Luận văn Nghiên cứu về căng thẳng trong công việc và kết quả công việc của nhân viên kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh

pdf

119 trang tranphuong11 28/01/2022 5680

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Nghiên cứu về căng thẳng trong công việc và kết quả công việc của nhân viên kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_nghien_cuu_ve_cang_thang_trong_cong_viec_va_ket_qua.pdf

Nội dung text: Luận văn Nghiên cứu về căng thẳng trong công việc và kết quả công việc của nhân viên kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh

B GIÁO D C VÀ ÀO T O TR NG I H C KINH T TP.H CHÍ MINH LU TH THÙY DƠ NG NGHIÊN C U V C NG TH NG TRONG CÔNG VI C VÀ K T QU CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN KINH DOANH T I THÀNH PH H CHÍ MINH LU N V N TH C S KINH T Thành ph H Chí Minh - Tháng 10 nm 2013
B GIÁO D C VÀ ÀO T O TR NG I H C KINH T TP.H CHÍ MINH LU TH THÙY DƠ NG NGHIÊN C U V C NG TH NG TRONG CÔNG VI C VÀ KT QU CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN KINH DOANH TI THÀNH PH H CHÍ MINH LU N V N TH C S KINH T Chuyên ngành: Qu n Tr Kinh Doanh Mã ngành: 60340102 Ng i h ng d n khoa h c PGS.TS. TR N KIM DUNG Thành ph H Chí Minh – Tháng 10 nm 2013
LI CAM OAN Kính th a quý Th y Cô, kính th a quý c gi , tôi là L u Th Thu D ng, h c viên Cao h c – Khóa 21 – Ngành Qu n tr Kinh doanh – Tr ng i hc Kinh t Thành ph H Chí Minh. Tôi xin cam oan toàn b ni dung lu n vn trình bày d i ây do chính tôi th c hi n. C s lý thuy t liên quan và nh ng trích d n trong lu n v n u có ghi ngu n tham kh o t sách, t p chí, các nghiên c u, báo cáo hay bài báo. D li u phân tích trong lu n v n là thông tin s c p c thu th p t các nhân viên kinh doanh trên a bàn TP.H Chí Minh. Quá trình x lý, phân tích d li u và ghi l i kt qu nghiên c u trong lu n v n này c ng do chính tôi th c hi n, không sao chép c a b t c lu n v n nào và c ng ch a c trình bày hay công b bt c công trình nghiên c u nào khác tr c ây. TP.HCM, tháng 10-2013 Tác gi lu n v n Lu Th Thùy D ng
MC L C Trang ph bìa Li cam oan Mc l c Danh m c các t vi t t t Danh m c hình Danh m c b ng Danh m c ph lc Tóm t t lu n v n CH Ơ NG 1: TNG QUAN V TÀI 1 1.1 Gi i thi u lý do chn tài: 1 1.2 Mc tiêu nghiên c u: 2 1.3 Ph ng pháp nghiên c u: 3 1.4 Ph m vi nghiên c u, i t ng kh o sát 3 1.5 Ý ngh a th c ti n c a nghiên c u 3 1.6 Cu trúc nghiên c u 4 CH Ơ NG 2: CƠ S LÝ THUY T V CNG TH NG TRONG CÔNG VI C VÀ K T QU CÔNG VI C 5 2.1 Khái ni m và tác h i c a c ng th ng trong công vi c 5 2.2 Các thành ph n gây c ng th ng trong công vi c 7 2.3 Nhân viên kinh doanh ( nh ngh a, vai trò, c tr ng công vi c) 13 2.4 Kt qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh 15 2.5 Mi liên h gi a cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c 21 2.6 Mô hình nghiên c u xu t 23 Tóm t t 25 CH Ơ NG 3: PH Ơ NG PHÁP NGHIÊN C U 26 3.1 Thi t k nghiên c u 26 3.1.1 Ph ng pháp 26
3.1.2 Quy trình nghiên c u 27 3.2 Các bi n nghiên c u và thang o 30 3.2.1 Thang o các ch tiêu tài chính c a công ty 30 3.2.2 Thang o c ng th ng t phía khách hàng 31 3.2.3 Thang o thc hi n công vi c các vai trò xung t 31 3.2.4 Thang o quá t i trong công vi c 32 3.2.5 Thang o c ng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên 33 3.2.6 Thang o k t qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh 33 3.3 Mu nghiên c u nh l ng chính th c 34 Tóm t t 35 CH Ơ NG 4: KT QU NGHIÊN C U 37 4.1 Mô t mu 37 4.2 ánh giá thang o 39 4.2.1 ánh giá thang o b ng tin c y Cronbach Alpha 39 4.2.2 Phân tích nhân t khám phá EFA 41 4.2.3 Ki m nh l i tin c y c a các thang o b ng Cronbach Alpha 46 4.2.4 Mô hình nghiên c u xu t iu ch nh 48 4.3 Phân tích k t qu 48 4.3.1 Trung bình và l ch chu n c a các nhóm nhân t 49 4.3.2 Trung bình và l ch chu n c a các bi n 50 4.3.3 Ki m nh mô hình và gi thuy t nghiên c u 51 4.4 Th o lu n k t qu 53 Tóm t t 62 CH Ơ NG 5: KT LU N 63 5.1 Các k t qu chính và óng góp v mt lý thuy t ca nghiên c u 63 5.1.1 Kt qu 63 5.1.2 óng góp v m t lý thuy t c a nghiên c u 64 5.2 Hàm ý cho nhà qu n tr 64 5.3 Các h n ch và h ng nghiên c u ti p theo 68 TÀI LI U THAM KH O PH L C
DANH M C T VI T T T EFA Exploring Factor Analysing – phân tích nhân t khám phá SPSS - Statistical Package for the Social Sciences – ch ng trình phân tích th ng kê khoa h c. FN – Các ch tiêu tài chính c a công ty FC – Cng th ng t phía khách hàng RC – Th c hi n công vi c vai trò xung t WL – Quá t i trong công vi c CR – Cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p, c p trên JP – Kt qu công vi c (cá nhân) TP. HCM – Thành ph H Chí Minh KPI - Key Performance Indicator có ngh a là ch s ánh giá th c hi n công vi c SD - Standard deviation – l ch chu n
DANH M C HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên c u xu t 24 Hình 3.1 Quy trình nghiên c u 27 Hình 4.1: Mô hình nghiên c u xu t iu ch nh 48 Hình 4.2: K t qu mô hình nghiên c u 52
DANH M C B NG Bng 2.1. B ng tóm t t các y u t gây c ng th ng trong công vi c 12 Bng 3.1 Thang o các ch tiêu tài chính c a công ty 30 Bng 3.2 Thang o c ng th ng t phía khách hàng 31 Bng 3.3 Thang o th c hi n công vi c các vai trò xung t 32 Bng 3.4 Thang o quá t i trong công vi c 32 Bng 3.5 Thang o cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên . 33 Bng 3.6 Thang o kt qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh 34 Bng 4.1: Th ng kê m u kh o sát 38 Bng 4.2: Ki m nh các thang o b ng Cronbach’s Alpha 40 Bng 4.3: K t qu phân tích EFA thang o các y u t gây c ng th ng 42 Bng 4.4: Kt qu phân tích EFA thang o k t qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh 45 Bng 4.5: Ki m nh l i các thang o b ng Cronbach’s Alpha 46&47 Bng 4.6: Trung bình và l ch chu n c a các nhóm nhân t 49 Bng 4.7: B ng trung bình và lch chu n c a các bi n 50 Bng 4.8: Ma tr n t ng quan gi a các nhân t 51 Bng 4:9: B ng phân chia m u theo m c c ng th ng 56 Bng 4:10: B ng t ng quan gi a các y u t gây c ng th ng trong công vi c (nhóm m c c ng th ng v a ph i) và k t qu công vi c 57 Bng 4:11: B ng t ng quan gi a các y u t gây c ng th ng trong công vi c (nhóm c ng th ng cao) và k t qu công vi c 59 Bng 4:12: B ng tóm t t k t qu t ng quan c a 2 nhóm 60 Bng 4.13: So sánh k t qu vi m t s nghiên c u khác 61
DANH M C PH L C Ph l c A: Dàn bài th o lu n nhóm Ph l c B: Thang o c ng th ng trong công vi c – Sau khi th o lu n nhóm Ph l c C: B ng câu h i kh o sát Ph l c D: K t qu Cronbach Alpha Ph l c E: K t qu EFA Ph l c F: K t qu Cronbach Alpha sau khi ch y EFA Ph l c G: Thng kê mô t Ph l c H: Kt qu t ng quan gi a k t qu công vi c và c ng th ng trong công vi c
TÓM T T LU N V N Mc ích c a nghiên c u này là nghiên c u v c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh. Da trên c s lý thuy t c ng th ng trong công vi c và nghiên c u nh tính tác gi ã xác nh c 5 y u t thu c c ng th ng trong công vi c có kh nng có m i quan h vi k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh t i TP. HCM, bao g m: các ch tiêu tài chính c a công ty, cng th ng t phía khách hàng, th c hi n công vi c các vai trò xung t, quá t i trong công vi c, cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên Ph ng pháp nghiên c u c th c hi n qua hai b c – nghiên c u nh tính và nghiên c u nh l ng. Nghiên c u nh tính thông qua th o lu n nhóm vi 6 nhân viên kinh doanh iu ch nh mô hình, iu ch nh t ng , lo i bi n trùng l p và m b o áp viên hi u rõ câu h i. Nghiên c u nh l ng c th c hi n thông qua ph ng v n 232 nhân viên kinh doanh t i Thành ph H Chí Minh nh m ánh giá thang o và ki m nh gi thuy t. K t qu là ch có m t gi thuy t c ch p nh n- Cng th ng t các ch tiêu công n có t ng quan ngh ch chi u vi k t qu công vi c. K t qu nghiên c u c ng cho th y khi c ng th ng mc va ph i, k t qu công vi c và quá t i trong công vi c có t ng quan cùng chi u nh ng khi m c cng th ng cao k t qu công vi c và quá t i trong công vi c có t ng quan ng c chi u. Cu i cùng tác gi trình bày hàm ý nghiên c u cho nhà qu n tr và các hng nghiên c u ti p theo.
1 CH Ơ NG 1 TNG QUAN V TÀI 1.1 Gi i thi u lý do ch n tài: Cng th ng trong công vi c là m t trong nh ng v n ln trên toàn c u. Hu h t ng i lao ng cm th y c ng th ng do công vi c. Các nhà qu n lý ngu n nhân l c trong m t s t ch c ã cho r ng cng th ng là tr ng i l n i vi hi u qu làm vi c ca ng i lao ng. Nhân viên kinh doanh là mt i ng quan tr ng giúp mang l i doanh s cho t ch c. Môi tr ng c nh tranh ngày nay ngày càng tr nên gay g t do toàn cu hoá, công ngh thay i liên t c, môi tr ng kinh doanh thay i, vai trò c a nhân viên kinh doanh ngày càng ph c t p và òi h i cao h n. Hn n a, trong m t công ty thì nhân viên kinh doanh là i t ng ch u nhi u áp l c nh t: áp l c t khách hàng, cp trên, doanh s , th i h n hoàn thành công vi c. “Nhân viên kinh doanh ph i dung hòa mong i gi a c p trên và khách hàng. Vì v y, không có gì áng ng c nhiên khi nh ng c ng th ng liên quan n công vi c góp ph n vào kh nng gây ra c ng th ng. Khi yêu c u c a nhi u vai trò không t ng thích v i nhau và tr nên th ng xuyên thì nó có th áp o nhân viên kinh doanh và có nh h ng không t t n tinh th n làm vi c c a h ” (Churchill, 1985). ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh, doanh s là y u t quan tr ng nh t. Thông th ng nhân viên kinh doanh ph i t 100% m c tiêu doanh s ra thì m i t yêu c u. Tuy nhiên, c ng có mt s t ch c, phát huy t i a kh n ng c a nhân viên kinh doanh, h t ra m c tiêu doanh s r t cao cho nhân viên kinh doanh và nhân viên ch c n t 80% doanh s ra là xem nh t yêu c u. Vì vy, nhân viên kinh doanh là i t ng luôn luôn ph i ch u áp l c v doanh s . Xu t phát t c tr ng này, vi c ph i luôn luôn i m t vi áp l c nh v y có nh h ng gì n k t qu công vi c c a h không? Câu h i
2 này thôi thúc tác gi tìm hi u v m i quan h gi a c ng th ng trong công vi c và kt qu công vi c c a nhân viên kinh doanh. Hu h t các nhà qu n lý u cho r ng t o ra “m t n i làm vi c t t" là m t ph n c a cam k t v mt xã h i gi a t ch c và ng i lao ng. Vi t Nam, có nghiên c u xem xét s nh h ng c a c ng th ng lên s gn k t c a nhân viên vi tr ng i h c (Tr n Kim Dung, Tr n Th Thanh Tâm, 2011) hay mi quan h gi a s quá t i trong công vi c, s xung t trong công vi c - gia ình và ý nh chuy n công vi c (Nguy n L Huy n, 2012), tuy nhiên ch a có nghiên c u nào v cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c ca nhân viên kinh doanh. Nghiên c u v cng th ng trong công vi c và kt qu công vi c ca nhân viên kinh doanh là m t vi c làm c n thi t. Nó giúp nh n di n và o l ng nh ng yu t gây c ng th ng trong công vi c, kt qu công vi c c a nhân viên kinh doanh và m i quan h gi a chúng. T ó, d a trên k t qu nghiên c u này, các nhà qu n lý có nh ng cách th c ki m soát nh ng y u t gây c ng th ng trong công vi c, iu ch nh môi tr ng làm vi c làm cho c ng th ng trong công vi c mc phù h p nh t giúp tng kt qu công vi c c a nhân viên kinh doanh. 1.2 Mc tiêu nghiên c u: + Mc tiêu nghiên c u: Mc tiêu c th ca nghiên c u này là: Mc tiêu th nh t: xác nh các y u t gây cng th ng trong công vi c ca nhân viên kinh doanh t i TP.HCM. Mc tiêu th hai: phát tri n cách o l ng k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh t i TP.HCM. Mc tiêu th ba: tìm ra mi quan h gi a các y u t gây c ng th ng trong công vi c và kt qu công vi c ca nhân viên kinh doanh t i TP.HCM. t c các m c tiêu nghiên c u này, nghiên c u c n tr li c câu hi sau: “Li u có m i liên h gi a cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh t i TP. HCM ?”
