›

Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum giai đoạn 2013-2020

pdf 108 trang tranphuong11 28/01/2022 9070
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum giai đoạn 2013-2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_tap_doan.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum giai đoạn 2013-2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN TRẦN HOÀNG PHƯỚC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KON TUM GIAI ĐOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN TRẦN HOÀNG PHƯỚC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KON TUM GIAI ĐOẠN 2013-2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Ngô Quang Huân TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi, có sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Các số liệu và trích dẫn trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tác giả luận văn Nguyễn Trần Hoàng Phước
  4. MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các bảng, cáchình vẽ Trang PHẦN MỞ ĐẦU 01 1. Tính cấp thiết của đề tài 01 2. Ý nghĩa của đề tài 02 3. Mục tiêu của đề tài 02 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 02 5. Phương pháp nghiên cứu 03 6. Kết cấu luận văn 03 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 04 1.1. Cạnh tranh 04 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 04 1.1.2. Nội dung chủ yếu của cạnh tranh 04 1.1.2.1. Vai trò của cạnh trah 04 1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 06 1.1.2.3. Lợi thế cạnh tranh 08 1.1.3. Chiến lược đại dương xanh 09 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11 1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11 1.2.2.1. Sản lượng, doanh thu 11
  5. 1.2.2.2. Thị phần 12 1.2.2.3. Hiệu quả hoạt động kinh doanh 12 1.2.2.4. Hình ảnh của doanh nghiệp 13 1.2.2.5. Một số chỉ tiêu khác 13 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh 14 1.3.1. Môi trường vĩ mô 14 1.3.1.1. Các nhân tố kinh tế 15 1.3.1.2. Các nhân tố về chính trị - pháp luật 15 1.3.1.3. Các nhân tố khoa học công nghệ 15 1.3.1.4. Các nhân tố về văn hóa – xã hội 16 1.3.1.5. Các nhân tố tự nhiên 16 1.3.2. Môi trường vi mô 17 1.3.3. Môi trường nội bộ 22 1.3.3.1. Trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp 22 1.3.3.2. Nhân tố con người 23 1.3.3.3. Khả năng tài chính 23 1.3.3.4. Trình độ công nghệ 23 1.3.3.5. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 24 CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KONTUM 29 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát Kontum 29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 29 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và cơ cấu tổ chức của công ty 31 2.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum 33 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 33 2.2.1.1. Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 33 2.2.1.2. Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp lý 36
  6. 2.2.1.3. Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội 37 2.2.1.4. Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên 38 2.2.1.5. Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 39 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 40 2.2.2.1. Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng 40 2.2.2.2. Sự ảnh hưởng của khách hàng 40 2.2.2.3. Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh 41 2.2.2.4. Sự ảnh hưởng của đối thủ tiềm năng 43 2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ 47 2.2.3.1. Nguồn nhân lực 47 2.2.3.2. Năng lực tài chính của doanh nghiệp 49 2.2.3.3. Trình độ thiết bị công nghệ 51 2.2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị của Thịnh Phát KonTum 51 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum 59 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KONTUM GIAI ĐOẠN 2013-2020 61 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp 61 3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường 61 3.1.2. Dự báo nhu cầu phát triển của sắn 63 3.1.3. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Thịnh Phát KonTum giai đoạn 2013- 2020 65 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 66 3.2.1. Giải pháp phát triển thị trường 66 3.2.2. Giải pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực 71 3.2.3. Giải pháp về thu hút vốn đầu tư 72 3.2.4. Giải pháp về đổi mới cơ cấu tổ chức 74 3.3. Kiến nghị với nhà nước 76
  7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt CP : Cổ phần DN : Doanh nghiệp KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam TNHH : Trách nhiệm hữu hạn SXKD : Sản xuất kinh doanh Tiếng Anh ANZ : Australia and New Zealand Banking Group Limited CPI : Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng) DCS : Distributed Control System (Hệ thống điều khiển phân tán) GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội) HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Point HDI : Human Development Index (Chỉ số phát triển con người) ISO : International Organization for Standardization (Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa) L/C : Letter of Credit (Thư tín dụng) ROA : Return On Assets (Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản) ROE : Return On Equity (Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sỡ hữu) SSOP : Sanitation Standard Operating Procedures (Quy phạm vệ sinh) WTO : World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 20 Bảng 1.2. Mẫu bảng ma trận các yếu tố bên ngoài 22 Bảng 1.3. Mẫu bảng ma trận các yếu tố bên trong 27 Bảng 2.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45 Bảng 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 46 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động qua các năm 48 Bảng 2.4. Các chỉ tiêu năng lực tài chính 50 Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 57 Bảng 3.1. Giá trị xuất khẩu sắn lát Việt Nam theo thị trường trong 5 tháng 2013 (so với cùng kỳ 2010-2012, triệu USD) 62 Bảng 3.2. Giá trị xuất khẩu tinh bột sắn Việt Nam theo thị trường trong 5 tháng 2013 (so với cùng kỳ 2010-2012, triệu USD) 63 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Xây dựng khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 09 Hình 1.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp 14 Hình 1.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter 17 Hình 1.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 26 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát Kontum 32 Hình 2.2. Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2003-2012 34 Hình 2.3. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ 2003-2012 35 Hình 2.4. Lực lượng lao động Việt Nam từ 2003-2012 38 Hình 2.5. Thị phần thu mua sắn lát Việt Nam năm 2012 43 Hình 2.6. Cơ cấu lao động 2010-2012 47
  9. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày 11/01/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Đây chính là bước ngoặt đánh dấu sự chuyển biến quan trọng của đất nước ta trong tiến trình hội nhập và toàn cầu hoá. Vào WTO tức là chúng ta phải thực hiện những cam kết đã ký trong đàm phán như: cắt giảm thuế quan, giảm và tiến tới loại bỏ hàng rào phi thuế quan, giảm bớt các trở ngại và hạn chế đối với dịch vụ, đầu tư quốc tế, điều chỉnh các chính sách thương mại khác Điều này đồng nghĩa với việc xoá bỏ hàng rào bảo hộ, tạo một sân chơi lớn, công bằng, bình đẳng cho mọi doanh nghiệp trong và ngoài nước. Các đối thủ nước ngoài thì có tiềm lực rất mạnh về mọi mặt, trong khi đó khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam là năng lực còn hạn chế, quy mô sản xuất, tài chính còn khiêm tốn, năng lực quản lý và hiệu quả sử dụng vốn chưa cao, mối liên kết giữa các doanh nghiệp còn yếu mang tính hình thức. Do vậy nếu mỗi doanh nghiệp trong nước không tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì trong trận đấu vốn không cân sức với đối thủ nước ngoài sẽ rất dễ bị loại khỏi cuộc đua. WTO sẽ là cơ hội tốt cho doanh nghiệp nào biết tận dụng nó một cách hợp lý song cũng chính là rào cản lớn cho doanh nghiệp nếu không tự nâng cao được năng lực cạnh tranh cần thiết cho mình. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là đáp ứng yêu cầu tất yếu khách quan, phù hợp với quy luật cạnh tranh của thương trường và cũng là phục vụ lợi ích của chính doanh nghiệp.Do vậy để có thể tồn tại, đứng vững trên thương trường và thắng được đối thủ thì tất yếu doanh nghiệp phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành, áp dụng thành tựu công nghệ tiên tiến vào trong sản xuất, sử dụng kiến thức quản lý hiện đại vào hoạt động quản trị một cách khoa học, sáng tạo. Tuy nhiên, trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng và
  10. 2 Việt Nam đã gia nhập tổ chức WTO, đối diện với thực tế về trình độ công nghệ mới, kỹ năng quản lý trong hoạt động SXKD, năng lực tài chính, đội ngũ nguồn nhân lực phải có kiến thức về công nghệ và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Công ty cổ phần Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum đã bộc lộ rất nhiều hạn chế trong công tác quản lý, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong cả nước. Để Tập Đoàn Thịnh Phát ngày càng vươn lên và phát triển trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì việc phân tích đánh giá thực trạng môi trường hoạt động SXKD, môi trường cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cần thiết .Vì vậy, để giúp công ty phát triển mạnh mẽ và bền vững tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu : “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum giai đoạn 2013-2020”. 2. Ý nghĩa của đề tài - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ trong cùng lĩnh vực. - Giúp Ban lãnh đạo công ty nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu trong việc cạnh tranh với các đối thủ, những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó có những quyết định đúng đắn tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động SXKD ngày càng tốt hơn, hiệu quả cao hơn 3. Mục tiêu của đề tài Trên cở sở phân tích, đánh giá thực trạng môi trường hoạt động SXKD của công ty, qua đó đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thịnh Phát.
