Luận văn Giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam

105 trang tranphuong11 28/01/2022 10120

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_marketing_trong_hoat_dong_cho_vay_doanh_n.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THANH NGỌC TUYỀN GIẢI PHÁP MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LÊ THANH NGỌC TUYỀN GIẢI PHÁP MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 060340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Huỳnh Thanh Tú TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
i LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Huỳnh Thanh Tú đã tận tình hướng dẫn, góp ý và động viên tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo Sau đại học Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu trong suốt thời gian tham gia khóa học vừa qua. Chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể Ngân hàng Standard Chartered đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Những lời cảm ơn sau cùng nhưng cũng không kém phần quan trọng, tôi xin gửi đến Gia đình, người thân, bạn hữu, đồng nghiệp đã luôn động viên, góp ý và hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn này. Trân trọng. Tác giả Lê Thanh Ngọc Tuyền
ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế đề tài “Giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam” là công trình nghiên cứu của bản thân. Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu, thông tin cung cấp, kết quả nghiên cứu của luận văn. Tác giả Lê Thanh Ngọc Tuyền
iii MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM ĐOAN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix DANH MỤC CÁC BẢNG x DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ xi MỞ ĐẦU 1 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu 2 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu 2 4. Phạm vi nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Kết cấu của luận văn 5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan về Marketing và Marketing ngân hàng 6 1.1.1 Những khái niệm căn bản về Marketing và Marketing ngân hàng 6 1.1.2 Vai trò và đặc điểm của Marketing ngân hàng 7 1.1.2.1 Vai trò của Marketing ngân hàng 7 1.1.2.2 Đặc điểm của Marketing ngân hàng 9
iv 1.2 Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh ngân hàng 10 1.2.1 Khái niệm kinh doanh ngân hàng thương mại 10 1.2.2 Bản chất ngân hàng thương mại 11 1.2.3 Những nghiệp vụ kinh doanh chính của ngân hàng thương mại 11 1.3 Nội dung xây dựng Marketing cho ngân hàng 12 1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của ngân hàng 12 1.3.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 12 1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô 13 1.3.2 Xây dựng chiến lược Marketing 15 1.3.2.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ (Product Services) 16 1.3.2.2 Chiến lược giá cả (Price) 17 1.3.2.3 Chiến lược mạng lưới phân phối (Place) 18 1.3.2.4 Chiến lược truyền thông, khuếch trương (Promotion) 19 1.3.2.5 Chiến lược đội ngũ nhân lực (People) 20 1.3.2.6 Chiến lược quy trình tác nghiệp (Processes) 20 1.3.2.7 Chiến lược dịch vụ khách hàng (Provision for customer services) 20 1.4 Khái niệm về Doanh nghiệp vừa và nhỏ 21 1.5 Khái niệm về cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Charterted Vietnam 22 Tóm tắt chương 1 22
v Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 24 2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ 24 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 24 2.1.5 Tình hình cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của các Ngân hàng Việt Nam trong thời gian qua 25 2.1.5.1 Tình hình chung 25 2.1.5.2 Tình hình cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 27 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường đến hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 29 2.2.1 Môi trường vĩ mô 29 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 29 2.2.1.2 Yếu tố chính trị 32 2.2.1.3 Các yếu tố xã hội 33 2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 34 2.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 34 2.2.2 Môi trường vi mô 35
vi 2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 35 2.2.2.2 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế 40 2.2.2.3 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp 40 2.2.2.4 Sức mạnh đàm phán của khách hàng 41 2.2.2.5 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 42 2.3 Thực trạng hoạt động marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 42 2.3.1 Thực trạng về sản phẩm dịch vụ (Product Services) 43 2.3.2 Thực trạng về giá cả (Price) 45 2.3.3 Thực trạng về mạng lưới phân phối (Place) 46 2.3.4 Thực trạng về truyền thông, khuếch trương (Promotion) 47 2.3.4.1 Hoạt động quảng cáo 47 2.3.4.2 Khuyến khích tiêu thụ 48 2.3.4.3 Hoạt động PR 48 2.3.5 Thực trạng về đội ngũ nhân lực (People) 48 2.3.5.1 Chính sách tuyển dụng 49 2.3.5.2 Chính sách đào tạo 50 2.3.5.3 Chính sách đánh giá nhân sự 50 2.3.5.4 Chính sách động viên, khen thưởng 50 2.3.6 Thực trạng về quy trình tác nghiệp (Processes) 51 2.3.7 Thực trạng về dịch vụ khách hàng (Provision for customer services) 52 2.4 Phân tích thực trạng hoạt động Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 53 2.4.1 Về sản phẩm dịch vụ 53
vii 2.4.2 Về giá cả 54 2.4.3 Về mạng lưới phân phối 54 2.4.4 Về truyền thông, khuếch trương 55 2.4.5 Về đội ngũ nhân lực 56 2.4.6 Về quy trình tác nghiệp 57 2.4.7 Về dịch vụ khách hàng 58 2.5 Đánh giá thực trạng Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 59 2.5.1 Về sản phẩm dịch vụ 59 2.5.2 Về giá cả 60 2.5.3 Về mạng lưới phân phối 60 2.5.4 Về truyền thông, khuếch trương 61 2.5.5 Về đội ngũ nhân lực 62 2.5.6 Về quy trình tác nghiệp 62 2.5.7 Về dịch vụ khách hàng 63 Tóm tắt chương 2 64 Chương 3: GIẢI PHÁP MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2018 65 3.1.1 Tầm nhìn 65 3.1.2 Chiến lược 65
viii 3.2 Các giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 65 3.3.1 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ 66 3.3.2 Giải pháp về giá cả 69 3.3.3 Giải pháp về mạng lưới phân phối 69 3.3.4 Giải pháp về truyền thông, khuếch trương 71 3.3.5 Giải pháp về đội ngũ nhân lực 73 3.3.6 Giải pháp về quy trình tác nghiệp 74 3.3.7 Giải pháp về dịch vụ khách hàng 75 Tóm tắt chương 3 76 KẾT LUẬN 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO xii PHỤ LỤC xiv PHỤ LỤC 1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG SCVN xiv PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CÁC NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM xv PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU xix PHỤ LỤC 4: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT xxiii
ix DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACB Ngân hàng TMCP Á Châu Ngân hàng TNHH Một thành viên ANZ Việt ANZ VN Nam ATM Máy rút tiền tự động Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt BIDV Nam Citibank VN Ngân hàng Citibank Việt Nam Deutsche Bank VN Ngân hàng Deutsche Bank Việt Nam DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ FDI Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài FII Vốn đầu tư gián tiếp nước ngoài GĐ QHKH Giám Đốc Quan hệ Khách hàng Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC (Việt HSBC VN Nam) Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng MHB sông Cửu Long NHNNVN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHTM Ngân hàng Thương Mại ODA Nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức PGD Phòng Giao Dịch Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín SCVN Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam TCTD Tài Chính Tín Dụng Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam TMCP Thương mại cổ phần TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam VietinBank Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam WTO Tổ chức thương mại thế giới
x DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Mô hình DNVVN tại Việt Nam Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh của Ngân hàng SCVN Bảng 2.2: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng HSBC Việt Nam Bảng 2.3: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng ANZ Việt Nam Bảng 2.4: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng ACB Bảng 2.5: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng VCB Bảng 2.6: Lãi suất cho vay của một số ngân hàng tháng 5/2013 Bảng 2.7: Xếp loại đối với nhân viên khối DNVVN Bảng 2.8: Chính sách khen thưởng cho nhân viên kinh doanh khối DNVVN. Bảng 2.9: Chính sách khen thưởng cho nhân viên văn phòng khối DNVVN. Bảng 2.10: Bảng câu hỏi về sản phẩm dịch vụ Bảng 2.11: Bảng câu hỏi về giá cả Bảng 2.12: Bảng câu hỏi về mạng lưới phân phối Bảng 2.13: Bảng câu hỏi về truyền thông, khuyếch trương Bảng 2.14: Bảng câu hỏi khách hàng về quy trình tác nghiệp Bảng 2.15: Bảng câu hỏi chuyên gia và nhân viên về quy trình tác nghiệp Bảng 3.1: Các tiêu chí để xây dựng sản phẩm tín dụng thế chấp bằng hàng tồn kho, khoản phải thu và máy móc thiết bị Bảng 3.2: Các tiêu chí để xây dựng sản phẩm tín dụng cho vay thế chấp một phần đối với các doanh nghiệp không có báo cáo kiểm toán Bảng 3.3: Các tiêu chí để xây dựng sản phẩm tín dụng tín chấp toàn phần Bảng 3.4: Các tiêu chí để xây dựng sản phẩm tín dụng trung dài hạn thế chấp bằng máy móc thiết bị
