Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gòn

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gòn

1. BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐỖ THỊ THANH TÂM MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
2. BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐỖ THỊ THANH TÂM MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN MINH TUẤN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
3. LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hồn tồn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu và kết quả cĩ được trong Luận văn tốt nghiệp là hồn tồn trung thực ĐỖ THỊ THANH TÂM
4. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài: 1 2. Mục tiêu nghiên cứu: 3 3. Đối tượng nghiên cứu: 4 4. Phạm vinghiên cứu: 3 5. Phương pháp nghiên cứu: 3 6. Cấu trúc nghiên cứu: 4 7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.1 Khái niệm: 5 1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực: 8 1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực 9 1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: 14 1.1.5 Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực: 18 1.1.6 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự: 20 1.2 Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực: 21 1.2.1 Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu:. 21 1.2.2 Các cơng ty liên doanh Nhật Bản: 21 1.2.3 Các cơng ty theo kiểu phương Tây: 22
5. 1.3 Những biến chuyển trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây: 22 1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải 24 1.4.1 Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: 26 1.4.2 Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: 26 TĨM TẮT CHƯƠNG 1 28 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN 29 2.1 Giới thiệu sơ lược về Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn: 29 2.1.1 Cơ cấu tổ chức của cơng ty: 29 2.1.2 Tình hình sử dụng lao động tại cơng ty: 29 2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gịn 34 2.2.1 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty: 34 2.2.2 Thực trạng phân tích & xác định cơng việc: 36 2.2.3 Tình hình tuyển dụng tại cơng ty: 377 2.2.4 Thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên: 398 2.2.5 Thực trạng đào tạo & phát triển 41 2.2.6 Thực trạng trả cơng lao động (thù lao & đãi ngộ): 42 TĨM TẮT CHƯƠNG 2 455 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN 466 3.1 Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM 466 3.2 Các giải pháp hồn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM 488 3.2.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: 488 3.2.2 Giải pháp về phân tích & thiết kế cơng việc: 499 3.2.3 Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn 52 3.2.4 Giải pháp về đánh giá nhân viên: 544 3.2.5 Giải pháp về đào tạo & phát triển: 577
6. 3.2.6 Giải pháp về thù lao: 599 TĨM TẮT CHƯƠNG 3 62 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
7. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT NNL : nguồn nhân lực TNHH : trách nhiệm hữu hạn TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh VLA : Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (Vietnam Logistics Business Association) WTO : tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization) XHCN : xã hội chủ nghĩa
8. DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: So sánh Quản trị NNL & Quản trị nhân sự 20 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 30 Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 31 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 32 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc 33 Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại cơng ty qua các năm 35 Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại cơng ty qua các năm 36 Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại cơng ty qua các năm 38
9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty 29 Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 30 Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 31 Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 32 Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc 34
10. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: chấm cơng, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá cơng việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãi ngộ lao động Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khơng thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho cơng ty đồng thời khơng để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trơng núi nọ”. John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tơi luơn tâm niệm rằng một nhân viên cĩ tinh thần trách nhiệm và luơn cống hiến cho Nissan cĩ thể đáng giá bằng 10 nhân viên cĩ năng lực nhưng khơng gắn bĩ với chúng tơi. Từ đĩ, trong cơng tác nhân sự, chúng tơi luơn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi. Người làm cơng tác nhân sự khơng chỉ làm các cơng việc thuần tuý như chấm cơng, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động mà địi hỏi họ phải cĩ một cái nhìn tổng quát trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bĩ giữa nhân viên với cơng ty. Họ phải cĩ một kiến thức tổng quát khơng chỉ về lĩnh vực nhân sự mà cịn phải cĩ kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật để cĩ thể đảm nhận tốt vai trị của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp". Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này cịn khĩ lý giải hơn nữa ở nhĩm nhân viên khối văn phịng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Những khĩ khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:
11. 2 - Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trị then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành cơng của doanh nghiệp. - Trình độ chuyên mơn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. - Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa lao động. Cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động cĩ trình độ nhưng lại thừa lao động khơng cĩ trình độ cao hoặc cĩ những kỹ năng được đào tạo khơng cịn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp. - Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. - Chưa cĩ tác phong làm việc cơng nghiệp. - Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. - Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp - Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để cĩ lợi thế cạnh tranh cao hơn. Ngành giao nhận vận tải cũng khơng ngoại lệ. Do xuất phát từ thực tiễn là thị trường dịch vụ giao nhận mới phát triển trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực cĩ điểm mạnh tuyết đối là nguồn nhân lực trẻ, năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro. Về mặt trình độ, phần lớn khối nhân viên văn phịng làm trong ngành dịch vụ này đều tốt nghiệp Đại học, trong khi đĩ, số lượng các doanh nghiệp trong ngành lại khá nhiều do lợi nhuận đem lại nhanh, do đĩ sự cạnh tranh trong ngành ngày một khốc liệt. Cơng ty TNHHthương mại dịch vụ vận chuyển Sài Gịn (Saigon Trans Services co.,ltd) cũng khơng nằm ngồi quy luật đĩ. Dù trong
12. 3 thời gian gần đây, cơng ty đã cĩ những hợp đồng dài hạn với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lớn & đã cĩ một vị trí nhất định trên thị trường giao nhận vận tải; tuy nhiên, cũng như phần lớn nhiều doanh nghiệp Việt nam khác, cơng ty đang đứng trước thách thức to lớn về nguồn nhân lực. Đĩ là sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cùng ngành. Chính vì lẽ đĩ, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty cần được đặt lên hàng đầu nhằm tận dụng & khai thác tốt nhất nguồn nhân lực hiện cĩ, từ đĩ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sơ đĩ, tơi quyết định chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỀN SÀI GỊN” 2. Mục tiêu nghiên cứu:  Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn.  Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn 3. Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của quản trị nguồn nhân lực (hoạch định quản trị NNL; phân tích & thiết kế cơng việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù lao) tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gịn 4. Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu được thực hiện tại cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gịn từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014 với đối tượng khảo sát là các anh/chị phụ trách quản trị NNL tại cơng ty. 5. Phương pháp nghiên cứu:Phương pháp định tính được sử dụng để tổng hợp & đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại của cơng ty. Từ đĩ đưa ra các giải pháp để hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty.
13. 4 6. Cấu trúc nghiên cứu: Bài nghiên cứu gồm 3 chương chính theo cấu trúc sau  Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về bài nghiên cứu.  Chương 1: Cơ sở lý luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực  Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn  Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn.  Tài liệu tham khảo  Phụ lục 7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Từ kết quả về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện & nâng cao hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này với mong muốn đĩng gĩp ý kiếnđể ban lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo & quan tâm hơn nữa đến tầm quan trọng của nguồn nhân lực hiện cĩ. Từ đĩ, họ cĩ thể cĩ những định hướng & biện pháp để cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình, ổn định nguồn nhân lực, qua đĩ phần nào nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.
14. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm: 1.1.1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trị, vị trí của con người trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XXđến nay. Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nĩ cĩ thể lượng hĩa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên cĩ khả năng lao động hay cịn gọi là lựclượng lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực cĩ khả năng huyđộng tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thơng qua các chỉ tiêu quy mơ, tốc độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động. Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau.Theo Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để pháttriển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm
15. 6 những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao động.” Theo GS. TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình phát triển nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07) có đoạn viết: “nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế – xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó ”[29,tr.323] Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ các khả năng vể thể lực & trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nĩ cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cĩ vai trị khác nhau & được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung, 2009) 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực: Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất cơng nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng cịn của riêng
16. 7 trưởng phịng nhân sự hay phịng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được sử dụng thay thế quản trị nhân sự-1989, hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society Personnel Administration – ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị nguồn nhân lực. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người khơng chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để cĩ lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đĩng gĩp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho cĩ thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Mơi trường làm việc cần được thiết lập sao cho cĩ thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả & các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đĩng vai trị quan trọng bậc nhất tối sự thành cơng lâu dài của tố chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp cĩ
17. 8 thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người cĩ năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong cơng việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996) định nghĩa rằng Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Hay “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong 1 tổ chức để đảm bảo hiệu quả & hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007) Tuy cĩ những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta cĩ thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của Quản trị NNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực cĩ hiệu quả. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức 1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để cĩ lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn & hiệu quả cao hơn. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
18. 9 - Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên đĩng gĩp tốt nhất cho tổ chức. - Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao cho cĩ thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên. - Xây dựng mơi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển & sử dụng tối đa các khả năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp & là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, khơng cịn đơn thuần là của trưởng phịng/giám đốc nhân sự. - Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng, trình độ & kỹ năng phù hợp; đúng nơi, đúng lúc. 1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ & trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú & rất khác biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ. Hầu như tất cả tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật & trả cơng nhân viên Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động: 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đĩ lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ cĩ đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.
19. 10 Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố mơi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống cĩ thể cĩ trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về cơng nghệ, mức thành cơng của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược cơng ty. Thơng thường quá trình hoạch định được thực hiện thơng qua các bước sau: - Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp: Dữ liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm những thơng tin về hồn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, cơng nghệ liên quan và sự cạnh tranh Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong mơi trường bên ngồi cũng cĩ thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các thơng tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đĩng cửa hoặc tự động hố quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiếntrình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới Cuối cùng, thơng tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng
20. 11 ở mỗi cơng việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi cơng ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo - Dự báo khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh vàđề ra cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.1.3.2 Phân tích & thiết kế cơng việc: Phân tích cơng việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thơng tin về đặc điểm một cơng việc cụ thể. Phân tích cơng việc là cơng cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu cơng việc. Phân tích, xác định cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải cĩ để thực hiện tốt cơng việc. Phân tích cơng việc cĩ ý nghĩa quan trọng và là cơng cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nĩ năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên cơng việc của nhau, khơng ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khĩ khăn. (Trần Kim Dung 2009)
21. 12 Mục đích của xác định cơng việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những cơng việc gì? Khi nào cơng việc hồn tất? Cơng việc được thực hiện ở đâu? Làm cơng việc đĩ như thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đĩ? Để thực hiện cơng việc đĩ cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Xác định cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tĩm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một cơng việc nào đĩ, mối tương quan của cơng việc đĩ với các cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần Kim Dung 2009). Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đĩ là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp 1.1.3.3 Tuyển mộ & lựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự cơng bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đĩ là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện cơng việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên cĩ thể gồm cĩ việc điền phiếu thơng tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực. Một cách tổng quát, tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên cĩ được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu cơng việc của cơng ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu cơng việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích cơng việc và được thể hiện thơng qua bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Việc tuyển dụng cĩ thể thực hiện bên trong hoặc bên ngồi doanh nghiệp.