  11. 3 - Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần Tập Đoàn Thịnh Phát 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, phân tích sau: - Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp; phương pháp chuyên gia, trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh Thịnh Phát và một số đối thủ cạnh tranh chính trong việc xuất khẩu hàng nông sản. - Phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra, khảo sát thực tế: đối tượng điều tra là các nhà quản lý, cán bộ công nhân viên của Thịnh Phát và các doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm từ sắn. Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của luận văn, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tư liệu hiện có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu. 6. Kết cấu luận văn: Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này dự kiến được thiết kế thành 3 chương, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Thịnh Phát KonTum giai đoạn 2013-2020
  12. 4 CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên quan đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành giật một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường hoặc đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần. Trong nền kinh tế thị trường, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là phải có ít nhất hai chủ thể có quan hệ đối kháng, có sự tương ứng giữa mức cống hiến và phần được hưởng của mỗi thành viên trên thị trường. Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm đối tượng có những tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn nhau. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh có thể được nhìn nhận như sau: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển”. 1.1.2. Nội dung chủ yếu của cạnh tranh 1.1.2.1. Vai trò của cạnh tranh Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau: Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh giữa cung và cầu Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu
  13. 5 Cạnh tranh khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật Cạnh tranh làm thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Các doanh nghiệp khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận cạnh tranh với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Nhưng người tiêu dùng có quyền lựa chọn những gì mà mình thích, những thứ mà họ cho là tốt nhất, phù hợp nhất. Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường. Mặt khác, cạnh tranh có khả năng tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với mức chi phí nhỏ nhất, chất lượng tốt nhất, công nghệ phù hợp nhất. Đối với nền kinh tế và xã hội: Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động xã hội. Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí cao trong sản xuất, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất có chi phí thấp nhất. Đó cũng chính là qui luật: Cạnh tranh là động lực, là bàn tay vô hình của thị trường (Adam Smith). Cạnh tranh tạo sự đổi mới, mang lại sự tăng trưởng kinh tế, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn ngày càng bị hạn chế. Ngoài ra, cạnh tranh còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hài hoà, hợp lý giữa lợi ích của doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của toàn xã hội. Tuy nhiên, cạnh tranh không chỉ toàn những ưu điểm mà còn có cả những khuyết tật cố hữu. Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp quan tâm trước hết tới lợi ích của bản thân mình, không chú ý đến việc giải quyết các vấn đề xã hội. Cạnh tranh một mặt thúc đẩy sản xuất phát triển, mặt khác cũng dẫn tới tình trạng phân hoá giàu nghèo, kẻ thắng người thua, dễ dàng đưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Những mâu thuẫn gay gắt giữa các doanh nghiệp kéo theo các vấn đề xã hội như thất
  14. 6 nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi trường sinh thái bị phá huỷ, Vấn đề cốt lõi đặt ra là hành lang pháp lý để điều chỉnh mọi hành vi của doanh nghiệp. Nếu hành lanh pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ được khắc phục. Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ trở thành rào cản đối với các doanh nghiệp. 1.1.2.2. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường a. Cạnh tranh về sản phẩm Cạnh tranh về sản phẩm thường được thể hiện: Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ cạnh tranh mà doanh nghiệp tác động trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. Sản phẩm đã có mặt trên thị trường lâu và được nhiều người tiêu dùng yêu thích sẽ có ưu thế hơn các sản phẩm mới cùng loại. Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Theo lý thuyết về vòng đời sản phẩm, bất cứ sản phẩm nào cũng trải qua các giai đoạn thâm nhập, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái. Khi sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng, có lợi thế cạnh tranh cao, sẽ là sản phẩm chủ chốt của công ty, được củng cố và tăng cường tiêu thụ. Khi sản phẩm đã lỗi thời trong giai đoạn bão hòa, lợi thế cạnh tranh kém cần phải quyết định dừng cung cấp. Cạnh tranh về chất lượng: Công cụ này thường đi kèm với các công cụ cạnh tranh bằng giá. Thông thường, sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được định giá cao và ngược lại. b. Cạnh tranh về giá Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự tính có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường. Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động của thị trường. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích
  15. 7 cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của đơn vị mình. Có nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: Chi phí Khả năng bán hàng, khối lượng bán lớn thông qua hệ thống kênh phân phối tốt, hiệu quả Khả năng về tài chính Loại thị trường, mức độ cạnh tranh c. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: Khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa chọn được kênh chủ lực. Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. Có những khả năng hợp tác giữa những người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn. Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán d. Cạnh tranh về thời cơ thị trường Doanh nghiệp nào dự báo và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh, tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác các thị trường mới hay mở rộng thị trường hiện tại của mình. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:
  16. 8 Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường, có chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm thì sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. 1.1.2.3. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phải là sự tổng hợp đầy đủ các tính năng của sản phẩm, dich vụ mà doanh nghiệp cung cấp như: chất lượng, giá cả, mẫu mã, sự tiện ích, tính an toàn, sự khác biệt. Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những thế mạnh mà doanh nghiệp sở hữu hoặc khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Để cùng đạt được lợi ích của doanh nghiệp và đem đến lợi ích cho khách hàng, mỗi doanh nghiệp muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này phải tạo ra cho mình những lợi thế riêng mà các đối thủ khác không có và không thể bắt chước. Việc này giúp cho doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị lớn hơn, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh của mình. Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: Nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. - Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. - Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. - Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường.
  17. 9 - Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Tổng thể được xây dựng như sau: Hình 1.1. Xây dựng khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh (Nguồn : Michael E Porter, “Competitive Advantage”, 1985) 1.1.3. Chiến lược đại dương xanh Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh. Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh
  18. 10 tranh. Do đó, vấn đề nhận được được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này. Đại dương xanh là gì? Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. Khái niệm, đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh" Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh nay - Chiến lược Đại dương xanh : + Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp). + Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau: * Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. * Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. * Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. * Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. * Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
  19. 11 hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là việc có được các lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh để duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một mức lợi nhuận ít nhất là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp. Dưới góc độ ngành, doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của ngành, doanh nghiệp (các chỉ số quan trọng nhất thường được dùng đo lường là lợi nhuận và thị phần). Đứng theo góc độ người tiêu dùng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng đáp ứng yêu cầu lựa chọn của người lựa chọn (người tiêu dùng) ở các mức độ khác nhau, cao hơn trong điều kiện có nhiều doanh nghiệp đối thủ cũng tạo ra được các sản phẩm có giá trị sử dụng giống hoặc gần giống nhau. 1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải đưa ra một số tiêu chí đánh giá. Tuy nhiên, trên thực tế, rất khó lượng hóa năng lực cạnh tranh. Hiện nay ở Việt Nam chưa có tổ chức nào đưa ra những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Luận văn xin đưa ra một số chỉ tiêu chính, được thừa nhận rộng rãi dưới đây. 1.2.2.1. Sản lượng, doanh thu Sản lượng và doanh thu của sản phẩm là một chỉ tiêu quan trọng nhằm đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá. Nếu sản lượng tiêu thụ hàng hoá tăng cao qua các năm chứng tỏ hàng hoá duy trì và giữ vững được thị phần. Doanh thu hàng năm cao với tốc độ tăng qua các năm tốt chứng tỏ giá cả hàng hoá được duy trì ổn định, hàng hoá đó
  20. 12 đứng vững trong cạnh tranh, có sức cạnh tranh tốt và được thị trường chấp nhận. Khối lượng tiêu thụ lớn mà doanh thu không cao chứng tỏ giá cả hàng hoá có sự giảm sút và sức cạnh tranh của hàng hoá chừng nào bị giảm đi. Tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ đánh giá trong nội bộ của doanh nghiệp mà chưa tính tới tổng sản lượng của thị trường. Bởi nếu tốc độ tăng sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp tăng nhưng thấp hơn tốc độ tăng của thị trường thì vấn đề thị phần của doanh nghiệp sẽ khác. Người ta thường tính: + Sản lượng = số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất + Doanh thu = số lượng sản phẩm tiêu thụ x giá bán hàng hoá 1.2.2.2. Thị phần của doanh nghiệp - thị phần của đối thủ cạnh tranh Đây là chỉ tiêu hay được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Các loại thị phần hay xem xét: Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường: Đây là tỷ lệ phần trăm doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành hay lượng bán của doanh nghiệp so với lượng tiêu thụ trên thị trường. Thị phần của công ty so với phần khúc mà nó phục vụ: Đó là tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn khúc thị trường. 1.2.2.3. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Theo tác giả Trần Sửu trong cuốn “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa”, nhóm chỉ tiêu này bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận/Doanh thu (%) Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiều đồng lợi nhuận thu về. Tỷ suất lợi nhuận trên đồng vốn đầu tư= Lợi nhuận/ Tổng vốn đầu tư (%) Chỉ tiêu này phản ánh cứ bỏ ra 1 hay 100 đồng vốn thì sinh được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có= Lợi nhuận/ Tổng vốn chủ sở hữu
  21. 13 Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 hay 100 đồng vốn tự có thì đem về bao nhiêu đồng lợi nhuận. Các chỉ số này cao so với mức trung bình toàn ngành hoặc so với đối thủ cạnh tranh sẽ cho thấy doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao và ngược lại sẽ cho thấy doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp. 1.2.2.4. Hình ảnh của doanh nghiệp Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên uy tín của nó đối với khách hàng hay việc xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp. Nếu uy tín về bảo đảm chất lượng hàng hoá và các dịch vụ khác tốt, khách hàng sẽ tin tưởng chọn mua sản phẩm, giúp doanh nghiệp duy trì và giữ vững thị trường, chống sự lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Đây là một yếu tố rất quan trọng, vì nó mang đến những khách hàng hoàn toàn mới, không có kiến thức về sản phẩm hay nói cách khác “dễ tính trong tiêu dùng”. Các đối thủ cạnh tranh muốn lôi kéo các khách hàng này cần có thời gian và chi phí. Hình ảnh của doanh nghiệp tốt đồng nghĩa với sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng tốt, dịch vụ sau bán hàng tốt, giá cả hợp lý, thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng. 1.2.2.5. Một số chỉ tiêu khác: Chất lượng của sản phẩm: đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng, đặc biệt đối với các sản phẩm dịch vụ. Tỷ lệ cán bộ, nhân viên lành nghề: Đối với ngành dịch vụ, yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất vì nó liên quan tới việc tiếp xúc khách hàng, đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Khả năng đổi mới công nghệ và chuyển giao công nghệ. Điều này hết sức rõ ràng đặc biệt trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay. Công nghệ mới cung cấp những công cụ kinh doanh mới, có thể làm thay đổi tư duy kinh doanh và tổ chức hoạt động kinh doanh. Trình độ quản lý của ban lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, đặc biệt là trong việc xây
  22. 14 dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với sự thay đổi thị trường, có tầm nhìn xa, dự báo nhu cầu của thị trường. 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh. 1.3.1. Môi trường vĩ mô. Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang phải đối mặt với những vấn đề gì? Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp được trình bày tóm tắt như sau: Hình 1.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp
  23. 15 1.3.1.1. Các nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế bao gồm: tốc độ phát triển kinh tế, tỷ giá hối đoái, lãi suất trên thị trường vốn, luôn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nói chung và sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp nói riêng. Tốc độ phát triển kinh tế cao khiến thu nhập của người dân tăng lên, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của họ khi nhu cầu về hàng hoá thiết yếu và hàng hoá cao cấp tăng lên. Tỷ giá hối đoái cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế mở hiện nay. Tỷ giá hối đoái tăng lên, giá trị đồng nội tệ giảm, thì khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ tăng lên ở cả thị trường trong nước cũng như thị trường ngoài nước do giá sản phẩm sẽ giảm tương đối so với giá sản phẩm cùng loại được sản xuất ở nước ngoài. Lãi cho vay của ngân hàng cũng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có lượng vốn chủ sở hữu lớn xét về mặt nào đó sẽ có thuận lợi hơn trong cạnh tranh và rõ ràng năng lực cạnh tranh về tài chính của doanh nghiệp sẽ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. 1.3.1.2. Các nhân tố về chính trị - pháp luật Các nhân tố về chính trị-pháp luật là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Sự ổn định về chính trị - pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý ổn định giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh đặc biệt trong thời đại mở cửa hội nhập. Môi trường chính trị - pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao. Thiếu môi trường pháp lý đầy đủ sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, phi lý, nẩy sinh các tiêu cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không duy trì được tính ổn định lâu dài. 1.3.1.3. Các nhân tố khoa học công nghệ Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão hiện nay thì khoa học
  24. 16 công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sức cạnh tranh của hàng hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất. Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện đại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi chỉ một thời gian ngắn sau dây chuyền công nghệ đó có thể đã lạc hậu, đặc biệt trong các ngành về công nghệ thông tin. Do đó thời gian khấu hao máy móc phải được rút ngắn, doanh nghiệp phải luôn đổi mới công nghệ cho phù hợp. Sự phát triển của khoa học công nghệ còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội có các công nghệ, kỹ thuật mới. Qua đó có thể trang bị, trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh. 1.3.1.4. Các nhân tố về văn hoá - xã hội Nhân tố văn hoá bao gồm: thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ phong tục tập quán hay chuẩn mực đạo đức xã hội, cơ cấu dân số, phân hoá giàu nghèo, Các nhân tố này bắt buộc các doanh nghiệp phải thay đổi hình thức, mẫu mã cũng như đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng. Các nhân tố này ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh bởi không phải doanh nghiệp nào cũng có thể dễ dàng thay đổi được quy trình sản xuất, công nghệ. Phong tục tập quán cũng yêu cầu doanh nghiệp phải có những bước đi thích hợp khi xâm nhập thị trường mới. Giải quyết tốt vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính đối thủ sẵn có của thị trường. 1.3.1.5. Các nhân tố về tự nhiên. Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, môi trường thiên nhiên, điều kiện khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên.
