Luận văn Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tư vấn điện Miền Nam

Nội dung text: Luận văn Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tư vấn điện Miền Nam

1. BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM      NGUYỄN QUỐC HÙNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀO ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM      NGUYỄN QUỐC HÙNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013
3. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4 1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ VĂN HÓA 4 1.2 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5 1.2.1 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 6 1.2.2 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp 11 1.2.3 Phát triển văn hóa doanh nghiệp 16 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 19 CHƯƠNG 2 20 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC 20 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PEC 20 2.1.1 Sơ lược về PEC 20 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 21 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 22 2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 24
4. 2.2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC 26 2.2.1 Mô tả các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 26 2.2.2 Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp 40 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 53 2.3.1 Ưu điểm 54 2.3.2 Hạn chế 54 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57 CHƯƠNG 3 58 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC 58 3.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC 58 3.1.1 Quan điểm 58 3.1.2 Mục tiêu 59 3.1.3 Lộ trình 60 3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC . 60 3.2.1 Nhóm giải pháp 1 - Phát triển các cấp độ văn hóa 60 3.2.2 Nhóm giải pháp 2 - Phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp 70 3.2.3 Nhóm giải pháp 3 – Đẩy mạnh công tác triển khai và thực thi văn hóa doanh nghiệp 83 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87 KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam PEC : Công ty Tư vấn Điện miền Nam
6. DANH MỤC CÁC HÌNH 1.1 : Các loại hình văn hóa tổ chức. 15 2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của PEC. 23 2.2 : Logo của PEC. 27 2.3 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 44 PEC theo ý kiến toàn thể cán bộ công nhân viên. 2.4 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 48 PEC theo ý kiến ban lãnh đạo. 2.5 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 51 PEC theo ý kiến nhân viên. 3.1 : Sơ đồ bố trí phòng ban tại PEC hiện tại 61 3.2 : Sơ đồ bố trí phòng ban tại PEC sau khi điều chỉnh 62
7. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 2.1 : Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa hữu hình mà PEC 31 đang xây dựng. 2.2 : Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa được tán đồng mà 36 PEC đang xây dựng. 2.3 : Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa căn bản mà PEC 40 đang xây dựng. 2.4 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 42 PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên. 2.5 : Bảng điểm đáng giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC 45 theo ý kiến toàn thể CBCNV. 2.6 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 46 PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo. 2.7 : Bảng điểm đáng giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC 48 theo ý kiến ban lãnh đạo. 2.8 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của 49 PEC theo ý kiến của nhân viên 2.9 : Bảng điểm đáng giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC 51 theo ý kiến nhân viên. 2.10 : Bảng điểm chênh lệch đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp 52 của PEC giữa ban lãnh đạo và nhân viên. 3.1 : Phân tích khoảng cách chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại 71 và văn hóa mong muốn của CBCNV trong PEC.
8. 1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Thế kỷ 21, thế kỷ của kinh tế tri thức vì thế nhân tố con người quan trọng hơn bao giờ hết, và một trong những yếu tố chi phối con người mạnh mẽ nhất đó chính là văn hóa. Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là cầu nối, là nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động tích cực đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hóa cho một doanh nghiệp là một quá trình lâu dài đi cùng với lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, quan niệm, tập quán truyền thống của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, muốn trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực của mình thì cần phải có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng được một nền văn hoá mạnh, có bản sắc riêng, thể hiện sự vượt trội. Thực tế đã chứng minh để trở thành những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực của mình, hầu hết các doanh nghiệp lớn đều được hình thành và phát triển trên một nền văn hóa đặc thù khác biệt hẳn với những doanh nghiệp còn lại, ví dụ như
9. 2 Google phát huy tối đa khả năng sáng tạo của nhân viên với không gian làm việc được thiết kế mở, tạo điều kiện thuận lợi cho trí tưởng tượng phong phú từng nhân viên; Apple nổi tiếng với nguyên tắc bí mật và những đòi hỏi khắt khe về hình thức cũng như nội dung của sản phẩm; FPT xây dựng rất nhiều ngày lễ hội của riêng mình để làm chất keo gắn kết người FPT, thúc đẩy mỗi người FPT làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty và Viettel thành công với việc kích thích sự sáng tạo của nhân viên theo phong cách người lính Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực miền Nam, PEC được thành lập năm 1999, sau hơn mười năm xây dựng và hoàn thiện, hiện nay PEC đã ổn định về mặt tổ chức và đang trong giai đoạn đẩy mạnh phát triển vì thế rất cần một nền tảng văn hóa vững mạnh đảm bảo cho sự phát triển bền vững. Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại PEC chỉ mới bắt đầu từ tháng 6 năm 2012 và mới chỉ dừng lại ở việc ban hành “Tài liệu văn hóa doanh nghiệp”, những nội dung trong tài liệu này chưa được triển khai sâu rộng đến toàn thể CBCNV, những giá trị văn hóa được công bố vẫn còn khoảng cách lớn so với nhận thức và hành động của CBCNV. Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN MIỀN NAM “ làm luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống hóa và làm rõ các khái niệm và nội dung có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở lý luận đó sẽ liên hệ, phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Qua đó, đề xuất các giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu của luận văn là văn hóa doanh nghiệp nói chung và văn hóa doanh nghiệp tại PEC nói riêng. Phạm vi nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp chỉ giới hạn trong phạm vi PEC và toàn thể CBCNV của PEC.
10. 3 Thời gian nghiên cứu, khảo sát từ tháng 03/2013 đến tháng 09/2013. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp khảo sát thực tiễn: Điều tra, khảo sát thu thập thông tin từ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại PEC nhằm đánh giá thực trạng và định hướng, xây dựng các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Phương pháp tổng hợp: Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp và thang đo văn hóa tổ chức CHMA để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp thích hợp. 5. CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc luận văn gồm có 03 chương chính ▪ Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp. ▪ Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PEC. ▪ Chương 3: Một số giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC.
11. 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM CHUNG VỀ VĂN HÓA Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người. Chữ “văn hóa” là một từ gốc Hán - Việt, kết hợp của 2 từ “văn trị” và “giáo hóa”, có nghĩa là làm cho có “văn” hơn, biến thành “văn”. Theo quan niệm xưa, “văn” có nghĩa là đẹp đẽ. Như vậy, văn hóa là làm cho đẹp đẽ hơn. Trong tiếng Anh từ “culture” có nghĩa là văn hóa, chữ “culture’ xuất phát từ chữ “cultus” trong ngôn ngữ Latin, “cultus” cũng bao hàm một ý nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là “sự vun trồng”. Sau đó, từ “cultus” được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người. Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thường được hiểu là văn học, nghệ thuật như thơ ca, mỹ thuật, sân khấu, điện ảnh, Các "trung tâm văn hóa" có ở khắp nơi chính là cách hiểu này. Một cách hiểu thông thường khác: Văn hóa là phong cách sống bao gồm phong cách ẩm thực, trang phục, cư xử và cả đức tin, tri thức được tiếp nhận, Vì thế chúng ta nói một người nào đó là “văn hóa cao”, “có văn hóa” hoặc “văn hóa thấp”, “thiếu văn hóa”. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, sau đây là một số định nghĩa thường được sử dụng: ▪ Theo Edouard Herriot, một chính khách, nhà văn và nhà nghiên cứu văn học sử người Pháp (1872-1957) “Văn hóa là cái gì còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả”; ▪ Nhà xã hội học văn hoá Anh Edward Burnett Tylor (1832-1917) thì cho rằng "Văn hóa hoặc văn minh là một tổng thể phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen nào khác mà con người đạt được với tư cách là một thành viên của xã hội";
12. 5 ▪ Nguyên tổng giám đốc UNESCO thời kỳ 1987-1999, ông Federico Mayor, đưa ra một khái niệm về văn hóa vừa mang tính khái quát vừa có tính đặc thù: "Văn hoá bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động". Khái niệm này được cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách văn hoá tại Venise năm 1970; ▪ Năm 2002, UNESCO đã đưa ra định nghĩa về văn hóa như sau: “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”. Nhìn chung, có thể định nghĩa văn hóa là toàn bộ các giá trị vật chất, tinh thần mà các cá nhân hay cộng đồng sáng tạo ra trong lịch sử (Dương Thị Liễu, 2012). 1.2 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp, chi phối toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm chung của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp, xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra để phân biệt giữa văn hóa doanh nghiệp với văn hóa nghề nghiệp, văn hóa thương trường, văn hóa doanh nhân, ta cùng xem xét thêm một số định nghĩa : ▪ Văn hóa nghề nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển của một nghề nghiệp.
13. 6 ▪ Văn hóa thương trường là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển của thương trường. ▪ Văn hóa doanh nhân là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình kinh doanh của một doanh nhân. 1.2.1 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể được nhận biết qua 3 cấp độ, mỗi cấp độ được biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhưng đều thể hiện đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp và sự lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem xét theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ như sau : ▪ Nhóm giá trị hữu hình : Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ, dễ dàng nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục, dòng chảy thông tin trong tổ chức, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp ▪ Nhóm giá trị được tán đồng : Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang. Các giá trị này được diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác và được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp đều phải thấu hiểu và nỗ lực thực hiện. Những giá trị này được xem như bản tuyên ngôn của doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. ▪ Nhóm giá trị căn bản : Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và đó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Giá trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các giá trị chuẩn mực và hữu hình.
14. 7 1.2.1.1 Cấp độ 1 – Văn hóa hữu hình (kiến trúc, cơ cấu tổ chức, lễ nghi, logo, mẫu mã sản phẩm, giai thoại, ) Những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm tất cả sự vật, hiện tượng chúng ta có thể quan sát, lắng nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Bao gồm các hình thức cơ bản sau: Thứ nhất, về kiến trúc đặc trưng: Được xem như bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng. Kiến trúc bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác, ảnh hưởng đến cách đáng giá về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của doanh nghiệp. Kiến trúc thể hiện hình khối kết cấu xây dựng, quy mô về không gian, cách thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo, Tất cả những thể hiện đó làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp. Một số nghiên cứu cho thấy cấu trúc và diện mạo của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Thứ hai, về các nghi lễ, lễ kỷ niệm và các sinh hoạt văn hóa: Nghi lễ được ghép từ “nghi” và “lễ”: Với “nghi” là dáng, mẫu nghi, khuôn phép, “lễ” là lễ giáo, lễ bái, cúng tế, tôn thờ cung kính, Vậy có thể hiểu nghi lễ là toàn thể những cách thức, nghi thức được thực hiện khi tiến hành một buổi lễ . Theo đó, nghi lễ là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt. Nghi lễ tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có những sắc thái khác nhau. Lễ kỷ niệm là một buổi lễ được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi thành viên trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị, những thành quả mà doanh nghiệp đã đạt được và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tôn vinh những người đã có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp, tăng cường niềm tự hào của các thành viên về doanh nghiệp. Đây là cơ hội tốt để doanh nghiệp củng cố vị thế vững chắc của mình trong lòng đối tác và khách hàng.