22. 13 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thơng báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí cơng việc. (Trần Kim Dung 2009). 1.1.3.4 Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trị của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm sốt quá trình thực hiện cơng việc và thành quả của nĩ. Mục tiêu của đánh giá nhân viên là cung cấp các thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện cơng việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu & so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thơng qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận & hỗ trợ, cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức phát triển sự hiểu biết về cơng ty thơng qua đàm thoại về các cơ hội & hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên & cấp dưới (Trần Kim Dung, 2009) 1.1.3.5 Đào tạo & phát triển: Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009) Đào tạo và phát triển cĩ thể được triển khai một cách chính hay khơng chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một
23. 14 cơng việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về cơng nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay cĩ thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo khơng chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực cĩ thể cung cấp các khố tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực. 1.1.3.6 Thù lao: Thù lao hay sự trả cơng được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu & mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao đọng theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung, 2009) Trả cơng lao động là cơng cụ để kích thích người lao động hăng say với cơng việc, làm việc cĩ năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bĩ với cơng ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một cơng cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả cơng của cơng ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngồi, đảm bảo sự cơng bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả cơng cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu khơng đảm bảo tính cạnh tranh, sự cơng bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động khơng thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ cơng ty. 1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động, Với cách tiếp cận này, sẽ cĩ
24. 15 khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mơ hình quản trị nguồn nhân lực. Đại diện cho trường phái này cĩ Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley, Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo một số nhĩm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mơ hình quản trị nguồn nhân lực cĩ năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Cịn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mơ hình quản trị nguồn nhân lực cĩ bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì. Để cĩ cái nhìn khái quát và dễ hiểu hơn, cĩ thể phân chia các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực thành các nhĩm chức năng chủ yếu (Nguyễn Thanh Hội, 2002): 1.1.4.1 Lập kế hoạch & tuyển dụng: Nhĩm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cĩ đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp.  Lập kế hoạch nguồn nhân lực: thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau: Chúng ta cần những con người như thế nào ? Khi nào chúng ta cần họ ? Họ sẽ cần phải cĩ những kỹ năng nào ? Chúng ta đã cĩ sẵn những người thích hợp chưa? Khi đã cĩ những thơng tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo ?  Tuyển dụng: quá trình tuyển dụng bao gồm việc mơ tả các yêu cầu của cơng việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra & áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán 1.1.4.2 Đào tạo & phát triển: Nhĩm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp cĩ kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
25. 16 nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với cơng việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi cĩ sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ kỹ thuật Những câu hỏi cần trả lời ở đây là: Doanh nghiệp cần kiến thức, kỹ năng nào? Hiện tại nhân viên cần kỹ năng nào? Các nhu cầu về kỹ năng tương lai của doanh nghiệp là gì? Tiến hành đào tạo như thế nào mang lại kết quả tốt nhất? 1.1.4.3 Duy trì & quản lý: Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nĩ gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đĩ chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, cĩ ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân cĩ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hĩa sản xuất, cĩ đĩng gĩp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo doanh nghiệp cĩ tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và cĩ tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn
26. 17 đến hậu quả cĩ nhiều lao động bỏ việc nhất là ởcác doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cho nên các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại doanh nghiệp này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo cĩ được những cán bộ, nhân viên tích cực và tận tuỵ, trung thành với doanh nghiệp. 1.1.4.4 Hệ thống thơng tin về dịch vụ & nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp cĩ hệ thống các thơng tin và dịch vụ về nguồn nhân lực : a. Cụ thể thơng tin về cán bộ, nhân viên như: - Thơng tin về tiền lương, tiền cơng. - Thơng tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt. - Thơng tin về đánh giá kết quả cơng việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại doanh nghiệp. - Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực. - Các thơng tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao động; kiểm tốn nhân sự, kiểm tốn nguồn nhân lực. b. Các cơng việc cụ thể trong hệ thống thơng tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như: - Quan hệ lao động. - Quản lý tiền lương, tiền cơng. - Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn. - Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý. c. Các dịch vụ cho người lao động: Cơng tác quản trị nguồn nhân lực cịn bao gồm cả việc quảnlý các dịch vụ và phúc lợi mà doanh nghiệp cầnphải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bĩ với doanh nghiệp. Các dịch vụ phục vụ cho cán bộ, nhân viên, người lao động này thường tập trung
27. 18 vào các yêu cầu nội dung như: - Các chương trình hưu trí . - Các kế hoạch chăm sĩc sức khoẻ và bảo hiểm. - Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng. - Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí) 1.1.5 Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực: 1.1.5.1 Lợi ích của việc lập kế hoạch & tuyển dụng: Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế hoạch nguồn nhân lực cĩ hiệu quả. Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các cán bộ, nhân viên, người lao động hội đủ điều kiện về trình độ, chuyên mơn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữ thơng tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng lao động (kể cả lợi ích trong việc chọn người cĩ triển vọng để đào tạo bổ sung). Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng chuyên mơn cần cho yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp và xác nhận thời điểm cần tuyển dụng thêm (DN sẽ chủ động về thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy đủ thơng tin về người xin được tuyển dụng vào doanh nghiệp).Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của doanh nghiệp, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người khơng thích hợp dễ gây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động doanh nghiệp 1.1.5.2 Lợi ích của đào tạo & phát triển: Cập nhật hố được trình độ, kiến thức chuyên mơn cho yêu cầu hoạt động và phát triển của doanh nghiệp ở từng giai đoạn, thời điểm cụ thể trong sản xuất kinh doanh (vì nếu khơng được thực hiện vào một thời điểm thích hợp, thì cơng tác đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém và ít hiệu quả). Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được đào tạo sẽ cĩ điều kiện thực tế để thực hành vào ngay cơng việc của mình một khi kế hoạch đào tạo được
28. 19 gắn liền với kế hoạch về nguồn nhân lực (các cán bộ nhân viên, người lao động sẽ cĩ khả năng vận dụng triệt để những kỹ năng đã học được). Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân người lao động cĩ thể giúp họ chuẩn bị cho các cơng việc trong tương lai ở danh nghiệp hay cĩ thể lựa chọn những cơ hội mới cho mình. Các kế hoạch đào tạo, phát triển cĩ tác dụng tích cực thúc đẩy sự tiến bộ của người lao động theo những hướng phù hợp với văn hố của doanh nghiệp. Phát triển và đào tạo cũng cĩ thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đĩng gĩp các ý tưởng mới & sáng tạo cho doanh nghiệp 1.1.5.3 Lợi ích của việc duy trì & quản lý trong quản trị nguồn nhân lực: Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo cho họ gắn bĩ, trung thành và nhiệt tình với doanh nghiệp đem lại nhiều điều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho doanh nghiệp; hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo mới địi hỏi tốn kém cả chi phí và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại doanh nghiệp nâng cao tay nghề chuyên mơn, nâng caonăng suất cĩ lợi cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp càng cĩ uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu hút những cán bộ nhân viên, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sự cơng bằng trong doanh nghiệp về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc lợi, được doanh nghiệp tơn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì tạo được điều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai 1.1.5.4 Lợi ích của hệ thống thơng tin & dịch vụ về nhân lực: Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn cơng việc và tiền lương thường bảo đảm cho doanh nghiệp cĩ mức lương thoả đáng và cĩ tính cạnh tranh (vì thơng tin về kỹ năng, sự tiền bộ và định hướng nghề nghiệp của nhân viên là khơng thể thiếu để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong ba lĩnh vực được miêu tả ở trên). Việc chú trọng đến các thơng tin về khâu an tồn lao động thường cĩ tác dụng nâng
29. 20 cao ý thức và giảm tai nạn lao động. Các thơng tin và dịch vụ về chương trình hưu trí, chăm sĩc sức khoẻ và chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho người lao động vừa làm giảm chí phí và tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Tĩm lại, cĩ thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị ngồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp như sau: Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp cán bộ nhân viên, người lao động cĩ kỹ năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu do mình đề ra. Doanh nghiệp giảm bớt nhiều chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi tạo được khả năng thu hút và duy trì, giữ được các cán bộ, nhân viên tốt, vừa cĩ năng lực vừa cĩ phẩm chất trong cơng việc. Nâng cao được tinh thần nhiệt tình và trách nhiệm trong cơng tác của tập thể người lao động và tiết kiệm đáng kể các chi phí, tiết kiệm thời gian, khi doanh nghiệp quản lý nhất quán và cơng bằng đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên. 1.1.6 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự:
30. 21 1.2 Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực: 1.2.1 Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu:bắt đầu từ các hoạt động sản xuất kinh doanh nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mơ hình kiểu quầy hàng bách hố tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinh doanh nhỏ (Divisoria). Các kiểu kinh doanh hộ gia đình này đã và đang mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường. Những doanh nghiệp người Hoa cĩ các xu hướng sau:  Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức.  Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” (anything goes) trong việc kinh doanh với kiểu phân cơng việc linh hoạt.  Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức nho giáo và phương tây trong quản lý nguồn nhân lực.  Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ơng chủ và người lao động (ơng chủ quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động).  Tổ chức đào tạo trực tiếp theo cơng việc tại chỗ để phát triển kỹ năng của nhân viên, của người lao động.  Việc đánh giá hiệu quả cơng việc dựa trên những hiểu biết mang tính cách kinh nghiệm, phi chính thức khơng dựa vào các cơng cụ đánh giá một cách chính thống, khoa học.  Các tiêu thức để đề bạt, thăng chức cho người lao động chủ yếu dựa vào mức đĩng gĩp cho cơng ty, lịng trung thành và tính trung thực. 1.2.2 Các cơng ty liên doanh Nhật Bản:cĩ các xu hướng đặc trưng như sau:  Hướng người lao động vào hình tượng của cơng ty thơng qua việc tổ chức các khố đào tạo theo nhĩm.  Xây dựng và củng cố lịng trung thành trong cơng ty thơng qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
