›

Luận văn Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

pdf 150 trang tranphuong11 28/01/2022 3381
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_nghien_cuu_va_ung_dung_phuong_phap_the_diem_can_ban.pdf

Nội dung text: Luận văn Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÚY HẰNG NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn có thực. Tác giả luận văn Lê Thị Thúy Hằng
  4. MỤC LỤC Tờ phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục các hình Danh mục các bảng Mở đầu 1 Chương 1: Cơ sở ký thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 5 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 5 1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 5 1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên 6 1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 8 1.2 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 9 1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CFS) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart 9 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton và Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter 10 1.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton 10 1.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter 14 1.3 . Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 19 1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI 19 1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI 19
  5. 1.3.3 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 23 1.4 Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số Công ty 24 1.4.1 Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc 24 1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến 25 1.4.3 Công ty Shat – R – Sheild 26 Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 31 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 31 2.1.1 Khái quát 31 2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị 33 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 34 2.1.4 Văn hóa Công ty 35 2.1.5 Một số kết quả hoạt động 37 2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015 37 2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 37 2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Công ty Nguyễn Kim 37 2.2.1.1 Tài chính 37 2.2.1.2 Khách hàng 38 2.2.1.3 Hoạt động nội bộ 41 2.2.1.4 Đào tạo và phát triển 43 2.2.2 Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim 45 2.2.3 Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim 56
  6. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai ứng dụng BCS và KPI tại Công Ty Nguyễn Kim 52 Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công Ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 55 3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 55 3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim 57 3.2.1 Thành lập Ban BSC và KPI và ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI 57 3.2.2 Xác định các yếu tố thành công then chốt của Công ty 58 3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 59 3.2.3.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Công ty 59 3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty 60 3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng 68 3.2.5 Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 77 3.2.6 Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 82 3.2.7 Tổ chức thực hiện 84 3.2.7.1. Tổ chức thực hiện đánh giá 84 3.2.7.2. Kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 85 3.2.8 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên theo BSC và KPI để xếp loại và tính thưởng cho nhân viên trong từng kỳ đánh giá 87 3.2.8.1 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để xếp loại nhân viên 87 3.2.8.2 Áp dụng điểm đánh giá nhân viên để tính thưởng cho nhân viên 89 3.3 Kế hoạch triển khai đánh giá nhân viên theo BSC và KPI trên toàn hệ thống 90 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty sau khi triển khai KPI 91 3.5 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 92
  7. 3.5.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ 92 3.5.2. Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên 93 3.5.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty 94 3.5.4. Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI 94 3.5.5. Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp 94 3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất 95 3.5.7. Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen thưởng của nhân viên 95 3.5.8. Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP 95 Kết luận 97 Danh mục tài liệu tham khảo
  8. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Balanced Scorecard: Thẻ điểm cân bằng Công ty Nguyễn Kim: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim CBNV: Cán bộ nhân viên KPI: Key performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI: Key result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu MTCV: Mô tả công việc PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động 11 Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động 12 Hình 1.3. Triển khai BSC qua các cấp 14 Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh 15 Hình 1.5: Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất 16 Hình 1.6: Các chỉ số đo lường hiệu suất 16 Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu 20 Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước 23 Hình 2.1: Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng 33 Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 34 Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên 55 Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty Nguyễn Kim 62 Hình 3.3: Bản đồ chiến lược Trung Tâm Kinh Doanh Tổng Hợp 71
  10. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Nhân sự Nguyễn Kim tháng 06/2013 35 Bảng 2.2. Thị trường điện tử Việt Nam 39 Bảng 2.3. Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020 40 Bảng 2.4. Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI 47 Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI 48 Bảng 3.1: Chỉ tiêu KPI Công ty Nguyễn Kim 63 Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp 72 Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI 78 Bảng 3.4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI 83 Bảng 3.5: Kết quả đánh giá ĐDTM dựa trên BSC và KPI 86 Bảng 3.6. Áp dụng tính thưởng cho nhân viên 89 Bảng 3.7: Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống 90 Bảng 3.8: Tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm 91
  11. 1 MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Các tổ chức hiện nay đều gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định các yếu tố thành công cốt yếu và xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động từ cấp công ty cho đến cấp nhân viên dựa trên các yếu tố thành công cốt yếu đó. Một mặt, việc đánh giá khá cảm tính, không có chỉ số đo lường cụ thể, ngược lại, đôi khi việc đánh giá lại chỉ dựa vào các chỉ số tài chính. Đánh giá như thế là chưa đủ vì không thể thấy được sự phát triển theo thời gian của tổ chức, không thấy được các sự kiện đang xảy ra có tác động như thế nào đối với tổ chức và có những hành động điều chỉnh kịp thời để làm các hoạt động trở nên tốt hơn. Năm 1996, thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) ra đời và trở thành công cụ giúp giải quyết các vấn đề đo lường kết quả một cách tòan diện hơn. Theo phương pháp BSC, mục tiêu chiến lược chủ yếu dựa trên 4 viễn cảnh là: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong một tổ chức, các mục tiêu sẽ được phân bổ từ cấp công ty, đơn vị kinh doanh đến các phòng ban, nhóm và cá nhân dựa trên 4 viễn cảnh này. Như vậy, với cách xây dựng mục tiêu này, mục tiêu của cá nhân và phòng ban sẽ thực sự đóng góp vào mục tiêu của Công ty, một khi mục tiêu của các cá nhân được hoàn thành thì tất yếu mục tiêu của phòng ban và Công ty cũng đạt được. Để biết các mục tiêu này đóng góp như thế nào vào sự thành công của chiến lược công ty thì cần hệ thống đo lường. Hệ thống đo lường theo BSC bao gồm các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators – KPI) về các viễn cảnh. Các KPI sẽ bao quát hết các viễn cảnh và hoàn toàn mang tính định lượng trong cách đo lường hiệu suất hoạt động. Thực tế ở Việt Nam, đã có khá nhiều công ty áp dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược Công ty, đánh giá kết quả hoạt động của công ty cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên. Liên hệ đối với Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim – là một doanh nghiệp lớn trong thị trường bán lẻ điện máy, Ban lãnh đạo công ty rất
  12. 2 quan tâm đến sự đổi mới và phát triển bền vững, nhưng do Công ty đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn gặp nhiều khó khăn, nhất là hạn chế trong công tác đánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên. Việc đánh giá kết quả công việc theo KPI đã được tiến hành nhưng còn sơ sài, chủ yếu dựa trên kết quả doanh số bán hàng và không gắn với các phần còn lại trong các viễn cảnh chiến lược của Công ty. Theo định hướng phát triển lâu dài, lớn mạnh và bền vững của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, việc cải tiến công tác đánh giá nhân viên, áp dụng mô hình BSC và KPI vào đánh giá nhân viên để đảm bảo tính định lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp, đảm bảo sự cân bằng giữa các viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và viễn cảnh tài chính là một việc cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên cũng là nâng cao kết quả hoạt động của toàn Công ty. Việc áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim là phù hợp với định hướng phát triển của Công ty. Phương pháp BSC được áp dụng để triển khai chiến lược của Công ty đến các cấp, KPI được áp dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm cả mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên. Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Xây dựng BSC Công ty và KPI để đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Đề xuất quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó, góp phần nâng
  13. 3 cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI). Phạm vi nghiên cứu: + Về tổ chức: Việc đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong đề tài này được nghiên cứu trong phạm vi Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. + Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2012 và năm 2013 + Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, chúng tôi sẽ tập trung vào xây dựng BSC cấp Công ty, triển khai đến Trung tâm Kinh Doanh Tổng hợp và đánh giá nhân viên theo KPI nhân viên Phòng Kinh Doanh, vị trí Đại diện Thương mại thuộc Trung tâm Kinh Doanh Tổng hợp của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. 4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, các website, sách báo và các nghiên cứu khác để xây dựng lí thuyết ở chương I, phần giới thiệu Công ty ở Chương II. Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát khả năng ứng dụng BCS và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, các bảng hỏi để xác định các yếu tố thành công then chốt và khảo sát về BSC của Công ty và Cấp Trung tâm/Khối/Ngành hàng
  14. 4 Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng: Áp dụng phương pháp phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ nhiều nguồn, tránh phiến diện để đưa ra cách thức triển khai phù hợp và các giải pháp thiết thực. 5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được kết cấu như sau: Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) Chương II: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim Chương III: Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim
  15. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPI) 1.1 Khái quát về đánh giá nhân viên 1.1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá, theo ISO 19011:2003 (trang 7), đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá. Đánh giá là một quyết định có hệ thống nhằm xác định giá trị và ý nghĩa của đối tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các tiêu chuẩn. Nó có thể hỗ trợ một tổ chức, chương trình, dự án hoặc bất kỳ sự can thiệp, sáng kiến để đánh giá mục tiêu bất kỳ, tính khả thi của một ý tưởng/đề nghị; giúp đỡ trong việc ra quyết định; xác định mức độ đạt được hoặc giá trị hướng đến mục đích và mục tiêu; xác định kết quả của bất kỳ hành động nào đã được hoàn thành. Mục đích chính của việc đánh giá, ngoài việc đạt được cái nhìn sâu sắc vào các sáng kiến trong quá khứ còn là để cho phép phản ánh và hỗ trợ trong việc xác định các thay đổi trong tương lai. (Wikipedia, 2011) Theo ICAP (1995-2013), đánh giá cung cấp một cách xác định xem một sáng kiến có đem đến những giá trị đang được mong đợi hay không. Tuy nhiên, một đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều vấn đề quan trọng khác. Theo Jerry Jensen (1997), đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật hành chính tương đối nguyên thủy. Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với hệ thống quản lý thực tế phát triển tốt có xu hướng không hài lòng với phương pháp của họ khi thẩm định và cải thiện hiệu suất của nhân viên. Sự năng động của một người làm cho người khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình này là không công bằng, triệt để và có hiệu quả.