3 1.3 Phơ ng pháp nghiên c u: Nghiên c u c th c hi n thông qua hai giai on: nghiên c u nh tính; nghiên c u nh l ng. T t c các khái ni m s dng trong nghiên c u: cng th ng trong công vi c, trách nhi m công vi c không rõ ràng, v.v , u c ki m nh các n c công nghi p phát tri n. K thu t th o lu n nhóm c s dng trong nghiên c u s b iu ch nh mô hình, iu ch nh thang o các khái ni m cho phù h p v i iu ki n c a Vi t Nam. Nghiên c u nh l ng c th c hi n thông qua vi c iu tra b ng b ng câu h i, iu tra tr c ti p, qua email. M u iu tra trong nghiên c u chính th c c th c hi n b ng ph ng pháp l y m u thu n ti n ph ng v n nh ng nhân viên kinh doanh hi n ang làm vi c trên a bàn TP. HCM. 1.4 Ph m vi nghiên c u, i t ng kh o sát Cng th ng là m t khái ni m r ng, bao g m nhi u nhân t nh c ng th ng nói chung, c ng th ng trong công vi c, c ng th ng do mâu thu n gi a công vi c và gia ình, v.v tài này t p trung vào các y u t gây c ng th ng trong công vi c i v i nhân viên kinh doanh. i t ng nghiên c u c a tài này là nghiên cu v các y u t cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh trong các doanh nghi p t i thành ph H Chí Minh. i t ng kh o sát là nhân viên kinh doanh t i thành ph H Chí Minh. 1.5 Ý ngh a th c ti n c a nghiên c u óng góp v lý thuy t • Phát hi n ra các y u t gây c ng th ng trong công vi c c a nhân viên kinh doanh mà c th là nhân viên kinh doanh t i TP. HCM. • iu ch nh thang o c ng th ng trong công vi c cho phù h p v i iu ki n Vi t Nam và phù h p v i i t ng là nhân viên kinh doanh. • iu ch nh thang o k t qu th c hi n công vi c phù h p v i i t ng nhân viên kinh doanh t i TP. HCM.
4 • Ki m nh mi t ng quan có ý ngh a th ng kê c a các y u t gây c ng th ng trong công vi c và kt qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh t i TP. HCM. óng góp v mt th c ti n • Giúp các nhà qu n tr xác nh mi quan h gi a các y u t gây c ng th ng trong công vi c và kt qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh t i TP. HCM. • Giúp các nhà qu n tr nh n bi t các y u t gây c ng th ng trong công vi c i v i nhân viên kinh doanh t i TP. HCM. ng th i nh n bit mi liên h gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c. T ó, nhà qu n tr có nh ng bi n pháp thích h p ki m soát c ng th ng trong công vi c, t o môi tr ng làm vi c có l i cho kt qu công vi c ca nhân viên kinh doanh. a ra m t s hàm ý chính sách cho nhà qu n tr duy trì môi tr ng làm vi c sao cho em l i k t qu t t nh t. 1.6 Cu trúc nghiên c u Nghiên c u g m có 5 ch ng: • Ch ng 1 trình bày tng quan v tài nghiên c u. • Ch ng 2 trình bày c s lý thuy t v cng th ng trong công vi c, k t qu th c hi n công vi c và mi liên h gi a chúng, mô hình nghiên cu. • Ch ng 3 trình bày ph ng pháp nghiên c u: thi t k nghiên c u, qui trình ch n m u, iu ch nh thang o. • Ch ng 4 trình bày k t qu nghiên c u, th o lu n k t qu và so sánh các k t qu o l ng v i các nghiên c u tr c. • Ch ng 5 trình bày ánh giá chung và gi i pháp, ki n ngh .
5 CH Ơ NG 2 CƠ S LÝ THUY T V CNG TH NG TRONG CÔNG VI C VÀ KT QU CÔNG VI C 2.1 Khái ni m và tác h i c a cng th ng trong công vi c T in Tâm lý h c ti ng Nga c a V.P. Dintrenko và B.G.Mesirriakova NXB giáo d c n m 1996 a ra nh ngh a ph n ánh s bi u hi n c a cng th ng “Cng th ng là nh ng tr ng thái c ng th ng v tâm lý xu t hi n ng i trong quá trình ho t ng, trong nh ng iu ki n ph c t p, khó kh n trong i s ng th ng ngày c ng nh trong nh ng iu ki n c bi t”. Cng th ng có th c nh ngh a nh “m t quá trình t ng tác gi a con ng i và môi tr ng, trong ó ng s nh n nh s ki n t môi tr ng là có tính ch t e d a, có h i, và òi h i ng s ph i c gng s dng các ti m n ng thích ng c a mình” (Lazarus, 1993). “S cng th ng trong công vi c x y ra khi ng i lao ng b tác ng b i m t s ki n t môi tr ng làm vi c có tính e da, có h i i v i ng i lao ng và bu c h ph i tìm cách thích nghi, ng phó, khi n h cm th y lo l ng, h i h p, th t v ng ” (Tr n Kim Dung & Tr n Th Thanh Tâm, 2011). Ngày nay, khái ni m c a s cng th ng là ph bi n nh ng gây nhi u tranh cãi, và c nh ngh a theo nhi u cách khác nhau. Theo Keinan (1997) c trích trong Orly Michael (2009) thì: • Cng th ng là s kích thích - cng th ng là m t s kích thích m nh m (và t i th i im t ng t) bao g m c im c a m t mát và e da. • Cng th ng là s ph n ng - cng th ng là s ph n ng i v i m t s ki n c th .
6 • Cng th ng là mi quan h - nh ngh a này k t h p c hai nh ngh a bên trên. Thu t ng cng th ng cp n s t ng tác gi a con ng i và môi tr ng. Cng th ng là thu t ng chung ch nh ng áp l c mà con ng i g p ph i trong cu c s ng. Khi c ng th ng t ng lên, nó có th có tác ng x u n c m xúc ca m t ng i, suy ngh và tình tr ng th ch t. Khi c ng th ng lên n nh im, ng i lao ng có th có nhi u tri u ch ng nh h ng không t t n k t qu công vi c, s c kho và th m chí nh h ng n kh nng thích ng v i môi tr ng. Nh ng ng i ch u c ng th ng có th hay lo l ng, b t an kinh niên, d dàng gi n d . iu ki n, môi tr ng làm vi c không t t, t n t i nhi u xung t vi c p trên, nh ng s vi c không vui có th dn n au kh , r i lo n ho c th m chí t t (Garima Mathur, 2007). Cng th ng trong công vi c là m t trong nh ng v n ph bi n mà ng i lao ng ph i i m t ngày càng nhi u. G n ây công vi c c ng th ng ang tr thành m t b nh d ch trong môi tr ng làm vi c. Do ó m t s lng l n các nghiên c u ã t p trung vào c ng th ng công vi c và nh h ng c a nó trên các khía c nh khác nhau n s n l ng c a t ch c. Sager (1991) nh ngh a c ng th ng trong công vi c là m t trng thái tâm lý nh n th c c a cá nhân khi ph i i m t v i nhu c u, khó kh n, c h i và có k t qu quan tr ng nh ng không ch c ch n. Theo Jui Chen Chen & Silverthorne (2008), c ng th ng trong công vi c là ph n ng mang tính cá nhân nó khác v i c ng th ng chung chung vì nó liên quan n t ch c, công vi c. Cng th ng công vi c cp n m t tình hu ng trong ó các y u t công vi c liên quan n t ng tác v i ng i lao ng làm thay i (làm gián on ho c nâng cao) tình tr ng tâm lý ho c sinh lý mà ng i ó bu c ph i i ch ch kh i ho t ng bình th ng. nh ngh a này c ng ph c v nh ngh a cái chúng tôi g i là "s c kh e ng i lao ng", c th là, tình
7 tr ng tâm th n và th ch t c a m t ng i (Terry A. Beehr and John E. Newman, 1978). Cng th ng trong công vi c có th c nh ngh a là ph n ng c a m t cá nhân v i c im c a môi tr ng làm vi c mà d ng nh có e do n cm xúc và th ch t ca h (Jamal, 2005). Trong nghiên c u này, nh ngh a c ch n là nh ngh a c a Jamal bi nh ngh a này th hi n m t cách y , c th c ng th ng trong công vi c. “C ng th ng trong công vi c ch s không phù h p gi a kh nng c a cá nhân và môi tr ng làm vi c, trong ó cá nhân c yêu cu quá m c ho c cá nhân không c chun b y x lý mt tình hu ng c th ” (Jamal, 1985). Nói chung, mc mt cân bng gi a yêu c u và kh nng c a cá nhân càng cao thì mc cng th ng s càng cao (Jamal, 2005). “Tác h i c a c ng th ng n cá nhân ng i lao ng th hi n nhi u khía cnh: (1) v sc kh e: suy gi m th lc và gia t ng b nh t t; (2) v công vi c: thái bt mãn, n ng su t, ch t l ng công vi c kém; (3) v tình c m: không ki m soát c c m xúc và d tr m c m; (4) v t duy suy ngh : khó t p trung, không sáng su t; và (5) v hành vi: khó ki m soát và d có hành vi gây h u qu xu cho b n thân và xã h i. i v i t ch c, c ng th ng có th làm gi m n ng su t, hi u qu ho t ng và t ng t l ngh vi c” (Tr n Kim Dung & Tr n Th Thanh Tâm, 2011). 2.2 Các thành phn gây c ng th ng trong công vi c nc ngoài ã có nhi u nghiên c u v cng th ng cng nh m i t ng quan gi a c ng th ng và các y u t khác nh c ng th ng trong công vi c và s gn k t v i t ch c, s cng th ng và s hài lòng trong công vi c, s cng th ng trong công vi c và d ch v khách hàng, s cng th ng trong công vi c và t l luân chuy n, v.v (Garama Mathur & ctg, 2007; Dee K. Knight & ctg, 2007; Rubina Kazmi & ctg, 2008; Muhammad Jamal,1984; Hsiow-Ling Hsieh & ctg, 2004; Kode Ruyter & ctg, 2001; Rong-Chang Jou, Chung-Wei Kuo,
8 Mei-Ling Tang, 2013). Vi t Nam có m t s nghiên c u nói v cng th ng trong công vi c (Tr n Kim Dung & Tr n Th Thanh Tâm, 2011), (Nguy n L Huy n, 2012) Trong nghiên c u c a Kahn (1964), ông ã a ra hai y u t gây ra s cng th ng trong công vi c ó là th c hi n công vi c các vai trò xung t và trách nhi m công vi c không rõ ràng. Theo Kahn (1964), trách nhi m công vi c không rõ ràng – s thi u nh ng thông tin c n thi t cho m t v trí trong t ch c- to nên vi c ng i gi ch c v ó b t ch c hành ng, bi u hi n d i d ng c gng gi i quy t v n tránh gây c ng th ng ho c dùng c ch bo v mà bóp méo tình hình th c t . Trách nhi m công vi c không rõ ràng xy ra khi m t ng i không th ti p cn y thông tin th c hi n công vi c y (Walker, Churchill, & Ford, 1975). Mt nhân viên kinh doanh s cm th y không có thông tin th c hi n công vi c m t cách y có th gp ph i tình tr ng m h v vai trò d n n t ng s cng th ng trong công vi c (William C. Moncrief & ctg, 1996). nh ngh a v trách nhi m công vi c rõ ràng c s dng b i Rizzo & ctg (2008): (1) có th oán tr c các k t qu ho c các ph n ng v i hành vi c a mt ng i và (2) có s rõ ràng v yêu c u trong hành vi, th ng là v yu t u vào t môi tr ng c dùng hng d n hành vi và cung c p ki n th c cho bi t r ng hành vi ó là phù h p. Th c hi n công vi c các vai trò xung t c nh ngh a trên ph ng di n phù h p- không phù h p ho c t ng thích- không t ng thích i v i yêu cu c a vai trò trong ó kh nng phù h p, t ng thích c ánh giá liên quan n m t t p h p các tiêu chu n, iu ki n tác ng n vi c th c thi vai trò. Th c hi n công vi c các vai trò xung t c nh ngh a là s di n ra cùng lúc hai hay nhi u áp l c mà n u tho mãn m t iu này s khó tho mãn iu còn l i (Kahn & ctg., 1964, p.19). Có nhi u d ng xung t: xung t gi a các tiêu chu n n i b ho c các giá tr ca cá nhân và hành vi vai trò xác nh; xung t gi a th i gian, ngu n l c,
9 ho c kh nng c a m t ng i và hành vi vai trò xác nh, xung t gi a m t s vai trò cho cùng m t ng i mà trong ó òi h i nh ng hành vi khác nhau ho c không t ng thích, ho c thay i trong hành vi phù h p v i ng cnh; k vng trái ng c nhau và nh ng yêu c u c a t ch c không phù h p v i chính sách (Rizzo & ctg, 1970). Mt nhân viên kinh doanh không n m rõ ho c thi u kinh nghi m liên quan n trách nhi m c a mình có kh nng tr i qua tr ng thái th c hi n công vi c các vai trò xung t cao h n (William C. Moncrief & ctg, 1996). Trong nghiên c u c a Dee K. Knight, Hae-Jung Kim and Christy Crutsinger (2007), ph ng trình c u trúc c dùng ki m nghi m gi thuy t. Trách nhi m công vi c không rõ ràng có nh h ng ng c chi u lên kt qu công vi c và thc hi n công vi c các vai trò xung t có nh h ng cùng chi u lên kt qu công vi c. Hay nói rõ h n, trong nghiên c u này, khi xung t trong công vi c t ng lên thì làm cho kt qu công vi c t ng lên còn khi s m h trong công vi c t ng lên s làm kt qu công vi c gi m xu ng. T ng t nh Knight, hai y u t trách nhi m công vi c không rõ ràng và th c hi n nh ng vai trò xung t c xem là hai y u t c in c nhi u nhà nghiên c u xem xét nh Rizzo & ctg (1970), Behrman (1984), Mocrief (1996), Kode Ruyter (2001), Yousef (2002), Marthur (2007). Theo Orly Micheal (2009) s cng th ng trong công vi c c o l ng thông qua các y u t v trách nhi m công vi c không rõ ràng, th c hi n công vi c các vai trò xung t và s quá t i trong công vi c. ây, xut hi n m t nhân t mi ó là quá t i trong công vi c. Tình tr ng quá t i công vi c c nh ngh a là "m c nh n th c v nhu c u công vi c, vai trò và c m th y r ng có quá nhi u vi c làm và không th i gian làm chúng" (Parasuraman & ctg, 1996). S quá t i trong công vi c và th i h n v th i gian t ng i lao ng di áp l c d n n c ng th ng (Garima Mathur, 2007). Ví d : tôi không có th i gian hoàn thành công vi c c a mình. S quá t i trong công vi c xu t hi n