15. 8 Các sinh hoạt văn hóa là các hoạt động, các chương trình văn nghệ, thể thao, các cuộc thi thường được tổ chức trong những dịp đặc biệt, những ngày lễ, những ngày kỷ niệm quan trọng của doanh nghiệp, của Quốc gia, của Quốc tế. Các hoạt động này được tổ chức nhằm tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, góp phần làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Thứ ba, về ngôn ngữ, khẩu hiệu: Ngôn ngữ là công cụ dùng để biểu đạt ý nghĩa và tình cảm của con người để có thể hiểu biết lẫn nhau. Ngôn ngữ trong doanh nghiệp sẽ do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết định, thông thường sẽ có quy định trong việc sử dụng ngôn ngữ trong một doanh nghiệp. Để có thể làm việc được với nhau, các thành viên trong một doanh nghiệp cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, mỗi doanh nghiệp sẽ có ngôn ngữ khác nhau. Những thuật ngữ như “lỗi phù hợp nặng”, “lỗi phù hợp nhẹ”, “khách hàng”, được hiểu rất khác nhau tùy theo văn hóa của từng doanh nghiệp. Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, có vần điệu sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ đọc, dễ nhớ, thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một doanh nghiệp. Thứ tư, về biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục: Biểu tượng là hình ảnh tượng trưng, đại diện cho một ý tưởng, thực thể vật chất hoặc một quá trình. Mục đích của một biểu tượng là để truyền thông điệp ý nghĩa giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật. Logo được xem như dấu hiệu để nhận biết doanh nghiệp, có thể xem logo là bản sắc của doanh nghiệp nên được các doanh nghiệp rất quan tâm chú trọng. Logo được thể hiện trên tất cả các biểu tượng của doanh nghiệp như kiến trúc của tổ chức, đồng phục, các ấn phẩm, các tài liệu được lưu hành,
16. 9 Bài hát truyền thống của tổ chức là một bài hát với nội dung thể hiện được sứ mệnh của doanh nghiệp, khắc họa được những nét chính trong công việc của doanh nghiệp và thể hiện niềm tự hào về những cống hiến của doanh nghiệp cho xã hội. Đồng phục là trang phục được thiết kế riêng cho các thành viên trong một doanh nghiệp, màu sắc của đồng phục thông thường được chọn tương ứng với màu sắc của logo, của kiến trúc doanh nghiệp. Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình, là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị văn hóa của doanh nghiệp. 1.2.1.2 Cấp độ 2 - Những giá trị được chấp nhận (chiến lược, mục tiêu, các giá trị cơ bản, quy định, nguyên tắc hoạt động, ) Những giá trị được chấp nhận bao gồm chiến lược, mục tiêu, triết lý, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh, được diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác và được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp đều phải thấu hiểu và nỗ lực thực hiện. Những giá trị này được xem như bản tuyên ngôn của doanh nghiệp, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp cụ thể như sau : Thứ nhất là sứ mệnh và các giá trị cơ bản: Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định mục đích, lý do ra đời của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chứng minh tính hữu ích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp đối với xã hội. Các giá trị cơ bản là các giá trị cốt lõi, các nguyên tắc mà doanh nghiệp đề ra nhằm xác định con đường, phương thức để hoàn thành sứ mệnh của mình. Thứ hai là tầm nhìn: Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp luôn muốn vươn tới. Một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó thể hiện được các đặc tính: Truyền cảm hứng, rõ ràng và sống động, thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn. Thứ ba là các mục tiêu chiến lược: Trong quá trình thực hiện sứ mệnh của mình, để vươn tới tầm nhìn đã đặt ra, doanh nghiệp cần phải đặt ra cho mình một lộ trình phù hợp, trên lộ trình đó sẽ có
17. 10 nhiều mục tiêu phải đạt được và những mục tiêu quan trọng đánh dấu những mốc quan trọng sẽ được xem là mục tiêu chiến lược. 1.2.1.3 Cấp độ 3 - Các quan niệm căn bản (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp ) Các quan niệm căn bản là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Các quan niệm này là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức của các thành viên. Các quan niệm căn bản thường rất khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và ứng xử. Sự ảnh hưởng của các quan niệm căn bản lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện. Các quan niệm căn bản thường được thể hiện qua các mối quan hệ sau: Thứ nhất là quan hệ giữa con người với môi trường: Mỗi cá nhân và mỗi doanh nghiệp có những quan niệm rất khác nhau về mối quan hệ giữa con người và môi trường: ▪ Con người có thể làm chủ được vận mệnh trong mọi tình huống bất chấp tác động của môi trường; ▪ Con người cần phải hòa nhập với môi trường, hay tìm cách tránh các tác động bất lợi của môi trường; ▪ Con người không thể thay đổi được số phận, nên không cần phải cố gắng, tất cả nên tuân theo sự sắp đặt của tạo hóa. Thứ hai là quan hệ giữa con người với con người: Triết lý quản lý của mỗi doanh nghiệp thường không giống nhau khi xem xét quan hệ giữa con người với con người: ▪ Ủng hộ thành tích và sự nỗ lực độc lập của mỗi cá nhân; ▪ Khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể; ▪ Kết hợp cả 2 triết lý trên. Để có thể xác định chính xác tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ giữa con người với con người trong doanh nghiệp, cần đánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại
18. 11 Thứ ba là ngầm định về bản chất con người: Việc đánh giá khả năng của người lao động thường phụ thuộc vào nhận thức của doanh nghiệp về bản chất người lao động. Những doanh nghiệp khác nhau thường có quan niệm khác nhau về bản chất con người: ▪ Tinh thần tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo; ▪ Lười biếng, tinh thần tự chủ thấp, khả năng sáng tạo kém. Thứ tư là bản chất hành vi con người: Bốn yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến hành vi cá nhân của con người là thái độ, tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người. Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân giữa phương Tây và phương Đông có sự khác nhau. Người phương Tây quan tâm nhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những việc cụ thể làm được trong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống chứng tỏ mình thể hiện qua địa vị xã hội đạt được. Và thứ năm là bản chất sự thật và lẽ phải: Đối với một số doanh nghiệp, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình phân tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có. Một số khác lại xem sự thật và lẽ phải là quan điểm, ý kiến của người lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt đối với người đứng đầu doanh nghiệp. Có doanh nghiệp lại cho rằng những gì còn lại sau cùng chính là lẽ phải và sự thật. Ngoài ra, trong doanh nghiệp còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên, đó là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Nếu những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ được tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian, các giá trị này sẽ trở thành các quan niệm căn bản. 1.2.2 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có tính vô hình và cảm tính những lại có tính mô tả rất cao nên có thể khắc họa thành các mô hình văn hóa nhất định. Có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được nhận biết qua những cách tiếp cận khác nhau. Có thể kể ra một số mô hình: Mô hình tên lửa dẫn đường, mô hình văn hóa quyền lực,
19. 12 mô hình tháp Eiffel, mô hình lò ấp trứng, Theo mục tiêu nghiên cứu của luận văn, tác giả nhận thấy mô hình văn hóa doanh nghiệp theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn có tính thực tế và thích hợp để áp dụng. Theo quan điểm này thì văn hóa doanh nghiệp được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính: Đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công. Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo được công bằng, trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Theo các đặc tính trên thì mô hình văn hóa được chia làm bốn mô hình sau: 1.2.2.1 Mô hình văn hóa gia đình (Clan) Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Mô hình văn hóa gia đình có các đặc điểm sau: ▪ Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình; ▪ Tổ chức lãnh đạo: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên; ▪ Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm; ▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau; ▪ Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao; ▪ Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm. Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân, việc phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, lòng trắc ẩn và sự chăm sóc.
20. 13 1.2.2.2 Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy) Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau: ▪ Đặc điểm nổi trội: Chấp nhận rủi ro; ▪ Tổ chức lãnh đạo: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng; ▪ Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo; ▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển; ▪ Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới; ▪ Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới. Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh, hướng về tương lai, cải tiến và sự thay đổi, sự sáng tạo, sự nhanh nhạy và linh hoạt. 1.2.2.3 Mô hình văn hóa thị trường (Market) Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau: ▪ Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hướng thành tích; ▪ Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả; ▪ Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích; ▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào các thành quả và mục tiêu hoàn thành; ▪ Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng;
21. 14 ▪ Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ. Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự cạnh tranh, các mối quan hệ với khách hàng, sự thành công, sự tập trung cao, kết quả công việc. 1.2.2.4 Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy) Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ. Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này được mô tả như sau: ▪ Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát; ▪ Tổ chức lãnh đạo: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả; ▪ Quản lý nhân viên: Bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo; ▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức; ▪ Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định; ▪ Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp. Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự phân tích hợp lý, sự minh bạch trong thông tin, sự tín nhiệm, các quy trình, các thước đo. 1.2.2.5 Thang đo văn hóa tổ chức CHMA Văn hoá doanh nghiệp không phải hoàn toàn mang tính định tính mà có thể đo lường được bằng thang đo văn hóa tổ chức CHMA. Thang đo văn hóa tổ chức CHMA do tổ chức Vita Share Communtity xây dựng là một công cụ dùng để nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức. Để đo lường các yếu tố này, thang đo CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa trên bảng câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp và cho ra một đồ thị về văn hoá hiện tại cũng như văn hoá kỳ vọng ở tương lai. Với công cụ này, chúng ta không cần phải xây dựng lại văn hoá, mà chỉ cần phát triển văn hoá mong muốn dựa trên sự tiếp biến của văn hoá hiện tại.
22. 15 Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn phí trên website www.vita-share.com. Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn: Đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh, tiêu chí của sự thành công. Bảng câu hỏi của CHMA bao gồm 24 vấn đề dựa theo 6 đặc tính chính của từng mô hình văn hóa. Kết quả được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa “hiện tại” và văn hóa “mong muốn”. Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang hiện hữu trong một tổ chức: ▪ Loại phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan); ▪ Loại phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy); ▪ Loại phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market); ▪ Loại phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy). LINH HOẠT C A H M Hiện tại Mong muốn Hình 1.1: Các loại hình văn hóa tổ chức được đo lường bằng thang đo CHMA (Trích nguồn: www.vita-share.com)
23. 16 1.2.3 Phát triển văn hóa doanh nghiệp 1.2.3.1 Khái niệm Phát triển văn hóa doanh nghiệp là phát triển và triển khai sâu rộng các giá trị văn hóa doanh nghiệp đã được xây dựng trong các hoạt động của doanh nghiệp, để mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thể hiện đầy đủ, trọn vẹn các giá trị văn hóa doanh nghiệp đó, bao gồm các nội dung: ▪ Phát triển các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp; ▪ Phát triển mô hình văn hóa mong muốn của doanh nghiệp; ▪ Triển khai và thực thi các giá trị văn hóa doanh nghiệp vào hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.3.2 Tác dụng của việc phát triển văn hóa doanh nghiệp Phát triển thành công văn hóa doanh nghiệp sẽ đem lại những tác dụng cho doanh nghiệp như sau: ▪ Bản sắc văn hóa doanh nghiệp là động lực quan trọng của doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường. Khách hàng có thể biết thông tin về doanh nghiệp qua truyền thông, quảng cáo nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa doanh nghiệp mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu. ▪ Giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng. Nhân viên có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường phù hợp với tính cách của họ. Như vậy văn hóa doanh nghiệp là động lực trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhằm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. ▪ Xác lập môi trường để doanh nghiệp phát triển trường tồn. Sự lớn lên về qui mô của các doanh nghiệp sẽ tạo nên rủi ro đổ vỡ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi. Như vậy văn hóa doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên trong tổ chức gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó,
24. 17 văn hóa doanh nghiệp sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng dấu ấn của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng và xã hội, là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững. 1.2.3.3 Các giai đoạn phát triển của văn hóa doanh nghiệp Văn hoá của bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào đều phải trải qua ba giai đoạn phát triển là giai đoạn hình thành, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn chín mùi và suy thoái. Giai đoạn đầu là giai đoạn hình thành Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những thế hệ tiếp theo. Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: ▪ Những nhà sáng lập vẫn tồn tại; ▪ Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển; ▪ Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường, Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập, nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa mới cho doanh nghiệp. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn phát triển Là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có
25. 18 thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những nhà lãnh đạo mới muốn thay đổi văn hoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. Và giai đoạn cuối cùng là giai đoạn trưởng thành và suy thoái Trong giai đoạn này, doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự trưởng thành không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa của doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan điểm chung của doanh nghiệp, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.
