Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH sứ Minh Long I trong thị trường nội địa

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH sứ Minh Long I trong thị trường nội địa

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH HUỲNH MINH XUÂN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH HUỲNH MINH XUÂN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGÔ QUANG HUÂN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
3. i LỜI CẢM ƠN Được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của thầy cô của Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, đặc biệt là của thầy hướng dẫn khoa học, những người truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm, hướng dẫn về nội dung và phương pháp nghiên cứu khoa học, tác giả đã hoàn thành Luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA”. Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô tại trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập. Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Tiến sĩ Ngô Quang Huân, người thầy tâm huyết đã tận tình hướng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều thời gian trao đổi và định hướng cho tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này. Cuối cùng, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các cơ quan, doanh nghiệp và bạn bè, người thân đã hỗ trợ các thông tin, tài liệu quý báu, giúp đỡ, tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành Luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn. Tác giả HUỲNH MINH XUÂN
4. ii LỜI CAM KẾT Tác giả xin cam đoan Luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” là công trình nghiên cứu độc lập, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Công trình được tác giả nghiên cứu và hoàn thành tại Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh năm 2012. Các tài liệu tham khảo, các số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu công trình này được sử dụng đúng quy định, không vi phạm quy chế bảo mật của Nhà nước. Nội dung luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tác giả HUỲNH MINH XUÂN
5. iii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM KẾT ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ viii LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH GỐM SỨ VIỆT NAM 4 1.1 Khái niệm cạnh tranh 4 1.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) 6 1.3 Năng lực cạnh tranh – Yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh 7 1.3.1 Khái niệm 7 1.3.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 9 1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 9 1.3.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 11 1.4 Giới thiệu về ngành gốm sứ Việt Nam 22 1.4.1 Định nghĩa và thành phần cấu tạo trong gốm sứ 22 1.4.2 Thực trạng ngành gốm sứ Việt Nam 24
6. iv 1.4.3 Công ty TNHH sứ Minh Long I 25 1.5 Tóm tắt chương 1 26 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I 27 2.1 Phân tích các yếu tố bên trong của công ty sứ Minh Long I 27 2.1.1 Sản xuất – Tác nghiệp 27 2.1.2 Marketing 35 2.1.3 Quản trị 44 2.1.4 Tài chính – kế toán 46 2.1.5 Hệ thống thông tin 47 2.1.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 48 2.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài theo mô hình kim cương của Porter 48 2.2.1 Yếu tố thâm dụng 48 2.2.2 Điều kiện cầu 51 2.2.3 Ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan 52 2.2.4 Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh 53 2.2.5 Vai trò của chính phủ 59 2.2.6 Sự may rủi 59 2.3 Tóm tắt chương 2 60
7. v CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 62 3.1 Giải pháp về Quy trình sản xuất – tác nghiệp 62 3.2 Giải pháp về Marketing 63 3.3 Giải pháp về quản trị - Ứng dụng phương pháp quản trị sản xuất tinh gọn – Lean manufacturing 68 3.3.1 Khái niệm 68 3.3.2 Mục tiêu 68 3.3.3 Công cụ và phương pháp 70 3.4 Giải pháp về Hệ thống thông tin 80 3.5 Giải pháp về công nghệ 80 3.6 Kiến nghị đối với Nhà nước 80 3.7 Tóm tắt chương 3 81 KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 PHỤ LỤC i Phụ lục 1: Phiếu khảo sát chuyên gia i Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia phỏng vấn v Phụ lục 3: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng vi Phụ lục 4: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công ty sứ Minh Long I vi
8. vi Phụ lục 5: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công ty sứ Chuan Kuo vii Phụ lục 6: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của công ty sứ Long Phương vii Phụ lục 7: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng của công ty sứ Minh Long I viii Phụ lục 8: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng của công ty sứ Chuan Kuo viii Phụ lục 9: Kết quả đánh giá của các chuyên gia về giá trị đem lại cho khách hàng của công ty sứ Long Phương viii Phụ lục 10: Các công nghệ đã và đang được Minh Long I ứng dụng ix
9. vii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CD Compact Disk CPI Consumer Price Index – Chỉ số giá tiêu dùng FDI Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội NXB Nhà xuất bản ODA Official Development Assistance - Hỗ trợ phát triển chính thức OEE Overall Equipment Effectiveness - Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần TNHH Trách nhiệm hữu hạn TPM Total Productive Maintenance - Bảo trì sản xuất tổng thể USD Đô la Mỹ VND Việt Nam đồng WTO Tổ chức thương mại thế giới XNK Xuất nhập khẩu
10. viii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng 2.1: Tỷ lệ độ tuổi và trình độ của cán bộ - nhân viên làm công tác quản lý tại công ty Minh Long I. 31 Bảng 2.2: Giá của sản phẩm chén trắng và bộ ấm trà trắng hoặc hoa văn đơn giản.39 Bảng 2.3: Tỷ lệ lợi nhuận của công ty Minh Long I qua các năm. 47 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57 DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter, 1980) 16 Hình 1.2: Mô hình kim cương của Porter (Porter, 1998) 19 Hình 1.3: Mô hình phân tích 21 Hình 2.1: Quy trình sản xuất sản phẩm sứ Minh Long I 27 Hình 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng quyết định mua hàng sứ dân dụng. 37 Hình 2.3: Bộ trà Hoàng Cung Quốc Sắc 40 Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH sứ Minh Long I 45 Hình 2.5: Doanh thu của công ty Minh Long I. 47 Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng. 50 Hình 2.7: Biểu đồ đường giá trị của công ty TNHH sứ Minh Long I 58 Hình 3.1: Showroom của Minh Long I tại Crescent Mall, Quận 7. 64 Hình 3.2: Bộ sản phẩm bàn ăn Hoa Mai. 68
11. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài : Minh Long I là một thương hiệu sứ dân dụng cao cấp nổi tiếng của Việt Nam. Sản phẩm sứ dân dụng Minh Long I đã có mặt ở nhiều nơi trên thế giới, mang nhiều bước đột phá. Tuy nhiên, với bối cảnh nền kinh tế đang bị suy thoái như hiện nay, công ty TNHH sứ Minh Long I phải đối mặt với những thách thức như sức mua giảm, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, sự khan hiếm của nguyên vật liệu, Với phương châm cung cấp sản phẩm sứ chất lượng cao đến mọi đối tượng người tiêu dùng, Minh Long I luôn luôn thực hiện cải tiến sản phẩm với giá cả hợp lý nhằm đem đến những giá trị vượt trội cho người tiêu dùng. Với mục tiêu trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I TRONG THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA” để nghiên cứu viết luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu -Hệ thống hóa các lý thuyết về lý luận cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. -Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sứ Minh Long I cùng với các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài để nhận ra các cơ hội, nguy cơ cũng như xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của công ty đối với thị trường nội địa. Từ đó, xác định các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH sứ Minh Long I trên thị trường sứ dân dụng nội địa. Đồng thời, so sánh với đối thủ trên thị trường và tìm ra nguyên nhân của những yếu kém.
12. 2 - Hình thành các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, với mục tiêu gia tăng thị phần sứ dân dụng trong nước của công ty Công ty TNHH sứ Minh Long I trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: bao gồm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng sứ dân dụng, cụ thể là công ty sứ Minh Long I. Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sơ những nét khái quát chung về ngành sứ Việt Nam, thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty sứ Minh Long I, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và đưa ra đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong mối tương quan với các doanh nghiệp kinh doanh sứ trong nước mà cụ thể là các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm sứ dân dụng có thương hiệu tại Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp sơ bộ bằng định tính, trong đó được sử dụng chủ yếu là phân tích tổng hợp, thống kê mô tả, dự báo và phương pháp chuyên gia. Phương pháp thu thập thông tin: Dữ liệu thứ cấp: - Các báo cáo, số liệu thống kê, các nghiên cứu và các khảo sát trước đây của các công ty kinh doanh mặt hàng gốm sứ, Tổng cục Thống kê, -Các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: năng lực sản xuất, thị phần, tình hình kinh doanh Nguồn dữ liệu này có được từ: Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu từ các báo cáo tổng kết quý, năm Nguồn tài liệu bên ngoài: thông tin trên báo chí, internet, các tạp chí kinh tế, các bài phát biểu, bài viết, thông tin từ các cuộc hội thảo Dữ liệu sơ cấp:
13. 3 Các yếu tố đánh giá mức độ quan trọng và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành gốm sứ. Nguồn này có được từ: phỏng vấn các chuyên gia đầu ngành, các nhà quản lý, các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng gốm sứ và khách hàng của công ty. Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực diện (face to face interview), gửi bảng câu hỏi tới các chuyên gia, các nhà quản lý và các nhà kinh doanh gốm sứ tư nhân nhằm xác định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của các công ty trong ngành gốm sứ. Sau khi tổng hợp các bảng thu thập ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh gốm sứ tư nhân, sẽ có được các bảng xử lý số liệu về mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố. Từ kết quả này, xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh. 5. Ý nghĩa của đề tài Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề thực tiễn đang tồn tại trong công ty TNHH sứ Minh Long I, giúp công ty nhận ra những lợi thế và những điểm yếu, những cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, công ty có các chính sách đúng đắn, cũng như lựa chọn những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Qua đó góp một phần đưa Minh Long I trở thành nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn gồm những phần chính như sau: Chương 1: Lý thuyết về cạnh tranh và giới thiệu về ngành sứ Việt nam. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty sứ Minh Long I. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
14. 4 CHƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH GỐM SỨ VIỆT NAM 1.1 Khái niệm cạnh tranh Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Tác giả xin nêu ra một số khái niệm nhằm làm rõ hơn về vấn đề này. Theo Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus (1995), cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo Porter (1985), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong hầu hết ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại hành vi đó, nghĩa là, các doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi và phản ứng này không nhất thiết đem lại lợi ích cho doanh nghiệp khởi đầu cạnh tranh và cả ngành. Nếu hành vi đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều có thể thiệt hại (Porter, 1980). Cạnh tranh trong một số ngành được đặc trưng bởi những cụm từ như “chiến tranh”, “cay đắng”, “cắt cổ”, trong khi trong những ngành khác, cạnh tranh lại diễn ra lịch sự hay ôn hòa. Cường độ cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tương tác với nhau (Porter, 1980).
15. 5 Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hay sự thực thi đúng đắn. Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị trường, là một cuộc đua không dứt. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực như sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn, Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn. Đây cũng chính là động lực cho sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những biểu hiện tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh, dẫn đến sự phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, gây khủng hoảng thừa, thất nghiệp và làm thiệt hại quyền lợi người tiêu dùng. Khoa học kỹ thuật phát triển đã thúc đẩy nền sản xuất phát triển, sản phẩm ngày càng nhiều trên thị trường, cung càng vượt cầu thì cạnh tranh càng gay gắt. Khi tính cạnh tranh của thị trường kinh doanh ngày càng cao thì không một doanh nghiệp nào có thể tự chủ được. Thậm chí, vì mục tiêu sống còn, họ tìm mọi cách khai thác lợi thế riêng của mình, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Ngoài ra, một khái niệm mới đầu thế kỷ 21 đã được W. Chan Kim và Renée Mauborgne, hai Giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp, đưa ra là “Chiến lược Đại dương xanh”. W. Chan Kim và Renée Mauborgne (2006) tóm tắt như sau: “Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến”, và “ hầu hết được tạo ra từ bên trong những thị trường đỏ bằng cách mở rộng ranh giới của ngành. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập”. W. Chan Kim và Renée Mauborgne đề xuất các công ty nên tìm kiếm và tập
16. 6 trung nguồn lực cho phát triển các thị trường mới hơn là giành giật thị phần của các đối thủ của mình trong thị trường hiện tại. 1.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường (Porter,1985). Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà đối thủ khác không có. Nghĩa là, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn vì hoạt động bắt chước của các đối thủ. Theo Porter (1985), chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan trọng, nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến đó. Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:
17. 7 Lợi thế về chi phí: khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ. 1.3 Năng lực cạnh tranh – Yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh 1.3.1 Khái niệm Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước, các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào, Lý thuyết tổ chức công nghiệp thì xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn giá phổ biến mà không có trợ cấp; đảm bảo cho ngành, doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. Porter (1985) cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến. Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể đúc kết lại như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn
18. 8 lực giới hạn như nhân lực, vật lực, tài lực, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành 4 cấp độ như sau: -Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi, -Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững. -Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại. -Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao
19. 9 năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên. 1.3.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa. 1.3.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp khác nhau. Theo Thomas J.Peters và Robert H.Waterman (1982): có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm là: doanh thu,
20. 10 lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty. Tựu trung lại, các cách đánh giá khác nhau cũng đều xoay quanh các tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, tài sản và tài sản vô hình, phương pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ lệ đội ngũ quản lý có trình độ cao và lực lượng công nhân lành nghề, vấn đề bảo vệ môi trường, Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ, hay nói cách khác là doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được dùng để so sánh năng lực cạnh tranh với các đối thủ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo phương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý trong ngành. Quy trình đánh giá như sau: Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh cho công ty. Bước 2: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1-5, 1 là yếu tố không quan trọng và 5 là yếu tố quan trọng nhất. Bước 3: Tính điểm của từng yếu tố -Điểm trung bình của yếu tố thứ i = Điểm số tổng của yếu tố thứ i/ tổng số chuyên gia được khảo sát. -Mức độ quan trọng của yếu tố thứ i= Điểm trung bình của yếu tố thứ i/ tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố.
