Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre đến năm 2020

125 trang tranphuong11 28/01/2022 6410

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_ngan_han.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN PHAN DUY GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh – năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN PHAN DUY GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tp Hồ Chí Minh – năm 2013
LỜI CẢM ƠN Tôi xin kính gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy cô trường Đại học Kinh tế TPHCM, các tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với những ý kiến đóng góp giúp tôi hoàn thành bài luận văn này. Đặc biệt, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy Hồ Tiến Dũng. Và tôi cũng xin cảm ơn đến tất cả các khách hàng, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong thời gian qua. Luận văn này chắc chắn không thể trách khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn. Trân trọng! Nguyễn Phan Duy Lớp Cao học Khóa 20 – Trường Đại học Kinh tế TPHCM
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Với tư cách là tác giả của luận văn này, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này hoàn toàn không sao chép lại từ các nghiên cứu trước, các ý tưởng và nhận định trong bài viết đều xuất phát từ chính kiến bản thân tác giả. Nếu có sự đạo văn và sao chép thì tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng khoa học. TP.Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 11 năm 2013 Người thực hiện luận văn Nguyễn Phan Duy
MỤC LỤC Trang bìa phụ Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục từ viết tắt Danh mục sơ đồ - Biểu đồ - Bảng số liệu LỜI MỞ ĐẦU . Trang 01 CHƯƠNG 1 . Trang 01 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG . Trang 01 1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh . Trang 01 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh. Trang 01 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Trang 02 1.1.3. Năng lực cạnh tranh . Trang 04 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Trang 06 1.2.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng . Trang 07 1.2.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Trang 07 1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế . Trang 08 1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng . Trang 08 1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng Trang 08 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại . Trang 09 1.3.1. Môi trường vĩ mô Trang 09 1.3.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế Trang 09 1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật Trang 10 1.3.1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, xã hội và giáo dục. Trang 10 1.3.1.4. Các yếu tố thuộc về công nghệ .Trang 11
1.3.2. Môi trường vi mô . . Trang 11 1.3.2.1. Yếu tố khách quan . Trang 11 1.3.2.2. Yếu tố chủ quan Trang 12 1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Trang 13 1.4.1. Cạnh tranh và ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại . Trang 13 1.4.1.1. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại Trang 13 1.4.1.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt động của ngân hàng thương mại . .Trang 14 1.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Trang 16 1.4.2.1. Năng lực tài chính Trang 16 1.4.2.2. Năng lực hoạt động Trang 18 1.4.2.3. Năng lực quản trị điều hành . Trang 19 1.4.2.4. Năng lực công nghệ thông tin Trang 20 1.4.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp . . Trang 20 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trang 22 CHƯƠNG 2 Trang 23 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ CHI NHÁNH BẾN TRE . Trang 23 2.1. Tổng quan về Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Chi nhánh Bến Tre (Agribank Bến Tre) Trang 23 2.1.1. Lịch sử hình thành . Trang 23 2.1.2. Một số sản phẩm chủ yếu . Trang 24 2.1.3. Một số kết quả đạt được . Trang 24 2.1.3.1. Thành tích và sự ghi nhận Trang 24
2.1.3.2. Đánh giá của xã hội, các định chế tài chính Trang 25 2.1.3.3. Thực trạng về sản phẩm dịch vụ của Agribank Bến Tre Trang 25 2.2. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Bến Tre (Agribank Bến Tre) . Trang 27 2.2.1. Năng lực tài chính Trang 27 2.2.1.1. Tình hình tài chính . Trang 27 2.2.1.2. Khả năng sinh lời . . Trang 28 2.2.1.3. Hệ số sinh lời . . Trang 28 2.2.2. Năng lực hoạt động . Trang 29 2.2.2.1. Vốn huy động . . .Trang 29 2.2.2.2. Năng lực tín dụng và đầu tư . Trang 33 2.2.2.3 Khả năng thanh khoản và năng lực phòng ngừa rủi ro Trang 38 2.2.2.4. Mạng lưới hoạt động và hệ thống kênh phân phối Trang 39 2.2.3. Năng lực quản trị điều hành Trang 40 2.2.3.1. Về bộ máy tổ chức . Trang 40 2.2.3.2.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Trang 42 2.2.4. Năng lực công nghệ thông tin. Trang 44 2.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ do Agribank Bến Tre cung cấp Trang 45 2.2.5.1. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Trang 46 2.2.5.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA Trang 49 2.2.5.3. Hệ số hồi quy chuẩn hóa Trang 52 2.3. Đánh giá ưu điểm, hạn chế của Agribank Bến Tre trong hệ thống NHTM tỉnh Bến Tre . Trang 52 2.3.1. Ưu điểm Trang 53 2.3.2. Hạn chế Trang 54 2.3.3.Năng lực lõi và vị thế của Agribank Bến Tre Trang 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Trang 58 CHƯƠNG 3 . Trang 59 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT CHI NHÁNH BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 Trang 59 3.1.Mục tiêu, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre đến năm 2020 Trang 59 3.1.1. Mục tiêu tổng quát Trang 59 3.1.2. Mục tiêu cụ thể định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre đến 2020 Trang 59 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre Trang 60 3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính . Trang 60 3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre Trang 61 3.2.2.1. Giải pháp về huy động vốn .Trang 61 3.2.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tín dụng và đầu tư . Trang 65 3.2.2.3. Khả năng thanh khoản và năng lực phòng ngừa rủi ro Trang 67 3.2.2.4. Mở rộng và nâng cao hiệu quả mạng lưới hoạt động Trang 68 3.2.3. Giải pháp phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trang 69 3.2.4. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng . Trang 70 3.2.5. Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ do Agribank Bến Tre cung cấp . Trang 71 3.2.5.1. Nâng cao khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Trang 71
3.2.5.2. Nâng cao năng lực đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng . . Trang 72 3.2.5.3.Nâng cao phương tiện vật chất hữu hình. . Trang 73 3.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Bến Tre Trang 74 3.3.1. Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Trang 74 3.3.2. Xây dựng văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Trang 76 3.4. Một số kiến nghị Trang 77 3.4.1. Đối với các cấp thẩm quyền của Nhà nước Trang 77 3.4.1.1. Đối với chính sách của Nhà Nước Trang 77 3.4.1.2. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Trang 78 3.4.1.3. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Bến Tre Trang 78 3.4.2. Đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam . Trang 78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .Trang 79 PHẦN KẾT LUẬN Trang 80 Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT AGRIBANK BT Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEM Diễn đàn hợp tác Á-Âu CNTT Công nghệ thông tin CSTT Chính sách tiền tệ DNNN Doanh nghiệp nhà nước BIDV BT Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – CN Bến GDP TreTổng sản phẩm trong nước IAS Viện nghiên cứu Châu Á IPCAS Hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng KCN, KCX Khu công nghiệp, Khu chế xuất NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng nhà nước NHNNg Ngân Accounting hàng nước System”: ngoài Dự án hiện đại hoá hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng NHTM Ngân hàng thương mại MHB BT Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Đồng bằng Sông Cửu Long- Chi nhánh Bến Tre OCED Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế ROA Tỉ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản ROE Tỉ lệ lợi nhuận trên vốn tự có TCKT Tổ chức kinh tế TCTD Tổ chức Tín dụng TMCP Thương mại cổ phần TMNN Thương mại nhà nước TMQD Thương mại quốc doanh TTQT Thanh toán quốc tế SACOMBANK BT Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bến Tre TW Trung ương USD Đơn vị tiền tệ của Mỹ VIETINBANK BT Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến VNĐ TreĐồng Việt Nam WTO Tổ chức Thương mại thế giới XNK Xuất nhập khẩu
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ - BẢNG SỐ LIỆU Sơ đồ 1.1 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức của Agribank Bến Tre Bảng 2.1 – Kết quả tài chính của Agribank Bến Tre qua các năm Bảng 2.2 – Chênh lệch lãi suất Bảng 2.3 – Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của Agribank Bến Tre Bảng 2.4 – Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của các ngân hàng Bảng 2.5 – Chỉ tiêu ROA của Agribank Bến Tre Bảng 2.6 – Chỉ tiêu ROA của các ngân hàng Bảng 2.7 – Nguồn vốn huy động Bảng 2.8 – Tình hình huy động và tốc độ tăng trưởng Bảng 2.9 – Tình hình dư nợ và tốc độ tăng trưởng tín dụng Bảng 2.10 – Số lượng khách hàng giao dịch Bảng 2.11 – Chất lượng hoạt động tín dụng Bảng 2.12 – Trình độ chuyên môn của khách hàng Bảng 2.13 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha Bảng 2.14 – Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett Test Bảng 2.15 – Kiểm định phương sai trích (Total Variance Explained) Biểu đồ 2.1 – Cơ cấu nguồn vốn huy động Biểu đồ 2.2 – Tình hình huy động vốn Biểu đồ 2.3 – Cơ cấu nguồn vốn phân theo thời gian năm 2012 Biểu đồ 2.4 – Tình hình dư nợ qua các năm Biểu đồ 2.5 – Tỷ lệ nợ xấu tại Agribank Bến Tre Biểu đồ 2.6 – Trình độ chuyên môn của cán bộ ngân hàng năm 2012
12 LỜI MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Cạnh tranh là một hiện tượng luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường và chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả của cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Đó là lý do mà các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong quá trình cạnh tranh. Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, trong kinh doanh, các NHTM luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thương trường với mục tiêu là giành lấy khách hàng, tăng thị phần tín dụng, tăng huy động vốn, mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, nhằm mục đích cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận. Chính vì vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre (Agribank Bến Tre) để đưa ra những giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế và quy mô hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre trên phạm vi cả nước và quốc tế trong thời kỳ hội nhập như hiện nay là một vấn đề cấp thiết đang được đặt ra. Trên cơ sở đó, chúng tôi nhận thấy rằng đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre đến năm 2020” là rất cần thiết cho hoạt động của ngân hàng, nhằm tranh thủ những điều kiện và nguồn lực để đón đầu cơ hội, vượt qua nguy cơ, thách thức, đảm bảo phát triển lâu dài và ổn định.
13 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI - Hệ thống hóa một số lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM trong nền kinh tế thị trường. - Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre. - Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI - Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre. - Đối tượng nghiên cứu: Thực tiễn hoạt động và năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2012. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Sử dụng biện pháp duy vật biện chứng kết hợp với phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu là đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh, kết hợp với thực tiễn để đưa ra các giải pháp phù hợp. Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu: - Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thường niên, bản công bố thông tin từ tạp chí, cục thống kê. - Số liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua khảo sát 228 khách hàng sử dụng dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu điều chỉnh thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy đa biến.
