›

Luận văn Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam đến năm 2020

pdf 133 trang tranphuong11 28/01/2022 4300
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_phat_trien_nguon_nhan_luc_vien_thong_viet_nam_den_n.pdf

Nội dung text: Luận văn Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ĐẶNG LÊ KHOA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ĐẶNG LÊ KHOA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Dũng. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoa n này. Người cam đoan Đặng Lê Khoa
  4. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1. LÝ THUYẾT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 5 1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực 6 1.1.3. Chất lượng và số lượng nguồn nhân lực 6 1.2. LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.2.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 7 1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực 10 1.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG Ở MỘT SỐ NƯỚC 15 1.3.1. Nhật Bản và tập đoàn NTT 15 1.3.2. Hàn Quốc và SK Telecom 18 1.3.3. Trung Quốc và tập đoàn China Telecom 20 1.3.4. Bài học cho phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 21 1.4. KẾT LUẬN 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM 23 2.1. KHÁI NIỆM VIỄN THÔNG 23
  5. 2.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG VIỆT NAM 25 2.2.1. Giai đoạn phát triển của các công nghệ truyền dẫn tương tự (trước năm 1990) 25 2.2.2. Giai đoạn chuẩn bị phát triển (từ 1990 – 1995) 26 2.2.3. Giai đoạn phát triển của thông tin di động và Internet (1995 – 2002) 27 2.2.4. Giai đoạn hội tụ mạng viễn thông ( 2002-2007) 28 2.2.5. Giai đoạn hội nhập cạnh tranh và thâm nhập thị trường thế giới (2008 -> nay) 29 2.3. THỰC TRẠNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM 31 2.3.1. Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam 31 2.3.2. Hạ tầng viễn thông Việt Nam 34 2.3.3. Doanh thu viễn thông Việt Nam 37 2.3.4. Thị phần viễn thông Việt Nam 41 2.4. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM 44 2.4.1. Số lượng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 44 2.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 46 2.5. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM 50 2.5.1. Mô hình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực 50 2.5.2. Thiết kế nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực 51 2.5.3. Đào tạo nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 54 2.5.4. Sử dụng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 56 2.5.5. Đãi ngộ nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 60 2.5.6. Hiệu quả phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 62 2.5.7. Kết quả nghiên cứu định lượng phát triển nguồn nhân lực 62 2.6. KẾT LUẬN 65
  6. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM 66 3.1. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG VIỆT NAM 66 3.1.1. Quan điểm phát triển viễn thông Việt Nam 66 3.1.2. Mục tiêu phát triển viễn thông Việt Nam 67 3.1.3. Mục tiêu nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam 69 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM 72 3.2.1. Giải pháp số lượng nguồn nhân lực viễn thông 72 3.2.2. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực viễn thông 74 3.2.3. Giải pháp sử dụng nguồn nhân lực viễn thông 78 3.2.4. Giải phát đãi ngộ nguồn nhân lực viễn thông 81 3.2.5. Các giải pháp hỗ trợ 81 3.3. KẾT LUẬN 82 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 Phụ lục
  7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt Ý nghĩa 3G Thế hệ thứ 3 ABET Hội đồng kiểm định kỹ thuật và công nghệ AUN Mạng lưới các trường đại học khu vực Đông Nam Á CDIO Hình thành ý tưởng, thiết kế, triển khai, vận hành CNTT Công nghệ thông tin CNTT–TT Công nghệ thông tin - Truyền thông FBNC Tin tức - tài chính dành cho các doanh nghiệp GDP Tổng sản phẩm quốc nội GMS Hệ thống thông tin di động toàn cầu HD Độ nét cao HDTV Truyền hình độ nét cao IP Giao thức Internet SCTV Truyền hình cáp Sài Gòn TT Truyền thông TT & TT Thông tin và Truyền thông VMS Công ty thông tin di động MobiFone VNPT Bưu chính Viễn thông Việt Nam VTI Viễn thông Quốc tế VTN Viễn thông liên tỉnh
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Thống kê các doanh nghiệp viễn thông 33 Bảng 3.1: Dự báo số nguồn nhân lực cần bổ sung 70 Bảng 3.2: Dự báo nguồn nhân lực cung cấp 72
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Mô hình phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn NTT 18 Hình 2.1: Số thuê bao điện thoại cố định 34 Hình 2.2: Số thuê bao điện thoại cố định/100 dân 35 Hình 2.3: Số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định/100 hộ gia đình 35 Hình 2.4: Số thuê bao điện thoại di động 2G và 3G 36 Hình 2.5: Số thuê bao điện thoại di động/100 dân 36 Hình 2.6: Số người sử dụng Internet 37 Hình 2.7: Số người sử dụng Internet/100 dân 37 Hình 2.8: Tổng doanh thu viễn thông 38 Hình 2.9: Doanh thu dịch vụ di động 38 Hình 2.10: Doanh thu dịch vụ cố định 39 Hình 2.11: Doanh thu dịch vụ Internet 39 Hình 2.12: Thị phần dịch vụ điện thoại cố định 41 Hình 2.13: Thị phần dịch vụ điện thoại di động 2G và 3G 41 Hình 2.14: Thị phần dịch vụ mạng di động 3G 42 Hình 2.15: Thị phần dịch vụ truy nhập Internet băng rộng hữu tuyến 42 Hình 2.16: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số vệ tinh 43 Hình 2.17: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp 43 Hình 2.18: Số trường Đại học và Cao đẳng có đào tạo ngành CNTT và TT 45 Hình 2.19: Chỉ tiêu ngành CNTT và truyền thông 45 Hình 2.20: Tỉ lệ ngành CNTT và truyền thông 46 Hình 2.21: Mô hình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực 51 Hình 2.22: Qui trình nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn nhân lực 52 Hình 3.1: Tỷ lệ nhu cầu nhân lực của TP. HCM giai đoạn 2012 - 2015 73
  10. 1 MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Viễn thông đóng vai trò quan tr ọng, tích cực đối với sự phát triển kinh tế xã hội. Nhờ sự phát triển của công nghệ, viễn thông không chỉ tạo sự thuận lợi trong giao tiếp hằng ngày, giúp mọi người kết nối được với nha u, giúp thông tin trong xã hội có thể được lưu thông mà còn hỗ trợ tích cực cho các hoạt động sản suất, kinh doanh. Vì vậy, viễn thông được xem là một nguồn lực phát triển kinh tế. Ở Việt Nam, viễn thông đã có nh ững đóng góp đáng kể cho nền kinh tế. Năm 2012, tổng doanh thu viễn thông khoảng 8,5 tỷ USD, và chiếm khoảng 6,2% GDP. Theo các chuyên gia kinh tế, nếu viễn thông tăng trưởng 10% thì sẽ góp phần tăng trưởng GDP khoảng 1%. Tháng 07/2012, Thủ tướng đã ra quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020. Mục tiêu phát triển đến năm 2020, tổng doanh thu viễn thông đạt từ 15-17 tỷ USD, chiếm khoảng 6-7% GDP. Điều này cho thấy sự kỳ vọng rất lớn của Chính phủ vào sự phát triển của viễn thông nước nhà. Một nhân tố quan trọng đảm bảo sự phát triển viễn thông là nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực này sẽ giữ vai trò quan trọng, giúp các doanh nghiệp viễn thông có thể nắm bắt và khai thác có hiệu quả những công nghệ hiện đại. Đặc thù nguồn nhân lực viễn thông cần có trình độ cao, thường ở bậc đại học. Xu hướng hội tụ giữa viễn thông và công nghệ thông tin làm cho một sinh viên tốt nghiệp ngành công nghệ thông tin có thể làm việc trong doanh nghiệp viễn thông và ngược lại. Do đó, nhiều yếu tố về nguồn nhân lực của hai lĩnh vực này là không thể tách rời. Theo thống kê của Ban Chỉ đạo quốc gia về công nghệ thông tin phối hợp với Bộ Thông tin và Truyền thông, năm 2012 có khoảng 290 trường Đại học và Cao đẳng đào tạo nhóm ngành về công nghệ thông tin và truyền thông với tổng chỉ tiêu khoảng 65 ngàn sinh viên, chiếm khoảng 11%. Hiện nay, số lượng sinh viên nhóm ngành
  11. 2 công nghệ thông tin và truyền thông tốt nghiệp khoảng hơn 40 ngàn. Số sinh viên ra trường không nhỏ, nhưng các nhà tuyển dụng vẫn than phiền về tình trạng thiếu nguồn nhân lực do đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp. Hơn nữa, năng suất lao động tại một số doanh nghiệp hoặc bộ phận trong lĩnh v ực viễn thông có chưa cao, và phát triển chưa tương xứng với tiềm năng hiện có. Vì vậy, đề tài “Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam đến năm 2020” sẽ đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, công tác phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp viễn thông và đề xuất một số giải pháp góp phần phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu các doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài có ba mục tiêu chính: Thứ nhất là trình bày những lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp viễn thông ở châu Á. Thứ hai là đánh giá số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và thực trạng phát triển nguồn nhân lực viễn thông tại Việt Nam. Ở đây, đề tài còn xem xét đ ến những hoạt động chủ yếu tác động đến hiệu quả phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu cuối cùng là đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực viễn thông. Trong đó, đề tài nhấn mạnh đến các giải pháp phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: nguồn nhân lực viễn thông tại các doanh nghiệp. Phạm vi: các doanh nghiệp trong ngành viễn thông Việt Nam nhưng khảo sát minh họa ở các doanh nghiệp tại TP. HCM.
  12. 3 Đề tài không đi sâu vào tất cả các khía cạnh của hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà tập trung vào xác định thực trạng và đề xuất các giải pháp khả thi, cần thiết để phát triển nguồn nhân lực viễn thông đến năm 2020. Phương pháp nghiên cứu Đề tài dùng phương pháp hỗn hợp. Trong đó, phương pháp định tính là chính và định lượng là phụ. Phương pháp định tính: đề tài dùng các số liệu đã có kết hợp với phỏng vấn để thu thập bổ sung, phân tích, và đánh giá. Phương pháp định tính được sử dụng để phân tích chất lượng và số lượng nguồn nhân lực, xác định những hoạt động chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực, nhận xét thực trạng phát triển nguồn nhân lực và xây dựng giải pháp. Phương pháp định lượng: đề tài sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát và xử lý các thông tin. Đề tài sử dụng phầm mềm SPSS kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố, và hồi qui để đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông. Câu hỏi nghiên cứu Đề tài sẽ trả lời ba câu hỏi sau: Câu 1: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực viễn thông hiện nay? Câu 2: Những hoạt động chủ yếu trong thực tế phát triển nguồn nhân lực viễn thông hiện nay? Câu 3: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực viễn thông ra sao? Câu 4: Những giải pháp chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực viễn thông là gì?
  13. 4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Đây là một tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh v ực viễn thông nhận định về nguồn nhân lực, thực trạng phát triển nguồn nhân lực, và góp phần tham gia cùng với các bên liên quan phát triển nguồn nhân lực viễn thông. Nếu các giải pháp là khả thi và thực hiện tốt, đề tài sẽ góp phần vào việc phát triển nguồn nhân lực viễn thông, và góp phần phát triển viễn thông Việt Nam. Kết cấu của luận văn Sau phần mở đầu, phần còn lại của luận văn được trình bày như sau: Chương 1 sẽ trình bày những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực gồm: nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia. Chương 2 sẽ trình bày về thực trạng viễn thông Việt Nam. Trong đó, đề tài sẽ nhấn mạnh đến nguồn nhân lực và thực trạng phát triển nguồn nhân lực. Cuối chương là phần nghiên cứu định lượng để xác định những yếu tố quan trọng đối với hiệu quả phát triển nguồn nhân lực. Chương 3 sẽ đề xuất một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam. Các giải pháp dựa trên phần thực trạng đã phân tích ở chương 2, các quan điểm, và mục tiêu phát triển viễn thông Việt Nam. Phần cuối cùng là kết luận và kiến nghị.
  14. 5 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. LÝ THUYẾT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là khái niệm đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Trong quá trình nghiên cứu, các nhà khoa học đã đưa ra nhiều khái niệm về nguồn nhân lực dưới những góc độ khác nhau. Gần đây, nhiều tác đã t ổng hợp các khái niệm nguồn nhân lực. Theo Võ Xuân Tiến: “Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” (Võ Xuân Tiến, 2010). Theo David Begg được trích dẫn bởi Lê Thị Thúy: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con ngư ời tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. ũngC gi ống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” (Lê Thị Thúy, 2012, trang 17). Theo Lê Thị Thúy: “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình laođ ộng sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội” (Lê Thị Thúy, 2012, trang 19). Trong nghiên cứu này, đề tài hiểu nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm kiến thức, kỹ năng, và thái độ để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của tổ chức. Như vậy, đề tài này sẽ không phân tích đến yếu tố thể lực như hai nghiên cứu trước.