  25. 17 Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra. 1.3.2. Môi trường vi mô. Theo quan điểm của M. Porter, trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ ngành nào, công ty nào trong quá trình hoạt động cũng đều chịu sức ép cạnh tranh. Sức cạnh tranh của ngành, của công ty phụ thuộc vào 5 yếu tố, đó là (1) sức mạnh đàm phán của người cung cấp; (2) sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (3) sự đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế; (4) sức ép đàm phán của người mua và (5) sức ép của các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.2 Hình 1.3. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”,1980) - Đối thủ cạnh tranh
  26. 18 Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những người ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này. - Sản phẩm thay thế Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. - Khách hàng Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. - Nhà cung cấp Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp
  27. 19 giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đầm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu - Đối thủ tiềm năng Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những đối thủ chuẩn bị tham gia vào ngành hoặc ai đó mua lại một công ty hoạt động không hiệu quả trong ngành để thâm nhập vào môi trường kinh doanh ngành. Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.  Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Quy trình đánh giá Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân
  28. 20 loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh. Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2.5 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2.5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. Bảng 1.1: Mẫu bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
  29. 21 Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.2), trong đó: Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bước 3, xác định hệ số phân loại mức phản ứng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 4 là phản ứng tốt đến 1 là phán ứng kém. Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác định số điểm quan trọng. Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi trường bên ngoài yếu.
  30. 22 Bảng 1.2: Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ. 1.3.3. Môi trường nội bộ. 1.3.3.1. Trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp: Trình độ quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau: Phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống linh hoạt theo những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới của môi trường để điều chỉnh thích hợp Trình độ quản lý: thể hiện ở xây dựng và điều chỉnh chiến lược, có các quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người lao động. Cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các bộ phận chức năng để thực hiện những mục tiêu nhất định. Hiện nay, đa số doanh nghiệp đi
  31. 23 theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái cơ cấu theo những thay đổi của môi trường kinh doanh. Văn hoá kinh doanh: đó là lịch sử, những đặc trưng văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh theo đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết 1.3.3.2. Nhân tố con người Con người luôn luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp, thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo, Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hoá. 1.3.3.3. Khả năng về tài chính Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị thế trên thương trường. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có thể theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao. Một trong các lý do chính khiến các doanh nghiệp, tập đoàn có xu hướng sát nhập với nhau là để có được tiềm lực tài chính mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành. 1.3.3.4. Trình độ công nghệ Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Đó là yếu tố vật chất quan trọng nhất thể
  32. 24 hiện năng lực sản xuất, tác động trực tiếp đến chất lượng, năng lực sản xuất. Ngoài ra, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ bất lợi trong cạnh tranh khi chỉ có công nghệ lạc hậu. Trong giai đoạn hiện nay, chu kỳ sống của công nghệ rất ngắn. Cùng sản xuất một sản phẩm, sử dụng công nghệ tiên tiến và ra đời sau sẽ có năng suất, chất lượng tốt hơn, qua đó làm giảm giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ hiện tại. Tuy nhiên, việc thay đổi hay nâng cấp công nghệ yêu cầu doanh nghiệp phải giải quyết bài toán hiệu quả đầu tư. 1.3.3.5. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu gắn với quá trình phân tích dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Theo Michael Porter, Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:  Các hoạt động chủ yếu Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi. Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào
  33. 25 Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng. Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo. Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.  Các hoạt động hỗ trợ Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua. Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng.
  34. 26 Phát triển công nghệ Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ - kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ. Thu mua Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cấu trúc hạ tầng Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với cơ quan nhà nước, và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ. Hình 1.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nguồn: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” (1985)
  35. 27 Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đó xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ có ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận. Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Qua phân tích môi trường vi mô và chuỗi giá trị người ta còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan trọng của một doanh nghiệp là 4 thể hiện điểm mạnh nhất và 1 thể hiện điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 2.5. Cấu tạo bảng ma trận này như sau: Bảng l.3: Mẫu bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
  36. 28 mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành công chung. TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị làm cơ sở để từ đó xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành sắn lát Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Thịnh Phát trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thịnh Phát thời gian qua trong chương tiếp theo.
  37. 29 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KONTUM. 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KONTUM 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển Lịch sử hình thành Khởi nghiệp từ năm 1997 từ một phân xưởng nhỏ chuyên thu mua sắt phế liệu, vật liệu xây dựng , phân bón và các mặt hàng nông thổ sản tại tỉnh Kon Tum do Bà Nguyễn Thị Tuyết Nghĩa trực tiếp điều hành. Đến nay, Thịnh Phát Kon Tum đã đạt được bước tiến mạnh mẽ và trở thành tập đoàn tư nhân hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Các sản phẩm như Bắp hạt khô, sắn lát khô, tinh bột sắn, hạt ươi, đã có mặt hầu hết khắp các thị trường Trung Quốc, singapore, Hàn Quốc, indonesia, Đài Loan bên cạnh đó Công ty còn thiết lập các chi nhánh và văn phòng đại diện được đặt tại nhiều địa bàn trên lãnh thổ Việt Nam nhằm tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận, giao dịch với tập đoàn một cách thuận tiện và nhanh chóng nhất. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng thị trường xuất khẩu, Thịnh Phát Kon Tum Group đang phát triển thị trường trong nước bằng việc hình thành hệ thống siêu thị đa dạng nhiều mặt hàng nông sản, với qui mô lớn tại các địa bàn tập trung nhiều mặt hàng nông sản. Trong nhiều năm liền Thịnh Phát Kon Tum được đánh giá là một trong những Đơn vị có tiềm năng phát triển tốt trong lĩnh vực nông sản, và được nhiều khách hàng đánh giá là một trong những Công ty uy tín về cung cấp nguyên liệu đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Số công nhân viên khi mới thành lập xí nghiệp khoảng 30 người thì đến nay nhân sự của Thịnh Phát Kon Tum đã hơn 300 người. Doanh thu năm đầu tiên là 26 tỷ, cho đến thời điểm hiện nay doanh thu năm 2008 đã đạt hơn 300 tỷ đồng và đến năm 2012 doanh thu đạt trên 1.700 tỷ đồng.
  38. 30 Từ nay đến năm 2020, Thịnh Phát Kon Tum phấn đấu sẽ là một trong những tập đoàn cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu hàng đầu tại Việt Nam đồng thời mở rộng hoạt động sang nhiều ngành nghề khác Quá trình phát triển Thành lập công ty: Tiền thân của công ty, Xí nghiệp tư doanh Thịnh Phát được thành lập năm 1997. Chuyển đổi sở hữu thành công ty TNHH một thành viên: Năm 2007, Xí nghiệp tư doanh được chuyển đổi sang hoạt động dưới hình thức công ty TNHH môt thành viên với tên gọi là Công ty TNHH một thành viên thương Mại Thịnh Phát. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất các sản phẩm tinh bột từ nông sản - Sản xuất các cấu kiện kim loại,gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại, sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại. - Mua bán nông lâm sản nguyên liệu - Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, kinh doanh xuất nhập khẩu - Lắp đặt mấy móc và thiết bị công nghiệp - Xây dựng nhà các loại - Hoạt động thu gom, xử lý và tiêu hủy rác thải, tái chế phế liệu Tình hình hoạt động Ban đầu: Thành lập năm 1997, là một Xí nghiệp nhỏ chuyên thu mua và bán lại trong nước Sau đó: Chuyển thành công ty TNHH một thành viên năm 2007 và bây giờ Tập đoàn đa ngành với vốn điều lệ 200 tỷ đồng. Năm 1997: Khánh thành Xí nghiệp tư nhân Thịnh Phát tại Kon Tum. Năm 1999: Khánh thành nhà máy chế biến bắp tại Kon Tum Năm 2004: Công ty bắt đầu xâm nhập vào thị trường xuất khẩu nông sản Năm 2005: Khánh thành nhà máy chế biến tinh bột sắn tại Sa thầy
  39. 31 Năm 2007: - Khánh thành chi nhánh C.TY TNHH MTV TM Thịnh Phát tại Sa thầy. - Khánh thành chi nhánh C.TY TNHH MTV TM Thịnh Phát tại Diên Bình - Khánh thành chi nhánh C.TY TNHH MTV TM Thịnh Phát tại Gia Lai. - Khánh thành chi nhánh C.ty TNHH MTV TM Thịnh Phát tại Phú Yên. Năm 2008: - Đầu tư nhà máy sản xuất bao bì tại khu công nghiệp Hòa Bình, dự kiến khởi công trong năm 2009. Năm 2009: - Khởi công dự án xây dựng tòa nhà Tập đoàn Thịnh Phát Kon Tum tại Kon Tum. - Khởi công hệ thống kho chứa nông sản tại cửa khẩu Hoa Lư – huyện Lộc Ninh-tỉnh Bình Phước diện tích 150.000 m2. - Khởi công hệ thống kho chứa nông sản tại cảng cái mét Bà rịa - Vũng Tàu với diện tích 60.000 m2. 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và cơ cấu tổ chức của công ty Tầm nhìn Trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam hoạt động đa ngành đa lĩnh vực. Trong đó xuất khẩu nông sản là ngành chủ lực, tạo thế phát triển bền vững. Sứ mạng Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho công ty nói riêng và toàn xã hội nói chung.