14 5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, để thực hiện các cam kết quốc tế, Việt Nam từng bước mở cửa dịch vụ ngân hàng, nhằm hướng đến xây dựng hệ thống ngân hàng cạnh tranh bình đẳng trên bình diện quốc tế theo khuôn khổ pháp lý phù hợp và thống nhất. Do đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt và mở ra nhiều thách thức đối với các NHTM Việt Nam, trong đó có Agribank Bến Tre. Vì vậy đánh giá chính xác năng lực và vị thế cạnh tranh, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre trong điều kiện hiện nay là yêu cầu cần thiết. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần Mục lục, Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục sơ đồ - Biểu đồ- Bảng số liệu, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 03 chương và được trình bày như sau : Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre Phần kết luận
15 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG 1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh trong kinh tế là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho phạm vi của doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia và khu vực liên quốc gia. Ở các cấp độ khác nhau thì mục tiêu được đặt ra khác nhau. Đối với quốc gia, mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho người dân, còn đối với doanh nghiệp thì mục tiêu chủ yếu là tồn tại và kiếm lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh quốc gia hay quốc tế. Các tác giả khác nhau với các tiếp cận khác nhau đã đưa ra những khái niệm khác nhau. Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi các quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” (Từ Điển Bách Khoa,1995. Hà Nội: NXB Từ Điển Bách Khoa). Các tác giả trong cuốn “Các Vấn Đề Pháp Lý Về Thể Chế Và Chính Sách Cạnh Tranh Và Kiểm Soát Độc Quyền Kinh Doanh” thuộc Dự Án VIE/97/016 cho rằng “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt mục tiêu kinh doanh cụ thể” (Viện Nghiên Cứu Quản Lý Kinh Tế Trung Ương, 2002. Các Vấn Đề Pháp Lý Về Thể Chế Và Chính Sách Cạnh Tranh Và Kiểm Soát Độc Quyền Kinh Doanh. Hà Nội: NXB Giao Thông Vận Tải, ). Samuelson cho rằng: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường” (P. Samuel, 2000. Kinh Tế Học. Hà Nội: NXB Giáo Dục). Tại diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ Chức Hợp Tác Và Phát Triển Kinh Tế (OCED) thì cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh
16 nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” (Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Viện Chiến Lược Phát Triển – Tổ Chức Phát Triển Công Nghiệp Liên Hiệp Quốc, 1999. Tổng Quan Về Cạnh Tranh Công Nghiệp. Hà Nội: NXB Chính Trị Quốc Gia). Những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, giúp các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và tương lai, từ đó đề ra những giải pháp có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Với những điểm rút ra nêu trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp chiếm lĩnh thị trường, giành khách hàng và các điều kiện sản xuất có lợi nhất. Mục đích sau cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với những người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường thì có cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, giữa những người mua và người bán, giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua với nhau. Căn cứ theo tính chất của phương thức cạnh tranh thì có cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Căn cứ vào hình thái của cạnh tranh thì có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh thì có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện đại, cạnh tranh không chỉ có tranh giành lẫn nhau, mà cạnh tranh luôn đi với hợp tác, cạnh tranh trong sự hợp tác và bổ sung, hỗ trợ cho nhau.
17 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Theo tài liệu của Diễn Đàn Hợp Tác Kinh Tế Châu Á - Thái Bình Dương năm 2006. (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2006, Đề Cương Tài Liệu Hội Thảo Khoa Học Tăng Cường Sức Cạnh Tranh Cho Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Trong Thương Mại Đầu Tư) thì “Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp được đo lường bằng cách so sánh mức tiến bộ của tính hiệu lực và hiệu quả trong công việc sử dụng các nguồn lực, tính chủ động và khả năng triển khai các hoạt động đầu tư, khả năng cải tiến công nghệ và bộ máy tổ chức trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đó”. Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam thì “Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo giá trị cao cho khách hàng” (Nguyễn Hữu Lam; Đinh Thái Hoàng; Phạm Xuân Lan, 1998, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh. TP.HCM: NXB Giáo Dục ) Như vậy, lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường quốc tế tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman v.v Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter, ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng nhưng trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh.
18 1.1.3. Năng lực cạnh tranh OCED đã đưa ra một định nghĩa về năng lực cạnh tranh: “Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” (Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Viện Chiến Lược Phát Triển – Tổ Chức Phát Triển Công Nghiệp Liên Hiệp Quốc, 1999. Tổng Quan Về Cạnh Tranh Công Nghiệp. Hà Nội: NXB Chính Trị Quốc Gia). Năng lực cạnh tranh được xem xét dưới các cấp độ khác nhau: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ . - Ở cấp độ quốc gia, các tác giả đã đưa ra các khái niệm về năng lực cạnh tranh như sau: Theo M.Potter thì “Khái niệm có ý nghĩa nhất về năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia là năng suất lao động” (Michael . E. porter, 1996. Chiến Lược Cạnh Tranh. Hà Nội: NXB Khoa Học Xã Hội ). Theo định nghĩa của Diễn đàn kinh tế thế giới “Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” (Viện Nghiên Cứu khoa Học Ngân Hàng, 2003. Những Thách Thức Của NHTM Việt Nam Trong Cạnh Tranh Và Hội Nhập Quốc Tế. Hà Nội: NXB Thống Kê). Báo cáo về Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Toàn Cầu năm 2002, định nghĩa năng lực cạnh tranh đối với một quốc gia là “Khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng thay đổi tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời gian” (Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005. Nâng Cao Sức Cạnh Tranh của Các Doanh Nghiệp Thương Mại Việt Nam. Hà Nội: NXB Lao Động Xã Hội, ).
19 Từ những khái niệm trên ta có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo ra tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế giới. - Ở cấp độ doanh nghiệp thì có một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Theo Lý Thuyết Tổ Chức Công Nghiệp thì: “Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp duy trì được vị thế trên thị trường so với nhà sản xuất khác và + Đưa ra sản phẩm thay thế hoặc cùng loại với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhưng với mức giá thấp hơn. + Hoặc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) tương tự với nhà cung cấp khác nhưng có đặc tính về chất lượng ngang bằng hoặc cao hơn” (Hà Thị Ngọc Oanh, 2005. Sức Cạnh Tranh của Hàng Hoá Trong Điều kiện Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế). Theo quyển Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong Điều Kiện Toàn Cầu Hóa thì “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” (Trần Sửu, 2006. Năng Lực Cạnh Tranh của Doanh Nghiệp Trong Điều Kiện Toàn Cầu Hoá. Hà Nội: NXB Lao Động). Một định nghĩa khác về năng lực cạnh tranh: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp” (Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, 2006. Đề Cương Tài Liệu Hội Thảo Khoa Học Tăng Cường Sức Cạnh Tranh Cho Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Trong Thương Mại Đầu Tư). Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những yếu tố thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.
20 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nếu hiểu tổng quát nó sẽ là khả năng của doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Theo mô hình 5 áp lực của M.Porter thì có 5 lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành, đó là: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ tiềm năng, nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế. 1.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, đó là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động liên lục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định những yếu tố thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: (1) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành (2) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng (3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế (4) Áp lực từ phía khách hàng (5) Áp lực của nhà cung ứng.
21 Sơ đồ 1.1 – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter “ Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980” 1.2.1. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. 1.2.2. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về
22 tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui. 1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. 1.2.4. Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện như: khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung, khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, khách hàng có đầy đủ thông tin 1.2.5. Áp lực của nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá
23 cao bởi các đối thủ của người mua, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại chịu ảnh hưởng bởi sự tác động của môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.3.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bao gồm nhiều yếu tố trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng và tác động đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. Thường thì các ngân hàng thương mại sẽ không thể kiểm soát được các yếu tố này nhưng có thể dự báo để biến các khó khăn, thuận lợi do chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh. Các yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao gồm môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật, môi trường giáo dục, văn hóa và xã hội. 1.3.1.1. Các yếu tố thuộc về kinh tế Là nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngành. Đó là tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá, nguồn vốn FDI, vốn đầu tư phát triển, lạm phát, dự trữ ngoại hối, cán cân thanh toán quốc tế Trong đó tốc độ tăng trưởng kinh tế, vốn vay ưu đãi, vốn tài trợ từ các tổ chức tài chính lớn trên thế giới và vốn đầu tư nước ngoài là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến ngành ngân hàng. Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế sẽ đảm bảo cho chi tiêu của chính phủ được duy trì và phát triển, các nguồn lực trong và ngoài nước được huy động đến mức tối đa cho mục tiêu phát triển kinh tế, là điều kiện thuận lợi để ngành ngân hàng phát triển. Vốn vay ưu đãi, vốn tài trợ của các tổ chức tài chính lớn trên thế giới: Bao gồm các khoản vốn ưu đãi của các tổ chức tài chính lợi nhuận và phi lợi nhuận, hỗ trợ các doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn rẻ để đầu tư, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiếp cận được các nguồn vốn này sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng cung ứng vốn mạnh hơn cho các doanh nghiệp, thu hút thêm
24 nhiều khách hàng đến giao dịch, nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động. Vốn đầu tư nước ngoài: Đây là nguồn lực để phát triển kinh tế nói chung và cũng là cơ hội cho ngành ngân hàng phát triển. Các ngân hàng ngày càng phát triển cả chất và lượng, tạo được thế đứng vững chắc, là trụ cột trong quá trình phát triển kinh tế của cả nước. 1.3.1.2. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của ngành ngân hàng. Hoạt động ngân hàng chịu sự chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau: Luật các tổ chức tín dụng, Luật ngân hàng nhà nước, Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật cạnh tranh, Luật đất đai, Luật hôn nhân và gia đình Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là trung gian tài chính để NHNN thực hiện chính sách tiền tệ của mình. Do đó sức mạnh cạnh tranh của NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, chính sách tài chính của chính phủ, của NHNN, cũng như những quy định và chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Các chính sách đầu tư, hỗ trợ của chính phủ cũng như một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và cá nhân yên tâm đầu tư sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài, tạo tiền đề vững chắc để ngành ngân hàng ngày càng phát triển. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống chính trị, pháp luật, chuẩn mực quốc tế cũng như chính sách tiền tệ của NHNN đều ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 1.3.1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường văn hoá, xã hội và giáo dục Đây là nhóm yếu tố quan trọng tạo lập nên trình độ và phong cách làm việc của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên ngân hàng, đồng thời cũng tác động đến nhu cầu và ý thức sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong cộng đồng, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
25 1.3.1.4. Các yếu tố thuộc về công nghệ Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng được xác định là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Nếu như khoa học công nghệ ngân hàng lạc hậu, năng lực quản trị yếu kém thì cho dù có nhiều vốn cũng không giải quyết được gì. Nếu công nghệ lạc hậu thì nguồn nhân lực sẽ nghèo nàn, không có khả năng phát triển và đa dạng hoá các dịch vụ hiện đại, dẫn đến thiếu khả năng cạnh tranh. Như vậy, tin học hóa hệ thống thông tin quản trị, nâng cấp và phát triển công nghệ và mở rộng dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhất là dịch vụ thanh toán, bảo mật dữ liệu và tăng hiệu quả quy trình quản trị ngân hàng là xu hướng phát triển mạnh về công nghệ của các ngân hàng trong những năm tới. Bên cạnh đó, trình độ quản lý nguồn nhân lực và đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao cũng là yếu tố công nghệ quan trọng trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. 1.3.2. Môi trường vi mô Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại không những chịu ảnh hưởng bởi sự tác động của môi trường vĩ mô mà còn bị ảnh hưởng rất lớn từ môi trường vi mô của doanh nghiệp, bao gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan. 1.3.2.1. Yếu tố khách quan Yếu tố khách quan bao gồm các tác nhân sau : Thứ nhất, các NHTM mới tham gia thị trường. Các NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như mở ra những tiềm năng mới, có động cơ và ước vọng giành được thị phần, đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động, có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ. Ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó. Thứ hai, các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt
26 động kinh doanh của NHTM trong tương lai. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh. Thứ ba, sức ép từ phía khách hàng. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành NH là tất cả các cá nhân, tổ chức sản xuất kinh doanh hay tiêu dùng, thậm chí là các NH khác cũng đều có thể vừa là người mua vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho NH. Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn. Trong khi đó, những người mua sản phẩm lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng, cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho NH nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai. Thứ tư, sự xuất hiện các dịch vụ mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường NH mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, suy giảm thị phần. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế. 1.3.2.2. Yếu tố chủ quan Yếu tố chủ quan của ngân hàng được đánh giá qua các tiêu chí như năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực quản trị - điều hành, năng lực công nghệ thông tin và mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Các yếu tố chủ quan thuộc môi trường vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, góp phần tạo sức mạnh nội lực cho
27 NHTM. Nếu một NH có thể phát huy tối đa sức mạnh của các yếu tố trên, kết hợp với việc nắm bắt thông tin về các đối thủ mới gia nhập, thận trọng với các đối thủ hiện tại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì cạnh tranh không phải là điều đáng lo ngại. 1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.4.1. Cạnh tranh và ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại 1.4.1.1. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu tố: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, mạng lưới hoạt động, mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh Trong đó, năng lực tài chính và năng lực công nghệ được xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM. Trên thế giới, đặc biệt là ở các nước phát triển, luật cạnh tranh được ra đời từ rất lâu: Mỹ (1890), Đức (1909), Anh (1948) Ở Việt Nam, vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh được Quốc hội ban hành thành Luật số 27/2004/QH11 về cạnh tranh ngày 03/12/2004, có hiệu lực từ ngày 01/07/2005. Với 6 chương (123 điều), Luật cạnh tranh đã góp phần lành mạnh hóa thị trường, tạo hành lang pháp lý đầy đủ, tạo lập môi trường kinh doanh và cạnh tranh tự do, bình đẳng. Trong lĩnh vực ngân hàng, Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 (Luật số 47/2010/QH12) có đề cập đến vấn đề cạnh tranh tại Điều 09 (Hợp tác và cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ), cụ thể như sau: - Tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài được hợp tác và cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng và hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật.
