›

Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM CP Á Châu

pdf 129 trang tranphuong11 28/01/2022 8670
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM CP Á Châu", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cot_loi_cua.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM CP Á Châu

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ THU HÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ THU HÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2013
  3. i LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô của Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường. Tôi xin chân thành tỏ lòng biết ơn đến TS. Nguyễn Thị Bích Châm – người hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cũng như đã cho những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn, cùng Quý Thầy Cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã dành thời gian đọc và cho điểm đánh giá luận văn này. Tôi trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của tất cả bạn bè, nhất là các anh chị đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu, khách hàng đã giúp đỡ, chia sẽ các kiến thức, ý kiến để giúp tôi có đầy đủ thông tin và cái nhìn toàn diện trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Sau cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả người thân trong gia đình đã cổ vũ, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này. Tp. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013 Nguyễn Thị Thu Hà
  4. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng Luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và KQ được nêu trong Luận văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực. Những kết luận trong Luận văn chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào. Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thu Hà
  5. iii MỤC LỤC Trang bìa phụ Lời cảm ơn i Lời cam đoan ii Mục lục iii Danh mục các chữ viết tắt vii Danh mục sơ đồ viii Danh mục các bảng ix Lời mở đầu xi CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1 1.1 Năng lực cạnh tranh cốt lõi 1 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh cốt lõi 1 1.1.1.1 Cạnh tranh 1 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1 1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi 2 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 3 1.1.2.1 Lợi thế chi phí thấp 4 1.1.2.2 Lợi thế khác biệt hóa 5 1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 6 1.1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 7 1.1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 8 1.1.3.3 Chiến lược tập trung 9 1.2 Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững 10 1.2.1 Khái niệm về nguồn lực 10 1.2.2 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững 10
  6. iv 1.2.2.1 Nguồn lực có giá trị 11 1.2.2.2 Nguồn lực hiếm 11 1.2.2.3 Nguồn lực khó bắt chước 11 1.2.2.4 Nguồn lực khó thay thế 11 1.2.3 Sự phát triển của lý thuyết về nguồn lực 12 1.2.3.1 Lý thuyết về nguồn lực dựa vào mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter 12 1.2.3.2 Nguồn năng lực động 13 1.2.3.2.1 Năng lực marketing 14 1.2.3.2.2 Định hướng học hỏi 16 1.2.3.2.3 Định hướng kinh doanh 16 1.2.3.2.4 Năng lực sáng tạo 17 1.3 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 17 Tóm tắt chương 1 18 CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 20 2.1 Giới thiệu tổng quan về ACB 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20 2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB 22 2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB 22 2.2.1 Thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB 22 2.2.1.1 Năng lực sáng tạo 22 2.2.1.2 Năng lực marketing 27 2.2.1.2.1 Đáp ứng khách hàng 27 2.2.1.2.2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh 37 2.2.1.2.3 Thích ứng với môi trường vĩ mô 39 2.2.1.2.4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác 42
  7. v 2.2.1.3 Định hướng học hỏi 45 2.2.1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực 45 2.2.1.3.2 Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty 48 2.2.1.4 Định hướng kinh doanh 49 2.2.1.4.1 Năng lực chủ động trong kinh doanh 49 2.2.1.4.2 Năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh 57 2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cốt lõi của ACB 58 2.3.1 Mô hình ma trận cạnh tranh 58 2.3.2 Ưu điểm 61 2.3.2.1 Năng lực marketing 61 2.3.2.1.1 Quan hệ tốt với đối tác 61 2.3.2.1.2 Khả năng đáp ứng KH tốt 61 2.3.2.1.3 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô tốt 61 2.3.2.2 Định hướng học hỏi 62 2.3.2.3 Định hướng kinh doanh 63 2.3.3 Nhược điểm 63 2.3.1.1 Định hướng kinh doanh 63 2.3.1.2 Năng lực marketing 64 2.3.1.2.1 Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp cả nước 64 2.3.1.2.2 Giá cả sản phẩm cao 64 Tóm tắt chương 2 64 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 66 3.1 Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015 66 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi của ACB 67 3.2.1 Định hướng kinh doanh 68 3.2.1.1 Tăng vốn tự có 68 3.2.1.2 Nâng cao chất lượng hoạt động TD 68
  8. vi 3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro 69 3.2.1.4 Nâng cao khả năng thanh khoản 69 3.2.2 Năng lực marketing 70 3.2.2.1 Chuyển đổi KPP truyền thống 70 3.2.2.2 Phát triển mạnh KPP điện tử 71 3.2.2.3 Đào tạo NV trở thành một mắt xích trong KPP 72 3.2.2.4 Khuyến khích KH trở thành một mắt xích trong KPP 72 3.2.2.5 Đẩy mạnh hợp tác với đối tác để mở rộng mạng lưới 73 3.2.2.6 Nâng cao tính cạnh tranh về giá 73 3.2.3 Định hướng học hỏi 74 3.3 Một số kiến nghị với cơ quan chức năng 77 Tóm tắt chương 3 77 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  9. vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB : NHTM Cổ phần Á Châu ATM : máy rút tiền tự động CN-PGD : Chi nhánh-Phòng giao dịch CV : cho vay Đông Á : Ngân hàng TMCP Đông Á DV : dịch vụ EIB : Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam HĐ : huy động KH : khách hàng KPP : kênh phân phối NH : ngân hàng NHTM CP : ngân hàng thương mại cổ phần NLCT : năng lực cạnh tranh NV : Nhân viên Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín SP : Sản phẩm Techcombank : Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam TCTD : tổ chức tín dụng TD : tín dụng TMCP : thương mại cổ phần VN : Việt Nam
  10. viii DANH MỤC SƠ ĐỒ Hình 1.1: Khung nghiên cứu xv
  11. ix DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh của ACB . 21 Bảng 2.2: Danh mục và cơ cấu sản phẩm tiền gửi của ACB qua các năm 25 Bảng 2.3: Cơ cấu sản phẩm tín dụng của ACB 26 Bảng 2.4: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực sáng tạo của các NH 27 Bảng 2.5: KQ xếp hạng tính đa dạng danh mục sản phẩm 27 Bảng 2.6: Số lượng CN-PGD của các NH năm 2012 32 Bảng 2.7: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của NH khác có liên kết của ACB đến 31/12/2012 33 Bảng 2.8: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực đáp ứng KH 36 Bảng 2.9: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh 38 Bảng 2.10: KQ xếp hạng về tiêu chí Hỗ trợ từ Chính phủ, NHNN và cổ đông 39 Bảng 2.11: KQ xếp hạng yếu tố công nghệ thông tin của các NH 42 Bảng 2.12: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với môi trường vĩ mô 42 Bảng 2.13: KQ khảo sát chuyên gia về Chất lượng mối quan hệ với đối tác 45 Bảng 2.14: Quy mô hoạt động đào tạo của ACB qua các năm 47 Bảng 2.15: KQ khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi của các NH 48 Bảng 2.16: KQ xếp hạng yếu tố công bố thông tin quản trị điều hành, thông tin tài chính 49 Bảng 2.17: Các chỉ tiêu cơ bản của các NH tại thời điểm 31/12/2013 50 Bảng 2.18: KQ xếp hạng tiêu chí Cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành của các NH 52 Bảng 2.19: Khả năng thanh khoản của ACB qua các năm 52 Bảng 2.20: Khả năng thanh khoản của các NH năm 2012 53 Bảng 2.21: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của ACB qua các năm 54 Bảng 2.22: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của các NH tại 31/12/2012 54 Bảng 2.23: KQ xếp hạng về Cơ chế quản lý rủi ro của các NH tại 31/12/2012 56
  12. x Bảng 2.24: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực chủ động trong kinh doanh 57 Bảng 2.25: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh 58 Bảng 2.26: Mô hình ma trận cạnh tranh 59 Bảng 2.27: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB 63
  13. xi PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. KQ cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình những nguồn lực phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh. Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các TCTD đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là tăng thị phần TD cũng như mở rộng cung ứng các SP DV NH cho nền kinh tế. Thực tiễn hoạt động của các NHTM trong thời gian gần đây cho thấy – có những vấn đề thực tiễn mà các NH cần phải quan tâm, cụ thể: Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa toàn diện thị trường tài chính theo đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại VN – Hoa Kỳ, Hiệp định chung về thương mại DV trong ASEAN thì các NHTM VN trên địa bàn TP.HCM còn phải đối diện với những khó khăn thách thức lớn hơn nhiều do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt về thị phần kinh doanh với các NHTM nước ngoài, trong khi sức cạnh tranh của các NHTM trong nước vẫn còn kém hơn các NH nước ngoài về SP, DV, nguồn lực, trình độ quản lý hoạt động và vấn đề quản trị rủi ro. Ngoài ra, năm 2012 vừa qua đánh dấu một năm đặc biệt khó khăn đối với nền kinh tế VN nói chung và ngành NH VN nói riêng. Tốc độ tăng trưởng GDP cả nước năm 2012 chỉ đạt 5,03% (kế hoạch khoảng 7% - 8%) thấp hơn đang kể so với nhiều năm trước đây, số lượng DN thua lỗ, phải ngừng hoạt động, giải thể, phá sản tăng cao. Tăng trưởng TD toàn ngành NH năm 2012 đạt mức thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại đây, trong khi nợ xấu tăng cao. Tình hình này sẽ ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện các
  14. xii mục tiêu phát triển kinh tế xã hội mà Chính phủ đã đặt ra cho giai đoạn 2011-2015, và cũng tác động quyết định đến sự phát triển của toàn ngành NH VN nói chung, cũng như sự phát triển của từng NH nói riêng trong giai đoạn sắp tới. Trước những vấn đề thực tiễn trong cạnh tranh đã nêu như trên và với mục tiêu trở thành một trong bốn NH tốt nhất VN đến năm 2015, NH TMCP Á Châu phải nhận thức – cạnh tranh bằng chất lượng DV, công tác kinh doanh. Do đó, ACB cần phải nâng cao NLCT của mình để tồn tại và phát triển bền vững. Mặt khác, để nâng cao NLCT, ACB phải có nguồn lực phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, một vấn đề cấp bách cho ACB là phải nhận dạng các nguồn lực có thể tạo nên NLCT cốt lõi (gọi tắt là năng lực cốt lõi), từ đó nuôi dưỡng và phát triển những năng lực cốt lõi nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững và nâng cao NLCT trên thị trường. Với ý tưởng muốn đóng góp vào công việc nhận dạng và giải pháp duy trì các năng lực cốt lõi của NHTM Á Châu nên đề tài nghiên cứu này muốn làm rõ nguồn lực nào tạo nên năng lực cốt lõi của NHTM CP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. Với ý tưởng như trên, tên đề tài nghiên cứu là: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM CP Á Châu. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Dựa vào lý thuyết nguồn lực DN, lý thuyết năng lực cạnh tranh, đề tài giúp NH TMCP Á Châu xác định NLCT cốt lõi thông qua các yếu tố nguồn lực và đánh giá, đề xuất giải pháp nâng cao NLCT cốt lõi. Để đạt được điều này, đề tài cần đạt được ba nội dung sau: - Xác định NLCT cốt lõi của ACB thông qua các yếu tố nguồn lực. - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về NLCT cốt lõi của ACB so với các NH TMCP là đối thủ cạnh tranh. - Đề xuất ý kiến nâng cao nguồn NLCT cốt lõi của ACB.
  15. xiii 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp nâng cao NLCT cốt lõi - Khách thể nghiên cứu: NH TMCP Á Châu. - Phạm vi nghiên cứu: NH TMCP Á Châu - Phạm vi về thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong quá trình thực hiện luận văn: phương pháp thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát KH, khảo sát chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các yếu tố nguồn lực, đánh giá năng lực cốt lõi của ACB. Cụ thể như sau: 5.1. Nguồn số liệu thứ cấp Sử dụng số liệu thứ cấp tại các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của ACB và các NH TMCP là đối thủ cạnh tranh, các tạp chí, website có liên quan. Ngoài ra còn sử dụng nguồn số liệu thông tin nội bộ về tình hình hoạt động của ACB, thông tin nội bộ về KQ ACB xếp hạng về các tiêu chí của ACB và các TCTD khác để nghiên cứu, phân tích, đối chiếu, so sánh từng yếu tố nguồn lực tạo NLCT cốt lõi. 5.2. Nguồn số liệu sơ cấp Sử dụng số liệu từ khảo sát KH, khảo sát chuyên gia để phân tích, so sánh, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB ở chương 2, cụ thể như sau: 5.2.1. Khảo sát KH - Mục tiêu khảo sát: Nhận biết đánh giá của KH về khả năng đáp ứng nhu cầu KH (giá cả DV, phong cách phục vụ, điều kiện phòng giao dịch, hệ thống KPP, NV chuyên nghiệp, thủ tục đơn giãn, ) của ACB so với các NH khác nhằm phân tích, đánh giá yếu tố năng lực đáp ứng KH của ACB. - Đối tượng khảo sát: KH trên địa bàn TP.HCM có sử dụng DV của ACB và ít nhất một NH khác.