21. 11 Bước 4: Cộng điểm toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng, nếu tổng điểm bằng 5 là tốt, 4 là khá, 3 là trung bình, 2 là yếu và 1 là kém. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức như sau: Dsctdn=∑ KiPi Trong đó: Dsctdn – Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp. Pi – Điểm trung bình tham số i của tập mẫu đánh giá. Ki – Hệ số mức độ quan trọng của yếu tố i, trong đó: ∑ Ki =1 1.3.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 1.3.4.1 Các yếu tố môi trường bên trong 1.3.4.1.1 Nguồn lực của công ty: Phân tích các nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có của doanh nghiệp. Khi phân tích nguồn lực cần quan tâm nguồn lực tài chính (vốn, năng lực vay nợ), nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành của lao động và nhà quản lý), nguồn lực vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng), các nguồn lực vô hình (uy tín, các giá trị văn hóa của công ty). Khi phân tích các nguồn lực, cần cung cấp được bức tranh thực tế về các nguồn lực của doanh nghiệp, nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu. Điều quan trọng là nhận diện các nguồn lực có đóng góp vào khả năng tạo ra thu nhập của doanh nghiệp chứ không phải chỉ liệt kê các nguồn lực. Khi phân tích nguồn lực, cần chú ý, nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để tạo lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực phải độc đáo và
22. 12 đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty. Thách thức đối với những người làm quyết định là làm sao hiểu được giá trị của các nguồn lực vô hình và hữu hình. Giá trị của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng, và lợi thế cạnh tranh. Để có thể sử dụng các nguồn lực bên trong nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các công ty không những phải cố gắng phát triển hay sở hữu cho được các nguồn lực đặc thù riêng biệt có thể tạo lợi thế cạnh tranh mà còn không ngừng phải nâng cao năng lực học tập và cải tiến. Theo quan điểm truyền thống của các nhà kinh tế cổ điển, họ nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các nhân tố sản xuất như là một nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Họ thường coi trọng đến sự sẵn có của các yếu tố sản xuất như đất đai, vốn và lao động (những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình). Tuy nhiên, sự khác biệt trong việc phân bố trên bình diện quốc tế các yếu tố này chỉ giải thích một phần nhỏ các hoạt động mậu dịch quốc tế và lợi thế cạnh tranh. Để giải thích hiện tượng này, Porter (1990) cho rằng chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, và yếu tố này không phải là một yếu tố quan trọng nếu xét trong phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Năng lực cạnh tranh về phương diện dài hạn của công ty phụ thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục. Do đó, Porter nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường quốc gia đến việc thực hiện các cải cách liên tục của công ty. Ông kết luận: Các điều kiện của một quốc gia có tác động rất lớn đến khả năng cải tiến và phát triển năng lực cạnh tranh của công ty. 1.3.4.1.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác, đồng thời thỏa mãn 3 điều kiện sau: năng lực đó có thể đem lại lợi ích cho khách hàng, năng lực đó đối thủ cạnh tranh
23. 13 khó bắt chước và năng lực đó có thể mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác nhau. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi, các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. 1.3.4.1.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó, việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng. 1.3.4.1.4 Các yếu tố bên trong của công ty Theo Fred R. David (2010), các yếu tố bên trong của công ty thường có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất - tác nghiệp, marketing, quản trị, tài chính - kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển. Chúng ta sẽ kiểm tra, đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những cái cần tập trung đánh giá là mức độ tiến hành các quy trình và các công việc trong mỗi lĩnh vực.Điểm chính là xác định việc công ty đã thực hiện các chức năng này tốt hay chưa trong các hoạt
24. 14 động sản xuất kinh doanh của mình, để đánh giá các năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau. Sản xuất - tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao). Marketing: được mô tả như là quá trình xác định, dự báo để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh. Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Quản trị: gồm có các chức năng sau Hoạch định: bao gồm tất cả các họat động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Kiểm soát: liên quan đến tất cả hoạt động quản lý, nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương tiện đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất với các nhà đầu tư. Phân tích
25. 15 các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính – kế toán thông qua nhóm các chỉ số tài chính quan trọng gồm: Khả năng thanh toán ngắn hạn, chỉ số các hiệu quả hoạt động, khả năng sinh lời. Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Thông tin biểu hiện những điểm bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Ngoài ra, một hệ thống thông tin có hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty, có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ trong ngành. 1.3.4.2 Các mô hình phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài 1.3.4.2.1 Mô hình 5 áp lực của Porter Các áp lực bên ngoài bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình
26. 16 để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào ộ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Quyền lực Quyền lực NHÀ thương lượng thương lượng KHÁCH HÀNG CUNG ỨNG của nhà của người cung ứng mua Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Nguy cơ đe dọa từ Các sản phẩm và dịch vụ thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter, 1980) Nhà cung ứng: Bao gồm người bán nguyên vật liệu, thiết bị; người cung ứng tài chính, nguồn lao động. Khi người cung ứng có ưu thế họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp. Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi
27. 17 phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của khách hàng. Khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và để chiến thắng trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh của mình. Các nội dung cần quan tâm khi phân tích đối thủ cạnh tranh: điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu phát triển, các triết lý, các chiến lược hiện tại và định hướng tương lai. Đối thủ tiềm năng: Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành, thông qua các biện pháp như: đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Porter (1980), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
28. 18 doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. 1.3.4.2.2 Mô hình Kim cương của Porter Theo Porter (1998), các yếu tố của quốc gia ảnh hưởng đến cạnh tranh bao gồm: các điều kiện yếu tố sản xuất; các điều kiện về cầu; các ngành liên quan và hỗ trợ; chiến lược và cấu trúc mức độ cạnh tranh; và tác động của chính phủ. Các yếu tố này đã được Porter khái quát hóa trong Mô hình Kim cương về năng lực cạnh tranh. Các điều kiện về yếu tố sản xuất – Yếu tố thâm dụng: Các điều kiện về yếu tố sản xuất bao gồm các điều kiện về nguồn nguyên liệu, nhân lực, công nghệ, vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Tác động của điều kiện yếu tố sản xuất có thể có tính chất trực tiếp, như khả năng có nguồn nguyên liệu rẻ, sẵn có, ổn định, nguồn vốn dễ tiếp cận với lãi suất hợp lý. Tác động cũng có thể có tính chất gián tiếp như chính sách công nghệ, sự đầu tư của Nhà nước trong nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật có tác động tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận thông tin, công nghệ mới.
29. 19 CHIẾN LƯỢC, CẤU TRÚC VÀ Sự may rủi CẠNH TRANH TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY ĐIỀU KIỆN YẾU TỐ ĐIỀU KIỆN SẢN XUẤT NHU CẦU CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP CÓ LIÊN QUAN Chính phủ VÀ CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP BỔ TRỢ Hình 1.2: Mô hình kim cương của Porter (Porter, 1998) Điều kiện về cầu: Điều kiện về cầu thể hiện khách hàng hiện tại với nhu cầu đa dạng về số lượng, chủng loại, chất lượng hàng hóa và dịch vụ; sự cấu thành nhu cầu, hành vi của người mua trên thị trường hiện tại và thị trường quốc tế để các doanh nghiệp buộc
30. 20 phải tìm cách đáp ứng các nhu cầu đó, từ đó nâng cao năng lực canh tranh của mình. Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh: Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh cho biết chiến lược phát triển, định hướng của ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường cao hay thấp. Thông thường, mức độ cạnh tranh càng cao càng tạo điều kiện và động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tư nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngược lại, mức độ độc quyền càng lớn càng tác động bất lợi đến năng lực cạnh tranh do nó ngăn cản các yếu tố công bằng trên thị trường. Một đặc trưng quan trọng là đổi mới. Vì các doanh nghiệp không chỉ chế ngự và cải tiến việc sử dụng công nghệ từ nước ngoài, mà còn có khả năng tự tạo ra công nghệ phù hợp với năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Ngoài ra, chiến lược, cấu trúc của doanh nghiệp và sự cạnh tranh còn bao gồm các cấp điều hành doanh nghiệp, những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, cũng như những nhân viên mà các nhà quản lý tìm kiếm, để đạt được mục tiêu và những ưu thế của doanh nghiệp. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành liên quan Các ngành này liên quan đến công tác qui hoạch vùng nguyên liệu, sự phát triển của các dịch vụ vi mô như dịch vụ tư vấn, các dịch vụ tài chính, ngân hàng. Các điều kiện này cũng thể hiện yêu cầu phát triển các mối liên hệ sản xuất giữa các ngành nhằm đảm bảo tốc độ tăng trưởng dự tính. Ngoài ra, những ngành liên quan có thể phối hợp và chia sẻ các hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành. Các yếu tố nêu trên thường xuyên tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo sự khác biệt, tạo lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, ngoài các yếu tố nêu trên, thời cơ và đặc biệt vai trò của Nhà nước được xem như những điều kiện tổng hợp, thúc đẩy hoặc hạn chế tác động của các yếu tố nêu trên.