28 - Nghiêm cấm hành vi hạn chế cạnh tranh hoặc hành vi cạnh tranh không lành mạnh có nguy cơ gây tổn hại hoặc gây tổn hại đến việc thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, an toàn của hệ thống các tổ chức tín dụng, lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân. - Chính phủ quy định cụ thể các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng và hình thức xử lý các hành vi này. 1.4.1.2. Các ưu thế cạnh tranh trong hoạt động của ngân hàng thương mại Có rất nhiều ưu thế cấu thành nên năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, một tổ chức, một đơn vị. Nhưng năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, mỗi loại hình kinh doanh có những ưu thế cấu thành riêng. Trong ngành ngân hàng, những ưu thế cơ bản bao gồm : * Địa điểm, vị trí Tất cả các nhà quản lý ngân hàng điều nhận thức được vấn đề này, tuy nhiên việc lựa chọn được địa điểm kinh doanh tốt không phải là điều dễ dàng. Việc lựa chọn vị trí đặt trụ sở phải phù hợp với quy mô hoạt động kinh doanh, nếu ngân hàng có vốn ít mà xây dựng trụ sở tốn kém sẽ làm tăng chi phí, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. * Quy mô, mạng lưới hoạt động Quy mô hoạt động của ngân hàng nhỏ cũng ảnh hưởng nhất định đến ưu thế về tâm lý khách hàng. Khách hàng thường quan niệm khi gửi tiền vào ngân hàng lớn sẽ an toàn hơn. Đã có nhiều trường hợp khách hàng không gửi tiền vào các chi nhánh, phòng giao dịch mà mang tiền đến thẳng hội sở để gửi mặc dù lãi suất như nhau. Về mạng lưới hoạt động quốc tế thì đó là một trong những ưu thế lớn của ngân hàng nước ngoài, còn riêng tại Việt Nam thì đây lại là một ưu thế của các ngân hàng thương mại quốc doanh và một vài ngân hàng thương mại cổ phần. * Bề dày lịch sử hoạt động Bề dày lịch sử hoạt động của ngân hàng là ưu thế khá quan trọng, khách hàng thường chọn những ngân hàng quen biết và có tên tuổi, thương hiệu để gửi
29 tiền. Thực tế cho thấy, ở các trung tâm đô thị, phần lớn nguồn tiền gửi cũng như thị trường tín dụng thương mại đều do các ngân hàng TMQD và các ngân hàng TMCP có thương hiệu lớn nắm giữ vì lòng tin và uy tín vốn có của mình, với bề dày kinh nghiệm hoạt động của mình, các ngân hàng nước ngoài lớn luôn chiếm được lòng tin của các công ty hàng đầu Việt Nam. * Trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng Trình độ cán bộ nhân viên ngân hàng không chỉ là trình độ chuyên môn mà còn là phong cách, thái độ giao tiếp có văn hoá và chuyên nghiệp. Trên thực tế chỉ có những ngân hàng nào có chiến lược, chính sách đào tạo và thu hút nhân tài tốt, có chế độ trả lương cao mới có thể sử dụng có hiệu quả ưu thế này. Hiện tại, đây là một trong những ưu thế lớn nhất của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, nhưng gần đây đang diễn ra một dòng chảy chất xám từ các ngân hàng nước ngoài về các ngân hàng cổ phần với chính sách lương bổng đãi ngộ và vị trí hấp dẫn. * Tính chất sở hữu Ngày nay khi mức dân trí được nâng cao, ưu thế này không còn được rõ nét, xong vẫn còn một bộ phận khách hàng cá nhân quan niệm rằng gửi tiền vào các ngân hàng TMQD là tin tưởng hơn và không sợ mất tiền do họ tin tưởng là các ngân hàng TMQD có chủ sở hữu là nhà nước. Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo ra cho mình một khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Đây chính là đòi hỏi cấp thiết và liên tục. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng, ngoài ý nghĩa quan trọng đối với bản thân ngân hàng, còn góp phần vào nâng cao khả năng cạnh tranh của toàn ngành. Đó là tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, nhờ đó làm cho nền kinh tế phát triển và đời sống dân cư ngày càng nâng cao.
30 1.4.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 1.4.2.1. Năng lực tài chính Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh về tài chính của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định. Năng lực tài chính thể hiện ở các chỉ tiêu sau: - Quy mô vốn điều lệ, tổng tài sản, hệ số an toàn vốn, tính đa dạng của các kênh huy động vốn, mức độ tiếp cận của các nguồn vốn và quy mô vốn có khả năng huy động qua các kênh của ngân hàng, khả năng phòng ngừa và chống rủi ro. - Chất lượng tài sản có: thể hiện qua các chỉ tiêu như nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ tập trung đa dạng hóa các danh mục tín dụng. - Mức sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Mức sinh lời có thể phân tích qua các chỉ tiêu như: cơ cấu lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có - Khả năng thanh khoản: thể hiện qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán nhanh, khả năng quản lý rủi ro thanh khoản. 1.4.2.2. Năng lực hoạt động Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động kinh doanh của nó. Sản phẩm chính sử dụng trong hoạt động kinh doanh của NHTM là tiền, đó là loại sản phẩm có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ như thay đổi lãi suất, tỷ giá cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của các NHTM nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các NHTM là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì sản phẩm kinh doanh có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM.
31 Năng lực hoạt động của ngân hàng được thể hiện thông qua năng lực huy động vốn , năng lực đầu tư tín dụng, năng lực về thanh toán trong nước, năng lực kinh doanh hối đoái , năng lực bảo lãnh và thanh toán quốc tế - Năng lực huy động vốn. Bao gồm khả năng đưa ra nhiều chính sách khuyến mãi, hậu mãi để huy động vốn, sự cạnh tranh nhìn chung là khá quyết liệt. Tuy nhiên, có thể thấy là các NHTM Việt Nam vẫn chủ yếu sử dụng công cụ giá cao để huy động vốn. Một số NHTM cũng sử dụng biện pháp mở rộng chi nhánh để tiến gần hơn tới khách hàng, tuy nhiên, việc mở chi nhánh hiện nay là khá ồ ạt, chưa thực sự tính đến hiệu quả, gây khó khăn cho công tác quản trị, gia tăng rủi ro. Rõ ràng là, với đối sách tăng lãi suất để huy động vốn ít nhiều sẽ làm suy giảm lợi nhuận của các NHTM. - Năng lực đầu tư tín dụng. Nhu cầu tín dụng trong nền kinh tế luôn tăng cao, dẫn đến tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM rất lớn, do đó dư nợ cho vay sẽ tăng rất mạnh. Nếu tốc độ tăng trưởng cao diễn ra trong một khoảng thời gian khá dài, đi đôi với năng lực quản trị rủi ro còn hạn chế trong một môi trường kinh doanh đầy rủi ro có thể dẫn đến nguy cơ rủi ro tín dụng tăng cao, làm môi trường tín dụng luôn căng thẳng, xói mòn sự ổn định vĩ mô của hệ thống tiền tệ ngân hàng. - Năng lực về thanh toán trong nước. Thể hiện qua việc thanh toán không dùng tiền mặt thông qua việc tích cực áp dụng các phần mềm trong giao dịch thanh toán Bên cạnh đó, việc triển khai nghiệp vụ thanh toán thẻ tạo điều kiện cho người gửi tiền có thể sử dụng thêm các dịch vụ giá trị gia tăng của ngân hàng như thấu chi, thanh toán tiền điện, nước, điện thoại, thanh toán tiền xăng dầu Triển vọng đầu tư phát triển dịch vụ này sẽ còn khó khăn nếu không tăng vốn tự có cho các NHTM, nhưng việc tăng vốn tự có vẫn rất nan giải. - Năng lực về nghiệp vụ bảo lãnh và thanh toán quốc tế. Nghiệp vụ này không phải NHTM nào cũng có thể thực hiện mà chỉ một số NHTM lớn, có uy tín mới thực hiện được.
32 Thông qua nghiệp vụ bảo lãnh, ngân hàng có thể thu phí dịch vụ mà không cần phải bỏ ra bất cứ một số lượng tiền nào. Các nghiệp vụ bảo lãnh ngân hàng thường thực hiện là bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tiền tạm ứng, bảo lãnh dự thầu Nghiệp vụ thanh toán quốc tế là một nghiệp vụ khó trong hoạt động ngân hàng, nó đòi hỏi phải có một đội ngũ giỏi về chuyên môn và ngoại ngữ. Tuy nhiên, thông qua thanh toán quốc tế, ngân hàng sẽ đẩy mạnh được huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại tệ, chuyển tiền và thu dịch vụ, mang lại lợi nhuận đáng kể và gia tăng sức cạnh tranh của ngân hàng. - Năng lực về nghiệp vụ kinh doanh hối đoái. Các ngân hàng đang từng bước áp dụng các công cụ phái sinh như Swap, Forword, Option, Future để tìm kiếm lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu không có giải pháp phòng ngừa thì nghiệp vụ kinh doanh hối đoái sẽ có rủi ro rất lớn. - Năng lực khác. Bao gồm quản lý ngân quỹ, quản lý tài sản, tư vấn, môi giới, bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, mạng lưới hoạt động . Do sản phẩm dịch vụ ngân hàng có đặc tính vô hình, nên trong kinh doanh, ngân hàng phải dựa trên cơ sở lòng tin. Uy tín ngân hàng sẽ tạo niềm tin khách hàng để họ đến giao dịch. Chính vì thế một ngân hàng có uy tín cao sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng. Sự đa dạng hóa về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có, nếu không sẽ không mang lại hiệu quả cao. Ngoài ra, hệ thống mạng lưới hoạt động cũng rất quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay, khi các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin vẫn chưa đáp ứng được khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại.