  15. 6 1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực Xét ở cấp độ tổ chức, nguồn nhân lực đã trở thành nguồn lực quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, chính con người trong tổ chức sẽ tạo lợi thế cạnh tranh, là yếu tố quan trọng quyết định đến việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất giúp nâng cao chất lượng, và giảm giá thành sản phẩm. Ở cấp quốc gia, nguồn nhân lực đã đưa qu ốc gia đi vào quỹ đạo tăng trưởng và phát triển bền vững. Đặc biệt, các ngành công nghệ thông tin, viễn thông cần có sự tham gia của nguồn nhân lực trình độ cao và quyết định đến tăng trưởng q uốc gia (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011, trang 5). Trong xu thế toàn cầu hoá, các nước có thể khắc phục sự yếu kém về kỹ thuật, công nghệ thông qua con đường chuyển giao và nhập khẩu, khắc phục sự thiếu vốn bằng cách vay từ ngân hàng và quỹ phát triển của thế giới, nhưng không thể khắc phục hoàn toàn sự yếu kém về nguồn nhân lực qua nhập khẩu lao động hay vay mượn khả năng sáng tạo của con người. Hiện nay, nền kinh tế thế giới đã phát triển theo hướng kinh tế tri thức, yếu tố tri thức đã chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị sản phẩm, trí tuệ được coi là thước đo trình đ ộ công nghiệp hóa và động lực của quá trình phát triển của quốc gia. Vì vậy, Việt Nam cũng như các nước trên thế giới đều quan tâm tới việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này. 1.1.3. Chất lượng và số lượng nguồn nhân lực Hai khía cạnh cơ bản của nguồn nhân lực là chất lượng và số lượng nguồn nhân lực. Việc hoạch định nguồn nhâ n lực cần phải xác định chính xác các yêu cầu cả về số lượng và chất lượng (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011, trang 19). Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực cần tương xứng với sự phát triển. Nếu thừa hoặc thiếu sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình phát triển. Xét toàn
  16. 7 nền kinh tế, nếu thừa sẽ dẫn đến thất nghiệp, tạo gánh nặng về mặt xã hội cho nền kinh tế, nếu thiếu thì không có đ ủ nguồn nhân lực cho quá trình phát triển. Xét trong một tổ chức, nếu thừa nguồn nhân lực sẽ gây lãng phí, không phát huy được hiệu quả sử dụng lao động, ngược lại nếu thiếu nguồn nhân lực sẽ không thể thực hiện các phương án, kế hoạch kinh doanh. Về chất lượng: Nguồn nhân lực cần có đủ kỹ năng, thái độ, kiến thức để hoàn thành các dạng công việc hiện tại và đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai. Chính nguồn lực chất lượng cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển ổn định. Do đó, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cần phải thỏa hai điều kiện. Thứ nhất là dự báo chính xác số lượng nguồn nhân lực phục vụ trong tương lai để thiết lập chỉ tiêu đào tạo tại các các Trường đại học, viện đào tạo. Thứ hai là đánh giá chính xác hơn kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên ở hiện tại kết hợp với đào tạo kỹ năng nghề nghiệp trong tương lai cho nhân viên ở mọi cấp. Song song đó, doanh nghiệp cần quan tâm đến việc sử dụng nguồn lực sao cho phát huy hiệu quả cao nhất, và các chính sách ãiđ ng ộ để thu hút và giữa chân người tài. 1.2. LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Bob Hamlin và Jim Stewart đã nghiên c ứu và thống kê các khái niệm trên các tạp chí uy tín về phát triển nguồn nhân lực như: “Advances in Developing Human Resources”, “Human Resource Development International”, “Human Resource Development Review”, “Human Resource Development Quarterly”, “International Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring”, và “Journal of European Industrial Training” (Hamlin & Stewart, 2011). Theo nghiên cứu này, có khoảng 24 khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhâ n lực. Tổng hợp
  17. 8 các nghiên cứu cho thấy phát triển nguồn nhân lực có bốn vấn đề chính: cải thiện thành quả và hiệu quả của cá nhân hoặc nhóm; cải thiện thành quả và hiệu quả của tổ chức; phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực; và tăng cường tiềm năng con người và phát triển cá nhân. Chẳng hạn, Hamlin (2004) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động và quy trìnhđư ợc thiết kế để tăng cường học tập của cá nhân và tổ chức, phát triển tiềm năng con người, tối đa hóa thành quả và hiệu quả tổ chức, và giúp mang lại thay đổi có ích và hiệu quả trong và vượt qua giới hạn tổ chức” Hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển, và duy trì nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011, trang 199). Tác giả cho rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều điểm tương đồng và có các phương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo chú trọng đến đến công việc, giúp cá nhân có khả năng thực hiện các công việc ở hiện tại. Ngược lại, phát triển nhằm hướng đến các công việc trong tương lai, giúp nhân viên chuẩn bị sẵn những kiến thức, kỹ năng để hoàn thành công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có sự khác biệt cơ bản (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011, trang 197). Thứ nhất, đào tạo hướng đến học hỏi kỹ thuật, quá trình, và hành động cụ thể còn phát triển hướng đến hiểu các bối cảnh thông tin, phát triển sự phán đoán, và mở rộng năng lực cho các vị trí. Thứ hai, đào tạo hướng đến ngắn hạn còn phát triển hướng đến dài hạn. Thứ ba, các biện pháp hiệu quả của đào tạo là đánh giá thành quả, phân tích chi phí/lợi ích, và trắc nghiệm hoặc chứng nhận đầu vào trong khi phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đủ số người cần thiết, đề bạt từ bên trong nếu có thể, và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở nguồn lực. Các năng lực cá nhân cần phát triển gồm: định hướng hoạt động, các quyết định về chất lượng, các giá trị về đạo đức, kỹ năng kỹ thuật, xây dựng nhóm, phát triển nhân viên cấp dưới, chỉ dẫn người khác, và đối phó với các bất trắc.
  18. 9 Nghiên cứu này tiếp cận theo quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Bob Hamlin và Jim Stewart (2011) và cho rằng phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động, quá trình để cải thiện thành quả của cá nhân, nhóm, và tổ chức. Phát triển nguồn nhâ n lực cũng bao gồm phát triển kiến thức, kỹ năng, thái độ, năng lực, và tăng cường tiềm năng con người. 1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Hiểu theo nghĩa đơn giản thì phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận của quản trị nguồn nhân lực. Theo quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Phát triển ở đây tập trung vào việc huấn luyện nguồn nhân lực để họ nâng cao các kiến thức, kỹ năng, và khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, theo những quan điểm hiện đại hơn thì phát triển nguồn nhân lực được hiểu rộng hơn và có nhiều điểm tương đồng với quản trị nguồn nhân lực (Alagaraja, 2013). Trong xu thế đào tạo của thế kỷ 21, phát triển nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đều hội tụ về bốn điểm sau: con người giữ vai trò trung tâm; quan tâm đến toàn hệ thống và các giải pháp tích hợp; sự ảnh hưởng và liên kết chiến lược; và khả năng thay đổi (Ruona & Gibson, 2004). Tuy nhiên, mục đích hướng đến của quản trị nguồn nhân lực là các chỉ số tài chính (lợi nhuận, bán hàng, thị phần), khả năng tổ chức (sản xuất, chất lượng), ngược lại mục đích hướng đến của phát triển nguồn nhân lực là sự thỏa mãn, sự cam kết và ý đ ịnh thay đổi công việc (Alagaraja, 2013). Phát triển nguồn nhân lực là một chức năng của quản trị nguồn nhân lực nhưng chức năng này có thể tách rời với hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Southiseng & Walsh, 2013). Tuy nhiên, để tối ưu mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực, chúng cần tương tác với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm quản trị đãi ngộ, quản trị thành quả, và tuyển dụng. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến hiệu quả phát triển nguồn nhân lực như hoạch
  19. 10 định nguồn nhân lực; mô tả công việc; bố trí công việc; đãi ng ộ; cơ hội nhân viên; đào tạo và phát triển; sức khỏe, an toàn và an ninh; thiết kế công việc, hệ thống quản lý thành quả/đánh giá; trao đổi thông tin trong tổ chức, và nghiên cứu. 1.2.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực Tùy theo cách tiếp cận, nội dung phát triển nguồn nhân lực có thể bao gồm những hoạt động và quá trình khác nhau. Nội dung phát triển nguồn nhân lực có thể bao gồm phát triển về mặt số lượng, mặt chất lượng và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực (Lê Thị Thúy, 2012, trang 26). Ở đây, đề tài dựa vào định nghĩa phát triển nguồn nhân lực và tập trung phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu nên đề tài sẽ quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Trong một nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông, những hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm đào tạo; hoạch định nguồn nhân lực; tuyển dụng; mô tả công việc; tham gia nhân viên; đánh giá thành quả; và đãi ngộ. Kết quả cho thấy các hoạt động đều có mối quan hệ cùng chiều với thành quả nhân viên và tổ chức (Marwat và cộng sự, 2006). Một nghiên cứu khác về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông ở Lào, tác giả nghiên cứu các hoạt động phát triển nguồn nhân lực bằng cách khảo sát nhân viên và đội ngũ qu ản lý. Những hoạt động phát triển nguồn nhân lực gồm quản lý đãi ngộ và trao đổi thông tin; quản lý đào tạo và phát triển; và đánh giá (Southiseng & Walsh, 2013). Nghiên cứu về hoạt động nguồn nhân lực tác động đến thành quả tổ chức trong các nền văn hóa khác nhau, những hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm sự thúc đẩy; tham gia; đào tạo; tuyển dụng; và đãi ngộ (Tseng & Lee, 2009). Một nghiên cứu khác về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực và tinh thần doanh nhân tác động đến thành quả công ty: bằng chứng từ các công ty Thổ Nhĩ Kỳ đã sử dụng các nhân tố gồm hành vi và thái độ;
  20. 11 đào tạo mở rộng; lập các chính sách; thuận lợi trong giao tiếp; đào tạo đa chức năng; động viên để đạt được mục tiêu; chiến lược truyền thông; phản hồi về thành quả; hoạt động nhóm; đào tạo các kỹ năng nghề nghiệp (Kaya, 2006). Trong nghiên cứu của Sun và Law (2007), quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố: bố trí công việc; đào tạo; tính linh động; công việc an ninh; đánh giá; phần thưởng; mô tả công việc; và sự tham gia. Dựa vào quan điểm cho rằng phát triển và quản trị nguồn nhân lực có những hoạt động tương tự nhau, đề tài sẽ quan tâm đến các hoạt động và quá trình được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu trước để đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông. Những hoạt động và quá trình gồm đào tạo; mô tả và phân công công việc; tham gia nhân viên; đánh giá nhân viên; trao đổi thông tin; và đãi ngộ. Thứ nhất, đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để có thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công tác. Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển con người. Nội dung đào tạo ngày nay cần đầy đủ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, và thái độ. Ở đây, thái độ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của người lao động với công việc ở tổ chức. Một người có thể có kiến thức sâu rộng, kỹ năng chuyên nghiệp nhưng thái độ bàng quan với cuộc sống, vô trách nhiệm với xã hội thì chưa ch ắc đã làm t ốt công việc. Bên cạnh phát triển cá nhân, đào tạo cần hướng nhân viên đến lợi ích của tập thể, của tổ chức, và phù hợp với bối cảnh xã hội. Đào tạo là hoạt động quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Kết quả của quá trình đào tạo sẽ góp phần quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp có thể đo lường bằng những yếu tố sau: duy trì ngân sách thíchđáng cho đào t ạo, hài lòng với kết quả của các chương trình đào t ạo, phát triển và duy trì các kế hoạch đào tạo nhân viên,
  21. 12 thường xuyên đánh giá các chương trình đào t ạo, và nhấn mạnh đến phát triển dài hạn (Tseng & Lee, 2009). Đào tạo còn có thể đo lường thông qua: xác định nhu cầu thông qua đánh giá, xác định nhu cầu là khả thi và hợp lý, thực hiện theo đúng mục tiêu chiến lược tổ chức, cần đào tạo kiến thức và kỹ năng, chương trình đào tạo có chất lượng, và thiết lập từ điển năng lực cho các chức da nh (Trần Kim Dung, 2011, trang 410). Thứ hai, bảng mô tả công việc cung cấp những thông tin quan trọng như tóm tắt công việc, mối quan hệ, chức năng, và trách nhiệm trong công việc. Bảng mô tả công việc không chỉ giúp nhân viên nhận biết mình phải làm gì và làm thế nào cho đúng mà còn giúp công ty bố trí công việc hợp lý. Việc xác định nhiệm vụ, công việc cần xác định rõ ràng nhiệm vụ của các chức danh, tổ chức có hệ thống và thường xuyên cập nhật cho cá nhân, thường xuyên cập nhật cho bộ phận, phân công công việc hợp lý, nhân viên có thẩm quyền cần thiết, trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011, trang 410). Trong một nghiên cứu khác, bảng mô tả công việc cần xác định rõ ràng nhiệm vụ nhân viên, mỗi công việc có một mô tả công việc cập nhật, mô tả công việc bao gồm tất cả các nhiệm vụ của từng nhân viên (Ahmad & Schroeder, 2003). Tổng hợp các yếu tố này có thể gọi chung là mô tả và phân công công việc. Như vậy, mô tả và phân công công việc hợp lý sẽ giúp cải thiện hiệu quả và thành quả của cá nhân, của nhóm, và tổ chức. Thứ ba, nhân viên cần được khuyến khích tham gia tích cực các công việc hằng ngày và vào quá trình quản lý. Đối với lao động trình đ ộ cao, việc chuyên môn hóa sẽ tăng năng suất nhưng có thể làm cho công việc trở nên đơ n điệu, nhàm chán, và mất tính sáng tạo. Do vậy, việc kết hợp một số công việc, hoạt động sẽ làm đa dạng hóa công việc, là cách làm cho công việc không bị nhàm chán. Do đó, sự hấp dẫn của công việc sẽ tăng lên, và giúp nhân viên tham gia tích cực hơn trong các hoạt động doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình quản lý. Việc mở rộng quyền hạn