  40. 32 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Thịnh Phát KonTum (Nguồn do Phòng Hành Chính công ty cung cấp)
  41. 33 2.2. Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát KonTum 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố sau: 2.2.1.1 Sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Trong năm 2012, GDP chỉ tăng trưởng 5,03%, là mức tăng trưởng thấp nhất so với 12 năm trước đó, thấp hơn mức dự kiến 5,3% của Chính phủ trong khi chỉ số CPI là 6,81%. Điều này làm xuất hiện tâm lý lo lắng trong dân chúng và cả các nhà hoạch định về sự bấp bênh và dường như có một “cơn lũ bất ổn” trong tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo. Bởi tình trạng hàng chục ngàn doanh nghiệp phá sản, tồn kho lớn, đặc biệt tồn kho bất động sản, nợ xấu ngân hàng lớn, đầu tư công dàn trải và kém hiệu quả đang chậm được khắc phục, thu ngân sách có nguy cơ bị thu hẹp. Tuy nhiên, có thể tiếp cận tình hình kinh tế Việt Nam năm 2013 từ góc độ lạc quan hơn và những tín hiệu này đã xuất hiện ngay trong năm 2012, đặc biệt là tín hiệu về xuất khẩu được đẩy mạnh, vấn đề kích cầu nội địa và thúc đẩy đầu tư tư nhân gắn với đầu tư công có trọng điểm cùng với chuyển đổi mô hình tăng trưởng kinh tế bằng nhiều giải pháp tổng thể và quyết liệt. Trong năm 2013, với đà tăng trưởng xuất khẩu và tình hình xuất siêu của Việt Nam trong năm 2012, kim ngạch xuất khẩu Việt Nam sẽ tăng trưởng khả quan vào khoảng 30-35%. Các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, như: hàng nông sản, dệt may, thuỷ sản, linh kiện điện tử sẽ tiếp tục phát huy thế mạnh. Lợi thế của nền nông nghiệp định hướng xuất khẩu sẽ được bộc lộ dần. Với sự biến đổi khí hậu toàn cầu nóng lên trong năm 2013 như được dự báo, giá nông sản thế giới tăng cao và Việt Nam sẽ gặp cơ hội để đẩy mạnh xuất khẩu, tăng kim ngạch. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản, trong đó có Thịnh Phát KonTum sẽ tiếp tục ổn định sản xuất và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh trong sản xuất và kinh doanh.
  42. 34 Hình 2.2. Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2003-2012 (Nguồn: World Bank) Lạm phát Trong 6 tháng đầu năm 2013, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Việt Nam đã được kiềm chế ở mức 2,4% và còn cách rất xa so với mục tiêu cả năm dưới 6,8%. Mặc dù nhiều ý kiến tỏ ra lo ngại về việc lạm phát có thể trở lại vào nửa cuối năm, song mức dự báo mà các chuyên gia trong nước đưa ra cũng chỉ khoảng từ 6-6,5% và được cho là có tính khả thi cao. Nếu các chính sách vĩ mô vẫn được giữ như xu hướng hiện nay, lạm phát cả năm thậm chí sẽ thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng của năm 2012, khoảng 5,2-5,5%. Một số tổ chức khác như JP Morgan Chase cho rằng, lạm phát 2013 của Việt Nam sẽ chỉ ở mức 6,1%, thấp nhất kể từ năm 2003 tới nay. Cùng quan điểm trên, trong một báo cáo khác, Standard Chartered cũng đã hạ dự báo lạm phát của Việt Nam năm 2013 từ mức 8% xuống 7,2%. Trong khi đó, ngân hàng ANZ cho rằng, mức lạm phát trung bình của Việt Nam trong năm nay sẽ ở ngưỡng dưới của khoảng dự báo 6-8%. Mức tăng CPI có thể xuống dưới 5% vào cuối quý III hoặc đầu quý IV trước khi kết thúc năm ở mức 5,5%. Lạm phát là nhân tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, lạm phát làm các chi phí đầu vào gia tăng và việc tăng giá đầu ra của sản phẩm là không dễ
  43. 35 dàng. Tuy nhiên, trong thời kỳ khó khăn vừa qua, Thịnh Phát vẫn hoạt động tương đối tốt, giá cả sản phẩm bán ra có sự gia tăng tương đối và vẫn được thị trường chấp nhận. Hình 2.3. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2003-2012 (Nguồn: World Bank) Chính sách tiền tệ Trong nửa cuối năm 2012, chính sách thắt chặt tiền tệ bước đầu đã có kết quả tích cực. Kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu khởi sắc như chỉ số giá tiêu dùng (CPI) được kiềm chế, CPI cả năm 2012 chỉ tăng 6,81% so với tháng 12/2011 và tăng 9,21% so với bình quân 12 tháng năm 2011; cán cân thanh toán thặng dư cao Tuy nhiên, mặt trái của chính sách thắt chặt tiền tệ đã đưa nền kinh tế vào tình trạng khát vốn, đẩy hầu hết các doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn. Nhiều doanh nghiệp không tiếp cận được với nguồn vốn tín dụng ngân hàng: Theo điều tra của Tổng cục Thống kê, đến đầu tháng 5/2012 có hơn 42% số doanh nghiệp không vay vốn trong hoạt động kinh doanh. Trong số 58% doanh nghiệp có vay vốn, thì hơn 50% trong số họ vay vốn từ ngân hàng thương mại nhà nước, gần 30% có vay vốn từ ngân hàng thương mại cổ phần, số còn lại phải vay vốn từ bạn bè, người thân Lãi vay phải trả đã đẩy chi phí vốn của DN tăng cao, dẫn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh suy giảm: Cuối năm 2012, đầu năm 2013, lãi suất tăng góp phần làm
  44. 36 cho chi phí đầu vào của DN tăng theo. Trong khi đó, tình hình kinh doanh của các DN lại hết sức khó khăn, thị trường đầu ra bị thu hẹp, hàng tồn kho tăng nhanh, hiệu quả sử dụng vốn của hầu hết các DN ở mức rất thấp. Chính sách tiền tệ là một trong những công cụ mà Nhà nước sử dụng để điều tiết nền kinh tế vĩ mô. Do vậy, sự thay đổi trong chính sách tiền tệ của Nhà nước cũng ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Riêng đối với Thịnh Phát Kontum, do có cơ cấu nợ vay rất lớn nên hoạt động kinh doanh của Thịnh Phát Kontum bị ảnh hưởng tương đối bởi chính sách này. Nhận xét, Môi trường kinh tế vĩ mô tương đối ổn định là nét tích cực về Việt Nam theo cách nhìn của World Bank. Lạm phát nửa đầu năm ở mức vừa phải 6,7%. Các cán cân đối ngoại được cải thiện. Xuất khẩu tăng ở mức cao nhờ khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Tổng kim ngạch xuất khẩu ước tính tăng 16% so với cùng kỳ năm ngoái. Tỷ giá khá ổn định trong thời gian dài, giúp dự trữ ngoại hối cải thiện từ mức 2,2 tháng nhập khẩu của quý một năm ngoái lên mức khoảng 2,8 tháng nhập khẩu trong quý một năm nay. Tuy nhiên thách thức với Việt Nam lúc này là tình hình tăng trưởng ì ạch. Tăng trưởng chậm kéo dài nhất kể từ khi tiến hành công cuộc cải cách kinh tế cuối những năm 80. Tăng trưởng GDP tăng 5,25 % trong năm 2012 (theo giá so sánh 2010), mức thấp nhất kể từ năm 1998. Trong khi đó, quá trình cải cách mới bắt đầu nhưng tiến hành chậm và chưa được thực hiện quyết liệt. 2.2.1.2. Sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp lý. Việt Nam là một trong những nước có nền chính trị ổn định, quan hệ kinh tế ngày càng mở rộng với nhiều nước và tổ chức trên thế giới. Chính phủ Việt Nam cam kết mạnh mẽ quá trình phát triển kinh tế với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong đó kinh tế nhà nước chủ đạo theo định hướng xã hội chủ nghĩa, cải cách hành chính với chính sách một cửa một dấu, sử dụng thủ tục hải quan điện tử từng bước hoàn thiện các bộ luật để xây dựng nhà nước pháp quyền, do dân, vì dân. Tuy nhiên, vấn đề xã hội quan tâm hàng đầu hiện nay là ý thức thi hành luật pháp và các biện pháp
  45. 37 chế tài khi áp dụng luật ở Việt Nam chưa tốt, đặc biệt trong lĩnh vực chống sản xuất, kinh doanh hàng nhái, hàng giả và buôn lậu bằng nhiều thủ đoạn khác nhau chưa được quản lý tốt nên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các nhà đầu tư và nhà sản xuất chân chính. 2.2.1.3. Sự ảnh hưởng của yếu tố xã hội Trong báo cáo về phát triển con người 2011, chỉ số phát triển con người HDI của Việt Nam là 0.728. Chỉ số này đã tăng 11% so với mức 0,651 được công bố 10 năm trước đây nhưng không thay đổi so với năm 2010. HDI của Việt Nam thấp hơn của các nước khu vực như Trung Quốc, Malaysia, Indonesia, Thái Lan, Philippines và cao hơn Campuchia, Lào. Tuy nhiên so với thế giới, chúng ta vẫn ở mức trung bình, cần phải cố gắng hơn nữa để cải thiện tình hình. Nền tảng xã hội của Việt Nam là văn hóa á Đông, kết hợp hài hòa theo hướng hội nhập văn hóa thế giới nhưng luôn giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc. Theo báo cáo Tổng cục thống kê, dân số nước ta hơn 88,78 triệu người năm 2012, tăng 1.06 % so với năm 2011 bao gồm: Dân số nam 43.92 triệu người, tăng 1.09%; dân số nữ 44.86 triệu người, tăng 1.04%. Trong tổng dân số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 28.81 triệu người, tăng 3.3% so với năm trước; dân số khu vực nông thôn là 59.97 triệu người, tăng 0.02% Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 là 52.58 triệu người, tăng 2.3% so với năm 2011, trong đó lao động nam chiếm 51.3%; lao động nữ chiếm 48.7%. Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc năm 2012 là 51.69 triệu người, tăng 2.7% so với năm 2011.