33 1.4.2.3. Năng lực quản trị - điều hành Yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng là vai trò của những nhà lãnh đạo. Quyết định của họ có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của các nhà quản trị ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có được chiến lược kinh doanh đúng hướng trong dài hạn. Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban điều hành cũng như Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Đó cũng là chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ. Bên cạnh đó, năng lực quản trị điều hành của ngân hàng còn thể hiện ở chiến lược kinh doanh của ngân hàng, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, khả năng áp dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả và sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng . Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các năng lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý ngân hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận . Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng phòng, ban, sự phân cấp giữa các phòng mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp giữa các phòng, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các nghiệp vụ thực hiện hàng ngày và khả năng thích nghi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay biến động của môi trường vĩ mô. Năng lực quản trị điều hành bị ảnh hưởng rất nhiều từ nguồn nhân lực. Đây là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào và được thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức
34 độ gắn bó với doanh nghiệp, ý thức và tác phong làm việc 1.4.2.4. Năng lực công nghệ thông tin Năng lực về công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng. Công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng. Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế. Năng lực công nghệ của ngân hàng thương mại thường được đánh giá thông qua các tiêu chí: Khả năng trang bị công nghệ mới bao gồm thiết bị và nhân lực, mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng với nhu cầu của thị trường để giữ được thị phần dịch vụ, tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công nghệ của mỗi ngân hàng. Sự phát triển của công nghệ thông tin, viễn thông, công nghệ mạng và kỹ thuật số tạo nền tảng cho sự phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, ngân hàng tự động như Home Banking, Phone Banking, Internet Banking, thẻ thanh toán, giao dịch điện tử nhờ đó góp phần tích cực làm văn minh hoá hoạt động ngân hàng. 1.4.2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Chất lượng sản phẩm dịch vụ là mức dịch vụ tối thiểu mà đơn vị lựa chọn để cung cấp và thỏa mãn được các khách hàng mục tiêu của mình. Theo Kotler (dẫn từ Lin, 2003), sự hài lòng cảm giác vui lòng là cảm giác vui thích hoặc thất vọng của một người bắt nguồn từ sự so sánh cảm nhận với mong đợi về một sản phẩm dịch vụ . Theo Heskett và cộng sự (1994), chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ tác động đến sự hài lòng của khách hàng và tạo nên sự trung thành của khách hàng. Hệ quả
35 là doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng, đến lượt nó, sẽ tác động trở lại để doanh nghiệp có điều kiện cải thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ khách hàng. Để đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ, theo Parasuraman và cộng sự (1985) cũng khái niệm hóa các thành phần của chất lượng sản phẩm dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng đó là: tính tin cậy (reliability), tính đảm bảo (Assuarance), tính hữu hình (tangibles), tính đáp ứng (responsiveness), tính đồng cảm (empathy) và bộ thang đo chất lượng dịch vụ Servqual). Các thành phần chất lượng sản phẩm dịch vụ theo mô hình Servqual có thể được hiểu như sau: (1). Tính tin cậy: thể hiện khả năng hoàn thành chính xác dịch vụ như cam kết. - Hiểu nhu cầu của khách hàng - Phát triển hệ thống quy trình và thủ tục cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo sản phẩm dịch vụ được cung ứng một cách nhất quán và đáng tin cậy. - Quản trị được những mong đợi của khách hàng - Các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là có thật và có thể đạt được. (2) Tính đảm bảo: thể hiện qua kiến thức và tinh thần trách nhiệm của nhân viên cũng như năng lực làm việc tạo cho khách hàng tin tưởng - Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên - Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên - Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ánh giá trị công ty - Xây dựng thương hiệu lớn mạnh - Sử dụng sự hữu hình như trang phục, trang trí nội thất của công ty, thái độ của nhân viên, tài liệu để tạo sự đảm bảo đối với khách hàng. (3) Tính hữu hình: thể hiện qua các phương tiện cũng như tác phong làm việc của nhân viên. - Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh - Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như: biểu mẫu, sách hướng
36 dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu (4) Tính đáp ứng: thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. - Đào tạo nhân viên để họ có thể phục vụ được yêu cầu của khách hàng - Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu, khiếu nại của khách hàng. - Xác định được quá trình nào, kết quả nào được khách hàng chấp nhận - Chắc chắn rằng khách hàng không chờ quá lâu khi được cung cấp dịch vụ - Cá nhân hóa loại hình dịch vụ nhắm tới khách hàng (5) Tính cảm thông: Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng: - Tạo cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu dài - Tạo cho khách hàng cảm thấy họ quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và hiểu mối quan tâm của họ - Đào tạo nhân viên nhận thức được nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng tên. Như vậy, sự cạnh tranh của ngân hàng cũng được nhân lên nếu mức độ thỏa mãn của khách hàng ngày càng tăng. KẾT LUẬN CHƯƠNG I Chương 1 đã nêu một cách khái quát về năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Đó là nền tảng và định hướng cho việc nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Bến Tre. Từ đó rút ra những đánh giá thiết thực hơn trong việc đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này.
37 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH BẾN TRE 2.1. Tổng quan về Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Chi nhánh Bến Tre (Agribank Bến Tre) 2.1.1. Lịch sử hình hành - Tên đầy đủ: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre - Tên tiếng Anh: VietNam Bank for Agriculture and Rural Development – Ben Tre Branch - Tên gọi tắt: Agribank Bến Tre - Địa điểm trụ sở chính: 284A1 Đại lộ Đồng Khởi, Phường Phú Tân, thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre - Chủ quản: Công ty TNHH Một Thành Viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (AGRIBANK) - Chủ sở hữu AGRIBANK: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam – chủ sở hữu (100%) vốn điều lệ Ngày 26 tháng 03 năm 1988 Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Bến Tre được thành lập theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng. Từ lúc thành lập chi nhánh có mạng lưới: 01 Hội sở tỉnh cùng với 07 chi nhánh huyện Ba Tri, Bình Đại, Châu Thành, Chợ Lách, Mỏ Cày và Thạnh Phú. Nhân sự được chi nhánh NHNN tỉnh Bến Tre chuyển sang khá đông, 547 cán bộ công nhân viên với trình độ còn hạn chế về nghiệp vụ: tốt nghiệp cấp 3 có 347 người (chiếm 63,4%), đã qua đại học 35 người (6,39%), trung học 178 người, số còn lại là sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo. Trang thiết bị, cơ sở vật chất làm việc lạc hậu, tất cả thao tác nghiệp vụ đều bằng thủ công. Nguồn vốn hoạt động khoảng 3.140 triệu đồng, dư nợ khoảng 16.036 triệu, chủ yếu là dư nợ các doanh nghiệp quốc doanh do địa phương quản lý, làm ăn kém
38 hiệu quả, thường xuyên bị lỗ và nợ quá hạn có lúc lên đến 50% đến 60% trên tổng dư nợ. Trước thực tế đó không còn cách nào là phải cố gắng trụ lại để tạo đà phát triển theo sự chỉ đạo của ngân hàng Nông nghiệp Trung ương. Trải qua gần 23 năm xây dựng và trưởng thành, tính đến nay chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Bến Tre đã phát triển lớn mạnh theo mô hình một ngân hàng đa năng theo hướng hiện đại với mạng lưới trải đều trên tất cả các khu vực đông dân cư bao gồm: 01 Hội sở tỉnh; 09 chi nhánh huyện, thành phố, Đồng Khởi và 16 phòng giao dịch. 2.1.2. Một số sản phẩm chủ yếu Đến nay, Agribank Bến Tre có khả năng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ trên thị trường với khoảng 100 sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm thẻ, huy động vốn, tín dụng, bảo lãnh, dịch vụ tài chính và các sản phẩm gắn kết bảo hiểm Về sản phẩm huy động, Agribank Bến Tre có nhiều sản phẩm tiết kiệm đa dạng thích hợp với nhu cầu từng đối tượng khách hàng như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm lãi suất thả nổi, tiết kiệm học đường, tiết kiệm bậc thang . Sản phẩm tín dụng phong phú, Agribank Bến Tre là một trong những ngân hàng cung cấp các loại hình sản phẩm tín dụng cho nông dân, cá nhân và doanh nghiệp như: cho vay phục vụ cho phát triển nông nghiệp nông thôn, sản xuất, kinh doanh - dịch vụ, cho vay sinh hoạt tiêu dùng, cho vay tín chấp, cho vay cho tu nghiệp sinh đi làm việc tại nước ngoài, du học Các dịch vụ trung gian chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh Wester Union, phát hành thẻ ATM, Visa, đại lý bảo hiểm, đại lý chứng khoán, dịch vụ trả lương tài khoản, kinh doanh ngoại tệ và cho thuê ngăn tủ sắt 2.1.3. Một số kết quả đạt được 2.1.3.1. Thành tích và sự ghi nhận Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn lực, nhạy bén trong đều hàng và tinh thần đón kết nội bộ, trong điều kiện ngành ngân hàng có nghững bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh
39 ngày càng được cải thiện cùng với sự phát triển của kinh tế Việt Nam, Agribnk Bến Tre đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả, kết quả kinh doanh của Agribank Bến Tre đã có được sự tăng trưởng khá nhanh, tương đối ổn định, an toàn và hiệu quả. Dư nợ đến năm 2012 đạt trên 5.115 tỷ đồng, tăng gần 320 lần so với ngày thành lập. Tổng nguồn vốn huy động đến cuối năm 2012 đạt hơn 5.326 tỷ đồng, tăng 31,7% so với thời điểm đầu năm. Lợi nhuận trước thuế năm 2012 đạt: 159,8 tỷ đồng. Agribank Bến Tre với hơn 100 sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá cao về các sản phẩm dịch vụ phong phú, dựa trên nển tảng công nghệ thông tin hiện đại chí nháng vừa tăng trưởng vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả. Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thử thách, Agribank Bến Tre luôn giữ vững vị thế một ngân hàng dẩn đầu trong hệ thống ngân hàng tại địa phương. 2.1.3.2. Đánh giá của xã hội, các định chế tài chính Với những đóng góp tích cực cho xã hội và việc phát triển kinh tế xã hội tại địa phương, Agribank Bến Tre đã đạt được rất nhiều bằng khen, điển hình như: + Huy chương Lao Động hạng III năm 1999 + Huy chương Lao Động hạng II năm 2004 + Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005, 2007 + Bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam năm 2006, 2007 + Cờ thi đua của UBND tỉnh Bến Tre 2008, 2009, 2010 và là Lá cờ đầu trong hệ thống Ngân hàng tại Bến Tre trong nhiều năm liền từ 2005 đến 2012. 2.1.3.3. Thực trạng về sản phẩm dịch vụ của Agribank Bến Tre Trong năm 2008, Agribank Bến Tre đã triển khai thành công dự án tin học IPCAS đến nay cập nhật hơn 300 phiên bản mới từ đó không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng nhu cầu của của khách hàng một cánh nhanh chóng, tiện lợi và chính xác. Với mạng lưới rộng khắp chiếm thị phần lớn trên địa bàn, qua đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng giao dịch đảm bảo được tính thuận tiện an toàn. Khách hàng có thể đến bất kỳ chi nhánh nào trong địa bàn để thực hiện việc
40 chuyển và nhận tiền trong cùng hệ thống Ngân hàng Agribank được hiện chỉ sau vài phút. Tuy nhiên, trong quá trình vận dụng đã bộc lộ những khiếm khuyết như: - Hầu hết các chi nhánh chưa bố trí bộ phận tiếp nhận và hướng dẫn thủ tục giao dịch, do đó khách hàng còn bỡ ngỡ khi đến giao dịch theo qui trình mới nhất là ngân hàng thường xuyên giao dịch với người nông dân. - Số lượng nhân viên giao dịch ở hầu hết các chi nhánh chưa đủ để đáp ứng nhu cầu công việc hàng ngày để phục vụ tốt việc nhận tiền gởi, thủ tục vay vốn và trả nợ còn mất nhiều thời gian của khách hàng khi dành thời gian đến giao dịch tại ngân hàng. - Tình trạng lỗi mạng, nghẽn mạng còn xảy ra do tại Ngân hàng mới chuyển đổi chương trình vận dụng để xảy ra việc thực hiện thành công một bút toán còn chậm. Khi khách hàng tham gia vào quá trình giao dịch còn nhiều thủ tục cùng với thái độ phục vụ của giao dịch viện chưa tốt, chưa vui vẻ với khách hàng, chưa nhiệt tình giải thích cặn kẻ với khách hàng do còn theo nề nếp làm việc cũ tạo ra sự không hài lòng về cách ứng xử của ngân hàng - Đại đa số giao dịch viên chưa thật sự chủ động trong việc giới thiệu những sản phẩm hiện có và các dịch vụ kèm theo sản phẩm chính đển nâng cao hiệu năng sử dụng của người tiêu dùng. - Việc chăm sóc khách hàng chưa thường xuyên, chỉ nhằm vào một số khách hàng truyền thống vào những dịp lễ hội mà thôi. Cùng với cơ sơ vật chất và bộ mặt ngân hàng chưa thật sự đẹp, chưa thu hút được khách hàng . - Việc bố trí công việc chưa hợp lý một số vụng về, chậm nhạy bén để đưa ra những quyết định kịp thời có độ chính xác cao.