26. 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả đã trình bày các nội dung cơ bản về cơ sở lý luận của văn hóa doanh nghiệp, có thể tóm tắt một số điểm trọng tâm như sau : ▪ Tiếp cận các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp; ▪ Phân tích 3 cấp độ văn hóa của một doanh nghiệp với những yếu tố riêng, trong đó cấp độ thứ nhất là những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm kiến trúc đặc trưng, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa, logo, khẩu hiệu; cấp độ thứ hai là những giá trị được tán đồng bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý, mục tiêu chiến lược; và cấp độ thứ ba là các quan niệm cơ bản về quan hệ giữa con người với môi trường, con người với con người, ngầm định về bản chất con người, hành vi con người, bản chất sự thật và lẽ phải; ▪ Phân tích bốn loại mô hình hình văn hóa doanh nghiệp được phân chia theo quan điểm nghiên cứu của giáo sư Cameron và Quinn: Mô hình văn hóa gia đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thị trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc (Hierachy). Mỗi mô hình sẽ có 6 đặc điểm chính riêng biệt tương ứng. Dựa trên những đặc điểm chính của từng mô hình sẽ có các định hướng giải pháp để quản trị và phát triển văn hóa phù hợp; ▪ Giới thiệu về thang đo văn hóa tổ chức CHMA do tổ chức Vita Share Community xây dựng nhằm nhận biết được hiện tại tổ chức đang nghiêng về mô hình văn hóa nào trong bốn mô hình văn hóa trên và trong tương lai tổ chức đang hướng tới là mô hình văn hóa gì. ▪ Định nghĩa phát triển doanh nghiệp, các nội dung cần thực hiện để phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tác giả sẽ sử dụng các nội dung lý luận đã đề cập nêu trên làm cơ sở để phân tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp của PEC.
27. 20 Chương 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PEC 2.1.1 Sơ lược về PEC Sau khi Trung tâm Năng lượng tách ra khỏi Công ty Điện lực 2 và trở thành Công ty Tư vấn Xây dựng điện 3. Để đáp ứng các yêu cầu về tư vấn, thiết kế điện trong Công ty Điện lực 2, Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế điện được thành lập ngày 09/09/1999 . Địa điểm đặt tại số 05 Cao Bá Quát – Quận 1 – TP.HCM. Ngày 14/10/2003, Công ty Điện lực 2 quyết định đổi tên Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế điện trực thuộc Công ty Điện lực 2 thành Trung tâm Tư vấn Thiết kế điện thuộc Công ty Điện lực 2. So với mục tiêu, nhiệm vụ khi thành lập đến thời điểm này có thay đổi, Trung tâm cần phải đáp ứng được các yêu cầu khảo sát, thiết kế trong Công ty Điện lực 2. Do đó, cơ cấu bộ máy được tổ chức lại thành gồm 4 phòng: Kế hoạch - Tổng hợp, Tài chính - Kế toán, Dự Án, Thiết kế và Đội khảo sát. Ngày 24/01/2007, Trung tâm chuyển về trụ sở mới tại số 1D-1E Bà Triệu, phường 12, quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh. Từ ngày 06/9/2011, Trung tâm chính thức chuyển đổi thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tư vấn điện miền Nam (PEC) trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam (trước đây là Công ty Điện lực 2) PEC hoạt động trên rất nhiều lĩnh vực như khảo sát, thiết kế, giám sát công trình hệ thống điện, các công trình xây dựng, cụ thể như sau: ▪ Khảo sát, lập quy hoạch phát triển điện lực các tỉnh, thành phố, quận/huyện, thị xã, thị trấn, các khu công nghiệp; ▪ Lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán và lập hồ sơ mời thầu các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 500kV;
28. 21 ▪ Nhận thầu thẩm định báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 500kV; ▪ Tư vấn đầu tư xây dựng các dự án viễn thông công cộng; ▪ Thiết kế nguồn và lưới điện; ▪ Thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp. 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2002, PEC chủ yếu ổn định công tác tổ chức tuyển dụng, đào tạo, nhân sự đến thời điểm này là 12 người, cơ cấu tổ chức gồm phòng Tài chính kế toán và Kế hoạch - Kỹ thuật - Tổng hợp để đáp ứng công tác tư vấn thiết kế một số công trình nhỏ và nhận thầu thi công. Từ những yêu cầu công tác và sự phát triển của lĩnh vực tư vấn nhằm đáp ứng các yêu cầu xây dựng và phát triển lưới điện của Tổng công ty, công tác phát triển nguồn nhân lực được đặc biệt quan tâm. Cơ cấu tổ chức bộ máy của PEC được củng cố, chức năng nhiệm vụ theo từng lĩnh vực công tác gồm có 4 phòng: Kế hoạch - Tổng hợp, Tài chính kế toán, Dự án, Thiết kế và Đội khảo sát. Nhân sự cũng tăng lên gần 70 người. Trụ sở đặt tại 05 Cao Bá Quát, do diện tích văn phòng nhỏ không đủ chỗ làm việc nên phải thuê mướn thêm văn phòng làm việc dẫn đến nhiều khó khăn công tác quản lý điều hành. Được sự quan tâm của lãnh đạo Tổng công ty, đầu năm 2007 PEC dời về địa chỉ mới tại 1D-1E Bà Triệu Phường 12 quận 5, tuy diện tích không lớn so với yêu cầu nhưng cũng đáp ứng được cơ bản các điều kiện làm việc so với cơ sở cũ. Từ năm 2003 đến nay là giai đoạn phát triển mạnh của PEC về đội ngũ và năng lực chuyên môn, với phương châm Chất lượng - Kịp thời - Hiệu quả, PEC đảm bảo cung ứng tốt các dịch vụ về khảo sát, thiết kế lưới điện, trạm điện, lập hồ sơ thiết kế các công trình trong Tổng công ty thuộc các nguồn vốn của các tổ chức Tài chính quốc tế tài trợ cho vay vốn (Ngân hàng thế giới, Ngân hàng phát triển châu Á, Cơ quan phát triển Pháp, Ngân hàng tái thiết Đức ) và được đánh giá cao.
29. 22 Với quá trình nỗ lực phấn đấu của từng CBCNV, PEC đã góp phần tạo nên sự phát triển mạnh mẽ trong công tác tư vấn thiết kế các công trình điện và thông tin liên lạc, đáp ứng công tác chuẩn bị đầu tư lưới điện và thông tin liên lạc trong Tổng công ty và một số chủ đầu tư khác. Từ những nỗ lực không ngừng, PEC đã được Nhà nước, cấp trên ghi nhận và trao tặng những phần thưởng cao quý: ▪ Cờ thi đua xuất sắc của PEC Điện lực 2 năm 2003; ▪ Bằng khen Bộ Công nghiệp năm 2004; ▪ Tập thể lao động xuất sắc các năm: 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010; ▪ Bằng khen của EVN các năm 2007, 2008, 2009, 2010; ▪ Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ (giai đoạn 2006-2008) theo QĐ số 1486 QĐ/TTg ngày 17/9/2009; ▪ Huân chương lao động hạng ba theo QĐ số 2076/QĐ-CTN ngày 01/12/2010. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành PEC bao gồm: Giám đốc, các Phó Giám đốc và bộ máy giúp việc: ▪ Chủ tịch kiêm Giám đốc: điều hành trực tiếp các phòng Tổ chức – Nhân sự, Kế hoạch, Tài chính – Kế toàn và điều hành chung tất cả các hoạt động của PEC; ▪ Phó Giám đốc: Điều hành trực tiếp các phòng Thiết kế Xây dựng, Quy hoạch và Viễn thông, Kinh tế Dự toán, Đội Khảo sát. Ngoài ra thực hiện các công tác theo sự phân công của Giám đốc; ▪ Phó Giám đốc Kỹ thuật: Điều hành trực tiếp các phòng Thiết kế Đường dây, Thiết kế Trạm, Thiết kế Nguồn điện, Quản lý chất lượng. Ngoài ra thực hiện các công tác theo sự phân công của Giám đốc; ▪ Phòng Tổ chức – Nhân sự; ▪ Phòng Kế hoạch; ▪ Phòng Tài chính – Kế toán;
30. 23 ▪ Phòng Thiết kế Đường dây; ▪ Phòng Thiết kế Trạm; ▪ Phòng Thiết kế Nguồn điện; ▪ Phòng Quy hoạch và Viễn thông; ▪ Phòng Thiết kế Xây dựng; ▪ Đội Khảo sát; ▪ Phòng Kinh tế - Dự toán; ▪ Phòng Quản lý Chất lượng. Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của PEC (Theo nguồn tổng hợp của tác giả)
31. 24 Ngoài ra, đối với các bộ phận trực tiếp sản xuất như Phòng Thiết kế Đường dây; Phòng Thiết kế Trạm; Phòng Thiết kế Nguồn điện; Phòng Quy hoạch và Viễn thông; Đội Khảo sát thì dưới cấp phòng còn có Chủ nhiệm đề án. Chủ nhiệm đề án là người chịu trách nhiệm chính về hồ sơ của một dự án, là đầu mối làm việc với tất cả các bộ phận khác để hoàn thành việc lập hồ sơ cho một dự án. 2.1.3.2 Tình hình nhân sự Trong năm 2012 và 2 quý đầu năm 2013 tình hình nhân sự liên tục biến động, tuy nhiên mức độ không lớn lắm: Lực lượng lao động tại PEC chủ yếu là trình độ đại học, tính từ đầu năm 2012 đến nay đã có 11 kỹ sư nghỉ việc, đặc biệt trong 6 tháng đầu năm 2013 có 6 kỹ sư nghỉ việc, tất cả kỹ sư đã nghỉ việc đều công tác tại các bộ phận trực tiếp sản xuất và có thâm niên trên 7 năm làm việc tại PEC, đây là một mất mát lớn cho PEC. Tình hình biến đổi lao động trong thời gian qua tuy chưa ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PEC, tuy nhiên về lâu dài thì đây là một biểu hiện không tốt cho sự phát triển bền vững của PEC. Điều này cho thấy sự gắn bó giữa một số nhân viên lâu năm với PEC chưa thật sự vững chắc. Theo nhận định của tác giả có một phần nguyên nhân do văn hóa của PEC chưa được phát triển một cách bài bản. 2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 2.1.4.1 Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2012 Về công tác cung cấp dịch vụ tư vấn: Năm 2011, Công ty đã đáp ứng tốt các yêu cầu của Tổng công ty về công tác tư vấn khảo sát thiết kế, hoàn tất hồ sơ đầu tư xây dựng các công trình nguồn, lưới điện và các công trình kiến trúc xây dựng. Trong đó có các dự án và công trình trọng điểm như : ▪ Cung cấp điện cho các hộ dân chưa có điện, chủ yếu là đồng bào Khmer tại 2 tỉnh Trà Vinh và Sóc Trăng; ▪ Nâng cao hiệu quả năng lượng nông thôn vay vốn Ngân hàng tái thiết Đức tại 11 tỉnh thành phía Nam;
32. 25 ▪ Các công trình Xây dựng Nhà điều hành Chi nhánh điện Cao thế. ▪ Các công trình trạm và đường dây 110kV xây dựng mới cũng cải tạo trên địa bàn quản lý của Tổng công ty. ▪ Ngoài ra, hoàn thành tốt một số công trình của các khách hàng bên ngoài Tổng công ty. Về công tác tài chính: ▪ Doanh thu năm 2012 là 36.342.000.000 đồng, tăng 31% so với doanh thu năm 2011 (doanh thu năm 2011 là 27.717.000.000 đồng), vượt 22% so với doanh thu kế hoạch năm 2012 (doanh thu kế hoạch năm 2012 là 29.605.000.000 đồng). ▪ Lợi nhuận năm 2012 là 2.547.000.000 đồng, tăng 27% so với lợi nhuận năm 2011 (lợi nhuận 2010 là 1.995.000.000 đồng). 2.1.4.2 Kế hoạch công tác năm 2013 Trong năm 2013, Công ty đề ra kế hoạch công tác như sau: ▪ Đáp ứng kịp thời các nhu cầu về tư vấn thiết kế các dự án của Tổng công ty và khách hàng với chất lượng cao, bảo đảm các yêu cầu về kinh tế, kỹ thuật, tiến độ thực hiện; ▪ Nâng cao hiệu suất công tác, hiệu quả quản lý, thực hiện đúng và hoàn tất các nội dung công tác; cải tiến công nghệ thiết kế, áp dụng tin học vào sản xuất và quản lý; ▪ Chú trọng đào tạo trong thực tiễn, thu hút tuyển dụng cán bộ có năng lực, trình độ đại học, sau đại học; ▪ Đề cao trách nhiệm cán bộ, chủ nhiệm đề án, xử lý thưởng phạt theo kết quả lao động, tuyển chọn những chủ nhiệm đề án tiêu biểu đưa vào diện quy hoạch, đào tạo; ▪ Sử dụng các hình thức khoán, gắn kết quả lao động với thu nhập, để kích thích tăng, nâng cao chất lượng sản phẩm.