31. 21 Ưu điểm của mô hình phân tích kim cương giúp phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh mang tính chất ngành, giúp doanh nghiệp thấy được các yếu tố đang tác động đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Mô hình này đã khái quát hóa và tổng hợp các yếu tố của mô hình 5 áp lực. 1.3.4.3 Mô hình nghiên cứu Qua việc phân tích, xem xét các ưu điểm các mô hình lý thuyết thường được sử dụng để phhân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài đối với năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đề xuất sử dụng mô hình sau để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của công ty sứ Minh Long 1. Hình 1.3: Mô hình phân tích
32. 22 1.4 Giới thiệu về ngành gốm sứ Việt Nam 1.4.1 Định nghĩa và thành phần cấu tạo trong gốm sứ Gốm sứ là thuật ngữ - có tên tiếng anh là Ceramic – sản phẩm được chế tạo từ các vật liệu vô cơ phi kim loại (là các loại oxid, carbide, nitride, silicate ) và được nung kết khối ở nhiệt độ cao. Sự phối hợp nguyên liệu sản xuất, tạo hình và nung ở nhiệt độ khác nhau tạo nên những tính chất lý hóa đặc trưng cho sản phẩm. Dựa vào công dụng, gốm sứ được phân thành 2 loại:  Gốm sứ dân dụng: Tùy theo chất lượng nguyên liệu (thành phần, độ tinh khiết của nguyên liệu chủ yếu là đất sét, cao lanh) và chế độ điều chế (nhiệt độ ) mà ta có thể chia thành các sản phẩm sành, gốm (pottery), sứ (porcelain, china).  Gốm sứ kỹ thuật: Có các loại vật liệu như: gốm xây dựng, vật liệu chịu lửa, vật liệu bền hóa học, đồ gốm tinh, gốm đặc biệt có những tính chất từ, điện, nhiệt đặc biệt. Có thể nói gốm sứ đưa con người về với thiên nhiên và gần gũi với thiên nhiên hơn. Gốm sứ là sự kết hợp của 3 yếu tố không thể thiếu trong cuộc sống của con người: đất, nước và lửa. Qua sự khéo léo và tinh xảo của các nghệ nhân, những cục đất thô sơ trở thành những sản phẩm vừa có tính hữu dụng trong cuộc sống hằng ngày vừa thể hiện tính nghệ thuật, sự tinh tế đầy sức sáng tạo của con người. Một sản phẩm sứ tốt sẽ có màu men trắng sáng với bề mặt láng bóng, có độ thấu quang cao khi soi qua ánh sáng. Một sản phẩm sứ kém chất lượng sẽ có màu men xám đục, không trắng bóng, và độ thấu quang kém, kém tinh xảo trong đường nét và hoa văn. Màu sắc sặc sỡ sử dụng trong các sản phẩm kém chất lượng, xuất xứ không rõ ràng, được pha chế với hàm lượng chì và cadmium rất cao, gây nguy hiểm cho sức khỏe con người khi được hấp thụ vào cơ thể. Ta có thể tóm tắt những giá trị chính mà ngành gốm sứ đem lại cho người tiêu dùng: độ trắng của sứ; độ láng bóng, thấu quang cao của men; độ bền của sứ có khả năng chịu được va đập; độ bền của
33. 23 men khi tương tác với hóa chất, với dao, giúp sản phẩm lâu cũ;thiết kế kiểu dáng, hoa văn đẹp, trang nhã; sản phẩm đa dạng; không sử dụng chất độc hại; giá cả hợp lý; thương hiệu sản phẩm cao cấp, thể hiện đẳng cấp của người sử dụng; hệ thống phân phối rộng rãi, người tiêu dùng dễ tiếp cận; khả năng đáp ứng đơn hàng với quy mô lớn; lịch sử ngành gốm sứ. Trên thế giới, cho tới nay, vẫn chưa xác định được chính xác nghề gốm ra đời khi nào. Người ta cho rằng nó bắt đầu từ vùng Trung Đông và Ai Cập khoảng 4500 – 4000 năm trước Công Nguyên. Vào những năm 600 trước Công Nguyên, nước Trung Hoa cổ đã sản xuất được đồ sứ. Nghề sứ Trung Quốc đến thế kỷ 9 sau Công Nguyên (đời Đường) đã rất phát triển, đến thế kỷ 16 đời nhà Thanh thì bước vào thời kỳ cực thịnh. Ở Châu Âu, mãi đến năm 1709, một người Đức là Johann Friedrich Bottger đã sản xuất được đồ sứ giống đồ sứ Trung Quốc. Năm 1759, người Anh Josial Wedgwood sản xuất được sành dạng đá (một loại sành có xương mịn, trắng, kết khối tương đối tốt, chất lượng hơn hẳn sành thông thường, tuy chưa bằng đồ sứ). Trong thế kỷ 19, ở châu Âu, mặt hàng này được dùng thay thế cho đồ sứ đắt tiền. Ở Việt Nam: Là một trong những quốc gia có nghề gốm xuất hiện khá sớm. Theo các tài liệu cổ, gốm đã xuất hiện ở Việt Nam cách đây một vạn năm. Thời nguyên thủy, con người đã biết chế tạo ra đồ gốm. Bắt nguồn từ sự quan sát những cục đất sét bị nung trong đống lửa hay đám cháy rừng, người ta nặn thử vài cục rồi đem nung và cứ như thế, người ta học dần cách làm các đồ vật bằng gốm: nồi nấu thức ăn, vò đựng lương thực và hạt giống. Trong những năm chiến tranh chống Pháp và chống Mỹ, người Việt Nam không có điều kiện để phát triển nghề thủ công nói chung và nghề gốm nói riêng. Nghề gốm bị sa sút và có lúc tưởng chừng bị mất nghề. Sau ngày đất nước thống nhất, hầu hết các nghề thủ công được hồi sinh, trong đó nghề gốm là một nghề đã được khôi phục và phát triển rất nhanh. Nhiều trung tâm gốm trở lại hoạt động sôi
34. 24 nổi và rất năng động như Bát Tràng, Đông Triều, Phù Lãng, Biên Hoà, Bình Dương, May mắn thay, các lớp nghệ nhân cũ vẫn còn và các lớp nghệ nhân mới đang được hình thành và phát triển. 1.4.2 Thực trạng ngành gốm sứ Việt Nam Hiện nay, khả năng của các công ty gốm sứ Việt Nam về thiết kế và chất lượng nghệ thuật đã sánh ngang với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Điều này đã giúp Việt Nam trở thành một trong những trung tâm cung cấp chính các sản phẩm gốm sứ cho thị trường toàn cầu. Làng gốm Bát Tràng ở Hà Nội và làng gốm Bình Dương được coi như cái nôi của ngành công nghiệp gốm sứ tại Việt Nam, nơi cho ra đời các sản phẩm chất lượng và thiết kế tinh xảo. Trong đó, nếu nói đến gốm sứ đạt được trình độ cao về kỹ thuật, nghệ thuật và chất lượng có thể so sánh với những công ty hàng đầu trên thế giới thì ai cũng biết đến thương hiệu Sứ Minh Long I, công ty với bề dày lịch sử hơn 40 năm hình thành và phát triển. Việt Nam có đường biên giới chung với Trung Quốc, một quốc gia có nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới và cũng là quốc gia có nền sản xuất gốm sứ lâu đời. Hợp tác kinh tế thương mại giữa Việt Nam và Trung Quốc không ngừng phát triển. Từ năm 2004, đến nay, Trung Quốc liên tục giữ vị trí đối tác thương mại lớn nhất của Việt Nam. Tăng trưởng kim ngạch thương mại giữa hai nước 3 năm qua tăng bình quân trên 20%/năm. Trong đó, nhập khẩu năm 2011 của Việt Nam từ Trung Quốc đạt hơn 24 tỷ USD (Nguồn: Với lợi thế giá rẻ, các sản phẩm sứ Trung Quốc đã tạo ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp sản xuất sứ trong nước. Tuy nhiên, các chương trình khuyến khích “Người Việt dùng hàng Việt” được chính phủ đề ra và các chương trình bảo vệ người tiêu dùng trước các sản phẩm độc hại đã có những tác động tích cực đến người tiêu dùng, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp gốm sứ trong nước phát triển.
35. 25 Theo globalsources ( doanh thu nội địa của 35 doanh nghiệp sản xuất gốm sứ lớn và trung bình ở Việt Nam năm 2010 đạt khoảng 70 triệu đô la Mỹ. Theo Tổng cục thống kê ( chỉ số sản xuất gốm sứ dân dụng tăng khoảng 139% trong năm 2011. Đây là một ngành có mức độ tăng trưởng khá. 1.4.3 Công ty TNHH sứ Minh Long I Công ty sứ Minh Long thành lập vào năm 1970. Minh Long là cái tên được ghép từ tên của hai người bạn - Lý Ngọc Minh và Dương Văn Long. Năm 1980, Minh Long được tách ra thành Minh Long I và Minh Long II. Sản phẩm Minh Long I với đầy đủ các tiêu chí: chất lượng tốt, ổn định, tính thẩm mỹ cao, mang nhiều ý nghĩa, đậm tính truyền thống nhân văn và thấm đượm bản sắc dân tộc Việt Nam, đã có mặt ở Hồng Kông, Pháp, Mỹ, Nhật Bản Ngày nay, thương hiệu Minh Long I được khẳng định bằng bộ sưu tập hơn 15,000 chủng loại. Người tiêu dùng biết đến Minh Long I không còn đơn thuần là tên của một công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu gốm sứ nổi tiếng của Việt Nam khi sản phẩm Minh Long I có mặt khắp nơi trên thế giới và mang nhiều bước đột phá mà ít có hãng nào sánh kịp. Hiện nay, công ty đã có hơn 2500 công nhân và thị trường xuất khẩu chủ yếu của công ty là: Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Tiệp Khắc, Nhật Bản, 70% tổng sản lượng của công ty là xuất khẩu nhưng đồng thời công ty cũng đang hướng tới việc mở rộng thị trường và gia tăng thị phần trong nước. Với dây chuyền sản xuất tiên tiến và hiện đại mang tầm cỡ quốc tế, sản phẩm sứ Minh Long I có chất lượng rất cao và ổn định. Không những vậy, sản phẩm vừa hiện đại vừa mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam và đã được người tiêu dùng biết đến và đón nhận một cách nồng nhiệt ở thị trường trong nước và ngoài nước.
36. 26 Công ty đã liên tiếp đạt hơn 20 huy chương vàng và giải thưởng WIPO của Sở Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc). 1.5 Tóm tắt chương 1 Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, chương này đã đề cập đến các khái niệm và vai trò của cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Chương 1 cũng tổng hợp các tiêu chí phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, cũng đưa ra phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh, sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình. Từ đó, tìm ra năng lực phân biệt và năng lực cốt lõi của mình trong mối tương quan so sánh các chức năng chính của các yếu tố bên trong công ty với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu. Dựa trên kết quả đó, tìm ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Chương 1 cũng giới thiệu sơ lược về ngành gốm sứ Việt Nam và công ty TNHH sứ Minh Long I. Từ cơ sở lý thuyết trên, tiếp theo sẽ là phần phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty sứ Minh Long I. Chương 2 sẽ phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty sứ Minh Long I dựa trên phân tích các yếu tố bên trong, bao gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất - tác nghiệp, marketing, quản trị, tài chính - kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển. Bên cạnh đó, chương 2 cũng phân tích và đánh giá những ảnh hưởng đối với công ty sứ Minh Long I của các yếu tố môi trường bên ngoài theo mô hình kim cương của Porter.