10 khi cá nhân ph i m nhi m nhi u công vi c, ch u áp l c v th i gian, thi u nh ng ngu n l c c n thi t hoàn thành nhi m v , cam k t, trách nhi m có liên quan n nhi m v công vi c (Peterson & ctg, 1995; Glazer và Beehr, 2005). Ba yu t này c ng c nghiên c u trong nghiên c u ca Philip E. Varca (1999), Rabi S. Bhagat và các c ng s (2010). Jamal (2011) khám phá ra i v i môi tr ng Pakistan có 4 nhân t gây cng th ng: s quá t i trong công vi c, s m h , th c hi n công vi c các vai trò xung t, thi u ngu n l c có m i quan h ng c chi u t i k t qu trong công vi c trong khi i v i m u là ng i Malaysia, ch có 3 trong 4 y u t gây c ng th ng (quá t i trong công vi c, th c hi n công vi c các vai trò xung t, thi u ngu n l c) là có m i quan h ng c chi u v i k t qu trong khi s m h trong công vi c không có m i liên h tuy n tính v i k t qu công vi c. Jamal (2011) ã a thêm y u t thi u ngu n l c vào mô hình ngoài ba y u t k trên và áp d ng mô hình ó nghiên c u hai qu c gia là Pakistan và Malaysia. Thi u ngu n l c c hi u là s không m b o nh ng ngu n l c, công c cn thi t th c hi n công vi c (James L. Price, 2000). Thi u ngu n l c c xem nh là m t trong nh ng y u t gây c ng th ng và c a vào mô hình trong nhi u nghiên c u (Therese A. Joiner, 2000; Rubina Kazmi & ctg, 2008; Jamal, 2011). Nh ng y u t gây c ng th ng trong mô hình nghiên c u b i Rubina Kazmi & ctg (2008) bao g m: Áp l c trong công vi c, th c hi n công vi c các vai trò xung t, thi u giao ti p và hài lòng v i c p trên, nh ng quan ng i v sc kho trong công vi c, quá t i trong công vi c, thi u ngu n l c. Ngoài nh ng y u t th ng c các nhà nghiên c u quan tâm nh trên, còn có m t s yu t khác ví d nh Garama Mathur & ctg (2007) ch ra các nhân t o l ng c ng th ng bao g m: môi tr ng t ch c, th c hi n công vi c các vai trò xung t, trách nhi m trong công vi c. K t qu c o l ng thông qua các nhân t bao g m: hài lòng v i công vi c, thành th t trong công vi c, xu
11 hng tôn tr ng và môi tr ng làm vi c. Phép phân tích h i quy c s dng ki m nh m i liên h gi a bi n c l p là y u t gây c ng th ng và bi n ph thu c là k t qu công vi c. K t qu nghiên c u ch ra r ng y u t cng th ng có tác ng d ng cùng chi u lên k t qu công vi c, ngh a là trong nh ng t ch c sn xu t khi c ng th ng t ng lên thì k t qu công vi c c c i thi n (c ng t ng lên). Mt y u t c ít các nhà nghiên c u chú tr ng nh ng c ng là m t y u t gây c ng th ng có nh h ng n k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh ó là m i quan h v i ng nghi p, c p trên hay g i chung là môi tr ng t ch c. Yu t này c c p trong nghiên c u c a Therese A. Joiner (2000), Hsiow Ling Shieh (2004) và Rubina Kazmi (2008). Giao ti p c i m có l i th trong vi c gi i quy t xung t gi a c p trên và nhân viên. Thi u giao ti p hi u qu có th gây ra nh ng mâu thu n không gi i quy t c và làm t ng m c c ng th ng. (Rubina Kazmi, 2008). Khi giao ti p v i ng nghi p và c p trên không hi u qu cng có th d n n c ng th ng và nh h ng t i k t qu công vi c.
12 Bng 2.1. B ng tóm t t các y u t gây c ng th ng trong công vi c Rizzo, Behrman, William Kode Hsiow- Garima Dee K. Rubina Todd Rabi S. Rong- Ugur John Douglas C. (Rebecca (Therese Ruyter Yousef, Ling Mathur Knight Kazmi Orly Arnold Bhagat Chang Yozgat Yu t gây R. , Jamal, N. et al, Moncrief, Abraham,1 A. Joiner, et al, Darwish Hsieh et et al, et al, et al, Michael, et al, et al, Jamal, Jou et et al, cng th ng 1970 1984 1984 1996 997) 2000) 2001 A. , 2002 al, 2004 2007 2007 2008 2009 2009 2010 2011 al, 2013 2013 Môi tr ng t ch c (m i quan h v i XXXX ng nghi p) Môi tr ng làm vi c X X và s thích nghi Quá t i công vi c XXXXXXXXX Th c hi n công vi c các vai trò xung XXXXXXXXXXXXXXXXX t Trách nhi m công XXXXXXXXXXXXX vi c không rõ ràng Thi u ngu n l c X X XX Áp l c công vi c X Các b nh liên quan X n công vi c Trách nhi m vi X công vi c Cng th ng nói X chung Xung t công vi c- XX gia ình
13 Sau khi nghiên c u lý thuy t, t nh ng nghiên c u tr c, tác gi ã xây dng m t b ng th ng kê các y u t gây c ng th ng trong công vi c (xem chi ti t bng 2.1). T bng tóm t t trên ta th y, quá t i trong công vi c, th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t, trách nhi m công vi c không rõ ràng, thi u ngu n lc, c ng th ng do m i quan h vi c p trên, ng nghi p và thi u ngu n l c là nh ng thành ph n th ng c nghiên c u trong các nghiên c u v cá tác nhân gây ra c ng th ng trong công vi c. K t qu ca các nghiên c u tr c c ng ch ra c ây là nh ng nhân t gây ra c ng th ng và tác ng có ý ngh a lên k t qu công vi c. Tuy nhiên, m c và chi u tác ng c a nh ng y u t này lên k t qu công vi c r t khác nhau nh ng môi tr ng khác nhau. Chính vì s khác nhau này, tác gi mu n nghiên c u t i môi tr ng Vi t Nam, i v i nhân viên kinh doanh, các nhân t gây c ng th ng trên có m i liên h nh th nào n k t qu công vi c. 2.3 Nhân viên kinh doanh ( nh ngh a, vai trò, c tr ng công vi c) “Nhân viên kinh doanh là ng i c thuê bán hàng hoá ho c dch v trong m t c a hàng ho c m t lãnh th nh t nh” (Thefreedictionary.com). Nhân viên kinh doanh là l c l ng lao ng quan tr ng và c bi t. H là nh ng ng i mang l i ngu n thu nh p, doanh s cho công ty. Chính vì v y, i ng nhân viên kinh doanh nng ng và hi u qu là y u t thành công chính cho s phát tri n th nh v ng c a h u h t các công ty. Nhân viên kinh doanh là chi c cu n i gi a khách hàng và doanh nghi p. Nhân viên kinh doanh v a ph i b o m li ích c a công ty mình: bán c s n ph m v i úng giá mang l i l i nhu n, v a ph i ch m sóc quy n l i c a khách hàng: mua c s n ph m mc giá ph i ch ng, giúp h s dng s n ph m c a mình m t cách hi u qu nh t và mang l i l i ích cao nh t cho khách hàng. Trong marketing, l c l ng nhân viên kinh doanh c xem là m t công c truy n thông cá th hi u qu . H không ch truy n thông ip n khách hàng v li ích và tính u vi t c a sn ph m mà còn thu nh n l i ph n h i c a khách hàng v sn ph m ó cho công ty. iu này làm
14 cho nhân viên kinh doanh tr thành m t công c truy n thông h u hi u nh t trong t t c các công c truy n thông. Nhân viên kinh doanh th ng xuyên ch u áp l c v doanh s , áp l c t khách hàng M t th c t y thách th c i v i nhân viên kinh doanh là h ph i ch ng t c kh n ng c a mình thông qua k t qu kinh doanh t c. Vì v y ngh kinh doanh òi h i nhân viên ph i có kh n ng ch u ng áp l c cao và tinh th n thép vt qua nh ng thách th c ó. H còn ph i linh ho t thích nghi v i nhi u thay i và tìm ra gi i pháp thích h p cho t ng v n . Ngoài ra, h là ng i có b n l nh cao. H luôn ph i i u v i nh ng cái l c u, nh ng l i t ch i và ôi khi là thái thi u thi n c m. Trong 10 l n chào hàng thì có l ch có 1 l n khách hàng ng ý. Lc l ng nhân viên kinh doanh trên th gi i nói chung c ng nh Vi t Nam nói riêng u ph i ch u nhi u áp l c t doanh s . c bi t trong th i im kinh t khó kh n, thì áp l c v doanh s càng tr nên n ng n bu c nhân viên kinh doanh ph i tìm nhi u cách xoay s nh m t c m c tiêu công ty ra. Hn n a, có nhi u công ty t ra doanh s r t cao bu c nhân viên phi c gng h t mình nên doanh s tr thành áp l c ch y u và là m t trong nh ng y u t gây c ng th ng chính cho nhân viên kinh doanh. Vì v y, áp l c v doanh s c ngh thêm vào. Ngoài ra, tùy vào t ng công ty mà nhân viên kinh doanh có th ch u trách nhi m thu h i công n hay không. Có công ty nhân viên kinh doanh ch ch u trách nhi m bán hàng, k toán ch u công n ch u trách nhi m thu hi công n , nhân viên kinh doanh ch h tr . Tuy nhiên, ph n l n i v i các doanh nghi p t i TP. HCM, nhân viên kinh doanh ph i ch u trách nhi m thu h i úng và công n . Ch tiêu v công n tr thành m t trong nh ng ch tiêu chính ánh giá k t qu làm vi c cu i cùng c a nhân viên kinh doanh. Mt khác, c ng do tính ch t công vi c ph i th ng xuyên làm vi c v i khách hàng mà nhân viên kinh doanh ph i g p nhi u c ng th ng do i t ng này mang l i. ây là áp l c chung i v i nhóm nhân viên ph i làm vi c tr c
15 ti p v i khách hàng nh nhân viên kinh doanh, nhân viên d ch v khách hàng. m b o doanh s n nh thì ngoài vi c tìm ki m nhi u khách hàng m i, nhân viên kinh doanh còn ph i duy trì m i quan h t t v i khách hàng, ph i áp ng nhanh chóng các yêu cu t phía khách hàng, m c dù nh ng yêu c u ó không ph i lúc nào c ng h p lý. Do v y, c ng th ng c ng là iu không th tránh kh i. H n n a, trong quá trình mua bán, khi có v n gì phát sinh thì ng i u tiên ti p nh n ý ki n, than phi n c a khách hàng s là nhân viên kinh doanh. iu này có th d n n vi c m t nhân viên kinh doanh có th ti p nh n nhi u than phi n v nhi u v n trong m t ngày. 2.4 Kt qu công vi c cá nhân ca nhân viên kinh doanh 2.4.1 nh ngh a k t qu công vi c Wetzels & ctg. (2000) mô t kt qu công vi c nh là m c mà ng i lao ng th c hi n nhi m v và trách nhi m. Murphy và Krober (1988) nh ngh a k t qu công vi c nh là m t ph n c a k t qu cá nhân i v i nh ng nhi m v nh t nh bao g m mô t công vi c tiêu chu n. Murphy (1989) c ng cho r ng k t qu công vi c b nh h ng b i nhi u bi n nh vi c duy trì t t các mi quan h , s vng m t, thái , vi ph m và nh ng hành vi khác làm t ng nguy c t i n i làm vi c. Theo Jamal (1984), “K t qu công vi c c nh ngh a là ho t ng mà trong ó cá nhân có th hoàn thành nhi m v c giao m t cách thành công trong iu ki n ch u s ràng bu c thông th ng c a vi c s dng h p lý ngu n l c có s n”. nh ngh a k t qu công vi c thích h p nh t c ch n s d ng trong nghiên c u này là nh ngh a c a Rotundo và Sackett (2002): kt qu th c hi n công vi c bao g m s lng và ch t l ng công vi c, k nng làm vi c và ki n th c chuyên môn. 2.4.2 Qui trình thc hi n ánh giá công vi c Trình t ánh giá k t qu công vi c th ng bao g m các b c nh sau:
