớn nhất toàn cầu có đóng góp lớn vào sự phát triển của Việt Nam. 3.2, Giải pháp 3.2.1, Đề xuất giải pháp cho những vấn đề tiêu cực còn tồn tại Vấn đề cơ bản tại Vietcombank hiện nay là nợ xấu: do đó, nhóm sẽ đề xuất 1 số giải pháp xử lý. Thật sự việc chọn lựa phương pháp tăng cường công tác xử lý nợ xấu phải tuỳ vào đặc điểm từng vụ việc chứ không có đáp án chung cho tất cả. Có thể tóm gọn các giải pháp như sau: 23
24. - Thứ nhất: Nâng cao trình độ thẩm định của CBTD, đặc biệt là thẩm định tư cách khách hàng vì điều này có ảnh hưởng rất lớn đến thiện chí hoàn trả tiền vay của khách hàng. - Thứ hai: Kiểm tra chặt chẽ quá trình trước, trong và sau khi cho vay để kịp thời có biện pháp xử lý nếu khách hàng sử dụng vốn sai mục đích. Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ ngân hàng. - Thứ ba: Khi khách hàng có dấu hiệu phát sinh nợ xấu, phải tìm nguyên nhân để có giải pháp thích hợp. - Thứ tư: Tuân thủ đúng các quy trình, quy chế của ngân hàng. 3.2.2, Đề xuất giải pháp phát triển lợi thế của ngân hàng VCB * Nhằm tận dụng những cơ hội của khu vực doanh nghiệp trong khối ASEAN, daonh nghiệp nên xây dựng chiến lược thích ứng, linh hoạt là đi cùng việc chuyển đổi công nghệ số, theo ba nhóm giải pháp: - Thứ nhất là tập trung quản lý khủng hoảng và quản lý thanh khoản. - Thứ hai: hướng đến tạo ra những giá trị ngắn hạn thông qua việc rà soát, đưa ra các giải pháp có thể thực hiện ngay để tăng hiệu quả hoạt động và tăng dòng tiền. - Thứ ba, các doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược tái định vị, bao gồm cải tổ mô hình kinh doanh, xem xét lại mô hình tăng trưởng, đa dạng hóa chuỗi cung ứng, cải tổ phương thức phản hồi nhằm tương tác tốt và hiệu quả hơn với hành vi và nhu cầu khách hàng. * Bên cạnh đó để hỗ trợ các doanh nghiệp, các nhà hoạch định chính sách của cộng đồng ASEAN cần tiếp tục thống nhất thực hiện chuỗi giải pháp mang tính đột phá, khả thi gồm: - Tiếp tục rà soát và hoàn thiện khuôn khổ pháp lý nhằm thúc đẩy thuận lợi hóa thương mại, bảo đảm lưu thông hàng hóa và các chuỗi cung ứng trong khu vực không bị gián đoạn. - Xây dựng chính sách đầu tư thông thoáng, bền vững, có trách nhiệm trong khu vực. - Bảo đảm an ninh lương thực và chuỗi giá trị nông nghiệp; tăng cường sử dụng năng lượng tái tạo, tiến tới xây dựng kinh tế tuần hoàn. - Tăng cường phát triển cơ sở hạ tầng số, kết nối số, an toàn dữ liệu số, kiến thức và kỹ năng số gắn kết giữa các nước thành viên ASEAN để phát triển kinh tế số; chia sẻ thông tin và kinh nghiệm để xử lý các thách thức mà các nền tảng thương mại điện tử đang phải đối mặt. - Tận dụng các cơ hội của cách mạng công nghiệp lần thứ tư nhằm khắc phục bất lợi từ việc đóng cửa nền kinh tế, giãn cách xã hội trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19 và duy trì tính cạnh tranh trong kỷ nguyên kinh tế số. 3.3, Bài học cho việc Quản lý nợ xấu tại ngân hàng Vietcombank Thứ nhất, lựa chọn mô hình xử lý nợ xấu phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng. Trong việc xử lý nợ xấu quá hạn, hầu hết các ngân hàng thương mại nói chung đều lựa chọn mô hình xử lý nợ tập trung. Mô hình QLNX tập trung có nhiều ưu điểm hơn mô hình quản lý phân tán khi mô hình quản lý phân tán chưa có sự tách biệt giữa ba chức năng (quản lý rủi ro, kinh doanh và tác nghiệp); hoạt động tín dụng và QLNX được thực hiện độc lập giữa các chi