31. 22  Các cơng việc được tổ chức, thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.  Luân phiên trong cơng việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thĩi quen trong cơng việc. Tổ chức các khố đào tạo cơng việc để duy trì hiệu suất cơng việc cho đội ngũ người lao động và DN cũng cĩ thể tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đào tạo ngồi doanh nghiệp. 1.2.3 Các cơng ty theo kiểu phương Tây: Nhiều doanh nghiệp nhỏ theo kiểu tây phương được phát triển nhằm cung cấp các loại hàng hố và dịch vụ ra thị trường. Thường ở các cơng ty này, những người quản lý thường giữ một khoảng cách nhất định đối với tập thể người lao động. Các cơng ty theo kiểu tây phương thường cĩ các xu hướng như:  Coi việc định hướng người lao động theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện cơng việc của doanh nghiệp.  Khuyến khích nhiệt tình của người lao động thơng qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp.  Áp dụng phương pháp luân chuyển cơng việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng đa dạng khác nhau.  Cơng tác đào tạo được sử dụng như là phương pháp, biện pháp để truyền bá phong thái và văn hố cơng ty cho tập thể người lao động.  Đào tạo qua thực tiễn cơng việc được áp dụng để phát triển kỹ năng thực hành trong cơng việc. Người lao động cịn được bồi dưỡng để phát triển các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết. 1.3 Những biến chuyển trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây: - Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hố tập
32. 23 trung bao cấp cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Liên Xơ, Trung Quốc và Đơng Âu cũ. Những cơng đoạn cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động v.v đều là chính sách chung của nhà nước và hầu như khơng liên quan gì đến thực tiễn hoạt động cụ thể của từng Doanh nghiệp. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên cơng tác, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm cùng hưởng” (chứ khơng phải hưởng theo năng suất – “cát tận sở năng”) và yêu cầu “cơng bằng xã hội”. Doanh nghiệp được coi như là ngơi nhà chung của tập thể người lao động. Cơng nhân là chủ nhân của doanh nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được tơn vinh, được đánh giá cao. - Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấp trước đây tuy cĩ thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế độ thực dân, phong kiến; nhưng do hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong khi mơi trường kinh tế, xã hội đã cĩ nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên tự thân hình thức quản lý nhân sự đĩ đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dần dần trở nên mất khả năng kích thích người lao động trong hoạt động tại doanh nghiệp; đặc biệt các doanh nghiệp Nhà nướcc ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. - Với quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế theo cơ chế thị trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý khơ cứng cũ. Và từ các chuyển đổi kinh tế đĩ, đã cĩ tác động đổi mới cơng tác quản trị nhân sự, từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động. Các Doanh nghiệp nhà nước và các cá nhân cán bộ, nhân viên nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, tác phong cơng chức đơn thuần, sang trạng thái năng động tích cực, chủ yếu dựa vào nổ lực phấn đấu của bản thân từng cá nhân. - Cho nên để cơng việc quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đạt hiệu quả tốt, các
33. 24 doanh nghiệp Việt Nam cần tiếp tục khắc phục những khĩ khăn, chướng ngại và nhược điểm chính sau:  Trình độ lành nghề của người lao độngcịn rất thấp; cịn thiếu nhiều cán bộ quản lý giỏi, các chuyên gia cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực này.  Tình trạng mâu thuẩn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chế đối với lao động cĩ năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao động cĩ trình độ lành nghề cao).  Tình trạng chung là thu nhập thấp; đời sống của người lao động gặp nhiều khĩ khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao động giảm sút.  Ý thức tơn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh, người lao động chưa thể hiện tác phong cơng nghiệp, vai trị người lao động trong doanh nghiệp chưa được chú ý đúng mức. Tất cả tồn tại, nhược điểm đĩ địi hỏi phải cĩ sự đổi mới cơng tác quản trị nguồn nhân lực, chứ khơng phải chỉ áp dụng các biện pháp cĩ tính cách tình thế từ chỗ hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận của doanh nghiệp, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân sự cũ đã lạc hậu, khơng cịn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế 1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải Trong những năm gần đây, khối dịch vụ giao nhận vận tải tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh chĩng, ban đầu từ một vài doanh nghiệp giao nhận đăng ký kinh doanh cho đến tháng 12/2010 đã cĩ khoảng 1.100 – 1.200 doanh nghiệp hoạt động từ Nam, Trung, Bắc theo thống kê khơng đầy đủ từ Hiệp Hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam(VLA) và Cục Hàng Hải Việt Nam. Mặc dù phát triển ồ ạt về số lượng nhưng các các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ này phần lớn là cĩ quy mơ hạ tầng và nhân lực ở mức nhỏ hoặc rất nhỏ. Ngoại trừ vài chục doanh nghiệp cĩ quy mơ tương đối lớn (từ 100-300 nhân viên), số cịn lại trung bình từ 10-30 nhân viên, đặc biệt tồn tại các cơng ty chỉ cĩ từ 5-10 nhân viên. Các cơng ty cung ứng dịch vụ này cĩ
34. 25 các trang thiết bị, phương tiện, cơ sở hạ tầng nghèo nàn, các dịch vụ cung ứng chủ yếu chỉ là mua bán cước tàu biển, cước máy bay, đại lý khai quan và dịch vụ xe vận tải, một số khác cĩ thực hiện dịch vụ kho vận nhưng khơng nhiều. Các hoạt động cung ứng dịch vụ được thực hiện thiếu đồng bộ, và quy mơ nhỏ, mức độ cơng nghệ chưa theo kịp các nước đang phát triển khác trong khu vực Đơng Nam Á như Thái Lan hoặc Trung Quốc. Nguồn nhân lực của khu vực dịch vụ này được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau, trong đĩ ở cấp bậc đại học, các trường đào tạo chuyên ngành này hoặc sát với chuyên ngành phải kể đến là trường Đại Học Giao thơng TP.HCM, trường Đại Học Hàng Hải, Đại Học Ngoại thương, Đại Học Giao thơng vận tải Hà Nội. Ngồi ra cịn một số nhân lực tốt nghiệp từ các ngành đào tạo khác của các trường Đại Học Kinh tế hoặc Đại Học Ngoại ngữ. Theo thống kê của Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS), trong số hơn 800 cơng ty giao nhận vận tải tại nước ta, 70% là doanh nghiệp tư nhân với quy mơ nhỏ. Tất cả đều cĩ thể cung cấp các dịch vụ logistics đơn giản như khai báo hải quan, vận tải hàng hĩa bằng xe tải và container, nhưng hầu như chưa cơng ty nào cĩ thể đảm nhiệm tồn bộ chuỗi dịch vụ trọn gĩi cho khách hàng. Với doanh số hàng tỷ USD mỗi năm, dịch vụ giao nhận vận tải đang hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngồi với hoạt động ngày càng sơi nổi khiến cho các cơng ty trong nước lại dần lép vế và yếu thế. Trong bối cảnh doanh nghiệp nước ngồi đang tìm mọi cách khai thác thị trường thì các doanh nghiệp trong nước lại chỉ biết cạnh tranh lẫn nhau trong hoạt động hạn hẹp, khơng cĩ giá trị gia tăng cao như vận tải đường bộ hoặc làm thuê cho các cơng ty nước ngồi do thiếu vốn, nhân lực và cơng nghệ, cùng với đĩ là cơ sở vật chất và dịch vụ hạn chế, các doanh nghiệp trong nước khơng những khĩ lịng cạnh tranh mà cịn cĩ nguy cơ ngày càng phụ thuộc hoặc rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngồi Khơng chỉ hạn chế về cơ sở vật chất, hầu hết các doanh nghiệp vẫn cịn rối với bài tốn nguồn nhân lực cho ngành. Hiện Việt Nam cĩ khoảng 1.000 doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này với khoảng 1 triệu lao động, trong đĩ, TP.HCM chiếm khoảng
35. 26 40%. Song, nguồn cung cấp lao động cho ngành chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu.Thêm vào đĩ, trong số nhân lực hiện nay chỉ cĩ khoảng 3% được đào tạo chuyên nghiệp. Ơng Trần Chí Dũng, Trưởng Ban đào tạo Viện Nghiên cứu & phát triển Logistics Việt Nam, cho biết: "Khảo sát của Viện về chất lượng nhân lực năm 2012 cho thấy, thực trạng chung là 53,3% doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn và kiến thức về ngành, 30% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân viên trong quá trình cơng tác và chỉ cĩ 6,7% doanh nghiệp hài lịng với chuyên mơn của nhân viên. Điều này cho thấy nguồn nhân lực hiện cĩ của ngành cĩ chất lượng quá thấp".Tại TPHCM, một báo cáo của Viện Phát triển TPHCM cũng cho thấy chỉ cĩ 6,7% các Giám đốc cơng ty Logistics hài lịng với chất lượng nhân lực của mình. 1.4.1 Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: - Do xuất phát từ thực tiễn là thị trường dịch vụ logistics mới phát triển trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực cĩ điểm mạnh tuyết đối là nguồn nhân lực trẻ, năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro. - Về mặt trình độ, phần lớn khối nhân viên văn phịng làm trong các đại lý giao nhận đều tốt nghiệp Đại học, đây cũng là một thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực cho khối dịch vụ này. 1.4.2 Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: - Nếu chỉ tính riêng các cơng ty thành viên của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam VLA (cĩ đăng ký chính thức) thì tổng số nhân viên tính đến cuối năm 2009 là khoảng 6000 người, ước tính thêm khoảng 4000 – 5000 người thực hiện dịch vụ giao nhận vận tải chuyên nghiệp/bán chuyên nghiệp khác nhưng chưa tham gia hiệp hội. - Tính đến tháng 12 năm 2010 ở Việt Nam mới chỉ cĩ trường ĐH Giao thơng TP.HCM là cĩ đào tạo Cử nhân về Quản trị Logistics và Vận tải Đa phương thức. Cách thức đào tạo chủ yếu được thực hiện thơng qua các khĩa học ngắn ngày tổ chức bởi các
36. 27 Viện nghiên cứu, các Trung tâm đào tạo Logistics hoặc các chương trình đào tạo liên kết với nước ngồi; hoặc do các cơng ty tự tổ chức đào tạo nhân lực cho mình. - Về đội ngũ nhân viên nghiệp vụ văn phịng: là đội ngũ nhân viên chăm lo các tác nghiệp giao dịch khách hàng. Đội ngũ này phần lớn đều tốt nghiệp đại học, trong số đĩ đa số là từ các chuyên ngành gần với chuyên ngành logistics hoặc thậm chí khơng liên quan nên phải tự nâng cao trình độ nghiệp vụ trong quá trình làm việc. - Bàn về các nguyên nhân gây ra sự non kém của nguồn nhân lực khu vực này, bên cạnh nguyên nhân chính là do thiếu hệ thống đào tạo bài bản về dịch vụ logistics ở Việt Nam, cần phải kể thêm một số nguyên nhân khác trong đĩ cĩ nguyên nhân do chính các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ này gây ra. Các doanh nghiệp này thiếu chủ động trong việc tiếp cận thị trường lao động (ít cơng khai nhu cầu tuyển dụng, ít tham gia các ngày hội việc làm, khơng biết đối tượng tuyển dụng chính ở đâu), chưa cĩ kế hoạch tuyển dụng định kỳ và lâu dài mà thường chỉ tuyển dụng khi nào cần và chỉ giải quyết yêu cầu trước mắt hơn là kế hoạch phát triển lâu dài, yêu cầu cơng việc chưa rõ và chưa đặt yếu tố chuyên mơn lên hàng đầu (thường bị chi phối bới yếu tố quen biết hơn là ưu tiên chọn người giỏi, tốt nghiệp từ các đại học lớn), chưa cĩ chế độ lương thưởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hĩa (mơ tả cơng việc khơng rõ ràng nên khơng đảm bảo cơng bằng trong đãi ngộ, thiếu quy trình đào tạo, tăng lương và đảm bảo phúc lợi lâu dài). Như vậy khiến người lao động khơng cĩ động lực thúc đẩy để trau dồi chuyên mơn trình độ và kỹ năng làm việc của bản thân để trở nên chuyên nghiệp hơn.
37. 28 TĨM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như khái niệm, đặc trưng, chức năng, lợi ích & các thành phần của quản trị NNL. Theo đĩ, dựa trên lý thuyết về các thành phần của quản trị NNL (hoạch định quản trị NNL; phân tích & thiết kế cơng việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù lao) đã trình bày, tác giả sẽtiến hành khảo sát thực trạng quản trị NNL tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn. Chương này cũng đã giới thiệu những đặc điểm cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM, những điểm mạnh, điểm yếu nĩi chung Trên cơ sở các lý thuyết trình bày ở trên, trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày thực trạng quản trị NNL tại cơng ty, những ưu khuyết điểm của từng thành phần của quản trị NNL để từ đĩ đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này.