  16. xiv - Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố mà KH đánh giá về chất lượng dịch vụ và bao gồm 11 yếu tố được trình bày ở phụ lục 1. - Kết quả khảo sát: Với tỷ lệ hồi đáp khoảng 78%, KQ của 188 bảng trả lời được nêu ở phụ lục 1. 5.2.2. Khảo sát chuyên gia - Mục tiêu: Đánh giá mức độ của từng yếu tố nguồn lực (năng lực sáng tạo, đào tạo nhân lực, chủ động trong kinh doanh, mạo hiểm trong kinh doanh, đáp ứng KH, phản ứng với đối thủ cạnh tranh, quan hệ đối tác và phản ứng với môi trường vĩ mô) của ACB và 4 NH đối thủ có cùng loại hình (TMCP), cùng phân khúc KH mục tiêu là Eximbank, Sacombank, Đông Á và Techcombank (Xem câu hỏi 2, phụ lục 2) để phân tích, đánh giá từng yếu tố nguồn lực của ACB so với các NH đối thủ. Ngoài ra, còn xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nguồn lực này đến NLCT (Xem câu hỏi 1, phụ lục 2) nhằm xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Đối tượng khảo sát: Chuyên gia hiện đang là các Giám đốc/Phó giám đốc KPP, trưởng/phó phòng ban chức năng và chuyên viên của NH ACB, Eximbank, Sacombank, Techcombank, Đông Á, NHTMCP Phương Đông. - Kết quả khảo sát: Với tỷ lệ hồi đáp khoảng 88%, KQ của 79 bảng trả lời được nêu ở phụ lục 2.
  17. xv 5.2.3. Khung nghiên cứu Với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như sau: MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về: Nghiên cứu các công trình - Nguồn lực nghiên cứu liên quan - Năng lực cạnh tranh cốt lõi Phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Đánh giá ưu và nhược điểm về năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Hình 1.1: Khung nghiên cứu
  18. xvi 6. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn gồm 80 trang. Nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh cốt lõi và nguồn lực của doanh nghiệp Chương 2. Đánh giá năng lực cạnh tranh cốt lõi của Ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NH TMCP Á Châu
  19. 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Năng lực cạnh tranh cốt lõi 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh cốt lõi 1.1.1.1 Cạnh tranh Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các NH đều phải thực hiện để tồn tại và phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của DN và cạnh tranh của SP. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn tập trung vào cạnh tranh của DN. Đứng trên quan điểm người bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các DN với nhau để giành KH, thị trường” [16]. Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để KH lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.” [11] Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ DN, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một đối thủ về thị phần, KH hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay, không phải là tiêu diệt đối thủ, mà chính là DN phải tạo ra giá trị gia tăng cao hơn đối thủ nhằm để thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH mục tiêu và từ đó KH có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [5]. 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách tiếp cận: Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN đó có thể sản xuất ra DV với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường.” [9]. Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “NLCT của DN là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.” [9]
  20. 2 Nhìn chung, NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn (theo một cách khác, đó là năng lực tạo ra giá trị gia tăng). Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN (hay từ những hoạt động cụ thể tích hợp nguồn lực của DN). Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, đòi hỏi DN phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Nhờ lợi thế cạnh tranh này, DN có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của KH mục tiêu cũng như lôi kéo được KH của đối thủ cạnh tranh. [1] Thực tế cho thấy rằng, không một DN nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả nhu cầu của KH. Thường thì DN có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vì vậy, vấn đề quan trọng là DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của KH. Những điểm yếu và điểm mạnh bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của DN như: Năng lực Marketing, Năng lực sáng tạo, Định hướng học hỏi, Định hướng kinh doanh. Từ đó có thể thấy, khái niệm NLCT là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Vậy, NLCT của DN là khả năng DN tạo ra giá trị gia tăng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN; nó được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu tác động của môi trường kinh doanh. 1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi NLCT cốt lõi, gọi tắt là năng lực cốt lõi là những NLCT mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ của công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của DN.
  21. 3 C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đã đưa ra hình tượng một cái cây với bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành và SP cốt lõi. Năng lực cốt lõi là sự họp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của DN vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều ý kiến cho rằng, DN nên xác định và tập trung vào ba hoặc bốn năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh của riêng mình, tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Mặt khác, năng lực cốt lõi là NLCT nên cũng chịu sự tác động bởi những thay đổi của môi trường kinh doanh. Do đó, các năng lực cốt lõi phải có sự khác biệt [20]. Sự khác biệt của năng lực cốt lõi được thể hiện ở chỗ - Giá trị mà nó tạo ra có tính bền vững và có khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN - điều này có nghĩa là, năng lực cốt lõi định dạng và kết hợp lại các nguồn lực của DN để thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh. Vì vậy, các năng lực cốt lõi có sự khác biệt không dễ dàng bắt chước, rất tốn kém để tạo ra nó, nhất là khi các năng lực cốt lõi đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa. [27] Vậy, NLCT cốt lõi là những khả năng tích hợp và định dạng lại những tiềm năng của DN để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh [32]; khả năng đó đem lại lợi ích cho KH, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh cho DN [22]. 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một DN đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (lợi thế cạnh tranh DN), và vừa có tính vĩ mô (lợi thế cạnh tranh quốc gia). Theo quan điểm của Michael E. Porter thì lợi thế cạnh tranh của DN bắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế
  22. 4 mạnh hay nhược điểm nào của DN cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng của những ưu, khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí hay về khác biệt hóa là KQ của các hoạt động trong chuỗi giá trị của DN, nó sẽ quyết định đến việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho DN. 1.1.2.1 Lợi thế chi phí thấp DN có lợi thế về chi phí nếu chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị của họ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến lược của lợi thế xoay quanh tính bền vững của nó. Tính bền vững của lợi thế chí phí này sẽ xuất hiện nếu nguồn gốc của các lợi thế chi phí này là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo hoặc bắt chước làm theo. Những lợi thế chi phí đưa đến một KQ hoạt động tốt nếu DN cung cấp một cấp độ giá trị được người mua chấp nhận và như vậy lợi thế chi phí sẽ không bị mức giá thấp của các đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu hóa. Tính bền vững của lợi thế chi phí được đảm bảo nếu có những rào cản không cho xâm nhập ngành hoặc những rào cản di động ngăn các đối thủ cạnh tranh bắt chước các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của DN. Tính bền vững thì khác nhau đối với từng yếu tố tác động đến chi phí và cũng rất khác nhau giữa các ngành. Lựa chọn thời điểm thích hợp và tích hợp cũng có thể là nguồn gốc của lợi thế chi phí bền vững vì chúng cũng khó được tái tạo. Tính bền vững sẽ là rất lớn trong trường hợp các yếu tố đã chuyển thành lợi thế quy mô hoặc sự học hỏi. Tính bền vững của lợi thế chi phí không chỉ xuất phát từ nguồn gốc của lợi thế chi phí, mà còn từ số lượng của chúng. Lợi thế chi phí nảy sinh từ một hoặc hai hoạt động giá trị sẽ là mục tiêu hấp dẫn để các đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo. Những DN có chi phí tối ưu thường tích lũy những lợi thế chi phí đã có từ rất nhiều nguồn gốc khác nhau trong chuỗi giá trị và những nguồn gốc này lại tương tác và cũng cố lẫn nhau. Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khó khăn và tốn kém hơn trong việc tái tạo vị thế chi phí của họ để cạnh tranh.
  23. 5 1.1.2.2 Lợi thế khác biệt hóa Một DN làm khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh nếu DN có điều gì đó là độc đáo, duy nhất và có giá trị đối với KH. Những nét độc đáo, duy nhất có thể là những yếu tố về hình dạng bên ngoài, khả năng vận hành, chất lượng, công nghệ sản xuất, các giá trị về mặt cảm nhận, hay các DV sau bán hàng. Phần lớn các DN thường nhìn thấy sự khác biệt hóa dưới góc độ các SP, hay trong các hoạt động marketing, chứ không phải xuất phát tiềm tàng từ các hoạt động của chuỗi giá trị. Khác biệt hóa cho phép DN yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều SP hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được lợi ích tương đương. Mức giá vượt trội được hiểu như là tất cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang lại cho DN. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt hơn nếu mức giá vượt trội vượt qua các chi phí phát sinh để có được sự độc đáo, duy nhất và có giá trị đó. Các DN thực hiện khác biệt hóa để tạo sự độc nhất thông qua những hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của mình. Sự độc nhất của DN trong một hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị của mình được xác định bởi nhiều yếu tố cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao một hoạt động là duy nhất. Nếu không nhận biết được các yếu tố này thì DN không thể phát triển toàn diện các phương tiện để tạo ra những hình thái mới của khác biệt hóa hoặc phân tích sự khác biệt đang có sẽ bền vững như thế nào. Việc xác định chính xác các yếu tố tác động đến sự khác biệt hóa bền vững sẽ đóng một vai trò quan trọng, giúp DN cũng cố và phát triển các nguồn gốc của sự độc nhất. DN có thể gia tăng thêm nguồn gốc của sự khác biệt hóa trong chuỗi giá trị, bằng cách khai thác các nguồn gốc của sự độc nhất trong những hoạt động giá trị cộng thêm, làm cho thực tế việc sử dụng SP (sự thỏa mãn) của KH nhất quán với mong muốn ban đầu (kỳ vọng).
  24. 6 Tính bền vững của lợi thế khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, nó đảm bảo tính cạnh tranh bền vững cho DN trước các đối thủ cạnh tranh. Tính bền vững của khác biệt hóa dựa trên hai vấn đề cơ bản đó là: giá trị dành cho người mua được nhận thức liên tục và thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì rủi ro luôn tồn tại là nhu cầu hoặc nhận thức của người mua sẽ thay đổi, sẽ làm triệt tiêu giá trị của một hình thức khác biệt hóa, hay sự bắt chước các chiến lược của DN bởi các đối thủ cạnh tranh để vượt qua các nền tảng khác biệt hóa hiện có của DN. Để được bền vững, khác biệt hóa phải được thực hiện trên cơ sở các nguồn gốc mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự sao chép của các đối thủ. Khác biệt hóa sẽ được bền vững hơn trong các điều kiện sau: Nguồn gốc cho sự độc nhất của DN có liên quan đến các rào cản, DN có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa, và thứ ba là các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng. 1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản Nền tảng cơ bản để hoạt động của DN đạt mức trên trung bình ngành trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, các công ty phải rạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty đang theo đuổi sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản tổng quát đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa. Các chiến lược này là cơ bản vì tất cả các DN, không phân biệt quy mô lớn hay nhỏ, không phân biệt loại hình kinh doanh, hay sản xuất, DV đều có thể vận dụng. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản này là sự kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng: SP, thị trường và năng lực phân biệt. Mỗi chiến lược tổng quát này liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh.
  25. 7 1.1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo SP, DV với chi phí thấp. Nguồn gốc của lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế về quy mô kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô. Ưu điểm của chiến lược này: Với chi phí thấp, công ty có thể bán SP với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Với chi phí thấp, nếu xảy ra cuộc chiến về giá và các công ty cạnh tranh nhau ở góc độ giá cả thì DN có chi phí thấp hơn sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ khác. Công ty dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Là rào cản không cho các công ty khác xâm nhập vào ngành. Hạn chế của chiến lược này: Các đối thủ cạnh tranh có khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn, khi đó công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. Do theo đuổi chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của KH. Nếu SP của DN có chi phí thấp mà vẫn không được người mua nhận định là vượt trội hơn so với đối thủ hoặc chấp nhận được, họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ để có doanh thu, điều này làm cho lợi nhuận hoặc vị thế về chi phí thấp ban đầu sẽ không còn ý nghĩa. Theo đuổi chi phí thấp nhất, DN cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí. Họ vẫn phải có SP ngang cấp hoặc tương tự so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế về chi phí.