  22. 13 cho nhân viên thông qua việc cho phép họ tham gia vào quá trình xácđ ịnh mục tiêu, định hướng phát triển của cơ quan, tham gia vào quá trình ra quyết định, giải quyết các vấn đề của cơ quan, và tham gia vào quá trìnhđ ổi mới tổ chức. Việc mở rộng quyền tham gia vào công việc quản lý sẽ tạo ra những động lực to lớn đối với nhân viên, thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, và tăng năng suất. Sự tham gia của nhân viên có thể gồm: nhân viên duy trì một thành quả tốt, đảm bảo rằng công việc của người lao động vẫn còn thú vị và đa dạng, khuyến khích làm việc theo nhóm, thực hiện cuộc điều tra toàn công ty về thái độ của nhân viên trong những năm qua (Tseng & Lee, 2009). Đánh giá sự tham gia nhân viên vào quản lý có thể dựa vào ba yếu tố: nhân viên được phép đưa ra quyết định có liên quan đến hoạt động của mình, lãnhđ ạo khuyến khích nhân viên tham gia ra quyết định, nhân viên có cơ hội đưa ra cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức (Trần Kim Dung, 2011, trang 411). Trong một nghiên cứu khác, sự tham gia còn bao gồm việc lãnh đạo luôn trao đổi cởi mở với nhân viên trong công ty (Sun & Law, 2007). Thứ tư, đánh giá nhân viên nhằm cung cấp thông tin phản hồi, tạo điều kiện cho nhân viên biết được điểm yếu, điểm mạnh, và sự phát triển của bản thân. Vì vậy, doanh nghiệp nên tạo lập một môi trường khuyến khích mọi người không ngừng tiếp nhận phản hồi. Đánh giá bằng nhiều phương thức dưới nhiều góc độ khác nhau để đảm bảo tính công bằng và chính xác. Đánh giá nhân viên được đo bằng: thành quả của người lao động được tính trên cơ sở kết quả định lượng khách quan, hệ thống đánh giá phù hợp với định hướng phát triển, thành quả dựa vào báo cáo nhân viên và người quản lý, nhân viên có niềm tin vào hệ thống đánh giá, hệ thống đánh giá có ảnh hưởng mạnh đến hành vi cá nhân và tập thể, các dữ liệu đánh giá được sử dụng để đưa ra quyết định luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ, và các mục tiêu của hệ thống đánh giá là rõ ràng cho tất cả nhân viên (Marwat và cộng sự, 2006). Đánh giá nhân viên cần bao gồm: kết quả việc làm được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể, nhân viên hiểu rõ mục tiêu hệ thống
  23. 14 đánh giá, nhân viên được phản hồi và tư vấn dựa trên mục tiêu của mình, hệ thống đánh giá góp phần phát triển năng lực cá nhân, hệ thống đánh giá công bằng và chính xác, hệ thống đánh giá có ảnh hưởng đến hành vi các nhân và tập thể, dữ liệu đánh giá được sử dụng để đưa ra quyết định như việc luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ, và tiêu chí đánh giá gắn chặt với mục tiêu tổ chức (Trần Kim Dung, 2011, trang 411). Thứ năm, nhu cầu thông tin trong doanh nghiệp là rất cần thiết. Nhu cầu thông tin của các thành viên trong một tổ chức có thể khác nhau tùy thuộc vào vai trò, cấp bậc và nhiệm vụ của họ. Một số thông tinh cần thiết nên được phổ biến đến tất cả nhân viên để tác động đến tin thần làm việc. Một quá trình trao đổi thông tin nhanh chóng và chính xác sẽ góp phần giảm các rủi ro trong quá trình hoạt động. Từ đó, thành quả của tổ chức được cải thiện. Việc trao đổi thông tin trong tổ chức có thể thông qua các yếu tố như: công ty phổ biến các mục tiêu và chiến lược đến tất cả nhân viên, nhân viên hiểu được chiến lược cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp, có đủ thông tin để làm việc tốt, môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến, nhân viên luôn được cập nhật các thông tin quan trọng trong tổ chức, và lãnh đ ạo luôn nhận được các thông tin quan trọng trong tổ chức nhanh chóng (Ahmad & Schroeder, 2003); (Kaya, 2006); (Trần Kim Dung, 2011, trang 412). Thứ sáu, đãi ngộ nguồn nhân lực là quá trình chăm lo đ ời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm từ việc xây dựng đến tổ chức các chính sách đãi ngộ. Đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nguồn nhân lực giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua hiệu quả của nguồn nhân lực. Chế độ đãi ngộ phải công bằng. Phần thưởng không chỉ tưng ứng với những đóng góp, cống hiến của họ, mà còn phải phù hợp
  24. 15 giữa các cá nhân với nhau (Võ Xuân Tiến, 2010). Nếu không làm được điều này, phần thưởng sẽ không tạo ra những động viên, khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn mà còn làm m ất giá trị của phần thưởng và làm mất đi sự hăng hái, nỗ lực của người lao động. Chế độ đãi ngộ có thể đo lường bằng mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể, mức độ đãi ngộ dựa trên năng lực của nhân viên, nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh, và mức độ đãi ngộ công bằng (Trần Kim Dung, 2011). Theo nghiên cứu của Southiseng và Walsh (2013), đãi ngộ còn có thể đo bằng các yếu tố sau: đãi ngộ cạnh tranh hơn so với các công ty khác, nhân viên được mua cổ phần của công ty, đãi ngộ có thể giữ chân nhân viên, và mức đãi ngộ phụ thuộc vào thâm niên. 1.3. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG Ở MỘT SỐ NƯỚC Phần này trình bày kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của các nước Nhật Bản, Hàn Quốc, và Trung Quốc. Bên cạnh bài học của quốc gia là bài học về phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại các quốc gia này như NTT, SK Telecom và China Telecom. Đây là những bài học quý báu và phù hợp với sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. 1.3.1. Nhật Bản và tập đoàn NTT Ở châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển nguồn nhân lực. Nước Nhật luôn cho rằng mình thiếu tài nguyên thiên nhiên và thường xuyên bị thiên tai, để phát triển, Nhật Bản chỉ có thể trông chờ vào chính nguồn nhân lực. Chính phủ Nhật đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo và coi đây là quốc sách hàng đầu. Việc phát triển nguồn nhân lực của Nhật Bản có ba điểm nổi bật. Thứ nhất, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng
  25. 16 theo thâm niên, và cơ chế tuyển dụng suốt đời giúp người lao đông an tâm phấn đấu cống hiến cho tổ chức. Thứ hai, chính sách phát triển nguồn lao động khá hợp lý trong các ngành sản xuất để đảm bảo cho sự phát triển ổn định và tăng trưởng cao. Để làm được điều này, không chỉ nhà nước đã xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu phát triển kinh tế mà các doanh nghiệp cũng quan tâm đến các phương án phát triển nguồn nhân lực cho hiện tại và tương lai (Nguyễn Duy Dũng, 2004) . Thứ ba, sự phát triển nguồn nhân lực được đảm bảo cả về yếu tố số lượng và chất lượng. Bên cạnh yếu tố về chuyên môn thìđ ạo đức nghề nghiệp cũng rất được quan tâm. Nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân người lao động đều tham gia vào phát triển chất lượng nguồn nhân lực. Nhờ sự phối hợp hiệu quả của ba bên mà chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao. NTT là tập đoàn đứng thứ nhất trong danh sách 500 doanh nghiệp hàng đầu trong ĩnhl v ực viễn thông của Fortune công bố vào tháng 7/2013 (NTT Group, 2013). Như vậy, trong bảng xếp hạng này, NTT ã đ vư ợt qua tập đoàn đứng đầu của Mỹ là AT&T. Đây là một sự khích lệ to lớn cho NTT. Để đạt được thành quả này, NTT đã có chính sách phát tri ển nguồn nhân lực bằng cách xác định những kỹ năng của một nhân viên lýư t ởng. Sau đó, tập đoàn sẽ đánh giá nhân viên để xác định những kỹ năng cần được cải thiện. Cuối dùng là tạo ra một phân công công việc hợp lý, và kế hoạch đào tạo để thu hẹp khoảng cách về kỹ năng. NTT luôn duy trì kế hoạch thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực dựa trên chính sách quản lý nhân sự gồm năm điểm quan trọng (NTT Group, 2010). Thứ nhất là xác định nhân viên lý ưt ởng. Một nhân viên lý ưt ởng là người dựa vào kỹ năng kỹ thuật và kinh nghiệm để phục vụ khách hàng, chủ động tạo ra và thực thi các quyết định, và tối ưu hóa giá trị gia tăng thông qua các hoạt động nhóm.
  26. 17 Thứ hai là chính sách tuyển dụng. Sự đa dạng hóa đối tượng tuyển dụng sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của tập đoàn trong quá trình toàn cầu hóa và quản trị thay đổi trong kinh doanh. Thứ ba là đào tạo. Tập đoàn luôn đảm bảo phát triển nghề nghiệp thông qua làm việc thực tế. Để thực hiện điều này, NTT đã nuôi dưỡng các chuyên gia, những người này có nhiệm vụ truyền tải các kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên. Thứ tư là thiết lập mục tiêu, đánh giá nhân viên, trao đổi thông tin, và khuyến khích sự tham gia của nhân viên. Tập đoàn luôn tăng cường giao tiếp hàng ngày giữa nhà quản lý và cấp dưới, đặt mục tiêu từ dưới lên, và tối ưu hóa làm việc theo nhóm. Thứ năm, NTT khuyến khích toàn cầu trong quản trị nhân sự bằng cách tăng cơ hội giao lưu quốc tế và chuyển giao giữa các doanh nghiệp con ở nước ngoài, cung cấp cơ hội phát triển cá nhân bằng cách mở rộng các chương trình đào tạo, tích hợp và hỗ trợ tinh thần đồng đội trong toàn bộ tập đoàn bằng cách thúc đẩy một triết lý tập thể. Hình 1.1 trình bày mô hình phát triển nguồn nhân lực tại NNT. NTT nâng cao kỹ năng của nhân viên và khuyến khích phát triển nghề ngh iệp thông qua một loạt các chương trình đào t ạo. Trước hết, NTT đào tạo thường xuyên cho nhân viên mới. Mục tiêu ở đây là để trau dồi tư duy phục vụ khách hàng. Sau đó, nhân viên tham gia chương ình tr phát tri ển nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Ở đây, nhân viên có thể thảo luận về kế hoạch phát triển sự ngh iệp với người quản lý để lựa chọn các khóa học phù hợp. Sau ba năm, NTT khuyến khích nhân viên phát triển thành nhân viên chuyên nghiệp thông qua kinh nghiệm làm việc. Sau năm năm làm việc, nhân viên được đào tạo để tăng cường năng lực quản lý. Các chương trình đào tạo luôn mang tính thực tế và có hệ thống dựa trên kết quả khảo sát nhân viên.
  27. 18 Nhân viên Quản lý Hai năm đầu Từ năm ba Chương trình Chương trình chuyên nghiệp chuyên nghiệp Kiến thức Kinh nghiệm Cảm nhận Cảm nhận Kỹ năng cá nhân bên trong bên ngoài Chương trình đào tạo và nghề nghiệp nhân viên 〈 Đào tạo ban đầu Kiểm tra Đánh giá các kỹ năng 〈 Đào tạo thông qua làm việc Làm Đào tạo Đào tạo kinh nghiệm 〈 Đào tạo dựa vào vị trí Thực hành Thu nhận kỹ năng thực hành và kinh nghiệm Kế hoạch Kế hoạch phát triển nghề nghiệp Hành động Khoảng 400 môn học để phát triển kỹ năng Đào tạo truyền thông Chương trình phát triển nghề nghiệp cho Chương trình phát triển nghề nghiệp nhân viên Hình 1.1: Mô hình phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn NTT NTT DoCoMo, Inc là một công ty con trong tập đoàn NTT. Đây là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Nhật Bản và có các mạng lưới chia nhánh tại Châu Âu và Bắc Mỹ. NTT DoCoMo, Inc tăng cường sử dụng hiệu quả nguồn lực bằng cách phát huy và tận dụng hoạt động sáng tạo của các đối tác kinh doanh, tận dụng nguồn lực cá nhân. Trong năm 2011-2012, NTT DoCoMo đã thực hiện phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động chính: việc làm và đãi ngộ, tôn trọng nhân quyền tại nơi làm việc, cân bằng cuộc sống và công việc, phát triển kỹ năng chuyên nghiệp, hỗ trợ chăm sóc sức khỏe, trao đổi thông tin với nhân viên bằng cách thăm người lao động và nhận phản hồi trực tiếp, và khảo sát thái độ làm việc (NTT Group, 2010). 1.3.2. Hàn Quốc và SK Telecom Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi h ỏi của nền kinh tế. Đây là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia này. Nội dung chính của các chiến lược này đề cập tới gồm: sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nâng cao tính
  28. 19 chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển nguồn nhân lực; và xây dựng và phát triển thị trường tri thức. SK Telecom là tập đoàn viễn thông lớn nhất tại Hàn Quốc. Mục tiêu chính sách nhân sự của SK Telecom là tối đa hóa năng suất nhân viên thông qua tuyển dụng, phát triển và sử dụng tối ưu nguồn lực, và tăng cường khả năng cạnh tranh của nhân viên. Để ứng phó với thay đổi nhanh chóng của môi trường, SK Telecom ã đ quan tâm đến bốn yếu tố. Thứ nhất là quan tâm nguồn nhân lực và phát triển nhân viên bằng cách thay đổi quan điểm từ "kiểm soát chi phí lao động và bảo toàn trong công việc" thành "nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực và phát triển khả năng thông qua đào tạo". Phát triển tầm nhìn nhân viên bằng cách phát triển khả năng con người, khả năng làm việc độc lập, khuyến khích nhân viên tự nguyện phát triển và chứng minh khả năng, hướng đến phát triển cả doanh nghiệp và cá nhân. Thứ hai, SK Telecom đã chuy ển từ đãi ngộ dựa trên thâm niên thành dựa vào công việc và kết quả lao động. Thứ ba là tổ chức theo chiều ngang và linh hoạt thay vì tổ chức cứng nhắc và phân cấp. Cuối cùng là tăng cường trao đổi thông tin với nhân viên một cách nhanh chóng và công khai (SK Telecom, 2013). Nguyên tắc cơ bản phát triển nguồn nhâ n lực của SK Telecom là cam kết bồi dưỡng nhân viên trở thành chuyên gia trong ĩnhl v ực nghề nghiệp của họ. SK Telecom lựa chọn và hỗ trợ tích cực những người có thành quả và phẩm chất tốt để đào tạo thành lãnhđ ạo trong tương lai. Hệ thống giáo dục của SK Telecom gồm các điểm quan trọng như: giá trị cốt lõi, lãnhđ ạo, và năng lực nghề nghiệp. SK Telecom có chính sách hỗ trợ nhân viên thiết lập kế hoạch học tập của mình và phát triển bản thân.