38. 29 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN 2.1 Giới thiệu sơ lược về Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gịn: • Tên chính thức: CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN • Tên giao dịch: SAIGON TRANS SERVICES CO.,LTD • Địa chỉ: 45Đinh Tiên Hồng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh • Điện thoại: 08 – 38233068/9 Fax: 08 - 38233070- • Giám đốc/Chủ sở hữu: Phạm Thị Thùy Linh • Giấy phép kinh doanh: 4102001961 . Ngày cấp: 18/08/2000 • Mã số thuế: 0302070998 • Ngành nghề hoạt động: dịch vụ vận tải & giao nhận hàng hĩa 2.1.1 Cơ cấu tổ chức của cơng ty: GIÁM ĐỐC Phịng xuất khẩu Phịngnhập khẩu Phịnglogistics Phịngnhân sự Phịng kế tốn Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của cơng ty 2.1.2 Tình hình sử dụng lao động tại cơng ty:
39. 30  Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính: Số liệu thu được từ phịng nhân sự của cơng ty (đến cuối tháng 6 năm 2013) về nguồn lao động theo giới tính của cơng ty được thống kê như sau: Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Số lượng Phần trăm (%) Nam 16 30.8 Nữ 36 69.2 Tổng cộng 52 100 (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013) Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Nam Nữ 31% 69% Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Số liệu ở bảng 2.1 & hình 2.1 cho thấy hiện tại, lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn. Điều này cũng cĩ thể dễ lý giải vì đặc thù của ngành giao nhận vận tải chủ yếu là cơng việc giấy tờ, chứng từ; chỉ cĩ một phần cơng việc logistics là cần các nhân viên di chuyển thường xuyên bên ngồi. Với tính chất cơng việc như vậy thì sự khéo léo, cẩn
40. 31 thận, tỉ mỉ của lao động nữ thì rất cần thiết.Do vậy, dù cơng ty cĩ số lượng lao động nữ cĩ tỷ trọng gấp đơi lao động nam nhưng tỷ lệ này là hồn tồn hợp lý theo đặc thù cơng việc.  Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Số lượng Phần trăm (%) Từ 18 – 25 tuổi 22 42.3 Từ 26 – 35 tuổi 21 40.4 Từ 36 – 45 tuổi 9 17.3 Tổng cộng 52 100 (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013) Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Từ 18 - 25 tuổi Từ 26 - 35 tuổi Từ 36 - 45 tuổi 0% 17% 42% 41% Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Theo số liệu thu được từ cơng ty đến giữa năm 2013& thống kê như trên bảng 2.2 & hình 2.2 cho thấy hơn 80% nguồn nhân lực của cơng ty nằm trong độ tuổi từ 18 đến 35
41. 32 tuổi. Đây cĩ thể được xem là độ tuổi mà nguồn lao động đã cĩ thể cĩ đủ độ chín về kiến thức, kinh nghiệm & sức khỏe để phục vụ tốt nhất cho cơng ty. 17% cũng là một tỷ lệ tương đối đối với các lao động đang trong độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi. Đây là lứa tuổi mà các anh chị đã cĩ rất nhiều kinh nghiệm, cơng ty rất cần tranh thủ sự đĩng gĩp & tiếp thu kinh nghiệp của họ, đồng thời để các lao động trẻ cĩ thể học hỏi, kế thừ & phát huy tốt cơng việc từ các kinh nghiệm đĩ.  Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn: Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn Số lượng Phần trăm (%) Phổ thơng trung học 2 3.8 Cao đẳng, đại học 48 94.2 Trên đại học 1 1.9 Tổng cộng 52 100 (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013) Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn Phổ thơng trung học Cao đẳng, đại học Trên đại học 2%4% 94% Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn Lao động cĩ trình độ cao đẳng, đại học chiếm đến 94% nguồn nhân lực hiện cĩ của cơng ty. Đây cĩ thể được xem là điểm mạnh của cơng ty. Với trình độ này, nguồn lao
42. 33 động cĩ ưu thế là dễ tiếp thu & chọn lọc những cái hay, cái mới để phục vụ cho nhu cầu cơng việc. Hơn nữa, nguồn nhân lực này cĩtrình độ ngoại ngữ cơ bản, cĩ thể phục vụ tốt cho cơng việc vì nhu cầu cơng việc của các đại lý giao nhận vận tải là khơng chỉ làm việc với các đối tác trong nước mà cịn phải làm việc với các đại lý nước ngồi.  Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc: Theo số liệu thu được từ phịng nhân sự của cơng ty, số lượng lao động cĩ thời gian làm việc tại cơng ty từ 1 đến dưới 5 năm cĩ tỷ lệ cao nhất. Tuy nhiên, số lượng lao động cĩ thời gian làm việc tại cơng ty từ 5 năm đến dưới 10 năm cũng chiếm tỷ lệ khác cao (32.7%). Tuy nhiên, chưa thể khẳng định các lao động này gắn bĩ lâu dài với cơng ty là vì hài lịng với cơng ty hay vì một lý do nào khác, cần phải cĩ sự xem xét cụ thể hơn về thực trạng từng thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty. Số lượng lao động cĩ thời gian làm việc dưới 1 năm chiếm tỷ trọng khơng nhiều. Theo thống kê từ phịng nhân sự, các lao động này chủ yếu là các bạn vừa tốt nghiệp Cao đẳng, đại học & được nhận vào làm tại cơng ty. Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc Số lượng Phần trăm (%) Dưới 1 năm 8 15.4 Từ 1 – dưới 5 năm 21 40.4 Từ 5 năm – dưới 10 năm 17 32.7 Trên 10 năm 6 11.5 Tổng cộng 52 100 (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013)
43. 34 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc Dưới 1 năm Từ 1 - dưới 5 năm Từ 5 - dưới 10 năm Trên 10 năm 13% 15% 33% 40% Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc 2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gịn Thực trạng quản trị NNL tại cơng ty được khảo sát bằng phương pháp định tính thơng qua thảo luận nhĩm chuyên gia. Các chuyên gia được lựa chọn thảo luận là các anh/chị phụ trách quản trị NNL của cơng ty (phụ lục 2). Từ kết quả thảo luận nhĩm, thực trạng các thành phần quản trị NNL hiện tại của cơng ty được tổng kết như sau: 2.2.1 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại cơng ty: Trong dài hạn, Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam cho rằng các doanh nghiệp cần cĩ kế hoạch nguồn lực cụ thể bắt đầu từ xây dựng kế hoạch tuyển dụng sớm và định kỳ nhằm tuyển dụng được người cĩ năng lực (ví dụ nhận sinh viên năm cuối đúng chuyên ngành hoặc chuyên ngành gần vào thực tập tại để cĩ nhiều sự lựa chọn về nhân sự). Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện cĩ, thu hút lao động cĩ trình độ chuyên ngành liên quan, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ giao nhận vận tải quốc tế.Muốn cĩ các nhân lực giỏi, các cơng ty dịch vụ logistics lớn cần cĩ chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập để hấp dẫn sinh viên vào cơng ty mình từ
44. 35 đĩ tăng cơ hội lựa chọn người giỏi. Các doanh nghiệp dịch vụ nên tổ chức luân chuyển nhân viên. Luân chuyển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên cĩ cái nhìn tồn diện về cơng việc ở cơng ty, giảm bớt sự nhàm chán, tăng cường sự giao lưu và cũng giúp chia sẻ và học tập kinh nghiệm tồn cơng ty. Định hướng ngành là vậy nhưng khơng dễ thực hiện. Cụ thể, cơng tác hoạch định nguồn lực của cơng ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhânlực theo sự phát triển của cơng ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế ở việc thiếu đâu tuyển đĩ.Qua thảo luận, các anh chị phụ trách nhân sự cho biết, sở dĩ cơng ty chưa dự báo nguồn nhân lực trong dài hạn vì tình hình kinh doanh của cơng ty hiện tại đang trong giai đoạn khĩ khăn, lãnh đạo muốn duy trì ổn định nguồn nhân sự hiện tại, chưa cĩ kế hoạch mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai. Do đĩ, cơng ty khơng cĩ ý định tiếp cận với các nguồn lực tiềm năng như các sinh viên sắp tốt nghiệp hay đăng ký định kỳ với các cơng ty săn đầu người cĩ uy tín. Bên cạnh đĩ, Phịng nhân sự cũng chưa chú ý đến việc phối hợp với các phịng ban khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho cơng ty. Các phịng ban khi chỉ báo cho phịng nhân sự khi cĩ sự thay đổi về người, từ đĩ phịng nhân sự báo lên Giám đốc rồi tiến hành tuyển dụng. Tức là chỉ tuyển dụng khi cần mà khơng hoạch định trước. Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại cơng ty qua các năm gần đây ((Đơn vị tính: người) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Bộ phận nhập khẩu 15 16 17 Bộ phận xuất khẩu 20 20 21 Bộ phận logistics 4 3 6 Bộ phận nhân sự 4 4 4 Bộ phận kế tốn 3 3 4 Tổng cộng 46 46 52 (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013)
45. 36 2.2.2 Thực trạng phân tích & xác định cơng việc: Phân tích cơng việc, xây dựng các Bảng mơ tả cơng việc và Bảng tiêu chuẩn cơng việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Theo đánh giá của phịng nhân sự &qua thảo luận tay đơi với các anh chị nhân viên trong cơng ty, mọi người đều đồng tình cho rằng cơng việc của từng vị trí đều được xác định cụ thể. Mọi lao động trong cơng ty đều hiểu & biết chính xác mình phải làm những gì, yêu cầu cơng việc cần đạt được là gì. Tuy nhiên, theo phản ánh chung, tất cả những yêu cầu, tiêu chuẩn của từng vị trí chưa được chuẩn hĩa thành văn bản cụ thể mà chủ yếu là qua “truyền miệng” từ cấp trên xuống. Đây là một nhược điểm cần phải khắc phục. Tuy nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn cơng việc cần phải hồn thành của mình nhưng theo đánh giá của phịng nhân sự, quyền hạn & nhiệm vụ, trách nhiệm gắn với cơng việc thì lại chưa được làm rõ. Chẳng hạn, nhân viên chỉ hiểu rõ nhiệm vụ mình cần làm là gì, nhưng lại chưa được gắn trách nhiệm rõ ràng mà chỉ trơng đợi vào sự tự giác làm việc của nhân viên.Khơng chỉ trách nhiệm mà ngay cả quyền hạn để thực hiện cơng việc của nhân viên cũng cịn rất hạn chế. Trong suốt quá trình thực hiện cơng việc, khi cĩ bất kỳ vấn đề gì phát sinh dù lớn hay nhỏ, nhân viên luơn phải hỏi ý kiến của trưởng phịng và chờ giải quyết. Việc này cĩ thể phù hợp với những vấn đề cĩ tầm quan trọng cao, cịn những vấn đề phát sinh nhỏ lẽ, cần giải quyết ngay, tránh làm mất thời gian của khách hàng thì lại khơng phù hợp lắm. Bên cạnh nhược điểm, một ưu điểm cần nhắc đến là tính chất cơng việc của các vị trí trong cùng một phịng ban thì tương đối giống nhau nên các anh chị cĩ thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau khi cần thiết. Đây là một điểm khá tốt khi các vị trí cĩ thể hiểu & đảm nhận cơng việc của nhau khi cần thiếtvà giúp đa dạng hĩa khả năng làm việc. Cĩ thể đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động phân tích, xác định cơng việc tại cơng ty như sau:
46. 37  Ưu điểm: cơng việc của từng vị trí được xác định cụ thể. Tính chất cơng việc của từng nhân viên trong cùng phịng ban là tương đồng nên cĩ thể hỗ trợ nhau khi cần thiết.  Nhược điểm: quyền hạn & trách nhiệm của nhân viên chưa được xác định rõ ràng. 2.2.3 Tình hình tuyển dụng tại cơng ty: Qua thảo luận, tình hình tuyển dụng của cơng ty chủ yếu là thiếu đâu tuyển đĩ. Cụ thể tình hình tuyển dụng của cơng ty những năm gần đây được thống kê ở bảng sau: Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại cơng ty qua các năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Bộ phận nhập khẩu 1 2 Bộ phận xuất khẩu 2 1 Bộ phận logistics 1 3 Bộ phận nhân sự Bộ phận kế tốn 2 1 (Đơn vị tính: người) (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013) Theo nhận xét của các anh chị phụ trách tuyển dụng tại cơng ty, thơng tin tuyển dụng của cơng ty khơng được phổ biến rộng rãi, việc tuyển chọn nhân viên cịn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là qua giới thiệu với quy trình giản đơn. Chẳng hạn. trong các năm từ 2010 đến 2012, bộ phận nhập khẩu tuyển dụng thêm 3 nhân viên thì cả 3 nhân viên này đều do sự giới thiệu từ các nhân viên tiền nhiệm; qua phỏng vấn sơ bộ thì cơng ty đã đồng ý tuyển dụng. Thêm vào đĩ, các tiêu chí tuyển dụng chỉ mang tính hình thức chứ chưa thực sự phù hợp với tiêu chuẩn cơng việc. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên mơn & kinh nghiệm nhưng cơng ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại cho phù hợp với yêu cầu cơng việc.