xi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành Hình 1.2: Bốn đặc điểm cơ bản của dịch vụ Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng SCVN Hình 2.2: Diễn biến lãi suất năm 2012 và quý 1.2013 Hình 2.3: Dư nợ tín dụng ngân hàng và tăng trưởng tín dụng Hình 2.4: Số dư tín dụng DNVVN của SCVN giai đoạn 2010 – 2012 Hình 2.5: Số dư khoản vay vốn theo ngành nghề SME-SCVN Hình 2.6: Số dư khoản vay vốn theo đối tượng của SME-SCVN Hình 2.7: Số dư khoản vay vốn theo loại tiền tệ của SME-SCVN Hình 2.8: Tốc độ tăng trưởng GDP 2004-2012 Hình 2.9: Tăng trưởng tín dụng và cung tiền 2006-2012 Hình 2.10: Diễn biến CPI của Việt Nam giai đoạn 2002-2012 Hình 2.11: Cơ cấu sản phẩm cho vay vốn của SCVN Hình 2.12: Số dư khoản vay vốn theo kỳ hạn của SME-SCVN Hình 2.13: Số dư khoản vay vốn theo loại thế chấp của SME-SCVN Hình 2.14: Số dư khoản vay vốn theo loại tài sản của SME-SCVN Hình 2.15: Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch của một số ngân hàng tại thời điểm 31/5/2012 Hình 2.16: Bảng quảng cáo chương trình cho vay DNVVN cùa SCVN tại HCM và Hà Nội Hình 2.17: Số lượng nhân sự SCVN giai đoạn 2009-2013 Hình 2.18: Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng SCVN Hình 2.19: Quy trình cho vay dành cho khách hàng DNVVN
1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu: Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập ngày càng sâu và rộng với thế giới sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ tháng 1/2007. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam có được những cơ hội tốt cho phát triển, đồng thời đối diện các thách thức phải vượt qua. Theo đó các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói riêng đang đứng trước tình thế cạnh tranh vô cùng gay gắt, đầu tiên là cuộc đua giữa các ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước với nhau và sau đó là cuộc đua giữa ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, và cuộc đua giữa ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Môi trường cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt hơn khi các ngân hàng/chi nhánh ngân hàng nước ngoài được tham gia cuộc cạnh tranh trên thị trường với điều kiện pháp lý ngày càng thông thoáng theo lộ trình gia nhập WTO. Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ được xem là một trong những hoạt động thiết yếu, góp phần vào việc tạo dựng thương hiệu và khẳng định khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Bên cạnh đó, đối với các ngân hàng/chi nhánh ngân hàng nước ngoài trong đó có Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam, hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn được xem là kinh doanh chủ yếu, ảnh hưởng lớn đến quy mô tín dụng cung ứng cho nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay việc cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam lại đang đứng trước những khó khăn thách thức lớn khi nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn, khủng hoảng. Tình hình càng trở nên căng thẳng hơn khi kết quả kinh doanh cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đã không thể hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch mà Ngân hàng đã đề ra. Trước diễn biến phức tạp của thị trường, Ban lãnh đạo Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đã xác định cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, ưu tiên hàng đầu
2 và xuyên suốt trong năm 2013. Do vậy, bên cạnh tăng cường nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới, thì một chính sách marketing hợp lý nhằm phát triển hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng cũng đang là vấn đề mà Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đang chú trọng. Xuất phát từ thực tiễn trên, cùng với những kiến thức đã được Quý thầy cô truyền đạt trong thời gian học tập, sự hướng dẫn khoa học của thầy Huỳnh Thanh Tú và kinh nghiệm làm việc thực tế tại ngân hàng, tác giả chọn đề tài "Giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam" làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích những yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô tác động đến hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. Phân tích thực trạng hoạt động marketing trong công tác cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam trong thời gian qua; Đề xuất một số giải pháp marketing cho hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng khảo sát: khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam, nhân viên của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam và các chuyên gia trong ngành Ngân hàng. Đối tượng nghiên cứu: hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. Về không gian: Những vấn đề nghiên cứu được giới hạn tại hệ thống Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. Về thời gian: Các số liệu kinh doanh sử dụng phân tích và xử lý trong bài được thu thập chủ yếu từ báo cáo thường niên các năm 2010-2012 của Ngân hàng Standard
3 Chartered Việt Nam. Do đó, phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một Doanh nghiệp cụ thể là ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2018. Đây là hạn chế của luận văn mà tác giả mong muốn trong tương lai được mở rộng ra hơn nữa cho các ngành kinh tế khác. 5. Phương pháp nghiên cứu: Nguồn dữ liệu: Dữ liệu phân tích trong bài được thu thập từ nhiều nguồn, bao gồm: số liệu báo cáo của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam và một số ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê Việt Nam và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, thông tin từ website của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam và một số nguồn khác. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp với phương pháp định lượng. Bên cạnh, luận văn cũng thống kê và so sánh số liệu hoạt động kinh doanh của một số ngân hàng tại Việt Nam, tổng hợp và phân tích số liệu thực tế trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam nói chung và chi tiết về hoạt động hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng làm cơ sở cho việc đánh giá những thành công và hạn chế của hoạt động Marketing tại Ngân hàng. Trong chương 1, tác giả nêu lý do vì sao lựa chọn Marketing 7P, mà không lựa chọn công thức 4P truyền thống. Vì Marketing trong thế kỷ 21 không còn bó hẹp trong công thức 4P truyền thống nữa mà đã mở rộng ra thêm 3P thành công thức 7P. Những nỗ lực marketing sẽ được tiếp thêm nhiều năng lực và đánh bại các đối thủ cạnh tranh với công thức mới này. Hơn nữa, chính những đặc tính hoàn toàn khác biệt của dịch vụ bao gồm: tính vô hình, tính không đồng nhất, không thể tách rời được, khó kiểm soát chất lượng Vì vậy, các nguyên lý tiếp thị sử dụng cho sản phẩm không thể phù hợp hoàn toàn với lĩnh vực dịch vụ. Do đó marketing dịch vụ cần phải có mô hình phối thức tiếp thị riêng. Trong bối cảnh các sản phẩm, thị trường, khách hàng và nhu cầu thay đổi nhanh chóng, chúng ta sẽ phải không ngừng quan tâm tới 7 yếu tố này để chắc chắn rằng Doanh nghiệp vẫn đi đúng con đường và đạt được những kết quả tốt nhất có thể cho Doanh
4 nghiệp / Ngân hàng nói chung và cho Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam nói riêng. Theo tác giả Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing cho ngành dịch vụ bao gồm 7 yếu tố cơ bản theo hình vẽ sau: Sản phẩm dịch vụ (Product Services) Giá cả (Price) Mạng lưới phân phối (Place) Truyền thông khuếch trương 7P Dịch vụ (Promotion) Con người (People) Dịch vụ khách hàng Quá trình dịch vụ (Provision for customer (Processes) services) Nghiên cứu trong luận văn được thực hiện thông qua hai bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, và (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. (1) Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận với các chuyên gia nhằm đánh giá sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng ở giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu sơ bộ này được dùng để đánh giá cách sử dụng thuật ngữ trong bảng câu hỏi để điều chỉnh một số thuật ngữ cho thích hợp trước khi tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc khảo sát các chuyên gia làm việc tại các Ngân hàng như: Citi Bank, BIDV, ACB, VCB Ngân hàng Sumitomo, Ngân hàng Chinatrust, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Hong Leong Việt Nam, Ngân hàng Đại Tín và Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. (2) Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra thu thập dữ liệu bằng phiếu câu hỏi nhằm lượng hóa các mối quan hệ. Sau đó tác giả sử dụng
5 phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu được thu thập, và đây cũng là cơ sở để kết luận vấn đề nghiên cứu. Đối tượng khảo sát trong phần nghiên cứu định lượng này (1) khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam và các Ngân hàng cạnh tranh khác, và (2) nhân viên làm việc tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. Ngoài ra, tác giả cũng dùng số liệu thứ cấp trong nghiên cứu luận văn này là: tư liệu của Ngân hàng Standard Chartered Viện Nam, Ngân hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng ACB và Ngân hàng VCB. 6. Kết cấu của luận văn: Luận văn gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing và Marketing trong ngành ngân hàng. Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp Vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam. Chương 3: Giải pháp Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.