  26. 8 1.1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa Mục tiêu của chiến lược này là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra SP, DV được xem là duy nhất, độc đáo và có giá trị đối với KH, thỏa mãn nhu cầu KH bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể. Chiến lược có tính cạnh tranh là phải trở nên khác biệt, có nghĩa là phải lựa chọn một hệ thống các hoạt động khác biệt trong việc cung cấp một giá trị tổng hơp có tính độc đáo. Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (để có mức giá vượt trội) và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của DN. Chi phí cho sự khác biệt hóa khác nhau tùy theo các hoạt động giá trị, và DN nên chọn các hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho người mua là lớn nhất, trên cơ sở so sánh tương quan với chi phí. Điều này có nghĩa rằng, DN nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất mà có chi phí thấp, cũng như các nguồn gốc có chi phí cao nhưng lại có giá trị cao cho người mua. Chiến lược này đòi hỏi DN phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. DN phải là thật sự duy nhất trong một khía cạnh nào đó, hoặc được nhận thấy là duy nhất nếu họ đòi hỏi mức giá vượt trội hơn. Chính khả năng độc đáo và duy nhất cho phép DN định giá vượt trội cho SP, DV của mình, làm tăng doanh thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên trung bình của ngành. Giá vượt trội này thường cao hơn nhiều so với giá SP của các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và được KH chấp nhận vì họ tin rằng SP có chất lượng cao. Do đó, SP được định giá trên cơ sở thị trường Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa SP. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút KH càng lớn. Chiến lược có tính cạnh tranh là phải trở nên khác biệt, có nghĩa là phải lựa chọn một hệ thống các hoạt động khác biệt trong việc cung cấp một giá trị tổng hợp có tính
  27. 9 độc đáo. Vì vậy, công ty phải lựa chọn những hoạt động để thực hiện các hoạt động theo hướng khác biệt, hay tiến hành các hoạt động khác so với các đối thủ, hoặc thực hiện các hoạt động tương tự bằng những cách khác nhau, để qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt hóa. Tuy nhiên, vấn đề về chi phí không phải là không quan trọng đối với công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Việc xây dựng và phát triển năng lực nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí cao hơn, do đó các công ty này thường có chi phí cao hơn so với các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất. Vì vậy, việc quan trọng ở đây chính là giám sát các khoản chi phí để các SP sản xuất ra không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận. Giám sát tốt chi phí còn là cách để DN tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm chi phí đến mức không thể thực hiện khác biệt hóa. 1.1.3.3 Chiến lược tập trung Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng đến một nhóm KH, một SP/ nhóm SP, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một thị trường cụ thể dựa vào lợi thế về giá, hay sự khác biệt, hoặc kết hợp cả hai. Loại chiến lược này khá khác biệt với hai chiến lược trên, vì nó xây dựng trên cơ sở lựa chọn phạm vi hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này lựa chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu đó. Chiến lược tập trung có hai dạng. Chiến lược tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu, trong khi đó, chiến lược tập trung khác biệt hóa hướng đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Cả hai dạng chiến lược này đều dựa trên sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác.
  28. 10 Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào sự khác biệt lại tập trung khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong phân khúc mục tiêu đã xác định và phục vụ các nhu cầu này một cách chuyên biệt. 1.2 Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững 1.2.1 Khái niệm về nguồn lực Theo tác giả Rudolf Grunig Kuhn, thì các nguồn lực của công ty là các tài sản hữu hình và vô hình, là năng lực của cá nhân và tổ chức, và các yếu tố đặc trưng của các vị thế thị trường, là các nguồn lực do công ty kiểm soát, là các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực có tồn tại dưới hai dạng - hữu hình và vô hình: + Nguồn lực hữu hình, bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính như vốn tự có (dự trữ tiền mặt, tài sản ròng hiện có và bất cứ tài sản tài chính nào khác) và khả năng vay vốn (mức TD) của DN. Nguồn lực về vật chất hữu hình bao gồm những tài sản hữu hình của DN có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu đầu vào, + Nguồn lực vô hình, bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của DN (NV, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, khả năng tích hợp của NV với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của NV, ); công nghệ (bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí quyết công nghệ, ); và danh tiếng (sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về DV, chất lượng, hình ảnh công ty, văn hóa DN, thiết lập được mối quan hệ tốt với KH, chính quyền, ). 1.2.2 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN trong cạnh tranh phải thỏa mãn 04 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt
  29. 11 chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non- substitutable). Vậy, tuy DN sở hữu nhiều nguồn lực nhưng không phải tất cả chúng đều có giá trị như nhau. Nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào việc tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN thì phải thỏa mãn cả bốn tiêu chí VRIN. Nguồn lực đáp ứng tiêu chí VRIN cần được DN khám phá và đầu tư nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh bền vững. 1.2.2.1 Nguồn lực có giá trị Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho DN, nguồn lực đó phải cho phép DN thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) [19]. Từ đó giúp cho DN tận dụng được cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của DN. 1.2.2.2 Nguồn lực hiếm Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các DN khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở DN này và được DN này sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho DN, đem lại lợi thế cạnh tranh DN [19]. 1.2.2.3 Nguồn lực khó bắt chước Theo Barney, nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) DN có được nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với NLCT của công ty một cách ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của DN. 1.2.2.4 Nguồn lực khó thay thế Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của DN để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN đó là những nguồn lực khó bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược [19]. Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình
  30. 12 thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép DN sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của DN. Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Đối với DN này, nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà DN khác không có được, nhưng DN B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của DN B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của DN A. 1.2.3 Sự phát triển của lý thuyết nguồn lực 1.2.3.1 Lý thuyết nguồn lực dựa vào mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter Lý thuyết về cạnh tranh trên cơ sở kinh tế học IO thường dựa trên tiền đề là các DN trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng. Để lựa chọn chiến lược kinh doanh, DN cần phải phân tích môi trường và tìm nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược. Như vậy, các DN đều có cùng nguồn lực, hay cùng có thể tiếp cận được với nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược theo đuổi (Barney). Hơn nữa, lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt cho rằng lợi thế cạnh tranh của các DN trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc mua bán trên thị trường đầu vào. Vì vậy, các tiền đề trên phù hợp để phân tích vai trò của môi trường đối với hiệu quả kinh doanh của DN. Hay nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của DN vào vị trí cạnh tranh của DN. Lý thuyết về nguồn lực của DN ra đời tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố nguồn lực bên trong của DN. Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của DN chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN [33]. Khác với mô hình
  31. 13 năm áp lực cạnh tranh của Porter (1980), lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của DN. Lý thuyết về nguồn lực của DN dựa vào tiền đề là các DN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, DN này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của DN khác vì chiến lược kinh doanh của một DN được xây dựng dựa trên chính nguồn lực của DN. Lý thuyết nguồn lực của DN là khung nghiên cứu lý thuyết đã được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị, như trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, kinh doanh quốc tế, Đặc biệt, lý thuyết về nguồn lực của DN đã trở thành một trường phái nghiên cứu trong quản trị chiến lược. Như vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của DN – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Sự khác biệt của DN trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của DN. Tuy nhiên, lý thuyết về nguồn lực cũng giống với mô hình cạnh tranh Chamberlin và IO ở điểm – dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường, hay nói cách khác là nó không nhấn mạnh đến quá trình biến động của thị trường ở dạng động [23]. Mặt khác, lý thuyết nguồn lực DN liên tục được phát triển (Barney & ctg 2001), đặc biệt là nó được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động – hay còn gọi là năng lực cốt lõi (theo cách gọi riêng của đề tài này). Năng lực cốt lõi là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đem lại hiệu quả kinh doanh của DN [22]. Vì vậy, DN phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực cốt lõi một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo. 1.2.3.2 Nguồn năng lực động Như đã trình bày, năng lực cốt lõi là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để có năng lực cốt lõi thì DN phải có những nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN (có giá trị, hiếm, khó thay thế, và khó bị bắt chước). Mặt khác, nguồn lực của DN có thể tồn tại dưới hai
  32. 14 dạng: vô hình và hữu hình. Trong đó, nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường được xem là nguồn năng lực cốt lõi của DN. Theo nghiên cứu về NLCT động của DN VN [7] những nguồn lực vô hình có những yếu tố (hay năng lực) tạo nên NLCT cốt lõi bao gồm 04 nguồn như sau: (1) Năng lực Marketing. (2) Năng lực sáng tạo (3) Định hướng học hỏi (4) Định hướng kinh doanh 1.2.3.2.1 Năng lực Marketing Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của KH để đạt được mục tiêu của DN [18]. Vì vậy, chức năng marketing của DN được thể hiện thông qua việc theo dõi liên tục và phản ứng với những thay đổi của thị trường bao gồm: KH, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô [18]. Để thực hiện chức năng này, DN phải chủ động thu thập thông tin về KH, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô từ nhiều nguồn khác nhau. Việc chủ động thu thập dữ liệu và thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, sau đó phân tích và biến chúng thành tri thức làm cơ sở cho việc đưa ra các quyết định kinh doanh. Tri thức này gọi là tri thức marketing [26]. “Khi ngành marketing chuyển hướng từ mô hình marketing 4P sang mô hình marketing mối quan hệ thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với KH và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ” [24]. Do vậy, chất lượng của các mối quan hệ với KH và các đối tác có liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của DN. Chất lượng mối quan hệ được thể hiện thông qua nhiều thành phần khác nhau như là: mức độ cam kết thực hiện những thỏa thuận, mức độ tin tưởng lẫn nhau, mức độ tối thiểu hóa các hành vi lợi dụng lẫn nhau và mức độ thỏa mãn của các bên trong mối quan hệ được thiết lập. Mặt khác, chất lượng mối quan hệ cũng có thể được đánh giá
  33. 15 thông qua sự nổ lực của DN trong việc thiết lập những mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh của mình. Thiết lập và duy trì mối quan hệ với các đối tác kinh doanh có chất lượng tốt là trung tâm của hoạt động marketing của DN trong giai đoạn cạnh tranh chuyển hướng từ cạnh trạnh giữa các DN sang cạnh trạnh bằng marketing giữa các DN. [17] Trên cơ sở những lý luận trên, năng lực marketing được xây dựng với bốn năng lực cơ bản như sau: (1) Đáp ứng KH: thể hiện qua khả năng phản ứng của DN với những thay đổi về nhu cầu của KH [34]. (2) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự phản ứng của DN đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ [34]. (3) Thích ứng với môi trường vĩ mô, gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc DN theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt cơ hội và rào cản kinh doanh [31]. (4) Chất lượng mối quan hệ với đối tác, gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ DN đạt được chất lượng mối quan hệ với KH, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan [31]. Lý thuyết định hướng thị trường cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của KH, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến sự thành công của DN (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa của DN mà không phải tất cả DN nào cũng có được (hiếm) và mỗi DN dựa vào nguồn lực của mình đều có cách thức đáp ứng khác nhau; DN này không thể bắt chước DN khác được (không thể dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì DN sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, năng lực đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là yếu tố tạo nên năng lực cốt lõi của DN. Như vậy, bốn yếu tố năng lực thuộc hoạt động marketing đều đạt tiêu chuẩn VRIN. Hay nói cách khác, bốn yếu tố năng lực thuộc hoạt động marketing - Đáp ứng
  34. 16 KH; Phản ứng cạnh tranh; Thích ứng môi trường; Chất lượng quan hệ - là những yếu tố tạo thành năng lực cốt lõi cho DN. 1.2.3.2.2 Định hướng học hỏi Định hướng học hỏi là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của DN để tạo ra tri thức và ứng dụng tri thức vào hoạt động sản xuất kinh doanh của DN nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN. Định hướng học hỏi bao gồm các thành phần sau: [30] (1) Cam kết của DN với việc đào tạo nguồn nhân lực trong công ty: điều này phản ánh giá trị văn hóa của DN thông qua sự nổ lực hình thành văn hóa học hỏi trong DN. Quá trình học hỏi của mỗi thành viên trong DN là quá trình đầu tư và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển; (2) Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty: Các thành viên được chia sẻ về tầm nhìn và mục tiêu để cùng nhau nổ lực, phấn đấu đạt được chúng; KQ của những nghiên cứu trước đây [30] cho thấy: định hướng học hỏi có tác động đến KQ hoạt động kinh doanh của DN và không có nhiều DN sẵn sàng theo đuổi xu hướng đào tạo NV của mình. Như vậy, định hướng học hỏi có giá trị đối với DN, nhưng hiện tại rất ít DN có định hướng học hỏi (điều này đồng nghĩa là nó có giá trị và khan hiếm) [25]. Mặt khác, để đạt được mức độ học hỏi cao thì mỗi thành viên trong DN, từ ban quản trị cấp cao đến các cán bộ công NV cần phải có nhận thức được rằng – đinh hướng học hỏi là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển DN [30]. Điều này cho thấy, định hướng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt chước hay thay thế được. Vậy, định hướng học hỏi trong DN thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một NLCT cốt lõi của DN. 1.2.3.2.3 Định hướng kinh doanh Theo các nghiên cứu trước đây, định hướng kinh doanh bao gồm hai thành phần chính như sau: (1) Năng lực chủ động trong kinh doanh, gọi tắt là năng lực chủ động: là năng lực của DN trong việc dự báo những thay đổi về nhu cầu của thị trường (trong tương lai)
  35. 17 và khả năng chủ động đáp ứng với những yêu cầu này và đạt KQ kinh doanh. (2) Năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh, gọi tắt là năng lực mạo hiểm: là khả năng DN đề xuất về sản xuất SP, DV mới, quá trình sản xuất mới hay những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của DN. Khi một DN xem định hướng kinh doanh là vấn đề quan trọng để DN cạnh tranh và tồn tại trên thị trường thì luôn luôn chủ động theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và những thách thức; chính điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của DN. Mặt khác, các DN có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động và đi đầu trong việc đề xuất cũng như thực hiện các ý tưởng kinh doanh mới, các phương thức sản xuất mới nhằm tạo ra lợi thế tiên phong trong cạnh tranh. Như vậy, năng lực chủ động và năng lực maọ hiểm là những nguồn lực có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước (thỏa mãn tiêu chí VRIN). Do đó, năng lực chủ động và năng lực mạo hiểm là những yếu tố quan trọng làm thay đổi NLCT của DN. [21], [25] 1.2.3.2.4 Năng lực sáng tạo Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến mới và phát minh mới cho DN. Năng lực sáng tạo thể hiện sự mong muốn của DN trong việc khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp với cạnh tranh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo mới phù hợp với những yêu cầu của cạnh tranh [25]. Năng lực sáng tạo bắt nguồn từ việc phản ứng của DN với những thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong DN, mặt khác, năng lực sáng tạo có thể bắt nguồn từ mục tiêu lợi thế tiên phong của DN để dẫn đầu thị trường. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, DN phải có năng lực sáng tạo để tạo ra những thay đổi thích hợp để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường của DN [25]. Vì vậy, năng lực sáng tạo là yếu tố thỏa mãn tiêu chí VRIN (có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước). 1.3 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Liên quan đến đề tài nghiên cứu NLCT của NHTM, hiện nay đã có rất nhiều đề
  36. 18 tài đi sâu vào lĩnh vực này, như: NLCT của NHTM sau khi VN gia nhập WTO; Đánh giá NLCT của NHTM trên địa bàn TP.HCM, Các giải pháp NLCT của NHTM trên địa bàn TP.HCM, Tuy nhiên, hướng nghiên cứu về NLCT của NHTM dựa trên việc phân tích các nguồn lực: năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi trong lĩnh vực NH tại một TCTD thì chưa có một đề tài nào thực hiện nghiên cứu. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực NLCT như sau: “Năng lực cạnh tranh động của DN Việt Nam” của TS.Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, năm 2009. Đề tài đã khám phá và đo lường các yếu tố vô hình tạo nên NLCT động của DN trên địa bàn TP.HCM, từ đó đề xuất một số hướng nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo lợi thế cạnh tranh cho DN trên địa bàn TP.HCM. Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động DN là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với KQ kinh doanh của DN. KQ nghiên cứu được kiểm định với các DN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Mặt khác, nghiên cứu này kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể. “Năng lực cạnh tranh của các NH Thương mại Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Thực trạng và giải pháp” của tác giả Nguyễn Thanh Phong, năm 2010. Tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng NLCT của các NHTM VN dựa trên phân tích các yếu tố cạnh tranh, như: năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, thị phần, hệ thống phân phối, phát triển SP, công tác xây dựng và quảng bá SP. Từ đó, tác giả kiến nghị và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của các NHTM trong bối cảnh VN thực hiện cam kết với WTO về mở cửa hoàn toàn thị trường DV NH. Tóm tắt chương 1: Chương này đã trình bày các khái niệm về NLCT, NLCT cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh cơ bản, nguồn lực tạo giá trị, đặc điểm nguồn lực tạo
  37. 19 lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong đó, nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bao gồm năng lực sáng tạo, năng lực marketing, định hướng học hỏi và định hướng kinh doanh. Những khái niệm, các yếu tố nguồn lực được trình bày trong chương này là cơ sở cho chúng ta phân tích, đánh giá NLCT cốt lõi của ACB ở chương tiếp theo.