16 Th nh t: Xác nh các tiêu chí c b n c n ánh giá “B c u tiên trong quá trình ánh giá, các nhà lãnh o c n xác nh các l nh v c, k nng, k t qu nào c n ánh giá và nh ng y u t này liên h vi vi c th c hi n các m c tiêu c a doanh nghi p nh th nào. Các tiêu chí ánh giá kt qu th c hi n công vi c c n tuân theo nguyên t c SMART (c th , o l ng c, phù h p th c ti n, có th tin c y và có th i gian th c hi n)” (Tr n Kim Dung, 2011). Vi c xác nh các ch tiêu ánh giá là r t quan tr ng, vì b ch tiêu ánh giá c xem là th c o, là h qui chi u o l ng k t qu . Tùy vào tng i t ng, v trí mà h ch tiêu ánh giá có th khác nhau. Th hai: La ch n ph ng pháp ánh giá thích h p Có nhi u ph ng pháp ánh giá k t qu th c hi n công vi c khác nhau và không có ph ng pháp nào c cho là t t nh t. Th ba: Xác nh ng i ánh giá và hu n luy n v k nng ánh giá th c hi n công vi c “ánh giá k t qu th c hi n công vi c th ng c th c hi n gi a cán b qu n lý tr c ti p và c p d i. Tuy nhiên, công tác ánh giá khách quan và chính xác h n, có th thu hút các i t ng khác tham gia nh : cán b qu n lý tr c ti p (c p trên m t b c) và cán b qu n lý c p trên hai b c, ng nghi p c a ng i c ánh giá.v.v ) Ngoài ra, còn có ph ng pháp ánh giá 360 . “Ph ng pháp ánh giá 360 ” c phát tri n vào u nh ng n m 1990 t i các n c Tây Âu, ph ng pháp này c p t i t t c các khía c nh c a vi c ánh giá n ng l c và hi u qu công vi c c a nhân viên. Ví d : i t ng ánh giá là m t nhân viên X c th nào ó. Xung quanh nhân viên X này có nhi u ng i khác cùng tham gia vi c ánh giá: c p trên tr c ti p, ng nghi p cùng m t ch c v , nhân viên d i quy n, khách hàng, và b n thân ng i nhân viên ó. K t qu ánh giá s bao gm b n t ánh giá c a nhân viên, b n ánh giá c a c p trên tr c ti p, ng
17 nghi p, nhân viên d i quy n Vi c phân tích so sánh các k t qu ánh giá nng l c và hi u qu công vic c a nhân viên cho phép “t o d ng” m t cách khách quan chân dung cá nhân c ánh giá. công tác ánh giá c chính xác, ng i ánh giá c n c hu n luy n v quan im, nh n th c và các k nng ánh giá”. (Tr n Kim Dung, 2011) Th t: Thông báo cho nhân viên v ni dung, ph m vi ánh giá Th nm: Th c hi n ánh giá k t qu ã th c hi n và xác nh m c tiêu mi cho nhân viên 2.4.3 Các ph ư ng pháp ánh giá k t qu th c hi n công vi c Có nhi u ph ng pháp ánh giá k t qu th c hi n công vi c, tùy vào t ng b ph n, ch c n ng mà nhà qu n tr nên ch n nh ng ph ng pháp ánh giá khác nhau. Theo tác gi Tr n Kim Dung (2011), các ph ng pháp ánh giá k t qu công vi c bao g m: ph ng pháp x p h ng luân phiên, so sánh c p, b ng im, lu gi , quan sát hành vi, qu n tr theo hành vi, phân tích nh l ng. Ph ư ng pháp x p h ng luân phiên Theo ph ng pháp này, t t c các nhân viên trong doanh nghi p s c s p xp theo th t tng d n t ng i có k t qu yu nh t n ng i có k t qu gi i nh t ho c ng c l i v nh ng im chính nh thái làm vi c, k t qu th c hi n công vi c. Ph ư ng pháp so sánh c p Ph ng pháp so sánh c p c ng t ng t nh ph ng pháp x p h ng luân phiên, tuy nhiên, m c xp h ng hay phân lo i s chính xác h n. T ng c p nhân viên s c em so sánh v nh ng yêu c u chính và cho im. Khi t ng hp, s ln l t ch n ra ng i có s im cao nh t n th p nh t. Ph ư ng pháp b ng im
18 ây là ph ng pháp ánh giá theo nh ng tiêu chí chung v kh i l ng, ch t lng, tác phong, hành vi, v.v . M i nhân viên s c ánh giá theo t ng tiêu chí và t ng h p l i s cho k t qu chung v kt qu công vi c. Ph ư ng pháp l ưu gi Vi ph ng pháp này, nh ng sai l m, tr c tr c l n s ho c nh ng k t qu rt t t c ghi l i. Nh ng k t qu bình th ng s không c ghi l i. Do ó, nh ng nhân viên th c hi n công vi c r t t t ho c r t kém s c ánh giá riêng. Ph ư ng pháp quan sát hành vi Ph ng pháp quan sát hành vi c th c hi n trên c s quan sát các hành vi. C n c vào hai y u t , s ln quan sát và t n s nh c l i c a các hành vi, ng i lãnh o s ánh giá c tình hình th c hi n công vi c chung c a nhân viên. Ph ư ng pháp qu n tr theo m c tiêu “Qu n tr theo m c tiêu”: là m t quá trình chuy n i m c ích/m c tiêu ca t ch c thành m c ích, m c tiêu c a các nhân, ây là m t trong nh ng ph ng qu n lý và th c hi n chính sách hi u qu nh t. Qu n tr theo m c tiêu chú tr ng lên các v n : S ph i h p c a lãnh o và nhân viên v vi c x p t m c tiêu cho nhân viên trong m t kho ng th i gian nh t nh. nh k xem xét ti n b ã t c. ánh giá m c hoàn thành ã ra. Ph ư ng pháp phân tích nh l ưng ây là ph ng pháp c th hn c a ph ng pháp b ng im do m i nhóm yêu c u c ánh tr ng s . ánh giá t ng h p v kt qu th c hi n công vi c ca nhân viên s c c n c trên im s trung bình c a các yêu c u, có tính
19 n tr ng s ca các yêu c u ó. Trong s nh ng ph ng pháp ánh giá k t qu công vi c b ng phân tích nh l ng thì vi c ánh giá thông qua các ch s KPIs (ch s hi u qu tr ng y u) hi n nay c áp d ng khá ph bi n. Các tiêu chí hoàn thành công vi c c xu t phát t h th ng các m c tiêu c thi t l p, c n c trên m c tiêu, và các ch c n ng c a t ng cá nhân, b ph n thi t l p các KPI phù h p. Các KPI làm nh h ng ph n u cho các cá nhân và c s ánh giá m c hoàn thành công vi c. T ng ng v i m i KPI ra có m t tr ng s t ng ng i kèm (tr ng s ph n ánh t m quan tr ng c a tiêu chí ó trong s các ch tiêu KPI và th ng o bng t l %). Thông th ng, ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên, các ch tiêu liên quan n các m c tiêu t c chi m kho ng 70-80% trên 100% tng tr ng s ca t t c các m c tiêu ng ký. Ph n còn l i c phân b cho các tiêu chí v thái làm vi c, chuyên c n, h c t p và phát tri n b n thân, v.v 2.4.4 ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh Cách o l ng k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh có th da trên nh ng d li u khách quan c a t ch c, s ánh giá c a c p trên ho c d a trên s t ánh giá c a nhân viên. Thang o k t qu công vi c do nhân viên t ánh giá tránh c xu h ng ánh giá chung chung. Tuy nhiên, cách ánh giá này có th dn n khuynh hng khoan nh ng khi tr li. D li u khách quan c a t ch c có ki m soát nh ng iu ki n bên ngoài bao g m nh ng ch tiêu v doanh s nh ph n tr m ch tiêu ho c ph n tr m c a th tr ng ti m n ng, nh ng y u t bán hàng này ã c hi u ch nh, có cân nh c n iu ki n kinh t , khó kh n c a nhân viên bán hàng. D li u khách quan c a t ch c ch a c hi u ch nh nh ng y u t bên ngoài bên ngoài bao g m các ch tiêu nh là t ng doanh thu bán hàng, chi phí, t ng s các cu c g i ho c s lng
20 khách hàng m i. M t s ph n ánh u vào c a nhân viên bán hàng (ví d : s lng cu c g i) và m t s ph n ánh k t qu u ra (ví d : doanh s ) (Churchill, 1984). Mt nghiên c u c a Behrman và Perreault (1982) cho th y r ng vi c t ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh cho k t qu không khác nhi u so v i ánh giá c a qu n lý và k t qu o l ng nh l ng v kt qu bán hàng c a công ty. H n n a, i v i h u h t nhân viên kinh doanh ngày nay, k t qu công vi c không ch bao g m hi u qu v mt doanh s , nhân viên kinh doanh còn c trông i tham gia vào nh ng ho t ng sau bán hàng, t o d ng mi quan h vi khách hàng. Nh ng ho t ng này có th không có liên h gì n doanh s - c bi t là trong ng n h n (Rich, 1997). Befort và Hattrup (2003) ch ra r ng b n ch t c a k t qu trong công vi c ph thu c vào yêu c u c a công vi c, m c tiêu và s mng c a t ch c và ni m tin ca t ch c v vi c hành vi nào c ánh giá cao nh t. Trong nghiên c u v s t ng quan gi a c ng th ng và k t qu công vi c trong nh ng t ch c s n xu t (Garima Mathur & ctg, 2007), k t qu công vi c c o l ng thông qua các nhân t bao g m: hài lòng vi công vi c, thành th t trong công vi c, xu hng tôn tr ng và môi tr ng làm vi c. K t qu công vi c là k t qu ca ba y u t có liên quan m t thi t v i nhau: k nng, n lc và tính ch t iu ki n công vi c. K nng bao g m ki n th c, kh nng và n ng l c nhân viên mang n công vi c; n lc là m c ng l c nhân viên t ra i v i vi c hoàn thành công vi c và tính ch t iu ki n công vi c là m c v s thích nghi i v i hoàn c nh trong vi c thúc y n ng su t c a nhân viên (Rubina Kazmi & ctg, 2008). o l ng k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh, Bhuian (2005), Mark (2006) và E. Jone cùng c ng s (2007) ã dùng thang o c phát tri n b i Behrman và Perreault (1982). Các y u t o l ng bao gm: thu v doanh s cao cho công ty, v t doanh s và m c tiêu trong n m,
21 nhanh chóng bán c m t hàng m i, t o nên th ph n l n cho công ty, tìm và bán cho h u h t khách hàng quan tr ng, bán các s n ph m v i m c l i nhu n cao, giúp c p trên t c m c tiêu c a h . Nh ng s c gng và thái ca nhân viên kinh doanh là nh ng y u t d ki m soát h n k t qu ca nh ng s c gng này. N u m t nhân viên kinh doanh không t c ch tiêu, v n có th nm con ng i, ch tiêu ho c do s thay i c a môi tr ng. N u s cu c g i mà nhân viên kinh doanh g i không t yêu cu, thì v n ây n m ch cá nhân h . Vì v y, nhân viên kinh doanh nên c ánh giá d a trên nh ng vi c h có th ki m soát h n là d a trên nh ng k t qu nm ngoài t m ki m soát c a h (Churchill, 1985). Nghiên c u này nghiên c u v kt qu công vi c c a nhân viên kinh doanh vì v y tác gi s dng thang o c a Berman ng th i thông qua quá trình th o lu n nhóm, thang o k t qu công vi c ã c iu ch nh cho phù h p v i iu ki n Vi t Nam. Trong nghiên cu này, các tiêu chí ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh c xác nh không ch da vào các ch tiêu v tài chính nh doanh s , công n và li nhu n g p mà còn c n c vào n ng l c ca h nh kh n ng gi i quy t than phi n, hi u bi t v s n ph m,v.v Ngoài ra, do vi c ti p c n các ngu n s li u ánh giá k t qu công vi c c a nhân viên là không kh quan nên nghiên c u này tác gi dùng ph ng pháp do nhân viên kinh doanh t ánh giá. 2.5 Mi liên h gi a cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c Rubina Kazmi & ctg (2008) ã ch ra có m t m i quan h ngh ch chi u gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c. i v i nh ng cán b y t huy n Abbottabad, c ng th ng trong công vi c cao dn n hi u su t công vi c th p. Nghiên c u c a Philip E. Varca (1999) ã ch ra r ng các y u t gây c ng th ng có tác ng ng c chi u lên d ch v ngh a là m c cng th ng c a nh ng nhân viên t v n d ch v càng cao thì k t qu trong vi c th p h n nh ng nhân viên t v n d ch v có m c c ng th ng th p h n. Hay nói m t cách khác,
22 ng i lao ng s không t o ra ch t l ng d ch v tt m t cách n nh n u làm vi c trong môi tr ng gây ra m c cng th ng cao. Mt s nghiên c u cho th y mi quan h ng c chiu gi a gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c khi c ng th ng công vi c t ng lên d n n k t qu công vi c gi m xu ng (Philip E. Varca,1999; Hsiow-Ling Hsieh, 2004; Rubina Kazmi & ctg, 2008; Muhammad Jamal, 1984 & 2011; Laiba Dar, 2011; Subha Imtiaz & Shakil Ahmad, 2009; Muhammad Jehangir, 2011). Trong khi ó, mt nghiên c u khác cho th y c ng th ng có m i liên h cùng chi u v i k t qu công vi c ngh a là n u c ng th ng công vi c t ng thì k t qu công vi c c ng t ng theo (Garama Mathur & ctg, 2007). Jui-Chen Chen & ctg (2005) không tìm th y m i liên h gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c. Robbins (2002) cho r ng mi quan h gi a c ng th ng và k t qu công vi c là hình ch U ng c. Lý thuy t này c ng c c p trong các nghiên c u ca Defrank (1998), Rubina Kazmi (2008), Muhammad Jehangir (2011), Muhammad Jamal (2011) Cng th ng là m t ph n không th thi u trong t t c các khía c nh c a cu c sng c a m t cá nhân. Tác ng tích c c và tiêu c c c a c ng th ng th hi n trong m i quan h gi a c ng th ng và k t qu công vi c. Mi quan h gi a c ng th ng và k t qu công vi c d i d ng ch U ng c. “ mc cng th ng th p, nhân viên có th không chú ý, thách th c th c hi n t t nh t công vi c c a h. Do ó, m t m c nào ó, m t m c cng th ng nh t nh có th óng mt vai trò tích c c b ng cách to áp l c, tng s tnh táo c a ng i lao ng và huy ng kh nng thích nghi c a h . Tuy nhiên, s cng th ng có th tr nên ph n tác d ng m t khi nh ng cng th ng ch a c gi i quy t tr nên quá m c bt u nh h ng n s c kh e và n ng su t c a ng i lao ng. Theo s , khi c ng th ng t ng lên, hi u su t t ng lên nh ng nó ch tng n m t m c nào ó. V t quá m c ó, k t qu công vi c b t u gi m xu ng. Quá nhi u c ng