  46. 38 Hình 2.4. Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm (Nguồn: World Bank) Nhìn chung, môi trường văn hóa xã hội Việt Nam đang dần cải thiện, là nền tảng vững chắc cho việc phát triển nền kinh tế đất nước. 2.2.1.4. Sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên. Việt Nam có những điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc phát triển kinh tế: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên dồi dào, không nằm trên vành đai núi lửa, động đất của khu vực, Đặc biệt là vị trí địa lý rất thuận lợi cho giao thương buôn bán trong khu vực và trên thế giới, là cửa ngõ của Đông Nam Á. Khí hậu nhiệt đới và thổ nhưỡng Việt Nam rất phù hợp cho các loại cây nguyên liệu trong ngành sắn, điều này giúp cho công ty dễ dàng phát triển nguồn nguyên liệu phù hợp với công nghệ sản xuất tinh bột sắn và xuất khẩu sắn lát. Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Thịnh Phát tọa lạc trên một vị trí khá thuận lợi cho vận chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu. Nằm trong hệ thống giao thông đường bộ, huyết mạch của đất nước cùng với hệ thống kho bãi được trải dài xuyên suốt miền Trung, đặc biệt ở 2 cảng Quy Nhơn và Phú Mỹ nên Công ty dễ dàng liên hệ, vận chuyển, phân phối các sản phẩm từ sắn tới các Tỉnh Nam Trung Bộ, Bắc Bộ và các nước trên thế giới. Ngành sắn là ngành gây ô nhiễm nặng cho môi trường nên công ty phải tốn một
  47. 39 khoảng chi phí khá lớn cho việc xử lý nước thải, bảo vệ môi trường. Yếu tố này làm cho giá thành sản phẩm gia tăng. 2.2.1.5. Sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ Khoa học công nghệ là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh, bởi công nghệ sản xuất liên quan trực tiếp tới chi phí sản xuất, tính giá thành phẩm. Những công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo thời cơ, sức mạnh cho công ty nắm được công nghệ mới, song nó cũng là sức ép, đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Tập đoàn Thịnh Phát được xem là một trong những công ty có công nghệ hiện đại nhất trong ngành sắn lát Việt Nam, dây chuyền sản xuất được công ty TNHH Hồng Hài sản xuất và chuyển giao, nhưng trong thực tế những cụm thiết bị chính, cụm thiết bị có tầm quan trọng nhất đều được nhập khẩu từ nước ngoài về lắp ráp như: Máy Ceparator, máy lọc bột được nhập khẩu của Trung Quốc; máy ly tâm vắt nước nhập khẩu của Thái Lan; lò nhiệt, bơm dầu, ống dầu, xoong, dầu đốt nhập khẩu từ Italia, tất cả ổ bi, moteur giảm tốc, động cơ giảm tốc nhập từ Nhật Bản và Hàn Quốc Do sử dụng một số thiết bị chính nhập khẩu từ Thái Lan, Italia, nên dây chuyền này sẽ khắc phục được những hạn chế mà đặc biệt là những cụm thiết bị quan trọng, thiết bị có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm mà trong nước chưa sản xuất đạt tiêu chuẩn. Còn lại các thiết bị phụ trợ, thiết bị không có tính quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm đều sản xuất tại Việt Nam. Công nghệ thiết bị đã được kiểm nghiệm qua sử dụng đảm bảo an toàn về mặt kỹ thuật, cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và phát huy hiệu quả ở một số nhà máy đã được đầu tư ở các tỉnh lân cận như đã nêu trên nhờ tỷ lệ thu hồi tinh bột cao, chất lượng tinh bột đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, tiết kiệm được điện năng và dầu đốt. Bên cạnh đó, vật tư, phụ tùng thay thế có sẵn trong nước, nhanh chóng và dễ dàng cung ứng khi có sự cố xảy ra. Chính những cải tiến và đầu tư thiết bị này làm giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng và giảm chi phí nhân công trong sản xuất, đồng thời giảm ô nhiễm
  48. 40 môi trường. Công ty sử dụng hệ thống tự động hóa cao, kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất bằng hệ thống DCS, đảm bảo chất lượng cao của sản phẩm đầu ra và giảm giá thành sản phẩm. 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 2.2.2.1. Sự ảnh hưởng của nhà cung ứng Với ngành sản xuất tinh bột sắn nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếu là sắn tươi, chi phí nguyên liệu chiếm từ 70% - 85% giá thành sản phẩm, điều này cho thấy mức độ chi phối của nguồn nguyên liệu đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh khá cao. Thiếu chủ động trong quy hoạch và cung ứng ổn định nguồn nguyên liệu sẽ làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên Tập đoàn Thịnh Phát chủ động được nguồn nguyên liệu nên mức độ tác động này là không quá lớn. Đối với các nhiên nguyên vật liệu như than, xăng dầu hóa chất các loại đều đồng loạt tăng giá, trong việc ổn định giá bán đầu ra mà các yếu tố đầu vào không ổn định theo chiều hướng tăng đã ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó công ty cần phải tìm các giải pháp khắc phục để vượt qua giai đoạn khó khăn này. 2.2.2.2. Sự ảnh hưởng của khách hàng. Khách hàng chính của Thịnh Phát KonTum chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp, trong đó, 80% là doanh nghiệp nước ngoài đa phần ở thị trường các nước như Trung Quốc, Singapore, Hàn Quốc, Indonesia, Đài Loan Để tồn tại lâu dài và có thể đứng vững trên thị trường thì cần phải thu hút nhiều khách hàng và biến khách hàng tiềm năng của mình trở thành khách hàng truyền thống của công ty. Và hiện tại đã có nhiều công ty, tập đoàn nước ngoài đã đặt hàng với số lượng lớn hàng năm. Đơn cử như Toepfer International, nhiều năm qua đã đều đặn ứng vốn trước mỗi năm cho doanh nghiệp bình quân 10.000.000USD để công ty mua hàng đầu vào và xuất bán dần trong năm cho đối tác này.
  49. 41 Nhận xét, khách hàng của Thịnh Phát chủ yếu là doanh nghiệp nước ngoài nên mỗi bộ phận chức năng theo dõi từng sản phẩm và khách hàng để có chiến lược quảng cáo tiếp thị và bán hàng khác nhau, đáp ứng yêu cầu an toàn vệ sinh, chất lượng nhằm thỏa mãn yêu cầu khách hàng. 2.2.2.3. Sự ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh Thịnh Phát KonTum kinh doanh và sản xuất 2 mặt hàng chủ lực bao gồm sắn lát và tinh bột sắn. Tác giả sẽ đi sâu vào phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong phân đoạn này. Tính đến thời điểm hiện nay, trên thị trường sắn lắt Việt Nam có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng này, tiêu biểu là 3 doanh nghiệp đứng đầu thị trường sắn lát hiện nay là: công ty TNHH Tùng Lâm, công ty TNHH Thành Tâm và công ty cổ phần tập đoàn Thịnh Phát. Ba doanh nghiệp trên chiếm hơn 60% thị phần sắn lát Việt Nam. Mỗi đối thủ đều có điểm mạnh riêng của mình. Sau 8 năm tham gia vào thị trường sắn lát khô, Tùng Lâm đã vươn lên trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực thu mua xuất khẩu mặt hàng này sang các thị trường Trung Quốc và Hàn Quốc. Với hệ thống kho bãi được thiết lập tại hầu hết các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ- khu vực trồng sắn lớn nhất ở Viêt Nam, có khả năng dự trữ trên 200.000 tấn, và với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tụy Công ty TNHH Tùng Lâm đã đang thu mua được một lượng sắn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng sắn thu mua xuất khẩu hàng năm của Việt Nam, góp phần không nhỏ trong việc tiêu thụ loại nông sản phi lương thực này, góp phần tạo công ăn việc làm tăng thu nhập cho người dân tại các vùng sản xuất. Hàng năm Tùng Lâm xuất khẩu khoảng từ 250-300.000 tấn, chiếm 20 - 25% tổng sản lượng sắn xuất khẩu hàng năm của cả nước. Trong các năm tới con số này sẽ còn tăng hơn nữa. Cũng như Tùng Lâm, công ty TNHH Thành Tâm với trụ sở đặt ở tỉnh Bình Định, cùng với hệ thống kho bãi được thiết lập ở miền trung, Tây Nguyên. Thành Tâm cũng là một trong những doanh nghiệp thu mua và xuất khẩu sắn lát hàng đầu ở Việt Nam. Hàng
  50. 42 năm, Thành Tâm xuất khẩu từ 200-250.000 tấn, chiếm khoảng 15-20% tổng sản lượng của cả nước. Tuy nhiên, hệ thống kho bãi để thu mua hàng nông sản của Thành Tâm còn chưa nhiều, chỉ tập trung ở miền Trung đặc biệt là ở Bình Định, nên lượng hàng sắn lát thu mua không được nhiều. Thịnh Phát KonTum là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xuất khẩu mặt hàng sắn lát ở Việt Nam, với hệ thống kho bãi được đặt ở nhiều nơi như KonTum, Gialai, Phú Yên, Vũng Tàu, Tây Ninh Kho bãi của công ty nhiều và lớn, có khả năng lưu trữ trong thời gian dài, bảo đảm chất lượng hàng hóa. Với 760.895 m3 thể tích có sức chứa một vụ trên 350.000 tấn (chưa kể lượng hàng luân chuyển trong mỗi năm). Trong nhiều năm liền tập đoàn Thịnh Phát đã được nhiều khách hàng và phòng thương mại Việt Nam đánh giá là một trong những tập đoàn có doanh số xuất khẩu mặt hàng " Sắn lát khô " đứng đầu thị trường, và có thời điểm chiếm 85% thị phần xuất khẩu sắn lát tại Việt Nam. Hiện nay với sự gia nhập ngành ngày càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh, nhưng doanh nghiệp vẫn xuất khẩu gần 300.000 tấn mỗi năm, chiếm khoảng 25 - 30% tổng sản lượng của cả nước. Sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều thị trường như Trung Quốc, Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan, Philippine Nhận xét, thị phần sắn lát của Thịnh Phát Kontum vẫn được khẳng định được vị thế với thị phần khoảng 30% dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên các đối thủ đang đẩy mạnh giành thị phần và ngày càng rút ngắn khoảng cách với Thịnh Phát KonTum, đặc biệt là Tùng Lâm và Thành Tâm. Điều đó đặt ra thách thức rất lớn cho chiến lược cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum trong thời gian tới.