41 2.2. Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Bến Tre (Agribank Bến Tre) 2.2.1. Năng lực tài chính 2.2.1.1. Tình hình tài chính Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Bến Tre là chi nhánh loại 1 trực thuộc Agribank, tài chính được thực hiện theo cơ chế khoán tài chính và chỉ tiêu kế hoạch từ ngân hàng cấp trên. Trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2012, tình hình tài chính của Agribank Bến Tre có những lúc gặp rất nhiều khó khăn nhưng đảm bảo được thu nhập cho nhân viên của chi nhánh không có thưởng theo năng suất hoạt động, chủ yếu dựa vào sự điều phối của Ngân hàng cấp trên, trong năm 2012 chi nhánh thực hiện chi thưởng lương theo tình hình tài chính của từng chi nhánh trực thuộc Bảng 2.1: Kết quả tài chính của Agribank Bến Tre (Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 1. Tổng thu 666 537 754 1.035 1.346 - Thu lãi cho vay 602 437 623 998 1.206 - Thu dịch vụ 4 6 8 12 14 - Thu khác 60 94 123 124 126 2. Tổng chi 584 444 628 896 1.143 - Chi trả lãi tiền gửi 322 227 354 575 767 - Chi phí sử dụng vốn 155 115 162 183 204 “Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre” Nhìn chung, từ năm 2008 đến 2010 tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng bắt đầu khởi sắc khi có một số NHTMCP mở chi nhánh trên địa bàn tỉnh Bến Tre và biến động của tình hình kinh tế tác động đến năng lực cạnh tranh, trong đó đặc biệt là cuộc đua tăng lãi suất năm 2008 dẫn đến chênh lệch lãi suất giảm rất thấp so với các năm trước đó còn 0,30 (năm 2008), đến năm 2009 còn 0,17 và 0,27 (2010) mức chênh lệch lãi suất thấp nhất trong nhiều năm qua, đứng trước tình hình tài chính gặp khó khăn, chi nhánh đã tiết kiệm chi phí, hạn chế mua sắm trang thiết bị, công cụ lao động, tài sản cố định nên chênh lệch thu nhập và chi phí năm 2012
42 vẫn đảm bảo đủ chi lương cho người lao động. Do có một số chính sách điều chỉnh nên chênh lệch lãi suất đã tăng trở lại năm 2012 là 0,45 và hệ số lương thực hiện năm 2012 đạt 1,26 lần cho thấy Agribank Bến Tre đã thích nghi được môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Bảng 2.2: Chênh lệch lãi suất (%) Chi tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Lãi suất bình quân đầu vào 1,2 0,80 0,91 1.03 1.06 Lãi suất bình quân đầu ra 1,50 0,97 1,18 1,48 1,38 Chênh lệch lãi suất (%) 0,30 0,17 0,27 0,45 0,32 “Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre” 2.2.1.2.Khả năng sinh lời Lợi nhuận: Trong những năm gần đây, Agribank Bến Tre luôn có lợi nhuận với xu hướng năm sau cao hơn năm trước. Đến năm 2008, Agribank Bến Tre đã đạt mức lợi nhuận trước thuế là 48,41 tỷ đồng, và những năm tiếp theo đều tăng mức mức tăng trưởng bình quân là 33,8% và đạt mức 159,8 tỷ, tăng 21,1 tỷ so với năm trước (tỷ lệ tăng 15,2%) Bảng 2.3: Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của Agribank Bến Tre ( Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Lợi nhuận trước thuế 48,41 54 85,15 138,7 159,8 Bảng 2.4 : Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của của các ngân hàng (Tỷ đồng) Agribank BIDV MHB Sacomban k Vietinbank Chỉ tiêu BT BT BT BT BT Lợi nhuận 159,80 75,66 16,70 31,00 -20,2 trước thuế “Nguồn: Tác giả thu thập số liệu Agribank Bến Tre, NHNNVN - tỉnh Bến Tre” 2.2.1.3.Hệ số sinh lời ROA (tỷ lệ lợi nhuận sau thế trên tổng tài sản bình quân ) Bảng 2.5: Chỉ tiêu ROA của Agribank Bến Tre (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 ROA 1,57 1,45 1,83 2,16 1,94
43 Bảng 2.6: Chỉ tiêu ROA của của các ngân hàng năm 2012 ( %) Agribank BIDV MHB Sacombank Vietinbank Chỉ tiêu BT BT BT BT BT ROA 1,94 1,87 2,03 2,32 -1,43 “Nguồn: Tác giả thu thập số liệu Agribank Bến Tre, NHNNVN - tỉnh Bến Tre” Hiệu quả được đo bằng tỷ lệ bình quân giữa lợi nhuận sau thuế so với tổng tài sản. ROA của ngành ngân hàng tại tỉnh Bến Tre bình quân đạt khoảng trên 1,6%. Nhình chung hệ số này của Agribank Bến Tre ở mức khá tốt thể hiện nổ lực của ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. 2.2.2. Năng lực hoạt động 2.2.2.1.Vốn huy động Năng lực huy động vốn của chi nhánh thể hiện ở các khía cạnh: Thị phần huy động vốn, mức tăng trưởng hàng năm, lãi suất và cơ cầu nguồn vốn huy động. Agribank Bến Tre rất quan tâm đến nguồn huy động, vì thu nhập chính hiện nay của chi nhánh vẫn tứ tín dụng. Hiện nay theo quy định của Agribank Việt Nam các chi nhánh trực thuộc muốn tăng dư nợ thì phải tăng nguồn vốn tương ứng, từ đó tạo ra sự cạnh tranh của từng NHTM thêm gay gắt. Bảng 2.7: Nguồn vốn huy động từ năm 2008 đến 2012 (Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 6/2013 1. Nguồn vốn: 2.166 2.324 3.225 4.043 5.326 5.430 - Nội tệ 2.130 2.275 3.177 3.993 5.266 5.368 - Ngoại tệ huy đổi VNĐ 36 49 48 50 60 62 * Huy động từ dân cư 1.685 1.861 2.772 3.707 4.806 4.869 * Huy động từ các TCTC 245 230 211 122 119 112 * Tiền gửi của TCKT 246 233 242 214 351 449 2. Cơ cấu nguồn vốn 2.166 2.324 3.225 4.043 5.236 5.430 Tiền gửi không kỳ hạn 412 373 449 339 394 486 Tiền gửi có KH dưới 12 tháng 438 1.183 2.362 3.656 4.716 4.850 Tiền gửi từ 12 đến 24 tháng 155 28 23 13 81 62 Tiền gửi trên 24 tháng 1.161 740 391 35 45 32 “Nguồn Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre “
44 - Thị phần huy động vốn: cuối năm 2012 chi nhánh đã huy động nguồn vốn được 5.326 tỷ đồng chiếm 39,3% tổng nguồn vốn huy động của tất cả các ngân hàng thương mại trên địa bàn. Ưu thế này là do chi nhánh có mạng lưới rộng khắp vùng dân cư tập trung, có thời gian hoạt động lâu dài nên được khách hàng tiền gửi biết đến và thật sự tin tưởng từ nhân viên ngân hàng đến thương hiệu Agribank. Tuy nhiên thị phần huy động vốn của các NHTM khác, đặc biệt là NHTMCP cũng ngày càng tăng với các chính sách khuyến mại hấp dẫn hơn, mạng lưới và hoạt động quảng bá thương hiệu được triển khai có hiệu quả. Biểu 2.1: Cơ cấu vốn nguồn huy động của Agribank Bến Tre năm 2012 - Mức tăng nguồn vốn huy động của Agribank Bến Tre tăng trưởng không đồng đều qua các năm nhưng vẫn đảm bảo tốc độ tăng trưởng nhanh; cụ thể năm 2012 tăng hơn 131% so với năm 2011 và tốc độ tăng gấp ba lần so với năm 2009. Bảng 2.8. Tình hình huy động và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn (Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 6/2013 Nguồn vốn 2.166 2.325 3.225 4.043 5.326 5.430 Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn (%) 140 107 138 124 132 102 “Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre”
45 Năm 2009, tốc độ tăng trưởng nguồn vốn không tăng nhiều so với năm 2008 xuất phát từ việc thay đổi lãi suất và được điều chỉnh về mức thấp nhất, nên việc gửi tiền vào ngân hàng với lãi suất không hấp dẫn, người dân tìm nguồn đầu tư khác mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Bước sang năm 2012 tình hình đã được cải thiện do Ngân hàng nhà nước có một số chính sách khống chế trần lãi suất tiền gửi và khách hàng gửi tiền đã đặt nhiều niềm tin vào hệ thống Ngân hàng thương mại nhà nước về độ an toàn và phong cách phục vụ ngày càng được cải thiện cho phù hợp với kinh tế thị trường, cho nên Agribank Bến Tre đã được một số thuận lợi đó để tăng lợi thế thu hút được nguồn vốn trong dân cư và đã tăng 131% so với năm 2011. Biểu huy động vốn 6,000 5,326 5,000 4,043 4,000 3,225 3,000 Tỷ Tỷ đồng 2,325 2,166 2,000 1,000 - 2008 2009 2010 2011 2012 Biểu 2.2: Tình hình huy động nguồn vốn của Agribank Bến Tre - Lãi suất và cơ cấu nguồn vốn huy động: Việc áp dụng mức lãi suất và cơ cấu nguồn vốn huy động vốn ảnh hưởng rất lớn đến năng lực hoạt động của các NHTM nói chung và Agribank Bến Tre nói riêng. Thông thường trong giai đoạn lạm phát đang ở mức cao, lãi suất có kỳ hạn trên 6 tháng thấp hơn so với các kỳ hạn ngắn hơn. Do đó, hầu hết các NHTM trên địa bàn trên địa bàn có số dư huy động kỳ hạn dưới 6 tháng tăng cao. Tuy nhiên đầu năm 2009 Agribank Bến Tre đã có thời
46 gian huy động tiền gửi tiết kiệm bậc thang với thời gian là 36 tháng với mức lãi suất cao trên 15%/năm và sẽ hạ bậc theo thời gian, nhưng sau đó lãi suất tiền gửi và tiền vay xuống thấp (lãi vay còn dao động từ 10,5% đến 12,72%/năm ). Chính đợt huy động vốn với lãi suất cao (chiếm tỷ trọng gần 40% trên tổng số nguồn vốn huy động có kỳ hạn) làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tài chính những năm tiếp theo, dẫn đến chênh lệch lãi suất đầu vào, đầu ra rất thấp. Biểu 2.3: Cơ cấu nguồn vốn phân theo thời gian năm 2012 Năm 2012, tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng (trong thực tế chỉ huy động loại kỳ hạn nhỏ hơn hoặc bằng 3 tháng) chiếm tỷ trọng 90% trong tổng nguồn vốn huy động, cho thấy cơ cấu nguồn vốn huy động chưa thật sự ổn định, với các kỳ hạn ngắn tao điều kiện cho khách hàng có sự lựa chọn nếu thấy tại các NHTM có mức lãi suất hấp dẫn hơn. Nhận xét: Nhìn chung công tác huy động vốn Agribank Bến Tre đã chủ động áp dụng chính sách lãi suất linh hoạt trên cơ sở cung - cầu trên thị trường, có nghiên cứu để phát triển nhiều sản phẩm mới (tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm học đường, tiết kiệm gửi góp ) nhằm thu hút các nguồn vốn nhà rổi trong dân cư. Tuy nhiên trong công tác huy động vốn chi nhánh chưa làm tốt bởi những lý do như sau:
47 + Năng lực dự đoán về sự thay đổi lãi suát trên thị trường của Agribank Bến Tre chưa thực sự hiệu quả, chi nhánh chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo các mức lãi suất của các NHTM trên địa bàn để làm cơ sở huy động tại đơn vị, chưa có những bước đột phá về huy động và tầm nhìn xa để có những chiến lược phù hợp từng thời điểm, từ đó sẽ tạo ra những rủi ro lãi suất ảnh hưởng tới tình hình tài chính của chi nhánh. + Hình thức huy động vốn còn đơn điệu và cơ cấu nguồn vốn huy động chưa hợp lý, vốn huy động phần lớn là vốn ngắn hạn, chưa phù hợp với kỳ hạn sử dụng vốn tạo ra áp lực lên khả năng cân đối vốn. Bên cạnh đó chi nhánh chưa tổ chức được bộ phận chuyên nghiệp về huy động vốn mà chủ yếu giao chỉ tiêu trên toàn thể cán bộ, nhân viên cũng như công tác chăm sóc khách hàng đã và đang gửi tiền ít được chú trọng, nên hiệu quả tuyên truyền không được sâu rộng đến khách hàng trên địa bàn. Ngược lại các NHTM khác trong đó đáng chú ý là các NHTMCP thể hiện được tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn và linh hoạt trong việc huy động vốn. 2.2.2.2. Năng lực hoạt động tín dụng và đầu tư Năm 2012 hoạt động tín dụng được điều hành linh hoạt hơn trong bối cảnh nền kinh tế gặp không ít khó khăn chi nhánh đảm bảo được tăng trưởng tín dụng vì đây là yếu tố sống còn của Agribank Bến Tre, bởi vì trong thực tế thu nhập từ tín dụng của chi nhánh lớn hơn 90%. Để đánh giá năng lực hoạt động tín dụng, cần phải đánh giá tình hình dư nợ và tốc độ tăng trưởng tín dụng qua các năm để có một cái nhìn tổng thể và phản ánh được nổ lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre để vươn lên một tầm cao mới trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập sâu rộng. Bảng 2.9. Tình hình dư nợ và tốc độ tăng trưởng tín dụng (Tỷ đổng) Chi tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 6/2013 Tổng dư nợ 2.849 3.411 4.467 4.723 5.115 5.688 Tốc độ tăng trưởng (%) 108 119 130 106 108 111 “Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre” Từ năm 2009 đến nay tốc độ tăng trưởng tín dụng chưa cao và không đồng đều giữa các năm do nguồn vốn huy động tại địa phương có mức tăng trưởng nhưng
48 chưa đá ứng đủ nhu cầu tín dụng. Bên cạnh đó, tỉnh Bến Tre là nền kinh tế xuất phát từ nông nghiệp, thu nhập của người dân từ sản xuất nông nghiệp và nuôi trồng thủy sản nên khả năng mở rộng quy mô sản xuất còn hạn chế khó có thể tăng trưởng tín dụng mang tính đột phá, cùng với việc cạnh tranh giữ các NHTM trên địa bàn ngày càng khốc liệt, làm giảm thị phần của chi nhánh. Biểu tình hình dư nợ 6,000 5,115 5,000 4,723 4,467 4,000 3,411 2,849 3,000 Tỷ đồngTỷ 2,000 1,000 0 2008 2009 2010 2011 2012 Biểu 2.4: Tình hình dư nợ của Agribank Bến Tre giai đoạn 2008-2012 Đến cuối năm 2012 dư nợ tín dụng của Agribank Bến Tre đạt 5.115 tỷ đồng, chiếm 39,1% dư nợ tín dụng toàn tỉnh với số lượng khách hàng vay vốn chủ yếu là hộ sản xuất nông, lâm, ngư, diêm nghiệp. Hiện tại Agribank Bến Tre đang cho vay 83.025 khách hàng nhưng do có nhiều NHTM trên địa bàn nên số lượng khách hàng đã giảm đáng kể so với những năm trước dẫn đến việc dư nợ bình quân của một khách hàng vay vốn tăng lên gần gấp đôi so với trước Bảng 2.10: Số lượng khách hàng giao dịch vay vốn (khách hàng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Số lượng khách hàng 97.572 86.707 91.297 81.774 83.025 Tăng (+), giảm ( - ) -8.717 -10.865 + 4.590 - 9.523 + 1.251 “Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre”
49 * Chất lượng hoạt động tín dụng Chất lượng Tài sản Có là một phần phản ánh qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn hay còn gọi là tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng. Nợ quá hạn hiện tại được tính toán phân loại theo Quyết định 469/QĐ-NHNN ngày 19 tháng 03 năm 2012. Nhìn chung, tỷ lệ nợ xấu tại Agribank Bến Tre được kiểm soát khá tốt ở mức 1,12% so với tổng dư nợ phù hợp với tiêu chuẩn của NHNN. Kết quả này có được nhờ công tác quản lý và có các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu đồng thời nâng cao chất lượng tín dụng. Do đặc thù Agribank Bến Tre đã và đang tập trung đầu tư chủ yếu vào ngành nông, lâm, ngư và diêm nghiệp thường xuyên bị ảnh hưởng trực tiếp của thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu. Vì vậy, bất kỳ lý do bật khả kháng nào xảy ra đều có thể dẫn đến sự gia tăng nợ xấu. Bảng 2.11: Chất lượng hoạt động tín dụng (Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 6/2013 Tổng dư nợ 2.849 3.411 4.467 4.723 5.115 5.688 Trong đó -Nợ nhóm 1 2.385 3.196 4.334 4.337 4.834 5.476 - Nợ nhóm 2 408 183 111 335 224 152 - Nợ nhóm 3 31 18 8 14 17 18 - Nợ nhóm 4 17 7 9 10 11 24 - Nợ nhóm 5 8 7 5 27 29 19 Tỷ lệ nợ xấu trên 1,98 0,90 0,49 1,08 1,12 1,08 tổng dư nợ (%) “Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh Agribank Bến Tre” Theo báo cáo của NHNN tỉnh Bến Tre, hiện nay tỷ lệ nợ xấu được phân loại theo Quyết định trong toàn tỉnh là 1,35% so với tổng dư nợ của toàn ngành ngân hàng của tỉnh thì Agribank Bến Tre thấp hơn tỷ lệ nợ xấu chung hệ thống ngân hàng trên địa bàn. Kết quả này có được nhờ công tác quản lý danh mục cho vay, cấp tín dụng và sự chỉ đạo xử lý nợ xấu vận hành có hiệu quả và đầy trách nhiệm, nợ xấu tập trung chủ yếu là khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ gia đình , trong năm 2012 nền kinh tế có nhiều biến động trình trạng các doanh nghiệp phá sản diễn
50 ra thường xuyên làm ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng của Agribank Bến Tre nói riêng và của ngành ngân hàng nói chung. Biểu 2.5: Tỷ lệ nợ xấu tại Agribank Bến Tre giai đoạn năm 2008 - 2012 Tuy nhiên, trong hoạt động tín dụng của Agribank Bến Tre còn tồn tại nhiều yếu kém do các nguyên nhân sau: - Hoạt động tín dụng là yếu tố chính quyết định sống còn của chi nhánh nhưng xét thấy tín dụng vẫn chứ là thế mạnh, chưa xứng với tiềm lực về vốn và uy tín của Agribank trên thương trường, chi nhánh còn bị ảnh hưởng bởi tư tưởng và phương pháp kinh doanh của cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp: ngồi chờ khách hàng, đối xử khách hàng theo kiểu ban phát và không quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của khách hàng; Hầu hết khách hàng đến với chi nhánh là do yếu tố ‘‘tự nhiên” bởi lẽ hầu hết nhân viên tín dụng chưa thật sự chủ động tìm kiếm khách hàng. - Hoạt động cho vay của Agribank Bến Tre tập trung chủ yếu ở khu vực nông thôn, kinh tế hàng hóa chưa phát triển còn chậm, kinh tế hộ sản xuất nhỏ theo nông nghiệp, chăn nuôi và nuôi trồng thủy sản Những ngành này phụ thuộc rất
51 lớn vào điều kiện đất đai, khí hậu nếu có xảy ra thiên tai và dịch bệnh sẽ làm cho hoạt động tín dụng cũng gặp khó khăn theo. - Một bộ phận nhân viên tín dụng có trình độ, năng lực chuyên môn hạn chế, thực hiện công tác thẩm định phương án, dự án còn nhiều khiếm khuyết, thiếu tôn trọng quy trình nghiệp vụ và các quy định pháp luật dẩn đến việc cho vay những khách hàng yếu kém về tài chính, các dự án vay vốn không hiệu quả và khả thi ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng. Bên cạnh đó, với địa bàn dân cư rộng, kinh tế hộ phân tán làm cho khối lượng công việc của nhân viên tín dụng nhiều khi thực hiện công tác tín dụng với những khoản vay nhỏ, số lượng khách hàng đông dẫn đến việc nắm bắt thông tin về khách hàng và thẩm định dự án qua loa chú tâm vào việc coi trọng thẩm định tài sản bảo đảm nợ vay mà không chú ý đến tính khả thi của dự án và uy tín của khách hàng. - Hầu hết các chi nhánh huyện, cách thức cho vay kinh tế hộ đơn điệu, chủ yếu cho vay theo món, mức cho vay còn mang tính bình quân không đáp ứng nhu cầu thực tế. Chưa mở rộng các hình thức, phương thức cho vay mới để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế đang không ngừng phát triển, còn ngần ngại những khách hàng có nhu cầu vay lớn bởi vì nguồn vốn còn hạn chế chưa đáp ứng nhu cầu vốn của các doanh nghiệp lớn qua đó chưa thể kết hợp để bán chéo sản phẩm của nhau. Bên cạnh đó, thông tin bất cân xứng, các cấp quản lý điều hành không có thông tin kịp thời, sai lệch, và thiếu để đưa ra cách thức xử lý tình huống, cũng như đưa ra các quyết định đúng đắn trong việc ngăn cặn và phòng ngừa rủi ro. 2.2.2.3. Khả năng thanh khoản và năng lực phòng ngừa rủi ro Quy mô tín dụng tăng hơn quy mô tăng trưởng nguồn vốn dẫn đến khó khăn trong thanh khoản, áp lực cạnh tranh chia sẽ thị phần khiến các ngân hàng suy giảm tốc độ tăng trưởng huy động vốn. Đối với Agribank Bến Tre quản lý khả năng thanh khoản do Trụ sở chính chịu trách nhiệm quản lý trên toàn hệ thống theo cơ chế quản lý và điều hành vốn tập trung. Trong đó quản lý kế hoạch huy động vốn và phân bổ vốn theo các tỷ lệ bảo đảm an toàn của NHNN là trong tâm, cốt lõi của việc quản lý khả năng thanh khoản và được quản lý hàng ngày, thực hiện đúng các chính
52 sách và quy định của NHNN và Agriank Việt Nam. Cần xây dựng được chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật hiệu quả để có thể đối phó với những tình huống khó khăn về nguồn vốn đảm bảo việc duy trì hoạt động liên tục thông suốt trong bật kỳ tình huống nào. Không những quan tâm đến khả năng thanh toán ngắn hạn, Agribank Bến Tre còn phải quan tâm đến sự hợp lý giữa tài sản và nguồn vốn thông qua các kỳ hạn của nguồn vốn huy động và cho vay đảm bảo tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung dài hạn là 23,7% thấp hơn với tỷ lệ tối đa cho phép là 30%. Quản lý rủi ro tín dụng: thực tế tại Agribank Bến Tre tập trung chủ yếu là rủi ro tín dụng, được thể hiện qua việc khách hàng không có khả năng thực hiện những nghĩa vụ tài chính đã được Agribank Bến Tre bảo lãnh hoặc trả không đầy đủ, đúng hạn gốc và lãi các khoản vay. Để phòng tránh rủi ro trong đầu tư tín dụng cùng với việc ban hành chính sách tín dụng làm cơ sở và tiến hành việc phân tích dư nợ, phân loại nợ, xác định các khoản nợ xấu trên tổng dư nợ; xác định cơ cấu dư nợ, nắm bắt tình hình thực tế đối tượng đầu tư để đảm bảo khả năng an toàn. Bên cạnh đó, hệ thống chấm điểm xếp hạnh khách hàng đối với cá nhân và doanh nghiệp được xây dựng và không ngừng cải tiến phục vụ cho công tác thẩm định hồ sơ vay vốn. Quản lý rủi ro hoạt động: nhằm hạn chế các rủi ro do con người, hệ thống trang thiết bị và công nghệ, quy trình nội bộ chưa chặt chẽ hoặc do tác nhân bên ngoài chưa lường trước làm ảnh hưởng đến uy tín cũng như thương hiệu của ngân hàng. Dự phòng rủi ro tín dụng cụ thể trích lập trong năm 2012 là 19.628 triệu đồng, dự phòng chung trích lập trong năm là 576 triệu đồng và xử lý nợ rủi ro là 3.333 triệu đồng. Đây là khoản tiền được trích lập dự phòng cho những tổn thất có thể xảy ra do khách hàng thực hiện nghĩa vụ theo cam kết, làm tăng sự an toàn và lành mạnh trong hoạt động và việc thu hồi nợ đã xử lý rủi ro năm 2012 là 12.556 triệu đồng.