23 th ng, nhân viên quá kích ng, kích thích, ho c b e d a s dn n không th th c hi n t t công vi c” (Defrank & ctg 1998). Do ó, ng i s dng lao ng có c lý do th ng m i và o c s m nh n th c c nh ng y u t gây c ng th ng và phát tri n ph ng pháp qu n lý ki m soát nó. 2.6 Mô hình nghiên c u xu t Sau khi nghiên c u lý thuy t, tác gi ã a ra mô hình bao g m 5 thành ph n c ng th ng trong công vi c bao g m: quá t i trong công vi c, th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t, trách nhi m công vi c không rõ ràng, cng th ng do m i quan h vi c p trên, ng nghi p và thi u ngu n l c trong m i quan h v i k t qu công vi c. Thông qua th o lu n nhóm, các thành viên trong nhóm ã cho r ng nhân viên kinh doanh nào c ng có m c tiêu v doanh s , vì vy t c doanh s là trách nhi m c th , rõ ràng ch không m h , không rõ ràng nh nhân viên v n phòng. Vì v y, yu t trách nhi m công vic không rõ ràng c ngh b i. iu này c ng phù h p v i k t qu nghiên c u c a Jamal (2011), trong nghiên c u này c a ông, trách nhi m công vi c không rõ ràng không có m i liên h vi k t qu công vi c. i v i nhân viên kinh doanh, quan trng h n c là làm sao t c nh ng m c tiêu ra. T ng t , thông qua th o lu n nhóm, y u t thi u ngu n l c i v i nhân viên kinh doanh c ng c cho là không quan tr ng và lo i kh i mô hình nghiên c u. Nh v y, t mô hình ban u, tác gi ã b i hai y u t gây c ng th ng c cho là có tác ng không áng k ó là trách nhi m công vi c không rõ ràng và thi u ngu n l c, ng th i có hai y u t m i c cho là có nh h ng áng k và quan tr ng i vi i t ng là nhân viên kinh doanh c thêm vào mô hình: c ng th ng t các ch tiêu tài chính và c ng th ng t khách hàng (xem chi ti t k t qu th o lu n nhóm t i Ph L c B). Kt qu là mô hình xu t sau cùng bao g m nm yu t . Các gi thuy t nghiên c u c phát bi u nh sau:
24 Gi thuy t H1: Th c hi n công vi c các vai trò xung t có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh. Gi thuy t H2: S quá t i trong công vi c có m i liên h vi k t qu th c hin công vi c c a nhân viên kinh doanh. Gi thuy t H3: C ng th ng trong m i quan h v i ng nghi p và c p trên có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh. Gi thuy t H4: Các ch tiêu tài chính c a công ty có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh. Gi thuy t H5: C ng th ng t phía khách hàng có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên kinh doanh. Th c hi n công vi c các vai trò xung t Cng th ng t Các ch tiêu tài phía khách chính hàng KT QU TH C HI N CÔNG VI C Cng th ng trong Quá t i trong mi quan h vi công vi c ng nghi p và cp trên Hình 2.1: Mô hình nghiên c u xu t Mt s nghiên c u nói v lý thuy t mi quan h hình ch U ng c gi a cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c, theo Defrank (1998), Rubina Kazmi (2008), Muhammad Jehangir (2011), Muhammad Jamal (2011), khi c ng th ng t ng lên, k t qu t ng lên nh ng nó ch tng n m t m c nào ó; v t
25 quá m c ó, k t qu công vi c b t u gi m xu ng. Ngh a là m c c ng th ng va ph i, t ng quan gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c là t ng quan cùng chi u, m c cng th ng cao, m i t ng quan này là ngh ch chi u. Trong nghiên c u này, tác gi mu n ki m nh li u nh ng m c c ng th ng khác nhau, m c t ng quan gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh TP. HCM có khác nhau hay không. Ph n này tuy không c a thành m c tiêu nghiên c u nh ng s c trình bày trong ph n th o lu n k t qu . Tóm t t Ch ng 2 này gi i thi u lý thuy t v cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c. Trên c s lý thuy t và k t qu nghiên c u nh tính, ch ng này a ra mô hình nghiên c u. Mô hình nghiên c u này gi thuy t là c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c có t ng quan v i nhau. Ch ng ti p theo s gi i thi u ph ng pháp nghiên c u ki m nh thang o và mô hình nghiên cu.
26 CH Ơ NG 3 PH Ơ NG PHÁP NGHIÊN C U 3.1 Thi t k nghiên c u 3.1.1 Ph ư ng pháp Nghiên c u c th c hi n thông qua 2 b c chính: nghiên c u s b và nghiên c u chính th c. Nghiên c u s b c th c hi n thông qua ph ng pháp nh tính. Nghiên c u s b nh tính c th c hi n t i TP.HCM vào tháng 07/2013 nh m mc ích khám phá, iu ch nh mô hình, b sung thang o các khái ni m nghiên cu. Sau ó, k t h p kt qu th o lu n nhóm vi các nghiên c u tr c ây có c thang o cu i cùng. B ng câu h i c ánh giá s b và iu ch nh tr c khi ti n hành ph ng v n chính th c. Dàn bài th o lu n nhóm xem chi ti t t i ph l c A. Nghiên c u chính th c c th c hi n thông qua ph ng pháp nghiên c u nh l ng, dùng k thu t thu th p thông tin b ng cách ph ng v n các nhân viên kinh doanh t i TP. HCM. M c ích c a nghiên c u này là v a sàng l c các bi n quan sát, v a xác nh các thành ph n c ng nh giá tr và tin c y c a thang o và ki m nh mô hình lý thuy t. Vi c ki m nh thang o cùng v i các gi thuy t ra b ng h s tin c y Cronbach alpha; phân tích nhân t khám phá EFA, phân tích t ng quan Pearson v.v d a trên k t qu x̉ lý s li u th ng kê di s h tr ca ph n m m SPSS 20.0. Ti n nghiên c u Bc Ph ng pháp K thu t Mu Th i gian S b nh tính Th o lu n nhóm Tháng 07/2013 Chính th c nh l ng Ph ng v n tr c ti p, Tháng 8/2013 Google Documents
27 3.1.2 Quy trình nghiên c u Qui trình nghiên c u c mô t nh trong hình 3.1 Mc tiêu nghiên c u C s lý thuy t Thang o 1 Th o lu n nhóm Nghiên c u nh l ng Thang o 2 iu ch nh Lo i các bi n có h s t ng quan bi n tng nh Cronbach alpha Ki m tra h s cronbach alpha Lo i các bi n có tr ng s nh không t yêu c u EFA Lo i các bi n không t giá tr phân bi t Ki m tra ph ng sai trích Phân tích t ng quan Ki m nh gi thuy t Hình 3.1 Quy trình nghiên c u Bc 1: Hình thành thang o Vi c hình thành thang o 1 b t u t c s lý thuy t. Các thang o này c d ch sang ti ng Vi t t nh ng thang o ã c s dng trong các nghiên cu tr c ó trên th gi i. M t t p h p các nhân t ca c ng th ng trong công vi c c nêu ra. Các nhân t này có th c g p thành 5 nhóm nhân t chính có n i dung g n gi ng nhau. Sau ó bo m giá tr ni dung c a thang o, mt nghiên c u nh tính thông qua th o lu n nhóm g m 6 nhân viên kinh doanh
28 ti TP. HCM c th c hi n nh m kh ng nh áp viên hi u c n i dung và ý ngh a c a t ng cng nh b sung, iu ch nh mô hình cho phù h p. Sau khi b sung các bi n m i cho phù h p v i c im c a nhân viên kinh doanh c ng nh hi u ch nh t ng và m t s phát bi u, thang o 1 c iu ch nh và nó c gi là thang o 2 – thang o này c 10 ng i ki m tra v cách dùng t t câu hi, sau khi hoàn ch nh c a vào nghiên c u nh l ng chính th c. Tóm t t k t qu nghiên c u nh tính: Kt qu nghiên c u nh tính nh sau: ‐ iu ch nh mô hình nghiên c u, c th : b t hai thành ph n c ng th ng trong công vi c c cho là gây c ng th ng không áng k ó là trách nhi m công vi c không rõ ràng và c ng th ng do thi u ngu n l c. Thay vào ó, nh ng thành ph n gây c ng th ng mang tính c thù c a nhân viên kinh doanh c thêm vào. C th , hai thành ph n m i c thêm vào bao g m c ng th ng t các ch tiêu tài chính và c ng th ng t phía khách hàng. Thang o c a các thành ph n m i c phát tri n qua quá trình nghiên c u nh tính b ng ph ng pháp th o lu n nhóm. ‐ iu ch nh thang o cho phù h p h n v i iu ki n t i Vi t Nam và i t ng nhân viên kinh doanh. Thêm và lo i b các bi n quan sát theo k t qu th o lu n nhóm. C th là thêm 13 bi n quan sát và lo i i 20 bi n quan sát. ‐ Hi u ch nh t ng trong thang o d hi u h n. (Chi ti t vi c thêm b t các bi n quan sát xem t i ph l c B) Cu i cùng mô hình “ Nghiên c u cng th ng trong công vi c và k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh t i TP.HCM” s dng 5 khái ni m thành ph n có mi liên h n kt qu công vi c vi t ng c ng 34 bi n quan sát trong mô hình này.
29 Bc 2: ánh giá thang o Trong nghiên cu chính th c b ng ph ng pháp nh l ng này, các thang o c ánh giá thông qua hai công c chính: (1) h s tin c y Cronbach Alpha và (2) ph ng pháp phân tích nhân t khám phá EFA (exploratory factor analysis). H s tin c y Cronbach Alpha H s tin c y Cronbach Alpha c s dng lo i các bi n không phù hp. Các bi n có h s t ng quan bi n-tng nh hn 0.3 s b lo i. Sau khi lo i các bi n không phù h p, h s Cronbach Alpha s c tính l i và tiêu chu n ch n thang o khi nó có tin c y Alpha t 0.6 tr lên (Nunnally & Bernstein, 1994, trích t Nguy n ình Th , 2011). Ph ư ng pháp phân tích nhân t khám phá EFA Ti p theo phân tích h s tin c y Cronbach Alpha, ph ng pháp phân tích nhân t EFA c s dng, ph ng pháp này ch c s dng khi h s KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá tr t 0.5 n 1, các bi n có h s ti nhân t (factor loading) nh hn 0.5 trong EFA s ti p t c b lo i b . Nhng bi n không t giá tr phân bi t c ng b lo i b . Chênh l ch tr ng s < .30 là giá tr th ng c các nhà nghiên c u ch p nh n, tuy nhiên, nên cân nh c giá tr n i dung tr c khi lo i b (Nguy n ình Th , 2011). Thang o c ch p nh n khi t ng ph ng sai trích b ng ho c l n h n 50% (Nunnally & Bernstein, 1994, trích t Nguy n ình Th , 2011). Bc 3: Ki m nh gi thuy t Các thang o c ánh giá t yêu c u c a vào phân tích phân tích t ng quan ki m nh các gi thuy t. Phân tích t ng quan là phân tích t ng quan Pearson (vì các bi n c o b ng thang o kho ng) xác nh các m i quan h có ý ngh a th ng kê gi a các bi n.
30 3.2 Các bi n nghiên c u và thang o Nh ã trình bày các ph n tr c, thang o trong nghiên c u này d a vào lý thuy t, các thang o ã có trên th gi i. Chúng c iu ch nh và b sung cho phù h p v i môi tr ng làm vi c t i Vi t Nam d a vào k t qu ca nghiên cu nh tính v i k thu t th o lu n nhóm. Có 6 khái ni m nghiên c u c s dng trong nghiên c u này, ó là: (1) Các ch tiêu tài chính c a công ty (ký hi u FN), (2) C ng th ng t phía khách hàng (ký hi u là FC), (3) Th c hi n công vi c các vai trò xung t (RC), (4) Quá t i trong công vi c (WL), (5) Cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên (CR), (6) K t qu công vi c (JP). Tt c các bi n quan sát trong các thành ph n u s dng thang o Likert 7 b c v i l a ch n s 1 là hoàn toàn không ng ý vi phát bi u và s 7 là hoàn toàn ng ý vi phát bi u. 3.2.1 Thang o các ch tiêu tài chính c a công ty ây là nhân t m i c thêm vào sau khi th o lu n nhóm. Nhân t c xem là c tr ng nh t c a nhân viên kinh doanh Vi t Nam. Thang o các ch tiêu tài chính c a công ty c xây d ng thông qua quá trình th o lu n nhóm, bao g m 5 bi n quan sát, ký hi u t FN1 n FN5 nh sau: Bng 3.1 Thang o các ch tiêu tài chính c a công ty Bi n Ni dung quan sát 1. Anh/ch gp khó kh n trong vi c t c doanh s mc tiêu do giá FN1 bán không c nh tranh. 2. Anh/ch gp khó kh n trong vi c t c doanh s mc tiê u do chính FN2 sách công ty không phù h p v i th c t . 3. Anh/ch gp khó kh n trong vi c t c doanh s mc tiêu do th FN3 tr ng khó kh n, kinh t kh ng ho ng. FN4 4. Anh/ch gp khó kh n trong vi c thu h i công n úng h n. FN5 5. Anh/ch gp khó kh n trong vic thu h i công n .