  16. 6 Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006), cần phải phân biệt rõ khái niệm “đánh giá thực hiện công việc” với khái niệm “đánh giá công việc”. Đối tượng của “đánh giá công việc” là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của đánh giá thực hiện công việc với khái niệm là con người trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ. Đánh giá thực hiện công việc cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tang trong mỗi nhân viên. Từ những khái niệm trên, tác giả đưa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân viên như sau: Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một hoạt động nhằm nhận định, xác định giá trị thực trạng của nhân viên về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập. 1.1.2 Mục đích của đánh giá nhân viên Mục đích của việc đánh giá nhân viên là xem xét hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai. Qua đánh giá, lãnh đạo sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen thưởng và động viên tinh thần xác đáng. Từ đó, nhân viên cũng sẽ biết cách và có động lực cố gắng để đạt được kết quả công việc tốt nhất. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên để đáp ứng cho
  17. 7 nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn. Đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp và tăng triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Qua phỏng vấn đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng có cơ hội để thảo luận về mong đợi và những quyền lợi có thể có của công ty đối với nhân viên. Đồng thời, nhân viên hiểu rõ và xây dựng các mục tiêu kế hoạch dài hạn của mình gắn với sự phát triển của Công ty theo từng giai đoạn. Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá, những nhân viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình thức phạt như khiển trách, hạ lương, thuyên chuyển đồng thời những nhân viên tốt sẽ được thưởng, tăng lương và đề bạt ở những vị trí cao hơn. Tăng động lực làm việc cho nhân viên: trên cơ sở đánh giá, người lãnh đạo có thể thấy được kết quả công việc đạt được và định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu quả cao nhất, đây là cách động viên kịp thời và hữu ích đối với nhân viên. Nhận được phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực, từ đó ghi nhận để có những sửa đổi phù hợp. Mục đích chung của đánh giá nhân viên là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó. (Trần Kim Dung, 2010).
  18. 8 1.1.3 Các phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến Theo Trần Kim Dung (2010), các phương pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm: + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp phê bình lưu giữ. + Phương pháp quan sát hành vi. + Phương pháp đánh giá theo mục tiêu. + Phương pháp định lượng. Theo Martin Hilb (2003) phương pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát huy hiệu quả cao. Đây là một phương pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng nhằm có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Lấy đối tượng được đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm: + Nhân viên tự đánh giá. + Đánh giá của cấp trên trực tiếp. + Thẩm định của cấp trên gián tiếp. + Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có). + Đánh giá bởi đồng nghiệp. + Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống như đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhưng điểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất. Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm của nó. Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh
  19. 9 giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức. 1.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất 1.2.1 Yếu tố thành công chủ yếu (CSF) và Chỉ số đo lường kết quả hoạt động (KPI) của D. Ronald Daniel và Jack F. Rockart Khái niệm “những yếu tố thành công” và “chỉ số đo lường kết quả hoạt động” đầu tiên được phát triển bởi D. Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất là của Jack F. Rockart - Trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80. CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (Yếu tố thành công chủ yếu). KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động). Cả hai cụm từ trên được sử dụng phổ biến trong việc thiết kế các mục đích thích hợp, các đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. CSF thường mô tả đặc điểm môi trường nội bộ hoặc bên ngoài của một tổ chức có ảnh hưởng chủ yếu đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. KPI là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trong việc đạt được CSF. Có thể có nhiều KPI cho một CSF, KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính. Theo Rockart và Bullen (1981), có 4 loại cơ bản về CSF là: Kỹ nghệ; Chiến lược; Môi trường; Thời gian. Dĩ nhiên, 4 loại lĩnh vực này đều được xem xét dưới góc độ chiến lược mà tổ chức cần phải giải quyết. Ban đầu CSF được chia ra thành 2 mức hoạt động là chiến lược kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, ý tưởng về CSF đã được chứng minh là hết sức hữu ích khi ứng dụng nó để mở rộng đến các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ qua các phòng ban trong một tổ chức, thậm chí qua các mảng công việc hoặc đến từng cá nhân. Thuật ngữ “Critical” ban đầu đề cập đến nguy cơ gặp phải các sai lầm nghiêm trọng nếu tổ chức không xác định các mục tiêu liên kết. Sự xung đột là không thể tránh khỏi giữa nhiều mục tiêu. Ví dụ mục tiêu cắt giảm chi phí có thể xung đột với mục tiêu nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Điều mấu chốt là phải quyết định khi nào, bao lâu và đo lường các
  20. 10 chỉ số như thế nào. Sự cân bằng là cần thiết để tạo ra cấu trúc phân quyền và chỉ định trách nhiệm trong tổ chức và đảm bảo khả năng quản lý các mục tiêu. Ý tưởng CSF và KPI đã có những ảnh hưởng đến nhiều phương pháp được thiết kế để liên kết các nỗ lực chiến thuật của tổ chức với các chiến lược, đặc biệt là Balanced Scorecard. Các giới hạn của CSF và KPI: Các chỉ tiêu là những người đầy tớ tốt nhưng lại là ông chủ tồi. Các CSF và KPI hiện hữu phải được xem xét thường xuyên. Chỉ nhấn mạnh vào việc đo lường. Điều này có thể nhanh chóng làm quên đi hoặc đánh giá thấp các “yếu tố mềm“, những yếu tố này rất khó có thể đo lường được. Khó xác định đúng số lượng và đúng loại CSF. 1.2.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton; BSC và KPI của David Parmenter 1.2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) của Robert Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, có thể được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC cung cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo lường mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. Theo Robert S.Kaplan và David Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; Liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược; Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm; Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược; Đưa ra những đánh giá chiến
  21. 11 lược định kỳ và có hệ thống; Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược. Truyền đạt và kết nối: Truyền đạt và giáo dục Thiết lập mục tiêu Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: Làm rõ và cụ thể hóa tầm Đặt mục tiêu THẺ ĐIỂM nhìn và chiến lược: Gắn kết các sáng kiến chiến CÂN BẰNG Làm sáng tỏ tầm nhìn lược Đạt được sự đồng thuận Phân bổ nguồn lực Thiết lập các mốc Học tập và phản hồi chiến lược: Tuyên bố tầm nhìn chung. Cung cấp phản hồi chiến lược Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược Hình1.1: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton (1996) BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hòan thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai. Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau được mô tả ở trong hình:
  22. 12 Hình 1.2 Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton (1996) Thẻ điểm học hỏi và phát triển Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau. Thẻ điểm quy trình nội bộ Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ các quy trình nội bộ, tình hình kinh doanh và
  23. 13 sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không. Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra. Thẻ điểm khách hàng Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng, nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn. Thẻ điểm tài chính Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí của các số liệu tài chính. Vì vậy, việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. “Thực tế, mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm”. Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lược Công ty, BSC sẽ được triển khai đến các cấp phòng ban bên dưới như hình 1.3. Năm 2004, trong cuốn “Bản đồ chiến lược: Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình” Robert Kaplan và David Norton đã ngầm khẳng định tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên cũng như của viễn cảnh về môi trường/cộng đồng. Sau này, David Parmenter đã triển khai thẻ điểm cân bằng với đầy đủ 6 viễn cảnh trong công trình nghiên cứu của ông.
  24. 14 Hình 1.3. Triển khai BSC qua các cấp Nguồn: Robert Kaplan và David Norton (1996) 1.2.2.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của David Parmenter David Parmenter đã phát triển mô hình BSC ban đầu của Robert Kaplan và David Norton bổ sung hai viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng. David Parmenter cho rằng, để tổ chức tồn tại và phát triển bền vững nên quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức. Sự hài lòng của nhân viên cao thì khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng càng cao. Bên cạnh đó, tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng đồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, đảm bảo trách nhiệm xã hội đối với người lao động, khách hàng và các bên hữu quan.
  25. 15 TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG MÔI TRƯỜNG/CỘNG ĐỒNG Hỗ trợ các đơn vị kinh Tính hữu dụng của tài Làm tăng sự hài lòng của doanh địa phương, tạo quan sản, tối ưu hóa nguồn vốn khách hàng, nhắm vào hệ với những nhân viên lưu động đối tượng khách hàng trong tương lai, có khả năng mang lại nhiều lợi nhuận lãnh đạo cộng đồng nhất QUY TRÌNH NỘI BỘ SỰ HÀI LÒNG CỦA HỌC HỎI VÀ PHÁT NHÂN VIÊN TRIỂN Văn hóa công ty tích cực, Giao hàng đầy đủ, đúng duy trì những nhân viên thời gian, tối ưu hóa công Trao quyền, tăng khả năng chủ chốt, trân trọng đóng nghệ, có các mối quan hệ chuyên môn và sự thích ứng góp của họ hiệu quả với các bên liên quan chính Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh Nguồn: David Parmenter (2009) David Parmenter đã tạo một công cụ xuất sắc, liên kết công trình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton với thực tế của việc ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong tổ chức.
  26. 16 Hình 1.5. Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất Nguồn: David Parmenter (2009) Theo David Parmenter (2009, trang 17-22), KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu suất – 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu – 10 chỉ số). KRI KPI PI Hình 1.6.Các chỉ số đo lường hiệu suất Nguồn: David Parmenter (2009)
  27. 17 Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉ tiêu, “là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay không, tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được”. Ví dụ như: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng. Các chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì. Chỉ số hiệu suất tồn tại giữa chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu. Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban, tổ nhóm. Ví dụ như: Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuận ròng từ những dòng sản phầm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất. Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Để tính toán được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất như đã nêu trên. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức. Theo David Parmenter (2009, trang 23-25), KPI có 7 đặc điểm sau: Một, chỉ số đánh giá phi tài chính. Hai, đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hằng giờ, ngày). Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao.
  28. 18 Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phải gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau. Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng. Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác. Theo Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, lợi ích chính khi áp dụng KPIs là: Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện mục tiêu và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện để liên tục kiểm tra, khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược. Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Đây được xem như thông tin về tình trạng thực tế của tổ chức. Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Các định hướng cải tiến này hoàn toàn dựa trên sự thực chứ không phải dự đóan. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ đo còn dài, chậm chân trong việc cải tiến; chưa chỉ rõ được vấn đề là cái gì, ở đâu và do ai? Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
  29. 19 Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể có từ khách hàng, kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính. 1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển cho từng cá nhân. Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng không? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược. Để khắc phục được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố đến từng phòng ban và cá nhân như có nêu ở hình 1.5. Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao. 1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng dụng hơn là phụ
  30. 20 thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó. Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mô hình (hình 1.7) KPI có. sức thuyết phục (10) KRI (10) PI(80) Mối quan hệ hợp Trao quyền cho Kết hợp các biện Mối liên hệ giữa tác với nhân viên, đội ngũ nhân viên pháp đo lường báo các chỉ số đo các đoàn thể, các tuyến đầu cáo và tăng cường lường hiệu suất nhà phân phối và hiệu suất hoàn với định hướng những khách thành công việc chiến lược của tổ hàng chủ chốt chức Hình 1.7: Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu Nguồn: David Parmenter (2009) Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có được sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng; cam kết về việc
  31. 21 thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt. Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp cận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu; các nhóm có thể tự xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên. Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu suất có thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; quá trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới. Liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hàng ngày của họ. Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo lường hiệu suất; phương pháp Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu, hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần: Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban quản trị cấp cao phải tận tâm với dự án nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trong toàn bộ tổ
  32. 22 chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu trở thành ưu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dự án. Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài, là chìa khóa thành công của dự án. Chuyên gia tư vấn không có những ứng dụng độc quyền nào nhưng lại nắm rõ về các chỉ số đo lường hiệu suất, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng lực để thúc đẩy những người làm việc cùng họ. Tập trung vào các yếu tố yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách thức hình thành một thẻ điểm, vì điều này không mang lại nhiều giá trị. Việc tìm ra các yếu tố thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình trạng sức khỏe và sự sống còn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hướng tới để hoàn thành tốt công việc. Tuân thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu nhưng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Đội ngũ quản trị cấp cao phải nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lường hiệu suất. Tạo một nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu với khỏang từ hai đến bốn thành viên: Nhóm dự án được lựa chọn kỹ càng gồm những người có kỹ năng thuyết trình tốt, có kiến thức về tổ chức và thị trường, có thành tích về sáng kiến thay đổi, hòan thành công việc tốt, có kỹ năng giao tiếp và chịu được áp lực sẽ mang lại nhiều cơ hội thành công cho dự án. Hình thành văn hóa “just do it”: Cấu trúc chính xác của các chỉ số kết quả, hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do ít” tránh được sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu trong vòng 16 tuần.