6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG 1.1. Tổng quan về Marketing và marketing ngân hàng 1.1.1. Những khái niệm căn bản về Marketing và Marketing ngân hàng Thuật ngữ marketing dịch ra tiếng Việt có nghĩa là tiếp thị hay tiếp cận thị trường. Tuy nhiên, thuật ngữ bằng tiếng Việt không thể hiện đầy đủ ý nghĩa nên việc sử dụng nguyên từ gốc "marketing" trở nên tương đối phổ biến. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về marketing tùy theo quan điểm nghiên cứu. Một số khái niệm về marketing: Theo Peter Drucker: “Mục tiêu của marketing là phải bán cho thật nhiều. Đó là mục tiêu phải biết và hiểu được khách hàng thật cặn kẽ, cũng như sản phẩm và dịch vụ thích hợp với họ, kề cả chính việc bán nữa”. Theo Philip Kotler: “Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi”. Theo quan điểm của tác giả Lưu Văn Nghiêm và cộng sự (2008, trang 16): "Marketing là phương pháp tổ chức quản lý bằng quá trình thích nghi nội dung lý thuyết hệ thống với những quy luật thuộc các lĩnh vực kinh tế, xã hội, tự nhiên nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các thành viên tham gia đồng thời thực hiện những mục tiêu đã xác định phù hợp với tiến trình phát triển của thực tại khách quan trong phạm vi nguồn lực của tổ chức". Qua các khái niệm trên về Marketing, các nhà kinh doanh cần nghiên cứu thị trường để phát hiện ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà vẫn đảm bảo được kinh doanh ổn định và đạt hiệu quả cao như khẩu hiệu “hãy bán những thứ mà thị trường cần chứ không bán những cái mà mình có”. Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc luôn lấy khách hàng làm trung tâm và coi đó là động lực của mọi hoạt động Marketing của doanh nghiệp, đây chính là khái niệm về Marketing. Đem lại sự hài lòng cho khách hàng chính là chìa khóa của thành công. Xét về bản chất, ngân hàng cũng giống như các doanh nghiệp kinh doanh khác trên
7 thị trường, hoạt động ngân hàng cũng cần phải có vốn, có mua-bán, có lợi nhuận, nhưng hoạt động chủ yếu của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Do đó, “Marketing ngân hàng” là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng mọi nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ động, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng”. Marketing là một triết lý kinh doanh, lấy ý tưởng thỏa mãn nhu cầu và mong muốn khách hàng làm phương châm cho một nỗ lực kinh doanh. Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ marketing của mỗi ngân hàng. 1.1.2. Vai trò và đặc điểm của Marketing ngân hàng 1.1.2.1 Vai trò của Marketing ngân hàng Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế và trở thành bộ phận quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi quốc gia. Giống như các doanh nghiệp, các ngân hàng cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của Marketing. Thứ nhất, phải xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng ra thị trường. Bộ phận Marketing sẽ giúp ngân hàng giải quyết tốt vấn đề này thông qua các hoạt động như thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, sự lựa chọn ngân hàng của khách hàng, Kết quả của Marketing đem lại sẽ giúp ngân hàng quyết định phương thức, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi ngân hàng trên thị trường. Thứ hai, tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ. Quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Bộ phận Marketing ngân hàng sẽ có nhiều biện pháp để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố này với nhau, góp phần trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh của ngân hàng.
8 Thứ ba, giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban giám đốc ngân hàng. Bộ phận Marketing giúp ban giám đốc ngân hàng giải quyết tốt các mối quan hệ trên thông qua việc xây dựng và điều hành các chính sách lãi, phí, phù hợp đối với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động ngân hàng, mà còn trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường. Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau. Vì thế, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt chẽ hoạt động của ngân hàng với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao. Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối Marketing. Bởi Marketing giúp ban giám đốc ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng, về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng. Nhờ có Marketing mà ban giám đốc ngân hàng có thể phối hợp, định hướng được hoạt động của tất cả các bộ phận và toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của Marketing ngân hàng là tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu. Cụ thể, Marketing ngân hàng cần phải: Thứ nhất, tạo được tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ. Tính độc đáo phải mang lại lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng. Thứ hai, làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng. Nếu chỉ tạo ra sự khác biệt sản phẩm không thôi thì vẫn chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân
9 hàng. Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có giá trị thực tế đối với họ và được họ coi trọng thực sự. Thứ ba, tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng. Sự khác biệt phải được ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có hệ thống biện pháp để chống lại sự sao chép của đối thủ cạnh tranh. Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp ngân hàng phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường 1.1.2.2 Đặc điểm của Marketing ngân hàng Marketing ngân hàng là loại hình Marketing dịch vụ tài chính Theo Philip Kotler (2005), dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu. Do đó, việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ sẽ là căn cứ để tổ chức tốt các quá trình Marketing ngân hàng. Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng không thể nhìn thấy hoặc nghe thấy trước khi khách hàng mua chúng. Để giảm bớt sự không chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng buộc phải tìm kiếm các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng sản phẩm dịch vụ như địa điểm giao dịch, đội ngũ lao động, cơ sở vật chất, mức độ trang bị công nghệ, giá dịch vụ, Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện trong quá trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng. Thực tế cho thấy, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ. Lý do này đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống, phương pháp phục vụ nhanh với nhiều quầy, địa điểm giao dịch. Marketing ngân hàng là loại hình Marketing hướng nội Thực tế cho thấy so với marketing các lĩnh vực khác, Marketing ngân hàng phức tạp hơn nhiều bởi tính đa dạng, nhảy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nếu một ngân hàng không thể giữ chân được những nhân viên giỏi, không khuyến khích và động viên cũng như tạo điều kiện để họ cống hiến
10 cho mình thì ngân hàng khó có thể tồn tại trong dài hạn. Do vậy, Marketing đối nội được thực hiện theo hướng đầu tư phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, tác động vào niềm tin, thái độ và hành vi của người lao động thông qua chính sách tiền lương và đãi ngộ hấp dẫn, bố trí công việc hợp lý, khuyến khích họ phát huy năng lực, (Trịnh Quốc Trung và cộng sự, 2009). Marketing ngân hàng là loại hình Marketing quan hệ Theo Trịnh Quốc Trung và cộng sự (2009), Marketing quan hệ bao gồm các hoạt động để thu hút, duy trì và nâng cao mối quan hệ giữa khách hàng và người cung ứng sản phẩm dịch vụ. Theo đó, nó đòi hỏi bộ phận marketing cần tập trung mọi nguồn lực vào việc hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng, đặc biệt là duy trì khách hàng hiện tại, đồng thời có nhiều biện pháp để thú hút khách hàng tương lai thông qua việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Kết quả lớn nhất của marketing quan hệ là đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng được xây dựng trên cơ sở của các mối quan hệ kinh doanh tốt. Đó là sự hiểu biết, tin tưởng, sự phụ thuộc lẫn nhau và hỗ trợ nhau cùng phát triển bền vững 1.2. Những đặc trưng cơ bản trong kinh doanh ngân hàng 1.2.1 Khái niệm kinh doanh ngân hàng thương mại “Ngân hàng thương mại” là loại hình ngân hàng giao dịch trực tiếp với các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm, rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên. Theo điều 4 luật số 47/2010/QH12 luật các tổ chức tín dụng Việt Nam khẳng định: “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”. Có thể nói rằng NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bật nhất trong nền kinh tế thị trường. Nhờ hệ thống định chế tài chính trung gian này mà các nguồn tiền nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại, đồng thời, sử dụng số vốn đó để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân để phát triển kinh tế xã