  51. 43 Thị phần thu mua sắn lát Việt Nam Thịnh Phát 26.76% 48.92% Tùng Lâm Thành Tâm và các 24.32% doanh nghiệp khác Hình 2.5 Thị phần thu mua sắn lát Việt Nam năm 2012 (Nguồn: Phòng Kinh Doanh) 2.2.2.4. Sự ảnh hưởng của đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm năng của Thịnh Phát có thể bao gồm: Các đại lý, các đơn vị phân phối hàng nông sản hiện tại cho Thịnh Phát. Các công ty có lợi thế tài chính, về chất lượng cao, kinh nghiệm và uy tín thương hiệu, cùng với chính sách ưu đãi đầu tư của Chính phủ có thể mở nhà máy sản xuất tinh bột sắn và thu mua nông sản trong thời gian tới. Nhận xét, đối với ngành thu mua và chế biến sắn lát thì rào cản gia nhập ngành hiện nay không lớn. Bởi vì, các công ty cạnh tranh với nhau về giá cả và địa điểm thu mua. Với một công ty có tài chính mạnh và uy tín, thì việc gia nhập ngành này sẽ trở nên dễ dàng hơn, nông dân và các nhà phân phối hàng hóa chỉ cung cấp hàng cho những công ty chịu thu mua với giá cao hoặc đã có quan hệ mua bán lâu năm. Tuy nhiên, trong tình hình kinh tế hiện nay cộng với việc nhu cầu nhập sắn lát ở các thị trường như Trung Quốc, Hàn Quốc giảm mạnh thì việc gia nhập ngành hiện nay của các doanh nghiệp mới nên được cân nhắc kỹ.  Ma trận hình ảnh cạnh tranh
  52. 44 Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo lý thuyết đã đề cập ở mục 1.3, chương 1 và hai đối thủ chính là công ty TNHH Thành Tâm và công ty TNHH Tùng Lâm (Xem phụ lục 4 và bảng 2.1). Nhận xét, qua bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh, dựa vào tổng điểm quan trọng, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Thịnh Phát với số điểm là 2.97 đứng vị trí thứ nhất, tiếp theo là Tùng Lâm với điểm 2.87 và sau đó là Thành Tâm với 2.73 điểm. Trong đó, Thịnh Phát cần phát huy những mặt mạnh như chất lượng sản phẩm và độ bao phủ kênh phân phối. Đồng thời, khắc phục những điểm yếu như trình độ kinh nghiệm nguồn nhân lực và bao bì kiểu dáng, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.
  53. 45 Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mức Thịnh Phát Thành Tâm Tùng Lâm độ Điểm Điểm Điểm STT Các yếu tố Phân Phân Phân quan quan quan quan loại loại loại trọng trọng trọng trọng 1 Thị phần 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 Chất lượng sản 2 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 phẩm Khả năng cạnh tranh 3 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 về giá Độ bao phủ kênh 4 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 phân phối Khả năng khuyến 5 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 mãi 6 Sức mạnh tài chính 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 7 Khả năng cung ứng 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 8 Uy tín thương hiệu 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 Trình độ và kinh 9 nghiệm của nguồn 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 nhân lực 10 Bao bì kiểu dáng 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 Sự trung thành của 11 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 khách hàng Tổng cộng 1.00 2.97 2.73 2.87
  54. 46  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Qua những phân tích trên, chúng ta xây dựng ma trận đánh giá sự tác động của các yếu tố bên ngoài và mức độ phản ứng của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát trước những tác động đó. Bảng 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Mức độ quan Số điểm quan STT Các yếu tố bên ngoài trọng của các Phân loại trọng yếu tố 1 Luật pháp chính trị ổn định 0.07 3 0.21 2 Lạm phát và lãi suất 0.10 2 0.20 Nhu cầu sắn trên thị trường 3 0.10 4 0.40 gia tăng Cạnh tranh gay gắt trong 4 0.11 4 0.44 ngành Giá xăng dầu, nhiên liệu 5 0.10 2 0.20 không ổn định Biến động giá cả trên thế 6 0.11 3 0.33 giới 7 Sự phát triển của KHKT 0.10 2 0.20 Ảnh hưởng của chính sách vĩ 8 0.11 2 0.22 mô Hỗ trợ tín dụng của chính 9 0.12 3 0.36 phủ 10 Tỷ giá hối đoái 0.08 2 0.16 Tổng cộng 1.00 2.72 Nhận xét, qua bảng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trên, tổng số điểm quan trọng 2.72 cho thấy các chiến lược của Thịnh Phát đã tận dụng khá hiệu quả các
  55. 47 cơ hội hiện có và hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ, các mặt tiêu cực tác động từ bên ngoài có thể ảnh hưởng hoạt động của Thịnh Phát. Trong đó, với mức độ phân loại là 4, cho thấy Thịnh Phát đã tận dụng tốt các cơ hội như “Nhu cầu sắn trên thị trường tăng” , có bước chuẩn bị khá tốt với và mức độ “cạnh tranh gay gắt trong ngành”. Với mức phân loại là 3, “luật pháp chính trị ổn định”, “biến động giá cả trên thế giới”, “hỗ trợ tín dụng của chính phủ” với các yếu tố này ở mức trung bình. Với mức phân loại là 2, “lạm phát và lãi suất”, “giá xăng dầu, nhiên liệu không ổn định”, “ảnh hưởng của chính sách vĩ mô”, “tỷ giá hối đoái” điều này nói lên được công ty chưa nắm bắt thông tin một cách kịp thời và thật sự chưa có sự chuẩn bị chu đáo cho sự hội nhập vào sân chơi quốc tế, đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty trong quá trình phát triển của mình. Nhận xét, trong khuôn khổ phân tích của tác giả chỉ phần nào phản ảnh những cơ hội và thách thức nổi bật trong ma trận trên. Do môi trường bên ngoài luôn thay đổi bởi tác động của nhiều yếu tố, Thịnh Phát cần phải cập nhật và phân tích thường xuyên nhằm phát hiện thêm nhiều cơ hội cho mình và có những giải pháp thích hợp để khắc phục những nguy cơ do môi trường bên ngoài mang lại. 2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ. 2.2.3.1. Nguồn nhân lực Đến ngày 31/12/2012 công ty đã có 655 lao động với cơ cầu thể hiện ở bảng 2.3 như sau:
  56. 48 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động qua các năm Nguồn: Phòng Nhân sự Cơ cấu lao động 2010 2011 2012 Chỉ tiêu Đại học 93 101 104 15.87% Cao đẳng, Trung cấp nghề 143 149 158 24.12% Công nhân kỹ thuật 165 203 236 36.03% Lao động phổ thổng 257 218 157 23.97% Tổng số lao động 658 671 655 100% 700 600 500 Lao động phổ thổng 400 Công nhân kỹ thuật 300 Cao đẳng, Trung cấp nghề 200 Đại học 100 0 2010 2011 2012 Hình 2.6. Cơ cấu lao động 2010-2012 Nguồn: Phòng Nhân Sự Thịnh Phát Kontum có khoảng 655 lao động chính thức trong đó nam chiếm 78%, tuổi trung bình 30 tuổi và thâm niên công tác trung bình 6 năm, với thời gian làm việc này, người lao động hoàn toàn có thể thành thạo trong công việc của mình. Về trình độ học vấn, đại học cao đẳng chiếm 15.87%, cao đẳng và trung cấp chiếm 24.12%, công nhân kỹ thuật chiếm 36.03% còn lại là lao động phổ thông. Về công tác tuyển dụng, Công ty chú trọng tuyển dụng những nhân viên phù
  57. 49 hợp với yêu cầu của công việc. Công ty khuyến khích việc tuyển dụng nội bộ nhằm tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát triển và thăng tiến. Về đào tạo, Công ty đào tạo, bồi dưỡng, kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn, khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ công tác và đạo đức nghề nghiệp. Đối với nhân viên mới, Công ty có chương trình đào tạo nội bộ về nội quy lao động,an toàn lao động, quy định, chính sách của Công ty, giới thiệu về các hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức của Công ty, đào tạo kiến thức HACCP và đào tạo chuyên môn để nhân viên mới mau chóng hòa nhập vào công việc Với những lợi thế về nguồn nhân lực kể trên, thì bên cạnh đó cũng còn tồn tại một số đặc điểm không tốt, đó là tính không đồng đều của đội ngũ cán bộ quản lý. Trong thực tế vẫn còn một số cán bộ không theo kịp sự phát triển của công ty, và khi môi trường làm việc trở nên cạnh tranh và áp lực hơn thì đội ngũ nhân viên này không theo kịp đươc xu thế phát triển, tạo sức ỳ trong hệ thống. Ngoài ra, qua bảng 2.3 cũng thấy được lực lượng lao động gián tiếp, kể cả các nhân viên văn phòng quá đông và trong thực tế có nhiều bất cập trong vấn để quản lý sản xuất hiện này là có nhiều cấp quản lý trung gian. Nhận xét, Thịnh Phát Kontum luôn xem nguồn nhân lực là tài sản vô giá, là yếu tố then chốt đã mang lại thành công vượt bậc cho Công ty trong những năm gần đây. Trong giai đoạn sắp tới nhằm đáp ứng được nhu cầu hội nhập, cũng như đáp ứng được với tình hình nhu cầu thị trường, Công ty cần có những chính sách hỗ trợ nhân viên nâng cao trình độ thông qua các khóa đào tạo, bảo đảm cung cấp các điều kiện cần thiết và khen thưởng xứng đáng để nhân viên viên phát huy tối đa năng lực của mình để đóng góp cho sự phát triển của Công ty trong tương lai cũng như hiện tại. 2.2.3.2. Năng lực tài chính của doanh nghiệp
  58. 50 Bảng 2.4 Các chỉ tiêu năng lực tài chính Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng nợ / tổng tài sản 0.70 0.64 0.59 Nợ vay / Vốn chủ sở hữu 2.39 1.78 1.45 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần 3.41 % 3.38 % 3.05 % ROA 3.00 % 2.67 % 2.69 % ROE 10.18 % 7.41 % 6.59 Khả năng thanh toán hiện thời 1.97 2.08 2.14 Khả năng thanh toán nhanh 0.75 1.10 1.07 Về nợ phải trả: với chỉ số nợ 0.7 thể hiện số nợ phải trả của công ty là khá cao, nhưng tỷ lệ đó giảm dần qua các năm và chỉ còn 0.59, thể hiện khả năng trả nợ của công ty vẫn đảm bảo. Tỳ lệ vốn vay / vốn chủ sở hữu: Tài sản của doanh nghiệp được tài trợ chủ yếu bằng các khoản nợ, tỷ lệ này cũng giảm dần qua các năm từ 2.39 năm 2010 xuống còn 1.45 năm 2012, do việc tăng vốn chủ sở hữu của các cổ đông. Khả năng thanh toán: Tỷ lệ nợ phải trả và tỷ lệ vốn vay được khẳng định là tốt khi chỉ số thanh toán của công ty qua các năm là 1.97 năm 2010 và tăng lên 2.14 vào năm 2012. Tức là 1 đồng nợ đã được công ty đảm bảo bằng 2.14 đồng. Các chí số tài chính của công ty cũng tương đối tốt. Lợi nhuận sau thuế / tổng doanh thu năm 2012 là 3.05 % công ty vẫn thu lợi trong điều kiện kinh tế vẫn còn khó khăn như hiện nay. Tỳ số ROA năm 2012 là 2.69% thấp hơn năm 2010 là 3.0 %. Nó thế hiện khả năng sinh lợi trên một đồng tài sàn kém hiệu quả hơn. Ngoài ra việc hoạt động sản
  59. 51 xuất kinh doanh còn được thể hiện rõ qua tỷ số ROE, năm 2012 ROE là 6.59 % thấp hơn năm 2010 là 10.18%. Nhận xét : Với tình hình kinh doanh liên tục có lãi từ năm 2010 đến năm 2012 trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam còn đang gặp nhiều khó khăn, với các chỉ số tài chính ở mức tương đối. Công ty cần các giải pháp thu hút vốn để nâng cao khả năng tài chính của mình từ đó có thể tài trợ các dự án cũng như chiến lược của công ty. 2.2.3.3. Trình độ thiết bị công nghệ Nhìn chung trình độ công nghệ của Ngành sắn Việt Nam còn lạc hậu, đa phần là nhập từ Thái Lan và Trung Quốc làm giảm năng lực cạnh tranh và tăng nguy cơ ô nhiễm môi trường. Tuy nhiên Công Ty CP Tập đoàn Thịnh Phát được đánh giá là một trong những doanh nghiệp đầu ngành trong ứng dụng công nghệ tiên tiến hiện đại trong sản xuất kinh doanh cũng như bảo vệ môi trường, hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn và được vận hành theo tiêu chuẩn ISO 14000. Hệ thống cung cấp nước có công suất 60-100 m3/giờ. 2.2.3.4. Phân tích chuỗi giá trị của Thịnh Phát Kontum Các hoạt động trong chuỗi giá trị theo Michael Porter của Thịnh Phát gồm các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ sau: Các hoạt động chính  Hậu cần đầu vào: Nguyên liệu chính cho quy trình sản xuất và kinh doanh của Thịnh Phát là sắn lát. Công ty có nguồn nguyên liệu ổn định từ nhiều tỉnh thành trên cả nước như: Kontum, Gialai, Quy Nhơn, Phú Yên, Bình Phước, Đồng Nai, Tây Ninh, Campuchia Sự ảnh hưởng của nguyên liệu tới doanh thu và lợi nhuận là rất lớn. Với ngành sắn, nguồn nguyên liệu đầu vào chủ yếu là sắn, chi phí nguyên liệu chiếm từ 70-85% giá thành sản phẩm, điều này cho thấy mức độ chi phối của nguồn nguyên liệu đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu là rất cao.