  33. 23 Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người. 1.3.3. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Dựa trên những kết quả thu được từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề xuất mô hình 12 bước để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần như sau: Tuần Trước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sau 1.Cam kết của Ban quản trị cấp cao 2. Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục 3.Xây dựng quy trình và văn hóa “Just do it” 4,Xây dựng chiến lược phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu tòan diện 5.Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu tới tòan thể nhân viên 6.Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức 7.Lưu các chỉ số đo lường hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu 8.Lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất ở cấp độ nhóm 9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức 10.Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp 11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu 12. Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu sao cho phù hợp Hình 1.8: Mô hình triển khai KPI 12 bước Nguồn: David Partmenter Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cũng tương tự như quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây dựng BSC và KPI làm cơ sở đo lường. Nhận định chung về tình hình thực tế tại Công ty, tác giả đề xuất quy trình gồm các bước cơ bản sau: Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu chiến lược của Công ty.
  34. 24 Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty. Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty. Bước 4: Xây dựng BSC cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng. Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI). Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI. Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh giá. 1.4. Kinh nghiệm ứng dụng BSC và KPI tại một số công ty 1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Đại Phú Lộc Công ty cổ phần Đại Phú Lộc được thành lập vào năm 2003. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty hiện nay là điện lạnh và điện gia dụng. Đại Phú Lộc là nhà phân phối chính thức các sản phẩm điện lạnh – điện gia dụng của các thương hiệu hàng đầu tại Nhật Bản như HITACHI, MITSUBISHI ELECTRIC. Ngoài các thương hiệu trên, Đại Phú Lộc còn phân phối các sản phẩm tủ đông, tủ mát của các thương hiệu AUCMA, SUNTECH để sử dụng trong nhà hàng, khách sạn. Từ tháng 08/2011, Công ty bắt đầu áp dụng hệ thống đánh giá theo KPI dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc. Mục đích chính áp dụng KPI là nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cách thực hiện còn khá sơ sài. Công ty đã xây dựng bản mô tả công việc cho toàn bộ nhân viên trong các phòng ban theo KPI, xây dựng danh mục năng lực, cấp độ năng lực và KPI cấp phòng ban cho tất cả các phòng ban. Tuy nhiên, việc xây dựng KPI còn mang tính chất thuần túy đo lường hiệu suất mà không gắn với chiến lược của Công ty, nghĩa là chưa xây dựng được BSC cấp Công ty và cấp phòng ban. Việc tiến hành được thí điểm tại Phòng Nhân sự, Phòng nhân sự sẽ thiết lập hệ thống KPI của Phòng Nhân sự và KPI của từng vị trí trong phòng. Sau đó, Phòng Nhân sự sẽ hướng dẫn các phòng ban thiết lập KPI của từng phòng và từng vị trí trong phòng. Quá trình triển khai áp dụng KPI tại Đại Phú Lộc gặp những khó khăn sau: Áp dụng KPI hoàn toàn mới, nhiều nhân viên chưa biết về KPI, nhân viên cũng không được đào tạo về KPI; quá trình triển khai còn gặp sai sót, cần có thời gian rất dài để
  35. 25 xem xét và sửa chữa; Không có chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai thực hiện. Việc tiến hành hệ thống KPI tại Công ty Đại Phúc Lộc cho thấy những kinh nghiệm sau: Cần có sự cam kết mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Công ty là điều cơ bản thành công; Sự hỗ trợ từ chuyên gia bên ngoài là hết sức cần thiết; Ban đầu có thể thực hiện KPI ở một phòng ban thí điểm, sau đó thực hiện lan rộng ra khắp công ty; Phải thay đổi liên tục và luôn cập nhật tình hình áp dụng KPI. 1.4.2 Công ty Cổ phần Nhựa Bao bì Tân Tiến Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến được thành lập từ ngày 20/06/1966 với tên gọi ban đầu là Việt Nam Nhựa dẻo Công ty (Simiplast). Sau nhiều lần đổi tên, đến ngày 28/12/2004 Công ty có tên gọi chính thức là Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến. Lượng nhân viên của Công ty đến cuối năm 2012 là hơn 1000 nhân viên bao gồm 02 nhà máy ở Khu Công nghiệp Tân Bình và cụm Công nghiệp Tân Hồng – Bắc Ninh. Định hướng phát triển trong những năm tới: Công ty sẽ duy trì mức độ tăng trưởng, giữ vững vị thế của Công ty trong lĩnh vực sản xuất bao bì mềm phức hợp trong nước; triển khai chương trình thực hiện sản xuất hàng xuất khẩu nhằm khai thác thị trường mới và nhằm tăng cao doanh thu và lợi nhuận. Trong năm 2012, với quy mô công ty, đặc trưng ngành nghề và định hướng ngày càng phát triển, Công ty đã nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng hệ thống BSC và KPI cho toàn Công ty. Công ty đã thuê một Công ty tư vấn về Nhân sự để thực hiện công việc trên. Với sự hướng dẫn của các chuyên gia từ bước khảo sát, huấn luyện phương pháp thực hiện và trực tiếp triển khai BSC tới từng phòng ban và vị trí công việc, đến hết tháng 12/2012, về cơ bản hệ thống BSC và KPI của Công ty đã được hoàn thành. Công ty đã xây dựng từ kế hoạch hành động, BSC cấp Công ty, BSC
  36. 26 cấp phòng ban, KPI tổng, KPI của phòng ban và của từng vị trí công việc. Quá trình thực hiện KPI tại Tân Tiến đúc rút ra được những kinh nghiệm sau: Xác định chiến lược Công ty là quan trọng: Nhóm tư vấn đã phỏng vấn Giám đốc điều hành và xác định lại chiến lược Công ty. Từ đó, chiến lược của Công ty được triển khai đến từng phòng ban. Phát triển các chỉ số thực hiện KPI gắn liền với chiến lược: Từ chiến lược của phòng ban, các chiến lược sẽ được chuyển thành các tiêu chí chính của BSC, từ đây, các chỉ số thực hiện (KPI) đã được phát triển dựa trên các tiêu chí của BSC. Đánh giá các chỉ số KPI để biết hoạt động của Công ty mạnh hay yếu: Mức độ trọng số của từng chỉ tiêu sẽ được xác định tùy mức độ quan trọng, từ đó, việc đánh giá mức độ hoàn thành trên tổng số các chỉ tiêu sẽ xác định được năng lực thực hiện của Công ty. Cần các chuyên gia tư vấn từ bên ngoài: Với quy mô công ty lớn, việc thực hiện BSC và KPI phải dựa trên sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài để thực hiện được nhanh chóng, hiệu quả. Cần tổ chức nhóm thực hiện tại nội bộ Công ty: Nhóm này sẽ cùng với các chuyên gia bên ngoài theo sát quá trình thực hiện, là nhóm hiểu rõ về tình trạng thực tế của Công ty, đồng thời sẽ tiếp tục với quá trình thực hiện BSC và KPI trong giai đoạn tiếp theo, nhóm nội bộ này sẽ là người thực hiện việc giám sát, đánh giá và điều chỉnh các KPI cho phù hợp theo thời gian. 1.4.3 Công ty Shat – R – Shield Shat - R - Shield là một nhà sản xuất đã có kinh nghiệm 40 năm về đèn chống vỡ tráng nhựa cho các ngành công nghiệp thực phẩm và chế biến các sản phẩm tiêu dùng và bao bì đóng gói tại Mỹ. Karen Ponce là Giám đốc điều hành của Shat - R - Shield. Mười năm trước, Karen đưa ra các nguyên tắc của kế hoạch chiến lược trong kinh doanh bởi vì cô nhận ra tầm quan trọng của việc toàn bộ tổ chức phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung. Trong vài năm sau đó, đội ngũ của cô đã kết hợp rất nhiều mô hình
  37. 27 hoạch định chiến lược khác nhau và nhìn nhận các yếu tố của tổ chức như tầm nhìn, sứ mệnh bằng cách phân tích SWOT, BHAGs và mệnh đề giá trị khách hàng. Họ cũng đặt ra mục tiêu cho công ty và lựa chọn các sáng kiến để cố gắng thực hiện và đạt được các mục tiêu đó của công ty. Ngay sau đó, công ty bắt đầu nhận ra những lợi ích của việc lên kế hoạch chiến lược và muốn đưa chiến lược đến một bước xa hơn. Trong năm 2005, Karen và đội ngũ quản lý đã bắt đầu tập trung vào cải tiến quy trình, họ lần đầu tiên biết về các khái niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số thành công cốt yếu và quyết định thử phương pháp này. Trong 3 đến 4 năm sau đó, Karen đã nhận thấy thành công vì đây là lần đầu tiên Công ty đã đo được những điều thực sự quan trọng trong toàn bộ công ty, cho dù vẫn còn là nhiều khi họ còn tới hơn 20 mục tiêu. Họ đã học được rất nhiều tuy nhiên vì đây là lần đầu tiên Shat - R - Shield thực hiện đo lường hiệu suất, một số chỉ tiêu của họ bao gồm lợi nhuận, chi phí cho mỗi đơn vị và doanh thu cho mỗi nhân viên. Tất nhiên, đây đều là các biện pháp tài chính. Shat - R - Shield đã có một thời gian khó khăn hơn trong việc tìm kiếm các thước đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ và viễn cảnh Học tập và tăng trưởng trong các thẻ điểm hoạt động KPI, và kết thúc với các thước đo sản lượng ít ý nghĩa hơn như: số lượng các dự án cải tiến quy trình đã hoàn thành; số sự kiện đào tạo được tổ chức. Điều này có nghĩa là công ty đã chỉ ra các nhiệm vụ, nhưng không cho biết kết quả là gì nếu các nhiệm vụ ấy thành công. Bất chấp những thách thức, họ nhận ra lợi ích trở thành một doanh nghiệp được quản lý bằng các mục tiêu đo lường. Ví dụ, họ đã học được bao nhiêu đô la họ phải kiếm được cho mỗi đô la chi phí cho việc bán hàng và tiếp thị và họ theo dõi nó hàng tháng. Họ cũng biết chi phí của mỗi đơn vị và giám sát chi phí đó. Hai năm trước đây, công ty bắt đầu thúc đẩy tăng trưởng tích cực bằng việc tái cơ cấu và có thêm ba Phó Chủ tịch cho đội ngũ điều hành. Nhưng Karen gặp khó khăn trong việc giảng dạy các nhà điều hành mới của mình cách thức để sử dụng thẻ điểm cân bằng hoạt động của Công ty. Đối với các thành viên mới, đó dường như là một tập hợp các số liệu mà không có bất kỳ lý giả rõ ràng đằng sau. Sau khi