37. 27 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SỨ MINH LONG I 2.1 Phân tích các yếu tố bên trong của cônng ty sứ Minh Long I 2.1.1 Sản xuất – Tác nghiệp 2.1.1.1 Quy trình sản xuất Sản phẩm sứ Minh Long I ngoài việc được hình thành bởi bàn tay của các nghệ nhân với nhiều năm kinh nghiệm còn được sản xuất trên một hệ thống máy móc hiện đại. Một sản phẩm trước khi ra đời thông thường phải trt ải qua gần 30 công đoạn khác nhau, từ công đoạn đầu tiên là xử lý nguyên vật liệu đến công đoạn cuối cùng là nung trang trí sản phẩm.Tất cả các công đoạn đều được kiểm tra chất lượng sản phẩm sau mỗi công đoạn. Bán thành phẩm từ công đoạn nung non trở đi rất khó xử lý lỗi. Bán thành phẩm bị lỗi chỉ có thể được sử dụng để sản xuất gạch xây dựng. Đặc biệt, đối với các bán thành phẩm bị lỗi ở công đoạn cuối có sử dụng kim loại quý như vàng, bạch kim thì chi phí hao hụt rất lớn. Nguyên liệu Tráng men Nung nhiệt độ đầu vào cao Nghiền Nung non Trang trí Lọc Tạo hình Nung trang trí Khử từ Đùn ép chân Kiểm tra chất không lượng thành phẩm Nguồn: Tác giả tổng hợp. Hình 2.1: Quy trình sản xuất sản phẩm sứ Minh Long I
38. 28 Trước tiên là khâu lựa chọn nguyên liệu đầu vào. Nguyên liệu sử dụng chủ yếu gồm 3 loại: cao lanh, đá tràng thạch, thạch anh kết hợp cùng các chất phụ gia khác. Tất cả nguyên liệu đều được chọn lọc từ những nơi tốt nhất trong và ngoài nước như: Anh, Pháp, Đức, Trung Quốc, và được trữ với số lượng lớn có thể sử dụng để đáp ứng sản xuất trong vòng 3 đến 5 năm, nhằm đảm bảo tính ổn định và nhất quán về chất lượng cho sản phẩm. Tất cả những nguyên liệu trên sẽ được nghiền theo một công thức đã nghiên cứu và thực nghiệm sau nhiều thập kỷ và không ngừng được tối ưu nhằm tạo ra những sản phẩm có độ bền cơ học và tính thẩm mỹ cao. Sản phẩm sau công đoạn nghiền sẽ tiếp tục trải qua công đoạn lọc và khử từ nhằm loại bỏ các tạp chất và bụi kim loại tồn tại trong nguyên liệu, điều này giúp cho nguyên liệu trở nên thuần nhất và an toàn cho sức khỏe người sử dụng. Sau giai đoạn chọn lọc và xử lý nguyên liệu thô là các bước tạo phôi đất để tạo hình sản phẩm. Các sản phẩm có hình dáng đối xứng đơn giản như chén tròn, dĩa tròn, được tạo hình bằng máy roller còn các sản phẩm phức tạp như ấm trà được tạo hình bằng đôi bàn tay của các nghệ nhân. Với việc đầu tư máy móc, hiện nay 90% các sản phẩm của Minh Long I được tạo hình bằng máy. Phôi đất để mang đi tạo hình phải đạt được các đặc tính vật lý thích hợp, hạn chế tối đa bọt khí bằng hệ thống đùn ép chân không, được ủ từ 4 đến 7 ngày nhằm đảm bảo tính liên kết thật cao cho các phân tử của hỗn hợp. Điều này hết sức quan trọng vì chất lượng bên trong của một sản phẩm sứ được quyết định bởi giai đoạn này, mà người Việt Nam luôn tâm niệm “tốt gỗ hơn tốt nước sơn”. Tùy theo loại mà sản phẩm sau khi được tạo hình sẽ được tráng men ngay hoặc sấy (nung non ở 900oC) rồi tráng men. Các sản phẩm trên băng chuyền sẽ được các cánh tay máy tự động gắp khỏi băng chuyền, nhúng vào bể men rồi đưa trở lại băng chuyền. Minh Long I đã thành công trong việc ứng dụng công nghệ Nano trong sản xuất. Bằng cách tạo ra hạt phụ gia ở kích cỡ siêu nhỏ (cấp nano) trong men để lấp kín vào các lỗ nhỏ li ti còn sót lại trên bề mặt men, bề mặt men
39. 29 của sản phẩm trở nên bóng láng, phẳng mịn giúp cho sản phẩm khó bám bẩn và có tính kháng khuẩn cao. Tiếp theo là khâu trang trí. Dưới bàn tay tinh tế của các nghệ nhân và máy móc hiện đại, các hoa văn chọn lọc được thể hiện trên sản phẩm. Không chỉ dừng lại ở đó, để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao và màu sắc tinh tế, công ty Minh Long I đã ứng dụng công nghệ nung sản phẩm ở nhiệt độ cao. Đối với từng loại sứ và hoa văn khác nhau, nhiệt độ nung sẽ dao động từ 1260oC đến 1380oC. Với nhiệt độ này, các phân tử sẽ được liên kết chặt chẽ hơn, tạo nên sản phẩm có độ cứng chắc, bền bỉ theo thời gian. Bề mặt men trở nên khó trầy xước giúp sản phẩm giữ được độ mới lâu hơn, thường phải đến 3 năm mới bắt đầu thấy cũ. Đặc biệt, kỹ thuật vẽ màu nung trên nhiệt độ cao (trên 1200oC) của Minh Long I đã góp phần nâng tầm kỹ thuật hiện đại cho ngành gốm sứ nước nhà vượt trội so với các nước khác. Bằng sự nỗ lực và may mắn, công ty đã thực hiện được công nghệ pha chế men màu để tạo ra những men màu quí hiếm mà khó có thể có công ty nào làm được như: xanh cobal, màu celadon, màu đỏ cung đình, xanh lam huế Những màu sắc đều được nung chìm vào trong men trên nhiệt độ cao, tạo hiệu ứng ba chiều, làm cho mẫu vẽ có chiều sâu. Và cuối cùng là khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các thành phẩm đều được kiểm tra nghiêm ngặt, đảm bảo yêu cầu chất lượng trước khi được phân phối tới tay người tiêu dùng. Sản phẩm trải qua rất nhiều công đoạn nên tỷ lệ lỗi ở thành phẩm cuối là rất cao nếu quá trình kiểm soát lỗi ở các công đoạn không chặt chẽ. Do ứng dụng quy trình và máy móc hiện đại, Minh Long I đã hạn chế phần lớn các lỗi trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, các lỗi chủ yếu xuất phát từ quá trình phát hiện và xử lý nguyên vật liệu kém chất lượng còn gặp nhiều khó khăn do chưa có phương pháp phát hiện nguyên vật liệu kém chất lượng hàng loạt ngay từ đầu. Điều này dẫn đến chi phí hao hụt khá cao nếu thành phẩm kém chất lượng được hình thành ở giai đoạn cuối. Đặc biệt là các sản phẩm có chứa kim loại quý như vàng, bạch kim vì khả năng thu hồi các nguyên vật liệu này rất khó và tốn kém. Bên cạnh
40. 30 đó, những lỗi hoa văn của các nghệ nhân trong quá trình vẽ lên sản phẩm cũng chiếm tỷ lệ khá cao. Tỷ lệ lỗi của các sản phẩm cao cấp lên đến 50-60% trong khi tỷ lệ này ở các sản phẩm sứ trắng hoặc hoa văn đơn giản là 10%. 2.1.1.2 Công suất Với dây chuyền sản xuất hiện đại, nguồn nguyên liệu được trữ với số lượng lớn, cùng với lực lượng nhân công dồi dào, Minh Long I có thể đạt được mức sản lượng 300 triệu sản phẩm/ năm. Sản lượng hiện nay của Minh Long I đạt khoảng 250 triệu sản phẩm/ năm. 2.1.1.3 Hàng tồn kho Với dây chuyền sản xuất tương đối hiện đại, bán tự động, lượng tồn kho của bán thành phẩm trong quá trình sản xuất rất ít. Để đảm bảo sự ổn định nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho quy trình sản xuất, các nguyên liệu chủ yếu như cao lanh, đá tràng thạch, thạch anh được trữ với số lượng lớn, đủ cho quy trình sản xuất từ 3- 5 năm. Đối với mặt hàng mỹ nghệ cao cấp, lượng tồn kho thành phẩm của các mặt hàng cao cấp thường khoảng 6-12 tháng. Còn đối với các mặt hàng thông dụng như các sản phẩm chén dĩa, bình trà trắng thì có lúc thiếu sản phẩm, có lúc sản phẩm tồn kho 3-4 tháng do dự báo của các nhà phân phối không chính xác. 2.1.1.4 Lực lượng lao động Từ một xưởng nhỏ với vài ba người làm việc, hiện nay công ty đã có hơn 2500 công nhân. Công ty cũng đầu tư nhiều tỉ đồng, thu hút một số chuyên gia giỏi, từng bước hình thành một cơ sở nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ mới. Minh Long I còn mời các nghệ nhân tốt nghiệp tại các trường mỹ thuật cùng các chuyên gia nước ngoài như Pháp, Mỹ, Trung Quốc huấn luyện bút pháp, cách phối màu, cách dùng cọ một cách nhuần nhuyễn. Hiện nay, toàn công ty có khoảng 300 cán bộ - nhân viên làm công tác quản lý tại công ty.
41. 31 Bảng 2.1: Tỷ lệ độ tuổi và trình độ của cán bộ - nhân viên làm công tác quản lý tại công ty Minh Long I. Độ tuổi Số người Tỷ lệ(%) 18-35 215 71.66 36 tuổi trở lên 85 28.34 Trình độ Số người Tỷ lệ(%) Đại học 94 31% Cao đẳng 140 47% Trung cấp phổ thông 66 22% Nguồn: Tác giả tổng hợp. Đồng thời, do đặc thù ngành sản xuất của công ty là chuyên về sản xuất gốm sứ nên cần nhiều lao động phổ thông, đặc biệt là lao động trẻ nhưng có tay nghề. Bình quân thu nhập đầu người 1 năm là 30 triệu đồng/người. Minh Long I là đơn vị luôn thực hiện nghiêm túc những quy định của Nhà nước về các chế độ, chính sách đối với người lao động như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phòng cháy, chữa cháy, an toàn lao động Đội ngũ cán bộ - công nhân viên là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong đó, những nghệ nhân trang trí và công nhân lành nghề chiếm số lượng lớn và có ảnh hưởng lớn đến quy trình sản xuất do quá trình trang trí nằm ở gần cuối quy trình sản xuất. Lỗi xuất hiện ở công đoạn này sẽ tạo ra chi phí hao hụt lớn do khả năng xử lý và tái chế các sản phẩm ở giai đoạn này rất khó khăn. Do đó, yêu cầu ổn định tay nghề nghệ nhân luôn được đặt ra. Các nghệ nhân được tuyển chọn từ nhiều nơi trong cả nước nên công ty luôn phải đối mặt với việc thay đổi nhân sự thường xuyên. Bên cạnh đó, do trụ sở chính của công ty đặt tại
42. 32 Bình Dương nên việc thu hút nhân lực có trình độ cho bộ phận quản lý và kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Để phát triển nguồn nhân lực, chiến lược của Minh Long I không chỉ thu hút và tuyển dụng những người tài năng nhất mà còn phát triển tối đa tiềm năng của họ. Đồng thời, công ty cũng đẩy mạnh công tác đào tạo đến từng nhân viên qua việc phân tích và xác định nhu cầu trên công việc thực tế. Ngoài ra, công ty còn đa dạng hóa chương trình huấn luyện, không chỉ từ những nhà cung cấp về đào tạo trong nước mà còn cả ở nước ngoài tùy theo nhu cầu được xác định. Bên cạnh đó, công ty cũng xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp đầy năng động, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi. Ở đó, nhân viên đạt thành tích xuất sắc sẽ được ghi nhận, nhân viên có tinh thần cầu tiến sẽ được khuyến khích và nhân viên có khả năng sẽ được phát triển và đào tạo kịp thời. Thông tin được chia sẻ rộng rãi với nhân viên thông qua nhiều kênh truyền thông khác nhau. Tất cả mọi nhân viên đều được truyền đạt về mục tiêu, các lĩnh vực ưu tiên và hoạt động của công ty. Thông qua các kênh truyền thông như tờ báo nội bộ “Tinh hoa”, ngày hội công ty, nhân viên có thể chia sẻ và thảo luận về các vấn đề mà họ quan tâm. Công ty luôn cố gắng tạo một môi trường làm việc mà nhân viên có thể học hỏi, phát triển và nâng cao năng lực làm việc cùng với sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó, cùng với việc xây dựng chính sách công ty về phúc lợi, khen thưởng, khám chữa bệnh, công ty luôn khuyến khích và động viên tinh thần làm việc và đảm bảo thu nhập cho nhân viên. Công ty luôn tuân thủ và chấp hành tốt các qui định của Nhà nước trong lĩnh vực lao động. Việc phát triển nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng trong việc đảm bảo việc thực hiện tầm nhìn doanh nghiệp. Nhằm phát triển tài năng và ghi nhận tất cả các thành tích đóng góp của đội ngũ cán bộ - công nhân viên, công ty đã xây dựng một chương trình đánh giá cho từng cá nhân trên công việc cụ thể. Kết quả