33. 26 2.2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC Trên cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và tham khảo Tài liệu về văn hóa doanh nghiệp của PEC kết hợp kết quả khảo sát, tác giả sẽ phân tích, đánh giá thực trạng các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và nhận dạng mô hình văn hóa hiện tại đang nghiêng về mô hình nào trong 4 mô hình văn hóa và trong tương lai văn hóa của PEC sẽ hướng về đâu. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp mô tả, thống kê tổng hợp và thang đo CHMA. Đối tương nghiên cứu: Để tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại PEC, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra cho cả hai nhóm đối tượng: Đối tượng thứ nhất là nhân viên và đối tượng thứ hai là ban lãnh đạo. Phiếu điều tra là bảng câu hỏi nhằm nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp dựa theo thang đo CHMA và khảo sát các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại PEC. Số phiếu được phát ra là 112. Kết quả thu về được 112 phiếu hợp lệ, trong đó nhân viên có 98 phiếu hợp lệ, ban lãnh đạo có 14 phiếu hợp lệ. 2.2.1 Mô tả các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 2.2.1.1 Cấp độ 1 - Vật thể hữu hình Thứ nhất, về kiến trúc, cơ sở hạ tầng: Trụ sở của PEC là nơi đặt văn phòng làm việc của Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo và tất cả các phòng nghiệp vụ tại số 1D-1E Bà Triệu, Phường 12, Quận 5, TP.Hồ Chí Minh, một vị trí thuận lợi cho việc giao dịch với các đối tác. Tuy nhiên kiến trúc hiện tại chưa có nét đặc trưng riêng. Thứ hai, về logo, khẩu hiệu: Logo của PEC gồm 2 phần: ▪ Phần hình: Là biểu tượng ba ngôi sao bốn cánh đồng tâm nổi bật trong vòng tròn màu xanh lam. Ngôi sao trong cùng có màu vàng, ngôi sao ở giữa có màu đỏ, ngôi sao ngoài cùng có màu xanh lam.
34. 27 Hình 2.2: Logo của PEC (Theo tài liệu văn hóa doanh nghiệp của PEC) ▪ Phần chữ in đứng màu xanh lam có 2 hàng : - Hàng trên là chữ “EVNSPC” viết tắt từ tên tiếng Anh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam – Tổng công ty Điện lực miền Nam (Việt Nam Electrictiy – Southern Power Company); - Hàng dưới là chữ “PEC” viết tắt từ tên tiếng Anh của Công ty Tư vấn Điện miền Nam (Power Engineering Company). ▪ Ý nghĩa logo: Hình ảnh ba ngôi sao tượng trưng cho ánh sáng của điện năng là sản phẩm hàng hoá chính trong các dịch vụ của PEC. Ba ngôi sao đồng tâm lớn dần từ trong ra ngoài vừa thể hiện đặc tính kỹ thuật của công nghiệp điện với dòng điện ba pha, vừa thể hiện ánh sáng đang toả chiếu tượng trưng cho sự đáp ứng của PEC đối với nhu cầu điện năng ngày càng tăng cao của nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội. Màu sắc của các ngôi sao cũng có ý nghĩa đặc biệt: Ngôi sao nhỏ màu vàng nằm giữa ngôi sao lớn hơn màu đỏ gợi lên mối liên hệ với lá cờ Tổ quốc tượng trưng cho hình ảnh Việt Nam, sứ mệnh quan trọng và sự cam kết của PEC đối với đất nước; màu xanh đậm của ngôi sao ngoài cùng thể hiện sự quan tâm tới môi trường để phát triển PEC một cách bền vững. Vòng tròn hình địa cầu ở ngoài thể hiện mơ ước muốn vươn ra các thị trường khu vực và trên thế giới. Kiểu chữ với đặc điểm các nét chữ đều đặn, đặc biệt là khi phóng to hay thu nhỏ vẫn đảm bảo kiểu chữ có độ đậm đồng đều, tạo nên hình ảnh về một PEC
35. 28 với tiềm lực vững chắc, phong cách hiện đại, khả năng phát triển bền vững và hùng mạnh trong tương lai. Khẩu hiệu của PEC như một lời cam kết luôn luôn cung cấp cho khách hàng các sản phẩm chất lượng cao với tiến độ kịp thời và đạt hiệu quả cao khi sử dụng: “Chất lượng - Kịp thời - Hiệu quả” Thứ ba, về các chuẩn mực hành vi bao gồm các vấn đề sau : Về chế độ họp hành và báo cáo: PEC đưa ra một chuẩn mực họp cho tất cả các bộ phận bao gồm các hoạt động như: Họp tổng kết cuối năm và lập kế hoạch năm mới vào đầu năm, họp tổng kết hoạt động 6 tháng đầu năm và đưa ra phương hướng hoạt động 6 tháng cuối năm, họp chế độ lương thực hiện trong tháng 4 và tháng 10 hàng năm do ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận họp và đề xuất, họp định kỳ mỗi tuần để đánh giá hoạt động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong tuần. Ngoài ra, tùy tình hình, nội dung cụ thể cần thiết phát sinh có thể tổ chức các cuộc họp khác nhau như: Họp thống nhất dự án, họp chuẩn bị các sự kiện, Về văn hóa ứng xử : Thực hiện theo tôn chỉ của EVN “Gia đình EVN trên thuận, dưới hòa”, thực hiện nếp sống văn hóa mọi lúc, mọi nơi, mọi hành động, văn hóa ứng xử của PEC được quy định chi tiết và rõ ràng. ▪ Hoạt động đối nội : Được quy định khá chi tiết, rõ ràng như văn hóa chào hỏi, văn hóa giới thiệu, văn hóa trò chuyện, văn hóa trong xe ô tô, văn hóa dự tiệc, tuy nhiên do công tác triển khai chưa được quan tâm nên nhiều quy định chưa được thực hiện trong hoạt động của PEC. ▪ Hoạt động đối ngoại: - Trong môi trường PEC, những cán bộ quản lý và nhân viên cùng chia sẻ trách nhiệm, giữ cho tổ chức tránh được những rắc rối nảy sinh hay những mâu thuẫn về lợi ích do các hoạt động bên ngoài PEC đem đến. Cụ thể, mọi nhân viên khi tham gia các hoạt động xã hội, văn hoá, thể thao, nhất định phải tuân theo những nghĩa vụ, quy định rõ ràng và thực
36. 29 hiện phân bổ thời gian hợp lý để vừa hoàn thành chức trách, nhiệm vụ tại đơn vị vừa tham gia tốt các hoạt động đó, tránh được những rắc rối, ảnh hưởng đến lợi ích của PEC; - PEC khuyến khích CBCNV học tập, trau dồi kiến thức nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, bảo đảm việc tuân thủ quy định pháp luật và các quy định của PEC. Bên cạnh đó khuyến khích CBCNV tham gia những hoạt động bên ngoài mang lại lợi ích cho PEC hoặc phát triển thêm những kinh nghiệm chuyên nghiệp và kỹ năng của nhân viên, xây dựng hình ảnh của PEC trong cộng đồng xã hội. Về an toàn lao động: ▪ Luôn tuân thủ các quy định về an toàn, coi an toàn là ưu tiên hàng đầu; ▪ Tìm mọi biện pháp cần thiết nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu rủi ro thương tật, ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động và hư hại tài sản; ▪ Nâng cao khả năng quản lý, tăng cường hoạt động kiểm soát an toàn một cách có hệ thống; ▪ Thực hiện các chương trình đào tạo toàn diện về an toàn và kiểm tra định kỳ về an toàn lao động. Về bảo mật và công khai thông tin : ▪ PEC luôn có mối quan hệ rộng rãi với các cấp chính quyền, các đối tác và khách hàng. Do đó, mỗi CBCNV đều nắm được những thông tin nhạy cảm về khách hàng, đối tác và nội bộ. Sự rò rỉ những tài liệu bí mật có thể gây nguy hại tới những quá trình và huỷ hoại những mục tiêu phát triển của PEC. Ý thức bảo mật thông tin là điều then chốt và cần luôn được tâm niệm bởi mỗi CBCNV, điều này tạo nên sự tin cậy cho khách hàng; ▪ Bên cạnh việc phải bảo mật những thông tin nhạy cảm để bảo vệ quyền và lợi ích của khách hàng, đối tác, PEC cam kết trở thành một tổ chức mở với các phương tiện thông tin đại chúng; ▪ Thông tin bí mật, hoặc là về PEC, hoặc là về một khách hàng, cá nhân hay những đối tác khác có liên quan, mặc dù có công khai hay không công khai
37. 30 sẽ không được sử dụng cho mục đích cá nhân, gia đình hoặc những lợi ích không phục vụ việc hoàn thành công việc. Về các hoạt động tuyển dụng: PEC tiến hành hoạt động tuyển dụng được quy định, hướng dẫn cụ thể theo quy trình hoạt động tuyển dụng đã ban hành. Thu hút tuyển dụng từ hai nguồn: Bên trong và bên ngoài. Tuyển dụng bên ngoài khi phải tìm kiếm lựa chọn những con người thích hợp với công việc mà đội ngũ nhân sự nội tại không thể cung cấp và đáp ứng được. Nhân sự mới, sau khi được lựa chọn và đã hoàn thành thủ tục gia nhập tổ chức, phải qua thời gian thử việc với các nội dung được tiến hành như sau: ▪ Tìm hiểu về nội quy, quy chế, thủ tục hành chính, chuyên môn nghiệp vụ; ▪ Giao nhiệm vụ một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp về tính chất, quy mô, yêu cầu thực hiện, để sau thời gian thử việc có thể đánh giá được; ▪ Tạo sự hỗ trợ nhất định, không hướng dẫn sâu làm mất tính thử thách của nhiệm vụ và giảm sự sáng tạo trong thực hiện công việc của nhân sự; ▪ Giám sát, theo dõi quá trình làm việc của nhân sự đủ để có thể đánh giá chính xác; ▪ Đánh giá toàn diện từ hai phía, với hai bản đánh giá độc lập và trao đổi thông tin trực tiếp của người quản lý và nhân sự đó. Về các nghi lễ truyền thống trong năm: PEC đã thực hiện nhất quán về các ngày nghỉ lễ và thời gian tổ chức trong toàn công ty cho các sự kiện như Gặp mặt đầu Xuân, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày Quốc tế Thiếu nhi 1/6, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, Đây là những hoạt động văn hoá hữu ích mà ban lãnh đạo xem như là những cơ hội để hiểu rõ hơn về tinh thần làm việc của nhân viên, thái độ quan điểm của nhân viên về các quyết sách của PEC, phát triển hoạt động tập thể và tinh thần làm việc nhóm của các nhân viên ở các bộ phận. Ngoài ra, PEC còn tổ chức tổng kết tôn vinh các tập thể, cá nhân có thành tích và khen thưởng kịp thời cuối mùa vụ sản xuất của từng hoạt động, lễ tổng kết cuối năm, khen thưởng CBCNV đạt thành tích cao trong lao động sản xuất.