  38. 28 được đào tạo về BSC và KPI, họ đã nhìn thấy những gì công cụ này có thể làm cho họ. Thông qua việc đào tạo, Karen và Ban Điều hành nhận ra thẻ điểm cân bằng chỉ đơn giản là một bảng điểm chỉ số hoạt động cốt yếu. Lý do nó "khó giải thích" là bởi vì nó không phải là một bảng điểm cân bằng kế hoạch chiến lược và hệ thống quản lý tích hợp. Do đó, Karen đã quyết định làm lại từ đầu và xây dựng một bảng điểm cân bằng chiến lược. Trong tháng 6 năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới đã được đưa ra và đến cuối năm 2010, họ đã đạt được thu nhập cao hơn trong toàn bộ lịch sử của công ty. Vậy thì điều gì cần thiết cho năm 2011? Karen và nhóm của cô đã xem xét lại thẻ điểm cân bằng chiến lược để hỗ trợ mục tiêu của họ là tăng gấp đôi doanh thu của công ty trong vòng 5 năm tới. Và họ đang gắn kết đến số lượng nhân viên nhiều hơn bao giờ hết trong quá trình lập kế hoạch để đảm bảo sự liên kết chiến lược. Bảng điểm cân bằng mới của họ bây giờ tinh chế để chỉ bao gồm tám mục tiêu chiến lược. Và đội quản trị nhanh chóng nhận ra rằng họ cần phải có hành động ngay lập tức để cải thiện hiệu suất trong thẻ điểm học tập và tăng trưởng và thẻ điểm quy trình nội bộ để hỗ trợ cho quá trình tăng trưởng nhanh chóng. Kết quả là, họ đang tập trung vào ba sáng kiến chiến lược chính sau: • Tối ưu hóa hệ thống kinh doanh. • Cải thiện Quy trình quản lý. • Cải thiện phát triển sản phẩm. Ngoài ra để tạo thành những đội tích hợp để thực hiện hiệu quả các sáng kiến này, Shat -R -Shield hiện đang đào tạo để đẩy mạnh mở rộng chiến lược tổ chức thông qua thẻ điểm cân bằng của họ trong toàn công ty để đảm bảo sự rõ ràng và liên kết nhằm đạt được chiến lược phát triển 5 năm. Việc thực hiện một hệ thống quản lý kết hợp với kế hoạch chiến lược theo thẻ điểm cân bằng mở rộng đã mang lại định hướng rõ ràng và hướng dẫn cho những người được giao phó và trao quyền để làm việc trong công ty. Kinh nghiệm của quá trình thực hiện BSC ở Shad – R – Shiel được cô đọng như sau:
  39. 29 - Có sự cam kết mạnh mẽ của Lãnh đạo và sự hiểu biết tường tận của Ban điều hành về BSC và KPI; - Các chỉ số có thể được thay đổi và cải tiến liên tục; - Công ty chỉ nên tập trung vào các yếu tố thành công cốt yếu; - Cần sự nổ lực của toàn thể nhân viên công ty để triển khai chiến lược theo BSC và KPI. Tóm tắt chương I: Trong chương I, tác giả đã giới thiệu khái quát về đánh giá nhân viên, phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và một số kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở các công ty tại Việt Nam và nước ngoài, đồng thời nêu lên các lí thuyết về động viên nhân viên trong một tổ chức. Đánh giá nhân viên là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI là đánh giá dựa trên các chỉ tiêu đo lường định lượng (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, chỉ số đo lường kết quả cốt yếu và chỉ số đo lường hiệu suất) theo bốn viễn cảnh chiến lược của thẻ điểm cân bằng (BSC) là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các KPIs gắn liền với bốn viễn cảnh này được xây dựng từ cấp Công ty, phân bổ xuống cấp đơn vị phòng ban, nhóm và các cá nhân một cách thích hợp. Các KPIs cá nhân thể hiện trong mô tả công việc được làm căn cứ để đánh giá nhân viên, năng lực và thành tích nhân viên. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở một số công ty như Công ty Cổ Phần Đại Phú Lộc, Công ty Cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến, Công ty Shat - R - Shield cho thấy quá trình áp dụng BSC và KPI mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Dù gặp nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện, nhưng với sự cam kết mạnh mẽ của ban lãnh đạo công ty thì việc áp dụng chắc chắn sẽ thành công.
  40. 30 Để phát huy vai trò của hệ thống đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, Công ty phải kết hợp với một chương trình động viên nhân viên dựa trên những kết quả đạt được. Chương trình này cần kết hợp các yếu tố về lương thưởng, điều kiện làm việc, điều kiện phát triển của nhân viên. Sau khi nghiên cứu khái quát cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI ở chương 1, chúng ta tiếp tục phân tích khả năng ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim ở chương 2.
  41. 31 Chương 2: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim 2.1.1 Khái quát Thông tin chung về Công ty như sau: Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim Tên viết tắt: CTY CP TM Nguyễn Kim Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 38 211 211 Fax: (84-8) 38 210 818 Email: info@trade.nguyenkim.com Website: www.nguyenkim.com Logo: Có thể nêu một số mốc thời gian quan trọng cũng như những thành tựu của Nguyễn Kim theo thời gian như sau: Năm 1996 - 2000: Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại 6Bis Trần Hưng Đạo. 1. Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính hãng, bán đúng giá niêm yết. 2. Áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp đặt tận nhà. 3. Đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và đem lại nhiều quyền lợi cho khách hàng.
  42. 32 Năm 2001 - 2005: Hình thành Trung tâm Bán lẻ Điện máy hiện đại đầu tiên tại Việt Nam với tên là Trung tâm Mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim 1. Trở thành Đơn vị bán lẻ điện máy có doanh số, thị phần và chất lượng phục vụ số 1 Việt Nam 2. Lập trang web bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam 3. Là đơn vị đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chính sách “ĐỔI TRẢ HÀNG MIỄN PHÍ TRONG 1 TUẦN” 4. Triển khai các Chương trình Khuyến mãi thường niên lớn “Tuần lễ vàng”, “Tài trợ trực tiếp”. 5. Hình thành kênh bán hàng B2B (Business to Business – Khách hàng Công ty) chuyên biệt. Năm 2006 - 2010: Chuyển đổi Mô hình Quản lý và Hoạt động kinh doanh của Công ty 1. Chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần. 2. Áp dụng Hệ thống Quản trị toàn diện ERP trên toàn Công ty (Do nội bộ thiết kế). 3. Phát triển từ 1 Trung tâm thành nhiều Trung tâm tại Tp.HCM và Hà Nội. 4. Hợp tác Chiến lược với tất cả các tập đoàn điện tử. 5. Tốc độ tăng trưởng bình quân: 58%/năm (Số 1 - FAST500). Qua thời gian dài hoạt động, Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định và được sự công nhận của các tổ chức uy tín trong nước và trên thế giới, có thể kể đến: Top 500 Nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á –TBD, 05 năm liền Trung tâm Điện máy số 1 tại Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn Giải thưởng Sao vàng đất Việt, 03 năm liền Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam (FAST500) Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Top 50 thương hiệu nổi tiếng Việt Nam
  43. 33 Top 10 Doanh nghiệp dịch vụ tốt nhất Việt Nam Nhà lãnh đạo xuất sắc 2008 Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam 2008 Cúp đồng nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam Doanh nghiệp Sài Gòn tiêu biểu Thương hiệu Việt yêu thích nhất Quy trình đưa hàng hóa đến khách hàng được mô tả như sau: Hình 2.1. Quy trình đưa sản phẩm đến khách hàng Nguồn: Nguyễn Kim 2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Công ty Triết lý kinh doanh “Tất cả cho khách hàng, khách hàng cho tất cả”. Tầm nhìn Công ty số 1 cách biệt tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ và kinh doanh Trung tâm Thương Mại. Sứ mạng
  44. 34 Đưa thị trường bán lẻ và quyền lợi Người Tiêu Dùng Việt Nam ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế giới. Tạo môi trường phẳng, mở và giải phóng tất cả năng lực, sự sáng tạo nhằm phát triển sự nghiệp tối đa cho toàn thể thành viên. Kết hợp nhuần nhuyễn sự phát triển nhanh và sự bền vững cho mỗi đồng vốn của cổ đông. Giá trị cốt lõi Hài lòng của khách hàng và uy tín thương hiệu. Niềm tin mạnh mẽ giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên. Hoàn thiện nhân cách và công nghệ quản lý. Chia sẻ thành công với đối tác và nhân viên. Kết hợp hài hòa các chuẩn mực đạo đức, môi trường và phát triển bền vững. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim như sau: Hình2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim Nguồn: Nguyễn Kim
  45. 35 Công ty có 3 khối chính là khối Thương mại (Ngành hàng) có trách nhiệm trong việc nhập hàng hóa và lên các chiến lược về giá, khối Chức năng quản lý chung và khối Trung tâm gồm 21 trung tâm bán lẻ. Nhân sự năm 2013 của Nguyễn Kim dao động từ 4.300 đến 4.500 nhân viên. Bảng 2.1: Nhân sự Nguyễn Kim tháng 06/2013 Nguồn: Nguyễn Kim 1 Tổng nhân sự BGĐ Tổng Công ty 32 2 Tổng nhân sự Tổng Công ty 228 3 Tổng nhân sự TTMSSG 382 4 Tổng nhân sự TTMS Tân Bình 126 5 Tổng nhân sự KVHM 864 6 Tổng nhân sự TT KDTH 63 7 Tổng nhân sự TTMS Tràng Thi 447 8 Tổng nhân sự TTMS Thủ Đức 229 9 Tổng nhân sự TTMS Gò Vấp 114 10 Tổng nhân sự TTMS Phú Nhuận 100 11 Tổng nhân sự TTMS Biên Hòa 171 12 Tổng nhân sự TTMS Bình Dương 138 13 Tổng nhân sự TTMS Vũng Tàu 134 14 Tổng nhân sự TTMS Kiên Giang 130 15 Tổng nhân sự TTMS Tiền Giang 146 16 Tổng nhân sự TTMS An Giang 139 17 Tổng nhân sự TTMS Cần Thơ 139 18 Tổng nhân sự TTMS Đà Nẵng 147 19 Tổng nhân sự TTMS Đắk Lắk 144 20 Tổng nhân sự TTMS Bình Phước 92 21 Tổng nhân sự TTMS Ba Đình 105 22 Tổng nhân sự TTMS Hà Đông 104 23 Tổng nhân sự TTMS Trường Chinh 107 24 Tổng nhân sự TTMS Cà Mau 130 Tổng cộng 4411 2.1.4. Văn hóa Công ty Nguyên tắc hoạt động Không ngừng nghiên cứu nhu cầu và mong đợi của khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng giải pháp mua hàng hợp lý nhất.