43. 33 đánh giá được Ban Giám đốc xem xét công khai, minh bạch và phù hợp để có chế độ khen thưởng thích đáng và lập kế hoạch công tác đào tạo, hỗ trợ cho công việc của từng nhân viên. Chương trình khen thưởng, công nhận và đãi ngộ thông qua các hoạt động: thi đua năng suất sản xuất, cả về chất lượng và số lượng; chương trình đánh giá khen thưởng hàng tháng; đánh giá năng lực làm việc hàng năm; ghi nhận những phát minh sáng chế trong các lĩnh vực của công ty và có chế độ khen thưởng xứng đáng cho kết quả đóng góp. 2.1.1.5 Chất lượng Suốt quãng đường hơn 40 năm qua, Minh Long I luôn không ngừng đi tìm hình hài, diện mạo cho từng sản phẩm, sao cho mỗi sản phẩm chứa đựng nét văn hóa truyền thống của Việt Nam mà vẫn có dáng vẻ hiện đại phù hợp với tốc độ toàn cầu hóa, sánh ngang tầm vóc quốc tế. Để đạt được tiêu chí này, sản phẩm Minh Long I, trước khi đưa ra thị trường, phải vượt qua được 8 nguyên tắc hết sức khắt khe do lãnh đạo công ty đề ra: nguyên tắc “4 Không - 4 Có”. Bốn Không gồm: Không thời gian, Không tuổi tác, Không biên giới, Không giới tính. Không có biên giới bởi những sản phẩm gốm sứ, dù bất kể loại nào, đều toát lên được “hồn”, đậm chất văn hóa Việt, vẫn thể hiện những chất tinh tú, sang trọng mà người tiêu dùng, ở bất cứ nước nào, vẫn đồng cảm, thích thú. Chính những điều đó sẽ giúp sản phẩm của công ty luôn trường tồn cùng thời gian. Và dù bạn là nam hay nữ, cũng đều cảm nhận được nét đẹp của sản phẩm Minh Long I. “Bốn Không” cũng tạo cơ sở cho “bốn Có”, đó là: Có văn hóa, gốm sứ Minh Long I giới thiệu truyền thống văn hoá, hình ảnh con người, đất nước Việt Nam đến bạn bè năm châu trong từng sản phẩm. Có nghệ thuật với những đường nét trên từng tác phẩm. Những nét vẽ tay, sự dịch chuyển của màu sắc tạo cho sản phẩm có độ bóng. Những hình ảnh được chìm trong lớp men giúp sản phẩm có chiều sâu của không gian ba chiều, trông rất sống động và
44. 34 bắt mắt Bên cạnh đó, mỗi sản phẩm Có phong cách riêng và quan trọng nhất là Có hồn, bởi vì sản phẩm có hồn sẽ tự biết nói. Ngoài thiết kế hoa văn ra, sản phẩm Minh Long I còn chú trọng đến việc kết hợp với những phong cách màu sắc mang tính hài hòa, trang nhã, theo khuynh hướng hiện đại, để có thể phù hợp với mọi không gian và cách bày trí khác nhau, cũng như đáp ứng được sự yêu thích của người tiêu dùng cả ở phương Tây và phương Đông. Cũng từ đó, Minh Long I đã giới thiệu được những nét độc đáo của văn hóa Việt Nam đến mọi người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới. Hướng phát triển của Minh Long I là sự quốc tế hóa như Minh Long I đã và đang không ngừng nỗ lực. Thông qua sự tìm hiểu sâu sắc đối với từng sở thích của cá nhân người tiêu dùng, những xu hướng mới về thiết kế luôn được công ty cập nhật, để từ đó, tạo ra được những mẫu mã vừa thuận lợi trong sử dụng hàng ngày vừa mang lại niềm vui, sự thích thú cho người dùng. Đối với Minh Long I, một thiết kế đẹp là một thiết kế phải mang lại ấn tượng mạnh cho người đối diện, và quan trọng hơn cả, là chính bản thân nó phải toát lên điều đó. Chính nhờ vào tâm huyết của đội ngũ lãnh đạo điều hành công ty, công nghệ hiện đại trong sản xuất và kinh nghiệm, sự am hiểu văn hóa Việt của các nghệ nhân, Minh Long I đã đem lại cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng vượt trội:  Sản phẩm có màu trắng trong và độ thấu quang cao.  Thân sản phẩm bền, cứng, khó bể mẻ, khó trầy xước.  Sản phẩm không bị rạn nứt do nhiệt vì có khả năng chịu dao động nhiệt cao từ lạnh sang nóng hay ngược lại (độ sốc nhiệt từ 0oC đến 200oC).  Bảo đảm an toàn cho sức khoẻ người tiêu dùng khi sử dụng, đặc biệt dùng cho các loại thực phẩm có tính ăn mòn cao như chanh, giấm, muối mặn, do sản phẩm không chứa chất độc hại như chì và cadmium (dưới mức cho
45. 35 phép và kết quả đã được Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng III kiểm chứng)  Sử dụng được trong lò viba, máy rửa chén và lò nướng (đối với những sản phẩm sứ không có mạ vàng hay platinum).  Hoa văn sắc sảo chìm trong men nên khó trầy, không tróc, không bị phai.  Ứng dụng công nghệ Nano bằng cách tạo ra hạt phụ gia ở kích cỡ nano (siêu nhỏ) để lấp kín vào các lỗ nhỏ li ti còn sót lại trên bề mặt men, tạo bề mặt men bóng láng, phẳng mịn, giúp cho sản phẩm khó bám bẩn và có tính kháng khuẩn, an toàn cho sức khỏe người tiêu dùng. Giúp người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian và chất tẩy rửa.  Sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn FDA California proposition 65 và ISO 9001: 2008 Chất lượng của sản phẩm đã được chứng minh khi gốm sứ Minh Long I liên tục được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việt Nam chất lương cao", liên tiếp đạt hơn 20 huy chương vàng từ năm 1999 đến nay và giải thưởng WIPO của Sở Hữu Trí Tuệ (Liên Hiệp Quốc). Đặc biệt, năm 2010, Minh Long I vinh dự được đón nhận Huân chương lao động hạng I do Chủ tịch Nước trao tặng. Ngoài ra, cùng với Giải thưởng Chất lượng Quốc gia 2010, Minh Long I cũng đồng thời là chủ nhân của Giải thưởng Quốc tế Châu Á - Thái Bình Dương 2010; Top 43 Thương Hiệu Quốc gia Việt Nam; Cúp Tự Hào Thương Hiệu 2010, 2011 và nhiều giải thưởng vinh danh khác. Sản phẩm Minh Long I cũng vinh dự được Nhà nước chọn làm quà tặng cho các nguyên thủ quốc gia cũng như quà tặng nhân sự kiện APEC. 2.1.2 Marketing 2.1.2.1 Đặc điểm thị trường Với định hướng phát triển thị trường xuất khẩu với chiến lược đẳng cấp hàng hiệu trước đây, Minh Long I ngày một phát triển mở rộng thị trường ở Châu Âu như
46. 36 Pháp, Đức, Cộng hòa Séc, Thụy Điển, Thụy Sĩ, thị trường Mỹ và Châu Á như Trung Quốc, Nhật, Đài Loan, Malaysia, Singapore, Tuy nhiên, với thu nhập của người dân trong nước ngày một tăng, thị trường trong nước ngày càng được Minh Long I chú trọng. Khách hàng của thị trường sứ dân dụng nội địa chủ yếu là nhà hàng, khách sạn và hộ gia đình. Có khoảng hơn 2000 nhà hàng, khách sạn, quán café ở mỗi thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Trong đó, thành phố Hồ Chí Minh có khoảng 60 khách sạn từ 3 đến 5 sao (14 khách sạn 5 sao), hơn 100 nhà hàng cao cấp. Hà Nội có khoảng 30 và hơn 70 đơn vị tương ứng. Tổng giá trị thị trường vào khoảng 200 tỷ VND/năm cho 2 thành phố này. Do đặc thù các nhà hàng, khách sạn sử dụng máy rửa chén nên các sản phẩm chén dĩa cung cấp cho nhà hàng, khách sạn phải được sản xuất đồng bộ. Chi phí thay thế sản phẩm bể mẻ cũng được đặc biệt quan tâm. Từ đó, yêu cầu về độ bền chắc của sứ được đánh giá cao. Ngoài ra, thời gian sử dụng sản phẩm cũng được đòi hỏi kéo dài hơn do yêu cầu siết chặt chi tiêu trong khủng hoảng tài chính. Do đó, yêu cầu về độ bền của men khi tiếp xúc trực tiếp với dao, nĩa cũng được chú trọng. Ngoài những yêu cầu chất lượng sản phẩm, quyết định chọn nhà cung cấp cũng thường bị tác động bởi lợi ích cá nhân. Đối với hộ gia đình, yêu cầu giá cả cạnh tranh luôn được đề ra. Theo số liệu của Tổng cục thống kê ( năm 2010, Việt Nam có khoảng 87 triệu dân (26 triệu hộ dân). Trong đó, cư dân thành thị là 26,2 triệu dân (5 triệu hộ), với thu nhập bình quân hàng năm là khoảng 2130 đô la Mỹ. Theo một thống kê năm 2010 của Nielsen ( thu nhập hàng tháng của các hộ tại thành phố lớn dao động vào khoảng từ 3 triệu đến 15 triệu. Chi tiêu hàng tháng của các hộ gia đình ở thành phố lớn vào khoảng từ 1,5 triệu đến 7 triệu.Với giả định một hộ gia đình chi mỗi năm khoảng 500 nghìn VNĐ cho sản phẩm ấm trà và bộ chén dĩa, tổng giá trị thị trường vào khoảng 2500 tỷ. Với định vị phân khúc thị trường hàng cao cấp xuất khẩu trước đây, Minh Long I đã đạt được thành công trong việc tạo dựng thương hiệu cao cấp. Tuy nhiên, với thu nhập ngày càng được cải thiện
47. 37 của người dân và hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt dùng hàng Việt”, thị trường trong nước càng được công ty chú trọng, tập trung phát triển. Đối với hộ gia đình, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh luôn được đề ra. Theo một khảo sát gần đây của công ty tại triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao, khách hàng quan tâm cả về chất lượng sản phẩm lẫn giá cả. Do đó, bên cạnh yêu cầu chất lượng tốt, yêu cầu giá cả phù hợp với số đông khách hàng cũng được đề ra. Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát khách hàng tại triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao 2012. Hình 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng quyết định mua hàng sứ dân dụng. 2.1.2.2 Chiến lược marketing 4P hiện tại. 2.1.2.2.1 Sản phẩm Ở sản phẩm của Minh Long I, chúng ta có thể thấy được sự kết hợp tài tình giữa phương pháp truyền thống và kỹ thuật hiện đại để cho ra đời những sản phẩm
48. 38 đạt chất lượng kỹ thuật và nghệ thuật bậc nhất. Khách hàng mua sản phẩm của Minh Long I không chỉ để sử dụng mà còn sở hữu những nét đặc trưng văn hóa, ý nghĩa cuộc sống trên đường nét hoa văn. Tất cả đều rất mang bản sắc Việt Nam, gần gũi và thân thiết trong đời sống tinh thần của mỗi người. Đó là những giá trị thêm vào mà Minh Long I dành cho khách hàng. Bên cạnh những sản phẩm độc bản độc đáo, Minh Long I cũng có những dòng sản phẩm trắng, họa tiết đơn giản, sản xuất với quy mô công nghiệp, được dùng rộng rãi ở các nhà hàng, khách sạn hay các quán ăn, Với bộ sưu tập hơn 15,000 chủng loại, Minh Long I có thể đáp ứng được đa dạng khách hàng, từ các sản phẩm dùng để trang trí như: lọ hoa, cúp lưu niệm, cho đến các sản phẩm dùng trong sinh hoạt hàng ngày như: chén, dĩa, tô, Bên cạnh đó, Minh Long I cũng cung cấp các sản phẩm có in hình logo của các công ty để khách hàng có thể thực hiện các chương trình khuyến mãi, tiếp thị. Một số sản phẩm cũng được Minh Long I nghiên cứu phát triển để phù hợp với yêu cầu đặc biệt của khách hàng như bộ sản phẩm Hoa Mai cung cấp cho Vietnam Airline, Từ năm 1999 đến nay, đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục nhiều năm liền.  Năm 2000, được trao Huân chương lao động hạng 3.  Năm 2002, Minh Long I là công ty sản xuất, kinh doanh gốm sứ mỹ thuật cao cấp đầu tiên ở Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO 9001 : 2000  Năm 2004, được trao Huân chương lao động hạng 2.  Năm 2006, sản phẩm được chọn làm quà tặng cho các đại biểu dự APEC.  Từ năm 2006 đến 2008, liên tục được bầu chọn danh hiệu Doanh Nhân Tiêu Biểu  Năm 2007, được trao huân chương anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, giải thưởng chất luợng Việt Nam do bộ Khoa học công nghệ cấp.  Năm 2008, đạt danh hiệu Top 30 thương hiệu quốc gia.
49. 39  Năm 2010, đạt Giải vàng chất lượng quốc gia 2010 do Thủ tướng Chính phủ cấp, được trao huân chương lao động hạng nhất, Top 43 Thương Hiệu Quốc gia Việt Nam.  Năm 2011, đạt giải thưởng chất lượng Châu Á Thái Bình Dương. 2.1.2.2.2 Giá Việc định giá sản phẩm còn mang tính chất cảm tính. Với chất lượng được đánh giá hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm Minh Long I thường được định giá cao hơn khoảng 30% so với các sản phẩm cùng loại đối với các sản phẩm sứ trắng có tính năng, hình dáng tương tự như: chén sứ trắng và bộ ấm trà trắng. Bảng 2.2: Giá của sản phẩm chén trắng và bộ ấm trà trắng hoặc hoa văn đơn giản. Bộ ấm trà trắng Giá thu thập từ đại lý Chén trắng hoặc hoa văn đơn giản Minh Long I 13000 375000 Chuan Kuo 10900 310000 Long Phương 10500 345000 Hải Dương 5100 145000 Sản phẩm sứ Trung Quốc không thương hiệu 10000 289000 Melamine 7000-8000 Nguồn: Tác giả tổng hợp từ thị trường.