47. 38 Việc tuyển dụng của cơng ty lại ưu tiên cho sự giới thiệu từ các nhân sự hiện đang làm việc tại cơng ty nên cũng cĩ những ưu nhược điểm nhất định:  Ưu điểm: dễ nắm bắt & xác định lý lịch ứng viên, cĩ cảm giác gần gũi, dễ trao đổi hơn.  Nhược điểm: người quen chưa chắc là người phù hợp nhưng vì sự cả nể mà cơng ty lại nhận vào trong khi người đĩ chưa thật sự thích hợp nhất cho cơng việc. Hơn nữa, tuyển dụng qua hình thức này thường làm cho cơng ty khơng cĩ nhiều lựa chọn, mất đi cơ hội so sánh, lựa chọn các ứng viên thật sự tốt cho vị trí tuyển dụng. Về tiêu chuẩn tuyển dụng, cơng ty cũng chưa cĩ một bảng quy định cụ thể cho từng vị trí cần tuyển. Cơng ty chủ yếu tuyển các ứng viên cĩ trình độ ngoại ngữ cơ bản, cĩ thể giao tiếp được & cĩ sự hiểu biết chút ít về ngành giao nhận vận tải, chưa cĩ một bảng tiêu chuẩn cụ thể dẫn đến các ứng viên khi được lựa chọn thường hay bỡ ngỡ và phải mất nhiều thời gian để học tập & đáp ứng yêu cầu cơng việc. Đơi khi, vì tính chất cấp bách tại thời điểm tuyển dụng mà cơng ty khơng cĩ nhiều sự lựa chọn, buộc phải chọn các ứng viên hồn tồn chưa cĩ kinh nghiệm cho vị trí tuyển dụng. Điều này làm cơng ty phải mất nhiều thời gian & cơng sức hơn để đào tạo cho phù hợp với cơng việc.Chẳng hạn, trong năm 2010, do lượng hàng xuất khẩu qua cơng ty tăng nhiều, cơng ty đã tiến hành tuyển dụng 2 nhân viên cho bộ phận này. Tuy nhiên, chỉ cĩ 1 nhân viên là đã cĩ kinh nghiệm thực tế trong ngành vì đã từng làm vị trí tương tự tại cơng ty khác. Cịn nhân viên cịn lại thì được chuyển sang từ một cơng ty chuyên về xây dựng, chưa từng cĩ kinh nghiệm trong ngành, chỉ đáp ứng được yêu cầu về trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp & làm việc với khách hàng. Cĩ thể đánh giá tình hình sơ bộ về hoạt động tuyển dụng tại cơng ty như sau:  Ưu điểm:do quy trình tuyển dụng đơn giản, chủ yếu là qua giới thiệu nên tiết kiệm được thời gian & chi phí.  Nhược điểm: hạn chế nguồn ứng viên do khơng quảng cáo tuyển dụng rộng rãi; chưa cĩ quy định cụ thể về tiêu chuẩn ứng viên cho từng vị trí
48. 39 2.2.4 Thực trạngđánh giá thành tích của nhân viên: Theo phịng nhân sự, việc đánh giá nhân viên tại cơng ty cịn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa cĩ những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, cĩ thể dẫn đến đánh giá thiếu cơng bằng, gây mâu thuẫn nội bộ. Đặc biệt là kết quả đánh giá gắn liền với chính sách tăng lương hàng năm. Thực tế đang diễn ra tại cơng ty đĩ là, khi đến kỳ tăng lương hàng năm, Giám đốc cơng ty sẽ họp riêng với các Trưởng phịng, nghe đánh giá của Trưởng phịng về cấp dưới, từ đĩ định mức tăng lương sẽ được đưa ra cho từng nhân viên cụ thể. Cơng ty khơng hề cĩ một bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Chính vì vậy, việc đánh giá nhân viên phụ thuộc rất nhiểu vào ý kiến chủ quan của các Trưởng phịng, mà ý kiến này cĩ thể bị chi phối bởi nhiều yếu tố, do đĩ chắc chắn sự khơng cơng bằng hồn tồn cĩ thể xảy ra. Thống kê tình hình tăng lương như sau: Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại cơng ty (Đơn vị tính: %) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Bộ phận nhập khẩu 10% 10% 5% – 20% Bộ phận xuất khẩu 20% 10% 10 – 20% Bộ phận logistics 10% 10% 10% Bộ phận nhân sự 10% 10% 10% Bộ phận kế tốn 10% 10% 10% (Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty, tháng 7 năm 2013) Theo thống kê trên, tình hình tăng lương tại cơng ty năm 2012 cĩ sự khơng đồng nhất ở hai bộ phận xuất khẩu & nhập khẩu. Trong đĩ, nhân viên được tăng lương cao nhất tại bộ phận nhập khẩu là 20% (2 nhân viên), thấp nhất là 5% (5 nhân viên). Cịn lại đa phần đều được tăng 10%. Theo quy định tại cơng ty, các nhân viên khơng được tiết lộ mức lương cũng như mức tăng lương hàng năm. Tuy khơng biết cụ thể mức tăng lương của nhau nhưng qua thảo luận tay đơi, hầu hết các nhân viên đều biết mức tăng lương là khơng đều nhau. Người được tăng ít thì tỏ ra khá bất mãn vì việc đánh giá tăng lương hồn tồn phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của trưởng phịng, họ cho rằng
49. 40 họ xứng đáng được tăng lương nhiều hơn. Do đĩ, nếu cơng ty cĩ văn bản về các tiêu chí xét tăng lương cụ thể, những yêu cầu nào nhân viên cần đạt được, đạt được các yêu cầu nào thì được tăng lương với mức nào thì sẽ tránh được trường hợp này. Hoặc là các Trưởng phịng cĩ thể đánh giá như nhau cho tất cả nhân viên, dẫn đến tình trạng các nhân viên được tăng lương như nhau (theo thống kê tình hình tăng lương năm 2010 & 2011 tại cơng ty). Điều này sẽ gây ức chế cho các nhân viên thật sự cố gắng & tâm huyết với cơng việc, từ đĩ họ sẽ khơng tập trung cố gắng nhiều cho cơng việc nữa. Một thực tế đang diễn ra tại cơng ty đĩ là bộ phận xuất khẩu luơn được tăng lương với tỷ lệ cao hơn các bộ phận khác (theo thống kê ở bảng 2.7). Qua trao đổi với phịng nhân sự, sở dĩ cĩ trường hợp này là vì trưởng bộ phận xuất khẩu cĩ “tiếng nĩi” hơn với Giám đốc. Quan điểm này cũng nhận được sự đồng tình từ các bộ phận khác. Do đĩ, dù khơng nĩi ra nhưng ai cũng bất mãn với vấn đề này. Cơng ty chưa cĩ một hệ thống để đánh giá nhân viên để nâng cao ý thức & sự cố gắng của họ do đĩ chưa làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt & người làm chưa tốt.Cơng ty cũng chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện cơng việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.Nếu nhân viên bất mãn với việc đánh giá của cấp trên, muốn thảo luận trực tiếp với Giám đốc thì rất khĩ vì Giám đốc khơng cĩ mặt thường xuyên tại văn phịng, cịn nếu phản ánh với Trưởng bộ phận thì cũng khơng được vì chính Trưởng bộ phận là người đánh giá thành tích làm việc với Giám đốc. Do đĩ, cứ đến kỳ tăng lương hàng năm thì tình trạng bất mãn trong nhân viên lại xuất hiện. Ưu nhược điểm về hoạt động đánh giá nhân viên của cơng ty được đúc kết như sau:  Ưu điểm: khơng tốn nhiều thời gian & cơng sức  Nhược điểm: chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm cơng tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Các trưởng phịng