  46. 36 Thường xuyên thu thập và phân tích các thông tin thị trường để đưa ra những quyết định bán hàng có lợi nhất cho khách hàng. Luôn duy trì môi trường làm việc đoàn kết, hợp tác, khuyến khích sự năng động, sáng tạo của từng cá nhân; gắn kết trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên với quyền lợi của Công ty. Quyết tâm thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tiêu chí bán hàng và phục vụ khách hàng Bán hàng chính hãng. Giá tốt nhất. Đa dạng hóa sản phẩm. Phong cách phục vụ và tư vấn chuyên nghiệp. Miễn phí lắp đặt và vận chuyển. Dịch vụ hậu mãi chu đáo. Hoạt động nội bộ Thường xuyên có các hoạt động tập thể được sự quan tâm của đông đảo nhân viên, các chương trình du lịch năm, giải bóng đá Nguyễn Kim Cup, lễ tổng kết năm là cơ hội giao lưu học hỏi giữa toàn thể cán bộ nhân viên, tạo thêm sự đoàn kết gắn bó trong nội bộ, cổ vũ tinh thần để thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Công tác xã hội và cộng đồng Thành viên của Tổ chức từ thiện Minh Tâm. Nhận nhiều bằng khen của UBND TP.HồChí Minh và của Liên đoàn Bóng đá Việt Nam. Nhà tài trợ chính thức và lớn nhất cho CLB Bóng đá Cần Thơ trong 02 mùa giải 2007 và 2008.
  47. 37 2.1.5 Một số kết quả hoạt động Tình hình kinh Doanh Nguyễn Kim Trading Doanh thu tăng trung bình 50%/năm. Là doanh nghiệp bán lẻ hàng kim khí điện máy số 1 Việt Nam. Doanh số bán lẻ năm 2012 đạt hơn 9.000 tỉ đồng. 2.1.6 Định hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược đến năm 2015 Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại Việt Nam với tốc độ phát triển bình quân 50%/năm. Top 10 Thương hiệu Việt Nam, thương hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng. Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ ưu việt của Nguyễn Kim. Thị phần năm 2015: chiếm lĩnh 30%-40% thị phần cả nước. Độ phủ 32/64 tỉnh thành. Phát triển 40 trung tâm mua sắm lớn tại 32 tỉnh thành trọng điểm trên cả nước trong đó phát triển 20 trung tâm mới trong năm 2012. Quyền lợi và cơ hội phát triển của CBNV tốt nhất trong ngành. Trở thành một Công ty đại chúng mạnh trên thị trường chứng khoán Việt Nam 2.2 Khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim 2.2.1 Phân tích và đánh giá các viễn cảnh trong BSC tại Nguyễn Kim 2.2.1.1 Tài chính Về mục tiêu phương diện tài chính: Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho CBNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh. Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra một chiến lược tài chính rõ ràng và gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của công ty. Điều có thể khẳng định là năng lực tài chính của Nguyễn Kim hiện tại rất lớn. Từ đầu năm 2013 trở về trước, Khối Kế hoạch và Đầu tư và Khối Quản lý và Đầu tư Tài chính
  48. 38 của Nguyễn Kim có chức năng đầu tư Tài chính của Nguyễn Kim vào các Công ty. Hiện tại, Nguyễn Kim có cổ phần tại một số công ty như Công ty chế tạo máy Sinco, Công ty lương thực Miền Nam, một số công ty lương thực ở miền Tây Nam Bộ Ngoài ra, để có những bước tiến mạnh mẽ hơn trong tương lai, Nguyễn Kim cũng kêu gọi các đối tác đầu tư vốn vào các dự án kinh doanh cùng Nguyễn Kim. Đánh giá: Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của công ty. Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán. Để yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị công ty trong tình hình mới đòi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thước đo thành quả hoạt động của các bộ phận và toàn công ty. 2.2.1.2 Khách hàng Nguyễn Kim đang có thị phần 29 - 45 % (tùy theo sản phẩm) thị trường hàng điện máy, điện lạnh và kỹ thuật số của cả nước. Tính về doanh thu trên mỗi mét vuông kinh doanh, Nguyễn Kim đạt hiệu quả cao nhất với 311,5 triệu đồng/m2/năm so với Saigon Co.op chỉ có 18,9 triệu đồng/m2/năm. Bảng 2.2 cho thấy trong Quí I/2013, Thị trường công nghệ điện tử Việt Nam tăng mạnh 17.2% so với cùng kì năm ngoái. Hầu hết các nhóm sản phẩm đều tăng trưởng ở mức 2 con số, ngoại trừ nhóm sản phẩm kĩ thuật số. Về giá cả, căn cứ vào chính sách phục vụ khách hàng hiện đại “khách hàng là trọng tâm” Nguyễn Kim đưa ra chính sách giá đó là: “Giá tốt nhất” điều này cũng tạo nên niềm tin cho khách hàng khi mua hàng tại Nguyễn Kim. Nguyễn Kim có chính sách niêm yết giá và bán theo đúng giá niêm yết. Về quảng cáo, chương trình khuyến mãi, hoạt động quảng cáo, chương trình khuyến mãi của Nguyễn Kim đều thành công và thu hút được số đông của khách hàng với các hình thức: Quảng cáo Tivi, quảng cáo trên các báo đài lớn và thông qua các sự kiện do Nguyễn Kim tài trợ Trong các chương trình khuyến mãi lớn
  49. 39 như “Tuần lễ vàng”, “Chiến dịch mua sắm hiệu quả”, “Big bang” Nguyễn Kim kết hợp với các Tập đoàn điện tử tài trợ những lô hàng điện tử gia dụng để tham gia chương trình: Tivi, Máy giặt, Tủ lạnh, Đầu DVD với những model phổ biến hiện nay và phù hợp với sinh hoạt gia đình. Sản lượng tiêu thụ trong thời gian thực hiện chiến dịch tăng gấp 5 lần so với những lúc cao điểm thực hiện khuyến mãi. Bảng 2.2. Thị trường điện tử Việt Nam (Nguồn: GFK Việt Nam) Về khách hàng, dân số Việt Nam là dân số trẻ (Xem Bảng 2.3), đời sống vật chất đang ngày được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng để phục vụ cuộc sống ngày càng tăng cao. Thái độ phục vụ của nhân viên: Căn cứ vào chính sách chất lượng của Nguyễn Kim thì Nguyễn Kim có phương châm hoạt động kinh doanh là: “Tất cả vì khách hàng, tất cả cho khách hàng”. Điều này được biểu hiện qua sự phục vụ khách hàng trong bán hàng tại Nguyễn Kim. Thái độ phục vụ của nhân viên tại Nguyễn Kim luôn nhiệt tình, tận tâm tư vấn hàng hoá và niềm nở đón tiếp khách hàng ngay khi khách hàng bước vào Nguyễn Kim. Nhân viên nhiệt tình không những đối với những khách hàng có nhu cầu muốn mua hàng mà còn đối với những khách hàng chưa có nhu cầu mua hàng. Điều này đã tạo nên một tâm lý thoải mái cho người tiêu dùng khi bước vào Siêu thị điện máy Nguyễn Kim vì sau khi đã tìm hiểu sản
  50. 40 phẩm một cách rõ ràng, đối với những khách hàng chưa có nhu cầu có thể đổi ý mua hàng hoặc về nhà suy nghĩ lại hoặc giới thiệu cho người khác mua hàng vì nhân viên ở đây phục vụ chuyên nghiệp Bảng 2.3. Dân số Việt Nam giai đoạn 2009 – 2020 Nguồn: Tổng cục Thống Kê Việt Nam - 2010 Năm Dân số (người) Tỷ lệ tăng(giảm) 2009 86.024.980 2010 86.927.697 1,05% 2011 87.835.505 1,04% 2012 88.604.000 0,87% 2013 89.609.000 1,13% 2014 90.654.000 1,17% 2015 91.600.000 1,04% 2016 92.564.000 1,05% 2017 93.548.000 1,06% 2018 94.555.000 1,08% 2019 95.586.000 1,09% 2020 96.618.329 1,08% Tuy nhiên, Công ty chưa thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng tháng/quý/năm có tăng hay không chứ chưa có phân tích sâu vào yếu tố khách hàng.