50. 40 Đối với thị trường cao cấp, sản phẩm Minh Long I có phần chiếm ưu thế. Các đối thủ cạnh tranh khác ít có sản phẩm có thể so sánh về chất lượng và tính thẩm mỹ. Hình 2.3: Bộ trà Hoàng Cung Quốc Sắc 2.1.2.2.3 Hệ thống phân phối Hệ thống phân phối hiện tại của Minh Long I tập trung vào thị trường trung và cao cấp và được chọn lọc khắt khe chứ không dàn trải như các đối thủ cạnh tranh khác. Các cửa hàng trưng bày được thiết kế theo phong cách riêng và thống nhất của công ty Minh Long I đã tạo nên hình ảnh quen thuộc trong lòng người tiêu dùng. Các sản phẩm chủ yếu được trưng bày tại các trung tâm thương mại lớn như: Parkson, siêu thị hoặc các phòng trưng bày của Minh Long I như Minh Sáng Plaza, Minh Long Tower. Ngoài ra, Minh Long I cũng phát triển kênh bán sản phẩm trực tuyến qua truyền hình như TVShopping, Lotte Đất Việt. 2.1.2.2.4 Tiếp thị - Truyền thông – Khuyến mãi
51. 41 Công ty đã tham gia các hoạt động cộng đồng thông qua việc tặng cúp Vì người nghèo (hay cúp Hồn Việt) trong chương trình gây quỹ vì người nghèo của Ủy ban mặt trận tổ quốc Việt Nam vào cuối năm 2011. Chiếc cúp đã có giá đấu giá cuối cùng là 6 tỷ đồng. Bên cạnh đó, việc tích cực tham gia các hoạt động xã hội đã đem hình ảnh Minh Long I đến gần với người tiêu dùng hơn. Đặc biệt, sản phẩm của Minh Long I luôn được chọn là tặng phẩm chính thức của Quốc gia Việt Nam cho nguyên thủ các nước trong các chuyến thăm hữu nghị, các hội nghị quốc tế cấp cao như ASEM 5 (năm 2005), hội nghị APEC 2006. Chính điều này đã đẩy mạnh thương hiệu Minh Long I lên tầm cao mới. Minh Long I luôn dành một khoản ngân sách đáng kể cho các hoạt động tiếp thị sản phẩm như: báo chí, hoạt động truyền thông (3 tỷ đồng trong năm 2010; 2,5 tỷ đồng trong năm 2011), các hội chợ trong nước (khoảng 600 triệu đồng cho mỗi năm 2010 và 2011) và hội chợ định kỳ hàng năm tại Đức. Bên cạnh đó, công ty cũng đầu tư xây dựng các cửa hàng trưng bày sản phẩm gốm sứ của Minh Long I tại Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Nha Trang, Hà Nội theo kiểu thiết kế riêng như Trung tâm thương mại Minh Sáng, phòng trưng bày sản phẩm tại Minh Long Tower với số vốn ban đầu khoảng 200 tỉ đồng. Ngoài ra, thành viên Ban Giám Đốc thường xuyên góp mặt trong các sự kiện doanh nhân trên các phương tiện truyền thông, truyền đạt những thông tin, hình ảnh thương hiệu của công ty. Điều này góp phần làm cho người tiêu dùng thêm hiểu biết về Minh Long I. Trong năm 2009, với phương châm quan tâm và chia sẻ với cộng đồng xã hội, công ty Minh Long I đã phối hợp với thư viện khoa học tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, công ty Sỹ Hoàng và công ty 3 TTT, tổ chức thành công chương trình nét vẽ xanh lần thứ 12 tại TP HCM với số tiền ủng hộ của công ty Minh Long I là trên 552 triệu đồng. Bên cạnh đó, công ty Minh Long I cũng đã ủng hộ số tiền hàng trăm triệu đồng hàng năm cho quỹ tài năng trẻ và quỹ vì người nghèo.
52. 42 Dù tích cực trong hoạt động tiếp thị, đẩy mạnh hình ảnh thương hiệu công ty nhưng Minh Long I luôn lựa chọn khắt khe các đơn vị thực hiện tiếp thị nhằm đảm bảo việc thông tin được chính xác và đạt được những kết quả mong muốn. Đó là những doanh nghiệp, tổ chức truyền thông lớn trong nước, có uy tín thương hiệu. Các thông tin quảng bá đều được chọn lọc và trưng bày ở những trang hoặc mục tin chính của chương trình. Những chương trình mà Minh Long I tham gia đều là những chương trình đã được công chúng chứng nhận và có tầm ảnh hưởng lớn trong cộng đồng. Các hoạt động quảng bá, dù chưa thật sự nhiều (do việc tham gia đều có sự chọn lọc kỹ càng), bước đầu, đã có những tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh và nâng cao hình ảnh thương hiệu của công ty. Doanh thu mỗi năm đều tăng ổn định và hoạt động sản xuất đã được đầu tư mở rộng. Nhân kỷ niệm một ngàn năm Thăng Long Hà Nội, công ty Minh Long I đã thực hiện 2 tác phẩm độc đáo đạt kỹ thuật cao: Chén Ngọc Thăng Long và Cúp Lạc Hồng để gửi tặng cho chính phủ.  Chén ngọc Thăng Long: tặng cho nhân dân Thủ đô Hà Nội nhân sự kiện 1000 năm Thăng Long.  05 Cúp Lạc Hồng: tặng Phủ Chủ Tịch, Phủ Thủ Tướng, Văn Phòng TW Đảng, Văn Phòng Quốc Hội và Ủy Ban Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam. Minh Long I đã vinh dự được góp chút công sức vào việc hỗ trợ các người nghèo khó thông qua việc thực hiện 2 tác phẩm cực kỳ khó để gửi tặng cho chương trình đấu giá gây quỹ từ thiện cho người nghèo:  Cúp Rồng Việt chiều cao 6 tấc năm 2005: Minh Long I gửi tặng cho Ủy Ban Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam để thực hiện chương trình đấu giá gây quỹ cho người nghèo với số tiền đấu giá được là 930 triệu đồng
53. 43  Cúp Lạc Hồng chiều cao 8 tấc đã được Ủy Ban Mặt Trận Tổ Quốc Việt Nam thực hiện đấu giá trong chương trình “nối vòng tay lớn” ngày 31/12/2009 để gây quỹ cho người nghèo. Số tiền thu được là 5,2 tỷ đồng và công ty cổ phần thủy sản Minh Phú đã trở thành chủ nhân của vật phẩm này. Niềm hãnh diện không chỉ là của công ty Minh Long I mà còn là của dân tộc khi những sản phẩm của Minh Long I được Chính phủ Nhà nước Việt Nam chọn làm quốc phẩm để tặng khách quý trong các chuyến công du, Hội nghị  Bình vẽ tay sứ cao cấp được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết gửi tặng cho Đức Giáo Hoàng.  Bình vẽ tay sứ Hoa sen được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Nhật Hoàng, nhà vua Akihito.  Bình vẽ tay sứ được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Tổng Thống Hoa kỳ - George Bush.  Bộ trà Hoàng Bào được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Tổng Thống Venezuela -Hugo Chavez.  Bộ trà Sơn hà được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Thủ tướng Quốc vụ viện Trung Quốc Ôn Gia Bảo.  Bình vẽ tay sứ Hoa sen được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Tổng thống Nga Medvedev.  Bình vẽ tay sứ Hoa lan được Chủ Tịch nước Nguyễn Minh Triết chọn để tặng cho Tổng thống Liên Bang Nga Vladimir Putin.  Bộ trà Cẩm Tú được Ông Phạm Gia Khiêm gửi tặng cho Ngoại trưởng Hoa Kỳ Condoleezza Rice.
54. 44 2.1.3 Quản trị 2.1.3.1 Hoạch định 2.1.3.1.1 Tầm nhìn doanh nghiệp Minh Long I định hướng luôn giữ vững vai trò dẫn đầu trong nước và phấn đấu nhằm đạt tầm cỡ thế giới về sản xuất gốm sứ thông qua những đột phá trong công nghệ sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao cấp, mẫu mã đặc trưng. Những giá trị này được chuyển đến người tiêu dùng với giá hợp lý và đem đến lợi ích chung cho tập thể người lao động và cộng đồng xã hội. 2.1.3.1.2 Giá trị cốt lõi Sự khác biệt tồn tại trong mỗi sản phẩm Minh Long I, trước hết, là về mặt chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. Thứ hai là tính thẩm mỹ đậm đà bản sắc dân tộc, thông qua những ứng dụng sáng tạo các giá trị của kho tàng văn hóa Việt Nam, được xử lý tinh tế đưa vào sản phẩm, tạo ra nét riêng biệt cho sản phẩm Minh Long I. Đây là những yếu tố được hình thành từ 2 giá trị cốt lõi tồn tại xuyên suốt quá trình xây dựng thương hiệu Minh Long I là: Tinh hoa từ đất, tinh xảo từ người Mỗi sản phẩm làm ra đều là kết tinh của thành phần nguyên nhiên liệu tốt nhất (tinh hoa từ đất) và tài nghệ điêu luyện của người thợ (tinh xảo từ người) trên nền tảng một hệ thống các máy móc, trang thiết bị được đầu tư ngày càng hiện đại và sự khắt khe trong việc đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm. Hồn Việt trong mỗi nếp nhà Các sản phẩm được khoác lên họa tiết hoa văn của nét đẹp đặc sắc, được đúc kết từ đời sống tinh thần, lịch sử và văn hóa người Việt. Điều này làm cho sản phẩm gốm sứ Minh Long I luôn mang những giá trị tinh thần gần gũi trong đời sống văn hóa Việt Nam.
55. 45 Sự kết hợp hiệu quả hai giá trị cốt lõi trên đã tạo nên một nền tảng vững chắc cho sự phát triển thương hiệu gốm sứ cao cấp Minh Long I. 2.1.3.2 Sơ đồ tổ chức Tổng giám đốc Phòng sản xuất ‐ Phòng kỹ thuật ‐ Phòng Kinh Doanh Phó tổng giám Phó tổng giám ‐ Phó tổng giám Phòng Kế Toán Phòng IT Phòng XNK Phòng Nhân sự đốc đốc đốc Bộ phận mua Sản xuất hàng nhỏ Kỹ thuật men màu Phòng bán hàng Nhân sự sản xuất hàng Nhân sự kinh Sản xuất hàng lớn Kỹ thuật tạo hình Phòng marketing doanh Sản xuất hàng thủ Hệ thống công showroom Hội đồng cố vấn QA ‐ QC Nguồn: Tác giả tổng hợp. Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH sứ Minh Long I 2.1.3.3 Lãnh đạo Mục tiêu hàng đầu của Minh Long I đặt ra cho các thế hệ lãnh đạo công ty là phải luôn giữ vững vị trí của Minh Long I là hãng sản xuất gốm sứ cao cấp đứng đầu Việt Nam và ngày càng cao nâng vị thế quốc tế, tương đương với các hãng sản xuất lớn nhất thế giới.
56. 46 Với chiến lược định hướng phát triển lâu dài, rõ ràng và tinh thần trách nhiệm với xã hội, công ty đã gắn kết, thúc đẩy công nhân viên làm việc hợp tác, tích cực lao động và sáng tạo cho mục tiêu chung của công ty. Sự tưởng thưởng xứng đáng, cơ hội phát triển khả năng, môi trường làm việc thân thiện và hiện đại là những phần thưởng tương xứng cho sự nỗ lực của tập thể cán bộ - công nhân viên. 2.1.3.4 Kiểm soát Với mục tiêu cung cấp các sản phẩm chất lượng cao cấp, Minh Long I thực hiện chiến lược chậm mà chắc, tập trung nguồn lực chủ yếu cho việc sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh việc đầu tư, nâng cấp quy trình sản xuất, Minh Long I còn ứng dụng các phương pháp quản trị hiện đại như 5S, Kaizen. Mục tiêu của từng cá nhân luôn được theo dõi. Các kết quả sản xuất, kinh doanh luôn được xem xét, đánh giá hàng tuần. 2.1.4 Tài chính – kế toán Với chiến lược đầu tư, phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, Minh Long I đã bỏ phần lớn lợi nhuận để tái đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, máy móc. Nhờ đó, doanh thu của Minh Long I đã tăng liên tục từ năm 2006 đến nay mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn khủng hoảng.