31 3.2.2 Thang o c ng th ng t phía khách hàng ây c ng là nhân t m i c thêm vào trong quá trình th o lu n nhóm. Yu t này là m t trong nh ng c tr ng c a nhân viên kinh doanh. H ph i th ng xuyên làm vi c v i khách hàng và ph i c g ng áp ng các yêu c u ca khách hàng. Thang o c ng th ng t phía khách hàng c xây d ng thông qua quá trình th o lu n nhóm, bao g m 5 bi n quan sát, ký hi u t FC1 n FC5 nh sau: Bng 3.2 Thang o c ng th ng t phía khách hàng Bi n quan Ni dung sát 1. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v ch t l ng s n FC1 ph m (d ch v ). FC2 2. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v giá c . 3. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v ti n giao FC3 hàng. 4. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v ch t l ng FC4 dch v sau bán, b o hành. FC5 5. Anh/ch ph i làm vi c v i nh ng khách hàng có tính khí th t th ng. 3.2.3 Thang o th c hi n công vi c các vai trò xung t Thang o khái ni m th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t c phát tri n b i (Rizzo & ctg, 1970) và sau này c s d ng và ki m nh trong nhi u nghiên c u khác nh Behrman (1984), Mocrief (1996), Kode Ruyter (2001), Yousef (2002), Marthur (2007), v.v Thang o này ban u bao g m 8 bi n quan sát. Tuy nhiên, sau khi làm nghiên c u nh tính, 3 bi n quan sát c b i. Thang o th c hi n công vi c các vai trò xung t sau cùng bao g m 5 bi n quan sát, ký hi u t RC1 n RC5 nh sau:
32 Bng 3.3 Thang o th c hi n công vi c các vai trò xung t Bi n quan sát Ni dung RC1 1. Anh/ch ph i làm nh ng vi c theo ý b t h p lý c a cán b qu n lý. 2. RC2 Anh/ch nh n c nh ng yêu c u trái ng c nhau t nhi u cán b qu n lý. RC3 3. Anh/ch ph i “lách lu t” th c hi n công vi c c giao. 4. RC4 Anh/ch làm vi c chung v i nh ng nhóm có cách làm vi c khác nhau. RC5 5. Nh ng vi c anh/ch làm không làm hài lòng h t t t c mi ng i. 3.2.4 Thang o quá t i trong công vi c Các bi n quan sát này d a vào thang o c a Caplan, trích d n t i Fransic và Lingard, 2004. Thang o này t p trung vào s cm nh n v s quá t i trong công vi c c a m t cá nhân, mô t s cm nh n v tc và kh i l ng công vi c. Thang o này ã c s dng trong nh ng nghiên c u tr c trong nhi u ngành ngh khác nhau (Rebecca Abraham, 1997), (Therese A. Joiner, 2000), (Orly Michael, 2009), (Jamal, 2011), v.v Thang o quá t i trong công vi c trong nghiên c u c a Nguy n L Huy n (2012) bao g m 9 bi n quan sát. Sau quá trình th o lu n nhóm, 4 bi n quan sát c cho là không quan tr ng nên b i. Cu i cùng, thang o quá t i trong công vi c bao g m 5 bi n quan sát, ký hi u t WL1 n WL5 nh sau: Bng 3.4 Thang o quá t i trong công vi c Bi n quan sát Ni dung WL1 1. Anh/ch ang m trách quá nhi u nhi m v . WL2 2. Anh/ch có quá ít th i gian suy ngh và gi i quy t công vi c. WL3 3. Anh/ch luôn c m th y mình không có th i gian làm h t công vi c c a mình. 4. Anh/ch ph i g i/nh n quá nhi u cu c in tho i hay g p g quá WL4 nhi u i tác/khách hàng trong ngày. WL5 5. Anh/ch tham gia quá nhi u các cu c h p trong th i gian làm vi c.
33 3.2.5 Thang o cng th ng trong m i quan h v i ng nghi p và cp trên Yu t này c nh c n trong các nghiên c u c a Therese A. Joiner (2000), Hsiow-Ling Hsieh & ctg (2004), Rubina Kazmi & ctg (2008). Vì ng i Vi t Nam v n tr ng tình ngh a và có m i liên h gn k t v i ng nghi p; vì v y mi quan h ng nghi p t i n i làm vi c có th chi ph i nhi u n m c cng th ng c a ng i lao ng. Thang o cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên c trích t nghiên c u c a tác gi Tr n Kim Dung và Nguy n Ng c Lan Vy (2011) cho phù h p v i iu ki n Vi t Nam. Thang o này ã c ki m tra thông qua trong quá trình th o lu n nhóm. Thang o bao g m 5 bi n bi n quan sát, ký hi u t CR1 n CR5 nh sau: Bng 3.5 Thang o cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên Bi n Ni dung quan sát CR1 1. Anh/ ch gp khó kh n trong vi c trao i v i c p trên v các v n trong công vi c. 2. Tính cách c a cán b qu n lý tr c ti p c a anh/ch th t th ng ho c thái CR2 quá. CR3 3. Cán b quán lý tr c ti p c a anh/ch hay có nh ng yêu c u quá m c. CR4 4. Anh ch không th y s ng c m, h tr ca ng nghi p trong công vi c 5. Anh ch gp khó kh n trong vi c trao i v i ng nghi p v các v n CR5 trong công vi c. 3.2.6 Thang o k t qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh Các bi n quan sát này c l y t thang o c a Behrman và Perreault (1982), Ugur Yozgat (2013). Ngoài ra, qua quá trình th o lu n nhóm, thang o cng c iu ch nh cho phù h p v i ng c nh Vi t Nam và i t ng nhân viên kinh doanh. 3 bi n quan sát b b i và có 2 bi n quan sát m i c thêm vào (JP3, JP6) Thang o bao g m 9 bi n bi n quan sát, ký hi u t JP1 n JP9 nh sau:
34 Bng 3.6 Thang o kt qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh JP1 6. Anh/ch t c doanh s bán hàng do công ty ra. 7. Anh/ch bán s n ph m v i l i nhu n g p cao nh t. (l i nhu n g p = (giá JP2 bán – giá v n hàng bán)* s lng s n ph m) JP3 8. Anh/ ch luôn m b o thu h i công n úng h n. JP4 9. Anh/ch gi i quy t t t các than phi n c a khách hàng JP5 10. Khách hàng hài lòng v i thái ph c v c a anh/ ch . JP6 11. Anh/ch luôn tuân theo chính sách, quy trình công ty. JP7 12. Anh/ch có s hi u bi t t t v nhu c u khách hàng. JP8 13. Anh/ch có s hi u bi t t t v sn ph m công ty mình. JP9 14. Anh/ch có s hi u bi t t t v s n ph m c a i th . 3.3 Mu nghiên c u nh l ng chính th c Mu trong nghiên c u c ch n theo ph ng pháp l y m u thu n ti n. Ph ng pháp ch n m u c dùng trong nghiên c u này là ph ng pháp ch n m u phi xác su t theo h ng thu n ti n. Nhà nghiên c u ch n các i tng mà h có th ti p c n. u im c a ph ng pháp này là d ti p c n i tng nghiên c u và th ng s dng khi b gi i h n th i gian và chi phí. Tuy nhiên ph ng pháp này có nh c im là không xác nh c sai s do l y mu. ng th i, m u thu n ti n không ph n ánh h t tính ch t c a ám ông. Theo Green (1991) (trích t Nguy n ình Th , 2011) cho r ng c mu phù h p cho phân tích h i quy a bi n t i thi u là N 50 +8p, trong ó p là s bi n c l p. Thêm vào ó, theo Hair &ctg (2006) (trích t Nguy n ình Th , 2011), s lng m u cho phân tích nhân t khám phá là t i thi u là n m l n c a tng s bi n quan sát. S bi n quan sát trong nghiên c u này là 34, v y s mu ti thi u cho phân tích này là 34*5, t c là 170 mu. Do ó kích th c m u t i thi u c a nghiên c u ph i là N ≥ max (50+8*5; 34*5) t c là 170 mu. Nghiên cu này s dng nhân viên kinh doanh t i các công ty ho t ng trên a bàn TP. HCM làm i t ng kh o sát.
35 Tác gi mu n có c hn 200 m u kt qu x lý có ý ngh a h n. t c kích th c m u trên, tác gi ã gi 200 phi u kh o sát tr c ti p n các nhân viên kinh doanh. Vì i t ng nhân viên kinh doanh không t p trung mà nm r i rác nên tác gi ph i dùng nhi u kênh ti p c n bao g m n các l p hc c a tr ng i H c Kinh T TP. HCM, n các công ty có ng i quen làm kinh doanh, khách hàng, i tác c a công ty, m i quan h cá nhân Tác gi ã thu l i c 130 phi u kh o sát. Trong s 130 phi u kh o sát thu v c, có 8 bng không ánh s câu h i nên không h p l và b lo i. ng th i, công c Google Documents c s dng kh o sát thêm. Kt qu , tác gi thu th p thêm c 110 mu h p l . Nh v y, kích th c m u cu i cùng dùng x lý là 232. Mt s c im nhân kh u h c Các bi n nhân kh u h c c a vào trong b ng câu h i v i m c ích mô t mu. Các bi n này c a vào ph n m m thông kê b ng vic mã hóa, c th nh sau: Gi i tính = nam (0), n (1); Tu i = 20-25 (1), 26-30 (2), 31-35 (3), 35-40 (4), trên 40 (5); Mc thu nh p = 20 tri u ng/tháng (4). (Chi ti t c im m u xem t i ch ng 4) Tóm t t Ch ng này trình bày các n i dung sau: (1) Thi t k nghiên c u; (2) Các bi n nghiên c u và thang o; (3) Ch n m u, kích c mu l y m u. Ch ng này trình bày ph ng pháp nghiên c u nh m iu ch nh thang o các khái ni m nghiên c u và ki m nh gi thuy t. Ph ng pháp nghiên c u
36 c th c hi n qua hai b c – nghiên c u nh tính và nghiên c u nh l ng. Qui trình nghiên c u, cách hình thành thang o và áng giá thang o, và cách th c ch n m u cho nghiên c u c ng c trình bày trong ch ng này. Ch ng ti p theo s trình bày ph ng pháp phân tích thông tin và k t qu nghiên c u, bao g m mô t mu, ánh giá thang o, phân tích t ng quan ki m nh gi thuy t.
37 CH Ơ NG 4 KT QU NGHIÊN C U Gi i thi u Ch ng này s trình bày k t qu ca quá trình nghiên c u, c th bao gm nh ng n i dung sau: (1) Mô t và phân tích m u thu c (2) K t qu ki m nh các thang o (3) Phân tích k t qu (4) Th o lu n k t qu 4.1 Mô t m u Mu kh o sát bao g m 232 nhân viên kinh doanh làm vi c trên a bàn TP. HCM c th ng kê nh b ng 4.1. • V gi i tính: K t qu cho th y có 109 n và 123 nam tr li ph ng v n, s lng n ít h n nam tuy nhiên s chênh l ch này không áng k (nam: 53%, n : 47%). • V tu i: a ph n i t ng kh o sát có tu i t 20 n 30 tu i, chi m hn 2/3 m u (chi m 76.7%). Nhân viên kinh doanh t 31 tu i tr lên chi m ch 23.3%. • V ch c v : h n m t n a i t ng kh o sát là nhân viên (69.8%), tr ng phó phòng chi m 24.6% và nhóm khác chi m 5.6%. • V thu nh p: h n m t n a s i t ng kh o sát có thu nh p d i 10 tri u ng/tháng (59.5%). Ti p n nhóm có thu nh p t 10-15 tri u
38 ng/tháng chi m 23.7%. i t ng có thu nh p trên 16 tri u ch chi m 16.8%. Ta th y, các i t ng trong m u kh o sát khá a d ng có c c u t ng i gi ng v i trong th c t nên m u kh o sát có tính i di n cao. Bng 4.1: Th ng kê m u kh o sát T l ph n % tích Tn s tr m lu Gi i tính Nam 123 53% 53% N 109 47% 100% Tng c ng 232 tu i 20 - 25 tu i 67 28.9% 28.9% 26 - 30 tu i 111 47.8% 76.7% 31 - 35 tu i 39 16.8% 93.5% 36 - 40 tu i 8 3.5% 97.0% > 40 tu i 7 3.0% 100.0% Tng c ng 232 Ch c v Nhân viên 162 69.8% 69.8% Tr ng/ phó phòng 57 24.6% 94.4% Khác 13 5.6% 100.0% Thu nh p 20 tri u ng/tháng 21 9.1% 100.0% Tng c ng 232
39 4.2 ánh giá thang o 4.2.1 ánh giá thang o b ng tin c y Cronbach Alpha Các thang o c ki m nh tin c y b ng công c Cronbach Alpha. H s ca Cronbach là m t phép ki m nh th ng kê v mc ch t ch mà các mc trong thang o t ng quan v i nhau, giúp lo i i nh ng bi n và thang o không phù h p. Các bi n o l ng dùng o l ng cùng m t khái ni m nghiên cu nên chúng ph i có t ng quan ch t ch v i nhau. Cronbach Alpha bi n thiên t 0 n 1. N u chúng trùng l p hoàn toàn (r=1) thì hai bi n o l ng ch làm mt vi c. Vì v y, nhi u nhà nghiên c u ng ý r ng khi Cronbach Alpha t 0.7 n g n 0.8 là thang o có tin c y t t. Cronbach Alpha 0.6 là thang o có th ch p nh n v m t tin c y, theo Nunnally & Bernstein (1994) (trích t Nguy n ình Th , 2011). T ó, tác gi ki m nh tin c y c a thang o d a trên c s các bi n quan sát có h s t ng quan bi n t ng (item-total correlation) nh hn 0.3 s b lo i và tiêu chu n ch n thang o khi Cronbach Alpha t 0.6 tr lên. Kt qu ki m nh tin c y c a các thang o cho th y h u h t các thang o u t tin c y cho phép, ch i v i thang o các ch tiêu tài chính, có 2 bi n quan sát có t ng quan bi n t ng < 0.3 và b lo i. Sau khi lo i 2 bi n quan sát này, h s Cronbach Alpha và t ng quan bi n t ng c a các bi n quan sát còn l i t yêu c u. Sau ó, các thang o này c s dng trong các b c phân tích EFA và phân tích t ng quan ti p theo (chi ti t xem t i ph lc D).