53 Tuy nhiên, quản lý rủi ro tại Agribank Bến Tre vẫn còn một số tồi tại và không phát huy hết tác dụng gây lãng phí và đôi khi không phát hiện và ngăn ngừa được rủi ro do nhận thức và chất lượng quản lý rủi ro không đồng đều giữa các đơn vị, hệ thống thông tin khách hàng chưa đầy đủ làm hạn chế hiệu quả quản lý rủi ro. Đa số khách hàng tại Agribank Bến Tre là hộ nông dân với kiến thức, kỷ năng chuyên môn trong sản xuất còn nhiều hạn chế nên ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản lý của chi nhánh. Công tác kiểm tra và kiểm toán nội bộ xây dựng kế hoạch và thực hiện các nội dung, phạm vi, mục đích, đối tượng, phương pháp kiểm tra và thậm chí nội dung báo cáo còn nhiều điểm giống nhau, trùng lắp nên không phát huy hết được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, kế hoạch kiểm tra đôi khi chưa có sự phối hợp tốt nên dễ gây khó khăn và mật thời gian cho các đơn vị được kiểm tra. Công tác kiểm tra kiểm toán chưa được thực hiện thường xuyên cùng với trình độ nhân sự làm nhiệm vụ này còn hạn chế hoặc phạm vi kiểm tra chưa rộng, phương pháp kiểm tra chưa phù hợp nên công tác phòng ngừa rủi ro chưa phát huy hết hiệu quả gây ra sai phạm và ảnh hưởng đến uy tín của Agribank Bến Tre. 2.3.2.4. Mạng lưới hoạt động, hệ thống kênh phân phối Mạng lưới hoạt động rộng khắp từ trung tâm tỉnh đến huyện và xã là điểm mạnh chiến lược của Agribank Bến Tre. Trên cơ sở hạ tầng từ khi thành lập đến cuối năm 2012 đã có Hội sở, 9 chi nhánh cấp huyện, 16 phòng giao dịch, điểm giao dịch phân bổ rộng khắp địa bàn tỉnh Bến Tre. Ngoài các kênh phân phối truyền thống, Agribank Bến Tre còn mở kênh phân phối hiện đại như: Ngân hàng qua mạng điện thoại di động (Mobile Banking), đại lý nhận lệnh chứng khoán, đại lý bán bảo hiểm, ATM với 29/86 máy, trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre Với mạng lưới rộng khắp này tạo điều kiện thuận lợi hơn cho chi nhánh trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng, đặt biệt là các dịch vụ như thanh toán không dùng tiền mặt, chuyển tiền nhanh chóng trong hệ thống, thanh toán quốc tế. Hệ thống mạng lưới góp phần quảng bá, khẳng định hiệu quả qua các hoạt động
54 thiết thực và hiệu quả của mình. Mặc dù dẫn đầu hệ thống NHTM trên địa bàn về mạng lưới hoạt động cũng như thị phần nhưng các kênh phân phối hiện đại còn hạn chế và chưa phát huy hết hiệu quả cũng như tiện ích mang đến so với các NHTMCP do cơ sơ hạ tầng kỹ thuật còn thấp, khả năng gắn kết của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với khách hàng, nhất là các doanh nghiệp còn kém, trong khi giao dịch qua mạng và thanh toán trực tuyến sẽ là phương thức giao dịch phổ biến trong nền kinh tế hiện đại. Trụ sở các chi nhánh và phòng giao dịch được xây dựng khang trang nhưng không khai thác hết gây lãng phí, chất lượng công trình không tốt và nhanh chóng xuống cấp, vị trí của một số điểm giao dịch chưa đắc địa gây khó khăn trong cạnh tranh với các NHTM khác. 2.3.3. Năng lực quản trị điều hành 2.3.3.1. Về bộ máy tổ chức Mô hình của Agribank Bến Tre hiện nay được tổ chức quản lý theo ngành dọc, tổ chức thành nhiều phòng ban tùy theo tính chất và khối lượng công việc và hỗ trợ việc bán hàng cũng như các nghiệp vụ tại các kênh phân phối (chi nhánh, phòng giao dịch). Việc này giúp cho các đơn vị kênh phân phối có thể trao đổi trực tiếp các việc liên quan của đơn vị mình, giúp cho kênh trao đổi thông tin được dễ dàng, nhánh chóng. Xong bên cạnh đó việc tổ chức bộ máy như trên cũng tạo ra không ít trở ngại như: hiện một cấp quản lý còn đang quản lý trực tiếp quá nhiều cấp dưới mà chưa có sự phân quyền cụ thể hay mạnh tay giao việc. cùng với việc ra quyết định một số mảng như: lãi suất huy động, lãi suất cho vay còn chậm do còn quản lý tập trung và chồng chéo. Cần phân quyền để đẩy nhanh quá trình ra quyết định để kịp thời đáp ứng nhu cầu và phù hợp với thị trường. Để đảm bảo cho việc vận hành cũng như việc ra quyết định của cấp dưới đúng theo định hướng.
55 Dưới đây là sơ đồ bộ máy tổ chức của Agribank Bến Tre GIÁM ĐỐC PHÒNG KT- KS NB PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG KT- NQ ĐIỆN DỊCH HCNS TÍN KẾ TOÁN VỤ DỤNG HOẠCH CÁC CHI NHÁNH TRỰC THUỘC Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Agribank Bến Tre Bộ máy quản lý của Agribank Bến Tre được cấu trúc theo kiểu trực tuyến - chức năng. Trong mô hình này người lãnh đạo từng bộ phận chức năng giữ quyền quyết định trong phạm vi bộ phận của mình. Người lãnh đạo chức năng không ra lệnh trực tiếp cho người thừa hành, chỉ nghiên cứu từng tình huống rồi đề xuất ý kiến tham mưu cho quản trị viên cấp cao nhất. Tuy nhiên, cơ cấu này có nhược điểm là người lãnh đạo cao nhất phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng, do vậy quyết định thường phải có thời gian.
56 2.3.3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Agribank Bến Tre có nguồn nhân sự khá dồi dào so với các NHTM trên cùng địa bàn, đến cuối năm 2012 tổng số nhân viên của chi nhánh là 469 người tăng 4% so với năm trước đó. Đa số nhân viên Agribank Bến Tre có trình độ đại học và sau đại học đã được tuyển chọn cùng với việc học tập nâng cao trình độ. Bảng 2.12: Trình độ chuyên môn cán bộ ngân hàng năm 2012 Đơn vị: người, % Trình độ Trên Đại Cao đẳng, Dưới Tổng Đại học chuyên môn học trung cấp trung cấp cộng NHTM Bến Tre 21 862 126 160 1,169 AgribankBến Tre 8 336 91 34 469 Tỷ lệ ( %) 38.1 39.0 72.2 21.25 40.12 “Nguồn: BC TK hoạt động ngành NH, BC trình độ cán bộ năm 2012” Biểu 2.6: Trình độ chuyên môn cán bộ ngân hàng năm 2012 Tổng số CBCNV thuộc Agribank Bến Tre chiếm 40,12% tổng số cán bộ ngành ngân hàng Bến Tre. Tuy nhiên nguồn nhân lực có trình độ từ đại học trở lên chỉ chiếm 38,95% so với tổng số cán bộ ngành ngân hàng Bến Tre có trình độ đại học trở lên . Như vậy, nguồn nhân lực của Agribank Bến Tre hiện nay tuy chiếm tỷ lệ lớn nhưng số CBCNV có trình độ chuyên môn cao vẫn còn chiếm tỷ lệ thấp so với các NHTM khác trên địa bàn.