  38. 20 CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tên gọi : NH Thương mại cổ phần Á Châu Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank (ACB) Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh Ngày thành lập: NH thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NH Nhà nước VN cấp ngày 24/4/1993 và bắt đầu hoạt động vào ngày 04/06/1993 với thời hạn hoạt động 50 năm, Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng VN. Từ đó cho đến nay, ACB đã không ngừng mở rộng quy mô vốn tự có của mình; đến ngày 31/12/2012, vốn điều lệ của ACB đã đạt 9,377 tỷ đồng, thuộc hàng lớn nhất nhóm TMCP (không kể các NHTMCP nhưng có vốn Nhà nước chiếm từ 90% như Vietinbank, Vietcombank). Ngày 20/11/2006 cổ phiếu của ACB đã chính thức lưu thông trên thị trường CK VN (Sàn giao dịch Hà Nội), với tổng số lượng cổ phiếu lưu hành là 110 triệu cổ phiếu. Về lao động: tính đến 31/12/2012, tổng số nhân sự của ACB là 9,906 người trong đó, đội ngũ nhân sự của ACB có trình độ đại học và trên đại học là chiếm tỷ lệ 93%. Về mạng lưới phân phối: tính đến 31/12/2012, ACB có 345 CN và PGD tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc: Cổ đông: ngoài cổ đông trong nước, ACB còn có sự tham gia của các cổ đông nước ngoài. Đó là Connaught Investors Ltd (Jardine Matheson Group); Dragon Financial Holdings Ltd.Co; International Finance Campany (IFC) và Standard Chartered Bank sở hữu 30% cổ phần. Đây là một bước nhảy vọt của ACB trong quá trình phát triển và khẳng định vị thế của mình trong hệ thống NHTMCP VN. Trong hơn 20 năm hoạt động, ACB đã từng bước khẳng định vị thế của mình và luôn là một trong những NH dẫn đầu trong hệ thống NH TMCP VN. Điều đó thể hiện
  39. 21 sự phát triển vượt bậc về quy mô hoạt động của ACB. Tính đến ngày 31/12/2012, tổng tài sản của ACB đạt 176,308 tỷ đồng và đạt 1,043 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế. Bên cạnh đó, HĐ vốn và CV của ACB cũng đạt mức cao . Quy mô HD và CV về cơ bản vẫn có tăng trưởng so với năm 2011. Tính đến 31/12/2012, HĐ vốn của ACB đạt 159,550 tỷ đồng, giảm hơn 75,000 tỷ đồng so với cả năm 2011. Tuy số dư đến 31/12/2012 giảm so đầu năm nhưng tính bình quân cả năm, chỉ tiêu này tăng xấp xỉ 5% so với số dư bình quân năm 2011, trong đó, HD tiết kiệm VND - nguồn vốn ổn định và là thế mạnh truyền thống của ACB - tăng trưởng cao so đầu năm. Đây là điểm đáng khích lệ trong bối cảnh ACB đã tuân thủ trần lãi suất HD. Dư nợ CV của ACB đến 31/12/1012 cũng đạt 102,815 tỷ đồng, duy trì so năm 2011 và tăng 15,620 tỷ đồng so với năm 2010 (Xem bảng 2.1). Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Lợi nhuận trước thuế 3,102 4,203 1,043 Tổng tài sản 205,103 281,109 176,308 Số dư HĐ vốn 183,132 234,503 159,500 Tổng dư nợ TD 87,195 102,809 102,815 Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB các năm 2010, 2011, 2012 Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là HD và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8 và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư HD tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền gửi KH có giảm nhưng HD tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng 16.3% so đầu năm. ACB cũng lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của NH Nhà nước. Khuôn khổ quản lý rủi ro về quy trình chính
  40. 22 sách được xây dựng và hoàn chỉnh, cấu trúc thanh khoản khá vững chắc. Tỷ lệ an toàn vốn bình quân trong năm đạt 11.2% và đạt 13.5% tại thời điểm 31/12/2012. Tuy lợi nhuận năm 2012 của ACB không như kỳ vọng nhưng là KQ chấp nhận được trong bối cảnh môi trường hoạt động năm 2012 đầy khó khăn và phải xử lý tồn đọng về vàng. 2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ngân hàng TMCP Á Châu Các hoạt động chính của ACB là HD vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các TCTD khác; CV ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định; làm DV thanh toán giữa các KH, thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, HD các loại vốn từ nước ngoài và các DV NH khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép; hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; cung cấp DV cho thuê tài chính; kinh doanh chứng khoán; môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính DN và bảo lãnh phát hành; các DV về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các DV NH khác. 2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ngân hàng TMCP Á Châu 2.2.1 Thực trạng về năng lực cốt lõi của ngân hàng TMCP Á Châu 2.2.1.1 Năng lực sáng tạo Sau khi triển khai chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa SP, phát triển SP mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH đã trở thành công việc thường xuyên và liên tục tại ACB. ACB luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu ngành nghề, thị trường, những thay đổi của môi trường kinh doanh để phát triển SP. Các SP của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Từ năm 2011, ACB bắt đầu triển khai DV ACB online với nhiều tiện ích được cải tiến đến hôm nay như sau:
  41. 23 - DV Internet Service là DV giúp KH có tài khoản tiền gửi thanh toán VND tại ACB thực hiện giao dịch với ACB mọi lúc mọi nơi thông qua các thiết bị là các máy tính để bàn hoặc máy tính xách tay có kết nối Internet tại địa chỉ: - SMS Service cho phép KH truy vấn thông tin và thanh toán hóa đơn mà không cần phải đến NH. KH dùng điện thoại di động nhắn tin theo mẫu của NH gửi đến số DV 997 để kiểm tra số dư và liệt kê giao dịch tài khoản tiền gửi thanh toán (hoặc thẻ), biết thông tin về lãi suất, tỉ giá hối đoái, thanh toán hóa đơn tiền điện, nước, điện thoại, truyền hình cáp, bảo hiểm , trích tiền từ tài khoản tiền gửi thanh toán sang thẻ (Visa Electron, Master Electronic, Citimart) v.v - DV Phone Service của ACB mang đến cho KH một tiện ích NH, KH có thể dùng phương tiện đơn giãn là điện thoại cố định hoặc điện thoại di động để nghe các thông tin về SP, DV của NH và các thông tin về tài khoản 24/24h hoàn toàn miễn phí. - Tháng 5 năm 2012, ACB công bố DV mới Mobile service của ACB online, DV này cho phép KH có tiền gửi thanh toán tại ACB thực hiện các giao dịch với ACB mọi lúc mọi nơi thông qua các thiết bị ngoại vi cầm tay như điện thoại di động, máy tính bảng có kết nối với internet theo đường dẫn Tháng 12 năm 2012, ACB chính thức ký kết hợp tác triển khai SP tiết kiệm bảo hiểm “Lộc bảo toàn” giữa ACB và Prevoir VN. SP Tiền gửi tiết kiệm – bảo hiểm “Lộc Bảo Toàn” là SP tiết kiệm có kỳ hạn. Theo đó bên cạnh hưởng lãi suất tiết kiệm hấp dẫn, KH được thêm quyền lợi bảo hiểm trong trường hợp không may gặp rủi ro (tử vong hoặc thương tật toàn bộ vĩnh viễn do mọi nguyên nhân) với mức bảo hiểm lên đến 200% số tiền gửi tiết kiệm và tối đa 24 tỷ đồng/ KH. Đồng thời KH được tặng thêm bảo hiểm hỗ trợ nằm viện với mức tiền mặt hỗ trợ là 140,000 VND/ ngày. “Tài khoản lương của tôi” là chương trình cung cấp các SP, DV NH đặc biệt thiết kế riêng dành cho DN và NV của DN. Với việc thanh toán và nhận lương qua Tài khoản Lương, DN và NV sẽ được nhận thêm “gói ưu đãi” khi sử dụng DV chi hộ
  42. 24 lương, thẻ TD, vay tiêu dùng (tín chấp), thấu chi tài khoản (tín chấp) với nhiều điều kiện ưu đãi cùng với lãi suất và phí DV hấp dẫn. ACB luôn cải tiến thay đổi kịp thời SP/DV mới để đem lại KQ tốt đẹp. Điển hình là SP CV cầm cố thẻ tiết kiệm 12 tháng ưu đãi, ACB cho KH vay cầm cố thẻ tiết kiệm với số tiền vay bằng số tiền KH rút trước hạn với thời hạn vay đến ngày đáo hạn của thẻ tiết kiệm. Lãi vay của khoản vay sẽ được bù trừ bởi lãi thẻ tiết kiệm phát sinh từ ngày vay. Việc CV này giúp KH được hưởng lãi suất tiền gửi dài hạn cao hơn mức lãi suất tiền gửi ngắn hạn bị khống chế mức trần của NHNN. SP này thu hút nhiều KH có tiền nhàn rỗi trong thời gian ngắn hạn với quy mô lên đến hơn 12,000 tỷ đồng. Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu gửi tiền USD của KH, ACB nghiên cứu và triển khai chương trình CV cầm cố thẻ tiết kiệm USD giúp KH tăng thu nhập khi gửi USD tại ACB. Khi KH gửi USD, KH được hưởng lãi suất USD từ thẻ tiết kiệm, ngoài ra, KH cầm cố thẻ tiết kiệm USD để vay VND với mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất gửi tiền VND. Do đó, tổng thu nhập của KH bao gồm lãi thẻ tiết kiệm USD và phần chênh lệch giữa lãi gửi VND và lãi vay VND. Đây là những SP được NV và KH ủng hộ nhiệt tình nên ACB thu hút được nguồn USD lớn (tương đương gần 5,000 tỷ đồng trong 6 tháng triển khai chương trình). DV bảo quản tài sản được triển khai ngay sau khi quy định về việc chấm dứt HD vàng, giữ hộ vàng. KH có tài sản là vàng mặt cần giữ hộ, ACB nhận bảo quản tài sản tại NH và thu phí bảo quản tài sản tương đương với mức phí giữ hộ vàng. Hiện ACB là NH dẫn đầu trong việc triển khai DV này, phục vụ nhu cầu gửi hộ vàng của KH. Hiện tại, danh mục SP của ACB rất đa dạng, phân bổ theo nhiều ngành nghề, thành phần. Các SP tập trung vào các phân đoạn KH mục tiêu là cá nhân, DN vừa và nhỏ. Hiện tại, ACB cung cấp cho KH hàng trăm SP cơ bản (Xem phụ lục 4). Trong hoạt động HĐ vốn, ACB là NH có nhiều SP tiền gửi cả nội tệ lẫn ngoại tệ, phù hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức, thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư, phần lớn là tiền gửi tiết kiệm loại tiền VND (77.11%), phần còn lại là tiền gửi
  43. 25 VND có kỳ hạn (9.25%), tiền gửi tiết kiệm vàng, ngoại tệ (6.40%), . (Xem bảng 2.2). Bảng 2.2: Danh mục và cơ cấu SP tiền gửi của ACB qua các năm Đơn vị tính: % Cơ cấu SP tiền gửi Danh mục Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 SP tiền gửi Bằng Bằng Bằng Bằng Bằng Bằng tiền ngoại tệ tiền ngoại tệ tiền ngoại tệ và đồng và vàng đồng và vàng đồng vàng Tiền gửi không kỳ hạn 8.39 1.33 10.49 9.23 4.79 0.34 Tiền gửi có kỳ hạn 7.64 0.35 18.23 4.05 9.25 1.02 Tiền gửi tiết kiệm 63.44 16.5 67.13 78.47 77.11 6.40 Tiền ký quỹ 0.80 1.46 4.07 8.02 0.73 0.21 Tiền gửi vốn chuyên dụng 0.06 0.03 0.06 0.20 0.10 0.01 Tổng cộng 100 100 100 Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2010, 2011 và 2012. Trong hoạt động TD, ACB cung cấp SP phục vụ nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó tỷ trọng CV trong DV cá nhân và cộng đồng chiếm tỷ trọng lớn (42.49%), tiếp theo là cho vay trong lĩnh vực thương mại (chiếm 32.29%) và sản xuất và gia công chế biến (12.91%, 12.31% dư nợ phân bổ cho các lĩnh vực còn lại (Xem bảng 2.3). Tốc độ tăng trưởng, duy trì quy mô của cả HĐ vốn (năm 2010 đạt 30.45%, năm 2011 đạt 33.03%, năm 2012 số dư bình quân đạt 5%) và CV (năm 2010 đạt 39.83%, năm 2011 đạt 17.24%, năm 2012 duy trì quy mô của năm 2011) thời gian qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậy của KH dành cho SP của ACB. Đây chính là KQ và cũng là cơ sở, động lực để ACB tiếp tục nghiên cứu nhằm đa dạng hóa và cải tiến SP, DV để ngày càng đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao hơn và đa dạng hơn của KH.