57. 47 DOANH THU(TỶ ĐỒNG) 600 500 400 300 200 100 0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Nguồn: Tác giả tổng hợp Hình 2.5: Doanh thu của công ty Minh Long I. Bảng 2.3: Tỷ lệ lợi nhuận của công ty Minh Long I qua các năm. Năm 2009 Tỷ lệ lợi nhuận / doanh thu: 11.7% Năm 2010 Tỷ lệ lợi nhuận / doanh thu: 8.47% Năm 2011 Tỷ lệ lợi nhuận / doanh thu: 6.22% Nguồn: Tác giả tổng hợp. 2.1.5 Hệ thống thông tin Nhằm hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh, marketing, quản trị nhân sự, quản trị tài chính, công ty đã ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng các phần mềm quản lý Việt Nam trong việc quản lý hệ thống thông tin. Các phần mềm hệ thống thông tin kinh doanh sản xuất đã hỗ trợ tốt quá trình cung ứng nguyên vật liệu, kiểm tra chất lượng sản phẩm, bán thành phẩm, Với lực lượng lao động hơn 2500 nhân sự, các phần mềm quản trị nhân sự đã giúp ích cho bộ phận nhân sự thực hiện tốt công việc của mình từ bảng chấm công cho đến hệ thống lương, thưởng. Các phần
58. 48 mềm kế toán cũng giúp phòng kế toán thực hiện tốt chức năng của mình. Hệ thống thống tin marketing cũng từng bước được ứng dụng. Các thông tin khách hàng chính được công ty cập nhật thường xuyên. Tuy nhiên, các thông tin của các khách hàng nhỏ chưa được chú trọng, hiệu quả kinh doanh sau các sự kiện marketing chưa được đánh giá đầy đủ. 2.1.6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển Với chiến lược liên tục cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, Minh Long I đã đạt được những thành tựu nhất định. Công ty đã nghiên cứu và thực hiện thành công một số sản phẩm đạt kỷ lục quốc gia: Cúp Hồn Việt (cúp sứ liền khối lớn nhất Việt Nam), Chén Ngọc Văn Lang (chén sứ lớn nhất Việt Nam). Một số màu men mới – men ngà với độ cứng cao hơn, màu sắc trang nhã hơn cũng được công ty ứng dụng thành công. Sản phẩm mang tính đột phá trong kiểu dáng tạo hình – bộ Ngọc Biển, Huyền Thoại Biển được nhiều khách hàng hưởng ứng. Công ty cũng nghiên cứu và thử nghiệm thành công phương pháp nung mới, tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn, màu sắc trang nhã hơn. Bên cạnh đó, các công nghệ hiện đại cũng được công ty từng bước áp dụng như: tạo sản phẩm bằng bột, nung vàng ở nhiệt độ cao, chế tạo khuôn mẫu bằng polime, 2.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài theo mô hình kim cương của Porter 2.2.1 Yếu tố thâm dụng Việt Nam là nền kinh tế lớn thứ 6 ở Đông Nam Á và lớn thứ 59 trên thế giới trong các nền kinh tế là thành viên của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (xét theo quy mô tổng sản phẩm nội địa danh nghĩa năm 2009) và đứng thứ 128 (xét theo tổng sản phẩm nội địa danh nghĩa bình quân đầu người). Đây là nền kinh tế hỗn hợp, phụ thuộc cao vào xuất khẩu thô và đầu tư trực tiếp nước ngoài ( Được đánh giá là quốc gia có cơ cấu dân số vàng, Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào có thể đóng góp đáng kể tăng trưởng và phát triển kinh tế, xã hội. Chi
59. 49 phí nhân công tương đối thấp. Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển các ngành thủ công mỹ nghệ, trong đó có ngành sứ dân dụng. Tuy nhiên, được xếp trong số các quốc gia yếu về phát triển nguồn nhân lực, hơn 65% lực lượng lao động của Việt Nam không có kỹ năng chuyên môn, 78% lao động từ 20-24 tuổi không có hoặc thiếu kỹ năng chuyên môn. Điều này tạo khó khăn cho việc quản lý nhân sự, tuyển dụng nhân sự cấp cao. Việt Nam đã thực hiện thành công quá trình chuyển đổi chính thức từ một nước có thu nhập thấp thành một nước có thu nhập trung bình. Cụ thể, Việt Nam đã đạt được điều đó qua việc thúc đẩy các lợi thế kinh tế chính, trong đó có chi phí nhân công tương đối thấp, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, ưu đãi về địa lý, sự ổn định về chính trị và sự hấp dẫn về một thị trường mới, rộng lớn, chưa được khai thác với tiềm năng nội địa lớn. Cùng với đó, Việt Nam đã nhận được các khoản vốn vay ưu đãi (ODA) lớn từ các nguồn song phương và đa phương cùng với các nguồn vốn đầu tư trực tiếp (FDI). Tuy nhiên, dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đổ vào Việt Nam năm 2011 tiếp tục sụt giảm. Cụ thể, nguồn vốn FDI năm 2011 đạt 14,7 tỷ USD, giảm 26% so với cùng kỳ năm 2010. Trong đó, vốn đăng ký mới giảm tới 35%, chỉ đạt 11,6 tỷ USD. Với một nền kinh tế phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn FDI thì đây thực sự là một thách thức. Bên cạnh những lợi ích từ nguồn vốn do FDI đem lại như bổ sung nguồn vốn trong nước, tiếp thu công nghệ và bí quyết quản lý, tăng số lượng việc làm và nhân công, , thì các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp FDI. Lãi suất cơ bản tuy vẫn được giữ nguyên ở mức 9% trong cả năm. Lãi suất tái chiết khấu đã được điều chỉnh tăng từ 7% lên mức 12% trong quý I và lên mức 13% cho quý III và IV. Trong khi đó, lãi suất tái cấp vốn được điều chỉnh tăng từ mức 9% trong tháng 1 lên tới 15% từ quý IV. Đối với các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các nguồn vốn vay thì lãi suất cao sẽ là một gánh nặng. Tuy nhiên, với khả năng tài chính vững mạnh, thì đây là một cơ hội để Minh Long I mở rộng thị trường.
60. 50 Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, gặp nhiều bất lợi từ mặt bằng lãi suất ở mức cao. Trong khi đó, chính phủ thực hiện khá nhất quán chính sách thắt chặt tiền tệ và tài khóa theo tinh thần của Nghị quyết số 11/NQ-CP. Tốc độ tăng trưởng GDP cả năm đạt 5,89%. Mức tăng này thấp hơn so với mức tăng 6,78% của năm 2010 và thấp hơn nhiệm vụ kế hoạch (6%). Tuy nhiên, trong bối cảnh diễn biến phức tạp của nền kinh tế thế giới và trong nước, tốc độ tăng trưởng này vẫn cao hơn một số nước trong khu vực như Thái Lan, Malaysia. 300000 35.00% 30.00% 250000 25.00% 200000 20.00% 150000 15.00% 100000 10.00% 50000 5.00% 0 0.00% Giá trị bán lẻ (tỷ đồng) Tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng MoM Nguồn: Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng giá trị bán lẻ theo tháng.
61. 51 Cùng với những thăng trầm của nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam đã đi qua năm 2011 trong bối cảnh áp lực lạm phát tăng cao. Trong năm 2011, lạm phát trung bình 12 tháng tăng 18,58% so với giai đoạn tương ứng của năm. Mức lạm phát tăng cao trong 4 tháng đầu năm, lên tới mức 3,32% trong tháng 4, do sức ép từ tỷ giá, giá cả hàng hóa, năng lượng và cung tiền. Từ tháng 5 trở đi, nhờ những nỗ lực ổn định quyết liệt của chính phủ, CPI đã liên tục giảm tốc và xuống dưới 1% kể từ tháng 8/2011. Trong số 11 nhóm hàng hóa, chỉ có duy nhất nhóm bưu chính viễn thông có tốc độ tăng giá âm khoảng 4% so với năm 2010, còn tất cả các mặt hàng còn lại đều có tốc độ tăng khá cao, nhất là nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống (trong đó chủ yếu là lương thực và thực phẩm) và giáo dục. Trên lĩnh vực dịch vụ, sức tiêu dùng trong nước trong quý IV/2011 tăng hơn so với 3 quý đầu do mức lạm phát giảm dần so với những tháng trước đó. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng 12 tháng năm 2011 tăng 24,2% so với năm trước. Tỷ trọng của các lĩnh vực kinh doanh trong tổng mức bán lẻ khá ổn định so với năm trước. Cụ thể, kinh doanh thương nghiệp vẫn chiếm tới 78,8% tổng mức bán lẻ, khách sạn - nhà hàng chiếm 11,3% và du lịch chiếm 0,9%. Tốc độ tăng trưởng tương đối khá của nền kinh tế Việt Nam cùng với sự tăng trưởng của thị trường bán lẻ với tỷ trọng khách sạn, nhà hàng chiếm 11,3% và du lịch chiếm 0,9% là một cơ hội thuận lợi cho ngành sứ dân dụng. 2.2.2 Điều kiện cầu Theo số liệu của Tổng cục thống kê ( năm 2010, Việt Nam có khoảng 87 triệu dân (26 triệu hộ dân). Trong đó, cư dân thành thị là 26,2 triệu dân (5 triệu hộ), với thu nhập bình quân hàng năm khoảng 2130 đô la Mỹ. Theo một thống kê năm 2010 của Nielsen, thu nhập hàng tháng của các hộ tại thành phố lớn dao động vào khoảng 3 triệu đến 15 triệu VND. Chi tiêu hàng tháng của các hộ gia đình ở thành phố lớn vào khoảng 1,5 triệu đến 7 triệu VND. Được đánh giá là nước đông dân thứ 3 Đông Nam Á thì Việt Nam là thị trường đầy tiềm năng cho ngành sứ dân dụng.
62. 52 Ngoài ra, với bờ biển đẹp trải dài hơn 3.260 km cùng nhiều thắng cảnh nổi tiếng, Việt Nam sẽ trở thành một trung tâm du lịch biển của thế giới, không hề thua kém những thương hiệu du lịch của các quốc gia đã thành công khác. Điều này tạo tiền đề để phát triển ngành nhà hàng, khách sạn – một trong những khách hàng chính của ngành sứ dân dụng. 2.2.3 Ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan Nhìn chung, ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam cho ngành gốm sứ như công nghệ vật liệu, cơ khí chính xác, tự động hóa, robot còn hết sức đơn giản, hầu như chưa có gì nhiều, quy mô sản xuất nhỏ lẻ, chủ yếu sản xuất các linh kiện chi tiết giản đơn, giá trị gia tăng thấp. Cho đến nay, ngành công nghiệp phụ trợ chủ yếu vẫn do các doanh nghiệp Nhà nước phần lớn sản xuất, cung cấp những sản phẩm có chất lượng thấp và giá thành cao (vì công nghệ lạc hậu, quản lý còn yếu ) nên chỉ tiêu thụ được trong nội bộ các doanh nghiệp Nhà nước. Một bộ phận khác là các hộ kinh doanh cá thể (phần lớn sản xuất những sản phẩm công nghiệp phụ trợ cấp thấp) lại đang gặp khó khăn về vốn và công nghệ. Nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất của công ty Minh Long I chủ yếu được khai thác trực tiếp từ tài nguyên thiên nhiên (cát, đất sét, cao lanh, đá tràng thạch, thạch anh, ) kết hợp cùng các chất phụ gia khác. Do đó, khả năng cung ứng nguyên vật liệu đầu vào chịu ảnh hưởng rất lớn từ điều kiện tự nhiên và môi trường. Do các nguồn nguyên liệu này được khai thác trực tiếp từ mỏ nên tính đồng nhất của nguyên liệu giữa các lần đặt hàng là thấp. Hiện nay, một số nguồn nguyên vật liệu này ở Việt Nam đang khan hiếm và ngành công nghiệp khai khoáng, cung cấp nguyên vật liệu cho ngành gốm sứ cao cấp còn hạn chế. Do đó, để chủ động nguồn nguyên liệu, Minh Long I đã nhập nguyên vật liệu từ nước ngoài với trữ lượng lớn, đủ để sản xuất trong 3 đến 5 năm, nhằm đảm bảo tính ổn định và nhất quán về chất lượng cho sản phẩm.