  51. 41 Công ty chưa có gởi thư lấy ý kiến khách hàng theo qui định của ISO, chưa phản ánh đúng thực tế về mục tiêu khách hàng. Đánh giá: Qui mô của Công ty lớn nên số lượng khách hàng đông. Về mặt tổ chức công ty cũng có bộ phận marketing, kinh doanh, chăm sóc khách hàng để liên lạc và chăm sóc khách hàng tuy nhiên công ty chưa có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng. Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Công ty. Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn. Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng. 2.2.1.3 Hoạt động nội bộ Về hệ thống thông tin của tổ chức: Công ty đang từng bước ứng dụng hệ thống ERP vào công tác quản lý, lưu trữ thông tin, kết nối toàn bộ các bộ phận và cả hệ thống, bước đầu áp dụng còn gặp nhiều trục trặc lỗi hệ thống mất nhiều thời gian để chỉnh sửa, tuy nhiên dần dần đang đi vào ổn định. Công ty cũng đang triển khai ERP theo tiêu chuẩn quốc tế. Hệ thống văn bản, quy trình nội bộ: Các quy trình liên quan trực tiếp đến khách hàng như quy trình bán hàng, chăm sóc khách hàng, quy định về đổi trả thu hồi được quy định và thực hiện thống nhất. Tuy nhiên, các quy định về nội bộ, chính sách lại chồng chéo và khó khăn trong việc hiểu và thực hiện. Phân phối: Hiện nay, Nguyễn Kim có kênh phân phối rất đa dạng gồm 3 kênh phân phối chính đó là:
  52. 42 + Kênh bán lẻ trực tiếp đến tay người tiêu dùng, bao gồm 21 Trung tâm bán lẻ. + Kênh kinh doanh tổng hợp: Phục vụ các khách hàng đặc thù như dự án, công ty, khách sạn, nhà hàng, trả góp, trang bị hệ thống nhà mẫu tại các chung cư cao cấp. Các chương trình ký hợp đồng với khách hàng công ty cung cấp “Phiếu mua hàng” cho nhân viên, các công ty làm chương trình khuyến mãi trong nội bộ hay ngoài công ty. + Bán hàng trực tuyến thông qua Trung tâm Thương mại điện tử. Kênh phân phối chính của Nguyễn Kim vẫn là kênh bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng, trong 3 năm (từ 2008-2010) thì doanh số bình quân của kênh bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng chiếm 92% trong tổng doanh số bán hàng. Dịch vụ sau bán hàng: Một ưu thế nổi bật của Nguyễn Kim là có bộ phận giao hàng miễn phí, thanh toán sau khi đã giao hàng và có chế độ dùng thử sau 7 ngày kể từ ngày mua hàng. Mặt khác, tại Nguyễn Kim, bộ phận bảo hành giúp khách hàng yên tâm sau khi mua hàng vì trong thời gian bảo hành nếu khách hàng có sự cố xảy ra đối với sản phẩm đã mua tại Nguyễn Kim thì chỉ cần điện thoại đến bộ phận bảo hành là có nhân viên bảo hành đến tận nhà để xem xét và giải quyết sự cố. Ngoài ra, để thể hiện Nguyễn Kim quan tâm đến khách hàng sau khi mua hàng, đồng thời nhằm mục đích chủ động chăm sóc sản phẩm cho khách hàng, không đợi khách hàng khi có sự cố về sản phẩm mới gọi điện thoại đến Nguyễn Kim, cũng như giúp khách hàng an tâm hơn khi mua hàng tại Nguyễn Kim, Siêu thị Nguyễn Kim thành lập trạm chăm sóc khách hàng lưu động vào tháng 06/2008. Đối với khách hàng đã sử dụng qua 6 tháng, nhân viên của Trạm sẽ đến tận nơi giám định để tiến hành bảo dưỡng. Nếu sản phẩm còn trong thời hạn bảo hành mà có hư hỏng, Trạm sẽ chịu trách nhiệm liên hệ với chính hãng để phản ánh những khiếu nại của khách hàng, giúp cho việc sửa chữa được nhanh hơn. Tất cả đều được miễn phí. Đánh giá:
  53. 43 Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các qui trình hoạt động nội bộ theo qui định của ISO. Công ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của công ty. Hoạt động cải tiến dịch vụ chưa phát triển mạnh. Qui mô công ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường. Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý qui trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các dịch vụ sản phẩm đảm bảo chất lượng, sản phẩm của công ty và đảm bảo quá trình hậu mãi. 2.2.1.4. Đào tạo và phát triển Về nhân lực, Nguyễn Kim luôn đặt vấn đề nhân sự lên hàng đầu, xem nhân sự là vấn đề quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Lực lượng nhân sự hiện nay của Nguyễn Kim là 4400 người, trong đó trên Đại học chiếm 0.66%; Đại học chiếm 16.71%; Cao đẳng - trung cấp chiếm 46.69%%; còn lại là phổ thông trung học và dưới phổ thông trung học. Chính sách tuyển dụng: Được Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào, được thực hiện theo chiến lược phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Công ty. Một vấn đề mà Nguyễn Kim đang gặp phải là mức độ biến động nhân sự cấp cao (cấp điều hành công ty) khá nhanh, một phần do sự điều chuyển trong nội bộ Công ty đối với những Giám đốc thiếu năng lực để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của các Trung tâm mua sắm; Đồng thời, do Nguyễn Kim đang mở rộng kinh doanh rất nhanh chóng nên việc tuyển mới nhân sự cấp cao diễn ra thường xuyên.
  54. 44 Nhiều nhân sự cấp cao sau một thời gian ngắn hợp tác tại Nguyễn Kim đã không đáp ứng được nhu cầu công việc nên không hợp tác với Công ty nữa. Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển nhân viên là ưu tiên hàng đầu của Công ty. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty được coi là chính sách quan trọng. Mỗi CBNV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Công ty hoặc bên ngòai. CBNV được tham gia đào tạo ngắn hạn tại công ty theo kế hoạch và nhu cầu công việc, và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty Tại Nguyễn Kim, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng. Công ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Công ty trong những năm tiếp theo. Về lương, thưởng cho nhân viên: Hiện nay, hệ thống lương tại Nguyễn Kim là khá tốt, được đánh giá là cao hơn so với các trung tâm điện máy khác. Ngoài lương tháng được nhận, tuỳ thuộc vào doanh số đạt được hàng tháng, quý, năm của bộ phận kinh doanh, Nguyễn Kim còn có chế độ thưởng không chỉ cho bộ phận kinh doanh (khoảng từ 30% - 40%/tháng trên tổng quỹ lương của bộ phận kinh doanh) mà còn đối với những với những bộ phận không trực tiếp kinh doanh như nhân sự, marketing, bảo hành, giao nhận, tài chính – kế toán, công nghệ thông tin
  55. 45 Về chính sách phúc lợi: Nguyễn Kim có chính sách phúc lợi cho nhân viên như bảo hiểm y tế đặc biệt, hỗ trợ kết hôn (01 tháng lương), hỗ trợ sinh con (02 tháng lương), chương trình liên kết với các trường mầm non, tổ chức tham quan, thưởng tháng, quí, năm, thưởng nhân viên phục vụ khách hàng tốt, duy trì chính sách trợ cấp thôi việc thưởng nóng trong những trường hợp bán hàng khuyến mãi đạt doanh số cao. Đánh giá: Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ, đạt yêu cầu. Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt. Công ty chưa xây dựng được cách đánh giá nhân viên và xếp loại CBNV công bằng, hợp lý. Công ty còn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với chiến lược phát triển của công ty. Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong công ty cũng đòi hỏi được chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ công ty. Ngoài ra công ty cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ thống thông tin và văn hóa trong công ty để xác định được việc cải thiện và phát triển liên tục. 2.2. 2. Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại công ty Nguyễn Kim Để tìm hiểu kỹ hơn điều kiện áp dụng BSC và KPI, chúng ta tiến hành khảo sát cán bộ lãnh đạo và nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hỗ trợ triển khai được thuận lợi. Thang đo khảo sát là thang đo Liker 5 mức. Đối với nhân viên, các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, hoạch định và thực hiện mục tiêu phòng ban/cá nhân, việc thu thập dữ liệu/thực hiện đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên cũng như sự hiểu biết của nhân viên về BSC và KPI và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI. Cụ thể có 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở Phụ lục 02.
  56. 46 Đối với ban lãnh đạo, khảo sát nội dung liên quan đến điều kiện áp dụng BSC và KPI tập trung các vấn đề như sự cam kết của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về BSC và KPI và ý kiến về hiện trạng đánh giá nhân viên. Cụ thể có 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở Phụ lục 03. Việc tổ chức khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các bộ phận và 30 thành viên trong ban lãnh đạo là chủ tịch hội đồng thành viên, Ban TGĐ, Ban Giám đốc Khối Trung Tâm, Khối Chức năng, Khối Thương Mại. Về phương pháp chọn mẫu: đối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của Tổng Công ty. Đối với lãnh đạo: chọn mẫu thuận tiện gồm những lãnh đạo có mặt tại Tổng công ty trong buổi họp giao ban tháng. Thời gian khảo sát và thu thập lại để tiến hành phân tích trong vòng 03 ngày. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 01 tuần. Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính đơn giản là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm excel để nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tượng được khảo sát về hiện trạng liên quan đến áp dụng BSC và KPI và định hướng trong thời gian tới. 2.2.3. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim. Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh đạo là 30/30, chúng tôi tổng hợp được kết quả thăm dò ý kiến trong các bảng 2.5 và 2.6 sau đây. Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh điểm trung bình có được với điểm tối đa (5 điểm) chúng ta thấy quan điểm chung của đối tượng được khảo sát về các nội dung khảo sát.