11 hội. 1.2.2 Bản chất ngân hàng thương mại NHTM là một loại hình doanh nghiệp và là một đơn vị kinh tế, bởi vì NHTM hoạt động trong một ngành kinh tế, có cơ cấu tổ chức bộ máy như một doanh nghiệp bình đẳng trong quan hệ kinh tế với các doanh nghiệp khác, phải tự chủ về kinh tế và phải có nghĩa vụ đóng thuế cho nhà nước như các đơn vị kinh tế khác. Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh. Để hoạt động kinh doanh các NHTM phải có vốn, phải tự chủ về tài chính; đặc biệt hoạt động kinh doanh cần đạt đến mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của NHTM cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế -xã hội và mặt khác, lĩnh vực tiền tệ ngân hàng là lĩnh vực “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng và khéo léo trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho xã hội. Tóm lại, NHTM là loại hình định chế tài chính trung gian hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng, góp phần tạo lập và cung ứng vốn cho nền kinh tế, tạo điều kiện và thúc đẩy nền kinh tế xã hội phát triển 1.2.3 Những nghiệp vụ kinh doanh chính của ngân hàng thương mại Nghiệp vụ nguồn vốn là nghiệp vụ nhằm tạo lập nguồn vốn hoạt động của NHTM. Nguồn vốn của NHTM bao gồm những loại nguồn vốn sau: Vốn chủ sở hữu, vốn huy động, vốn đi vay, vốn tiếp nhận và vốn khác. Nghiệp vụ tín dụng và đầu tư: Nhiệm vụ cơ bản nhất của bất kỳ một NHTM là chuyển hóa nguồn vốn tiền tệ huy động được để đáp ứng các nhu cầu của nền kinh tế xã hội dưới các hình thức khác nhau -đó là nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ ngân hàng: Kinh doanh dịch vụ ngân hàng được coi là nghiệp vụ trung gian, nó không ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn vốn và cũng không ảnh hưởng trực tiếp đến nghiệp vụ tín dụng, đầu tư. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng không
12 những làm cho các NHTM trở thành các ngân hàng “đa năng” mà còn qua hoạt động dịch vụ sẽ tạo ra một phần thu nhập khá lớn với chi phí thấp. 1.3. Nội dung xây dựng Marketing cho ngân hàng 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của ngân hàng 1.3.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô Ngân hàng về mặt bản chất vẫn là một doanh nghiệp kinh doanh và cũng bị chi phối và tác động môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (môi trường bên ngoài). Môi trường bên ngoài bao giờ cũng chứa những cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Để nghiên cứu các tác động của môi trường vĩ mô người ta thường dựa vào mô hình PETS bao gồm: chính trị pháp lý (political), kinh tế (economic), kỹ thuật công nghệ (technology), tự nhiên, xã hội (nature and sociology). Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh, chủ yếu là: xu hướng tăng trưởng tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, Trong nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng của thị trường phụ thuộc rất lớn vào sự phát triển và tính ổn định của các yếu tố kinh tế này. Yếu tố chính trị Bao gồm các quy định về pháp luật mà các yếu tố này tác động lên kết quả kinh doanh của các ngân hàng như: luật doanh nghiệp. luật ngân hàng, chính sách, các công cụ điều tiết của ngân hàng nhà nước và chính phủ Các yếu tố này có thể tạo ra cơ hợi hay nguy cơ cho các ngân hàng. Hệ thống pháp luật đưa ra các quy định, các ràng buộc mà doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ và ngân hàng nhà nước là người kiểm soát, quản lý và điều tiết hệ thống ngân hàng hoạt động. Các yếu tố tự nhiên và xã hội. Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, vùng miền, cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng.
13 Các yếu tố xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo, quan niệm về đạo đức, phong tục tập quán, Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường mang tính dài hạn và nhiều lúc khó nhận biết. Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng và ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh ngân hàng. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Công nghệ có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngân hàng như tạo ra các sản phẩm mới nhưng cũng làm cho các sản phẩm hiện có dễ lỗi thời tạo áp lực cho các ngân hàng nhanh chóng phải đổi mới công nghệ để cạnh tranh. 1.3.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô Michael E.Porter (Trường Kinh doanh Havard) đã nhận dạng năm lực lượng cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải phân tích để có thể đánh giá được mức độ hấp dẫn dài hạn của một thị trường hoặc một đoạn thị trường (hình 1.1). Do vậy, việc phân tích sự ảnh hưởng cửa những yếu tố này đến doanh nghiệp chính là cơ sở cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu và xây dựng kế hoạch marketing của doanh nghiệp. Nguồn: Michael E.Porter, 2012, trang 37 Hình 1.1: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
14 Đối thủ cạnh tranh đe dọa trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các ngân hàng do các ngân hàng hiện đại ngày nay phải có chi phí cao hơn cho cạnh tranh như quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu phát triển. Các yếu tố chính về tìm hiểu đối thủ cạnh tranh là mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh, các chiến lược hiện nay của đối thủ cạnh tranh, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh và yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu, những mục tiêu và chiến lược của nhà cạnh tranh chủ yếu Sự đe dọa của sản phẩm thay thế Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung cấp các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp khi: (1) xuất hiện những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại bị lỗi thời; (2) sự thay đổi sản phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện những sản phẩm mới dựa trên những đột biến công nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống. Do vậy, một chiến lược marketing trong dài hạn phải tính đến sản phẩm thay thế. Biến sản phẩm của doanh nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là tư tưởng mang tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên thương trường. Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn, Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng là: chỉ có ít các nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt với các nhà cung ứng khác và được đánh giá cao bởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp Sức mạnh đàm phán của khách hàng Khách hàng là một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng và khách hàng quyết định thành công hay thất bại của công ty cũng như ngân hàng thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hay không. Áp lực từ phía khách hàng là giảm giá hay chất lượng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách hàng do các điều kiện sau đây: khi số lượng người mua ít, khi người mua số lượng lớn, sản
15 phẩm không có tính khác biệt với sản phẩm khác Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Mức độ cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào sự thâm nhập của nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận của ngành. Có một số rào cản xâm nhập thị trường như sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên về khối lượng sản phẩm. Tuy nhiên ngày nay thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây thì các doanh nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng. Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lượng, tiện ích, cung cách phục vụ, quảng cáo Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trong ngành. Nguồn vốn: Để sản xuất ra một số sản phẩm cần một nguồn vốn lớn. Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các nhà phân phối chấp nhận phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn như: giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi nhuận doanh nghiệp giảm. Khi kênh phân phối đã ổn định thì công ty mới phải tốn chi phí nhiều hơn để quảng cáo, hỗ trợ người bán hàng Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác. Nhìn chung, để đưa ra một kế hoạch marketing hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích các lực lượng cạnh tranh trên cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm của mình để lựa chọn thị trường mục tiêu hay thương hiệu. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải phân tích tính vững chắc của các yếu tố của môi trường cạnh tranh và chỉ những yếu tố có xác suất xảy ra cao mới là cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn chiến lược marketing. 1.3.2. Xây dựng chiến lược Marketing Marketing trong thế kỷ 21 không còn bó hẹp trong công thức 4P truyền thống nữa mà đã mở rộng ra thêm 3P thành công thức 7P. Theo tác giả Lưu Văn Nghiêm (2008), marketing dịch vụ bao gồm 7 yếu tố cơ bản, bao gồm: sản phẩm dịch vụ (Product Services), giá cả (Price), truyền thông khuếch trương (Promotion), mạng lưới phân phối
16 (Place), con người (People), quá trình dịch vụ (Processes) và dịch vụ khách hàng (Provision for customer services). 1.3.2.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ (Product Services) Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh tiền tệ - một loại hình hàng hoá đặc biệt và sản phẩm của ngân hàng chính là những dịch vụ liên quan đến tiền tệ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Do vậy, sản phẩm của ngân hàng mang đầy đủ tính chất của sản phẩm dịch vụ mà hàng hóa hiện hữu không có. Sản phẩm dịch vụ có bốn đặc điểm nổi bật là (Lưu Văn Nghiêm, 2008): Nguồn: Lưu Văn Nghiêm, 2008, trang 12 Hình 1.2: Bốn đặc điểm cơ bản của dịch vụ Dịch vụ không hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ ngân hàng. Vì các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể nên gây nhiều khó khăn cho ngân hàng trong việc quản lý hoạt động cung cấp dịch vụ, khó khăn cho việc marketing dịch vụ và nhận biết dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thực hiện theo một quy trình bán hàng chỉ có thể bán ra và xác định chất lượng sản phẩm dịch vụ trong và sau khi sử dụng, do đó lòng tin là yếu tố vô cùng quan trọng. Trên cơ sở đó, nhiệm vụ quan trọng của Marketing ngân hàng là phải tạo dựng, củng cố niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng.