40 Bng 4.2: Ki m nh các thang o b ng Cronbach’s Alpha Cronbach's alpha Bi n quan sát Tơ ng quan bi n t ng nu lo i bi n Các ch tiêu tài chính Cronbach Alpha = 0.734 FN3 0.344 0.866 FN4 0.701 0.458 FN5 0.663 0.513 Cng th ng t phía khách hàng Cronbach Alpha = 0.687 FC1 0.515 0.605 FC2 0.493 0.617 FC3 0.400 0.657 FC4 0.468 0.625 FC5 0.342 0.678 Th c hi n công vi c các vai Cronbach Alpha = 0.635 trò xung t RC1 0.457 0.548 RC2 0.499 0.524 RC3 0.354 0.599 RC4 0.332 0.608 RC5 0.306 0.622 Quá t i Cronbach Alpha = 0.797 WL1 0.537 0.772 WL2 0.641 0.74 WL3 0.651 0.735 WL4 0.597 0.753 WL5 0.477 0.792 Cng th ng trong m i quan h Cronbach Alpha = 0.827 vi ng nghi p và c p trên CR1 0.580 0.805 CR2 0.678 0.775 CR3 0.617 0.794 CR4 0.676 0.777 CR5 0.563 0.808 Kt qu th c hi n công vi c Cronbach Alpha = 0.816 JP1 .558 .791 JP2 .460 .803 JP3 .330 .822 JP4 .571 .792 JP5 .598 .78 9 JP6 .404 .811
41 Cronbach's alpha Bi n quan sát Tơ ng quan bi n t ng nu lo i bi n JP7 .691 .776 JP8 .605 .786 JP9 .481 .801 4.2.2 Phân tích nhân t khám phá EFA Sau khi phân tích h s tin c y Cronbach alpha ánh giá tin c y thang o. Vn ti p theo là các thang o c ánh giá giá tr ca nó. “Hai giá tr quan tr ng c a thang o là giá tr hi t và giá tr phân bi t. Ph ng pháp phân tích nhân t khám phá EFA giúp chúng ta ánh giá hai lo i giá tr này” (Nguy n ình Th , 2011). 4.2.2.1 Phân tích EFA các thành ph n c ng th ng trong công vi c nh n d ng và xác nh các khái ni m liên quan, ph ng pháp phân tích nhân t khám phá c s dng và áp d ng cho 23 bi n quan sát (s dng ph ng pháp Principle component analysis v i phép quay Varimax và im dng khi trích các y u t có Eigenvalue là 1). Ki m nh Bartlett dùng xem xét ma tr n t ng quan có ph i là ma tr n n v (ma tr n có các thành ph n – h s t ng quan gi a các bi n – bng không và ng chéo - h s t ng quan v i chính nó- bng 1. Mc ích c a bc này là nh m bác b gi thuy t Ho (ma tr n t ng quan là ma tr n n v ). Nu gi thuy t này b bác b thì phân tích nhân t là ph ng pháp thích h p. Mc ý ngh a Sig. = 0.000 ch ng t khi bác b gi thuy t “các nhân t không có t ng quan” là thích h p. Ban u, ch s KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) b ng 0.818 > 0.5. ây là m t ch s cao ch ng t ph ng pháp phân tích nhân t rt thích h p cho d li u nghiên c u. T i các m c giá tr có Eigenvalues > 1, v i ph ng pháp rút trích principal components và phép quay Varimax thì có 6 nhân t c rút trích ra t 23 bi n quan sát. Ph ng sai trích là 61.154% > 50% là t yêu c u. iu này ch ng cho chúng ta th y 6 nhân t rút trích ra th hi n c h n 60% t ng th . Tuy v y, có nh ng bi n không t giá tr ph n bi t
42 (Khác bi t h s ti nhân t ca m t bi n quan sát gi a các nhân t ph i l n h n 0.2 m b o giá tr phân bi t gi a các nhân t ), vì v y tác gi ã lo i ra các bi n này ra (FN3, RC5, RC1, WL5) và ch y l i phân tích nhân t . T 19 bi n quan sát, t i các m c giá tr có Eigenvalues > 1, v i ph ng pháp rút trích principal components và phép quay Varimax thì có 5 nhân t c rút trích ra. Ch s KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) b ng 0.792 > 0.5. Ph ng sai trích là 60.968% > 50% là t yêu c u. iu này ch ng cho chúng ta th y 5 nhân t rút trích ra th hi n c hn 60% t ng th . (Xem chi ti t t i Ph lc E) Bng 4.3: K t qu phân tích EFA thang o các y u t gây c ng th ng S th Tên Nhân t Tên nhân t t bi n 1 2 3 4 5 1 CR4 0.78 0.12 0.24 2 CR2 0.80 0.17 0.12 -0.12 3 CR1 0.73 0.14 0.18 -0.11 Cng th ng trong m i quan h v i ng 4 CR5 0.67 0.12 0.26 0.10 nghi p và c p trên 5 CR3 0.66 0.36 0.14 0.18 6 RC2 0.57 0.24 0.11 0.31 0.19 7 WL2 0.28 0.79 0.10 8 WL3 0.12 0.76 0.19 0.31 Quá t i 9 WL1 0.22 0.68 0.19 0.14 10 WL4 0.62 0.14 0.17 0.38 11 FC1 0.18 0.75 12 FC2 0.38 0.69 -0.23 Cng th ng t phía 13 FC4 0.20 -0.19 0.66 0.12 0.34 khách hàng 14 FC3 0.13 0.60 0.11 15 FC5 0.15 0.21 0.48 16 FN4 0.17 0.13 0.14 0.88 Các ch tiêu công n 17 FN5 0.14 0.17 0.88 0.17 Th c hi n công vi c 18 RC4 0.12 0.70 nh ng vai trò xung 19 RC3 0.18 0.14 0.18 0.13 0.64 t Eigenvalue 1.069 Ph ơ ng sai trích 60.968 %
43 Phân tích khám phá EFA ã giúp tác gi xác nh l i các nhân t trong mô hình nghiên c u: − Nhân t th nh t bao g m 6 bi n quan sát nh sau: Nhân t này bao g m 5 bin quan sát ban u c a thang o cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và c p trên và 1 bi n quan sát c a thang o th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t. S d có s thay i này là vì m c dù bi n RC2 th hi n s mâu thu n trong vai trò nh ng ng th i c ng th hi n vn trong giao ti p v i c p trên trong công vi c. S thay i này là phù h p và c ki m ch ng thông qua vi c giá tr tin c y c a thang o Cronbach Alpha tng lên 0.843 > giá tr ban u là 0.827. Bi n quan Ni dung sát 1. Anh/ ch gp khó kh n trong vi c trao i v i c p trên v các v n CR1 trong công vi c. 2. Tính cách c a cán b qu n lý tr c ti p c a anh/ch th t th ng ho c CR2 thái quá. CR3 3. Cán b quán lý tr c ti p c a anh/ch hay có nh ng yêu c u quá m c. 4. Anh ch không th y s ng c m, h tr ca ng nghi p trong công CR4 vi c 5. Anh ch gp khó kh n trong vi c trao i v i ng nghi p v các v n CR5 trong công vi c. 6. Anh/ch nh n c nh ng yêu c u trái ng c nhau t nhi u cán b RC2 qu n lý. − Nhân t th hai bao g m 4 bi n quan sát c a thang o quá t i ban u Bi n quan sát Ni dung WL1 6. Anh/ch ang m trách quá nhi u nhi m v . WL2 7. Anh/ch có quá ít th i gian suy ngh và gi i quy t công vi c. 8. Anh/ch luôn c m th y mình không có th i gian làm h t công WL3 vi c c a mình. WL4 9. Anh/ch ph i g i/nh n quá nhi u cu c in tho i hay g p g quá nhi u i tác/khách hàng trong ngày.
44 − Nhân t th ba bao g m 5 bi n quan sát c a thang o c ng th ng t phía khách hàng ban u. Bi n quan sát Ni dung 6. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v ch t FC1 lng s n ph m (d ch v ). FC2 7. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v giá c . 8. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v ti n FC3 giao hàng. 9. Anh/ch ph i ti p nh n nhi u than phi n t khách hàng v ch t FC4 lng d ch v sau bán, b o hành. 10. Anh/ch ph i làm vi c v i nh ng khách hàng có tính khí th t FC5 th ng. − Nhân t th 4 bao g m 2 bi n quan sát c a thang o các ch tiêu tài chính. Nhân t này c t tên l i cho phù h p v i n i dung thang o. Thang o các ch tiêu công n Bi n Ni dung quan sát FN4 15. Anh/ch gp khó kh n trong vi c thu h i công n úng h n. FN5 16. Anh/ch gp khó kh n trong vi c thu h i công n . − Nhân t th 5 bao g m 2 bi n quan sát c a thang o th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t. Bi n quan Ni dung sát RC3 6. Anh/ch ph i “lách lu t” th c hi n công vi c c giao. RC4 7. Anh/ch làm vi c chung v i nh ng nhóm có cách làm vi c khác nhau. 4.2.2.2 Phân tích EFA thành ph n k t qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh m b o tin c y và kt dính c a các nhân t kt qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh ã a ra ph n c s lý thuy t, tác gi ti n hành phân tích nhân t i v i các nhân t ca thang o k t qu công vi c cá nhân.
45 Mong i c a tác gi là các bi n quan sát này s cùng nhau t o thành m t nhân t (ph m trù) có Eigenvalue l n h n 1. iu ó có ngh a là các bi n quan sát o lng k t qu công vi c cá nhân có kt dính cao và cùng th hi n m t ph m trù. Sau khi phân tích EFA l n u tiên, các bi n quan sát c a thang o k t qu công vi c cá nhân c nhóm thành 3 nhân t . Sau khi lo i các bi n quan sát không m b o giá tr phân bi t, các bi n quan sát c nhóm thành 2 nhân t . EFA phù h p v i h s KMO = 0.761, ph ng sai trích b ng 63.066%; các bi n quan sát có h s ti nhân t trên 0.5 (Hair & ctg, 1998), m c ý ngh a ki m nh ca Bartlett là 0.000. Bng 4.4: K t qu phân tích EFA thang o k t qu công vi c cá nhân ca nhân viên kinh doanh KMO và ki m nh Bartlett .761 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square 515.335 Bartlett's Test of df 21 Sphericity Sig. .000 Ma tr n nhân t Component 1 2 JP8 .804 .147 JP7 .804 .298 JP6 .773 JP5 .716 .223 JP2 .102 .867 JP1 .350 .722 JP3 .662 Vi c các bi n quan sát b tách ra hai nhóm có th gi i thích là do m t nhóm các bi n quan sát o l ng k t qu công vi c thông qua các ch tiêu v tài
46 chính (bao g m các bi n quan sát JP1, JP2, JP3) và m t nhóm các bi n quan sát o l ng k t qu công vi c thông qua n ng l c c a nhân viên kinh doanh (bao gm các bi n quan sát JP5, JP6, JP7, JP8). 4.2.3 Ki m nh l i tin c y c a các thang o b ng Cronbach Alpha Sau khi th c hi n phân tích nhân t khám phá, thang o các thành ph n c ki m nh l i Cronbach Alpha nh m m b o các thang o v n t giá tr tin c y. Bng 4.5: Ki m nh l i các thang o b ng Cronbach’s Alpha Tơ ng quan Cronbach's alpha Bi n quan sát bi n t ng nu lo i bi n Các y u t gây c ng th ng trong công vi c Giao ti p và m i quan h Cronbach Alpha = 0.843 cng th ng trong công vi c CR1 0.578 0.826 CR2 0.670 0.807 CR3 0.656 0.810 CR4 0.676 0.807 CR5 0.580 0.825 RC2 0.570 0.827 Quá t i Cronbach Alpha = 0.792 WL1 0.525 0.777 WL2 0.665 0.710 WL3 0.679 0.699 WL4 0.543 0.769 Cng th ng t phía khách hàng Cronbach Alpha = 0.687 FC1 0.515 0.605 FC2 0.493 0.617 FC3 0.4 0.657 FC4 0.468 0.625 FC5 0.342 0.678 Cng th ng t các ch tiêu công n Cronbach Alpha = 0.866 FN4 0.765 . FN5 0.765 .
47 Tơ ng quan Cronbach's alpha Bi n quan sát bi n t ng nu lo i bi n Th c hi n các vai trò xung t Cronbach Alpha = 0.355 RC3 0.216 0.000 RC4 0.216 0.000 Kt qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh Kt qu công vi c (tài chính) Cronbach Alpha = 0.651 JP1 .477 .534 JP2 .614 .369 JP3 .327 .740 Kt qu công vi c (n ng l c) Cronbach Alpha = 0.797 JP5 .586 .759 JP6 .541 .786 JP7 .693 .705 JP8 .633 .735 Nh v y, trong s 5 nhân t thu c nhóm các y u t gây c ng th ng trong công vi c rút trích ra c, có 1 nhân t Cronbach alpha không t tin c y và b lo i. 4 nhân t c rút trích ra v n m b o ch s KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) b ng 0.802 > 0.5. Ph ng sai trích là 60.144% > 50%. Bi n th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t i v i nhân viên kinh doanh th tr ng Vi t Nam b lo i b có th c gi i thích o c thù công vi c c a nhân viên kinh doanh. Nhân viên kinh doanh là nh ng ng i có nh ng mc tiêu rõ ràng, c th - th hi n rõ nh t qua doanh s - không gi ng nh nhân viên v n phòng trách nhi m quy n h n không rõ ràng. H n n a, nh ng nhân viên kinh doanh th ng là nh ng ng i n ng ng, khéo léo trong các m i quan h . Cho dù h ph i làm vi c v i nhi u nhóm, nhi u lo i ng i thì h v n có kh nng iu hoà các m i quan h nó không tr nên quá t i t . Vì v y, vi c th c hi n công vi c nh ng vai trò xung t i v i nhân viên kinh doanh là không rõ ràng th tr ng TP. HCM. Kt qu công vi c c a nhân viên kinh doanh c nhóm thành 2 y u t: 1 yu t ánh giá theo k t qu tài chính, 1 y u t c ánh giá theo n ng l c và có tin c y t yêu c u.