38. 31 Về các lễ nghi và sinh hoạt văn hóa: PEC có kế hoạch rõ ràng về những buổi hội họp và phổ biến rộng rãi đến toàn thể cán bộ nhân viên qua văn phòng điện tử. Trong các buổi họp các thành viên đều ăn mặc đúng quy định, đến đúng giờ, chuẩn bị đầy đủ tài liệu thể hiện thái độ nghiêm túc với công việc. PEC cũng thỉnh thoảng tổ chức các đợt tham gia các hoạt động giao lưu với các đơn vị khác. Hàng năm, PEC cũng tổ chức cho nhân viên những buổi tiệc như: Tiệc tổng kết, Tất niên, Tân niên, Đại hội Công nhân viên chức, Đại hội Công đoàn, Đại hội Đoàn Thanh niên, tiệc cho thiếu nhi nhân ngày tết Trung Thu, tết Thiếu Nhi, nhằm thắt chặt mối quan hệ thân tình giữa nhân viên trong PEC và kích thích tinh thần cho nhân viên. Tiếp theo là kết quả khảo sát về nhận thức của CBCNV về các giá trị văn hóa hữu hình tại PEC Bảng 2.1: Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hoá hữu hình mà PEC đang xây dựng (Theo kết quả khảo sát của tác giả) Điểm đánh giá STT Các giá trị được đánh giá (Thang điểm 10) Nhân viên Lãnh đạo Kiến trúc và cơ sở hạ tầng hiện nay của PEC là hiện 1 4,6 7,4 đại và phù hợp. Các cuộc hội họp trong PEC hiện nay thường được 2 7,3 9,2 diễn ra đúng kế hoạch và nghiêm túc. Các lễ nghi trong PEC hiện nay được quan tâm nhiều và có chất lượng. Các hoạt động truyền thống của 3 5,5 8,3 PEC ( Tết Nguyên Đán, 8/3, 20/10, 21/12 v.v ) diễn ra hiệu quả. Logo của PEC hiện nay đã phù hợp với hoạt động 4 8,5 9,3 kinh doanh của PEC 5 Khẩu hiệu của PEC đã phù hợp với văn hoá của PEC. 7,2 9,4 6 Đồng phục của PEC 8,1 9,6
39. 32 Theo kết quả khảo sát ở bảng trên, nhân viên đánh giá cao các yếu tố logo, đồng phục, khẩu hiệu với mức điểm 8, tiếp theo là chế độ hội họp và khẩu hiệu với 7 điểm. Yếu tố kiến trúc được đánh giá thấp nhất với 4 điểm, có thể nói hiện tại yếu tố này chưa được ban lãnh đạo PEC quan tâm. Yếu tố chuẩn mực về nghi lễ và đời sống CBCNV ở mức trung bình, điều này phù hợp với thực tế vì các chương trình nghi lễ tại PEC được lặp đi lặp lại trong thời gian 5 năm qua và hầu như không có thay đổi. Điều này tạo sự nhàm chán cho cán bộ nhân viên và không tạo ra động lực mạnh mẽ trong việc phát triển các kỹ năng cần thiết và kỹ năng phối hợp làm việc nhóm giữa các bộ phận. Ngoài ra, theo khảo sát thì nhận thức về các giá trị hữu hình của nhân viên chưa đầy đủ cả về chiều sâu lẫn chiều rộng đặc biệt về logo, khẩu hiệu, trong khi vấn đề logo, khẩu hiệu phải là một chuẩn mực được quan tâm đầu tiên khi xây dựng các quy tắc để tiến tới một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Tất cả các cán bộ lãnh đạo đều nhận biết rõ ràng và cụ thể các yếu tố này, tuy nhiên vẫn còn nhiều nhân viên chưa hiểu rõ về ý nghĩa các giá trị hữu hình này của PEC. Thêm vào đó việc đánh giá một số yếu tố như kiến trúc, hội họp còn khoảng cách lớn giữa nhân viên và lãnh đạo. Điều này có thể nhận thấy mức độ xây dựng và biểu hiện của các giá trị hữu hình của PEC vẫn chưa toàn diện và chưa thật sự tương đồng với mong muốn của nhân viên. 2.2.1.2 Cấp độ 2 - Những giá trị được chấp nhận Thứ nhất, về sứ mệnh và tầm nhìn: Sứ mệnh của PEC là đáp ứng đầy đủ về dịch vụ tư vấn với chất lượng ngày càng tốt hơn. Với sứ mệnh đó, PEC đang từng bước xây dựng cho mình môi trường văn hóa riêng với các giá trị cốt lõi mà ban lãnh đạo PEC đã công bố. Tầm nhìn: PEC phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là thương hiệu hàng đầu về dịch vụ tư vấn trong khu vực các tỉnh thành phía Nam, góp phần cùng Tổng công ty Điện lực miền Nam thực hiện vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; là một công ty không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng thuộc lĩnh vực hoạt động.
40. 33 Thứ hai, về triết lý kinh doanh: Mọi hành động của PEC đều hướng tới con người, vì con người, trong đó bao gồm đối tác, khách hàng, cộng đồng xã hội, đội ngũ CBCNV: PEC hành động vì niềm vui, hạnh phúc của mọi người. Luôn xây dựng mối quan hệ với đối tác, khách hàng, đồng nghiệp, nhà đầu tư, cộng đồng xã hội bằng sự thiện chí, tình thân ái, tinh thần nhân văn. Trong các hoạt động của mình, PEC luôn coi yếu tố con người luôn là trung tâm; người lao động được coi là tài sản quý giá nhất giúp PEC hoàn thành sứ mệnh và đi đến thành công. Mỗi thành viên sẽ phấn đấu rèn luyện, tu dưỡng và tự hoàn thiện bản thân theo quy tắc cơ bản này. Về ứng xử với khách hàng “Khách hàng là sự tồn tại của chúng tôi”: ▪ Thái độ, văn hoá giao tiếp với khách hàng mang ý nghĩa quan trọng đối với các hoạt động và quan hệ của PEC với khách hàng, doanh nghiệp, nhà cung cấp, đối tác và những tổ chức, cá nhân khác. Thái độ chuẩn mực, có văn hóa của CBCNV đối với khách hàng có thể mang lại lợi ích rất lớn cho PEC, hoặc ngược lại là sự bất lợi nếu CBCNV thể hiện thái độ ngược lại. Mọi CBCNV đều tuân thủ các Quy định về giao tiếp với khách hàng do PEC ban hành. Trong giao tiếp với khách hàng CBCNV luôn nhiệt tình, trung thực, lịch sự; ▪ Khi giao dịch với khách hàng, mỗi CBCNV sẽ là đại diện của PEC và những giá trị văn hóa của PEC. PEC giao trách nhiệm này cho CBCNV và tin tưởng họ sẽ đem tới khách hàng những hình ảnh đẹp về ngành Điện và về PEC; ▪ CBCNV khi thực hiện nhiệm vụ giao tiếp khách hàng phải sử dụng trang phục theo quy định. Giao tiếp với thái độ ân cần, gần gũi, biểu hiện sự thân thiện, tôn trọng khách hàng; ▪ Đón tiếp khách hàng với lời chào hỏi trước, cử chỉ và nụ cười, ánh mắt gần gũi thân thiện và chủ động giúp đỡ nếu thấy khách có biểu hiện cần giúp đỡ (kể cả khách đến không phải để gặp mình);
41. 34 ▪ Nhanh chóng giải quyết thắc mắc than phiền của khách hàng, tuyệt đối tránh những hành vi, cử chỉ, lời nói thiếu văn minh, đe dọa, cửa quyền, gây phiền hà cho khách hàng; ▪ Giao lưu cởi mở với khách hàng trong phạm vi quyền hạn cho phép, sẵn sàng lắng nghe các đề nghị và những ý tưởng cải tiến hợp lý của khách hàng. Biết lắng nghe, cố gắng hiểu được khách hàng để có thể đưa ra cách diễn đạt phù hợp với khả năng hiểu biết và khả năng chú ý của họ; ▪ Trong giao tiếp với khách hàng phải thể hiện thái độ tôn trọng cấp trên và đồng nghiệp, không phát ngôn tùy tiện làm phương hại đến tổ chức, cấp trên và đồng nghiệp; ▪ Thực hiện đúng cam kết với khách hàng. Về quan hệ với đối tác “Hợp tác cùng phát triển”: ▪ PEC coi đối tác trong và ngoài ngành, trong và ngoài nước như những người bạn có cùng mục đích, luôn mong muốn mở rộng quan hệ hợp tác, thân thiện, bền vững trên cơ sở hiểu biết, thông cảm và bình đẳng, các bên cùng có lợi và tin tưởng lâu dài; ▪ Khi tiếp xúc với các đối tác, CBCNV của PEC luôn khẳng định vai trò, vị trí của mình thông qua cách giới thiệu, thái độ cư xử lịch thiệp, nghi thức và hình thức phù hợp làm hài lòng đối tác, tránh phô trương, quảng bá không đúng thực chất tiềm năng và lợi thế của mình; ▪ Thực hiện quan hệ với đối tác trên cơ sở tuân thủ pháp luật, cạnh tranh lành mạnh trên cơ sở công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của cả hai bên. Khi làm việc với đối tác nước ngoài hay đi công tác nước ngoài, CBCNV của PEC cân tuân thủ và tôn trọng luật pháp, văn hóa của nước bạn, tôn trọng các Hiệp định, thỏa thuận, Biên bản ghi nhớ mà Việt nam đã ký kết hoặc tham gia; ▪ Với các cổ đông và đối tác: PEC là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Điện lực miền Nam nên có quy mô tương đối lớn, vì vậy PEC luôn coi trọng mối
42. 35 quan hệ với các đối tác, tôn trọng quyền lợi, minh bạch hoạt động sản xuất kinh doanh và tuân thủ các quy định của pháp luật; ▪ PEC luôn bảo đảm rằng những phương thức nội bộ về hoạt động đầu tư, mua sắm được áp dụng đối với những đối tác thuộc những dự án của PEC là công bằng và minh bạch; ▪ PEC đảm bảo thi hành những thủ tục nội bộ hay những thủ tục liên quan không thiên vị; ▪ Tuyệt đối không nhận hoa hồng, quà biếu, các đặc ân, hay các vận động bên ngoài khác từ phía đối tác. Về đảm bảo lợi ích cho cộng đồng “Vì một cộng đồng phát triển” : ▪ PEC cam kết thực hiện nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp công bằng, không gian lận, không thiên vị đối với mọi nhân viên. Khuyến khích nhân viên mạnh dạn trong việc phát biểu ý kiến về công việc và về những vấn đề cá nhân. Mỗi cá nhân cùng cam kết làm việc với sự nhiệt tình sáng tạo nhằm cống hiến cao nhất cho PEC; ▪ Cam kết tôn trọng sự riêng tư của nhân viên, những thông tin bí mật bao gồm hồ sơ cá nhân, hồ sơ y tế, thông tin liên quan đến điều tra pháp luật; ▪ Áp dụng một cách nhất quán những quy định và nguyên tắc đối với tất cả mọi đối tượng khách hàng, đối tác và CBCNV. Những quyết định, đánh giá của cán bộ quản lý đối với nhân viên phải đảm bảo công bằng dựa trên kết quả công việc và quan sát thực tế; tận tâm với tiến trình xem xét thành tích, thiết lập hệ thống xem xét thành tích từ hai phía. Thái độ đối xử với các khách hàng, đối tác của PEC là bình đẳng như nhau, bảo đảm cam kết về chất lượng dịch vụ và cùng có lợi; ▪ Khuyến khích CBCNV tự nguyện tham gia công tác xã hội như đền ơn đáp nghĩa, từ thiện và bảo vệ môi trường. Về cam kết giữ gìn môi trường “Bảo vệ ngôi nhà chung” ▪ PEC luôn nhận thức được tầm quan trọng của môi trường và đặc biệt quan tâm đến việc bảo vệ môi trường, không ngừng nâng cao nhận thức và tham
43. 36 gia tích cực vào các hoạt động nhằm cải tạo, giữ gìn và phát huy môi trường sống tại cơ quan cũng như trong cộng đồng. Trên sơ sở nhận thức đó, PEC luôn phấn đấu sử dụng công nghệ tiên tiến, công nghệ “xanh, sạch” gần gũi và thân thiện với môi trường, không có tác động xấu đến môi trường trong thực hiện đầu tư xây dựng, phát triển và vận hành hệ thống điện trên địa bàn, đồng thời cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm sạch, thân thiện với môi trường; ▪ PEC cam kết động viên khuyến khích toàn thể CBCNV không ngừng học tập nâng cao nhận thức và tham gia tích cực vào các hoạt động cải tạo, giữ gìn và phát triển môi trường tại PEC cũng như trong cộng đồng xã hội; ▪ Luôn tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường, đồng thời cam kết đầu tư thích đáng cho các hoạt động kiểm soát ô nhiễm, tăng cường chất lượng môi trường trên tất cả các công trình do PEC thực hiện. Tiếp theo là kết quả khảo sát nhận thức của CBCNV về các giá trị văn hóa được chấp nhận tại PEC Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hoá được tán đồng mà PEC đang xây dựng (Theo kết quả khảo sát của tác giả) Điểm đánh giá STT Các giá trị được đánh giá (Thang điểm 10) Nhân viên Lãnh đạo Tầm nhìn của PEC đã đạt yêu cầu so với việc kinh 1 7,6 9,2 doanh hiện nay. 2 Đánh giá về sứ mệnh của PEC hiện nay 6,8 9,5 3 Mục tiêu chiến lược của PEC 0 7,3 Triết lý kinh doanh của PEC là phù hợp và hiệu 4 5,7 9,6 quả trong hoạt động.