  57. 47 Bảng 2.4. Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC và KPI (Nguồn: Nguyễn Kim) TT Nội dung Tổng Điểm điểm trung bình 1 Tôi đã có bản mô tả công việc 450 4.5 2 Công việc của tôi có yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, cụ 320 3.20 thể 3 Các mục tiêu/chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể 389 3.89 4 Tôi được hướng dẫn cụ thể công việc phải làm 337 3.37 5 Tôi có tham gia xây dựng bản mô tả công việc của mình 211 2.11 6 Tôi có tham gia xây dựng các mục tiêu/chỉ tiêu của phòng ban/bộ phận 185 1.85 mình 7 Tôi hiểu rõ mục tiêu của công ty 276 2.76 8 Tôi hiểu rõ mục tiêu của phòng ban/bộ phận tôi đang công tác 425 4.25 9 Mục tiêu công việc của tôi được hoạch định dựa trên mục tiêu bộ phận và 395 3.95 mô tả công việc 10 Tôi được chủ động xây dựng kế hoạch hành động, mục tiêu công việc của 350 3.50 mình 11 Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong việc hoạch định mục 290 2.90 tiêu công việc của mình 12 Tôi có đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc của mình 340 3.40 13 Tôi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu công việc của mình 373 3.73 14 Những đề xuất về các vướng mắc trong công việc của tôi được công ty 295 2.95 giải quyết. 15 Tôi thường xuyên báo cáo kế hoạch hành động và các kết quả công việc 270 2.70 hàng ngày của mình lên quản lý trực tiếp 16 Việc đánh giá nhân viên của nhân viên hiện nay được dựa trên các chỉ tiêu 400 4.00 rõ ràng 17 Tôi ủng hộ việc đánh giá nhân viên phải dựa trên các tiêu chí cụ thể, đo 460 4.60 lường được 18 Tôi thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin/dữ liệu để đánh giá nhân 175 1.75 viên của mình 19 Tôi rất tin tưởng vào sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên của cấp 400 4.00 quản lý đối với tôi 20 Tôi được thông báo kết quả đánh giá nhân viên theo từng kỳ đánh giá 487 4.87 21 Kết quả đánh giá nhân viên của tôi được cấp quản lý phản hồi và giải 253 2.53 thích thỏa đáng 22 Tôi được thưởng (phạt) đúng với kết quả đánh giá nhân viên của mình 131 4.37 23 Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs -Key Performance 245 2.45 Indicators) 24 Tôi thấy thuận tiện khi áp dụng KPIs vào đánh giá nhân viên 397 3.97 25 Đánh giá nhân viên theo KPIs giúp tôi cải thiện được kỹ năng làm việc và 364 3.64 năng suất làm việc của mình
  58. 48 Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng BSC và KPI (Nguồn: Nguyễn Kim) TT Nội dung Tổng Điểm điểm trung bình 1 Công ty có xác lập sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? 116.7 3.89 2 Ban Giám đốc có truyền thông về sứ mệnh tầm nhìn của Công ty cho tất cả 124.5 4.15 nhân viên không? 3 Công ty đã xác định các yếu tố thành công then chốt đầy đủ chưa? 94.5 3.18 4 Ban Tổng giám đốc có cam kết lãnh đạo việc áp dụng BSC và KPI không? 142.5 4.75 5 Ông (Bà) có thấy sự rủi ro khi áp dụng BSC và KPI không? 97.5 3.25 6 Đội ngũ lãnh đạo cấp cao có được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu 137.1 4.57 tham khảo thích hợp về BSC và KPI không? 7 Ông (Bà) có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội 138.9 4.63 thảo về BSC và KPI không? 8 Trong công ty hiện tại, Ông (Bà) có chọn ra được những ứng viên tiềm 120.0 4.00 năng vào nhóm triển khai BSC và KPI không? 9 Ông (Bà) có chú trọng ủy quyền cho nhân viên để họ thực hiện công 135.9 4.53 việc không? 10 Ông (Bà) có làm rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng nhân viên hay không? 144.3 4.81 11 Ông (Bà) có thấy được mối liên kết giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu 124.2 4.14 ngắn hạn của Công ty không? 12 Ban lãnh đạo có hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, 135.0 4.50 báo cáo với cải thiện hiệu suất hay không? 13 Các chỉ tiêu KPI hiện nay có đo lường được các mục tiêu chiến lược của tổ 67.5 2.25 chức không? 14 Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện nay có cụ thể, rõ ràng và phù hợp với 116.4 3.88 các nhóm chức danh không? 15 Hiện nay, nhân viên có tin tưởng vào tính chính xác, khoa học trong việc 134.1 4.47 đánh giá nhân viên của cấp quản lý đối với họ không? 16 Kết quả đánh giá nhân viên của nhân viên có được cấp quản lý phản hồi và 105.0 3.50 giải thích thỏa đáng không? 17 Công ty có thiết lập đầy đủ các kênh thu thập và xử lý thông tin đánh giá 94.5 3.15 nhân viên bên trong và bên ngoài công ty không? 18 Ban lãnh đạo có thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh 37.5 1.25 giá nhân viên nhân viên không? 19 Công ty có lập sơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI không? 108.0 3.60 20 142.5 4.75 Kết quả đánh giá nhân viên nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên không? 21 Ông (Bà) có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân 136.5 4.55 viên nhân viên không? 22 Ông (Bà) có ý định sẵn sàng tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC 127.5 4.25 và KPI không? 23 Ông (Bà) có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc 138.6 4.62 không? 24 Ông (Bà) ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển 90.0 3.00 khai áp dụng BSC và KPI không? 25 Ông (Bà) có tin là áp dụng BSC và KPI tại Công ty sẽ thành công không? 120.0 4.00
  59. 49 Qua kết quả khảo sát nhân viên, lãnh đạo, cũng như xem xét trực tiếp tài liệu, hồ sơ liên quan đến điều kiện áp dụng BSC và KPI, chúng tôi rút ra các điều kiện khi triển khai khai áp dụng BSC và KPI tại Nguyễn Kim như sau: Về sự cam kết của lãnh đạo: Qua khảo sát thực tế và thăm dò ý kiến của lãnh đạo và nhân viên ở Nguyễn Kim, có thể nói điều kiện thuận lợi nhất để áp dụng BSC và KPI ở Nguyễn Kim là sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. Ban lãnh đạo sẵn sàng lãnh đạo việc áp dụng BSC và KPI (4,75/5 điểm), ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên (4,55/5 điểm) và sẵn sàng tham gia vào các buổi hội thảo về BSC và KPI (trung bình 4,63/5 điểm). Sự cam kết còn thể hiện qua việc Ban lãnh đạo Tổng công ty có ý định tổ chức truyền thông nội bộ để triển khai việc áp dụng BSC và KPI (4,25/5 điểm); tin tưởng vào sự thành công khi áp dụng phương pháp này (4,00/5 điểm). Việc áp dụng ISO 9001:2008 là một thuận lợi khi áp dụng BSC và KPI vì hệ thống làm việc có các quy trình rõ ràng, các thống kê về chất lượng, kết quả đã mang tính định lượng cao. Sắp tới đây, việc triển khai hệ thống quản lý toàn diện ERP tích hợp cũng là một cam kết của ban lãnh đạo cho sự đầu tư lâu dài của công ty vào các nguồn lực. Sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC và KPI: Câu hỏi “nhân viên có thấy thuận tiện khi áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên” có điểm trung bình ý kiến trả lời là 3,97, và câu hỏi “đánh giá nhân viên theo KPI giúp nhân viên cải thiện được kỹ năng có điểm trả lời trung bình là 3,64. Điều này có thể nói việc áp dụng phương pháp BSC và KPI rất thuận tiện cho nhân viên và giúp nhân viên nâng cao được hiệu quả công việc. Đây là một điều kiện thuận lợi để triển khai thành công BSC và KPI. Tập trung vào các yếu tố thành công then chốt: với câu hỏi “Công ty đã xác định các yếu tố thành công then chốt chưa?”, câu trả lời nhận được ở mức điểm 3.18 cho thấy công ty đã có các yếu tố thành công then chốt. Với chiến lược Công ty đưa ra trong việc chiếm lĩnh thị phần bán lẻ điện máy, một số yếu tố thành công then chốt đã được xác định.
  60. 50 Văn hóa “just do it”: Câu hỏi: “Ông bà có ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên không?” nhận được câu trả lời 4.55 và câu hỏi: “ông (bà) có thấy rủi ro trong việc áp dụng BSC và KPI không?”, mức điểm trung bình của câu trả lời là 3.25 tức là Ban Lãnh đạo dù đã quyết tâm thực hiện việc triển khai chiến lược và đánh giá kết quả theo BSC và KPI nhưng vẫn còn chưa chắc chắn về kết quả đạt được. Việc sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: Theo kết quả khảo sát, Ban lãnh đạo sẵn sàng trao quyền cho nhân viên chủ chốt (4,53/5 điểm). Đây là một thuận lợi trong triển khai áp dụng BSC và KPI. Việc trao quyền tạo sự chủ động cho nhân viên triển khai công việc, có hành động điều chỉnh kịp thời khi các KPI không đạt như mục tiêu mong muốn. Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: Hiện tại, Giám đốc Nhân sự kiêm Trưởng ban BSC và KPI của Nguyễn Kim là một chuyên gia tư vấn về BSC và KPI trên thị trường cho thấy Ban lãnh đạo Tổng công ty sẵn sàng đầu tư nguồn lực để xây dựng phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI, và rõ ràng việc thuê thêm chuyên gia tư vấn bên ngoài tham gia tư vấn áp dụng BSC và KPI cho Tổng công ty lúc này là không còn cần thiết (3,00 điểm). Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc: đối với câu hỏi: “Ông Bà có sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc không?”, kết quả có điểm trung bình là 4,62. Điều này thể hiện quan điểm Ban lãnh đạo Tổng công ty rất mong muốn sử dụng kết quả đo lường để cải tiến kết quả công việc. Đây cũng là điểm mấu chốt khi triển khai hệ thống BSC và KPI. Cơ sở dữ liệu để lưu tất các chỉ số KPI, KRI, PI: Hiện nay, dữ liệu lưu trữ để kiểm soát công việc và đánh giá nhân viên đã có nhưng còn hạn chế. Các chỉ tiêu KPI hiện tại được đưa lên hệ thống quản lý thông tin ERP nội bộ nhưng hầu hết không được áp dụng do chưa sát với thực tế. Hầu hết lãnh đạo cho rằng, cơ sở dữ liệu là chưa đầy đủ (mức độ đầy đủ là 3,6/5 điểm). Tuy nhiên, đối với các chỉ tiêu được đưa ra đánh giá thì chắc chắn là những chỉ tiêu có thể đo lường được. Nhân viên không thấy khó khăn trong việc thu thập thông tin đánh giá nhân viên (mức độ khó khăn là