50. 41 ban khi đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. 2.2.5 Thực trạng đào tạo & phát triển: Theo kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu và Phát triển của Trường Đại học Kinh tế quốc dân, cĩ tới 80,26% nhân lực trong các cơng ty giao nhận vận tải được đào tạo thơng qua các cơng việc hàng ngày, 23,6% lao động tham gia các khĩa đào tạo trong nước, 6,9% lao động được đào tạo thơng qua các chuyên gia nước ngồi đến VN đào tạo; 3,9% tham gia các khĩa đào tạo ở nước ngồi. Tuy nhiên, đa phần các khĩa đào tạo này đều do nhân viên tự đăng ký học chứ các cơng ty chưa chủ động bỏ chi phí cho nhân viên tham gia các khĩa học này. Cũng như đa phần các cơng ty giao nhận vận tải khác, Cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gịn hồn tồn khơng cĩ một chính sách huấn luyện, đào tạo cho nhân viên. Cơng ty cũng khơng hề cĩ một nguồn kinh phí dành riêng cho đào tạo. Cĩ chăng chỉ là cho nhân viên theo học những khĩa học miễn phí do cơ quan Hải quan hay các cơ quan cĩ liên quan trong ngành tổ chức. Mỗi nhân viên vào cơng ty làm việc nếu muốn nâng cao trình độ hay học hỏi sâu hơn đều phải tự học bên ngồi.Từ lúc thành lập cho đến hiện tại, cơng ty chỉ mới bỏ chi phí 6.000.000 đồng cho 2 nhân viên thuộc bộ phận logistics theo học một lớp chuyên sâu do Hải quan tổ chức do tính chất bắt buộc theo yêu cầu Hải quan. Hiện tại, hoạt động đào tạo của cơng ty chỉ dừng lại ở mức đào tạo tại chỗ, nghĩa là nhân viên cũ chỉ việc cho nhân viên mới, huấn luyện các kỹ năng, các kinh nghiệm cần thiết cho cơng việc. Trên cơ sở đĩ, nhân viên mới tự học hỏi thêm thơng qua quá trình làm việc. Tuy nhiên, thời gian đào tạo tại chỗ này rất ngắn. Chẳng hạn như năm 2012, cơng ty tuyển dụng thêm 3 vị trí cho bộ phận logistics nhưng chỉ cĩ 1 nhân viên hướng dẫn cơng việc cho cả 3 để làm quen sơ bộ với cơng việc. Sau đĩ, các nhân viên này phải tự hồn thiện, học hỏi & thích nghi dần với cơng việc. Bên cạnh đĩ, khơng phải ai
51. 42 cũng cĩ khả năng đào tạo nên việc đào tạo theo hình thức chỉ việc từ người cũ sang người mới khơng phải lúc nào cũng đem lạihiệu quả. Theo đánh giá của phịng Nhân sự, do khơng được đào tạo chuyên sâu, hầu hết nhân viên chưa cĩ sự hiểu biết cặn kẽ về cơng việc của mình. Đa phần nhân viên chỉ hiểu biết về phần giấy tờ, thủ tục cần thiết chứ chưa cĩ sự hiểu biết tận tường do chưa được đào tạo thơng qua thực tế.Chẳng hạn, đơi lúc khách hàng hỏi thêm về các thủ tục Hải quan hay các kinh nghiệm kê khai Hải quan thì các nhân viên tại văn phịng khơng thể giải đáp. Qua thảo luận tay đơi, các anh chị nhân viên cũng thừa nhận rằng, bản thân mình chỉ hiểu rõ về cơng việc giấy tờ mà mình làm hằng ngày. Cịn nếu hỏi thêm về các thủ tục hay các quy định cĩ liên quan từ các Cảng vụ hay Hải quan thì họ hồn tồn khơng nắm rõ. Qua đĩ, cĩ thể thấy tình hình huấn luyện, đào tạo nhân viên của cơng ty cĩ những ưu nhược điểm sau:  Ưu điểm: nhân viên cũ “cầm tay chỉ việc” cho nhân viên mới nên dễ tạo sự thoải mái, gần gũi  Nhược điểm: nhân viên khơng được đào tạo chuyên sâu. Cơng ty khơng cĩ những chương trình đào tạo định kỳ. 2.2.6 Thực trạng trả cơng lao động (thù lao & đãi ngộ): Ngành logistics là ngành dịch vụ, cĩ tầm hoạt động rộng ở mức độ tồn cầu nên cần sự cẩn thận, cần cù, chịu khĩ, biết nhìn rộng để bao quát mọi vấn đề. Khĩ khăn trong nghề cũng tùy thuộc vào từng khâu, từng cơng việc, ví dụ: khâu chứng từ áp lực về thời gian hồn thành, về áp dụng các quy định mới trong quá trình xuất nhập khẩu hay vận chuyển; khâu hiện trường áp lực về sự minh bạch khi đi làm hàng; khâu đại lý áp lực về chênh lệch múi giờ, về khác biệt văn hĩa ”.Do đĩ, mức lương cho từng vị trí là khác nhau. Theo thống kê sơ bộ của VLA năm 2012, lao động làm ở vị trí nhân viên lương dao động trong khoảng 300 USD trở lên, cịn ở cấp điều hành (trưởng phịng) lương trong khoảng 1.000 USD trở lên, chưa kể các khoản phụ cấp, thưởng (nếu cĩ)
52. 43 Hiện nay, ở cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gịn, hệ thống lương của cơng ty đang chi trả cho nhân viên hồn tồn là lương cứng, nghĩa là nhân viên chỉ nhận một khoản lương cố định hàng tháng và khoản thưởng vào giữa năm (thưởng nửa tháng lương) & cuối năm (thưởng 1 tháng lương) và được tăng lương hàng năm; hồn tồn khơng cĩ một khoản phụ cấp nào thêm hay những khoản thưởng nĩng để kích thích sáng kiến của nhân viên và cũng khơng cĩ hình thức trừ lương nếu nhân viên khơng hồn thành tốt nhiệm vụ. Theo thơng tin từ phịng nhân sự, mức lương cho cấp bậc nhân viên hiện tại dao động từ 300 – 500 USD (tùy thuộc vào thâm niên), mức lương cho các Trưởng phịng là từ 1000 – 1500 USD. Tuy nhiên, hệ thống lương hiện nay của nhân viên chủ yếu được trả dựa trên thời gian làm việc chứ chưa dựa trên năng lực thật sự. Dù cho nhân viên mới vào làm cĩ thật sự cĩ năng lực đi nữa thì cũng sẽ chỉ nhận được mức lương dành cho nhân viên mới và mức tăng hằng năm thì cũng thấp hơn các nhân viên lâu năm trong cơng ty. Mặc dù lý giải điều này, cơng ty cĩ thể cho rằng đĩ là do cơng ty trả theo thâm niên. Nhưng nếu nhân viên lâu năm mà làm việc khơng hiệu quả bằng nhân viên mới, mà lại được trả mức lương quá chênh lệch thì sẽ gây nhiều ức chế cho các nhân viên mới vào làm nhưng cĩ năng lực thật sự. Khơng chỉ về lương mà ngay cả các vấn đề khác về phụ cấp, đãi ngộ tại cơng ty, theo đánh giá của phịng Nhân sự là cũng chưa thỏa đáng. Các chính sách vể ngày nghỉ phép, bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ đều chưa rõ ràng hoặc hồn tồn khơng cĩ.Mặc dù trong hợp đồng lao động luơn nêu rõ mỗi nhân viên chính thức đều cĩ 12 ngày nghỉ phép hàng năm (ngồi những ngày nghỉ theo quy định nhà nước)nhưng thực tế, khi xin nghỉ phép, các nhân viên bộ phận hàng nhập thường gặp nhiều khĩ khăn, trong khi các nhân viên bộ phận khác thì dễ dàng hơn.Cĩ thể lý giải vấn đề này là do trưởng bộ phận hàng nhập khá khắt khe khi nhân viên xin nghỉ, nhân viên phải nêu rõ lý do và phải giải thích rất nhiều thì mới được chấp nhận. Nhưng trước khi nghỉ thì
53. 44 phải ở lại làm thêm giờ cho đến khi hết việc. Tình trạng này gây bất mãn rất nhiều cho nhân viên, và đã kéo dài từ nhiều năm nay nhưng lại khơng được lãnh đạo giải quyết. Cơng ty cũng khơng hề cĩ chính sách cho nhân viên khám sức khỏe định kỳ cũng như các chế độ khác nếu nhân viên làm thêm giờ. Thơng thường, bộ phận hàng xuất thường xuyên phải làm thêm giờ do cơng việc khá nhiều (dù đã tuyển thêm nhân viên) nhưng cơng ty khơng cĩ chính sách như lương làm thêm giờ hay phụ cấp tiền ăn cho nhân viên Từ các phân tích trên, cĩ thể tĩm tắt ưu nhược điểm của thực trạng trả cơng lao động tại cơng ty như sau:  Ưu điểm: nhân viên cĩ thể yên tâm làm việc vì được hưởng lương cố định hàng tháng, khơng bị trừ lương cho dù cĩ khơng hồn thành tốt cơng việc; được tăng lương hàng năm.  Nhược điểm: các vấn đề về phụ cấp, đãi ngộ chưa rõ ràng
54. 45 TĨM TẮT CHƯƠNG 2 Trong chương này, dựa trên các dữ liệu thứ cấp & thơng quan thảo luận với các anh/chị phụ trách nhân sự về các thành phần của quản trị NNL, thảo luận tay đơi với các nhân viên,tác giả đã phân tích thực trạng cơng tác quản trị NNL tại cơng ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gịn trên các mặt: hoạch định NNL; phân tích & thiết kế cơng việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù lao Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác quản trị NNL của cơng ty nhằm chỉ ra những ưu nhược điểm của từng thành phần của quản trị NNL.Từ đĩ đề ra các giải pháp hồn thiện cơng tác này. Và như vậy các giải pháp nhằm khắc phục các điểm yếu và hồn thiện cơng tác quản trị NNL tại cơng ty sẽ là nội dung chính yếu mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.