44. 37 Qua khảo sát về nhận thức các giá trị văn hóa được tán đồng thì dưới 50% nhân viên chưa hiểu về tầm nhìn, sứ mệnh cũng như mục tiêu chiến lược của PEC. Điều này ngược lại hoàn toàn với ban lãnh đạo với hầu hết các câu trả lời cho thấy ban lãnh đạo đều nhận thức rất rõ, điều này cũng giải thích về cách đánh giá các yếu tố này giữa lãnh đạo và nhân viên khá khác biệt. Có thể thấy rằng tại PEC, dường như việc phổ biến những giá trị được tán đồng đang là một vấn đề lớn, bởi lẽ đa số các nhân viên đều không hiểu về các giá trị được tán đồng. Nguyên nhân có thể do cách thức tuyên truyền của PEC chưa phù hợp (cách tuyên truyền hiện nay là phổ biến tài liệu văn hóa doanh nghiệp trên mạng nội bộ). Đặc biệt toàn thể nhân viên đều chưa biết về mục tiêu chiến lược của PEC, đây là một thiếu sót lớn vì hiện tại ban lãnh đạo chưa công khai các mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng. 2.2.1.3 Cấp độ 3 - Các quan niệm căn bản PEC luôn nêu cao ý thức trách nhiệm, tinh thần tận tâm với công việc, tận tụy với khách hàng, bình đẳng với đối tác và có trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Phương châm hành động chủ đạo của PEC là làm tròn nghĩa vụ, với tư cách là thành viên của Tổng công ty thuộc Tập đoàn kinh tế quan trọng của nền kinh tế và của Quốc gia. Mọi thành viên của PEC cam kết hành động vì lợi ích Quốc gia, vì sự phồn vinh của Tổ quốc. PEC hướng tới xây dựng hình ảnh đẹp, thương hiệu mạnh về tinh thần trách nhiệm cao, về sự tận tâm, tận tụy trong từng công việc, hành động. Mỗi thành viên trong phấn đấu, hy sinh, không quản ngại khó khăn, gian khổ để thực hiện tốt phương châm này. PEC luôn cam kết tôn trọng pháp luật, hành động khách quan, công tâm và minh bạch: ▪ Mọi hành động của PEC luôn tuân thủ quy định điều chỉnh của pháp luật hiện hành, quy chế quản lý nội bộ. Hơn thế mọi thành viên của PEC luôn đi tiên phong trong việc thực thi và góp phần phát triển, hoàn thiện những quy định và quy chế. PEC luôn tôn trọng các quy tắc, nghi thức trong giao tiếp, trong phát ngôn; lịch thiệp, trung thực trong quan hệ; khách quan, minh
45. 38 bạch, công bằng và bình đẳng trong xử lý công việc với những người bên ngoài (khách hàng, đối tác, cộng đồng) cũng như với người bên trong (người lao động, chủ sở hữu, người quản lý); ▪ PEC luôn chia sẻ, công khai thông tin về hoạt động với cán bộ, nhân viên của mình, với đối tác, khách hàng và luôn tôn trọng giá trị của tất cả mọi người khi tiếp xúc; ▪ Các thành viên trong PEC luôn tuân thủ pháp luật, cùng góp sức xây dựng PEC, chịu trách nhiệm và kết quả về hành vi của mình; ▪ Mọi người trong PEC chịu trách nhiệm về những phần việc và trách nhiệm được giao của mình. Sức mạnh trong mọi hành động của PEC là sự đồng thuận và trí tuệ tập thể: PEC thực hiện và đóng góp cho toàn xã hội, cho nền kinh tế bằng kinh nghiệm và sự sáng tạo, bằng trí tuệ con người kết hợp với công nghệ hiện đại. PEC luôn trân trọng những thành quả đã đạt được cũng như truyền thống vẻ vang của ngành và của dân tộc. PEC luôn trân trọng, giữ gìn và phát huy truyền thống đoàn kết, hợp tác và lao động sáng tạo, coi đó là nguồn sức mạnh tổng hợp để đạt được các mục tiêu đề ra. PEC phấn đấu để xứng đáng với niềm tin của khách hàng, đối tác: PEC coi trọng cam kết với khách hàng, đối tác, trung thành với tinh thần của các giá trị cốt lõi, thực hiện các cam kết bằng những hành động thiết thực. PEC tin tưởng và không ngừng phấn đấu để giành được sự tín nhiệm của những người mà PEC phụng sự, xây dựng thành công hình ảnh tốt đẹp mà PEC mong muốn. Trong mối quan hệ giữa người với người, PEC chủ trương luôn coi trọng tình nghĩa, thể hiện tính nhân văn. Đối với khách hàng, đối tác cũng như trong nội bộ PEC luôn đề cao việc gìn giữ mối quan hệ tốt đẹp và sẵn sàng chia sẻ. Nhìn chung, có thể thấy một số giá trị nổi bật sau được đề cao tại PEC: ▪ Chất lượng - Tín nhiệm: Là giá trị được tôn vinh với mục tiêu xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm và chất lượng các dịch vụ, sự trung thực và tinh thần trách nhiệm của CBCNV. PEC cam kết với mọi
46. 39 đối tác và khách hàng luôn đảm bảo chất lượng đúng hạn là mục tiêu hàng đầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng; ▪ Tận tâm - Trí tuệ: PEC mong muốn và quyết tâm xây dựng phong cách điển hình của CBCNV là tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và cộng đồng xã hội. Các thành viên trong PEC luôn cống hiến sức lực và trí tuệ để giải quyết công việc có hiệu quả, hết lòng phục vụ để đem lại sự hài lòng cho đối tác, cho khách hàng và vì hạnh phúc cộng đồng xã hội; ▪ Hợp tác - Chia sẻ: PEC là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực miền Nam có nhiệm vụ tư vấn, thiết kế, xây dựng các công trình điện phục vụ sản xuất và đời sống nhân dân trên địa bàn rộng bao gồm 21 tỉnh, thành phố miền Nam có nhiều đặc điểm mang tính đặc thù của khu vực văn hóa Nam bộ. Do đó, PEC coi trọng sự hợp tác, hài hòa, hiệu quả; sự thông cảm chia sẻ của chính quyền và nhân dân địa phương, của đối tác, khách hàng và của chính nội bộ đội ngũ CBCNV. Tôn vinh những giá trị này với mong muốn mọi đối tượng có liên quan luôn hợp tác trên tinh thần trung thực, công bằng, sẵn sàng chia sẻ, gắn bó chặt chẽ để giải quyết mọi vấn đề, cùng nhau phát triển, cùng nhau hành động vì sự thành công, tiến bộ của ngành, của mỗi thành viên trong PEC và quyền lợi của các đối tác; ▪ Sáng tạo - Hiệu quả: Chủ động sáng tạo là đòn bẩy phát triển của PEC. Do vậy PEC mong muốn và quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được sức sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ, thường xuyên cập nhật công nghệ mới, quy trình quản lý để đem lại hiệu quả cao nhất, đưa PEC phát triển đi lên một cách bền vững, toàn diện. Ngoài ra, một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, chuyên nghiệp , đó là những giá trị mỗi nhân viên luôn tâm niệm và thực hiện. Những giá trị này luôn là nền tảng định hướng cho văn hóa của PEC. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo đang xây dựng hình ảnh một PEC đẳng cấp bằng cách trang bị cho cán bộ từ cấp phó trưởng phòng các thiết bị của những thương hiệu hàng đầu thế giới (máy tính bảng IPad, máy tính xách tay VAIO, ).