48 4.2.4 Mô hình nghiên c u xu t iu ch nh Quá t i trong công Cng th ng trong vi c mi quan h KT QU TH C HI N CÔNG VI C Cng th ng t các Cng th ng t phía ch tiêu công n khách hàng Hình 4.1: Mô hình nghiên c u xu t iu ch nh iu ch nh các gi thuy t + Gi thuy t H1: S quá t i trong công vi c có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c ca nhân viên kinh doanh. + Gi thuy t H2: C ng th ng trong m i quan h v i ng nghi p và c p trên có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c ca nhân viên kinh doanh. + Gi thuy t H3: C ng th ng t các ch tiêu v công n ca công ty có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c ca nhân viên kinh doanh. + Gi thuy t H4: C ng th ng t phía khách hàng có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c ca nhân viên kinh doanh. 4.3 Phân tích k t qu
49 4.3.1 Trung bình và l ch chu n c a các nhóm nhân t Bng 4.6: Trung bình và l ch chu n c a các nhóm nhân t Th ng kê mô t Trung l ch Nhân t Mu Minimum Maximum bình chu n Cng th ng trong m i quan h v i ng nghi p và c p 232 1.00 7.00 3.94 1.15 trên Quá t i 232 1.00 7.00 4.36 1.14 Cng th ng t ác ch tiêu 232 1.00 7.00 4.63 1.41 công n Cng th ng t phía khách 232 1.00 7.00 4.35 0.97 hàng Kt qu công vi c (tài 232 1.00 7.00 4.22 1.02 chính) Kt qu công vi c (n ng 232 1.00 7.00 5.24 0.94 lc) T b ng k t qu , có th th y, các ch tiêu v công n là y u t gây c ng th ng cao nh t trong s 4 y u t v i trung bình 4.63. Ti p theo ó là y u t quá ti trong công vi c và c ng th ng t phía khách hàng v i trung bình t ng ng là 4.36 và 4.35. Trong ó, y u t c ng th ng trong mi quan h v i ng nghi p và cp trên có trung bình 3.94. iu này cho th y, m i quan h c ng th ng trong công vi c m c không áng lo ng i. Kt qu công vi c c o l ng d a vào vi c t ánh giá các k t qu v mt tài chính nh doanh s , l i nhu n, công n (trung bình 4.22) và k t qu công vi c c o l ng d a vào vi c t ánh giá n ng lc c a nhân viên kinh doanh (trung bình 5.24) cho ra k t qu khác nhau và s khác bi t này là áng k . S khác bi t này là d hi u trong th c t . Thông th ng, cá nhân có xu h ng ánh giá kh nng c a mình cao h n nh ng gì th c t t c. Nng l c là khá n nh trong khi các ch tiêu tài chính có th thay i do tác ng c a môi tr ng bên trong l n bên ngoài.
50 4.3.2 Trung bình và l ch chu n c a các bi n Trong ph n này, ch nh ng bi n t yêu c u v phân tích nhân t và Cronbach Alpha c a vào ch y th ng kê mô t . Thang o Likert 7 m c c dùng o l ng m c c ng th ng c a các bi n quan sát. Giá tr trung bình c a nh ng bi n quan sát th hi n m c c ng th ng theo nguyên t c nh sau: • Giá tr trung bình nh h n 3: m c c ng th ng rât th p • Giá tr trung bình t 3 n 4: m c c ng th ng th p • Giá tr trung bình t 4 n 5: m c c ng th ng va ph i • Giá tr trung bình t 5 n 6: m c c ng th ng cao • Giá tr trung bình l n h n 6: m c c ng th ng r t cao Bng 4.7: B ng trung bình và lch chu n c a các bi n Th ng kê mô t Bi n Trung l ch Minimum Maximum Mc quan sát bình chu n WL1 1 7 4.45 1.426 Va ph i WL2 1 7 4.22 1.384 Va ph i WL3 1 7 4.31 1.515 Va ph i WL4 1 7 4.44 1.461 Va ph i CR1 1 7 3.94 1.579 Th p CR2 1 7 4.01 1.593 Va ph i CR3 1 7 4.33 1.578 Va ph i CR4 1 7 3.69 1.520 Th p CR5 1 7 3.61 1.440 Th p RC2 1 7 4.05 1.517 Va ph i FN4 1 7 4.74 1.510 Va ph i FN5 1 7 4.52 1.492 Va ph i FC1 1 7 4.01 1.443 Va ph i FC2 1 7 4.78 1.358 Va ph i FC3 1 7 4.14 1.548 Va ph i FC4 1 7 3.99 1.490 Th p FC5 1 7 4.85 1.435 Va ph i
51 T b ng th ng kê trung bình và l ch chu n c a các bi n ta th y các bi n có trung bình n m trong kho ng [3.61; 4.85 ], trong ó a s các bi n là có tác ng v a ph i, cao nh t là bi n FC5- Ph i làm vi c v i nh ng khách hàng có tính khí th t th ng- vi trung bình 4.85. Ti p theo sau là các bi n FC2- Ph i - Gp khó kh n trong vi c thu h i công n úng h n- vi trung bình t ng ng là 4.78 và 4.74. Có 4 bi n m c th p ó là FC4- Khách hàng than phi n v ch t l ng d ch v sau bán, b o hành- có giá tr trung bình là 3.99 và 3 bi n nhóm cng th ng trong mi quan h vi ng nghi p và c p trên bao g m CR1- Gp khó kh n trong vi c trao i v i c p trên v các v n trong công vi c, CR4- Không th y s ng cm, h tr c a ng nghi p trong công vi c và CR5- Gp khó kh n trong vi c trao i v i ng nghi p v các v n trong công vi c v i giá tr trung bình t ng ng là 3.94, 3.69 và 3.61. 4.3.3 Ki m nh mô hình và gi thuy t nghiên c u Phân tích t ng quan c th c hi n gi a t t c các bi n trong mô hình. Phân tích t ng quan Pearson c s dng xem xét s t ng quan, m i liên h gi a các thành ph n gây c ng th ng và k t qu công vi c. Bng 4.8: Ma tr n t ng quan gi a các nhân t Cng th ng Quá Các ch T phía Kt qu Kt qu trong m i ti tiêu khách công vi c công vi c quan h công n hàng (tài chính) (n ng l c) Cng th ng trong 1 .435 .364 .408 -.040 -.017 mi quan h Quá t i 1 .344 .330 .038 .116 Cng th ng t các 1 .236 -.141 * .063 ch tiêu công n T phía khách hàng 1 -.063 .060 Kt qu công vi c 1 .377* (tài chính) Kt qu công vi c 1 (n ng l c)
52 . T ng quan m c ý ngh a 99% (2-tailed). *. T ng quan m c ý ngh a 95% (2-tailed). T ng quan gi a các thành ph n gây c ng th ng và k t qu công vi c ( o bng các ch tiêu tài chính). Các y u t gây c ng th ng có m i quan h t ng quan m nh v i nhau và có ý ngh a th ng kê (sig <0.01). Các ch tiêu công n có mi quan h âm có ý ngh a th ng kê lên kt qu công vi c (sig <0.05) (Xem hình 4.2). Còn nh ng y u t còn l i thu c nhóm các y u t gây c ng th ng trong công vi c không có m i t ng quan có ý ngh a th ng kê. Nh v y, ch có gi thuy t H3 là c ch p nh n: C ng th ng t các ch tiêu công n ca công ty có m i liên h vi k t qu th c hi n công vi c và ây là m i liên h âm. Các gi thuy t H1, H2, H4 b bác b. Có th nh n th y, m c cng th ng c a m u kh o sát Thành ph H Chí Minh ch mc trung bình. Chính vì v y m i liên h gi a c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c a c nh hình rõ ràng. T ng quan gi a các thành ph n gây c ng th ng và k t qu công vi c ( o thông qua n ng l c). Ta th y, các y u t cng th ng trong công vi c không có t ng quan có ý ngh a th ng kê vi kt qu công vi c ( o l ng thông qua kh nng, nng l c c a nhân viên kinh doanh). iu này cho th y n ng l c c a nhân viên là khá n nh, và h u nh không b nh h ng b i các y u t gây c ng th ng và các y u t bên ngoài. (-0.141) Các ch tiêu công n KT QU TH C HI N CÔNG VI C Hình 4.2: K t qu mô hình nghiên c u
53 4.4 Th o lu n k t qu Kt qu công vi c cá nhân c a nhân viên kinh doanh là iu mà nhi u nhà qu n tr quan tâm vì nó nh h ng tr c ti p n doanh s , s s ng còn c a t ch c. Do ó, vi c xác nh các y u t nh h ng n c ng th ng trong công vi c ca nhân viên là m t v n áng quan tâm. c bi t i nhân viên kinh doanh, vn là nh ng lao ng n ng ng, c nh tranh và th ng xuyên ch u áp l c công vi c cao do c thù công vi c, do v y, h th ng ph i ch u nhi u áp l c, c ng th ng. Các y u t gây c ng th ng c nghiên c u trong nghiên c u này bao gm: Cng th ng trong m i quan h v i ng nghi p và c p trên, Quá t i, Cng th ng t các ch tiêu công n , Cng th ng t phía khách hàng. Kt qu ch có cng th ng t các ch tiêu công n có t ng quan v i k t qu công vi c và ây là t ng quan ngh ch chi u- ngh a là gi a c ng th ng t các ch tiêu công n tng thì và k t qu công vi c c a nhân viên kinh doanh gi m. Hi n t i ch a có nhi u nghiên cu v mi quan h gi a s cng th ng trong công vi c và kt qu công vi c c a nhân viên kinh doanh Vi t Nam nên ch a th so sánh v i k t qu ca nghiên c u hi n t i. Do ó, k t qu ca nghiên cu hi n t i ã c so sánh v i m t s nghiên c u trên th gi i i v i nh ng i t ng khác nhau: 1. Kt qu m i liên h gi a quá t i và k t công vi c trong nghiên c u này khác v i k t qu c a nh ng nghiên c u khác c a Jamal (1984) và (2011), Rubina Kazmi & ctg (2008) - i v i nh ng nhân viên y t trong nhà Pakistan, Hsiow- Ling Hsieh & ctg (2004) - i v i nhân viên trong ngành công ngh cao ài Loan. nh ng nghiên c u trên, quá t i trong công vi c có m i quan h ng c chi u lên k t qu công vi c. Trong nghiên c u này, không có m i t ng quan gi a quá t i trong công vi c và k t qu công vi c. iu này có th c lý gi i là do m c quá t i c a nhân viên kinh doanh th tr ng Vi t Nam nhìn chung là không áng báo ng. Giá tr trung bình c a bi n “Quá t i” là 4.36 (SD=1.14)
54 (b ng 4.9). Trong ó, s ng i ng tình v i các phát bi u là 47.8%, s ng i ph n i là 31% ( xem ph lc F ). 2. Kt qu m i liên h gi a giao ti p và m i quan h c ng th ng trong công vi c và k t qu công vi c trong nghiên c u này khác v i k t qu c a nh ng nghiên c u khác c a Hsiow-Ling Hsieh & ctg (2004) - i v i nhân viên trong ngành công ngh cao ài Loan, Garima Mathur & ctg (2007) - trong nh ng công ty s n xut n , Rubina Kazmi & ctg (2008) - i v i nh ng nhân viên y t trong nhà Pakistan. Trong 3 nghiên c u này, mi quan h c ng th ng v i ng nghi p, c p trên có t ng quan ngh ch chi u vi k t qu công vi c. Trong khi trong nghiên c u này, y u t này không có tác ng có ý ngh a th ng kê. ây có th là vì m c c ng th ng do m i quan h v i ng nghi p và c p trên Vi t Nam không quá cao, không nghiêm tr ng nh 3 n c ã c nghiên c u. Giá tr trung bình c a bi n “Cng th ng trong m i quan h vi ng nghi p và cp trên” có c t d li u nghiên c u là 3.94 (SD=1.15) (b ng 4.6). Trong ó, s ng i ng tình v i các phát bi u là 37.9%, s ng i ph n i là 50% ( xem ph lc G). K t qu này cho th y ng i c ph ng v n trong m u kh o sát ánh giá cng th ng trong vn giao ti p và m i quan h vi c p trên, ng nghi p là th p. a s h không ch u c ng th ng do giao ti p và m i quan h c ng th ng v i cp trên và ng nghi p mang l i. 3. Trong nghiên c u này, sau khi th o lu n nhóm, tác gi ã a thêm y u t cng th ng t phía khách hàng vào mô hình ki m nh m i t ng quan v i k t qu công vi c. Giá tr trung bình c a bi n “C ng th ng t phía khách hàng” là 4.35 (SD=0.95) (b ng 4.9). Trong ó, s ng i ng tình v i các phát bi u là 59.1%, s ng i ph n i là 34.1% ( xem ph lc G). T k t qu có th th y m c dù s l ng ng i ng ý- cho r ng h g p c ng th ng t phía khách hàng nhi u hn nh ng ng i không ng ý nh ng m c c ng th ng này không cao và không áng báo ng.