  44. 26 Bảng 2.3: Cơ cấu sản phẩm tín dụng của ACB qua các năm Đơn vị tính: % Cơ cấu SP TD Phân loại ngành nghề kinh doanh Năm Năm Năm 2010 2011 2012 Thương mại 31.67 35.74 32.29 Nông lâm nghiệp 0.29 0.32 0.53 Sản xuất và gia công chế biến 15.50 14.77 12.91 Xây dựng 4.10 4.72 3.25 DV cá nhân và cộng đồng 38.33 34.35 42.49 Kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc 2.99 2.98 2.32 Giáo dục và đào tạo 0.09 0.10 0.09 Tư vấn và kinh doanh BĐS 1.46 1.40 1.05 Nhà hàng và khách sạn 1.69 2.11 1.77 DV tài chính 0.76 0.68 0.61 Các ngành nghề khác 3.12 2.77 2.70 Tổng cộng 100 100 100 Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2010, 2011 và 2012 Theo KQ đánh giá của chuyên gia thì tính sáng tạo của các NH khá tương đồng, có 63.75% đánh giá ACB đạt mức khá, 60% đánh giá Eximbank đạt mức khá, 60.25% đánh giá Techcombank đạt mức khá, 58.25% đánh giá Sacombank đạt mức khá và 53.75% đánh giá Đông Á đạt mức trung bình (Xem bảng 2.4). Ngoài ra, theo xếp hạng của ACB về tính đa dạng danh mục SP và thu nhập ròng của hoạt động DV vào thời điểm cuối năm 2012 của các NH thì KQ như sau (Xem tiêu chí xếp hạng tại Phụ lục 3): Xếp hạng của ACB đạt mức A, cao hơn hai mức so với Đông Á (C), cao hơn một mức so với Sacombank (B), Eximbank (B) và tương đương với Techcombank (A). (Xem bảng 2.5) Các KQ này thể hiện năng lực sáng tạo của ACB để thay đổi thích hợp với môi trường, thích ứng với nhu cầu KH được đánh giá tương đối cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Năng lực sáng tạo không ngừng của đội ngũ NV ACB đã tạo lợi thế khác biệt cho
  45. 27 ACB. Về đặc tính SP, các NH có thể bắt chước, tuy nhiên giá trị và nhận thức của KH thay đổi thường xuyên nên năng lực sáng tạo của ACB đã giúp ACB luôn điều chỉnh SP, DV kịp thời để đáp ứng nhu cầu của KH. Bảng 2.4: Kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực sáng tạo của các ngân hàng Đơn vị tính: % Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt ACB - 16.25 63.75 20.00 Eximbank - 21.75 60.00 18.25 Sacombank - 26 58.25 15.75 Techcombank - 16.50 61.25 22.25 Đông Á - 53.75 36.75 9.50 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính toán tại câu hỏi 2, phụ lục 2 Bảng 2.5: Kết quả xếp hạng tính đa dạng danh mục sản phẩm NH ACB Techcombank Đông Á Sacombank Eximbank Xếp hạng A A C B B Nguồn: Nội bộ ACB 2.2.1.2 Năng lực marketing 2.2.1.2.1 Đáp ứng khách hàng Đối với ngành DV, việc theo dõi, cập nhật liên tục nhu cầu của KH là một trong những điều kiện cấp thiết nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh. Do đó, nhận thức được điều nay, ACB xây dựng hệ thống cung cấp thông tin từ nhiều kênh và có quy định chức năng các phòng ban thu thập, phân tích, quản lý thông tin rõ ràng nên phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của KH và điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ KH nếu nó chưa thỏa mãn nhu cầu của KH. Để hiểu biết rõ về nhu cầu KH hiện hữu của mình, NV tư vấn tài chính thường xuyên thăm hỏi trực tiếp hoặc qua điện thoại để nắm bắt nhu cầu và giải đáp mọi thắc mắc, những góp ý về chất lượng DV hay nguyện vọng của KH về chất lượng DV trong
  46. 28 tương lai. Đội ngũ NV tư vấn tài chính là người đại diện ACB tiếp xúc và cung cấp SP, DV đến KH, là người hiểu rõ nhất thông tin, nhu cầu KH. Những nhu cầu KH chưa được đáp ứng sẽ được phản ánh trực tiếp đến bộ phận quản lý bán hàng thuộc 2 khối kinh doanh. Bộ phận này sẽ chuyển thông tin đến các phòng ban nghiệp vụ để tiến hành xem xét, cải tiến đáp ứng nhu cầu KH nhanh nhất. Ngoài ra, các khối kinh doanh cũng thường xuyên chủ động khảo sát đội ngũ tư vấn tài chính từng KPP về mức độ đáp ứng KH của từng SP, DV hiện hữu, hoặc khảo sát đánh giá mức độ nhu cầu hiện tại của KH về SP, DV mới. Ngoài ra, để hiểu nhu cầu thị trường, hàng năm ACB thuê ngoài hoạt động nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về KH, nhằm nắm bắt đặc tính từng phân khúc KH, thói quen, xu hướng thị hiếu trong tương lai. Công ty nghiên cứu thị trường báo cáo KQ nghiên cứu cho các phòng ban chức năng đảm bảo thông tin được chuyển giao đầy đủ và đúng yêu cầu. Sau đó, các phòng ban chức năng chia sẻ và thảo luận với nhau về thói quen, nhu cầu KH để có các đề xuất về SP, DV, nhanh chóng thực hiện để đón đầu với những xu hướng nhu cầu của KH. Thông tin hiện hữu của KH trong hệ thống ACB cũng được phân tích để đánh giá và đưa ra quyết định kinh doanh phù hợp với nhu cầu KH. ACB có phòng phân tích thông tin chuyên lập và vận hành hệ thống chấm điểm dùng cho dự báo hành vi KH, đánh giá rủi ro, phân tích cơ sở dữ liệu KH hiện có và tổ chức hoạt động bổ sung thông tin KH liên tục để tạo cơ sở dữ liệu cho việc phân tích dữ liệu. Đầu năm 2013, chính sách về thời hạn CV mua nhà, đất của ACB tối đa là 10 năm do hạn chế nguồn vốn dài hạn, trong khi các NH khác CV với thời gian trung bình từ 15 năm đến 20 năm (điển hình như Sacombank, Techcombank, ). Trước khó khăn này, để đáp ứng nhu cầu vay với thời gian dài của KH mua nhà đất trong tình hình giá nhà đất ở VN cao bậc nhất thế giới trong khi thu nhập trung bình còn rất thấp, do đó nhu cầu vay để trả góp trong thời gian dài hơn 10 năm là hợp lý và phổ biến. Phân tích thông tin KH hiện hữu, ACB phân tích thời gian vay thực tế của KH. Tuy tại thời điểm
  47. 29 vay, thu nhập chứng minh được nguồn gốc của KH thấp (vì phần lớn nhiều nguồn thu nhập của người VN khó chứng minh được) nên thu nhập chỉ đủ trả góp với thời hạn lớn hơn 10 năm. Theo KQ phân tích thông tin của KH cũ, KH hiện hữu thì đến 90% KH vay với thời hạn hơn 10 năm đã tất toán khoản vay trong vòng 5-7 năm đầu và KH hiện có nhu cầu vay cũng có kế hoạch trả nợ trước hạn trong khoản thời gian này. Do đó, ACB tăng thời hạn CV mua nhà, đất đến 15 năm. Một SP gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất chính là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối giữa người mua nhà và người bán, ACB cung cấp các DV về tư vấn, trung gian thanh toán và CV, giúp cho người mua lẫn người bán được an toàn, nhiều người dân có cơ hội sở hữu nhà. Đây là một SP rất thành công của ACB. Ngoài ra, SP xác minh tài chính du học của ACB cũng được nhiều KH lựa chọn sử dụng vì ACB là NH đầu tiên triển khai DV này nên được sự tín nhiệm của lãnh sự quán các nước và các công ty tư vấn du học bởi ACB hiểu rõ nhu cầu của KH, công ty tư vấn du học và lãnh sự quán các nước của ACB. a. Yếu tố cạnh tranh của giá cả Giá cả cũng là một yếu tố có tính quyết định đối với việc KH có sử dụng DV NH hay không. Khảo sát KH cho KQ, với điểm số về cạnh tranh giá cả của ACB so với NH khác đạt điểm 3.25 (Xem câu 2, phụ lục 1). Thực tế, giá cả chỉ mang tính tương đối và từng thời điểm nên rất khó đánh giá. Chỉ KH nào sử dụng thường xuyên DV của đồng thời nhiều NH mới có thể đánh giá một cách tương đối chính xác. Chẳng hạn, nếu tính riêng lãi suất CV mua nhà, đất hoặc CV tiêu dùng, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh thì mức lãi suất CV hiện nay ở ACB là 11%/năm đến 13%/năm, trong khi mức lãi suất CV các NH khác thấp hơn (9%/năm - 12%/năm) – (nguồn nội bộ ACB), tuy nhiên khi KH vay vốn tại ACB được miễn phí DV mở tài khoản tiền gửi thanh toán, miễn phí quản lý tài khoản gắn kết hạn mức thấu chi, hoặc giảm lãi suất đến 2%/năm đối với khoản
  48. 30 vay thứ 2 tại ACB, ). Hoặc lãi suất HD VND trung bình của ACB hiện nay là 8%/năm, các NH khác cao hơn (Eximbank: 8,2%/năm, Sacombank: 8,3%/năm, - nguồn nội bộ ACB) tuy nhiên, khi KH có nhu cầu xác nhận số dư thì phí ở ACB là 500 nghìn đồng trong khi các NH khác cao hơn (0.1%*số tiền gửi). Hoặc khi mở thẻ tại ACB, phí thường niên 100 ngàn đồng/năm, trong khi phí này của EAB chỉ 50 ngàn đồng/năm; nhưng khi đăng ký hỏi tin tài khoản thì Đông Á thu 9 ngàn đồng/tháng (tương đương 108 ngàn đồng/năm) trong khi ACB thì miễn phí. Những điều này nếu NV không giải thích cặn kẽ, hợp lý thì KH có thể quyết định sai do thiếu thông tin về giá của “một gói DV”. b. Quy trình cung cấp dịch vụ Với phương châm phục vụ an toàn, đơn giản, nhanh chóng và hiệu quả, ACB đẩy mạnh ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh. ACB là một trong hai NH đầu tiên ứng dụng công nghệ thông tin để hiện đại hóa hệ thống của mình, ngay từ những năm cuối thập niên 1990. Thực chất của việc đưa công nghệ thông tin để hiện đại hóa NH là đổi mới công nghệ NH. Đó là cơ hội để tái cấu trúc tổ chức NH phù hợp với công nghệ mới và không ngừng rà soát lại quy trình phục vụ để KH thực hiện ít thủ tục nhất và được cung cấp DV nhanh nhất. KQ khảo sát KH cho thấy điểm KH đồng ý về ACB cung cấp DV nhanh hơn các NH khác là 3.75 điểm (Xem câu 2, phụ lục 1). Bên cạnh đó, với yếu tố thủ tục đơn giản, dễ dàng hơn so với các NH khác, KH đánh giá ACB đạt 3.25 (Xem câu 2, phụ lục 1). Đối với yếu tố tiếp cận thông tin DV đầy đủ, dễ dàng, KH đánh giá ACB so với NH khác là 3.50 (Xem câu 2, phụ lục 1). Hệ thống tư vấn KH phát triển khá đồng bộ, hoạt động “bán chéo” DV đã được quan tâm đúng mức, SP phát triển và chính sách thay đổi được cập nhật đến KH . Vậy KH đánh giá ACB đạt mức khá hơn so các NH đối thủ về thủ tục, quy trình, thông tin DV.