47. 40 Tiếp theo là kết quả khảo sát nhận thức của CBCNV về các giá trị văn hóa căn bản tại PEC Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV về các giá trị văn hóa căn bản mà PEC đang xây dựng (Theo kết quả khảo sát của tác giả) Điểm đánh giá STT Các giá trị được đánh giá (Thang điểm 10) Nhân viên Lãnh đạo Các giá trị căn bản mà PEC đề ra để hoàn thành sự mệnh của mình là phù hợp, cụ thể các giá trị sau: 1. Chất lượng – Tín nhiệm 8,4 9 2. Tận tâm -Trí tuệ 3. Hợp tác - Chia sẻ 4. Sáng tạo – Hiệu quả. Kết quả khảo sát cho thấy các giá trị văn hóa căn bản mà PEC đang xây dựng được cả nhân viên và lãnh đạo đánh giá cao. Tuy nhiên các giá trị này mới chỉ dừng lại ở mức lý thuyết, chưa thấm nhuần vào từng hoạt động của nhân viên đặc biệt đối với các giá trị “Hợp tác – Chia sẻ” và “Sáng tạo – Hiệu quả”. Đây là một khó khăn mà PEC cần khắc phục vì đây là những giá trị cốt lõi chi phối toàn bộ các hoạt động của CBCNV, nếu nhân viên chưa hoàn toàn nhận biết và hiểu rõ các giá trị cốt lõi thì việc hiện thực hóa các giá trị này vào trong từng hành động của CBCNV là hoàn toàn không thể thực hiện được. 2.2.2 Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp Kết quả khảo sát được dựa trên 112 phiếu hợp lệ thu về, trong đó nhân viên có 98 phiếu, ban lãnh đạo có 14 phiếu. Lấy trung bình điểm đánh giá cá nhân, tác giả thu được điểm đánh giá chung cho văn hóa PEC. Thứ nhất là kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên :
48. 41 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (Theo kết quả khảo sát của tác giả) Tổng hợp STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình 1 người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm 7 9 nhau như anh em một nhà. Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị 2 7 9 trường Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm 3 kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra 6 10 những thách thức mới. Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và 4 minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và 7 9 trách nhiệm. Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị 5 ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng 5 6 tạo theo cách độc đáo của mình. Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là 6 những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo 7 9 của tổ chức tôi. Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm 7 ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát 8 9 gắt gao bởi các quy trình hệ thống. Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức 8 5 8 tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép
49. 42 Tổng hợp STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi. Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn 9 định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và 8 10 hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công. Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của 10 tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp 5 7 nhận mạo hiểm. Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và 11 7 4 nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên. Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển 12 7 10 những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, 13 4 6 dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh 14 tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp 5 8 lực cao và mãnh liệt vì thành tích. Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm 15 độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi 5 8 mới về sản phẩm. Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để 16 lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và 5 8 được thăng tiến.
50. 43 Tổng hợp STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các 17 nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong 9 9 các mối quan hệ. Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân 18 lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân 8 10 viên, và sự quan tâm lân nhau. Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với 19 khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng 6 8 bằng mọi giá. Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần 20 làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng 7 9 và trung thành, hết mình vì tổ chức. Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân 21 4 4 được đặt lên hàng đầu. Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ 22 thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp 8 10 nhàng, và chi phí thấp. Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng 23 đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu 6 8 và chiến thắng trên thị trường. Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình 24 yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ 7 10 chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa.
51. 44 Sau khi phân tích bằng thang đo CHMA từ trang web của tổ chức Vita Share Community, các kết quả khảo sát được tổng hợp như sau : Văn hóa gia đình Văn hóa sáng tạo Văn hóa cấp bậc Văn hóa thị trường Hiện tại Mong muốn Hình 2.3: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (Trích nguồn: www.vita-share.com) Kết quả đánh giá cho thấy loại hình văn hóa chính của PEC là văn hóa cấp bậc. Từ mô hình đánh giá văn hóa của toàn thể CBCNV, nhìn vào đường đánh giá hiện tại (màu cam), văn hóa cấp bậc hầu như chi phối với số điểm là 32 điểm trong số 100 điểm. Điều này phù hợp với loại hình doanh nghiệp nhà nước, nổi bật với những đặc tính đặc trưng vốn có của loại văn hóa cấp bậc: ▪ Đặc tính nổi trội: PEC hoạt động chủ yếu dựa vào việc kiểm soát và cấu trúc hóa các hoạt động, trình tự công việc phải đi từ thấp đến cao, không
52. 45 được bỏ qua bất cứ giai đoạn nào cho dù chỉ là một việc nhỏ mà ban lãnh đạo đã đưa ra; ▪ Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo có xu hướng thận trọng, ra các quyết định kinh doanh đều được đưa ra theo định hướng kết quả; ▪ Nhân viên : Được lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến, được phân công cụ thể từng nhiệm vụ, công việc phù hợp với từng cá nhân; ▪ Chất keo gắn kết mọi người: Các quy tắc, quy trình hoạt động, quy chế phối hợp giữa các bộ phận; ▪ Chiến lược nổi trội: Tập trung vào mục tiêu ổn định, không có bước đột phá bất ngờ; ▪ Tiêu chí thành công : Hoạt động hiệu quả với chi phí thấp, chiếm được lòng tin của khách hàng. Bảng 2.5: Bảng điểm đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (Theo tổng hợp của tác giả) Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Gia đình 27 30 +3 Sáng tạo 19 22 +3 Thị trường 22 22 0 Cấp bậc 32 26 -6 Tổng điểm 100 100 Đứng thứ hai là văn hóa gia đình được đánh giá 27/100 điểm. Thực tế cho thấy PEC cũng quan tâm đến từng cá nhân, cố gắng tạo một môi trường làm việc giống như gia đình, khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm, giúp đỡ lẫn nhau. PEC coi sự phát triển con người, nâng cao niềm tin là chiến lược để phát triển. Tuy nhiên hầu hết CBCNV vẫn muốn không khí làm việc trong PEC phải thân thiện hơn, nồng ấm hơn nữa.
53. 46 Điểm số cho văn hóa thị trường là 22/100 và văn hóa sáng tạo là 19/100. Đối với một doanh nghiệp nhà nước thì điểm đánh giá văn hóa thị trường, văn hóa sáng tạo như vậy cũng tương đối hợp lý. Thứ hai là kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên : Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo (Theo kết quả khảo sát của tác giả) Lãnh đạo STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình 1 người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau 8 10 như anh em một nhà. Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị 2 5 8 trường Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ 3 hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách 5 8 thức mới. Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và 4 minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách 6 9 nhiệm. Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị 5 ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo 5 8 theo cách độc đáo của mình. Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những 6 đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức 7 7 tôi. Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, 7 luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi 7 7 các quy trình hệ thống. Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi 8 một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới 7 10 sáng tạo, cải tiến và thay đổi. Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. 9 Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động 9 10 nhịp nhàng làm con đường tới thành công. Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ 10 chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo 5 8 hiểm.
54. 47 Lãnh đạo STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm 11 4 4 nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên. Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ 12 chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con 8 10 người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám 13 6 6 nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh 14 quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và 8 8 mãnh liệt vì thành tích. Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc 15 đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản 5 8 phẩm. Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập 16 thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được 6 9 thăng tiến. Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các 17 nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các 10 10 mối quan hệ. Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực 18 phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và 9 10 sự quan tâm lân nhau. Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách 19 3 3 hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm 20 việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung 8 10 thành, hết mình vì tổ chức. Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được 21 4 4 đặt lên hàng đầu. Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội 22 bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí 9 10 thấp. Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng đầu 23 của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến 6 8 thắng trên thị trường. Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu 24 thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng 8 10 cam kết đưa tổ chức tiến xa.
55. 48 Văn hóa gia đình Văn hóa sáng tạo Văn hóa cấp bậc Văn hóa thị trường Hiện tại Mong muốn Hình 2.4: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo (Trích nguồn: www.vita-share.com) Theo ý kiến riêng của ban lãnh đạo thì văn hóa mong muốn của họ là tăng cường tính sáng tạo đồng thời giảm tính cấp bậc và họ hài lòng với đặc tính gia đình và thị trường của văn hóa hiện tại. Bảng 2.7: Bảng điểm đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của ban lãnh đạo. (Theo tổng hợp của tác giả) Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Gia đình 31 30 -1 Sáng tạo 20 23 +3 Thị trường 19 20 +1 Cấp bậc 30 27 -3 Tổng điểm 100 100
56. 49 Thứ ba là kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên : Bảng 2.8: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên (Theo kết quả khảo sát của tác giả) Nhân viên STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn Không khí làm việc ở công ty của tôi luôn đầy ấp tình người, 1 mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em 6 9 một nhà. 2 Tiêu chí thành công của công ty tôi là dẫn đầu trên thị trường 7 9 Công ty tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội 3 mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức 6 10 mới. Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh 4 7 9 bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm. Mọi người trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị ràng 5 buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách 5 6 độc đáo của mình. Thân thiện, gân gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc 6 6 9 tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi. Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ 7 và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy 8 9 trình hệ thống. Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức 8 hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải 5 8 tiến và thay đổi. Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy 9 việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng 8 10 làm con đường tới thành công. Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. 10 5 7 Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm. Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. 11 7 4 Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.
57. 50 Nhân viên STT Nội dung câu hỏi Hiện Mong tại muốn Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức 12 tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin 7 10 tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ 13 4 6 dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh 14 quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh 5 8 liệt vì thành tích. Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo 15 5 8 nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm. Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành 16 5 8 tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến. Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên 17 9 9 tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ. Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát 18 triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan 8 9 tâm lân nhau. Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, 19 7 9 luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. Đồng nghiệp trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc 20 đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết 6 9 mình vì tổ chức. Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt 21 5 5 lên hàng đầu. Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ 22 7 10 tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp. Cạnh tranh và dân đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ 23 chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị 7 9 trường. Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, 24 sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ 6 10 chức tiến xa.
58. 51 Văn hóa gia đình Văn hóa sáng tạo Văn hóa cấp bậc Văn hóa thị trường Hiện tại Mong muốn Hình 2.5: Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên. (Trích nguồn: www.vita-share.com) Theo ý kiến của nhân viên thì văn hóa mong muốn của họ là tăng cường đặc tính gia đình, còn các đặc tính khác thì cũng tương đồng như ban lãnh đạo. Bảng 2.9: Bảng điểm đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của PEC theo ý kiến của nhân viên. (Theo tổng hợp của tác giả) Loại văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Gia đình 26 29 +3 Sáng tạo 19 22 +3 Thị trường 23 23 0 Cấp bậc 32 26 -6 Tổng điểm 100 100
59. 52 Nhìn vào đánh giá văn hóa theo ý kiến riêng biệt của ban lãnh đạo và nhân viên thì có thể thấy tuy cả hai ý kiến có điểm bất đồng khi nhận xét về văn hóa hiện tại (đường màu cam) nhưng cả nhân viên và ban lãnh đạo lại có đồng suy nghĩ khi văn hóa mong muốn (màu xanh) của họ hướng đến việc giảm đặc tính văn hóa cấp bậc, và tăng cường tính sáng tạo. So sánh đường định dạng văn hóa hiện tại (màu cam) và văn hóa mong muốn (màu xanh) theo đánh giá của nhân viên và lãnh đạo thì độ chênh lệch như sau: Bảng 2.10: Bảng điểm chênh lệch trong đánh giá văn hóa hiện tại và kỳ vọng của cả 2 ý kiến ban lãnh đạo và nhân viên. (Theo tổng hợp của tác giả) Ban lãnh đạo Nhân viên Loại văn hóa Chênh lệch Khoảng Chênh lệch Khoảng Gia đình -1 5 Nhìn vào bảng trên, tác giả nhận thấy cả 2 ý kiến đều cho rằng cần thiết phải thay đổi văn hóa cấp bậc và văn hóa sáng tạo; về văn hóa thị trường thì cả hai ý kiến đều cho là giữ nguyên thực trạng; riêng về văn hóa gia đình thì hai ý kiến này lại trái ngược nhau. Sự khác biệt này có thể là do nhân viên là những người trực tiếp làm việc với nhau nên cách nhìn nhận sát với thực tế hơn. Theo cách đánh giá của nhân viên thì văn hóa thị trường với mức điểm là 23/100 điểm cho cả hiện tại và mong muốn nghĩa là họ tương đối hài lòng với văn hóa sáng tạo hiện tại của PEC và không có nhu cầu thay đổi. Bên cạnh đó, họ cảm thấy nên thay đổi văn hóa gia đình (+3) và văn hóa sáng tạo (+3) và cần giảm bớt (-6) đặc tính văn hóa cấp bậc, nghĩa là nhân viên cũng cảm nhận được nhu cầu nên thay đổi của văn hóa sáng tạo và văn hóa gia đình, riêng đối với văn hóa cấp bậc họ cho đây là nhu cầu cấp thiết.