17 Dịch vụ không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không thể đo lường và tiêu chuẩn hóa được, do vậy dịch vụ ngân hàng thường không đồng nhất. Cấu thành nên sản phẩm dịch vụ ngân hàng là các yếu tố: đội ngũ nhân viên, công nghệ, khách hàng Trong quá trình cung ứng, dịch vụ ngân hàng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khó kiểm soát được do trong hoạt động phục vụ khách hàng, các nhân viên ngân hàng không thể tạo ra được những dịch vụ như nhau trong những thời gian hoặc không gian làm việc khác nhau như: cách thức thực hiện, thời gian hoàn thành, thái độ phục vụ, Dịch vụ không tách rời: Xuất phát từ đặc điểm dịch vụ của sản phẩm ngân hàng là quá trình cung cấp và tiêu dùng sản phẩm diễn ra đồng thời và khách hàng tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm đòi hỏi marketing phối hợp chặt chẽ với các bộ phận cung ứng sản phẩm dịch vụ cũng như phải xác định nhu cầu và cách thức lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Sản phẩm dịch vụ không tồn trữ: Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không thể tồn kho, không thể cất trữ và không thể di chuyển từ khu vực này đến khu vực khác nên việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và việc tiêu dùng của khách hàng bị giới hạn về thời gian. Do vậy, quy trình thực hiện cung ứng dịch vụ càng khoa học, thủ tục càng đơn giản, tác nghiệp của nhân viên nghiệp vụ càng nhanh gọn là những tiêu chí hàng đầu ảnh hưởng đến việc lựa chọn của khách hàng. 1.3.2.2 Chiến lược giá cả (Price) Chiến lược giá có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nó là một trong những yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing tạo ra doanh thu, nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp ngân hàng có thể sử dụng “giá” làm công cụ để theo đuổi những mục tiêu khác nhau và công cụ này thường có thể được sử dụng rất linh hoạt. Chính sách giá có quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm, nó phối hợp một cách chính xác các điều kiện giữa chi phí vốn đầu vào và thị trường. Chiến lược giá của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về hàng hoá, dịch
18 vụ của thị trường. Tuy nhiên, do ngân hàng kinh doanh loại mặt hàng đặt biệt là “ tiền”, nên giá của các vốn sản phẩm huy động sẽ là cơ sở để ngân hàng thiết lập nên giá cho các sản phẩm vốn đầu ra (cho vay). Lãi suất cho vay thường được định giá theo phương pháp bằng lãi suất huy động + a %. Trong đó a%: được gọi là biên độ lợi nhuận mong muốn của ngân hàng phụ thuộc vào đối tượng cho vay và sản phẩm cho vay. 1.3.2.3 Chiến lược mạng lưới phân phối (Place) Phân phối là việc tham gia tác động trực tiếp vào việc đưa khách hàng tới tiêu dùng dịch vụ hoặc đưa một dịch vụ triển khai ở những khu vực thị trường khác nhau tới người tiêu dùng. Theo đó, thành viên trong kênh phân phối gồm: người cung ứng dịch vụ, các trung gian và người tiêu dùng. Như vậy, kênh phân phối của ngân hàng là hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng với cùng mục tiêu là khai thác tối đa các nhu cầu của khách hàng, quảng bá thương hiệu và nâng cao hiệu quả hoạt động. Kênh phân phối đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của ngân hàng phải tạo sự thuận tiện cho khách hàng. Điển hình của khía cạnh thuận tiện trong phân phối có thể kể đến mạng lưới chi nhánh các Ngân hàng, mạng lưới của máy ATM của các ngân hàng. Ngân hàng nào có nhiều máy, bố trí nhiều nơi, máy ít bị trục trặc khi rút tiền, ngân hàng đó sẽ thu hút được nhiều khách hang hơn. Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các sản phẩm này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng và quá trình tạo ra dịch vụ. Vì vậy mà ngân hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm chuyên biệt. Một mạng lưới cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng, địa điểm và thời gian cung ứng dịch vụ của ngân hàng là thực sự cần thiết. Trước đây, hầu hết các các ngân hàng đều tập trung mọi nguồn lực vào việc phát triển mạng lưới phòng giao dịch, chi nhánh rộng khắp trên cả nước với hàng ngàn nhân viên vì đây được xem là kênh bán hàng duy nhất cho ngân hàng. Tuy nhiên, ngày nay nhờ có sự phát triển vượt bậc của kỹ thuật điện tử và công nghệ thông tin mà mạng lưới phân phối của ngân hàng đã và đang có sự thay đổi rõ rệt. Thay vào đó người ta chú ý tới các điểm kinh doanh, chỉ dẫn bán hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị qua điện thoại. Sự thay đổi công nghệ nhanh chóng cũng
19 ảnh hưởng tới mạng lưới phối sản phẩm, hiện nay ngân hàng còn bán các sản phẩm dịch vụ của mình qua internet như: các dịch vụ thanh toán online, cho vay online, gửi tiết kiệm online, 1.3.2.4 Chiến lược truyền thông, khuếch trương (Promotion) Giao tiếp trong dịch vụ giữ vai trò rất quan trọng trong marketing hỗn hợp vì nó cung cấp thông tin cho khách hàng và những giải pháp về những mối quan hệ nội bộ cũng như mối quan hệ thị trường. Giao tiếp dịch vụ gồm các hoạt động như: Quảng cáo Quảng cáo trong lĩnh vực ngân hàng với chức năng chính là xác định thông tin về dịch vụ, định vị dịch vụ, giúp khách hàng nhận thức tốt hơn về chất lượng và số lượng dịch vụ, hình thành mức độ mong đợi và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng. Hiện nay, các NHTM đã tiến hành quảng cáo dưới rất nhiều hình thức như: báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng rôn, áp phích, internet, hoạt động tài trợ, các buổi giới thiệu sản phẩm, Do mỗi hình thức đều nhắm đến những đối tượng khách hàng khác nhau nên các NHTM thường áp dụng đồng thời nhiều phương thức quảng cáo phù hợp để thu hút khách hàng. Giao tiếp cá nhân Đây được xem là bán hàng trong dịch vụ, là quá trình thực hiện chuyển giao dịch vụ giữa nhân viên ngân hàng với khách hàng. Trong hoạt động cung ứng dịch vụ, ngoài việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cho khách hàng, nhân viên ngân hàng cần phải thực hiện tốt một số chức năng khác như: trao đổi, cung cấp thêm thông tin, giải đáp thắc mắc để thỏa mãn mong muốn của khách hàng. Khuyến khích tiêu thụ Bao gồm việc sử dụng các công cụ cùng những giải pháp để kích thích nhu cầu của thị trường trong ngắn hạn, cụ thể như: tặng mã dự thưởng tham gia các đợt quay số trúng thưởng khi đến giao dịch, sử dụng miễn phí các sản phẩm dịch vụ mới (internetbanking, homebanking), tặng quà cho khách hàng đến mở tài khoản lần đầu 1.3.2.5 Chiến lược đội ngũ nhân lực (People)
20 Con người là một bộ phận quan trọng, độc lập trong marketing của ngân hàng, là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi và quản lý các chiến lược kinh doanh của ngân hàng, hướng đến xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng và các bên hữu quan. Điều này có nghĩa rằng ngân hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ, động viên và quản lý nhân sự, đặc biệt là những cán bộ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng như: giao dịch viên, cán bộ quan hệ khách hàng Để chọn được người và giữ chân người tài, các ngân hàng phải có những chiến lược như: quy trình tuyển dụng bài bản, cơ chế đào tạo chuyên nghiệp, chế độ đãi ngộ hợp lý, khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực và lòng trung thành với ngân hàng. 1.3.2.6 Chiến lược quy trình tác nghiệp (Processes) Quá trình tác nghiệp dịch vụ là tập hợp các hệ thống cung ứng dịch vụ hoạt động. Quy trình tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và được giải quyết nhanh chóng, hiệu quả. Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình tác nghiệp nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng đồng thời đầu tư thiết bị máy móc, công nghệ mới, quy trình sản phẩm mới sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng. Trong những trường hợp cần thiết, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con người, các ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình - xây dựng các quy trình nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hướng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất kỳ nhân viên mới hay cũ cũng có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng theo quy định của ngân hàng. Bởi vậy, việc xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế, chuẩn hóa quy trình tác nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả hoạt động của ngân hàng và làm hài lòng khách hàng là một trong những công tác hết sức cần thiết đối với bất cứ ngân hàng nào. 1.3.2.7 Chiến lược dịch vụ khách hàng (Provision for customer services) Theo tác giả Lưu Văn Nghiêm (2008, trang 357), “dịch vụ khách hàng là một quá trình bao gồm các quyết định, các hoạt động định hướng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, luôn tạo ra dịch vụ thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu mong đợi của khách hàng nhằm định vị dịch vụ, thiết lập quan hệ lâu dài và trung thành của khách hàng với
21 doanh nghiệp và dịch vụ của doanh nghiệp”. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, dịch vụ khách hàng ngày càng trở nên quan trọng khi môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Do vậy, các ngân hàng đòi hỏi phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng một cách cụ thể hơn để đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất. 1.4. Khái niệm về Doanh nghiệp vừa và nhỏ Tại Việt Nam nghị định NĐ 56/2009/NĐ-CP-30/06/2009, doanh nghiệp nhỏ và vừa được nêu trong điều 3, như sau: Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau: Bảng 1.1: Mô hình DNVVN tại Việt Nam Quy mô Doanh Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa nghiệp siêu nhỏ Số lao Tổng Số lao Tổng Số lao động Khu vực động nguồn vốn động nguồn vốn Nông, lâm 10 người 20 tỷ đồng từ trên 10 từ trên 20 tỷ từ trên 200 nghiệp và trở xuống trở xuống người đến đồng đến người đến thủy sản 200 người 100 tỷ đồng 300 người Công 10 người 20 tỷ đồng từ trên 10 từ trên 20 tỷ từ trên 200 nghiệp và trở xuống trở xuống người đến đồng đến người đến xây dựng 200 người 100 tỷ đồng 300 người Thương 10 người 10 tỷ đồng từ trên 10 từ trên 10 tỷ từ trên 50 mại và dịch trở xuống trở xuống người đến đồng đến 50 người đến vụ 50 người tỷ đồng 100 người Nguồn:
22 1.5. Khái niệm về cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Charterted Vietnam Tại Ngân hàng Standard Chartered, doanh nghiệp vừa và nhỏ được xác định chủ yếu dựa trên tiêu thức doanh thu, cụ thể như sau: 9 Doanh nghiệp siêu nhỏ: là doanh nghiệp có doanh thu nhỏ hơn Một triệu Đô La Mỹ. 9 Doanh nghiệp nhỏ: là doanh nghiệp có doanh thu trên Một triệu Đô La Mỹ đến Mười triệu Đô La Mỹ. 9 Doanh nghiệp vừa: là doanh nghiệp có doanh thu trên Mười triệu Đô La Mỹ đến Ba Mươi Bảy triệu Năm Trăm Ngàn Đô La Mỹ. Tóm tắt chương 1 Trong phần này, luận văn giới thiệu một số khái niệm marketing và marketing hỗn hợp, đồng thời nêu khái quát các đặc điểm của hệ thống marketing cho loại hình dịch vụ, cụ thể là cho ngành ngân hàng. Bên cạnh đó, chương 1 của luận văn nêu các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược Markting của ngân hàng và các bước trong tiến trình xây dựng một chiến lược Marketing cho ngân hàng. Khái quát các lý thiết cơ bản về Marketing của ngân hàng tập trung vào 7P, bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị. Ngoài ra, tác giả cũng nêu định nghĩa loại hình donh nghiệp vừa và nhỏ nói chung và tại ngân hàng SCVN nói riêng. Những vấn đề được nêu ra ở chương 1 sẽ là cơ sở để đánh giá thực tiễn hoạt động kinh doanh và chiến lược Marketting cho hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.
23 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam “Standard” được biết đến lần đầu tiên tại Anh Quốc bởi Ngân hàng Royal Charter vào năm 1853. Ngân hàng Standard Chartered được thành lập vào năm 1969 thông qua việc sáp nhập hai ngân hàng riêng biệt, Ngân hàng Standard của Anh và Ngân hàng Chartered của Ấn Độ. Với bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 150 năm, phương châm hoạt động của Ngân hàng là: "Tiên phong để làm đối tác phù hợp". Logo: Tại Việt Nam, Ngân hàng Standard Chartered đã có lịch sử hoạt động từ năm 1904. Sau khi nhận được giấy phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, kể từ ngày 1 tháng 8 năm 2009, Ngân hàng Standard Chartered đã chính thức khai trương hoạt động của ngân hàng con với tên gọi là Ngân hàng TNHH Một thành viên Standard Chartered (Việt Nam). 9 Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Trách Nhiệm Hữu Hạn Một thành viên Standard Chartered (Việt Nam); 9 Tên viết tắt: Standard Chartered Việt Nam 9 Vốn điều lệ: 3.000.000.000 VNĐ (Ba nghìn tỷ đồng Việt Nam) 9 Trụ sở chính: phòng 1810-1815, tầng 18, Tòa tháp Keangnam Hanoi Landmark, Cầu Giấy, xã Mễ Trì, huyện Từ Liêm, thành phố Hà nội, Việt nam.
24 9 Chi nhánh: hai chi nhánh tại Hà Nội và một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh với tổng số gần 700 nhân viên. 9 Website: www.standardchartered.com/vn 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý Ngân hàng SCVN đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về tổ chức và hoạt động của NHTM (Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của hội đồng quản trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân (Quyết định 1087/QĐ- NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước). (Diễn giải chi tiết ở Phụ lục 1, Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng SCVN.) 2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng cung cấp tất cả các dịch vụ và thực hiện tất cả các hoạt động thông thường của ngân hàng thương mại và được NHNNVN hoặc các cơ quan nhà nước có thẩm quyền khác chấp thuận như: 9 Huy động vốn 9 Hoạt động tín dụng: Cấp tín dụng cho các tổ chức và cá nhân dưới hình thức các khoản vay; Chiết khấu, tái chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác; Phát hành bảo lãnh ngân hàng, kể cả bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnh ngân hàng khác cho các tổ chức và cá nhân đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài. 9 Các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ 9 Và các dịch vụ khác 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Mặc dù chỉ mới chính thức hoạt động là một pháp nhân độc lập khoảng 3 năm nay, kết quả kinh doanh của SCVN năm 2011 đã gây ấn tượng với con số lợi nhuận sau thuế tăng gấp 7 lần so với năm 2010. Những chỉ tiêu còn lại cũng tăng trưởng đáng kể với tỷ lệ thấp nhất là 31% (tổng tài sản) và cao nhất còn lại là 83% (tổng doanh thu).