  49. 31 c. Kỹ năng của NV giao dịch Nhận thức được tầm quan trọng của phong cách phục vụ trong hoạt động kinh doanh, các khối, phòng, ban, KPP với trung tâm đào tạo đã phối hợp để đào tạo nâng cao kỹ năng của NV giao dịch. Bên cạnh đó, từ năm 2007, ACB đã áp dụng chương trình MS (Mystery Shopping) để đánh giá NV bằng cách cử những “KH bí mật” (Mystery Shopper) đến giao dịch như KH thật tại các điểm giao dịch để tìm hiểu và đánh giá chất lượng từ góc nhìn của một KH. Với những NV bị đánh giá không đạt, tức dưới 85 điểm (thang điểm 100) sẽ bị khiển trách trên toàn hệ thống; nếu NV đó có nhiều lần không đạt sẽ bị Trưởng đơn vị hạ bậc cuối năm và bị ảnh hưởng rất lớn đến tiến trình thăng tiến nghề nghiệp. Nhờ vào chương trình này mà chất lượng DV của ACB ngày càng tốt hơn. KQ là năm 2012, điểm MS của các đơn vị (tính trung bình từ điểm của NV) đều đạt trên 92% (Nguồn nội bộ ACB). KQ khảo sát cho thấy phong cách phục vụ và thái độ cư xử đúng mực của NV ACB so với NH khác được KH đánh 4.25 điểm (Xem câu 2, phụ lục 1) và điều này là KQ của quá trình tuyển dụng có chọn lọc, bố trí công việc hợp lý; các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp phù hợp và các chương trình giám sát có hiệu quả. Yếu tố trình độ chuyên môn nghiệp vụ được KH đánh giá ở mức 3,75 điểm so với NH khác (Xem câu 2, phụ lục 1). Đây là lợi thế cần được duy trì. Yếu tố đáp ứng nhu cầu riêng chính đáng của từng KH được đánh giá ở mức khá tốt hơn so với NH khác (3.50 điểm) – (Xem câu 2, phụ lục 1). d. Hiệu quả giải quyết khiếu nại KH không hài lòng với DV của ACB có thể phản ánh trực tiếp với NV giao dịch, với lãnh đạo bộ phận hoặc với Ban Giám đốc, Tổng giám đốc hoặc thông qua tổng đài CallCenter 247. ACB tiếp nhận và giải quyết tất cả các khiếu nại, ý kiến góp ý của KH liên quan đến SP, DV của ACB; những điểm thiếu sót trong nghiệp vụ; tác phong, tinh thần phục vụ và những hành vi tiêu cực của NV ACB , và phản hồi thông tin đến KH trong thời gian sớm nhất do ACB có quy định rõ ràng về quyền hạn của người xử lý
  50. 32 tuỳ theo các loại khiếu nại, tính cách KH. Thông tin của KH khiếu nại, phản ánh và gởi ý kiến góp ý đến ACB sẽ được bảo mật theo quy định của ACB. Trong năm 2012, tỷ lệ KH hài lòng với KQ giải quyết khiếu nại/ than phiền đạt 100% vì ACB xem xét xử lý khiếu nại/ góp ý đến khi KH hài lòng. Theo KQ khảo sát thì yếu tố này cũng được KH đánh giá khá tốt hơn so với NH khác (3.75 điểm) –(Xem câu 2, phụ lục 1). e. Yếu tố bằng chứng hữu hình Để nâng cao vị thế của mình trong tâm trí của KH, ACB đã tập trung xây dựng các bằng chứng hữu hình như: Đồng phục NV: NV được trang bị đồng phục trong quá trình phục vụ KH để thể hiện tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ. Điều kiện văn phòng giao dịch, cơ sở hạ tầng hiện đại: để tạo niềm tin cho KH, ACB chọn nơi giao dịch là các tòa nhà lớn tại các mặt tiền đường lớn, khu vực kinh doanh sầm uất. Bên trong các điểm giao dịch luôn thoáng mát, sạch sẽ, không khí làm việc nghiêm túc. Để đảm bảo việc tuân thủ, mỗi tháng trung bình 1 lần, đội 5S (thuộc Ban Chất Lượng) xuống từng đơn vị để hướng dẫn, kiểm tra và chấm điểm. Cá nhân hoặc đơn vị không tuân thủ về sẽ bị ghi nhận lại và đánh giá vào cuối năm. KQ đánh giá 5S toàn hệ thống năm 2012 là hơn 91%. Hệ thống KPP của ACB bao gồm 3 KPP chính như sau: Bảng 2.6: Số lượng Chi nhánh -Phòng giao dịch của các Ngân hàng năm 2012 NH ACB Eximbank Sacombank Đông Á Techcombank Số lượng 345 207 416 229 316 CN- PGD Nguồn: Báo cáo thường niên của một số NH năm 2012. Kênh 1: KPP truyền thống là KPP chính gồm các CN-PGD của ACB. Mạng lưới CN của ACB đã được trải đều rộng khắp toàn quốc. Tính tới thời điểm
  51. 33 31/12/2012, ACB có 345 CN-PGD, tăng 16 đơn vị so với năm 2011 (Xem bảng 2.6). Kênh 2: KPP tự động. Nhằm đảm bảo thời gian phục vụ KH 24/7, ACB triển khai thêm KPP tự động bên cạnh KPP truyền thống. Bảng 2.7: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của ngân hàng khác có liên kết của ACB đến 31/12/2012 Đơn vị tính: đơn vị Tiêu ACB Eximbank Sacombank Đông Á Techcombank chí Điểm giao dịch ATM 510 480 335 829 693 Điểm đặt ATM của NH 4,580 4,321 4,466 9 4,108 khác có liên kết Nguồn: Website của NH ACB, Eximbank, Saccombank, Đông Á, Techcombank Ngoài việc kết nối thành công với các tổ chức thẻ quốc tế như Visa, MasterCard và tổ chức chuyển mạch thẻ Banknetvn, Smartlink. KH của ACB đều có thể rút tiền mặt và xem số dư tại tất cả các máy ATM của ACB và các NH thành viên trên toàn quốc một cách nhanh chóng, tiện lợi, mọi lúc mọi nơi, an toàn và bảo mật thông tin. Đến 31/12/2012, ACB có hơn 500 điểm giao dịch ATM và 4,580 điểm đặt ATM của NH khác có liên kết (Xem bảng 2.7). Kênh 3: KPP điện tử Đây là KPP phục vụ KH mọi lúc, mọi nơi thông qua hệ thống internet (ACB Online), điện thoại (Mobile Banking, Phone Service, SMS Servive, tổng đài CallCenter). KPP điện tử giúp mở rộng tối đa thời gian và không gian phục vụ KH bên cạnh hai KPP truyền thống và tự động. Có thể thấy rằng, KPP điện tử cho phép ACB phục vụ KH mọi lúc và mọi nơi mà hệ thống viễn thông có thể phủ sóng được. Hiện tất cả các NHTM trong nước đang đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ để triển khai cung ứng DV cho KH qua KPP điện tử. Tuy nhiên, việc sớm đưa KPP điện tử vào hoạt động đã tạo cho ACB có ưu thế trong việc thu hút thị phần của nhóm KH có nhu cầu sử dụng giao dịch điện tử. Số lượng giao dịch qua ACB Online
  52. 34 hiện đang chiếm hơn 22% tổng giao dịch toàn hệ thống giúp ACB tăng thu nhập và tiết kiệm được nguồn lực đáng kể. KQ khảo sát cho thấy KH đánh giá điều kiện PGD, hệ thống KPP ACB thuận tiện của ACB so sánh với NH khác (3.50 điểm) – (Xem câu 2, phụ lục 1). Điều này chứng tỏ điều kiện KPP của ACB tương đối tốt hơn so với các NH đối thủ. f. Thương hiệu Thương hiệu có ý nghĩa quyết định trong việc thu hút KH. Trước đây, thương hiệu của các NHTM nhà nước luôn chiếm vị trí độc tôn trong tâm trí KH. Khoảng 10 năm trở lại đây, thương hiệu của các NHTM CP đã tạo được thế cân bằng so với các NHTM nhà nước, đặc biệt là đối với nhóm các DN vừa và nhỏ và dân cư. Thương hiệu của ACB cũng phát triển theo chiều hướng trên. Tháng 7/2012 vừa qua, ACB vinh dự nhận được giải “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do tạp chí Euro Money bình chọn. Như vậy 4 năm liên tiếp 2009, 2010, 2011, 2012, ACB đạt “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global Finance, AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn, “Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” do Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon Capital phối hợp tổ chức. Ngoài ra, trong năm 2011 và 2010, ACB còn nhận các giải thưởng uy tín sau: - Giải thưởng “Thực hiện tốt chế độ thông tin, báo cáo TD năm 2011” do Trung tâm thông tin TD NH nhà nước VN bình chọn. - Giải thưởng “Quan hệ với nhà đầu tư được tổ chức tốt nhất và kiên trì trong thực hiện quản trị công ty” do Nguyệt san Alpha Southeast Asia bình chọn. - Giải thưởng “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do người tiêu dùng bình chọn - Báo Sài Gòn Giải Phóng là đơn vị tổ chức khảo sát. Đây là giải thưởng uy tín, thực hiện theo chỉ thị của Bộ chính trị về việc tổ chức cuộc vận động “Người VN ưu tiên dùng hàng VN”. - Giải thưởng “NH có DV thanh toán vượt trội năm 2010” – “Rising Star
  53. 35 Cash Management Bank” do tạp chí The Asset trao tặng. - Giải thưởng “NH vững mạnh nhất VN năm 2010” – “The Strongest Bank in Vietnam 2010” và giải thưởng “Lãnh đạo NH Xuất Sắc nhất VN năm 2010” – “Leadership Achievement Award 2010” do tạp chí The Asian Banker trao tặng. ACB không những nhận được nhiều giải thưởng, mà đã duy trì giải thưởng trong nhiều năm liền, đó chính là giải thưởng về niềm tin của KH dành cho ACB trong nhiều năm. g. Hoạt động truyền thông và chiêu thị Công tác nghiên cứu marketing cũng được ACB chú trọng và đầu tư có chiều sâu. ACB đã xây dựng phòng PR (Public Relation) và phòng marketing trực thuộc khối phát triển kinh doanh do một phó tổng giám đốc phụ trách để quảng bá thương hiệu, tạo lập mối quan hệ với công chúng rất tốt, hoà nhập với cộng đồng và xã hội qua việc tài trợ những chương trình lớn gây quỹ từ thiện với chi phí lên đến hàng tỷ đồng như: chương trình thắp sáng niềm tin gây quỹ từ thiện “Chung Một Tấm Lòng”, Các chương trình nhân đạo của quỹ chữ thập đỏ, chương trình “Niềm tin và Ánh Sáng” Tổng số tiền cho các chương trình từ thiện của ACB trong năm 2012 lên đến gần 30 tỷ đồng (Nguồn nội bộ ACB). Chính vì điều này mà hình ảnh của ACB đã gần gũi với nhiều KH hơn. Rút ra những bài học kinh nghiệm từ những biến cố liên quan đến thông tin thất thiệt làm hoang mang đối với KH dẫn đến nhiều hệ quả mà phải nhiều thời gian sau ACB mới có thể khôi phục lại được do đó ACB trong những năm gần đây rất chú trọng đến công tác PR của mình, qua đó không chỉ đính chính kịp thời các thông tin ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của NH mà còn thể hiện trách nhiệm của mình đối với cổ đông, với niềm tin và sự kỳ vọng của KH. Bên cạnh đó một DV dù có chất lượng tốt đến đâu cũng không thể chiếm lĩnh được thị trường nếu không làm tốt công tác marketing, hiện nay ACB đã thực hiện công tác
  54. 36 quảng cáo DV dưới nhiều kênh tiếp cận KH khác nhau như: báo, truyền hình, băng rôn, áp phích, gửi thư, Internet , để duy trì lượng KH hiện tại và mở rộng thị phần đến các nhóm KH tiềm năng, ACB thực hiện các biện pháp như: thăm hỏi, tặng quà KH nhân dịp lễ, tết, sinh nhật, kỷ niệm thành lập công ty, thực hiện các chương trình khuyến mãi cám ơn KH như cộng thêm lãi suất tiết kiệm cho KH thân thiết, tặng cupon thanh toán khi sử dụng DV chuyển tiền khác hệ thống, chương trình “Lướt thẻ, tích điểm, đổi quà” – với mỗi 1.000 VND mua sắm hàng hóa hoặc DV bằng thẻ TD ACB, sẽ được tích 1 điểm thưởng, số điểm thưởng sẽ được quy đổi thành quà tặng như máy nghe nhạc (600,000 điểm), điện thoại di động (3,410,000 điểm), Do mỗi hình thức đều hướng đến các đối tượng KH khác nhau nên hiện nay ACB thường áp dụng đồng thời nhiều phương thức quảng cáo để hướng đến KH, với phương châm ACB là NH của mọi nhà. Bên cạnh những KQ đạt được, thì hoạt động marketing tại ACB cũng đang còn bộc lộ những hạn chế nhất định như: chi phí cho hoạt động marketing hạn hẹp do nằm trong giới hạn chi phí tiếp thị tuỳ theo KQ kinh doanh đạt được của NH, thực tế thì chi phí này thấp hơn nhiều so với các NH đa quốc gia. Trong khi đó, hoạt động chi quảng cáo vẫn còn mang tính chất là quan hệ với cơ quan báo chí chứ chưa vì mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả. Bảng 2.8: Kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực đáp ứng khách hàng Đơn vị tính: % Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt ACB - - 41.25 58.75 Eximbank - - 73.25 30.75 Sacombank - 44.75 55,25 Techcombank - 5.75 65.75 28.50 Đông Á - 9.25 61.50 25.50 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính toán tại câu hỏi 2, phụ lục 2