63. 53 2.2.4 Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh Làng gốm Bát Tràng ở Hà Nội và làng gốm Bình Dương được coi như cái nôi của ngành công nghiệp gốm sứ tại Việt Nam, nơi cho ra đời các sản phẩm chất lượng và thiết kế tinh xảo. Khả năng của các công ty gốm sứ Việt Nam về thiết kế và chất lượng nghệ thuật đã sánh ngang với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Điều này đã giúp Việt Nam trở thành một trong những trung tâm cung cấp chính các sản phẩm gốm sứ cho thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, sản phẩm gốm sứ Việt Nam có xu hướng tập trung cho xuất khẩu nhiều hơn cho thị trường trong nước. Đối với thị trường thấp cấp trong nước, nhiều gia đình sử dụng bộ sản phẩm bàn ăn bằng melamine hay inox. Đối với thị trường trung cấp trong nước, các sản phẩm sứ trung quốc không thương hiệu hoặc thương hiệu không mạnh chiếm ưu thế. Thị trường cao cấp trong nước thường ưa chuộng các sản phẩm của Minh Long I hay các sản phẩm nhập khẩu cao cấp khác. Việt nam chỉ vừa mới bước vào ngưỡng cửa các quốc gia có thu nhập trung bình nên thị trường Việt Nam chủ yếu nằm ở phân khúc thấp - trung cấp. Đây là một trong những thách thức của Minh Long I nếu muốn gia tăng thị phần trong nước. 2.2.4.1 Sản phẩm thay thế Đồ gia dụng melamine là một loại đồ gia dụng nhẹ và phong phú kiểu dáng hơn so với đồ sành sứ mà giá cả lại rẻ hơn. Nguyên liệu để sản xuất ra loại đồ này là loại nhựa melamine - formaldehyde, sản phẩm trùng ngưng giữa melamine và formaldehyde. Để tăng thêm độ bền và độ chịu nhiệt, màu sắc , người ta còn sử dụng các phương pháp biến tính nhựa này bằng cách cho vào các chất phụ gia. Nếu nhựa này là nhựa chất lượng tốt thì không độc khi sử dụng ở nhiệt độ thường. Tuy nhiên, nếu nhựa có chất lượng kém hoặc sử dụng các sản phẩm ở nhiệt độ cao thì có khả năng các thành phần độc hại có trong nhựa bị phân hủy. Ngoài ra, phần lớn các loại chất màu dùng cho nhựa melamine có chứa các kim loại nặng, chủ yếu là chì, có khả năng tạo các muối khó tan, gây độc hại cho
64. 54 người và súc vật. Khi ngâm chứa thức ăn với thời gian dài trong các đồ nhựa có màu sắc, đặc biệt khi muối dưa, muối hành, axít trong dung dịch dùng để muối sẽ làm cho các độc chất trong đồ nhựa bị tách ra và hoà tan trong nước, ngấm vào thức ăn, xâm nhập vào cơ thể người, gây ảnh hưởng trực tiếp đến hệ tiêu hoá và hệ thần kinh. Không chỉ riêng đồ melamine, các loại bát đĩa không màu đều ít chất độc hại hơn so với bát đĩa có màu cùng chủng loại. Với ưu thế về giá và mẫu mã đa dạng, sản phẩm melamine chiếm một thị phần không nhỏ trong thị trường đồ dân dụng và tạo ra thách thức đáng kể cho sản phẩm sứ Minh Long I. 2.2.4.2 Đối thủ cạnh tranh 2.2.4.2.1 CK – Chuan Kuo Công ty gốm sứ Toàn Quốc (Chuan Kuo) được thành lập vào năm 1989 tại thị trấn gốm sứ Ying Ko, Đài Loan. Với chiến lược phát triển toàn cầu, năm 2000 công ty Chuan Kuo đã xây dựng một nhà máy sản xuất tại Việt Nam, tại khu công nghiệp Gò Dầu, tỉnh Đồng Nai. Năng lực sản xuất: Với dây chuyền sản xuất được nhập từ Đức và Nhật, Chuan Kuo có khả năng sản xuất khoảng 100 triệu sản phẩm một năm. Sản phẩm: Các sản phẩm của sứ Chuan Kuo không đa dạng, phần lớn tập trung vào hàng trắng, chất lượng sản phẩm được đánh giá ở mức khá. Hệ thống phân phối và bán hàng: Hệ thống phân phối và bán hàng được phát triển rộng rãi, có cửa hàng bán lẻ và bán qua mạng. Địa điểm kho hàng được sắp xếp thuận tiện cho việc giao hàng tận nơi. Đội ngũ bán hàng và tiếp thị được đào tạo, năng động trong việc tiếp cận khách hàng. Giá cả: Giá cả và chất lượng được chấp nhận bởi số lượng lớn khách hàng hiện tại, từ bình dân đến cao cấp. Tại thị trường Việt Nam, giá của sản phẩm sứ Chuan Kuo rẻ hơn Minh Long I trong phân khúc nhà hàng khách sạn.
65. 55 Tuy nhiên, thương hiệu mang tên nước ngoài Chuan Kuo gần với chữ Trung Quốc, gây cảm nhận đây là sản phẩm Trung Quốc. Cảm nhận của khách hàng về thương hiệu Chuan Kuo không nhiều. 2.2.4.2.2 Long Phương Khởi nghiệp từ năm 2002 trong lĩnh vực kinh doanh đồ gốm sứ gia dụng và gốm sứ mỹ nghệ, công ty TNHH Long Phương đã thành lập nên nhà máy sản xuất sứ gia dụng cao cấp năm 2006 trên địa bàn Khu công nghiệp Hạp Lĩnh, thành phố Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh, Việt Nam. Năng lực sản xuất: Với 5 xưởng sản xuất, công ty Long Phương có khả năng đáp ứng được đơn đặt hàng với số lượng lớn. Sản phẩm: Các sản phẩm sứ của Long Phương chủ yếu là đồ sứ trắng, thuộc phân khúc hàng trung bình. Các dòng sản phẩm của Long Phuong được thiết kế chủ yếu phục vụ cho nhà hàng, khách sạn. Sản phẩm được chấp nhận bởi nhiều nhà hàng khách sạn thấp – trung cấp, đặc biệt phổ biến ở miền Bắc Việt Nam. Giá cả: Giá cả của sản phẩm sứ Long Phương được đánh giá rẻ hơn so với sản phẩm sứ Minh Long I 30%. Hệ thống phân phối và bán hàng: Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Tuy nhiên, khách hàng chủ yếu là các nhà hàng thấp và trung cấp ở miền Bắc. 2.2.4.2.3 Bát Tràng Sau năm 1986, làng gốm Bát Tràng có sự chuyển biến theo hướng kinh tế thị trường. Các hợp tác xã lần lượt giải thể hoặc chuyển thành công ty cổ phần, những công ty lớn được thành lập. Tuy nhiên, Bát Tràng vẫn còn tồn tại nhiều tổ sản xuất và phổ biến là những đơn vị sản xuất nhỏ theo hộ gia đình. Xã Bát Tràng nay đã trở thành một trung tâm gốm lớn. Hiện nay, sản phẩm gốm Bát Tràng càng ngày càng phong phú và đa dạng. Ngoài các mặt hàng truyền thống, các lò gốm Bát Tràng còn sản xuất nhiều sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu tiêu dùng trong nước như các loại ấm
66. 56 chén, bát đĩa, lọ hoa kiểu mới, các vật liệu xây dựng, các loại sứ cách điện và các sản phẩm xuất khẩu theo đơn đặt hàng của nước ngoài. Bát Tràng thu hút nhiều nhân lực từ khắp nơi về sáng tác mẫu mã mới và cải tiến công nghệ sản xuất. Năng lực sản xuất: Sản xuất mang tính thủ công, truyền thống, chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất quy mô công nghiệp. Sản phẩm: Sản phẩm đa dạng, chủ yếu tập trung ở sản phẩm gốm, chất lượng chưa cao. Hệ thống phân phối: chủ yếu tập trung ở miền Bắc Giá cả: Giá của các sản phẩm Bát Tràng được đánh giá rẻ hơn so với sản phẩm sứ Minh Long I. Tuy nhiên, giá cũng còn cao hơn so với các sản phẩm gốm sứ không thương hiệu được nhập từ Trung Quốc. 2.2.4.2.4 Công ty sứ Hải Dương Năm 1960, công ty Sứ Hải Dương ra đời và giữ vị trí số 1 ngành sứ Việt Nam. Hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch, công ty chỉ việc sản xuất, không phải lo đầu ra, không có cạnh tranh, bị cô lập với thị trường. Bối cảnh hoạt động thuận lợi duy trì sự độc tôn của Sứ Hải Dương mãi cho đến những năm 90. Sứ Hải Dương mất dần thị phần vào hàng sứ Trung Quốc và và các công ty sứ trong nước. Năm 2008, công ty thua lỗ tới 13,3 tỷ đồng tương đương 63% vốn điều lệ, nợ gấp gần 5 lần vốn tự có. Từ năm 2009, công ty thực hiện cải tiến trong quản trị, đang từng bước phục hồi thị phần. Năm 2010, công ty sứ Hải Dương phấn đấu chiếm 25% thị phần sứ tiêu dùng thị trường miền Bắc, đạt sản lượng 16 triệu sản phẩm, doanh số 80 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 5 tỷ đồng. Năng lực sản xuất: 16 triệu sản phẩm/năm. Sản phẩm: Sản phẩm chủ yếu là hàng trắng, chất lượng không cao. Hệ thống phân phối: Khách hàng của Sứ Hải Dương chủ yếu ở miền Bắc.
67. 57 Giá cả: Giá cả của Sứ Hải Dương phù hợp với thị trường trung cấp. 2.2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Qua khảo sát hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh trong ngành sứ dân dụng, chỉ có Chuan Kuo và Long Phương là đối thủ cạnh tranh chính của Minh Long I ở thị trường sứ dân dụng Việt Nam. Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Long Minh Long Chuan Kuo Mức Phương ST độ Các yếu tố bên trong T quan Phân Phân Phân Điểm Điểm Điểm trọng loại loại loại Sản xuất- Tác nghiệp 1 Nguồn nguyên liệu đầu vào 8.51% 4.43 0.38 3.21 0.27 2.21 0.19 2 Máy móc và thiết bị 8.21% 4.43 0.36 3.57 0.29 2.64 0.22 3 Khả năng sản xuất 7.45% 4.29 0.32 3.50 0.26 2.57 0.19 4 Tay nghề của nghệ nhân 7.60% 4.36 0.33 2.93 0.22 1.64 0.12 5 Chất lương sản phẩm 9.27% 4.57 0.42 3.50 0.32 2.64 0.25 Marketing 6 Giá 8.81% 2.79 0.25 3.71 0.33 4.07 0.36 7 Marketing và quảng cáo 6.99% 3.07 0.21 2.43 0.17 1.86 0.13 8 Thương hiệu sản phẩm 7.45% 4.21 0.31 2.86 0.21 2.50 0.19 9 Hệ thống phân phối 7.75% 3.07 0.24 4.00 0.31 4.00 0.31 Tài chính - Kế toán 10 Khả năng tài chính 7.45% 4.07 0.30 3.50 0.26 2.86 0.21 Hệ thống thông tin 11 Quan hệ với cơ quan hữu quan 6.08% 3.43 0.21 2.79 0.17 2.64 0.16 12 Hệ thống thông tin khách hàng 6.69% 3.36 0.22 3.36 0.22 2.79 0.19 Hoạt động nghiên cứu - phát triển 13 Công tác nghiên cứu và phát triển 7.75% 4.14 0.32 2.79 0.22 2.71 0.21 Tổng cộng 100% 3.56 3.05 2.51 Nguồn: Tác giả điều tra và phân tích.
68. 58 Nhận xét: Với chất lượng sứ hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh chính do sử dụng công nghệ nung nhiệt độ cao, công nghệ nano cùng với nguyên vật liệu chọn lọc, các hợp chất men độc đáo, Minh Long I đã tạo sự khác biệt so với các đối thủ. Tuy nhiên, với giá cả còn cao, hệ thống phân phối còn hạn chế, người tiêu dùng chưa nhận biết được nhiều những lợi ích khác biệt mà sản phẩm sứ Minh Long I đem lại. Được đánh giá chất lượng thấp hơn, nhưng với ưu thế về giá và hệ thống phân phối, Chuan Kuo và Long Phương đã tạo những thách thức đáng kể cho công ty Minh Long I. So sánh lợi thế cạnh tranh tạo ra với khách hàng đối với một số đối thủ cạnh tranh đặc trưng, đường giá trị của sứ Minh Long I có thể được mô tả như sau: Nhiều,Cao Ít,thấp Minh Long I Chuan Kuo Long Phương Độ láng Độ bền Độ bền Thiết kế Sản Không Khả Thương Giá cả Hệ Cơ hội bóng, của sứ của kiểu phẩm sử dụng năng hiệu thống sở hữu thấu có khả men khi dáng , đa dạng chất đáp sản phân hàng quang năng tương hoa văn độc hại ứng phẩm phối độc bản cao của chịu tác với đẹp , đơn cao rộng rãi, men được va hóa trang hàng cấp, thể người đập chất, nhã với quy hiện tiêu với dao mô lớn đẳng dùng dễ giúp cấp của tiếp sản người cận. phẩm sử dụng lâu cũ Nguồn: Tác giả điều tra và phân tích. Hình 2.7: Biểu đồ đường giá trị của công ty TNHH sứ Minh Long I