nhánh, mặc dù mô hình này gọn nhẹ, đơn giản, nhưng thiếu tính chuyên môn hóa, các chính sách không theo sát với tình hình thực tế của ngân hàng. Việc lựa chọn mô hình quản lý nợ nào phải phù hợp với mỗi điều kiện của ngân hàng, nhưng khuyến nghị nên xử lý nợ theo hướng tập trung. Thứ hai, chọn lựa hoạt động quan trọng trong quy trình QLNX. Trong mọi trường hợp thì “phòng bệnh hơn chữa bệnh“, vì thế cần tập trung nhiều vào hoạt động nhận biết nợ xấu trước khi nợ xấu xảy ra hay nói cách khác các ngân hàng phải xây dựng được hệ 24
25. thống cảnh báo sớm đối với các khoản vay có vấn đề. Để làm được điều này, ngân hàng phải thực hiện giám sát chặt chẽ với khách hàng vay vốn, yêu cầu gửi báo cáo thường xuyên và kiểm soát dòng tiền ra vào của các khách hàng vay vốn. Thứ ba, đối với tài sản đảm bảo nợ của ngân hàng có tỷ lệ bất động sản lớn và nhóm tài sản hình thành từ vốn vay của các dự án bất động sản, dự án sản xuất công nghiệp, dự án BT, BOT giá trị rất lớn, thường rất khó thanh khoản, ảnh hưởng đến thời gian, giá trị bị suy giảm nhiều, khó xử lý thu hồi được nợ. Thứ tư, đối với bán nợ cho VAMC và DATC: Nợ xấu đã bán cho VAMC, DATC thực chất chỉ xử lý về mặt kỹ thuật hạch toán và giãn thời gian trích dự phòng chứ chưa giải quyết được bản chất nợ xấu. Mặt khác, sau khi mua nợ, hầu hết toàn bộ quá trình tiếp theo như việc thu hồi nợ, xử lý tài sản vẫn được VAMC ủy quyền cho ngân hàng thực hiện. Thứ năm, nguyên nhân của nợ xấu một phần lớn do chất lượng thẩm định cho vay chưa đảm bảo, hệ thống quản trị RRTD chưa đáp ứng, kiểm soát thiếu chặt chẽ, việc đánh giá xếp hạng tín dụng chưa phù hợp theo đối tượng khách hàng. Vì vậy, ngân hàng luôn cảnh giác với những hạn chế các nguyên nhân này. Thứ sáu, nâng cao hiệu quả công tác kiểm toán nội bộ; phát triển và quản lý có hiệu quả đội ngũ cán bộ ngân hàng, đặc biệt là nâng cao năng lực đánh giá, thẩm định tín dụng và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ ngân hàng, luôn là yếu tố quan trọng để hạn chế và quản lý tốt nợ xấu. Thứ bảy, cần minh bạch nợ xấu và tuân thủ các tiêu chuẩn xác định nợ xấu. Một số ngân hàng thương mại chưa tuân thủ triệt để tiêu chuẩn phân loại nợ xấu, chưa minh bạch về nợ xấu, tỷ lệ báo cáo nợ xấu nhỏ hơn rất nhiều so với Kiểm toán Nhà nước. Vì vậy, nợ xấu phải được ghi nhận đầy đủ và kịp thời, phải được phân loại chính xác, từ đó xác định biện pháp và mục đích quản lý và xử lý nợ xấu phù hợp. Thứ tám, tăng cường công tác thanh tra, giám sát: Hệ thống thanh tra, giám sát nợ xấu chưa được thường xuyên, chưa sâu, rộng đối với các dự án có số vốn lớn và rất phức tạp, môi trường hoạt động có áp dụng công nghệ thông tin cao nhưng trang bị kiến thức và công nghệ cho đội ngũ thanh tra, giám sát thực hiện nhiệm vụ còn chưa phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu. Do đó, để ngăn chặn tình trạng nợ xấu phát sinh cần tăng cường công tác thanh tra, giám sát. Thứ chín, đẩy nhanh tiến độ xây dựng và ban hành Luật Đăng ký tài sản, Nghị định về giao dịch bảo đảm Văn phòng Đăng ký đất đai, Tài nguyên và Môi trường thực hiện đúng quy định của pháp luật về đăng ký sang tên tài sản, đảm bảo quyền của các chủ sở hữu khoản nợ trong việc trực tiếp phát mại tài sản bảo đảm để thu hồi nợ. Thứ mười, nên nghiên cứu thành lập sàn giao dịch mua bán nợ tập trung; phát triển thị trường thứ cấp, tăng tính thanh khoản 25