60. 53 Trong khi đó theo nhận xét của ban lãnh đạo, với việc văn hóa cấp bậc từ 30 điểm giảm xuống còn 27 điểm, tương ứng với mức giảm là (-3) điểm cho thấy việc mong muốn giảm bớt văn hóa cấp bậc là mong muốn chưa khẩn thiết. Văn hóa sáng tạo với mức chênh lệch (+3) điểm và văn hóa gia đình với mức chênh lệch (-1) điểm so với hiện tại chứng tỏ là ban lãnh đạo cho rằng các đặc điểm văn hóa này cần thay đổi nhưng không phải là vấn đề khẩn cấp lắm. Còn đối với văn hóa thị trường thì ban lãnh đạo cảm thấy hài lòng về tình trạng hiện tại và không muốn thay đổi. Kết quả khảo sát cho thấy PEC mong muốn có sự thay đổi để môi trường làm việc nội bộ trở nên ấm áp hơn, có không khí như một đại gia đình hơn, mọi người trở nên năng động sáng tạo hơn, tập trung hơn vào năng suất và đặt ra những mục tiêu để phấn đấu. Việc đánh giá văn hóa cho PEC đã cho ta một cái nhìn tổng quát về văn hóa hiện tại và định hướng phát triển văn hóa của PEC trong tương lai. 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG Qua kết quả khảo sát thì có thể thấy văn hóa doanh nghiệp tại PEC hiện đang ở thời kỳ đầu của giai đoạn hình thành, các cấp độ văn hóa được xây dựng tương đối hoàn chỉnh, tuy nhiên nhận thức của nhân viên về vai trò của văn hóa doanh nghiệp còn hạn chế. Cụ thể, hầu hết nhân viên chưa quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, chưa nhận thức được rằng đó là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của PEC. Nhìn chung, nhận thức của CBCNV về văn hóa doanh nghiệp còn khá ngược chiều và chưa đồng bộ. Ban lãnh đạo PEC, tuy nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa có kỹ năng truyền bá rộng rãi tư tưởng về xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả để thúc đẩy toàn bộ hoạt động của PEC phát triển mà chỉ tập trung vào việc điều hành công việc, giữ uy tín với khách hàng. Cũng chính do nhận thức này đã làm xuất hiện những tồn tại, bất cập trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.
61. 54 2.3.1 Ưu điểm Tài liệu về văn hóa doanh nghiệp của PEC tương đối đầy đủ, đặc biệt về văn hóa ứng xử được quy định rõ ràng, chi tiết. Cán bộ công nhân viên trong PEC có tính kỷ luật khá cao, luôn luôn tuân thủ theo quy định. Điều này là nhờ vào tính ý thức của người lao động cũng như sự đốc thúc, giám sát của ban lãnh đạo. Lực lượng lao động tại PEC hầu hết là trình độ đại học, đây là một lợi thế rất lớn của PEC trong việc triển khai các chủ trương, chính sách mới. Bên cạnh đó, lực lượng lao động chủ yếu là lực lượng trẻ, nhiệt tình, đang trong độ tuổi sung sức (30-35) dễ dàng thích nghi với những cải cách, đổi mới. Ban lãnh đạo quan tâm đến đời sống của nhân viên cả về tinh thần lẫn vật chất. Chẳng hạn như tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể trong các dịp lễ, tết nhằm đoàn kết CBCNV, ngoài ra Công đoàn cũng luôn quan tâm để kịp thời giúp đỡ các nhân viên và gia đình khi họ gặp khó khăn. PEC luôn chú trọng đến việc đổi mới các nguồn tài nguyên cũng như việc cập nhật tri thức cho cán bộ công nhân viên. Điều này thể hiện ở việc PEC khuyến khích CBCNV trau dồi thêm kiến thức. 2.3.2 Hạn chế Thứ nhất, về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp: Yếu tố về đặc trưng kiến trúc chưa được quan tâm. Việc bố trí các bộ phận trong tòa nhà của PEC chưa phù hợp với quy trình làm việc, gây mất nhiều thời gian trong các thủ tục hành chính và việc tra cứu hồ sơ của các bộ phận trực tiếp sản xuất. Công tác lễ tân chưa được quan tâm theo đúng tầm vóc quan trọng của nó. Trong công tác tuyển dụng PEC chưa quan tâm đến sự phù hợp về văn hóa của các ứng viên. Sứ mệnh của PEC chỉ đề cập đến công việc cụ thể của PEC “đáp ứng đầy đủ về dịch vụ tư vấn”, chưa nói lên được lợi ích sau cùng của khách hàng.
62. 55 Tầm nhìn của PEC chưa phù hợp với ý nghĩa của logo: Tầm nhìn là “trở thành thương hiệu hàng đầu về dịch vụ tư vấn trong khu vực các tỉnh thành phía Nam” trong khi ý nghĩa của logo là “vươn ra thế giới”. Các mục tiêu chiến lược của PEC chưa được công bố rõ ràng (có thể do PEC chưa chú trọng đến thị phần bên ngoài Tổng công ty Điện lực miền Nam). PEC chưa có Bài hát truyền thống, chưa có Sách truyền thống điều này cũng làm giảm hiệu quả trong việc tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp. Việc đề bạt, luân chuyển và bố trí cán bộ hiện tại còn mang tính chủ quan, chưa có những quy định rõ ràng. Văn hóa chuyển giao quyền lực chưa được xây dựng một cách công khai, minh bạch. Các tiêu chí của hệ thống đánh giá, khen thưởng chưa rõ ràng, chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo. Các biện pháp kỷ luật nặng về quy trách nhiệm chưa thể hiện được tính xây dựng. Tuy nhiên quy định về trách nhiệm lại chưa rõ ràng, có thể nói với hệ thống đánh giá hiện tại khi có sai sót xảy ra chỉ những người trực tiếp thực hiện công việc bị quy trách nhiệm, điều này chưa phù hợp với tính chất công việc của PEC. Việc xây dựng đẳng cấp cho PEC bằng các trang thiết bị hiện đại chủ yếu tập trung vào ban lãnh đạo, chưa quan tâm đến các đối tượng thường xuyên làm việc với khách hàng nên hiệu quả của việc xây dựng phong cách đẳng cấp này chưa đạt yêu cầu mong muốn. Bên cạnh đó, các phương diện được quan tâm để xây dựng đẳng cấp chưa đồng bộ. Thứ hai, về mô hình văn hóa doanh nghiệp : Văn hóa cấp bậc chiếm ưu thế khá lâu trong nền văn hóa tạo ra không ít những cản trở trong việc đổi mới và tiếp thêm nguồn sinh khí cho CBCNV. Việc phối hợp trong công việc giữa các bộ phận còn gặp nhiều khó khăn do tính cục bộ, địa phương, của từng bộ phận. Đồng thời sự phân quyền, tôn ti trật tự mà ban lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng làm cho nhân viên khó có thể thoát ra khỏi khuôn khổ có sẵn để đưa ra ý kiến đóng góp hay sáng tạo. Điều này làm cho bầu không khí
63. 56 làm việc tại PEC chưa được thoải mái, gây ảnh hưởng không tốt tới năng suất làm việc của CBCNV. Thứ ba, về công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp: Ban lãnh đạo chưa thể hiện đúng vai trò tiên phong của mình trong việc thực thi văn hóa doanh nghiệp có thể là do ban lãnh đạo chưa có hiểu biết đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp; chưa xây dựng được một lộ trình phát triển văn hóa doanh nghiệp cụ thể; chưa thành lập bộ phận phụ trách phát triển văn hóa doanh nghiệp. Việc nhận dạng và phát triển mô hình văn hóa doanh nghiệp thích hợp chưa được quan tâm thực hiện. Vấn đề, tổ chức, đánh giá các chương trình văn hoá trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của năm chưa được thực hiện; Và đặc biệt quan trọng, hầu hết CBCNV chưa hiểu và chưa nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của PEC.
64. 57 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Để có cơ sở đề xuất các giải pháp ở chương sau, nội dung chương 2 lần lượt giới thiệu những nét khái quát chung về PEC qua các giai đoạn từ khi thành lập cho đến nay, đồng thời giới thiệu và phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PEC: ▪ Khái quát chung về PEC: Giới thiệu về cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự; tình hình sản xuất và kinh doanh trong thời gian qua; phương hướng phát triển trong thời gian tới; ▪ Mô tả cụ thể 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Những giá trị văn hoá hữu hình, những giá trị được tán đồng và các quan niệm căn bản; ▪ Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp PEC bằng thang đo CHMA: Qua phân tích, mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế. Đây là điều có thể hiểu được đối với một doanh nghiệp Nhà nước và điều này cũng không được ban lãnh đạo cũng như nhân viên hài lòng. Kết quả khảo sát cũng cho thấy mô hình văn hóa mong muốn của PEC là giảm bớt đặc tính văn hóa cấp bậc đồng thời tăng cường các đặc tính văn hóa gia đình và đặc tính văn hóa sáng tạo. ▪ Mô tả thực tế công tác phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC : Văn hóa doanh nghiệp của PEC đang ở những bước đầu tiên của giai đoạn hình thành nên việc phát triển văn hóa doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách bài bản. Nhận thức và hành động của CBCNV so với các giá trị văn hóa được công bố vẫn còn khoảng cách lớn. Từ kết quả khảo sát về các cấp độ văn hóa doanh nghiệp và nhận dạng mô hình văn hóa, tác giả đã đưa ra những nhận xét tổng quan về văn hóa doanh nghiệp của PEC. Kết quả khảo sát này cũng sẽ là cơ sở cho việc định hướng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của PEC trong tương lai.
65. 58 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp cần được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh các vị trí cao trên thị trường. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Có thể nói, văn hoá doanh nghiệp được xây dựng nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm tăng cường năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết trong tập thể CBCNV của doanh nghiệp, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp ngày càng trở nên phồn vinh. Theo định hướng tầm nhìn kết hợp với kết quả khảo sát, tác giả có một số ý kiến đóng góp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp của PEC. 3.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ LỘ TRÌNH PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PEC 3.1.1 Quan điểm Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, ban lãnh đạo quyết tâm phát triển PEC thành một môi trường cho phép đội ngũ nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình. Với nhận thức đó, PEC cụ thể hình thành một số quan điểm chính trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tương lai:
66. 59 ▪ Thứ nhất văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với tầm nhìn và chiến lược vì văn hóa chính là môi trường, là chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, giúp cho tổ chức vươn tới tầm nhìn theo các chiến lược đã vạch ra; ▪ Thứ hai, lãnh đạo phải là chủ thể của văn hóa doanh nghiệp vì lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên; ▪ Thứ ba, văn hóa phải lấy người lao động làm nền tảng của sự phát triển vì phát triển văn hóa doanh nghiệp chính là phát triển một môi trường mà ở đó người lao động có thể dễ dàng phát huy được tối đa khả năng của mình, được thể hiện mình, được cống hiến cho doanh nghiệp cũng như cho xã hội; ▪ Và thứ tư, văn hóa doanh nghiệp phải được thể hiện bằng hành động của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng, chúng ta chỉ có thể biết được văn hóa của một tổ chức thông qua các hoạt động, hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức. 3.1.2 Mục tiêu Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp tại PEC nhằm đạt được một số mục tiêu sau : ▪ Nâng cao nhận thức của CBCNV công ty về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp; ▪ Xây dựng gia đình PEC luôn đoàn kết, chia sẻ, hết lòng vì PEC; ▪ Xây dựng hình ảnh một PEC chuyên nghiệp, luôn làm hài lòng những yêu cầu khắt khe nhất của khách hàng; ▪ Xây dựng một môi trường thuận lợi nhất để mọi thành viên trong PEC đều có thể phát huy tối đa khả năng của mình.