55. 46 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GỊN 3.1 Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM So với thời kỳ trước khi gia nhập WTO, ngành dịch vụ giao nhận, logistics Việt Nam đã cĩ bước trưởng thành đáng kể về số lượng các doanh nghiệp tham gia cũng như tính chuyên nghiệp của những nhà cung cấp dịch vụ. Đã cĩ ý kiến cho rằng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận, logistics Việt Nam qua hội nhập ngày càng được nâng lên, vì thực tế các “đại gia logistics” trên thế giới đã xuất hiện đơng đủ, thậm chí trước cả khi Việt Nam gia nhập WTO bằng cách này hay cách khác! Cịn nĩi rằng các doanh nghiệp giao nhận, logistics Việt Nam chỉ là người làm cơng, nhường sân chơi chọ bạn, điều này cũng chưa thật sự đầy đủ và cơng bằng vì như chúng ta biết chuỗi dịch vụ logistics (đặc biệt logistics tồn cầu) sẽ khơng thể do một doanh nghiệp cĩ thể tiến hành mà phải thơng qua việc phân cơng và hợp tác tùy năng lực và lợi thế của các thành viên trong chuỗi. Đành rằng so với các ưu thế về năng lực, vốn, mạng lưới, tính chuyên nghiệp của các doanh nghiệp nước ngồi, các doanh nghiệp Việt Nam cịn nhiều khoảng cách và thách thức, nhưng đĩ chỉ là vấn đề thời gian. Thực tế qua 6 năm gia nhập WTO, đặc biệt trong những thời kỳ khĩ khăn như năm 2012 vừa qua, đại đa số các doanh nghiệp trong ngành đã năng động, linh hoạt ứng phĩ với tình hình và trụ vững; theo số liệu khảo sát trong hội viên của VLA (Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam), số doanh nghiệp ngưng hoạt động, giải thể với tỉ lệ 2-3%, thấp hơn so với các ngành khác. Các chuyên gia trong ngành cho rằng, những nhân tố cần cho ngành giao nhận, logistics đĩ là trang thiết bị, thủ tục, cơng nghệ IT, luật lệ và nhân sự (hay cịn gọi là
56. 47 phần cứng). Tuy nhiên, chỉ khi nguồn nhân lực được trang bị đầy đủ kiến thức nền tảng, cĩ hệ thống, theo chuẩn nghề quốc tếthì nguồn nhân lực lúc này mới được xem là “phần mềm” của ngành; một điều kiện đủ để tạo sức bật, phát triễn bền vững. Và đây chính là nhân tố đang thiếu hụt trầm trọng. Hiện Việt Nam cĩ khoảng 1.000 doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực logistics với khoảng 1 triệu lao động, song nguồn cung cấp lao động chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu.Theo Viện Nghiên cứu và phát triển logistics (MIL), trong 3 năm tới, các doanh nghiệp giao nhận vận tải, logistics cần thêm khoảng 18.000 lao động. Thiếu nhân lực đã đành, trong số nhân lực hiện nay chỉ cĩ khoảng 3% được đào tạo chuyên nghiệp. Khảo sát của MIL về chất lượng nhân lực logistics cho thấy, thực trạng chung là 53,3% doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn và kiến thức về logistics, 30% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân viên trong quá trình cơng tác và chỉ cĩ 6,7% doanh nghiệp hài lịng với chuyên mơn của nhân viên. Về định hướng phát triển nguồn nhân lực cho ngành logistics theo quan điểm của VLA là phát triển theo hướng chính quy, chuyên nghiệp và kế hoạch phát triển dài hạn và cả ngắn hạn. Trong chiến lược dài hạn, hiệp hội đề nghị Chính phủ và các cơ quan chức năng tài trợ, hỗ trợ, quan tâm trong xây dựng và hoạch định chính sách cĩ định hướng, liên quan đến ngành. Thực hiện các văn bản dưới luật nhằm hiện thực hĩa Bộ luật thương mại, chương về logistics. Đề nghị mở các bộ mơn và khoa logistics trong các trường đại học, cao đẳng kinh tế ngoại thương. Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngồi nước. Về ngắn hạn các cơng ty, doanh nghiệp cĩ thể thơng báo cho Hiệp hội về nhu cầu đào tạo, các lĩnh vực quan tâm cũng như mời các chuyên gia kinh nghiệm đào tạo nội bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đang cĩ kế hoạch đầu tư con người để đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và cung cấp dịch vụ cĩ hàm lượng chất xám cao hơn. Đào tạo và chuyên mơn hĩa lực lượng lo thủ tục Hải quan trong các cơng ty giao nhận
57. 48 quốc tế. Xây dựng kế hoạch, cử người đi tham quan, học hỏi ở nước ngồi, cĩ chính sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên mơn, kỹ thuật. Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện cĩ, thu hút lao động từ xã hội cĩ trình độ đại học, cao đẳng chuyên ngành liên quan, am tường ngoại ngữ, cĩ kiến thức địa lý, ngoại thương, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ giao nhận vận tải quốc tế. Các cơng ty cần cĩ chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập, thuyết trình về thực tiễn hoạt động ngành hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới cho sinh viên. Các cơng ty phải cĩ đĩng gĩp vật chất cụ thể cho đào tạo, hỗ trợ chuyên mơn cho các trường nếu muốn sử dụng sinh viên tốt nghiệp từ những trường này. Thực hiện tốt các giải pháp cĩ tính định hướng nĩi trên sẽ gĩp phần tăng cường xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho ngành dịch vụ logistics ở nước ta. Một nguồn nhân lực tốt, chất lượng sẽ là tiền đề cho sự phát triển và tăng cường mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập trước và sau WTO. Các giải pháp về nguồn nhân lực nĩi trên sẽ gĩp phần thúc đẩy kinh doanh giao nhận vận tải Việt Nam vượt qua những khĩ khăn hiện tại để cĩ thể vững bước vào thế kỷ 21 bằng chính đơi chân của mình, lạc quan và thắng lợi. 3.2 Các giải pháp hồn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM 3.2.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: Mặc dù hiện tại, khơng nằm ngồi sự khĩ khăn chung của nền kinh tế, tình hình kinh doanh của cơng ty khơng ổn định nhưng cơng ty cũng cần cĩ chiến lược lâu dài cho nguồn nhân lực của cơng ty trong tương lai. Cụ thể, cơng ty cần: - Phân tích nhu cầu về nhân sự của cơng ty: Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố nhưđiều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính để từđĩ dự báo nhu cầu nhân sự của cơng ty. - Xác định nhu cầu về nhân lực: xác định thời điểm, số lượng, chất lượng nhân sự cần tuyển dụng cho cơng ty với chi phí thấp nhất. Cụ thể, với tính chất đặc trưng cùa
58. 49 ngành giao nhận vận tải, những tháng cuối năm là thời điểm mà lượng hàng hĩa xuất nhập khẩu tại TP.HCM gia tăng đáng kể. Thơng thường, tại thời điểm này, nhân viên thường phải làm việc thêm ngồi giờ & khá vất vả mới kịp hồn thành cơng việc đúng tiến độ. Do đĩ, cơng ty nên cĩ biện pháp cải thiện tình hình này. Đĩ cĩ thể là tuyển thêm nhân viên làm việc bán thời gian tại những tháng cao điểm hoặc cơng ty nên tuyển thêm một nhân viên hỗ trợ. Nhân viên này là người cĩ thể hiểu & làm được hết các cơng việc của từng nhân viên của từng phịng ban. - Xác định nguồn cung nhân lực: vẫn tiếp tục theo hướng ưu tiên nguồn nhân lực thơng qua giới thiệu của các nhân viên hiện đang làm việc tại cơng ty hoặc từ người quen biết cĩ uy tín; đồng thời với đĩ là đăng ký với các cơng ty săn đầu người cĩ uy tín để đa dạng hĩa nguồn ứng viên. Tuy nhiên, với những vị trí cao như trưởng phịng thì cần ưu tiên cho những nhân viên hiện cĩ, đã làm việc lâu năm & cĩ thành tích làm việc tốt tại cơng ty. - Khơng chỉ về tuyển người mới mà cơng ty cũng cần chú trọng đến việc giữ chân những nhân viên cĩ năng lực, tránh trường hợp để các nhân viên này bị các đối thủ cạnh tranh lơi kéo. Cĩ thể áp dụng các hình thức như tăng ngày nghỉ phép, thưởng nĩng theo thành tích làm việc để kích thích & giữ chân những nhân viên giỏi này 3.2.2 Giải pháp về phân tích & thiết kế cơng việc: Theo đánh giá của phịng nhân sự & theo tham khảo ý kiến của các nhân viên, hoạt động phân tích, xác định cơng việc của cơng ty là khá tốt. Tuy nhiên, để hồn thiện hơn nữa, cơng ty cĩ thể tham khảo các đề nghị sau: - Xây dựng bảng mơ tả cơng việc rõ ràng, cụ thể. Nội dung bảng mơ tả cơng việc phải bao gồm các nội dung chính sau:  Tĩm tắt cơng việc  Trách nhiệm & nhiệm vụ chính của nhân viên đảm nhận cơng việc này.  Phạm vi trách nhiệm & quyền hạn trong cơng việc  Điều kiện làm việc
59. 50  Quyền lợi nhận được - Hiện tại theo đánh giá & tham khảo ý kiến của một số nhân viên, cơng ty chưa cĩ phương pháp & tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cho cơng việc. Cơng ty chưa thật sự chú tâm & thấy được tầm quan trọng trong việc đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc cho nhân viên. Đĩ khơng chỉ là những hoạt động đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên dựa trên những tiêu chí cơng ty yêu cầu mà cịn là sự đánh giá khả năng sáng tạo, sáng kiến để hồn thành cơng việc tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi phí cho cơng ty. - Thêm vào đĩ, đa phần nhân viên chỉ mới biết nghĩa vụ & quyền hạn của họ trong cơng việc mà “trách nhiệm” thì lại chưa được làm rõ. Cụ thể là cơng ty chưa cĩ sự quy kết trách nhiệm cụ thể cho nhân viên khi họ làm sai một khâu nào đĩ trong quá trình thực hiện cơng việc. Do đĩ giải pháp đề nghị ở đây là cơng ty nên xây dựng & phổ biến cụ thể trách nhiệm của nhân viên ở từng bộ phận, khơng hồn thành trách nhiệm thì sẽ xử phạt như thế nào (trừ lương hoặc giảm mức thưởng cuối năm ) - Cấp trên cần thường xuyên đơn đốc, nhiệt tình hướng dẫn nhân viên làm việc, phải làm cho nhân viên cảm thấy sự gần gũi, hịa đồng của cấp trên với cấp dưới nhưng khơng phải là sự xuề xịa, dễ dãi mà nhân viên cấp dưới vẫn cĩ một sự kính trọng cần thiết với cấp trên. Nhiều người cho rằng “đối xử với người khác theo cách mà bạn muốn họ làm cho mình” là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên trong thực tế, mọi người lại khơng hề muốn được đối xử như nhau. Nĩi cách khác, nhà quản lý phải nhận ra rằng, cần phải đối xử với từng đối tượng nhân viên theo những cách khác nhau. Chẳng hạn với các nhân viên là những người ít kinh nghiệm thì cấp trên cần hỗ trợ, hướng dẫn, giúp đỡ, truyền đạt kiến thức chuyên mơn, Đối với những đối tượng nhân viên này thì cấp trên cần phải dành nhiều thời gian gặp gỡ riêng, nĩi chuyện, thăm dị quan điểm để nắm rõ nguyện vọng của họ nhằm giúp đỡ họ phát huy tối đa năng lực của mình. Cịn đối với đối tượng nhân viên đã cĩ nhiều kinh nghiệp thì nhà quản lý cần cĩ sự khéo léo hơn trong cư xử. Ở đây, nhà quản lý cần tỏ thái độ biết lắng