  60. 52 Sự ổn định của nguồn cung cấp nguyên liệu là cơ sở cho phát triển bền vững của công ty. Tập đoàn Thịnh Phát sớm hình thành những quy hoạch nguồn nguyên liệu trong nước và hệ thống kho bãi được đặt ở nhiều nơi tạo thế chủ động trong hoạt động thu mua và sản xuất kinh doanh. Thành Tâm không có nguồn nguyên liệu cho riêng mình chỉ thu mua từ các thương lái và hệ thống thu mua cũng không được đặt nhiều nơi. Còn đối với Tùng Lâm mặc dù hệ thống kho bãi và địa điểm thu mua cũng khá rộng nhưng cũng không có quy hoạch nguồn nguyên liệu cho riêng mình và cũng chỉ thu mua từ thương lái là chính. Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum so với các đối thủ khác như Thành Tâm và Tùng Lâm. Hoạt động đầu vào của Thịnh Phát được tổ chức theo hệ thống. Trong đó có những quy định trách nhiệm quyền hạn của từng bộ phận chức năng, bảng mô tả công việc cho từng cá nhân, khiếu nại với nhà cung cấp trong hoạt động quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào. Nhận xét, Thịnh Phát áp dụng hệ thống vi tính để hỗ trợ, các quy định rõ ràng trong quản lý vật tư, nguyên liệu, các nhà cung ứng. . . nên đạt được kết quả khá tốt trong thời gian qua. Tuy nhiên việc phối hợp tốt giữa các bộ phận liên quan thực hiện đúng quy trình cần phải quan tâm hơn.  Vận hành Hiện nay, Thịnh Phát có 1 dây chuyền sản xuất tinh bột sắn. Dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ với nhiều thiết bị mới được nhập từ Châu âu . . . đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng đầu ra. Trong bối cảnh hiện nay, để hội nhập vào thị trường thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu quốc tế và sản phẩm phải có khả năng cạnh tranh cao. Một trong những công cụ giúp các doanh nghiệp đạt được các yêu cầu trên chính là quản lý chất lượng theo hệ thống. Nhận thức được tầm quan trọng này, đồng thời muốn khẳng định lại một lần nữa Chất lượng là mục tiêu phục vụ hàng đầu, Công ty luôn cung cấp sản phẩm có chất lượng và luôn thỏa mãn khách hàng. Vì vậy, Thịnh Phát quyết tâm xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
  61. 53 chuẩn vệ sinh chặt chẽ TCVN HACCP 5603:2008. Thịnh Phát cũng đã đầu tư mạnh mẽ cho công tác huấn luyện các Chuyên viên từ đó thành lập đội HACCP để xây dựng kế hoạch, soạn thảo SSOP, thẩm tra và thực hiện HACCP. Do vậy, hiện tại Thịnh Phát đã có đội ngũ Chuyên viên Đánh giá chất lượng Nội bộ được đào tạo tốt và bài bản. Điều này đã giúp cho Công ty luôn được quản lý, vận hành, kiểm soát chặt chẽ, và thường xuyên cải tiến một cách hiệu quả. Đây cũng là nét nổi trội và là lợi thế cạnh tranh của Công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành trong việc đảm bảo chất lượng hệ thống, chất lượng sản phẩm cho thị trường. Theo Phụ lục 7 thể hiện quy trình cơ bản để sản xuất ra tinh bột sắn. Nhận xét, với thiết bị hiện đại, nhà xưởng sạch, vận hành theo quy trình, kiểm soát chất lượng theo hệ thống, thời gian qua hoạt động nhà máy đạt năng suất và hiệu quả cao, tạo sản phẩm chất lượng tốt, góp phần đem lại giá trị cho khách hàng.  Hậu cần đầu ra Khách hàng chủ yếu của Thịnh Phát chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp trong và ngoài nước. Nên hệ thống phân phối của công ty hiện có mặt tại 7 tỉnh thành ở Việt Nam, phân phối chủ yếu 02 mặt hàng chính là sắn lát xuất khẩu và tinh bột sắn. Công ty cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát Kontum chủ yếu bán hàng thông qua phương thức bán hàng trực tiếp. Vì vậy mạng lưới tiêu thụ của công ty được thông qua các chi nhánh đại diện. Các chi nhánh có nhiệm vụ liên hệ trực tiếp với khách hàng và nhận đặt hàng theo yêu cầu. Hiện nay hoạt động tiêu thụ của công ty chủ yếu tập trung vào các chi nhánh đại diện. Đối với mặt hàng sắn lát: công ty thu mua mặt hàng nông sản ở vùng quy hoạch sản xuất, sau đó sẽ chuyển về kho của công ty, rồi một lượng lớn được xuất khẩu nước ngoài, một phần sản xuất chế biến tinh bột sắn và sẽ được thông qua chi nhánh đại diện để tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Khách hàng của doanh nghiệp là những đối tác truyền thống, đã có quan hệ mua bán với nhau 8 năm nay. Có đối tác muốn hỗ trợ tối đa về tài chính để công ty Thịnh
  62. 54 Phát xuất khẩu được mạnh hơn. Cụ thể: Công ty Topfer International, Pte nhiều năm qua đã đều đặn ứng vốn trước mỗi năm cho doanh nghiệp bình quân 10.000.000 USD để công ty mua hàng đầu vào và xuất bán dần trong năm cho đối tác này. Do đặc thù của mặt hàng nông sản này chỉ có mùa vụ, mùa vụ kéo dài 6 tháng. Nên buộc doanh nghiệp phải có tài chính mạnh để thu mua lượng hàng lúc rộ vụ và dùng để xuất bán dần cho những tháng còn lại trong năm. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của Thịnh Phát so với các đối thủ còn lại. Nhận xét, hoạt động hậu cần đầu ra Thịnh Phát tổ chức gọn nhẹ, chỉ giao dịch trực tiếp với khách hàng, trong đó đa phần là xuất khẩu.  Về hoạt động quảng cáo và tiếp thị Trong những năm qua, Công ty vẫn duy trì việc tiếp thị, quảng bá hình ảnh và sản phẩm thông qua hoạt động xúc tiến thương mại, hội trợ triển lãm trong và ngoài nước và các sự kiện lớn có ý nghĩa và được sự quan tâm của công đồng. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, công tác này của Thịnh Phát còn ít, chưa thường xuyên Ngân sách đầu tư thương hiệu của Công ty hiện nay chiếm khoảng 1% trên tổng doanh thu của Công ty. Để giữ vững, gia tăng thị phần trước những đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Công ty nên từng bước tăng ngân sách dành cho quảng cáo, thực hiện các chiến lược quảng cáo và marketing toàn diện. Nhận xét, hoạt động quảng cáo và khuyến mại của Thịnh Phát thường tự phát không có chiến lược cho marketing, chưa đều và liên tục nhằm gây ấn tượng cho khách hàng và chi phí dành cho quảng cáo và phát triển thương hiệu còn quá thấp, nên sức hấp dẫn chưa cao so với đối thủ trong ngành.  Về chính sách bán hàng và giá Chính sách bán hàng của Thịnh Phát ổn định hơn các đối thủ cạnh tranh. Nó được xây dựng dựa trên thế mạnh của hệ thống phân phối so với đối thủ, được xây dựng trên cơ sở uy tín kinh doanh và tin tưởng lẫn nhau giữa công ty và các đối tác. Sự
  63. 55 ổn định về chính sách bán hàng còn đến từ sự ổn định của nguyên liệu đầu vào: do sự cung cấp của nông dân và thương lái lâu năm của công ty đây là một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành sắn. Ngoài ra đối với những khách hàng lâu năm và quen thuộc đối với công ty cũng như với những khách hàng mới của công ty, để giữ được mối quan hệ làm ăn lâu dài công ty cho họ thanh toán chậm trong vòng 10-15 ngày. Điêù đó giúp công ty giữ khách hàng của mình cũng như giữ mối làm ăn lâu dài cũng như uy tín của mình. Chính nhờ phương thức thanh toán giao dịch gọn nhẹ, linh hoạt, nhanh chóng và đảm bảo giúp công ty lôi kéo khách hàng về mình, là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Để tăng nhanh hơn nữa việc tiêu thụ hàng hoá và thu hút nhiều khách hàng thì công ty nên đưa ra hình thức hấp dẫn như khuyến mại, giảm giá và đưa ra các dịch vụ hỗ trợ như: vận chuyển, bao gói Điều đó sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Các hoạt động hỗ trợ  Về hoạt động thu mua Bên cạnh các hoạt động thực tiễn của hậu cần đầu vào, Thịnh Phát có những quy định, thủ tục, phần mềm vi tính truyền tải thông tin liên quan kịp thời đến bộ phận chức năng. Những quy định quan hệ với nhà cung ứng, giải quyết kịp thời các trở ngại phát sinh trong quá trình thu mua. Nhận xét, với những quy định, thủ tục, chương trình phần mềm vi tính hỗ trợ là cơ sở giúp cho các hoạt động cung ứng hiệu quả đem lại giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị.  Về hoạt động phát triển kỹ thuật Thịnh Phát Kontum liên tục dẫn đầu thị trường với thị phần lớn gần như duy nhất cho đến trước những năm 2008. Tuy nhiên, việc lên kế hoạch đầu tư vào nhà máy tinh bột vào sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường tăng cao đối với mặt hàng này đã không được diễn ra kịp thời. Từ chỗ hầu như không có đối thủ cạnh tranh trong