  55. 37 KQ khảo sát chuyên gia về yếu tố năng lực đáp ứng KH của các NH thì có ACB và Sacombank được đánh giá ở mức tốt hơn Eximbank, Techcombank, Đông Á (Xem bảng 2.8). 2.2.1.2.2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh ACB thường xuyên thu thập và cập nhật thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Các thông tin về SP, DV mới, mức lãi suất, phí, hay chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh được xem như cấp thiết và quan trọng cho mọi nghiên cứu phát triển, cải tiến SP DV của ACB hay thiết lập chiến lược kinh doanh của ACB. ACB có nhiều kênh cập nhật thông tin, thông tin của KH từ hệ thống ACB, thông tin từ NV chuyên trách, đóng vai trò KH sử dụng DV của đối thủ cạnh tranh; thông tin từ KPP của ACB, đây là nơi hiểu rõ về các SP DV của đối thủ cạnh tranh trên chính địa bàn hoạt động của mình; thông tin từ chính KH của ACB, người trực tiếp sử dụng DV của ACB và đối thủ cạnh tranh nên đây là thông tin được đánh giá xác thực và có giá trị đối với ACB. Tuy nhiên, thông tin từ KH có độ tin cậy không cao do có liên quan quyền lợi của KH, do đó, ACB luôn kiểm định thông tin này trước khi sử dụng. Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng. Những ưu điểm và nhược điểm của SP, DV hoặc nguyên nhân của sự thành công hay thất bại của từng SP của đối thủ được NV ở Phòng SP và phòng kinh doanh cập nhật, xem xét và phân tích liên tục. Thông tin về cổ đông, quản trị điều hành, thương hiệu, thị phần, chỉ tiêu kinh doanh, chất lượng tài sản, khả năng thanh khoản, khả năng sinh lời và quản lý rủi ro, luôn được Phòng Định chế tài chính cập nhật và xếp hạng. Những KQ phân tích này được ACB học hỏi, nhận biết được cơ hội phát triển nhanh chóng phù hợp với khả năng của ACB và vẫn thỏa mãn nhu cầu của KH hoặc rút bài học kinh nghiệm cho riêng mình. Ví dụ điển hình: Một trong những SP truyền thống gắn liền với ACB là SP vay mua nhà thế chấp chính nhà mua. Đặc tính của SP này là ACB giải ngân tiền vay vào thời điểm công chứng hợp đồng mua bán, do nhà mua chưa sang tên KH vay (chưa
  56. 38 đăng ký giao dịch đảm bảo) nên ACB phong tỏa số tiền giải ngân đến khi KH hoàn tất thủ tục công chứng đăng ký nhằm đảm bảo an toàn cho ACB. Sacombank thực hiện giải ngân tiền mặt cho KH từ lúc công chứng hợp đồng mua bán nhà và áp dụng mức lãi suất cao nhằm bù đắp rủi ro chưa công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo. Do đó, Sacombank đã thu hút được KH sử dụng SP này vì khi công chứng hợp đồng mua bán, tâm lý người bán nhà là phải nhận được tiền bán nhà để yên tâm. Mặc dù vậy, KH vẫn chưa thực sự hài lòng vì mức lãi suất áp dụng cao. Nhận biết được sự không hiệu quả của việc kinh doanh SP này, ACB cải tiến SP, giải ngân tiền mặt cho KH và kiểm soát quy trình nhằm đảm bảo ACB nhận giấy chứng nhận sở hữu nhà mua từ cơ quan cấp chủ quyền và thực hiện hỏi thông tin để đảm bảo tài sản được đăng ký giao dịch bảo đảm. Từ đó, ACB thu hút được ngày càng nhiều KH tham gia SP này. Mức lãi suất CV: Đây là thông tin mang tính cạnh tranh cao vì giá là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quyết định chọn NH để giao dịch. Do đó, ACB có bộ phận chuyên thu thập thông tin lãi suất của các NH cạnh tranh hàng tuần. Thông tin được gửi đến các phòng ban chức năng để phân tích đưa ra quyết định kinh doanh. Ngoài ra, thông tin này còn được gửi đến toàn bộ KPP để NV kinh doanh biết và nhận diện điểm lợi thế của SP, DV của ACB và tư vấn KH. ACB thường thuộc nhóm NH có mức lãi suất vay cao trên thị trường, do đó lãi suất không phải là lợi thế của ACB so với các NH khác. Bảng 2.9:Kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh Đơn vị tính: % Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt ACB - - 72.75 27.25 Eximbank - - 70.75 29.25 Sacombank - - 72.50 27.50 Techcombank - 5.25 69.50 25.25 Đông Á - 8.00 65.75 26.25 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính toán tại câu hỏi 2, phụ lục 2
  57. 39 Qua KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh của các NH cho thấy các NH được đánh giá ở mức khá và khá tương đồng nhau (tỷ lệ từ 65.75% đến 72.75%), trong đó ACB có tỷ lệ đánh giá ở mức khá là cao nhất (72.75%) chi tiết ở bảng 2.9. Điều này thể hiện thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được các NH xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh và phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của đối thủ cạnh tranh. 2.2.1.2.3 Thích ứng với môi trường vĩ mô Hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, thông tin thay đổi liên tục nên ACB thường xuyên cập nhật thông tin về tình hình kinh tế, tốc độ tăng trưởng các ngành nghề, luật pháp, do hoạt động TD của ngành NH phụ thuộc và ảnh hưởng lớn vào sự phát triển của từng ngành nghề, luật pháp, biến động kinh tế. Với sự phát triển nhanh của ngành tài chính NH với sự tham gia thị trường của ngày càng nhiều NH trong nước và nước ngoài, thị phần của mỗi NH có nguy cơ giảm dần. Nhờ được sự hỗ trợ từ NHNN, cổ đông, ACB chọn cho mình chiến lược kinh doanh riêng mang kết quả cao là tập trung tạo mối quan hệ với KH sâu và lâu, tạo nhiều ưu đãi để khuyến khích KH sử dụng gói/ bó SP (nhiều SP, DV) của ACB thay vì chỉ sử dụng một SP, DV của ACB. Khả năng ACB nhận sự hỗ trợ từ Chính phủ, NHNN, cổ đông là không cao (mức 3), yếu tố này được ACB đánh giá và xếp hạng của các NH vào thời điểm cuối năm 2012 với mức độ hỗ trợ giảm dần từ 1 đến 3 như sau (Xem bảng 2.10 - Tiêu chí xếp hạng tại phụ lục 3) Bảng 2.10: Kết quả xếp hạng về tiêu chí Hỗ trợ từ Chính phủ, NHNN và cổ đông NH ACB Techcombank Đông Á Sacombank Eximbank Xếp hạng 3 2 3 3 2 Nguồn: Nội bộ ACB Tình hình kinh tế biến động, thị trường bất động sản trầm lắng dẫn đến nhiều khoản vay đã, đang và sẽ chuyển nợ quá hạn do KH vay chưa bán nhà kịp để trả nợ hoặc bán nhà chưa đủ trả nợ. Các phòng ban chức năng đã thảo luận và quyết định thực
  58. 40 hiện cơ cấu lại khoản vay (kéo dài thời gian vay, thay đổi kỳ trả nợ, ) trong phạm vi cho phép của NHNN đảm bảo KH tiếp tục trả nợ được và không ảnh hưởng lịch sử uy tín của KH. Bên cạnh đó, ACB tăng cường đội ngũ thu hồi nợ, hỗ trợ KH bán nhà bằng cách CV vốn ưu đãi đối với người mua nhà. Ngoài ra, giá nhà đất liên tục giảm là thời điểm thích hợp để người có nhu cầu nhà ở thực sự mua nhà đất. Do đó, ACB tăng trưởng TD bằng cách thu hút phân khúc KH này. ACB nghiên cứu thiết kế, cải tiến SP CV mua nhà, đất để ở, nguồn thu nhập trả nợ ổn định từ lương, sản xuất kinh doanh, không phải từ nguồn thu nhập bán nhà, lãi suất CV ưu đãi, thời gian CV dài, ân hạn vốn đến 24 tháng. ACB nhanh chóng tiếp cận với nguồn vốn vay ưu đãi, vốn tài trợ của các tổ chức tài chính lớn trên thế giới bao gồm nhiều khoản vốn ưu đãi của các tổ chức tài chính lợi nhuận đến các tổ chức phi lợi nhuận, hỗ trợ cho các cá nhân, DN tiếp cận được các nguồn vốn giá rẻ để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh như Quỹ Phát triển DN vừa và nhỏ của Nhật (JBIC) và Quỹ Phát triển các DN vừa và nhỏ của EU (SMEDF), Quỹ Phát triển Nông thôn của NH thế giới (RDF), Đ ây là các nguồn vốn giá rẻ tạo điều kiện để các NH mạnh dạng bơm vốn cho các cá nhân, DN, thu hút thêm nhiều KH, nâng cao sức cạnh tranh của các NH. Công nghệ và kỹ thuật cũng là yếu tố quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh và NLCT của NH. Trình độ công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố cơ bản đó là chất lượng DV cung cấp cho KH, nó cũng là tiền đề để các NH định hướng phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của mình. Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao NLCT của bất kỳ NH nào trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay chứ không riêng gì với ACB. Theo tính toán và kinh nghiệm thực tế của các NH nước ngoài thì công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của NH. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn. Ngay từ những ngày đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, ban lãnh đạo ACB đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống còn của
  59. 41 hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ NH đối với sự tồn tại và phát triển của NH. Từ năm 2003, ACB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình. Hiện tại ACB đã trang bị hệ thống máy chủ IBM (USA) và toàn bộ hệ thống máy tính NH được trang bị những thiết bị có thương hiệu và uy tín trên thế giới như: IBM, HP, LENOVO. Trong những năm gần đây ACB đã xây dựng được hệ thống máy chủ dự phòng đặt tại địa phương khác để đề phòng trường hợp hệ thống máy chủ chính bị tin tặc tấn công, hoặc bị những trường hợp bất khả kháng như thiên tai, lũ lụt .Với nền tảng đầu tư hiện tại thì bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của NH. ACB đang vận hành hệ thống NH lõi trên nền tảng chương trình The Complte Banking Solution (TCBS), đánh dấu bước chuyển biến lớn trong hoạt động giao dịch NH, KH có thể giao dịch online trên toàn quốc tại bất kỳ đơn vị nào, tạo sự thuận lợi và niềm tin cho KH trong giao dịch. Bên cạnh đó ACB ký kết với Microsoft về bản quyền phần mềm và hệ thống các phần mềm chạy trên máy chủ trị giá hơn 1 triệu USD. Về cơ bản, hệ thống phần mềm hiện nay đã đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của NH. Tuy nhiên, với quy mô ngày càng mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã tăng lên rất nhiều nên nhiều lúc xảy ra tình trạng quá tải công suất hoạt động chương trình nên ACB đã nâng cấp TCBS lên phiên bản mới nhiều lần để đáp ứng nhu cầu giao dịch ngày càng tăng lên của KH. Hiện nay, ACB đang chuẩn bị chuyển sang hệ thống phần mềm DNA với nhiều tính năng hơn nhằm giải quyết nhanh chóng để KH không phải chờ đợi lâu, tích hợp thêm nhiều SP, DV phục vụ mọi nhu cầu đa dạng của KH nhằm nâng cao NLCT với các NH khác. Theo KQ đánh giá xếp hạng của ACB về yếu tố ứng dụng công nghệ thông tin tại 31/12/2012 (giảm dần từ A đến E) thì hệ thống công nghệ thông tin của các NH khá tương đồng – hạng B (Xem bảng 2.11), chỉ Đông Á có mức ứng dụng công nghệ thông
  60. 42 tin thấp hơn - hạng C (Xem tiêu chí xếp hạng tại phụ lục 3). Bảng 2.11 Kết quả xếp hạng yếu tố công nghệ thông tin của các NH NH ACB Techcombank Đông Á Sacombank Eximbank Xếp hạng B B C B B Nguồn: Nội bộ ACB Bảng 2.12: Kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng môi trường vĩ mô Đơn vị tính: % Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt ACB - 12.75 75.00 12.25 Eximbank - 10.50 75.75 13.75 Sacombank - 12.25 72.75 15.00 Techcombank - 15.00 72.25 12.75 Đông Á - 18.25 68.25 13.50 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính toán tại câu hỏi 2, phụ lục 2 KQ khảo sát chuyên gia cũng cho thấy rằng các NH phản ứng với môi trường vĩ mô rất linh hoạt và được đánh giá ở mức khá và tương đồng nhau (68.25% đến 75.75%), trong đó ACB có tỷ lệ là 75%, thấp hơn so với Eximbank (75.75%) và cao hơn các NH còn lại (Xem bảng 2.12). Điều này thể hiện thông tin về môi trường vĩ mô luôn được các NH xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh và luôn điều chỉnh các hoạt động kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô. 2.2.1.2.4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống NH VN. Vì vậy, ngoài việc chú trọng thiết lập được mối quan hệ tốt với KH, một số nhóm KH chiến lược, ACB còn chú trong thiết lập mối quan hệ với đối tác, chính quyền . ACB hiện là một trong những NH VN được KH tín nhiệm trong giao dịch tiền tệ với nhiều chính sách SP, DV ưu đãi và chính sách tăng khả năng gắn kết với KH.