60. 51 nghe ý kiến đĩng gĩp của nhân viên trên cơ sở xem xét & phân tích, đánh giá cùng nhân viên để cùng nhau tìm ra những điểm tốt & chưa tốt trong cách làm việc từ đĩ đưa ra những cách thức làm việc tốt nhất & hiệu quả nhất. - Song song với trách nhiệm, nhân viên cũng cần được trao quyền xứng đáng để họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. Tuy nhiên, nĩi với nhân viên những việc cần làm và trao quyền cho họ địi hỏi phải cĩ sự khéo léo bởi hai khái niệm này khơng hồn tồn trùng khớp. Những nhà quản lý mới thường lúng túng khi làm việc này bởi họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi cơng việc cần làm. Hoặc cĩ khi, vì chưa đủ kinh nghiệm và chưa hiểu rõ về cơng ty, họ cĩ thể quá hạn chế quyền của nhân viên, khiến họ gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế, đơi khi, sự phân chia khơng phù hợp lại khiến người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn sĩng bất hợp tác, dù âm ỉ thơi nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả cơng việc. Bởi vậy, phân chia cơng việc, trao quyền cho nhân viên cũng cần cĩ sự cân bằng:  Đưa ra mục tiêu rõ ràng: Là người quản lý, việc đầu tiên khi muốn phân chia cơng việc cho các nhân viên của mình là phải làm sao để họ hiểu hết mục tiêu, đường hướng của việc đĩ. Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực hiện mục tiêu cĩ thể định hình cho mình những ý tưởng riêng.  Chia sẻ cơ hội quản lý: Khi bạn phân chia cơng việc, mỗi người sẽ đảm nhận trọng trách riêng và cĩ sự quản lý theo cách của mình. Mỗi người cĩ thể sẽ cĩ cấp dưới, cĩ nhĩm riêng Là người quản lý, bạn khơng nên can thiệp vào nhưng cần đề chi tiết, tỉ mỉ sau khi đã phân chia cụ thể cơng việc vì như vậy chứng tỏ bạn khơng tơn trọng & tin tưởng họ.  Chú trọng vào giải pháp: khi cơng việc gặp trục trặc, Đừng hỏi thêm về khĩ khăn nữa mà hãy yêu cầu mọi người đưa giải pháp cụ thể, khuyến khích họ đề xuất quan điểm giải quyết vấn đề nhanh nhất. Mỗi người một giải pháp sẽ giúp bạn tiết kiệm được thời gian, tâm trí theo nguyên tắc “nhiều cái đầu hơn một cái đầu”. Đây cũng là cơ hội để bạn khám phá thêm những nhân tài “tiềm ẩn” và mọi người đều cảm thấy bạn
61. 52 tơn trọng họ. Một khi nhân viên đều thoải mái tinh thần, cơng việc càng dễ dàng trơi chảy, khĩ khăn khắc phục nhanh hơn. 3.2.3 Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn: Cũng như các hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh một tập hợp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Cơng ty cần phải nghiên cứu việc quy chế hố vấn đề tuyển dụng lao động. Việc tìm kiếm, tuyển chọn lao động là vấn đề cần được quan tâm đúng mức. Nếu thiếu phương pháp khoa học trong lúc tuyển chọn lao động thì sẽ phải tiêu tốn rất nhiều thời gian để đào tạo sau khi tuyển dụng Do đĩ, để cải thiện vấn đề này, một số giải pháp được đề nghị như sau: - Quảng bá rộng rãi các hoạt động tuyển dụng qua các phương tiện thơng tin đại chúng, tham gia ngày hội việc làm, giao lưu ngày hội hướng nghiệp với học sinh, sinh viên. Đây là nguồn nhân lực trẻ, đang trong giai đoạn đấy nhiệt huyết & chưa chịu ảnh hưởng hay chi phối bởi một phương pháp làm việc cụ thể nào. Do đĩ, khi tuyển dụng nhân lực từ nguồn này, cĩ thể họ chưa cĩ kinh nghiệm nhưng bù lại, cơng ty cĩ thể đào tạo họ vào một khuơn khổ nhất định theo mong muốn. - Ưu tuyển tuyển dụng các đối tượng sau: những người tốt nghiệp trường Đại học Kinh tế, Đại học Ngoại thương, Đại học Giao thơng vận tải, Đại học Hàng hải; những cá nhân cĩ kinh nghiệp từ những doanh nghiệp cĩ cùng tính chất hoạt động; những người được sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại cơng ty. - Cung cấp thơng tin và đặt hàng tuyển dụng tại cơng ty “săn đầu người” cĩ uy tín. Thực hiện tuyển dụng theo nguồn này sẽ giúp cơng ty tiết kiệm được thời gian và nhân sự cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, cần cân nhắc chi phí bỏ ra để duy trì hình thức tuyển dụng này với nguồn lực & nhu cầu của cơng ty. Chẳng hạn, với một cơng ty giao nhận vận tải với quy mơ nhỏ, khoảng 20 – 30 người, sự biến động về nhân sự là khơng nhiều, thì khơng nên áp dụng hình thức tuyển dụng này. - Xây dựng & đào tạo bộ phận tuyển dụng chuyên nghiệp: đa phần các doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam khơng cĩ quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp.
62. 53 Vì vậy, để hồn thiện hoạt động này, giải pháp được đề nghị đĩ là mỗi cơng ty nên xây dựng một quy trình tuyển chọn nhân viên chặt chẽ, quy củ, & minh bạch. Tiến trình truyển dụng cĩ thể bao gồm các bước đề nghị sau (sau khi đã nhận đơn xin việc của các ứng viên):  Xem xét đơn & phỏng vấn sơ bộ  Tiến hành trắc nghiệm  Phỏng vấn lần hai (phỏng vấn sau)  Kiểm tra lý lịch & tình hình sức khỏe  Quyết định tuyển dụng - Trắc nghiệm được thực hiện để kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên mơn và năng lực thật sự của các ứng viên tham gia tuyển dụng. Với cơng tác phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn lần 2 thì chưa thể hiện khả năng thực sự của các ứng viên, đơi khi khơng đáp ứng yêu cầu cơng việc. Với phương pháp trắc nghiệm sẽ giúp cho cơng ty sàng lọc khá kỹ những ứng viên khơng đạt yêu cầu do cơng ty đề ra. Một số phương pháp trắc nghiệm đề nghị là:  Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: phương pháp này cho biết trình độ của ứng viên tới đâu, cĩ thể đảm nhận được vị trí nào trong tương lai.  Trắc nghiệm kiến thức chuyên mơn: nhằm kiểm tra kiến thức chuyên mơn thật sự mà ứng viên cĩ được thơng qua học tập, đào tạo và kinh nghiệm thực tế từ đĩ xác định được ứng viên cĩ đủ kiến thức chuyên mơn để thực hiện các cơng việc được mơ tả trong bản mơ tả cơng việc khơng  Trắc nghiệm mẫu cơng việc: ở đây mẫu cơng việc cụ thể được đưa gần sát với thực tế của Cơng ty và yêu cầu ứng viên thực hiện. Trắc nghiệm này cho biết được mức độ thành cơng trong cơng việc của các ứng viên - Một phần quan trọng nữa cần phải hồn thiện đĩ là xây dựng thang điểm đánh giá ứng viên cho phù hợp vì hiện tại, phịng nhân sự cơng ty khơng hề cĩ một thang điểm đánh giá rõ ràng cho các ứng viên. Nội dung đánh giá ứng viên bao gồm:
63. 54  Xây dựng các tiêu thức đánh giá  Xác định thang điểm cho từng tiêu thức  Đánh giá ứng viên theo từng tiêu thức & xác định tổng số điểm của từng ứng viên  So sánh & lựa chọn ứng viên Hiện đang tồn tại tình trạng nhân viên tại các đại lý giao nhận vận tải nhảy việc luân phiên giữa các cơng ty. Vì tính chất cơng việc tại các nơi này là tương đối giống nhau nên đa phần, các nhân viên này chủ yếu lựa chọn doanh nghiệp nào trả lương cao hơn để làm việc. Do đĩ, khi lựa chọn các ứng viên này, lãnh đạo của doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng, phỏng vấn kỹ về các vần đề thuộc về lịng trung thành của họ, tránh tình trạng nhân viên đĩ chỉ vào làm một thời gian rồi sau đĩ sẽ di chuyển qua cơng ty khác trả lương cao hơn 3.2.4 Giải pháp về đánh giá nhân viên: Cơng ty nào cũng cần cĩ những giải pháp nâng cao hơn nữa hoạt động đánh giá nhân viên để đem lại sự hài lịng tốt nhất cho nhân viên vì đánh giá là một hoạt động thường niên nhằm xem xét lại hiệu quả cơng việc của nhân viên trong suốt một năm qua. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ nắm rõ được năng lực của nhân viên để xác định mức lương thưởng phù hợp và lập kế hoạch phát triển cho nhân viên trong năm tới. Do đĩ, giải pháp được đề nghị ở đây đĩ là: - Cĩ bảng đánh giá nhân viên cụ thể, rõ ràng phù hợp với kỹ năng, lĩnh vực làm việc của từng nhân viên, khơng đánh giá chung chung cho mọi đối tượng nhân viên. Vì tính chất cơng việc của từng đối tượng nhân viên là khác nhau nên thang điểm đánh giá cũng cần phải khác nhau. Khơng nên đưa chức danh, trình độ, tay nghề & thâm niên cơng tác vào bảng đánh giá vì sẽ làm mất tính khách quan của người đánh giá. - Sếp & nhân viên nên thống nhất các tiêu chí đánh giá & cách cho điểm. Hiện nay tiêu chí đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên được áp dụng phổ biến nhất là
64. 55 SMART, nghĩa là Specific (cụ thể, rõ ràng), Measurable (đo lường được), Achievable (thực hiện được), Realistic (thực tế) và Time (cĩ hạn mức thời gian). - Cĩ nhiều phương pháp để đánh giá nhân viên. Theo ý kiến chủ quan của người nghiên cứu, phương pháp đánh giá theo thang điểm là phương pháp tương đối dễ áp dụng & phù hợp với các đại lý giao nhận vận tải. Cĩ thể cĩ 5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là kém, yếu, trung bình, tốt & xuất sắc tương ứng với điểm từ 1 đến 5. Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến cơng việc & cá nhân Các tiêu chuẩn liên quan đến cơng việc:  Hồn thành khối lượng cơng việc được giao.  Chất lượng cơng việc hồn thành.  Chấp hành nội quy lao động của cơng ty.  Tổ chức thực hiện và chủđộng trong cơng việc.  Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên. Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:  Tính trung thực, tiết kiệm.  Khả năng thích ứng với cơng việc.  Tinh thần phối hợp nhĩm.  Khả năng hịa nhập và tơn trọng đồng nghiệp.  Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức. - Đánh giá nhân viên phải cơng khai, minh bạch, phải để mọi nhân viên trong cơng ty thấy được sự cơng bằng trong đánh giá. Trong quá trình đánh giá khơng nên để mối quan hệ giữa người đánh giá & người được đánh giá chi phối đến kết quả. Cần quán triệt tư tưởng cơng bằng, khách quan, thẳng thắn cho người đánh giá, tránh hiện tượng “dĩ hịa vi quý”, đánh giá chung chung hay định kiến với bất kỳ nhân viên nào trong cơng ty. Hoạt động đánh giá cần tuân thủ các quy tắc sau để đảm bảo tính cơng bằng:
65. 56  Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cĩ thể khác nhau cho từng loại cơng việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phịng, Ban của cơng ty.  Quy tắc hạn chế tư lợi: Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong cơng việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu cơng việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo cĩ thành kiến đối với nhân viên đĩ.  Quy tắc chính xác: nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cĩ thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đĩ việc đánh giá nhân viên sẽ cơng bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi v v trong việc đánh giá.  Quy tắc hiệu chỉnh: cĩ thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại cơng việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp  Quy tắc tiêu biểu: tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm  Quy tắc đạo đức: Đánh giá khơng chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thơng qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người tồn diện. - Đánh giá nhân viên phải đi kèm với khen thưởng, bổ nhiệm. Đây được xem là một hành động mang tính thiết thực cao. Đánh giá, động viên nhân viên là cần thiết nhưng đánh giá khơng đi kèm với khen thưởng thì khơng mang tính khuyến khích cao. Bên cạnh đĩ, đánh giá nhân viên cần phải đi kèm với bổ nhiệm. Lãnh đạo phải cho nhân viên thấy được kết quả đánh giá nhân viên mang ý nghĩa quan trọng & là một hoạt động thiết thực chứ khơng chỉ là đánh giá suơng. Đĩ phải là sự bổ nhiệm phù hợp với kết quả làm việc của nhân viên sau khi được đánh giá.