57 Để cải thiện tình hình này, hàng năm chi nhánh tuyển dụng cán bộ có trình độ Đại học chuyên ngành, chú trọng cán bộ có trình độ ngoại ngữ, tin học để tăng số lượng và chất lượng để đáp ứng các yêu cầu về nhân sự trong thời kỳ cạnh tranh, hội nhập kinh tế thế giới. Hiện nay, chi nhánh có lực lượng nhân viên trẻ, được đào tạo bài bản về lĩnh vực tài chính ngân hàng, có kiến thức về kinh tế thị trường, có khả năng thích nghi môi trường kinh doanh, nhằm tạo cho đội ngũ kế thừa của Agribank Bến Tre đã sẵn sàng trong môi trường cạnh tranh của các NHTM trong nền kinh tế thị trường. Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý và điều hành của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của Agribank Bến Tre nói riêng là việc thiếu nhưng công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả, các phương pháp quản trị thường theo lối mòn, theo kinh nghiệm bản thân, không bài bản, kém năng động chưa nhạy bén với biến động của nền kinh tế thị trường; nhất là không tạo được sự thống nhất về mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân nên đã tạo ra sự xung đột từ trong nội bộ. Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo tại đơn vị thiếu tính chuyên nghiệp trong điều hành, chưa thật sự bài bản và khoa học. Công việc được điều hành trong hoạt động hàng ngày thường theo sự vụ, không có kế hoạch thực hiện mực tiêu dài hạn và kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nền kinh tế thị trường chưa đáp ứng yêu cầu vị thế ngân hàng thương mại nhà nước trên địa bàn. Trình độ quản lý kinh doanh, quản trị rủi ro còn thấp thể hiện qua việc điều hành chính sách lãi suất dựa vào hướng dẫn của Ngân hàng cấp trên hoặc theo sau các NHTM khác. 2.3.4. Năng lực công nghệ thông tin Năm 2008 chi nhánh có bước phát triển trong công nghệ từ hơn 21 năm thành lập, khi đã triển khai thành công dự án tin học IPCAS dựa trên nền công nghệ tiên tiến nhất, ứng dụng trong quản lý và điều hành hoạt động ngân hàng nhằm hiện đại hóa hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng, quản lý và sử dụng dữ liệu tập trung, đá ứng yêu cầu mở rộng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
58 Hệ thống IPCAS tích hợp toàn bộ các ứng dụng nghiệp vụ ngân hàng trong một hệ thống đồng nhất, được xây dựng trên nền tảng công nghệ hiện đại (hệ điều hàng Unix, cơ sở dữ liệu Oracle, công cụ lập trình Power Builder ) và theo hương tuân thủ các chuẩn và thông lệ quốc tế. Hệ thống mới này cho phép cái tiến các hoạt động kế toán và kiểm soát nội bộ của ngân hàng thông qua các module Kế toán, Kiểm soát nội bộ, tăng cường khả năng quản lý và kiểm soát của chi nhánh trên mọi phương diện hoạt động như quản lý vốn, quản lý khoản vay, khả năng thanh khoản và khả năng quản lý đầy đủ, chặt chẽ các quá trình nghiệp vụ, đánh giá tức thời kết quả kinh doanh từng chi nhánh trực thuộc cũng như Agribank Bến Tre, quản lý có hiệu quả rủi ro trong kinh doanh. Thực hiện mục tiêu đa dạng hóa dịch vụ, hệ thống IPCAS vừa cung cấp các sản phẩm dịch vụ củ một ngân hàng truyền thống vừa đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới của một ngân hàng hiện đại như: thẻ ATM, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, cho pháp cải tiến phương thức giao dịch phục vụ: giao dịch đa chi nhánh tạo thuận tiện cho khách hàng, mô hình giao dịch một cửa tiết kiệm thời gian và chi phí của khách hàng, giảm thiểu lao động thủ công và đánh giá được chất lượng công việc nhờ khả năng kiểm tra đến từng bút toán của nhân viên. Máy móc, trang thiết bị phục vụ giao dịch ngân hàng, nhất là giao dịch ngân hàng điện tử (ATM, POS ) chưa đủ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng, hàm lượng công nghệ trong sản phẩm dịch vụ chưa thực sự vượt trội và tốc độ xử lý nhanh còn chậm. Nguyên nhân là do mạng lưới và số lượng máy ATM, POS còn hạn chế và chậm phát triển, Hội sở chính Agribank chậm trang bị bổ sung do đó không theo kịp tốc độ phát triển máy móc, thiết bị phục vụ giao dịch ngân hàng điện tử trên địa bàn (số lượng máy ATM của Agribank Bến Tre giai đoạn 2008 - 2012 tăng khá, tuy nhiên tốc độ tăng bình quân 15%/năm không theo kịp tốc độ tăng số lượng máy ATM trên địa bàn là 35%/năm vì vậy thị phần ATM trên địa bàn chỉ chiếm khoảng 33,7% với số thẻ ATM đang hoạt động là 177.923 thẻ. Thị phần POS của Agribank Bến Tre năm 2012 tăng vượt bậc chiếm 32,5% toàn địa bàn Bến Tre với số lượng 40 máy POS, tốc độ tăng số lượng POS bình quân hàng năm trong
59 giai đoạn 2008 - 2012 khá ấn tượng là 142%/năm tuy nhiên tốc độ tăng trưởng không ổn định và còn thấp so với tốc độ tăng trưởng POS trên địa bàn rất cao trong giai đoạn 2002 - 2012 bình quân 418%/năm vì; phần lớn các trang thiết bị, công nghệ, phần mềm Agribank Bến Tre đã và đang triển khai theo các dự án phát triển công nghệ thông tin của Agribank đều đã được các đối thủ triển khai từ trước nên chưa tạo được nhiều khác biệt mang tính cạnh tranh cao, hệ thống giao dịch ngân hàng điện tử chậm triển khai thực hiện và chưa đáp ứng được các yêu cầu của người sử dụng; đối với dịch vụ thẻ thì công nghệ thẻ “chip” với nhiều tính năng vượt trội đã được Sacombank Bến Tre và Vietinbank Bến Tre áp dụng từ lâu nhưng Agribank Bến Tre hiện nay vẫn còn sử dụng công nghệ thẻ từ kém hiện đại hơn; hệ thống mới IPCAS tuy bước đầu hoạt động tốt, mang lại nhiều tiện ích mới cho hoạt động của Agribank Bến Tre so với trước đây nhưng vẫn còn phát sinh các lỗi chương trình chậm được khắc phục, còn lệ thuộc nhiều vào nhà thầu nước ngoài là công ty sản xuất phần mềm của Hàn Quốc. 2.3.5. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ do Agribank Bến Tre cung cấp. Ngoài các tiêu chí về năng lực cạnh tranh đã được phân tích, đánh giá ở các phần trên và trên các cơ sở lý luận đã được trình bày ở Chương 1, để làm rõ hơn thực trạng năng lực cạnh tranh của Agribank Bến Tre, cần đánh giá thêm về mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ do Agribank Bến Tre cung cấp. Tác giả sử dụng bộ câu hỏi gồm 35 yếu tố dựa trên mô hình tiên phong đưa ra bởi Parasuraman và công sự (1985). Sau khi tiến hành kiểm định, đánh giá thì các thành phần được chấp nhận là 21 yếu tố còn lại và được sử dụng để đánh giá mức độ đáp ứng của sản phẩm - dịch vụ ngân hàng, mức độ hài lòng của khách hàng Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu điều chỉnh thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy đa biến. Sau khi tiến hành kiểm định Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, bảng nhân tố được kết quả như sau:
60 2.3.5.1. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm xác định mối tương quan biến - tổng. Nếu các biến quan sát nào có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item -Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại ra khỏi thang đo. Tiêu chuẩn để chọn thang đo là khi thang đo có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho các biến quan sát được mô tả như sau: Bảng 2.13: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha Kiểm định lần 2 (Sử dụng Kiểm định lần 1 cho việc phân tích EFA) Hệ số Hệ số Hệ số Hệ số Biến quan tương quan Cronbach’s tương quan Cronbach’s sát biến - tổng Alpha nếu biến - tổng Alpha nếu Ghi chú (Corrected loại bỏ biến (Corrected loại bỏ biến Item -Total Item -Total Correlation) Correlation) Thành phần độ tin cậy, Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0,886, Cronbach’s Alpha (lần 2) = 0,949 A1 0,808 0,853 0,832 0,940 A2 0,810 0,853 0,828 0,941 A3 0,858 0,846 0,871 0,936 A4 0,827 0,851 0,850 0,938 A5 0,812 0,853 0,831 0,940 A6 -0,068 0,949 Loại biến A7 0,816 0,852 0,841 0,939 Thành phần độ đáp ứng, Cronbach’s Alpha = 0,897 B1 0,792 0,867 B2 0,794 0,867 B3 0,805 0,866 B4 0,814 0,864 B5 0,442 0,923 B6 0,732 0,878
61 Thành phần đảm bảo, Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0,829, Cronbach’s Alpha (lần 2) = 0,875 C1 0,702 0,779 0,716 0,846 C2 0,571 0,808 0,591 0,874 C3 0,729 0,774 0,747 0,839 C4 0,729 0,772 0,732 0,842 C5 0,740 0,769 0,738 0,840 C6 0,084 0,875 Loại biến Thành phần thông cảm (đồng cảm), Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0,863, Cronbach’s Alpha (lần 2) = 0,918 D1 0,744 0,823 0,759 0,907 D2 0,814 0,808 0,827 0,893 D3 0,737 0,824 0,752 0,907 D4 0,014 0,918 Loại biến D5 0,866 0,808 0,870 0,890 D6 0,769 0,819 0,786 0,901 Thành phần phương tiện hữu hình, Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0,919 E1 0,762 0,905 E2 0,831 0,896 E3 0,777 0,903 E4 0,768 0,904 E5 0,776 0,903 E6 0,709 0,913 Thành phần sản phẩm dịch vụ, Cronbach’s Alpha (lần 1) = 0,961 F1 0,881 0,955 F2 0,921 0,943 F3 0,910 0,946 F4 0,900 0,949 Mức độ hài lòng chung về sản phẩm dịch vụ, Cronbach’s Alpha = 0,915 G1 0,882 0,831 G2 0,827 0,878 G3 0,777 0,918
62 Thang đo 1: Thành phần độ tin cậy Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo thành phần độ tin cậy có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,886 đồng thời hệ số tương quan biến tổng của biến “Khả năng xử lý giao dịch tại ngân hàng đáng tin cậy ” nhỏ hơn 0,3 không đáp ứng điều kiện của lý thuyết nên phải loại các biến A6 ra. Sau đó tiến hành kiểm định lần 2 với các biến còn lại. Sau khi tiến hành kiểm định lần 2, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,949 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy, có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. Thang đo 2: Thành phần đáp ứng Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo thành phần đáp ứng có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,897 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. Thang đo 3: Thành phần đảm bảo Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo thành phần đảm bảo có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,829 đồng thời hệ số tương quan biến tổng của biến “Nhân viên được sự tin cậy của khách hàng ” nhỏ hơn 0,3 không đáp ứng điều kiện của lý thuyết nên phải loại các biến C6 ra. Sau đó tiến hành kiểm định lần 2 với các biến còn lại. Sau khi tiến hành kiểm định lần 2, hệ số Cronbach’s Alpha là 0,875 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy, có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. Thang đo 4: Thành phần đồng cảm (thông cảm) Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo thành phần đồng cảm có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,863 đồng thời hệ số tương quan biến tổng của biến “Khách hàng được đối xử công bằng ” nhỏ hơn 0,3 không đáp ứng điều kiện của lý thuyết nên phải loại biến D4 ra. Sau đó tiến hành kiểm định lần 2 với các biến còn lại. Sau khi tiến hành kiểm định lần 2, hệ số Cronbach’s Alpha là
63 0,918 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy, có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. Thang đo 5: Thành phần phương tiện hữu hình Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo thành phần phương tiện hữu hình có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,919 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. Thang đo 6: Thành phần sản phẩm dịch vụ Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo thành phần sản phẩm dịch vụ có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,961 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. Thang đo 7: Hài lòng chung về sản phẩm dịch vụ Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát thuộc thang đo hài lòng chung về chất lượng dịch vụ có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,917 với hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Như vậy có thể kết luận thang đo này đạt yêu cầu và tiếp tục được sử dụng trong việc phân tích nhân tố khám phá. 2.3.5.2.Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA - Kiểm định Bartlett với mức ý nghĩa Sig. = 0,00 50%). Điều này cho biết 6 nhân tố đầu tiên giải