  61. 43 Với chiến lược bán hàng theo bó gồm nhiều SP DV đáp ứng nhu cầu đa dạng của KH và chất lượng DV tốt, ACB thiết lập được mối quan hệ lâu và sâu với nhóm KH chiến lược là KH cá nhân mua nhà, xây dựng sửa chữa nhà, sản xuất kinh doanh và tiêu dùng và KH DN vừa và nhỏ. Khi KH sử dụng nhiều SP, DV của ACB thì khả năng gắn kết của KH sẽ chặt chẽ hơn (sâu) và sẽ duy trì mối quan hệ với ACB lâu hơn. Do đó, ACB sẽ được ngày càng nhiều KH xem là NH chính, KH sẽ nhớ đến đầu tiên khi KH có nhu cầu sử dụng thêm SP, DV mới, giảm thiểu trường hợp bị NH khác tiếp cận và kéo về. Ngoài ra, tuỳ vào mức thu nhập mang lại trong nhiều năm, ACB đã phân loại KH thành các nhóm KH VIP với chính sách ưu đãi riêng, hoặc KH là Hội viên thân thiết Blue Diamond được chia theo nhiều cấp (Kim cương, Titan, bạc, ) của ACB là KH có quan hệ lâu và sâu mang lại thu nhập lớn cho ACB. Đối với xã hội, các cấp chính quyền: ACB luôn làm tròn nghĩa vụ thuế, (mức thuế thực nộp năm 2011 là 963 tỷ đồng, năm 2012 là 797 tỷ đồng). Ngoài ra, ACB cũng chú trọng công tác từ thiện. Năm 2011, ACB dành 22.5 tỷ đồng cho công tác từ thiện như: tài trợ học bổng và các chương trình dành cho học sinh, sinh viên như Học bổng cho sinh viên Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, Trường Đại học Ngân hàng Tp. HCM, và Trường Đại học Kinh tế-Luật, Quỹ khuyến học tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, học bổng con em ngành NH, học sinh Trường Sa, học bổng Nguyễn Thái Bình của Báo Thanh Niên, và học sinh Quận 10, Tp. HCM, Quỹ học bổng của Quỹ Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, Xây dựng Trường tiểu học xã Trường Sơn, huyện Quảng Ninh, tỉnh Quảng Trị; Trường trung học cơ sở Mỹ Lương, huyện Cái Bè, tỉnh Tiền Giang; và Trường tiểu học Trà Thanh, tỉnh Bình Phước Tặng dụng cụ học tập cho học sinh có hoàn cảnh khó khăn tại tỉnh Bến Tre, tỉnh Kiên Giang và tỉnh Trà Vinh Ủng hộ Quỹ Hỗ trợ phòng tránh thiên tai để xây dựng Trường Mầm non Ngư Mỹ Thạnh tại xã Quảng Lợi, huyện Quảng Điền, tỉnh Thừa Thiên-Huế. Ngoài ra, ACB còn có chính sách tài trợ các đối tượng chính sách và người nghèo như Chương trình Cây mùa xuân 2013 chăm lo tết cho trẻ em nghèo, người già neo đơn tại các địa phương có CN ACB, quỹ Vì người nghèo Tp.
  62. 44 HCM, tỉnh Hải Dương, Tp. Đà Nẵng, tỉnh An Giang, và phong trào đền ơn đáp nghĩa tỉnh Tiền Giang và tỉnh An Giang và các hoạt động khác. Đối với đối tác trong kinh doanh: ACB thiết lập mối quan hệ uy tín với các đối tác cổ đông chiến lược lớn trong thời gian dài như Standard Chartered APR Ltd (8,77% số lượng cổ phiếu), Connaught Investors Ltd (7,26% số lượng cổ phiếu), Dragon Financial Holding Limited (6.81% số lượng cổ phiếu), Mối quan hệ với cổ đông chiến lược ngày càng được thắt chặt. Năm 2008, cổ đông chiến lược NH Standard Chartered (SCB) đã cử cán bộ biệt phái đến làm việc tại ACB ở vị trí quản lý cấp cao nhằm giúp ACB nâng cao năng lực quản trị điều hành và 2 bên thỏa thuận cùng chia sẻ chi phí. Dự kiến đến năm 2015, sẽ có khoảng từ 10 đến 14 vị trí quản lý cấp cao tại ACB là do cán bộ SCB đảm nhiệm. Trong khi đó, Sacombank có sự biến động mạnh trong cơ cấu cổ đông năm 2011, 2012, một loạt các cổ đông lớn, cổ đông chiến lược thực hiện thoái vốn khỏi Sacombank bao gồm: Dragon Capital Financial Holdings Ltd. sở hữu 6.66% cổ phần của Sacombank đã bán hết cổ phần của mình sau 10 năm nắm giữ. Ngày 03/01/2013, công ty cơ điện lạnh – REE công bố bán toàn bộ 42 triệu cổ phiếu Sacombank, tương đương 3.67% cổ phiếu Sacombank. ANZ là đối tác chiến lược, cổ đông nước ngoài của Sacombank từ năm 2005, đã hỗ trợ Sacombank trong các lĩnh vực như quản lý rủi ro, mảng bán lẻ và hệ thống công nghệ thông tin nhưng đến 05/01/2013, ANZ đã chuyển nhượng toàn bộ số cổ phiếu đang nắm giữ tại Sacombank (9.6%) cho Eximbank, Temasek Holdings đã bán 21.9 triệu cổ phiếu Sacombank, tương đương 2.04% vốn cổ phần Sacombank. Ngoài ra, đối với lĩnh vực CV du học, đến nay, có 160 công ty tư vấn du học đã tín nhiệm và chọn ACB là nơi cung cấp DV chứng minh năng lực tài chính cho KH của họ nhằm mục đích xin Visa du học/ du lịch trong nhiều năm liền. Với sự chuyên nghiệp và thông tin rõ ràng, minh bạch, ACB cũng được các lãnh sứ quán tin tưởng trong hoạt động chứng minh năng lực tài chính của gia đình du học sinh. Trong lĩnh vực CV mua xe ô tô, ACB cũng tạo mối quan hệ tốt với hơn 85 đại lý bán xe để hỗ trợ
  63. 45 tài chính cho KH mua xe ô tô, Các tổ chức thẻ quốc tế như Visa, MasterCard và tổ chức chuyển mạch thẻ Banknetvn cũng là đối tác uy tín trong kinh doanh với ACB. Trong lĩnh vực bảo hiểm, Previor cũng là đối tác tin cậy trong nhiều năm, . Bảng 2.13: Kết quả khảo sát chuyên gia về Chất lượng mối quan hệ với đối tác Đơn vị tính: % Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt ACB - - 24.25 75.75 Eximbank - - 28.75 71.25 Sacombank - 52.75 39.75 7.5 Techcombank - 22.25 68.50 9.25 Đông Á - 14.75 70.25 15.00 Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính toán tại câu hỏi 2, phụ lục 2 ACB đã xây dựng được uy tín trong hệ thống NH VN. Bên cạnh đó, ACB còn được các tổ chức quốc tế tín nhiệm chọn làm đối tác phân phối các nguồn vốn phát triển như Quỹ Phát triển DN vừa và nhỏ của Nhật (JBIC) và Quỹ Phát triển các DN vừa và nhỏ của EU (SMEDF), Quỹ Phát triển Nông thôn của NH thế giới (RDF). KQ khảo sát chuyên gia về yếu tố năng lực phản ứng với môi trường vĩ mô cho thấy có sự khác biệt giữa các NH. ACB và Eximbank được đánh giá ở mức tốt, Techcombank và Đông Á ở mức khá và Sacombank có đến 52.75% đánh giá ở mức trung bình. (Xem bảng 2.13). Điều này thể hiện ACB được đánh giá đã thiết lập mối quan hệ tốt với KH, đối tác, cổ đông và xã hội, đúng với phương châm “Ngân hàng của mọi nhà”. 2.2.1.3 Định hướng học hỏi 2.2.1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực ACB đặc biệt quan tâm đến nhân tố con người. Một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi do những con người vận hành giỏi. Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB. Công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực
  64. 46 hiện một cách liên tục và có hệ thống. Khi mới thành lập (năm 1993), ACB có 27 NV. Đến thời điểm 31/12/2012 thì tổng số nhân sự của ACB đã lên tới 9,906 người (số lượng NV năm 2011 là 8,228 người, năm 2010 là 6,869 người), tr ong đó, đội ngũ nhân sự của ACB có trình độ đại học và trên đại học là chiếm tỷ lệ 93%. Ngoài chính sách lương thưởng công bằng, minh bạch, chính sách cân nhắc thăng tiến rõ ràng, đội ngũ nhân sự của ACB còn được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm. Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, một hệ thống hoạt động hoàn hảo do có những con người vận hành giỏi. Công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc, quản lý được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. ACB là NH duy nhất trong hệ thống NH ở VN có tổ chức hoạt động đào tạo chuyên nghiệp tại trung tâm đào tạo riêng của ACB và thường được ví như trường đại học thứ 2 đối với NV. Các năm gần đây, số lượng khóa học và số lượng học viên tham gia tăng liên tục. Năm 2010, ACB đã tổ chức được 220 khoá cho hơn 8,708 lượt cán bộ và NV, tăng 41% số lượt tham gia so với năm 2009. Năm 2011, ACB đã tổ chức được 759 khóa học với 30,278 lượt NV tham dự với số ngày trung bình đào tạo của NV trong năm là 11.8 ngày. Năm 2012, ACB tổ chức được 646 khóa học với 38,542 lượt học. (Xem bảng 2.14) Hoạt động e-learning và e- test tăng từ 3 đến 4 lần so với năm 2011, xây dựng chương trình đào tạo giám đốc KPP năm 2012 và hoàn tất phần đào tạo tập trung cho 42 học viên, đưa vào hoạt động hai cơ sở đào tạo khu vực miền Tây (Cần Thơ) và miền Trung (Đà Nẵng), hỗ trợ tập huấn kịp thời dự án chuyển đổi công nghệ TCBS-DNA (2,608 NV), chương trình ACMS (637 NV), hỗ trợ đào tạo cho đối tác hơn 2,322 lượt NV. Đặc biệt, đối với những NV mới tuyển dụng đều được tham gia các khoá học về: Hội nhập môi trường làm việc; khoá học về các SP của ACB và các khoá học nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS, CLMS liên quan đến chức danh NV (TD, giao dịch, thanh toán quốc tế ). Đối với cán bộ quản lý thì tổ chức các khoá đào tạo về SP mới; về quản lý hành