  29. 20 1.3.3. Trung Quốc và tập đoàn China Telecom Trung Quốc là quốc gia có nguồn nhân lực đông nhất thế giới. Khi tham gia vào quá trình toàn cầu hóa, quốc gia này đã quan tâmđ ến phát triển nguồn nhân lực bằng cách trẻ hóa và đào tạo bài bản. Chính sách nguồn nhân lực của Trung Quốc có năm điểm quan trọng. Thứ nhất là trẻ hóa và hợp lý hóa cơ ch ế bồi dưỡng nhân tài, đào tạo cán bộ nguồn. Thứ hai là hiện đại hóa trình đ ộ quản lý doanh nghiệp của các doanh nhân. Thứ ba là ươm mầm bài bản đối với ngành khoa học công nghệ nhằm tạo đột phá. Trung Quốc kiên trì với các chiến lược nâng cao chất lượng giáo dục, tập trung vào bồi dưỡng năng lực sáng tạo và thực hành của sinh viên, đẩy mạnh sự phát triển toàn diện về phẩm chất đạo đức, trí lực, thể lực cho sinh viên, nhấn mạnh đến học tập và đào tạo suốt đời. Thứ tư là tạo ra một môi trường phát triển và sử dụng nguồn nhân lực tốt hơn. Thứ năm là thành lập tổ chức phát triển nguồn nhân lực, tăng cường sự ủng hộ và bảo đảm của chính phủ trong phát triển nguồn nhân lực. Tập đoàn China Telecom là tập đoàn lớn nhất về viễn thông tại Trung Quốc. Gần đây, chính sách phát triển nguồn nhân lực có năm điểm quan trọng (China Telecom, 2013). Thứ nhất, tập đoàn đã thực hiện một hệ thống khuyến khích cạnh tranh và chủ động trẻ hóa đội ngũ quản lý. Tập đoàn áp dụng "tin thần doanh nhân" như là tiêu chuẩn cho việc lựa chọn, tham gia, và đánh giá các thành viên quản lý mới. Để đảm bảo duy trì sự phát triển nhanh chóng, tập đoàn xác định rõ hơn các giá trị và tiêu chuẩn năng lực đội ngũ qu ản lý của China Telecom. Tập đoàn thành lập các đội gồm các chuyên gia có chuyên môn khác nhau để tăng cường năng lực nhân viên của mình, đổi mới quản lý, và hệ thống đãi ngộ. Thứ hai, tập đoàn tổng hợp các kinh nghiệm thu được trong quản lý và đẩy mạnh việc triển khai cho các chia nhánh trên toàn quốc. Chương trình này tác động tích cực trong việc điều chỉnh và tối ưu hóa cấu trúc nhân viên, tăng cường
  30. 21 quản lý hiệu quả của tất cả các nhân viên, nâng cao thu nhập của nhân viên, và thăm dò hoạt động của nhân viên. Thứ ba, tập đoàn đã tích cực thúc đẩy sự đổi mới trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực, khuyến khích nhân viên phát triển các dịch vụ mới. Tập đoàn kịp thời xác định và lựa chọn tài năng xuất sắc để nuôi dưỡng, thúc đẩy và hỗ trợ để tạo nguồn lực có lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Thứ tư, tập đoàn chăm sóc người lao động, tiếp xúc trực tiếp nhân viên, xây dựng và duy trì một môi trường cởi mở giữa quản lý và nhân viên. Để hỗ trợ người lao động gặp khó khăn, nghĩ hưu, tập đoàn đã liên tục phát triển các kế hoạch hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội cho nhân viên của mình. Cuối cùng, tập đoàn tăng cường quản lý và tạo ra một môi trường làm việc an toàn cho nhân viên của mình. Tập đoàn liên tục tăng cường xây dựng một cơ cấu tổ chức, cải tiến các quy tắc và quy định, cung cấp các khóa đào tạo về an toàn sản xuất, xác định nhiệm vụ của các nhân viên, thực hiện giám sát an toàn sản xuất, kiểm tra, và có cái nhìn nghiêm khắc trong việc xử lý tai nạn. 1.3.4. Bài học cho phát triển nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam Dựa vào bài học phát triển nguồn nhân lực tại các tập đoàn viễn thông lớn ở Châu Á, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam có thể học hỏi ở ba điểm quan trọng. Thứ nhất là nhấn mạnh đến đào tạo. Để tào tạo hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng những yêu cầu cho một nhân viên lý ưt ởng. Doanh nghiệp cần cam kết đào tạo nhân viên trở thành chuyên gia trong ĩnhl v ực nghề nghiệp của họ. Doanh nghiệp cần chọn những người có thành quả và phẩm chất tốt để đào tạo thành lãnh đạo trong tương lai. Doanh nghiệp cần có chính sách hỗ trợ nhân viên thiết lập kế hoạch học tập của mình và phát triển bản thân.
  31. 22 Thứ hai là nuôi dưỡng các chuyên gia, những người này có nhiệm vụ truyền tải các kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên, nhấn mạnh phát triển nghề nghiệp thông qua làm việc thực tế, tạo cơ hội để nhân viên có khả năng làm việc trong môi trường toàn cầu hóa. Thứ ba, các doanh nghiệp nên thúc đẩy sự đổi mới trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực, khuyến khích nhân viên phát triển các dịch vụ mới, đẩy mạnh việc trao đổi thông tin trong tổ chức, duy trì một môi trường cởi mở giữa quản lý và nhân viên. 1.4. KẾT LUẬN Có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực nhưng tổng hợp lại có bốn vấn đề chính. Thứ nhất là cải thiện thành quả và hiệu quả của cá nhân hoặc nhóm. Thứ hai là cải thiện thành quả và hiệu quả của tổ chức. Thứ ba là phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực. Cuối dùng là tăng cường tiềm năng con người và phát triển cá nhân. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực có những hoạt động tương tự với quản trị nguồn nhân lực gồm đào tạo nhân viên, mô tả và phân công công việc hợp lý, khuyến khích sự tham gia nhân viên trong các hoạt động hằng ngày và cả công tác điều hành, tăng cường việc trao đổi thông tin trong tổ chức, thực hiện đánh giá nhân viên công bằng, và có chính sách đãi ng ộ hợp lý để duy trì và thu hút người tài. Mục đích hướng đến của phát triển nguồn nhân lực là sự thỏa mãn, sự cam kết và ý định thay đổi công việc của nhân viên. Từ bài học kinh nghiệm, chúng ta thấy rằng nhà nước cùng các bên liên quan cần có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực viễn thông. Đối với doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực có thể bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu của một nhân viên lý ưt ởng, đánh giá nhân viên để xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, và xây dựng nhóm chuyên gia để đào tạo nội bộ.
  32. 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM 2.1. KHÁI NIỆM VIỄN THÔNG Theo luật viễn thông (Quốc hội, 2009), “Viễn thông là việc gửi, truyền, nhận và xử lý ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, hình ảnh, âm thanh hoặc dạng thông tin khác bằng đường cáp, sóng vô tuyến điện, phương tiện quang học và phương tiện điện từ khác”. Trong tiếng Anh, viễn thông là “telecommunication”. Đây là sự kết hợp của tiền tố “tele” có nghĩa là xa, và “communication” có nghĩa là truy ền thông. Hiểu theo một cách ngắn gọn, viễn thông là quá trình truyền thông đi xa. Ở Việt Nam hiện nay, cả hai từ này đều được dùng phổ biến trong một số trường hợp nhất định. Để làm rõ điều này, chúng ta cần lưu ý hai điểm sau: Thứ nhất là vấn đề dùng từ “truyền thông” hay “viễn thông”. Khi khoa học kỹ thuật còn chưa phát triển, yếu tố truyền xa là hết sức quan trọng. Thậm chí, hệ thống được đánh giá là ưu thế hơn nếu truyền thông tin xa hơn. Lúc này, các tổ chức đều dùng từ viễn thông. Trong những năm gần đây, thế giới có xu hướng dùng từ truyền thông thay cho viễn thông. Về ngữ nghĩa thì truyền thông là tổng quát hơn, và bao gồm viễn thông. Sự phát triển khoa học kỹ thuật cho phép chúng ta có thể truyền thông tin đi khắp nơi trên thế giới, lên mặt trăng, sao hỏa nên vấn đề truyền xa trở nên ít quan trọng. Mục tiêu chính của truyền thông hiện nay là hướng đến chất lượng, tốc độ, và đa dịch vụ. Tuy nhiên, việc dùng từ “truyền thông” cũng có s ự bất lợi vì có thể gây nhầm lẫn với ngành truyền thông trong ĩnhl v ực xã hội. Ở nước ta, khi nói đến các doanh nghiệp viễn thông thì được hiểu đúng theo luật viễn thông qui định, còn nói đ ến truyền thông thì phần lớn là các doanh nghiệp hoạt động trong ĩnhl v ực xã hội. Các doanh nghiệp viễn thông không đổi tên có thể vì lo ngại ảnh hưởng đến thương hiệu hoặc nhầm lẫn với lĩnh vực xã hội. Điều này cũng phù h ợp với một số tập đoàn
  33. 24 viễn thông lớn trên thế giới như France Telecom (Pháp), SK telecom (Hàn Quốc). Thứ hai là sự hội tựu của mạng viễn thông và mạng máy tính trên nền IP. Ngày nay, truyền thông bao gồm viễn thông, Internet, phát thanh, truyền hình đang phát triển theo hướng hình thành một môi trường tích hợp chung, môi trường này làm nền tảng cho các dịch vụ truyền thông hợp nhất. Xu hướng này diễn ra trong các khía cạnh khác nhau: thiết bị người dùng cuối, phương thức truy nhập, mạng truyền tải, và giải pháp cung cấp dịch vụ Một ví dụ đơn giản là điện thoại trước đây dùng để truyền tiếng nói trong khi mạng máy tính dùng để truyền dữ liệu như email, hình ảnh , nhưng ngày nay cả điện thoại và máy tính đều có thể tích hợp đầy đủ các chức năng này. Năm 2007, Quốc hội nước ta đã chính thức phê chuẩn việc thành lập Bộ Thông tin và Truyền thông, trên cơ sở hợp nhất Bộ Bưu chính, Viễn thông và chức năng quản lý nhà nư ớc về báo chí, xuất bản của Bộ Văn hóa Thông tin. Việc đặt tên Bộ là phù hợp với xu thế phát triển của công nghệ và hạ tầng truyền thông của nước ta và thế giới. Nhiều chính sách điều hành của Chính phủ có sự liên hệ chặt chẽ của viễn thông và công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, phần lớn các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đều có hoạt động liên quan đến lĩnh vực công nghệ thông tin dù sự hội tụ này không bao trùm hết tất cả lĩnh vực của ngành công nghệ thông tin. Vài năm gần đây, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã chính thức đổi tên ngành điện tử, viễn thông thành điện tử, truyền thông trong quyển những điều cần biết về tuyển sinh đại học, cao đẳng. Năm 2007, Việt Nam đã tách hai lĩnh v ực bưu chính và viễn thông để hoạt động độc lập, tạo sự chủ động và hiệu quả của các lĩnh vực trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế. Như vậy, đề tài này sẽ dùng từ viễn thông khi nói đến ở khía cạnh doanh nghiệp, còn từ truyền thông khi nói đến việc đào tạo tại trường đại học, cao đẳng và cơ quan quản lý nhà nư ớc. Đồng thời, do sự sự hội tụ giữa giữa viễn thông và
  34. 25 công nghệ thông tin mà việc thu thập và xử lý thông tin của hai ngành này không thể tách rời trong một số trường hợp. 2.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN VIỄN THÔNG VIỆT NAM Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam có thể được chia làm bốn giai đoạn gồm: giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai đoạn mở cửa tạo cạnh tranh, và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế (Trần Đăng Khoa, 2007, trang 6-10). Đây là cách phân chia dựa trên cơ chế quản lý của nhà nước đối với ngành viễn thông. Sự phát triển của ngành viễn thông gắn liền với sự ra đời và phát triển của các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. Ở đây, đề tài chia sự phát triển của các doanh nghiệp dựa vào sự phát triển công nghệ và nhu cầu nguồn nhân lực. Theo tiếp cận này, sự phát triển các doanh nghiệp có thể phân chia thành năm giai đoạn gồm: giai đoạn phát triển của các công nghệ truyền dẫn tương tự, giai đoạn chuẩn bị phát triển, giai đoạn phát triển của thông tin di động và Internet, giai đoạn hội tụ mạng viễn thông, giai đoạn hội nhập cạnh tranh và thâm nhập thị trường t hế giới. 2.2.1. Giai đoạn phát triển của các công nghệ truyền dẫn tương tự (trước năm 1990) Đây là giai đoạn viễn thông còn rất nghèo nàn, lạc hậu. Thời gian này, các hệ thống viễn thông phổ biến là truyền hình, phát thanh quảng bá, và các hệ thống phục vụ cho mục đích thông tin liên lạc của Nhà nước. Lĩnh v ực viễn thông lúc này chủ yếu là để tuyên truyền, phục vụ cho quân đội và cho sự quản lý điều hành của Nhà nước. Năm 1987, Hội đồng Bộ trưởng ban hành Điều lệ bưu chính và viễn thông. Điều lệ này cho rằng mạng lưới bưu chính và viễn thông quốc gia là mạng lưới thông tin liên lạc tập trung thống nhất trong cả nước, do Nhà nước độc quyền tổ chức và giao cho ngành Bưu điện quản lý.