  64. 56 thị trường sắn lát, thậm trí đến trước năm 2006 Thịnh Phát vẫn còn giữ 85% thị phần, thì nay chỉ còn lại trên 26%. Thị phần còn lại đang dần chuyển vào tay hai đối thủ là Thành Tâm, Tùng Lâm và các đối thủ khác gia nhập ngành. Quy trình sản xuất các nhà máy luôn tuân theo tiêu chuẩn hệ thống chất lượng của riêng Thịnh Phát, đạt chứng nhận tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm và thường xuyên tổ chức đánh giá theo quy định. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm với nhiều máy hiện đại như máy đo độ ẩm, kiểm tra các chỉ tiêu hóa, lý, vi sinh đảm bảo chất lượng sản phẩm theo quy trình. Nhận xét, với công nghệ và thiết bị máy móc hiện đại, cùng với kinh nghiệm nhiều năm trong thị trường sắn lát, Thịnh Phát có được danh tiếng cũng như thương hiệu được các doanh nghiệp trong và ngoài nước chấp nhận. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, mẫu mã mới, đa dạng hóa sản phẩm, cũng như thời gian áp dụng kỹ thuật mới còn dài, ảnh hưởng đáng kể năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát. Bên cạnh đó, đầu tư mở rộng sản xuất đang chậm lại do sự bất ổn của nền kinh tế. Tóm lại, từ kết quả phân tích môi trường nội bộ (môi trường bên trong của Thịnh Phát, rút ra các nhận xét về các nguồn lực đồng thời phân tích các hoạt động chuỗi giá trị bằng phương pháp tổng hợp như trên phần nào cho chúng ta thấy được thực trạng các nguồn lực tạo ra năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Qua những phân tích trên, chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Tập Đoàn Thịnh Phát Kontum. (xem phụ lục 4 và bảng 2.5)
  65. 57 Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân Số điểm quan STT Các yếu tố bên trong trọng của các loại trọng yếu tố Trình độ cán bộ quản lý còn 1 hạn chế, chưa thực sự đáp ứng 0.08 2 0.16 được tình hình mới 2 Phát triển hệ thống phân phối 0.10 3 0.30 3 Chất lượng sản phẩm 0.08 3 0.24 Khả năng tự chủ nguồn 4 0.09 4 0.36 nguyên liệu chính 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.09 3 0.27 6 Năng lực sản xuất 0.08 2 0.16 7 Hoạt đông Makerting 0.09 2 0.18 8 Uy tín thương hiệu 0.09 3 0.27 Công tác nghiên cứu và phát 9 0.08 3 0.24 triển 10 Nguồn lực tài chính 0.09 3 0.27 11 Trình độ công nhân lành nghề 0.09 4 0.36 Tổng cộng 1.00 2.81 Điểm mạnh nhất của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát là tự chủ được nguồn nguyên liệu và đội ngũ công nhân lành nghề có nhiều kinh nghiệm, với diện tích
  66. 58 nguyên liệu sắn lớn đã giúp cho công ty chủ động được nguồn nguyên liệu điều này góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh vể giá của công ty. Tổng cộng số điểm là 2,81 cho thấy nội lực Công ty Cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát ở vị trí trên trung bình (trung bình ngành là 2,5). Do đó, bên cạnh việc phát huy những điểm mạnh công ty phải có hướng khắc phục những mặt yếu có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như: trình độ cán bộ quản lý, phát triển thêm hệ thống phân phối cũng như củng cố thêm vể các hoạt động Marketing. Kết luận các hoạt động trong chuỗi giá trị Từ phân tích các hoạt động của Thịnh Phát dựa trên mô hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter trong chương 1, ta thấy mỗi chuỗi giá trị đều có quan hệ mật thiết với nhau trong việc tạo ra giá trịcho khách hàng. Với năm hoạt động chính là hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ là thu mua, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong Thịnh Phát tạo nên hoạt động kinh doanh hiệu quả, hàng năm có lãi và đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Thịnh Phát thời gian qua và trong những năm tới. Vì vậy, Thịnh Phát cần thường xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ đó khai thác nguồn lực hiệu quả nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt. Đồng thời Thịnh Phát phải phối hợp chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá trị của các đại lý, của khách hàng để liên tục tạo ra nhiều giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của Thịnh Phát so với các đối thủ cạnh tranh khác như từ khâu hậu cần đầu vào doanh nghiệp có nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, hậu cần đầu ra với các đối tác truyền thống, ổn định và lâu năm. Ngoài ra, chính sách bán hàng linh hoạt cũng giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh còn lại.
  67. 59 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum Qua phân tích các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của công ty, chúng ta có thể nhận thấy một lợi thế lớn nhất hiện nay của Công ty Cổ phần Tập đoàn Thịnh Phát là nguồn nguyên liệu, với lợi thế này cộng với các nguồn lực sẵn có như uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm được khách hàng tin tưởng và chấp nhận, hệ thống thu mua nông sản rộng khắp cả nước, cùng với giá thành sản phẩm cạnh tranh là những điểm mà công ty nên tận dụng và phát huy để tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên bên cạnh đó công ty cũng còn nhiều hạn chế như hoạt động Makerting, cơ cấu trình độ của cấp quản lý còn thấp cũng như trình độ một số cán bộ quản ly còn hạn chế. Trong thực tế ta cũng có thể thấy được những điểm yếu của Công ty hoàn toàn có thể khắc phục được nếu công ty có một chiến lược chuẩn bị từ trước, tuy nhiên điều này đã không được thực hiện sớm và hiện nay đã ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. Ngoài những yếu tố nội hàm của công ty thì sự tác động của các yếu tố bên ngoài cũng không phải nhỏ, điển hình như, lạm phát và lãi suất bởi vì cơ cấu vốn của Công ty thì nợ vay chiếm hơn 50% vào năm 2012, ngoài ra sự ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới, giá cả xăng dầu và nhiên liệu tăng cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến khả năng kinh doanh của công ty. Tuy nhiên trong tương lai khi nền kinh tế thế giới hồi phục, theo nhận định của các chuyên gia kinh tế thì Việt Nam là một thị trường tiềm năng, sẽ hồi phục dần với khả năng tiêu thụ lớn các loại sản phẩm.
  68. 60 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc điểm của ngành thực phẩm nói chung, ngành sắn lát nói riêng, các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích thực trạng cạnh tranh của Thịnh Phát gồm các điểm chính như sau: Tìm hiểu lịch sử hình thành, phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh trong hơn 03 năm gần đây. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài, nội bộ, chuỗi giá trị, xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố trên, rút ra điểm mạnh điểm yếu cũng như tìm ra các cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của Thịnh Phát. Kết luận chuỗi giá trị và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát. Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát trong thời gian tới, đến năm 2020.
  69. 61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP ĐOÀN THỊNH PHÁT KONTUM GIAI ĐOẠN 2013-2020. 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum đến năm 2020 dựa vào những cơ sở như xu hướng phát triển của thị trường, xu hướng phát triển và cạnh tranh của ngành, những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của Thịnh Phát Kontum, chiến lược và mục tiêu của Thịnh Phát Kontum đến năm 2020. 3.1.1. Xu hướng phát triển của thị trường Nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn phát triển 2011-2020 trên cơ sở những thành tựu to lớn của 25 năm đổi mới và 10 năm thực hiện chiến lược phát triển KT-XH 2001-2010, trong đó năm 2010 GDP nước ta đã đạt trên 100 tỷ USD, đạt tốc độ bình quân 7,2%/năm, thu nhập bình quân đầu người 1.200 USD. Nước ta đã ra khỏi tình trạng kém phát triển, bước vào nhóm nước đang phát triển có thu nhập trung bình. Sự ổn định về chính trị , xã hội là nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Tuy nhiên, những yếu kém của nền kinh tế và ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vẫn còn tác động đến sự phát triển của đất nước trong những năm đầu của kế hoạch 5 năm tới. Sau 5 năm gia nhập WTO, bên cạnh những cơ hội thuận lợi về thu hút vốn đầu tư, mở rộng thị trường , nền kinh tế trong nước sẽ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh, yếu kém về cơ sở hạ tầng, chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ thấp Mục tiêu của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 là tiếp tục ổn định kinh tế vĩ mô, đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao chất lượng, hiệu quả, phát triển bền vững; cải thiện môi trường đầu tư để thu hút mạnh các nguồn vốn quốc tế; tạo điều kiện thuận lợi để giải phóng và phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất; tiếp tục chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế, của doanh nghiệp và của từng sản phẩm ở cả thị trường trong nước và thế giới; khuyến khích phát triển các thành phần kinh tế; chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ chủ yếu phát triển theo