  61. 51 1,75/5 điểm) và Ban lãnh đạo cũng vậy (mức độ khó khăn trong thu thập thông tin là 1,25/5điểm). Mặc dù, dữ liệu hiện nay chủ yếu lưu trữ bằng bản in các báo cáo và một số dữ liệu thống kê lưu trữ bằng excel. Sắp tới, khi xây dựng ERP theo tiêu chuẩn quốc tế, việc cập nhật toàn bộ dữ liệu và kết quả đánh giá nhân viên vào hệ thống sẽ giúp dễ quản lý và dễ dàng truy xuất khi có nhu cầu sử dụng, giúp bớt thời gian đánh giá. Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Kết quả trả lời câu hỏi “Công ty có sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không?” có điểm trung bình 3,89 cho thấy hiện nay sứ mệnh và tầm nhìn công ty khá rõ ràng, mặc dù đã có đưa ra được những yếu tố thành công cốt yếu (3,18) nhưng việc gắn các thước đo hiệu suất với chiến lược của Công ty chưa được thực hiện (2.25). Ngoài các câu hỏi tập trung vào các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty, với kế hoạch triển khai mà Ban Tổng Giám đốc đã giao, Ban BSC và KPI cũng tập trung vào khảo sát một số nội dung có ảnh hưởng lớn đến kết quả cũng như thời hạn triển khai BSC và KPI ở Công ty, cụ thể như sau: Về mô tả công việc: Hiện nay Nguyễn Kim đã có hệ thống mô tả công việc nhưng chưa rõ ràng. Mô tả công việc đã theo chức danh nhưng chưa theo chuẩn mà chỉ phản ánh thực tế công việc mỗi người đang đảm nhận. Nhân viên đánh giá về mức độ rõ ràng của mô tả công việc hiện nay chỉ là 3,2/5. Tuy nhiên, vì đã áp dụng thử nghiệm KPI nên chỉ tiêu công việc của nhân viên cũng đã khá cụ thể (được đánh giá là 3,89 điểm). Do đó, cần cải tiến việc mô tả công việc làm cơ sở đánh giá nhân viên cụ thể hơn. Sự gắn kết giữa kết quả đánh giá nhân viên với chế độ đãi ngộ: Một thực tế gặp phải tại Nguyễn Kim khác hẳn so với hầu hết các Công ty khi triển khai KPI đó là kết quả đánh giá nhân viên hiện nay quá gắn kết với công tác khen thưởng nhân viên. Nhân viên nhận xét mức độ gắn kết 4,37/5 điểm, còn ban lãnh đạo nhận xét là 4,75/5 điểm. Điều này là mục tiêu cần đạt đến khi ứng dụng BSC và KPI, nhưng mặt trái của việc này khi áp dụng KPI thử nghiệm là các nhân viên có xu hướng chọn cho mình các KPI dễ thực hiện, hoặc kêu ca khi có một số KPI khó thực
  62. 52 hiện, với mong muốn là kết quả thực hiện luôn luôn ở mức có thưởng, điều này gây ra sự phản tác dụng khi không thể nâng cao hiệu suất khi áp dụng KPI, nếu không cải tiến sẽ không khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và sẽ làm giảm mục đích, ý nghĩa của công tác đánh giá. Sự hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về đánh giá nhân viên, năng lực, thành tích theo BSC và KPI: trong chương trình thử nghiệm, nhân viên hầu như chưa được đào tạo và chưa hiểu rõ về KPI. Chỉ có 2,45/5 nhân viên được khảo sát là đã biết về KPI. Có nghĩa là nhân viên chỉ đơn thuần thực hiện việc đánh giá nhân viên theo KPI nhưng chưa hiểu rõ vai trò và mong đợi của Ban lãnh đạo Công ty khi thực hiện phương pháp đánh giá nhân viên theo KPI. Việc cung cấp thông tin liên quan về BSC và KPI cho Ban lãnh đạo khá đầy đủ, điểm trung bình khảo sát 4,57/5,0 điểm. Khi triển khai áp dụng, đào tạo là khâu quan trọng, như một phần không thể thiếu trong kế hoạch triển khai áp dụng BSC và KPI để các cấp quản lý và nhân viên hiểu, áp dụng đúng. Việc xác định các tiêu chí đánh giá nhân viên: Thực tế có nhiều KPI để lựa chọn khi đánh giá một chức danh, nhưng chọn những tiêu chí nào cho phù hợp, có ý nghĩa và mang tính đại diện không phải là dễ. Ban lãnh đạo cũng như nhân viên Nguyễn Kim hiện nay vẫn đang từng bước hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên KPI theo từng phiên bản để tháo gỡ những khó khăn khi xác định chỉ tiêu đánh giá mang tính định lượng. Ban lãnh đạo nhận xét mức độ rõ ràng và phù hợp của các tiêu chí đánh giá hiện nay là 3,88/5 điểm. 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim Dựa vào cơ sở lý thuyết về điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ở chương 1 và kết quả khảo sát mục 2.2.2, chúng ta rút ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến khả năng áp dụng BSC và KPI tại Nguyễn Kim sau đây. Các nhân tố ảnh hưởng thuận lợi gồm có: (1) Sự cam kết mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo cấp cao về áp dụng BSC và KPI, (2) sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ
  63. 53 nhân viên chủ chốt, (3) sẵn sàng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc, (4) có sự ủng hộ của nhân viên về áp dụng phương pháp BSC và KPI và (5) hệ thống quản lý có nền tảng theo ERP, có cở sở dữ liệu để lưu tất cả các chỉ số. Các nhân tố ảnh hưởng khó khăn cũng rất nhiều, bao gồm: (1) Mô tả công việc và phân công công việc chưa rõ ràng, (2) chưa có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức, (3) quá gắn kết quả đánh giá với thưởng, (4) sự hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo BSC và KPI còn hạn chế, (5) khó khăn trong việc xác định các chỉ số đo lường. Tóm lại, mặc dù có cả nhân tố thuận lợi và khó khăn nhưng đánh giá tổng thể Tổng công ty Nguyễn Kim có nhiều điều kiện nền tảng để áp dụng BSC và KPI thành công và điểm mấu chốt đó chính là định hướng phát triển lâu dài và sự cam kết của ban lãnh đạo công ty. Những hạn chế, những khó khăn hiện tại có thể khắc phục được trong quá trình triển khai áp dụng BSC và KPI trên cơ sở thực hiện những giải pháp cụ thể, hợp lý. Tóm tắt chương 2: Trong chương 2, chúng ta đã giới thiệu khái quát về Công ty Nguyễn Kim. Một số kết quả hoạt động được nêu ra, các yếu tố môi trường kinh doanh có tác động đến chiến lược phát triển của công ty cũng được phân tích theo từng viễn cảnh để làm cơ sở tham khảo cho việc xây dựng BSC và KPI Tổng công ty trong chương 3 mang tính khả thi cao hơn. Chúng ta cũng đã khảo sát điều kiện áp dụng BSC và KPI đối với lãnh đạo và nhân viên Tổng công ty Nguyễn Kim. Kết quả khảo sát 100 nhân viên và 30 nhân sự trong ban lãnh đạo kết hợp với xem xét thực trạng đánh giá nhân viên qua tài liệu và hồ sơ giúp đưa ra những nhận định về điều kiện áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên. Kết quả cho thấy những điều kiện thuận lợi đó là có sự cam kết ủng hộ của lãnh đạo, có xây dựng các quá trình theo nền tảng ISO 9001:2008 và nhân viên sẵn sàng ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI. Còn những hạn chế
  64. 54 cần cải tiến đó là mô tả công việc chưa rõ ràng, chưa có cơ sở dữ liệu lưu trữ KPIs đầy đủ, chưa gắn liền kết quả đánh giá nhân viên với chính sách đãi ngộ, sự hiểu biết của lãnh đạo và nhân viên về BSC và KPI chưa nhiều Về nguyên tắc, phương pháp BSC và KPI áp dụng được cho tất cả các tổ chức. Tuy nhiên điều kiện và hoàn cảnh mỗi tổ chức là khác nhau,việc nắm bắt được những hạn chế và có giải pháp thích hợp sẽ giúp cơ hội áp dụng thành công cao hơn. Những hạn chế nêu trên ở Công ty Nguyễn Kim đều có thể khắc phục được trong quá trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên.
  65. 55 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU VÀO ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM 3.1 Xây dựng quy trình ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Căn cứ vào quy trình đề xuất áp dụng BSC và KPI ở chương 1, sau khi xem xét đặc thù ở Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim, chúng tôi đề xuất quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim gồm có 8 bước như sau: B1: Thành lập ban BSC và KPI B2: Xác định các yếu tố thành công then chốt B3: Xây dựng BSC Tổng B4: Triển khai BSC các cấp: BSC Khối/Trung Tâm/Ngành hàng BSC Phòng/Bộ phận B5: Phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC B6: Ban hành quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI; Thiết lập các tiêu chí đánh giá B7: Tổ chức thực hiện B8: Áp dụng kết quả đánh giá nhân viên vào thưởng hiệu quả công việc. Hình 3.1: Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên (chính thức)
  66. 56 Bước 1: Thành lập ban BSC và KPI, ban hành quy chế hoạt động của ban BSC và KPI. Tổng Giám đốc ra quyết định thành lập Ban BSC và KPI, ban hành Quy chế hoạt động của ban BSC và KPI, đồng thời nêu rõ trách nhiệm và vai trò của Ban trong việc đại diện Tổng Giám đốc triển khai và áp dụng hệ thống quản trị chiến lược theo BSC và quản trị hiệu quả công việc theo KPI. Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt Ban Tổng giám đốc Công ty tiến hành họp, soát xét lại các sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty để đưa ra các yếu tố thành công then chốt của Công ty. Các yếu tố thành công then chốt sẽ là cơ sở để xây dựng BSC Tổng Công ty. Bước 3: Xây dựng BSC Tổng (BSC Tổng Công ty) Ban Tổng giám đốc công ty chịu trách nhiệm chính trong việc lập BSC Tổng Công ty. Trưởng ban BSC và KPI chủ trì cùng các Giám đốc Cấp cao, Giám đốc các Khối Thương Mại, Khối Trung Tâm, Khối Chức Năng, Giám đốc các trung tâm mua sắm vào quá trình thảo luận, góp ý hoàn thiện BSC cấp Công ty. BSC Công ty được soát xét hàng năm. Bước 4: Triển khai BSC các cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng Ban BCS và KPI hướng dẫn Giám đốc các Khối/Trung tâm/Ngành hàng xây dựng BSC của đơn vị với sự tham gia của cán bộ và nhân viên chủ chốt trực thuộc. Đồng thời chia nhỏ BSC Khối/Trung tâm/Ngành hàng thành BSC cấp Bộ phận, phòng ban (do trưởng bộ phận, trưởng phòng trực thuộc chịu trách nhiệm). BSC của các cấp cũng được soát xét hàng năm. Bước 5: Phân tích và mô tả công việc dựa trên BSC và KPI Trưởng các Phòng ban, bộ phận phối hợp với Chuyên trách Nhân sự/Trưởng phòng Nhân sự các Trung tâm, Bộ phận Nhân sự Tổng Công ty, Ban BSC và KPI để triển khai xây dựng MTCV cho nhân viên trực thuộc. Nhân viên tự phân tích và viết MTCV trên cơ sở được hướng dẫn; trưởng các Phòng ban, bộ phận trực tiếp xem xét và phê duyệt bởi cấp trên gián tiếp.
  67. 57 Đối với nhân viên khối trực tiếp (Nhân viên bán hàng, kỹ thuật viên bán hàng, kế toán quầy), các tổ trưởng/nhóm trưởng phân tích công việc, thảo luận cùng nhân viên để viết MTCV. Trưởng Phòng sẽ duyệt các bảng MTCV của nhân viên. MTCV cá nhân dựa trên BSC của Bộ phận và hoạch định các chỉ tiêu cá nhân hợp lý gồm cả 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bước 6: Thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân viên và ban hành quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI; Ban BSC và KPI cùng Khối Nhân sự xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI. Tiêu chí đánh giá nhân viên được thể hiện trong quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI (phụ lục 06). Bước 7: Tổ chức thực hiện và báo cáo kết quả; Sau khi ban hành quy chế đánh giá nhân viên, tiến hành tổ chức thực hiện đánh giá nhân viên theo quy chế và báo cáo lại kết quả theo từng kỳ đánh giá. Ban BSC và KPI tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên trình Ban TGĐ duyệt, thông báo chính thức cho các đơn vị. Bước 8: Áp dụng vào thưởng hiệu quả công việc và lưu hồ sơ Bộ phận lương và chính sách có nhiệm vụ tính từ điểm KPI sang điểm thưởng để chi thưởng vào kỳ lương tiếp theo; thực hiện các đánh giá cần thiết để áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong kỳ tiếp theo; lưu hồ sơ. Sau khi xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, chúng ta lần lượt triển khai thực hiện các bước của quy trình đã được xây dựng như các phần tiếp theo sau đây. 3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim 3.2.1 Thành lập ban BSC và KPI, ban hành quy chế hoạt động của Ban BSC và KPI Năm 2012, Nguyễn Kim bắt đầu thực hiện việc giao chỉ tiêu công việc thông qua các hệ số KPI. Văn phòng Tổng Giám đốc đảm nhận việc triển khai, tổng hợp đăng ký