  35. 26 Qui mô đào tạo ngành viễn thông rất ít, chỉ là một phần nhỏ trong chương trình đào tạo ngành điện tử vì nhu cầu nguồn nhâ n lực không nhiều. Các kỹ thuật nghiên cứu tập trung vào thu phát bằng công nghệ tương tự, chất lượng thấp, và gắn chặt với ngành điện tử. 2.2.2. Giai đoạn chuẩn bị phát triển ( từ 1990 – 1995) Đây là giai đoạn bắt đầu xuất hiện các doanh nghiệp viễn thông và đặt nền móng cho sự phát triển viễn thông tại Việt Nam. Năm 1990, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định chuyển Tổng cục Bưu điện thành Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, nằm trong Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện. Hiện đại hóa hệ thống truyền dẫn và chuyển mạch là một trong những vấn đề cơ bản và quyết tâm thiết lập mạng viễn thông hiện đại (cả truyền dẫn và chuyển mạch, cả đường dài và nội hạt). Trong giai đoạn này, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là đơn vị độc quyền phát triển mạng lưới và cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Năm 1990, Công ty Viễn thông liên tỉnh (VTN) được thành lập và là thành viên của Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. VTN là nhà cung cấp hạ tầng viễn thông sớm nhất và lớn nhất tại Việt Nam. Trong năm này, công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) được thành lập để cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế. Giai đoạn này đã b ắt đầu xuất hiện các công ty hoạt động trong ĩnhl v ực viễn thông và công nghệ thông tin. Năm 1990, công ty FPT đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư công nghệ với định hướng kinh doanh tin học. Năm 1992, UBND Tp.Hồ Chí Minh thành lập Công ty Liên doanh Truyền hình Cáp Sài Gòn (SCTV) phát sóng liên tục 24 giờ/ngày, bán kính phủ sóng 10 Km và bước đầu SCTV thực hiện khai thác, kinh doanh - dịch vụ truyền hình cáp tại các khách sạn thuộc Công ty Du lịch Tp. Hồ Chí Minh.
  36. 27 Năm 1993, công ty thông tin di động MobiFone (VMS) được thành lập và là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone. ĩnhL v ực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế, xây dựng, phát triển mạng lưới, và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động. Đây là sự khởi đầu của ngành thông tin di động V iệt Nam. Nhiều công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ truyền dẫn kỹ thuật số trong hệ thống thông tin di động bắt đầu thâm nhập vào Việt Nam. Nguồn nhân lực lúc này khang hiếm do đào tạo trong nước chưa thể đáp ứng nhu cầu thực tế cả về số lượng và chất lượng. Nguồn nhân lực làm việc trong giai đoạn này phần lớn được đào tạo từ nước ngoài, xuất phát từ ngành điện tử, và tự đào tạo thông qua làm việc thực tế. 2.2.3. Giai đoạn phát triển của thông tin di động và Internet (1995 – 2002) Đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ với sự ra đời nhiều doanh nghiệp viễn thông. Tháng 4/1995, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam chính thức được thành lập, trực thuộc Chính phủ và Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế viết tắt là VNPT. VNPT chính thức tách khỏi chức năng quản lý nhà nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác, cung cấp các dịch vụ bưu chính, và viễn thông. Năm 1995, VNPT đã có 742.000 thuê bao điện thoại, đưa mật độ điện thoại của Việt Nam lên 1 máy/100 dân. Với con số này, lần đầu tiên mạng viễn thông Việt Nam có tên trên bản đồ viễn thông thế giới. Năm 1995, ngành viễn thông bắt đầu cạnh tranh với việc thành lập Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Viễn thông Quân Đội (Viettel). Viettel là doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh đầy đủ các dịch vụ viễn thông. Năm 1996, Công ty Dịch vụ Viễn thông
  37. 28 được thành lập và cung cấp dịch vụ di động với thương hiệu là VinaPhone. Năm 1997, Internet chính thức xuất hiện tại Việt Nam và đặt dưới sự quản lý của VNPT. Các doanh nghiệp viễn thông lúc này đã phát triển và đóng góp quan trọng cho kinh tế Việt Nam. Năm 1997, Việt Nam bắt đầu xuất hiện các công ty về lĩnh vực kiểm tra thiết bị và phần mềm trong viễn thông như TMA. Đây là lĩnh v ực có tốc độ tăng trưởng rất nhanh, phù hợp với nhân công lao động giá rẻ hoặc trung bình tại thị trường V iệt Nam. Nhận thấy sự cần thiết về nhu cầu nguồn nhân lực ngành viễn thông, hàng loạt các trường đại học, cao đẳng bắt đầu đào tạo chuyên sâu về viễn thông như các trường đại học thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội và TP. HCM. Điểm đáng chú ý là sự thành lập Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông vào năm 1997. Học viện lấy nguyên tắc gắn kết giữa nghiên cứu - đào tạo - sản xuất kinh doanh làm nền tảng, hướng tới mục tiêu đào tạo ra những chủ nhân tương lai của nền kinh tế tri thức, và tạo ra những sản phẩm chất lượng cao cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá Việt Nam. Ngành viễn thông trở thành một ngành rất được sinh viên quan tâm. 2.2.4. Giai đoạn hội tụ mạng viễn thông ( 2002-2007) Năm 2002, Chính phủ đã ra quyết định thành lập Bộ Bưu chính, Viễn thông thực hiện chức năng quản lý nhà nư ớc về bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin, điện tử, internet, truyền dẫn phát sóng, tần số vô tuyến điện và cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia trong phạm vi cả nước. Bộ này cũng quản lý các dịch vụ công và thực hiện đại diện chủ sở hữu phần vốn của nhà nước tại doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin. Đến năm 2003, ngành viễn thông thực sự chuyển từ độc quyền công ty sang cạnh tranh trong tất cả các loại dịch vụ.
  38. 29 Năm 2004, Viettel bắt đầu cung cấp dịch vụ di động và tạo nên cuộc cạnh tranh mạnh mẽ giữa MobiFone, VinaPhone và Viettel. Tổng cộng có 6 doanh nghiệp được thiết lập mạng lưới và cung cấp dịch vụ gồm: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), Công ty Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), Công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) và Công ty Thông tin điện tử Hàng Hải (Vishipel). Trong đó VNPT, Viettel và EVN Telecom được thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định nội hạt và quốc tế. Có 5 công ty được thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ thông tin di động gồm: VMS, GPC, Viettel, S-Fone và Hanoi Telecom. Thị trường viễn thông lúc này rất sôi động. Tháng 8/2007, Bộ Thông tin và Truyền thông được thành lập trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của Bộ Bưu chính, Viễn thông và tiếp nhận thêm chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nư ớc về báo chí, xuất bản từ Bộ Văn hóa – Thông tin. Việc đào tạo và sử dụng nguồn lực tiếp tục tăng về số lượng và chất lượng. Điểm chuẩn vào ngành viễn thông luôn thuộc nhóm cao. Nhân viên làm việc trong lĩnh vực viễn thông được đãi ngộ tốt. 2.2.5. Giai đoạn hội nhập cạnh tranh và thâm nhập thị trường thế giới (2008 -> nay) Năm 2008, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, với vai trò là chủ đầu tư dự án đã phóng thành công v ệ tinh đầu tiên của Việt Nam VINASAT-1 lên quỹ đạo, và VINASAT-1 đặt dưới sự quản lý của VTN. Đây là sự kiện khẳng định chủ quyền quốc gia trên không gian, góp phần nâng cao hình ảnh, uy tín của viễn thông Việt Nam. Với việc đưa vệ tinh đầu tiên vào sử dụng, Việt Nam đã ch ủ động được toàn bộ các phương thức truyền dẫn, kể cả các phương thức truyền dẫn hiện đại, hoàn thiện hạ tầng thông tin liên lạc quốc gia, đảm bảo an toàn và tin cậy mạng lưới cơ sở hạ tầng viễn thông, tạo điều kiện cho
  39. 30 các đơn vị phát triển các dịch vụ viễn thông, phát thanh, truyền hình Với dung lượng truyền dẫn trên 10.000 kênh thoại, Internet, truyền số liệu, trên 120 kênh truyền hình chất lượng cao, VINASAT-1 sẽ đưa các dịch vụ viễn thông, Internet và truyền hình đ ến các vùng sâu, vùng xa, miền núi và hải đảo Năm 2012, VNPT đã phóng thành công vệ tinh viễn thông thứ 2 là VINASAT-2. Năm 2009, Viettel thâm nhập thị trường nước ngoài và bước đầu có những thành công nhất định. Năm 2009, VinaPhone đã tr ở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G, ghi thêm Việt Nam vào bản đồ 3G thế giới, khẳng định vị trí tiên phong về mặt công nghệ của tập đoàn VNPT, đưa ngành thông tin di động Việt Nam lên một nấc thang mới. Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông chú trọng xây dựng và đưa vào khai thác phân hệ truyền thông đa phương tiện trên nền giao thức Internet (Internet Protocol Multimedia Subsystem: IMS) để cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng, đa phương tiện trên một hạ tầng mạng đồng nhất. VTN đã xây dựng mới hệ thống mạng quốc gia gồm tuyến truyền dẫn khu vực miền Trung và Tây nguyên với tổng dung lượng 320 Gb/s, mở rộng tuyến trục Bắc - Nam 240 Gb/s lên 500 Gb/s, và xây dựng một tuyến trục Bắc - Nam có dung lượng 400 Gb/s. Năm 2008, HTVC là đơn vị đầu tiên trong cả nước ra mắt dịch vụ truyền hình đ ộ phân giải cao (HDTV) và là đơn vị đầu tiên sản xuất kênh truyền hình thông tin kinh tế tài chính FBNC bằng công nghệ chuẩn full HD. Năm 2008, Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Telecom là công ty thành lập theo mô hình cổ phần, với chủ sở hữu chính gồm có các công ty đầu tư, các công ty trong lĩnh v ực viễn thông, truyền thông và công nghệ thông tin.
  40. 31 Năm 2009 xuất hiện mạng Vietnammobile, Gtel. Tuy nhiên, do sự gia nhập trễ nên những doanh nghiệp mới khó cạnh tranh với những công ty đi đầu như MobiFone, VinaPhone, và Viettel. Năm 2012, Viettel đã mua l ại EVN Telecom. Điều này cho thấy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp viễn thông. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự hiện nay tăng trưởng ở mức độ vừa phải nhưng đòi hỏi chất lượng ngày càng cao. Do sự phát triển nhanh của kỹ thuật, người kỹ sư viễn thông cần có khả năng nắm bắt nhanh công nghệ, đưa vào khai thác, và vận hành các hệ thống tiên tiến. Kỹ sư viễn thông ngày nay cần hội đủ kiến thức, kỹ năng, và thái độ để hoàn thành công việc trong một môi trường cạnh tranh và hội nhập quốc tế. 2.3. THỰC TRẠNG VIỄN THÔNG VIỆT NAM 2.3.1. Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam Theo dự thảo chiến lược phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2010, định hướng đến năm 2020 được trích dẫn bởi Trần Đăng Khoa, ngành viễn thông có năm vai trò chính (Trần Đăng Khoa, 2007). Các doanh nghiệp viễn thông có nhiệm vụ thực hiện các vai trò trong chiến lược của ngành. Thứ nhất, viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế. Thứ hai, các doanh nhiệp viễn thông đã có đóng góp l ớn cho sự phát triển kinh tế. Thứ ba, các doanh nghiệp viễn thông còn cung cấp hạ tầng thông tin hỗ trợ cho công tác quản lý đất nước. Ở nước ta, hệ thống thông tin liên lạc trong bộ máy quản lý đất nước đã đư ợc triển khai hoàn thiện từ trung ương đến địa phương. Nhiều kỹ thuật tiên tiến trong viễn thông ngày nay được nghiên cứu để phục vụ cho quân đội và quản lý đất nước. Thứ tư, các doanh nghiệp viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy nhanh quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước. Các doanh nghiệp viễn thông đã truy ền tải thông tin một cách
  41. 32 nhanh chóng và chính xác. Chính viễn thông đã mang tri thức của loài người đến mỗi người, các thông tin giải trí, thúc đẩy quá trình sáng tạo trong lĩnh vực khoa học. Các doanh nghiệp viễn thông góp phần tạo nên một thế giới phẳng, một thế giới gần hơn, hội tụ hơn cho tất cả mọi người, xóa đi mọi trở ngại về khoảng cách địa lý. Ngày nay, chúng ta có thể truy cập các dữ liệu trực tuyến như tạp chí, sách báo từ các thư viện hàng đầu thế giới. Thứ năm, các doanh nghiệp viễn thông góp phần phát triển văn hoá xã h ội. Viễn thông đem lại sự hội tụ, hay sự thống nhất về các loại hình dịch vụ truyền dữ liệu như thoại, hình ảnh, và dữ liệu Internet với chi phí rẻ hơn. Mạng viễn thông giúp người sử dụng có thể gọi điện thoại qua mạng Internet, có thể xem hình ảnh của bạn bè trên khắp thế giới, và có thể chia sẻ nguồn dữ liệu. Ngày nay, chúng ta có thể ngồi tại nhà để tìm kiếm và thu thập các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã h ội một cách nhanh chóng và chính xác. Theo thống kê của Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin và Truyền thông (2013), có khoảng 12 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và được chia thành 5 nhóm như Bảng 2.1. Nhiều doanh nghiệp viễn thông thuộc tập đoàn VNPT như MobiFone, Vinaphone, VTN, VTI, VDC. Điều này cho thấy vai trò của rất lớn của VNPT đối với ngành viễn thông của Việt Nam, và thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của tập đoàn độc quyền trong thời đầu. Phần lớn nguồn nhân lực viễn thông sẽ tham gia vào các doanh nghiệp viễn thông. Tuy vậy, vẫn còn một bộ phận làm việc tại các ban ngành của cơ quan nhà nước về viễn thông, lĩnh vực kiểm chứng hoặc kinh doanh hệ thống viễn thông như công ty TMA, tham gia vào bộ phận kỹ thuật cho ngân hàng, và các dịch vụ viễn thông khác theo nhu cầu của xã hội. Số lượng doanh nghiệp viễn thông dự báo sẽ không tăng đáng kể do thị trường tại Việt Nam đã bảo hòa. Tuy vậy, các doanh nghiệp viễn thông vẫn tiếp tục phát triển về chất lượng và sự đa dạng dịch vụ.
  42. 33 Bảng 2.1: Thống kê các doanh nghiệp viễn thông STT Phâ n loại 2011 2012 Chi tiết Số lượng doanh nghiệp được VNPT, Viettel, FPT, CMC(TI), 1 cấp giấy phép cung cấp dịch 10 10 SPT, GTel, Đông Dương, VTC, vụ viễn thông cố định HTC(Vietnamobile), Vishipel Số lượng doanh nghiệp đang VNPT, Viettel, FPT, CMC(TI), 2 cung cấp dịch vụ viễn thông 6 9 SPT, HTC(Vietnamobile), cố định VTC, GTel, Đông Dương Số lượng các doanh nghiệp Vinaphone, VMS (MobiFone), 3 được cấp giấy phép cung cấp 7 6 Viettel, Gtel, SPT (SFone), dịch vụ viễn thông di động HTC (Vietnamobile) Số lượng các doanh nghiệp Vinaphone, VMS (MobiFone), 4 đang cung cấp dịch vụ viễn 7 6 Viettel, Gtel, SPT (SFone), thông di động HTC (Vietnamobile) Số lượng các doanh nghiệp Vinaphone, VMS (MobiFone), 5 được cấp giấy phép cung cấp 5 4 Viettel, HTC (Vietnamobile) dịch vụ 3G Số lượng các doanh nghiệp Vinaphone, VMS (MobiFone), 6 5 4 đang cung cấp dịch vụ 3G Viettel, HTC (Vietnamobile) Số lượng các doanh nghiệp được cấp giấy phép cung 7 cấp dịch vụ di động không 2 1 VTC có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO) Số lượng các doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ di 8 0 0 động không có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO) Số lượng các doanh nghiệp 9 được cấp giấy phép cung cấp 91 85 VNPT, FPT, Viettel dịch vụ Internet Số lượng các doanh nghiệp 10 đang cung cấp dịch vụ 50 57 VNPT , FPT, Viettel Internet “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin và Truyền thông (2013, trang 64)”
  43. 34 2.3.2. Hạ tầng viễn thông Việt Nam Với tư cách là cơ sở hạ tầng, viễn thông thực hiện vai trò tác đ ộng đến sản xuất kinh doanh như: cung cấp các thông tin cơ bản và cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh, tác động đến quá trình chuyển đổi cơ cấu sản xuất, tạo điều kiện phát triển thị trường trong nước, gắn với thị trường nước ngoài, có thể thực hiện những giao dịch mua bán tới mọi nơi trên thế giới một cách đơn giản, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân. Thực tế cho thấy, sự phát triển của ngành viễn thông gắn chặt đến sự phát triển của nền kinh tế quốc gia (Vu, 2011). Các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đã tri ển khai hạ tầng thông tin gồm cáp đồng, cáp quang, và mạng vô tuyến rộng khắp đất nước. Hạ tầng này luôn được các doanh nghiệp nâng cấp để cải thiện tốc độ và chất lượng. Tuy nhiên, để nhấn mạnh sự phục vụ của các doanh nghiệp viễn thông cho phát triển kinh tế, hạ tầng viễn thông quan tâm đến số lượng thuê bao điện thoại cố định, thuê bao điện thoại di động, và thuê bao Internet. Về điện thoại cố định, số thuê bao được trình bày ở Hình 2.1, số thuê bao điện thoại cố định/100 dân và số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định/100 hộ gia đình lần lượt được trình bày ở Hình 2.2 và Hình 2.3. 20 17,4 14,8 14,4 ệu) 15 10,2 9,5 10 5 Thuê bao (tri 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.1: Số thuê bao điện thoại cố định
  44. 35 25 20,1 20 17,1 16,5 15 11,5 10,8 10 ỷ lệT ỷ (%)thuê bao 5 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.2: Số thuê bao điện thoại cố định/100 dân 70 61,4 60 50 45,8 37,8 40 29,8 30 25,4 20 ỷ lệ T ỷ (%)giađìm 10 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.3: Số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định/100 hộ gia đình Số lượng thuê bao điện thoại cố định có những năm tăng, song có những năm giảm và gần đây có xu hướng bảo hòa. Đi ều này cho thấy sự thất thế của điện thoại hữu tuyến so với di động. Hệ thống hữu tuyến không thuận tiện khi sử dụng trong khi cước phí của di động ngày giảm dần. Tuy nhiên, điện thoại cố định là thiết yếu và vẫn sẽ tồn tại trong thời gian dài. Hơn nữa, hạ tầng mạng hữu tuyến rất có giá trị vì có thể khai thác để cung cấp các dịch vụ khác như Internet, và IP tivi.
  45. 36 Số thuê bao điện thoại di động liên tục tăng và hiện nay lên đến gần 1,5 thuê bao/người (Hình 2.4 và Hình 2.5). Tốc độ tăng trưởng hiện nay có xu hướng bảo hòa. Vì vậy, một giải pháp quan trọng là thâm nhập thị trường nước ngoài để mở rộng thị trường. Viettel là đơn vị tiên phong và bước đầu đã có những thành công nhất định. Trong tương lai, thuê bao di động sẽ phát triển về chất lượng dịch vụ hơn là số lượng thuê bao. 150 127,3 131,7 111,6 ệu) 98,2 100 74,9 50 Thuê bao (tri 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.4: Số thuê bao điện thoại di động 2G và 3G 160 144,2 148,3 140 127,7 120 113,4 100 86,9 80 60 40 ỷ lệT ỷ (%)thuê bao 20 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.5: Số thuê bao điện thoại di động/100 dân Số thuê bao Internet tăng liên tục vì đây là nhu c ầu thiết yếu. Ngày nay, Internet phục vụ cho đời sống tin thần và phát triển kinh tế xã hội. Thống kê về
  46. 37 số lượng thuê bao và số người sử dụng Internet/100 dân được thể hiện ở Hình 2.6 và Hình 2.7 tương ứng. 35 30,6 31,3 30 26,8 22,8 25 20,8 20 15 ời sử dụng (triệu) 10 Ngư 5 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.6: Số người sử dụng Internet 40 35,1 35,3 35 30,7 30 26,6 24,1 25 20 15 10 5 ỷ lệT ỷ (%)người sử dụng 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)” Hình 2.7: Số người sử dụng Internet/100 dân 2.3.3. Doanh thu viễn thông Việt Nam Hằng năm, các doanh nghiệp đóng góp đáng kể vào tăng trưởng GDP của nước ta. Trong năm 2012, các doanh nghiệp viễn thông đã đóng góp cho GDP
  47. 38 khoảng 8,5 tỷ USD. Tổng doanh thu các doanh nghiệp viễn thông và thống kê theo từng lĩnh vực được trình bày như Hình 2.8, Hình 2.9, Hình 2.10, Hình 2.11. Chúng ta dễ dàng nhận thấy sự đóng góp quan trọng của thông tin di động. Doanh thu viễn thông năm 2012 khoảng 8,5 tỷ USD, trong đó thông tin di động chiếm đến 6,5 tỷ USD (khoảng 76%). 9.411 10.000 8.469 8.000 6.868 6.992 6.000 5.144 ệu USDệu 4.000 Tri 2.000 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)” Hình 2.8: Tổng doanh thu viễn thông 6.472 7.000 5.742 6.000 5.418 5.000 4.033 4.000 3.251 ệu USDệu 3.000 Tri 2.000 1.000 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)” Hình 2.9: Doanh thu dịch vụ di động
  48. 39 600 570 500 394 400 362 291 300 ệu USDệu 211 200 Tri 100 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)” Hình 2.10: Doanh thu dịch vụ cố định 500 468 475 391 400 357 300 248 ệu USDệu 200 Tri 100 0 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)” Hình 2.11: Doanh thu dịch vụ Internet Bên cạnh đó, năm 2012 doanh thu các dịch vụ thông tin duyên hải là 2,48 triệu USD và các dịch vụ khác là 1,1 tỷ USD. Trong tình hình kinh tế có nhiều bất ổn và thời điểm phục hồi vẫn còn chưa rõ ràng, các doanh nghiệp viễn thông đã ch ứng tỏ bản lĩnh vư ợt qua khó khăn khi tiếp tục đạt doanh thu cao, và kinh doanh có lãi. Dựa vào doanh thu, chúng ta dự đoán nguồn nhân lực ngành viễn thông sẽ phát triển ở các lĩnh vực di động và Internet, trong khi lĩ nh vực cố định có dấu hiệu bảo hòa.
  49. 40 Năm 2012, tập đoàn viễn thông chủ lực của Việt Nam là VNPT đạt mức tăng trưởng từ là 10% so với năm trước. Doanh thu năm 2012 của cả tập đoàn VNPT đạt 6 tỷ USD, lợi nhận khoảng 0,41 tỷ USD. Trong đó mạng di động MobiFone có doanh thu khoảng gần 2 tỷ USD, tương ứng bằng 31,2% doanh thu và đạt lợi nhuận trước thuế là 0,31 tỷ USD, bằng 77,6% lợi nhuận của toàn VNPT (VnEconomy, 2013); (Báo Lao động, 2012). MobiFone vẫn được đánh giá là mạng di động làm ăn hiệu quả và có tỷ suất lợi nhuận cao nhất trong số các mạng di động của Việt Nam thời gian qua. Doanh thu của tổng tập đoàn Viettel là 6,6 tỷ USD, tăng 18,5% so với 2011, và lợi nhuận của Viettel đạt 1,27 tỉ USD, tăng gần 40% (Báo Lao động, 2012), trong đó phần lớn là dịch vụ viễn thông. Dù ngành viễn thông là ngành kỹ thuật cao nhưng Viettel đã mạnh dạng gia nhập thị trường thế giới và bước đầu có những thành công rất đáng kích lệ. Hiện nay, Viettel đang đầu tư và kinh doanh tại 7 nước có tổng số 110 triệu dân, gồm ba nước châu Á, hai nước châu Phi và hai nước châu Mỹ. Năm 2012, doanh thu tại nước ngoài của Viettel đạt gần 600 triệu USD, tăng 45%. Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư nước ngoài của Viettel là 76 triệu USD, tăng 85%. (Báo Lao động, 2012). Tuy vậy, một số đơn vị khác của VNPT, đặc biệt là hai công ty thành viên chủ chốt VinaPhone, và Công ty Điện toán và truyền số liệu (VDC) có mức lợi nhuận chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng lợi nhuận của tập đoàn, và chỉ đóng góp 90 triệu USD. Nết lấy mức thuế nộp năm 2012 làm căn cứ xếp thứ hạng các doanh nghiệp, Viettel và MobiFone nằm trong nhóm đứng đầu của bảng xếp hạng các doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp (V1000, 2013). Với đà phát triển như hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông nhiều khả năng sẽ tiếp tục dẫn đầu bảng xếp hạng năm 2013.
  50. 41 2.3.4. Thị phần viễn thông Việt Nam Năm 2012, trong lĩnh đi ện thoại cố định, VNPT chiếm ưu thế tuyệt đối nhờ vào cơ sở hạ tầng rộng khắp và là đơn vị tiên phong trong lĩnh v ực này (Hình 2.12). Viettel là đơ n vị đứng đầu trong lĩnh vực di động chiếm tỉ lệ khoảng 44% (Hình 2.13). Trong lĩnh v ực thuê bao 3G là sự phâ n chia của 3 công ty lớn trong lĩnh vực di động gồm MobiFone, VinaPhone và Viettel (Hình 2.14). Về Internet cố định, bên cạnh VNPT với hạ tầng mạng ở khắp các tỉnh thành và vùng nông thông đã chiếm một thị phần lớn thì có sự xuất hiện hiếm hoi của một tập đoàn tư nhân là FPT đứng thứ nhì với 27% thị phần (Hình 2.15). Gần đây, có nhiều đơn vị tham gia lĩnh vực này nhưng trật tự chưa có nhiều thay đổi. Chẳng hạn, SCTV và CMC chỉ chiếm khoảng 2% mỗi đơn vị. Khác 1% Viettel 23% VNPT 76% “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 66)” Hình 2.12: Thị phần dịch vụ điện thoại cố định Khác Vinaphone Vietnamo 4% bile 20% 11% Viettel 44% MobiFone 21% “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 66)” Hình 2.13: Thị phần dịch vụ điện thoại di động 2G và 3G
  51. 42 Vietnamobile 2% Vinaphone MobiFone 30% 33% Viettel 35% “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 66)” Hình 2.14: Thị phần dịch vụ mạng di động 3G Viettel Khác 10% 6% FPT Telecom VNPT 27% 57% “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 68)” Hình 2.15: Thị phần dịch vụ truy nhập Internet băng rộng hữu tuyến Về lĩnh vực truyền hình vệ tinh, truyền hình kỹ thuật số vệ tinh Việt Nam (hay còn gọi là VSTV) chiếm ưu thế lớn (Hình 2.16). Đây là công ty điều hành dịch vụ truyền hình vệ tinh K+ liên doanh giữa Truyền hình cáp Việt Nam (VCTV) và Canal+ của Pháp, và là dịch vụ hợp tác đầu tiên giữa Việt Nam và Pháp trong lĩnh vực truyền hình. Gần đây, VSTV được nhiều người biết đến nhờ trúng thầu những gói bảng quyền quan trọng trong việc phát các trận đấu bóng đá ở giải ngoại hạng Anh. Sự tham gia của VSTV là thay đổi nhiều quan điểm về sử dụng truyền hình trả tiền và tạo sự thay đổi đáng kể trong lĩnh v ực kinh doanh truyền hình thay cho vai trò phục vụ như trước. Dịch vụ truyền hình cáp là sự
  52. 43 phân chia của các nhà cung cấp được người tiêu dùng tin cậy là SCTV, VTVCab, VNPT, và HTVC (Hình 2.17). AVG 13% VSTV 44% VTC 43% “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 72)” Hình 2.16: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số vệ tinh Khác 6% HTVC SCTV 16% 36% VNPT 19% VTVCab 23% “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 72)” Hình 2.17: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp Dữ liệu thống kê chưa tính đến phần đầu tư nước ngoài. Đến nay, Viettel đã đầu tư kinh doanh tại 7 quốc gia ngoài lãnh thổ Việt Nam (gồm Campuchia, Lào, Haiti, Peru, Mozambique, Tanzania và Cameroon). Năm 2012, số thuê bao di động của Viettel tại nước ngoài đạt hơn 10 triệu. Mạng di động của Viettel đứng số 1 tại 2 nước, thứ 2 tại 2 nước. Theo kế hoạch kinh doanh của Tập đoàn, mục tiêu thị trường nước ngoài của Viettel từ 400- 500 triệu dân vào năm 2015, sẽ tiến tới 1 tỷ dân vào năm 2020 (Châu Anh, 2012).
  53. 44 2.4. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM Do sự hội tụ của công nghệ thông tin và viễn thông nên người học ngành công nghệ thông tin có thể làm việc tại các doanh nghiệp viễn thông. Vì vậy, đề tài phân tích nguồn nhân lực phục vụ cho các doanh nghiệp viễn thông có xem xét đến ngành công nghệ thông tin. Trong phạm vi có thể, đề tài sẽ nhấn mạnh đến nguồn nhân lực viễn thông hơn. Trong đó, những vấn đề cần quan tâm là chất lượng và số lượng nguồn nhân lực. Dù kỹ thuật truyền dẫn truyền hình dựa trên nền tảng viễn thông nhưng phần lớn nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này liên quan đến nội dung chương trình và có nhiều khác biệt với viễn thông. Vì vậy, đề tài không bao gồm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp truyền hình. Phần này được nghiên cứu bằng cách tổng hợp các số liệu sẵn có kết hợp với phỏng vấn nhân viên quản lý từ trưởng nhóm trở lên hoặc bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông. 2.4.1. Số lượng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam Tổng số lao động trong lĩnh vực viễn thông vào năm 2012 là 79 ngàn người và tổng số lao động lĩnh vực CNTT là 253 ngàn người (Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin và Truyền thông, 2013, trang 94). Như vậy, tổng lao động hai ngành này khoảng 332 ngàn người. Tập đoàn VNPT chiếm khoảng 35 ngàn người trong lĩnh vực viễn thông. Nhu cầu bổ sung nguồn nhân lực ngành CNTT và viễn thông tại một doanh nghiệp không cố định. Ví dụ, năm 2012, Viettel TP. HCM tuyển dụng rất ít do tiếp nhận nguồn nhân lực từ EVN Telecom và thực hiện chính sách tăng năng suất lao động thay vì ăngt s ố lượng. Năm 2013, nhu cầu tuyển dụng tại Viettel lên đến hàng trăm người. Đây là nguồn lực quan trọng để phục vụ cho các tỉnh thành trong tương lai, và đều yêu cầu ở trình độ đại học. Theo thống kê những năm trước, nhu cầu tuyển dụng hàng năm của các doanh nghiệp viễn thông khoảng 12% nên số lượng cần bổ sung khoảng hơn 9 ngàn người, còn tính cả ngành CNTT và viễn thông thì cần khoảng gần 40 ngàn
  54. 45 người. Gần đây, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã đổi tên ngành ngành Điện tử - Viễn thông thành Điện tử - Truyền thông. Năm 2012, Việt Nam có khoảng 290 trường Đại học và Cao đẳng đào tạo ngành CNTT và truyền thông với tổng chi tiêu khoảng hơn 60 ngàn sinh viên và số lượng sinh viên ngành CNTT và truyền thông đã tốt nghiệp khoảng 40 ngàn người trong năm 2012 (Hình 2.18, Hình 2.19, Hình 2.20). Chỉ tiêu này bao gồm hệ đại học cao đẳng chính qui nên còn một số lượng đang học hệ liên thông, tại chức. Tuy nhiên, lực lượng ngành CNTT và truyền thông có thể tham gia vào các doanh nghiệp khác. Như vậy, số lượng nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin và truyền thông khá phù hợp với nhu cầu các doanh nghiệp. 295 290 290 290 285 280 277 275 271 271 ố trường S 270 265 260 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 90)” Hình 2.18: Số trường Đại học và Cao đẳng có đào tạo ngành CNTT và TT 80 65 66 56 60 60 50 ời) 40 20 ngư ỉ tiêu (ngàn 0 Ch 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 90)” Hình 2.19: Chỉ tiêu ngành CNTT và truyền thông
  55. 46 12,50 12,26 11,93 12,00 11,50 11,15 11,07 11,00 10,83 T ỉ lệ (%) 10,50 10,00 2008 2009 2010 2011 2012 Năm “Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 90)” Hình 2.20: Tỉ lệ ngành CNTT và truyền thông Ở Việt Nam, các doanh nghiệp viễn thông đang đóng vai òtr quan tr ọng, tích cực đối với sự phát triển kinh tế xã hội, và giữ vững sự tăng trưởng ổn định. Vì vậy, nhu cầu về nhâ n lực trong lĩnh vực này không bao giờ thừa. Kỹ sư viễn thông có thể làm việc tại các doanh nghiệp sản xuất, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ Internet, các doanh nghiệp viễn thông truyền số liệu, các doanh nghiệp điện thoại di động, các doanh nghiệp quản trị và khai thác hệ thống vệ tinh, các doanh nghiệp tư vấn giải pháp, kiểm chứng, và kinh doanh các dịch vụ viễn thông 2.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam Nguồn nhân lực làm việc tại các doanh nghiệp viễn thông cần trang bị đầu đủ kiến thức từ cơ bản đến nâng cao. Các kiến thức cơ bản giúp người lao động dễ dàng tham gia các chương trình đào t ạo hoặc tự học tập thông qua làm việc. Ngoài ra, nhóm kiến thức nâng cao giúp người lao động dễ dàng nắm bắt và triển khai các công nghệ hiện tại. Viễn thông là một ngành công nghệ mới, đòi h ỏi người nguồn nhân lực phải có tư chất thông minh, sự năng động, và niềm đam mê tìm hiểu. Viễn thông thường xuyên thay đổi, đòi h ỏi các kĩ sư trong lĩnh v ực này luôn phải đọc, tìm kiếm các công nghệ mới đã, đang và s ẽ ứng trong trong thực tế, và áp dụng vào
  56. 47 thực tế tại Việt Nam. Quá trình này phải được duy trì thư ờng xuyên và liên tục. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp viễn thông đã thâm nh ập thị trường quốc tế nên nguồn nhân lực cần tự tin trong môi trường làm việc quốc tế. Nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông cần có các kỹ năng làm việc theo nhóm và giao tiếp. Viễn thông là ngành công nghệ cao, khối lượng công việc lớn và phức tạp nên cần sự chung sức của rất nhiều người. Bên cạnh năng lực làm việc và nghiên cứu độc lập, người kỹ sư viễn thông phải có khả năng làm việc theo nhóm, tổ chức nhóm, quản lý nhóm, thực hiện tốt phần công việc của mình, góp phần hoàn thành công việc chung. Bên cạnh đó, kỹ sư viễn thông thường xuyên tiếp cận các công nghệ hiện tại bằng tiếng Anh nên cần có khả năng đọc hiểu ngoại ngữ tốt. Kỹ sư viễn thông cần có khả năng thực hiện một qui trình hoàn chỉnh từ khâu hình thành ý ưt ởng, thiết kế, hiện thực hóa, vận hành và bảo trì hệ thống. Người kỹ sư có thể tham gia vào một quá trình, côngđo ạn cụ thể nhưng các hệ thống đều được kết nối với nhau nên người kỹ sư viễn thông cần có khả năng phân tích, tổng hợp, đánh giá để chia một hệ thống phức tạp thành nhiều thành phần đơn giản và tổng hợp các thành phần tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh. Đồng thời, kỹ sư viễn thông cần hiểu bối cảnh kinh tế, xã hội, văn hóa doanh nghiệp, cũng như khả năng quản trị dự án. Thời gian gần đây, nguồn nhân lực viễn thông đã có nh ững bước phát triển đáng kể về chất lượng và đạt được những tiến bộ đáng ghi nhận. Việt Nam đạt doanh thu 26 ngàn USD trên một lao động viễn thông vào năm 2010 và đã tăng lên 109 ngàn USD trên một lao động viễn thông vào năm 2012. Tại một số doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực được đảm bảo và góp phần vào tăng hiệu quả kinh doanh. Ví dụ, trong nhiều năm qua, MobiFone luôn được đánh giá là mạng di động hoạt động hiệu quả nhất. Tính đến hết năm 2012, năng suất lao động bình quân của nhân viên MobiFone lên tới 6,7 tỉ
  57. 48 đồng/người/năm. Năng suất lao động của nhân viên MobiFone cao gấp hơn 5 lần bình quân chung của VNPT và cao hơn khoảng 1,5 lần so với Viettel. Bên cạnh đó, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của MobiFone cũng đ ạt cao nhất khi đạt tới 49,7%. Theo thống kê từ VNPT, MobiFone chỉ chiếm 4% lao động, nhưng chiếm tới 31,2% doanh thu và khoảng 77,6% lợi nhuận của tập đoàn này. MobiFone đang là mạng di động có năng suất bình quân laođ ộng cao nhất trong các doanh nghiệp viễn thông hiện nay (Báo Lao động, 2012). Do mạng lưới hạ tầng viễn thông rất phức tạp, sử dụng các công nghệ và kỹ thuật tiên tiến nên các doanh nghiệp viễn thông thường yêu cầu lao động có trình đ ộ cao, tỉ lệ tốt nghiệp đại học trở lên chiếm đa số (Nguyễn Sơn, 2009). Hiện nay, Bộ Thông tin và Truyền thông chưa thống kê về tỉ lệ bằng cấp trong lĩnh vực viễn thông. Theo nghiên cứu của tác giả Trần Thị Anh Thư (2012, trang 83), tỉ lệ lao động có trình đ ộ từ Đại học trở lên tại Viettel là 65%, còn tại VNPT là khoảng 50% vào năm 2010. Hiện nay, số lượng nhân viên có trìnhđ ộ đại học tại Viettel đã tăng lên khoảng 80%. Đội ngũ tuyển bổ sung đều yêu cầu có trình độ đại học trở trên. Các doanh nghiệp viễn thông rất quan tâm đến việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, và có kinh nghiệm. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Viettel đã đào t ạo, bồi dưỡng hàng ngàn cán bộ, nhân viên có trìnhđ ộ cao, đủ khả năng làm chủ và sử dụng thành thạo các trang bị tiên tiến, hiện đại nhất của thế giới. Từ năm 2010 đến 2013, Viettel đã thu hút hơn 100 nhân s ự có trình đ ộ thạc sĩ, ti ến sĩ, trong đó, nhiều người đã từng làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đoàn sản xuất lớn của thế giới. Đội ngũ này đảm nhận trọng trách trong lĩnh v ực khoa học công nghệ, và nghiên cứu phát triển của tập đoàn. Đặc biệt, Viettel đã thu hút và đào tạo được hơn 4000 kỹ sư, trong đó có hơn 100 kiến trúc sư trưởng, kỹ sư đầu ngành có khả năng khai thác làm chủ công nghệ, có khả năng nghiên cứu, sản xuất và làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và thiết bị quân sự (Báo Quân Đội Nhân Dân, 2013).
  58. 49 Tuy nhiên, bên cạnh những tiến bộ tại một số đơ n vị, đội ngũ nhân l ực viễn thông Việt Nam nói chung vẫn còn một số hạn chế. Các doanh nghiệp viễn thông vẫn còn đang thiếu các chuyên gia kỹ thuật và quản lý có trìnhđ ộ, kinh nghiệm và ngoại ngữ đáp ứng được các đòi hỏi hiện nay. Trình độ ngoại ngữ của các kỹ sư viễn thông cần cải thiện để đạt yêu cầu tiếp cận công nghệ mới và thâm nhập thị trường thế giới. Bên cạnh đó, khả năng giao tiếp, trình bày, làm việc nhóm của kỹ sư viễn thông cần được đào tạo bài bản hơn. Kỹ sư viễn thông cần phải hiểu được bối cảnh xã hội, hình thành ý tư ởng, thiết kế, triển khai, vận hành các hệ thống ngày càng cao cấp và phức tạp. Từ thực tiễn cho thấy, việc phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của nước ta có ý nghĩa h ết sức quan trọng và cũng là yêu c ầu bức thiết hiện nay (Nguyễn Thị Minh Phước, 2011). Chất lượng nguồn nhân lực được quyết định bởi chất lượng đào tạo, do đó chúng ta cần tập trung đầu tư cho việc đào tạo, kiểm soát chặt chẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu xã hội bằng cơ chế phối hợp ba bên giữa nhà trường - nhà nước - doanh nghiệp. Hiện nay vẫn còn thiếu cơ chế ràng buộc giữa các bên với nhau, đó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng đào tạo không đạt chuẩn, không theo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu cục bộ (Nguyễn Văn Tạo, 2011). Trong viễn thông cũng vậy, các doanh nghiệp viễn thông cần có sự phối hợp với nhà trường trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhâ n lực viễn thông. Đồng thời, việc đào tạo cần được tiến hành tại doanh nghiệp một cách khoa học hơn để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh hoạt động đào tạo, việc sử dụng nguồn nhân lực và các chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông có tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực.
  59. 50 2.5. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM Từ phân tích ở trên, số lượng nguồn nhân lực là tương đối hợp lý nhưng chất lượng nguồn nhân lực cần được cải thiện. Theo chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 của Thủ tướng Chính phủ (2001), phát triển nguồn nhân lực ngành viễn thông có hai nhiệm vụ chính. Thứ nhất là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn lành nghề, có phẩm chất, làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại, và vững vàng về quản lý kinh tế. Thứ hai là đạt chỉ tiêu về năng suất, chất lượng lao động phục vụ bưu chính, viễn thông Việt Nam ngang bằng trình độ các nước tiên tiến trong khu vực. Để đạt được các chỉ tiêu này, các doanh nghiệp viễn thông cần có các giải pháp đồng bộ về đào tạo, sử dụng ,và đãi ngộ nguồn nhân lực. 2.5.1. Mô hình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực Dựa vào nghiên cứu trước (Lopez, 2006); (Southiseng & Walsh, 2013); (Tseng & Lee, 2009); (Kaya, 2006); (Ahmad & Schroeder, 2003); (Sun & Law, 2007); và (Marwat và cộng sự, 2006), đề tài đã ch ọn ra sáu hoạt động chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực để xây dựng mô hình nghiên cứu như Hình 2.21. Mô hình gồm 6 biến độc lập gồm: đào tạo nguồn nhân lực, mô tả và phân công công việc hợp lý, tham gia của nhân viên trong công việc và quản lý, đánh giá nhân viên, trao đổi thông tin trong tổ chức, và chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực. Đây cũng là những yếu tố có thể tác động đến chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông. Một biến phục thuộc là hiệu quả phát triển nguồn nhân lực.
  60. 51 Đào tạo nguồn nhân lực Mô tả và phân công công việc Tham gia của nhân viên Hiệu quả phát triển nguồn nhân lực Đánh giá nhân viên Trao đổi thông tin Đãi ngộ nguồn nhân lực Hình 2.21: Mô hình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực 2.5.2. Thiết kế nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực Qui trình thực hiện nghiên cứu như Hình 2.22. Trước hết, đề tài sẽ xây dựng thang đo nháp từ việc tổng hợp ở các nghiên cứu trước. Trong đó, đào tạo được đo lường bằng 11 biến quan sát, phân công và mô tả công việc được đo lường bằng 8 biến quan sát, tham gia nhân viên đo lường bằng 8 biến quan sát, đánh giá nhân viên đo lường bằng 12 biến quan sát, trao đổi thông tin trong tổ chức đo lường bằng 6 biến quan sát, và đãi ng ộ được đo lường bằng 9 biến quan sát (phụ lục 1). Tất cả các câu hỏi đều dùng thang đo likert 5 mức. Sau đó, đề tài đã tiến hành phỏng vấn nhân viên ở cấp quản lý (từ trưởng nhóm trở lên) hoặc nhân viên làm việc tại bộ phận nhâ n sự tại các doanh nghiệp viễn thông như: Viettel, Vinaphone, MobiFone, VTN, VNPT, FPT, VTI, CMC (TI), SPT và TMA. Mục đích của phỏng vấn cần giải quyết ba vấn đề chính gồm: giảm số biến đo lường cho mỗi biến độc lập, các hoạt động chủ yếu phát triển
  61. 52 nguồn nhân lực tại đơ n vị, và kiểm tra từ ngữ trong từng câu hỏi của từng biến quan sát nhằm đảm bảo phần đông đối tượng khảo sát hiểu đúng. Riêng hiệu quả phát triển nguồn nhân lực được đo lường bằng 3 biến quan sát nên không được giảm biến vì yêu cầu kiểm định độ tin cậy thang đo (Nguyễn Đình Th ọ, 2011, trang 345). Mỗi nhân viên sẽ đề nghị chọn từ 4 đến 7 câu hỏi cần thiết để khảo sát cho mỗi hoạt động. Đề tài chọn những câu hỏi có từ 5 đề ngh ị trở lên để xây dựng thang đo chính thức. Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp Phỏng vấn Thang đo chính thức Thống kê mô tả Cronbach Alpha Phân tích nhân tố Nghiên cứu định lượng Hồi qui Đánh giá Hình 2.22: Qui trình nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn nhân lực
  62. 53 Sau nghiên cứu định tính, mô hình còn lại 35 biến quan sát gồm đào tạo (5 biến), phân công và mô tả công việc (6 biến), tham gia nhân viên (5 biến), đánh giá nhân viên (7 biến), trao đổi thông tin trong tổ chức (4 biến), đãi ngộ (5 biến), hiệu quả phát triển nguồn nhân lực (3 biến). Đồng thời, người được phỏng vấn cho rằng còn một số hoạt động liên quan đến phát triển nguồn nhâ n lực như : tuyển dụng, giao việc cho người trẻ, tìm người kế thừa, cân bằng cuộc sống và công việc bằng cách tạo môi trường vui chơi giải trí, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, các hoạt động này không thường xuyên và ít quan trọng hơn các hoạt động được đề ngh ị trong bảng khảo sát. Đồng thời, nhiều ý kiến cũng cho rằng tuyển dụng là thường xuyên và rất quan trọng đối với công việc quản trị nhân sự nhưng có thể chỉ tác động gián tiếp đến phát triển nguồn nhân lực. Các từ ngữ là rõ ràng và không cần điều chỉnh. Các thang đo được sử dụng khá phổ biến trong các nghiên cứu trước (Lopez, 2006); (Southiseng & Walsh, 2013); (Tseng & Lee, 2009); (Kaya, 2006); và (Marwat và cộng sự, 2006) và đều là thang đo Likert 5 mức. Riêng tác giả Trần Kim Dung (2011, trang 410-412) không đề nghị thang đo nhưng có nhiều ý tương đồng với các nghiên cứu còn lại. Vì vậy, đề tài dùng thang đo Likert 5 mức, và không nghiên cứu sơ bộ. Việc thu thập thông tin được tiến hành bằng cách khảo sát trực tuyến trên mạng Internet. Do phần lớn nhân sự làm việc tại các doanh nghiệp viễn thông dùng thường xuyên Internet nên việc khảo sát sẽ có thể thực hiện bất cứ lúc nào và tiết kiệm chi phí. Bảng khảo sát được trình bày ở phụ lục 2. Sau đó, đề tài dùng thống kê tần số để kiểm tra và làm sạch dữ liệu. Mục đích là để đảm bảo các câu hỏi được trả lời đầy đủ và đúng qui định. Tổng số bảng khảo sát thu về bằng hệ thống trực tuyến là 193 phiếu, sau khi làm sạch dữ liệu còn lại 176 phiếu. Bên cạnh đó, dữ liệu sẽ được tính trung bình từng biến đo
  63. 54 lường để nhận xét dữ liệu. Đề tài hướng đến việc đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông nên số lượng mẫu được chọn thỏa điều kiện xử lý thống kê của phân tích nhân tố và hồi qui. Với phân tích nhân tố, số lượng bảng khảo sát cần gấp 5 lần số biến đo lường (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 398). Với 35 biến đo lường, ta cần 175 bảng khảo sát. Với hồi qui, kích thước mẫu cần: np³+50 8 (2.1) với p là số biến độc lập (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 499). Mô hình có 6 biến độc lập nên kích thước mẫu tối thiểu là 98. Đồng thời, việc đánh giá độ tin cậy thang đo có thể giảm số biến đo lường nên nhìn chung 176 bảng khảo sát là đạt yêu cầu. Sau đó, đề tài đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha. Những biến có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) ³ 0,30 thì đạt yêu cầu, nếu nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach alpha α ³ 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về độ tin cậy, và một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng từ 0,70 -> 0,80 (Nguyễn Đình Th ọ, 2011, trang 351). Sau khi đánh giá độ tin cậy, đề tài sẽ phân tích nhân tố và hồi qui để đưa ra nhận xét cuối cùng. Chi tiết các bước này sẽ được trình bày ở phần kết quả nghiên cứu định lượng. 2.5.3. Đào tạo nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam Để đánh giá hoạt động đào tạo tại các doanh nghiệp viễn thông, đề tài đã khảo sát gồm các câu hỏi và mã hóa như sau: Công ty chúng tôi đã đào tạo cả kiến thức và kỹ năng cho nhân viên: DT1 Công ty chúng có tôi có chương trình đào tạo có chất lượng:DT2
  64. 55 Công ty chúng tôi duy trì các kế hoạch đào tạo nhân viên hàng năm: DT3 Công ty chúng tôi thường xuyên đánh giá các chương trình đào tạo: DT4 Công ty chúng tôi nhấn mạnh đến đào tạo để phát triển dài hạn: DT5 Kết quả thống kê mẫu và kiểm định độ tin cậy thang đo được trình bày ở phụ lục 3 và phụ lục 4 tương ứng. Kết quả tính trung bình cho thấy nhân viên đánh giá hoạt động đào tạo khá đồng đều và dao động từ 3,13 đến 3,44. Điều này cho thấy các doanh nghiệp đã quan tâmđ ầy đủ đến tất cả các yếu tố trong đào tạo. Đồng thời kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo có Cronbach Alpha là 0,874>0,60, các biến có hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất là 0,631>0,3. Như vậy, thang đo đảm bảo độ tin cậy. Gần đây, các doanh nghiệp viễn thông rất chú trọng đến việc đào tạo cán bộ nguồn. Tại Vinaphone, khóa đào tạo hơn một năm gồm đào tạo kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, và đi thực tế (Trần Thanh Hải, 2013). Tại Viettel, do nhu cầu cấp bách về nhâ n sự quản lý của Tập đoàn, khóa học đã đư ợc rút ngắn thời gian từ 6 tháng xuống còn 1,5 tháng nhưng không thay đổi về nội dung và yêu cầu chất lượng. Với mục tiêu chính là đào tạo nâng cao kiến thức quản lý lãnh đạo, khóa học tập trung vào khả năng phát triển tư duy nhận thức. Kết thúc khóa học, các học viên sẽ được đánh giá để phân loại khả năng theo 3 nhóm: lãnh đạo, quản lý, và chuyên gia. Đối với nhân viên, phần lớn doanh nghiệp đào tạo bằng phương pháp kèm cặp bởi trưởng nhóm. Đây là phương pháp dễ triển khai trên thực tế, nhấn mạnh đến kỹ năng thực hành. Nhưng phương pháp này có hạn chế là khả năng đào tạo của các trưởng nhóm không đồng nhất, không tổng hợp được kinh nghiệm của nhiều người khác nhau, và đặc biệt là chưa tận dụng được các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm. Về đào tạo, việc đào tạo có thể được tiến hành ở nhà trường và doanh nghiệp. Cả doanh nghiệp và ngành giáo dục đều có chung một nhận xét là nguồn
  65. 56 nhân lực ngành viễn thông tuy được trang bị lý thuyết đầy đủ nhưng lại thiếu kỹ năng làm việc. Hầu hết các sinh viên ra trường thiếu các kỹ năng bổ trợ như: ngoại ngữ, khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm, giao tiếp, phân tích vấn đề và khả năng quản lý. Đây àl nh ững kỹ năng được các nhà tuyển dụng đánh giá rất cao nhưng ít được đào tạo tại nhà trường. Hơn nữa, việc kết hợp lý thuyết với thực hành là hết sức quan trọng nhưng ít sinh viên được thực hành những lý thuyết đang học. 2.5.4. Sử dụng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam Viễn thông là ngành rộng lớn và rất đa dạng, doanh nghiệp cần khuyến khích sự sáng tạo để tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới trong thị trường cạnh tranh và nhiều biến động. Công việc ngành viễn thông cần sự tham gia liên tục vì hệ thống ngừng hoạt động trong một giây sẽ gây ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực khác như kinh tế, an ninh, quốc phòng Cơ ch ế trao đổi thông tin trong doanh nghiệp cần được phổ biến một cách nhanh chóng, nhân viên dễ dàng hiểu được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp, còn ngư ời quản lý phải luôn nắm bắt những thông tin quan trọng trong tổ chức. Hoạt động sử dụng nguồn nhân lực cần nhấn mạnh đến các yếu tố mô tả và phân công công việc hợp lý, sự tham gia của nhân viên trong hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống đánh giá nhân viên, và vấn đề trao đổi thông tin trong doanh nghiệp. Mô tả và phân công công việc: Để đánh giá hoạt động mô tả và phân công công việc tại các doanh nghiệp viễn thông, đề tài đã khảo sát gồm năm câu hỏi và mã hóa như sau: Công ty chúng tôi xác định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi công việc: MT1 Công ty chúng tôi có một mô tả công việc cập nhật cho mỗi công việc: MT2 Mô tả công việc cho tất cả các nhiệm vụ của từng nhân viên cho tất cả công việc: MT3
  66. 57 Phân công công việc hợp lý: MT4 Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc: MT5 Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành để thực hiện công việc: MT6 Kết quả thống kê mẫu và kiểm định độ tin cậy thang đo được trình bày ở phụ lục 3 và phụ lục 4 tương ứng. Kết quả tính trung bình cho thấy nhân viên đánh giá các biến này dao động từ 2,31 đến 3,64. Điểm yếu nhất của hoạt động này là bảng mô tả chưa được cập nhật tốt (MT2). Một phần của nguyên nhân này do công việc ở một số bộ phận tại các doanh nghiệp viễn thông mang tính lặp đi lặp lại. Hệ số Cronbach Alpha là 0,819, biến MT2 có hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất là 0,272 nên chúng ta sẽ loại biến này và đánh giá lại độ tin cậy. Kết quả đánh giá độ tin cậy lần 2 có Cronbach Alpha là 0,856>0,60, và hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất là 0,613>0,30. Như vậy, biến MT2 sẽ không được đưa vào phân tích nhân tố. Điều này có thể là do một số bộ phận chưa nhận thức sự cần thiết của bảng mô tả và phân công công việc. Các hoạt động hằng ngày có thể tiến hành theo thói quen và ít tuân theo bảng mô tả công việc. Về mặt quản trị, các công ty viễn thông cần xem xét lại sự phù hợp của bảng mô tả công việc với tình hình thực tế. Tham gia của nhân viên: Để đánh giá sự tham gia của nhân viên tại các doanh nghiệp viễn thông, đề tài đã khảo sát gồm các câu hỏi và mã hóa như sau: Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia ra quyết định: TG1 Nhân viên có cơ hội đưa ra cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức: TG2 Lãnh đạo luôn trao đổi cởi mở với nhân viên trong công ty: TG3 Công ty chúng tôi đảm bảo rằng công việc của người lao động vẫn còn thú vị: TG4 Công ty chúng tôi luôn khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm: TG5