25 Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh của Ngân hàng SCVN. Chỉ tiêu Tốc độ tăng Tốc độ tăng 2010 2011 2012 (Đơn vị tính: tỷ Đồng) trưởng (%) trưởng (%) Tổng tài sản 16,641 21,871 31.43% 28,870 32.00% Tổng doanh thu 972 1,696 74.49% 2,442 43.99% Lợi nhuận sau thuế 59 498 744.07% 621 24.70% Nguồn vốn huy động 11,578 17,694 52.82% 21,354 20.68% Dư nợ cho vay 2,293 2,697 17.62% 3,653 35.45% Vốn chủ sở hữu 3,071 3,071 - 3,071 - Nguồn: Tồng hợp từ báo cáo tài chính Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 2.1.5 Tình hình cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ của các Ngân hàng Việt Nam trong thời gian qua 2.1.5.1 Tình hình chung Tính đến thời điểm 31/12/2012, Việt Nam hiện có 60 ngân hàng, trong đó có 8 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam (chi tiết theo Phụ lục 2 - Danh sách các ngân hàng tại Việt Nam). Về thị phần Theo thống kê của NHNN cho thấy, tại thời điểm cuối năm 2007, các tổ chức tín dụng Nhà nước nắm giữ tới gần 60% thị phần huy động cũng như thị phần cho vay. Tuy nhiên, từ cuối năm 2007 đến nay, thị phần này đã có sự dịch chuyển nhanh chóng với sự phát triển nhanh và mạnh của nhóm ngân hàng TMCP và ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Sự phát triển vượt trội nhanh chóng của khối ngân hàng TMCP lớn như ACB, Vietcombank thể hiện rõ qua quy mô vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của cũng đã liên tục tăng mạnh và đạt trên dưới 150.000 tỷ VND. Đồng thời hệ thống mạng lưới của các NHTM nói trên và Ngân hàng 100% vốn nước ngoài liên tục được mở rộng. Theo số liệu của NHNN, tăng trưởng huy động và cho vay vốn của hầu hết các ngân hàng lớn đều đạt mức cao trong năm 2012, từ 15% đến hơn 30%, cao hơn nhiều mức bình quân hệ thống năm 2011 là 9,89%. Về lãi suất
26 Lãi suất huy động giảm liên tiếp 6% trong năm 2012. Từ ngày 10/5/2013, lãi suất trần này giảm còn 7.5%. Theo đó, lãi suất cho vay giảm mạnh từ 3-8%/. Việc điều chỉnh trên được xem là động thái tích cực để hỗ trợ nền kinh tế và doanh nghiệp. Hiện nay, lãi suất cho vay cơ bản đã về quanh mốc 12-14%. Nguồn: Báo cáo phân tích ngành Ngân hàng/ Chứng khoán Phương Nam [2] Hình 2.2: Diễn biến lãi suất năm 2012 và quý 1.2013 Về tăng trưởng Dù khủng hoảng ngân hàng chưa xảy ra ở Việt Nam nhưng dấu hiệu khó khăn vẫn còn phía trước. Một là tăng trưởng tín dụng năm 2012 chỉ đạt 5% so với năm 2011, mặc dù trong thực tế nền kinh tế tăng trưởng đạt trên 5%, tỷ lệ lạm phát ở mức 7% và tăng trưởng huy động đạt 16%. Dấu hiệu khác là tỷ giá liên ngân hàng đã giảm mạnh, thấp hơn tỷ lệ lạm phát. Các ngân hàng đang giảm hoạt động huy động và tín dụng liên ngân hàng. Nguồn: Báo cáo phân tích ngành Ngân hàng/ Chứng khoán Phương Nam [3] Hình 2.3: Dư nợ tín dụng ngân hàng và tăng trưởng tín dụng (cột phải: % so với cùng kỳ năm trước)
27 2.1.5.2 Tình hình cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam Năm 2012, công tác cho vay vốn DNVVN đặc biệt khó khăn do: 9 Nền kinh tế thế giới và Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn; 9 Nhiều doanh nghiệp kinh doanh khó khăn, yếu đi và thậm chí là phá sản; 9 Tác động của chính sách tiền tệ thắt chặt và chính sách kiểm soát thị trường ngoại hối nghiêm ngặt. 9 Sự cạnh tranh không lành mạnh của các tổ chức tín dụng khác. Trước diễn biến phức tạp của thị trường, Ban lãnh đạo SCVN xác định công tác cho vay vốn là một trong những nhiệm vụ trọng tâm, ưu tiên hàng đầu và xuyên suốt trong năm 2013-2018. Mặc dù, trong bối cảnh hoạt động cho vay vốn của các ngân hàng phải đứng trước nhiều khó khăn, thách thức nhưng dư nợ tín dụng của khối DNVVN vẫn có sự tăng trưởng trong năm 2012 với mức tăng trưởng là 35% so với năm 2011, đạt 3.653 tỷ VNĐ. 4,000 3,653 140% 100% 2,697 3,000 2,293 90% ng 2,000 17.62% 35.45% 40% 1,000 ỷđồ T - -10% 2010 2011 2012 Số dư nợ Tốc độ tăng Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.4: Số dư tín dụng DNVVN của SCVN giai đoạn 2010 – 2012
28 2,000 1,664 1,500 1,286 ng 1,019 1,000 678 726 ỷđồ T 474 390 451 500 345 321 360 209 129 170 124 32 21 79 29 51 84 - 2010 2011 2012 Sản xuất Thương mại và dịch vụ Điện, ga và nước Bất động sản Nông, lâm và thủy sản Vận chuyển Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.5: Số dư khoản vay vốn theo ngành nghề SME-SCVN 1,831 1,899 2,000 1,379 1,388 ng ng 1,500 973 đồ 1,000 ỷ ỷ T 341 345 365 500 115 6 0 0 - 2010 2011 2012 DN Nhà nước Cổ phần TNHH DN đầu tư nước ngoài Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.6: Số dư khoản vay vốn theo đối tượng của SME-SCVN 100% 30% 32% 59% Vay VNĐ 50% 70% 68% 41% Vay ngoại tệ 0% 2010 2011 2012 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.7: Số dư khoản vay vốn theo loại tiền tệ của SME-SCVN
29 Mặc dù kết quả cho vay vốn DNVVN đạt được khá khả quan trong năm 2012, tuy nhiên SCVN vẫn chưa thể hoàn thành kế hoạch về cho vay vốn do Ban Giám Đốc đề ra cho năm 2012, mức độ hoàn thành là 95%. Do vậy, một chính sách marketing hiệu quả trong cho vay vốn DNVVN để giữ vững thị phần hiện tại và phát triển khách hàng đang trở nên hết sức cần thiết cho SCVN trong giai đoạn hiện nay. 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường đến hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 2.2.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế Tốc độ tăng trưởng GDP: GDP năm 2012 tăng 5,03%, thấp hơn gần 1% so với 5,89% của năm 2011. Sự giảm sút trong tăng trưởng GDP là kết quả tất yếu của khủng hoảng tài chính toàn cầu và những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô. Nguồn: Báo cáo phân tích ngành Ngân hàng/ Chứng khoán Phương Nam [4] Hình 2.8: Tốc độ tăng trưởng GDP 2004-2012 Nguồn cung tiền: Nhìn lại 15 năm qua, tăng trưởng thị trường 2 (M2) luôn cao hơn tăng trưởng GDP từ 3-4 lần. Năm 2012, tỷ lệ này là 1,67. Đây là tỷ số báo hiệu tích cực bởi nền kinh tế chỉ cần cung cấp 1,67 đồng tín dụng để có 1 đồng tăng trưởng GDP. Nói cách khác, giá của sự tăng trưởng rẻ đi, không còn quá đắt như giai đoạn 1996-2011. Nếu tỷ lệ này được duy trì, thể hiện nền kinh tế đã vận hành hiệu quả hơn trước.
30 Nguồn: DVCVC Sepculator, Dự báo kinh tế và thị trường chứng khoán [4] Hình 2.9: Tăng trưởng tín dụng và cung tiền 2006-2012 Lạm phát: Năm 2012 đạt 6,81%, đây là mức lạm phát thấp nhất của kinh tế Việt Nam trong vòng 5 năm trt ở lại đây. Có thể nói đây là một trong những điểm sáng nhất của bức tranh kinh tế vĩ mô năm 2012. Lạm phát năm 2013 nhiều khả năng sẽ duy trì ở mức thấp (khoảng 6-7%) và tiếp tục nằm trong tầm kiểm soát của Chính phủ. Nguồn: khong-con-la-so-1.htm Hình 2.10: Diễn biến CPI của Việt Nam giai đoạn 2002-2012
31 Tỷ giá hối đoái: Năm 2012 là một năm thành công đối với công tác điều hành tỷ giá. Tỷ giá bình quân liên ngân hàng gần như được kéo ngang quanh mốc 20.828 VND/USD trong cả năm và với biên độ dao động rất hẹp ±1% so với tỷ giá NHNN công bố. Trong những năm 2006 đến 2010, VND luôn chịu áp lực nặng nề và liên tục mất giá so với đồng USD. Nhìn chung nguyên nhân chính vẫn là do tính cơ cấu của nền kinh tế (thâm hụt thương mại lớn), sự bất ổn kinh tế vĩ mô (lạm phát cao, bội chi ngân sách lớn). Năm 2011, tỷ giá vẫn được xem là biến số nóng nhất của nền kinh tế Việt Nam khi NHNN quyết định điều chỉnh tỷ giá chính thức tăng 9,3% vào tháng 2/2011. Tuy nhiên, nhờ những chính sách bình ổn ngoại hối: (1) tăng dự trữ bắt buộc ngoại tệ, hạ trần lãi suất huy động ngoại tệ xuống mức thấp, (2) dự trữ ngoại hối cũng tăng mạnh từ 2,5 tuần lên gần 4 tuần nhập khẩu và (3) sự quản lý chặt chẽ của NHNN, tỷ giá đã bắt đầu hạ nhiệt từ quý 2/2011 và vẫn trong vòng kiểm soát cho đến thời điểm hiện tại. Mức độ thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp năm 2011 đã giảm xuống 2,27%, từ mức 2,88% năm 2010, và tiếp tục giảm còn 1,99% trong năm 2012, thấp nhất trong 4 năm gần đây. Chính sách thuế: Hàng loạt chính sách mới có ảnh hưởng quan trọng đến xã hội như tăng thuế xuất khẩu vàng lên 10%, tăng lương tối thiểu, thuế tài nguyên môi trường được áp dụng từ năm 2011. Trong đó có một chính sách tác động trực tiếp đến các Ngân hàng nước ngoài. Đó là “ngân hàng ngoại không bị hạn chế mức huy động VND”. Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam cũng sẽ được hoạt động bình đẳng như các ngân hàng thương mại trong nước trong, trong việc áp dụng các giới hạn về cấp tín dụng và bảo lãnh. Cụ thể, các ngân hàng nước ngoài sẽ được nhận tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ các cá nhân Việt Nam mà ngân hàng không có quan hệ tín dụng mà không còn bị hạn chế theo tỷ lệ trên mức vốn được cấp của chi nhánh như quy định đang áp dụng. Cán cân thanh toán:
32 Cán cân thanh toán tổng thể của Việt Nam trong 2 năm 2011 và 2012 ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực. Cụ thể là sau hai năm liên tục thâm hụt (năm 2009 thâm hụt 8,9 tỷ USD, năm 2010 thâm hụt 1,6 tỷ USD), cán cân tổng thể của Việt Nam trong năm 2011 thặng dư khoảng 1,6 tỷ USD và năm 2012 là thặng dư 22 tỳ USD, cao hơn ngưỡng của năm 2008. Bước sang năm 2013, dự báo mức thặng dư của cán cân thanh toán có thể sẽ tiếp tục ở mức cao (20 tỷ USD). Dự báo này được đưa ra dựa trên các yếu tố: (1) cán cân thương mại thâm hụt nhẹ 3,4 tỷ USD; (2) FDI giải ngân dự kiến khoảng 10 tỷ USD; (3) Kiều hối dự báo khoảng 9 tỷ USD và 4) ODA và FII duy trì mức tương đương với năm 2012 Đây được xem như điểm sáng nhất trong bức tranh vĩ mô Việt Nam, góp phần bổ sung vào nguồn dự trữ ngoại hối đang ở mức khiêm tốn của Việt Nam hiện nay. Nhận xét: Mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô sẽ vẫn là ưu tiên hàng đầu của Chính phủ. Do vậy, lạm phát sẽ tiếp tục ở mức thấp trong năm 2013. Bên cạnh đó, việc giải quyết nợ xấu là cũng trọng tâm chính sách điều hành của NHNN. Trong thời gian gần đây, có rất nhiều phương án giải quyết nợ xấu được đưa ra, bao gồm việc kiểm toán cuốn chiếu tất cả các ngân hàng từ 2013-2015 về nợ xấu, thành lập công ty quản lý tài sản quốc gia (AMC), 2.2.1.2 Yếu tố chính trị Trong những năm qua, chính sách đổi mới, mở cửa cùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là những nguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều hơn. Các văn bản pháp luật, các nguyên tắc chuẩn mực kế toán liên quan đến hoạt động tài chính, tiền tệ, ngân hàng luôn được cập nhật chỉnh sửa, bổ sung, ban hành mới phù hợp với tình hình thực tế của Việt Nam và thông lệ quốc tế. Đối với hoạt động ngành ngân hàng, Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam số 46/2010/QH12 và Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 do Quốc hội ban hành đã có hiệu lực từ ngày 01/01/2011 nhằm thay thế các Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam số 01/1997/QH10, Luật các tổ chức tín dụng số
33 02/1997/QH10, theo đó thẩm quyền và tính tự chủ của Ngân hàng Nhà nước trong việc chủ động, linh hoạt sử dụng các công cụ chính sách tiền tệ đã được xác định rõ ràng. Luật Ngân hàng Nhà nước mới cũng xác định rõ thẩm quyền của Ngân hàng Nhà nước trong việc giám sát an toàn hoạt động của các tổ chức tín dụng thông qua hai hoạt động giám sát và thanh tra, cùng với việc thành lập Cõ quan thanh tra giám sát ngân hàng thuộc Ngân hàng Nhà nước nhằm đảm bảo sự quản lý chặt chẽ hơn đối với hệ thống tổ chức tín dụng và an toàn hệ thống ngân hàng, có khả năng chống đỡ kịp thời những biến động kinh tế khó lường từ bên ngoài trong xu thế toàn cầu hóa. Đồng thời, Luật mới ban hành đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế, đảm bảo cơ sở pháp lý trong quá trình hội nhập và phát triển ngành ngân hàng an toàn, bền vững. Nhận xét: Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã có những chính sách thông thoáng, mở cửa đối với ngành ngân hàng theo các cam kết. Việc cho phép nhà đầu tư chiến lược nước ngoài tham gia khu vực tài chính ngân hàng góp phần nâng cao năng lực tài chính, đồng thời tăng cường quản trị, khả năng quản lý, tiếp thu khoa học công nghệ hiện đại, cải thiện các sản phẩm, dịch vụ cho ngân hàng. Từ đó buộc các Ngân hàng trong nước phải cải thiện để tăng tính cạnh tranh, việc các Ngân hàng đua nhau cung ứng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất sẽ đem lại lợi ích lớn cho khách hàng. 2.2.1.3 Các yếu tố xã hội Về dân số Theo Tổng cục Thống kê, dân số trung bình cả nước năm 2011 ước tính 87,84 triệu người, tăng 1,04% so với năm 2010. Trong đó, dân số khu vực thành thị là 26,88 triệu người, chiếm 30,6% tổng dân số cả nước, tăng 2,5% so với năm 2010. Dân số khu vực nông thôn 60,96 triệu người, chiếm 69,4%, tăng 0,41%. Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2011 là 51,39 triệu người, tăng 1,97% so với năm 2010. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động là 46,48 triệu người, tăng 0,12%. Về văn hóa giáo dục Theo số liệu thống kê của Tổng cục thống kê năm học 2010 – 2011 cả nước có 413 trường đại học và cao đẳng, 2.200 nghìn sinh viên và 78 nghìn giáo viên. Trong giai đoạn
34 2006–2010, bình quân mỗi năm số trường tăng 8,3%/năm; số sinh viên tăng 9,7%/năm và số giáo viên tăng 10%/năm. Năm 2010–2011 cả nước có 286 trường trung cấp chuyên nghiệp, 820 nghìn sinh viên và 21 nghìn giáo viên. Trong giai đoạn 2006 – 2010, bình quân mỗi năm số trường tăng 1,2%/năm, số sinh viên tăng 9,7%/năm và số giáo viên tăng 7,8%/năm. Nhận xét: Dân số khu vực nông thôn và lao động khu vực nông lâm nghiệp chiếm tỷ lệ cao hơn khu vực thành thị và công nghiệp dịch vụ, vì quen sử dụng cách thanh toán tiền mặt bấy lâu, người dân còn đang rất ngại sử dụng các dịch vụ thông qua Ngân hàng, tuy nhiên, với trình độ nhận thức và học vấn chung ngày càng nâng cao, cùng với chỉ đạo từ chính phủ, việc thanh toán tiền mặt đã dần được thay thế bằng thanh toán qua Ngân hàng. 2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên Việt Nam là một nước nhiệt đới gió mùa, khí hậu nóng ẩm. Chia làm 2 mùa mưa và mùa khô. Đặc biệt, Việt Nam với bờ biển trải dài 3.260 km và có nhiều thành phố lớn ven biển phát triển công nghiệp, thương mại, dịch vụ, du lịch Việt Nam được tự nhiên ưu đãi vị trí chiến lược biển, án ngữ trên các tuyến hàng hải và hàng không huyết mạch thông thương giữa ấn Độ Dương và Thái Bình Dương, giữa Châu Âu, Trung Cận Đông với Trung Quốc, Nhật Bản và các nước trong khu vực Biển Đông đóng vai trò là chiếc "cầu nối" cực kỳ quan trọng, là điều kiện rất thuận lợi để thu hút đầu tư, giao lưu kinh tế giữa nước ta với các nước trên thế giới, đặc biệt là với các nước trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương, khu vực phát triển kinh tế năng động và có một số trung tâm kinh tế của thế giới. Nhận xét: các yếu tố tự nhiện thuận lợi để phát triển kinh tế, thu hút đầu tư, mở rộng giao thương cùng với hệ thống hệ thống các chi nhánh Ngân hàng của Standard Chartered trên toàn thế giới sẽ là cơ hội cho SCVN ngày càng phát triển. 2.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Môi trường khoa học công nghệ và kỹ thuật của Việt Nam đang phát triển với tốc độ cao, ngày càng phổ biến, như các trang web giới thiệu sản phẩm, kinh doanh qua
35 mạng, các giao dịch tài khoản ngân hàng như vấn tin lịch sử giao dịch, chuyển khoản thanh toán góp phần tạo điều kiện thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thời gian qua, các ngân hàng thương mại luôn quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng như hệ thống chuyển tiền điện tử liên ngân hàng, hệ thống máy ATM hoạt động liên tục, hệ thống điện tử thanh toán toàn cầu Tuy nhiên, chi phí đầu tư cao trong việc hiện đại hóa ngân hàng, khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến của một số nhân viên ngân hàng còn hạn chế có thể dẫn đến lãng phí, khai thác không hết tính năng của công nghệ mới. Cho nên, ngân hàng cần có các biện pháp để quản lý, khai thác công nghệ và kỹ thuật hiệu quả nhất trong giai đoạn hiện đại hóa, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nhận xét: cơ sở khoa học trong nước ngày càng phát triển, kết hợp với công nghệ tiên tiến mà SCVN mang về từ đúc kết của Standard Chartered toàn cầu sẽ là một thế mạnh cho sức cạnh tranh về công nghệ và kỹ thuật. 2.2.2 Môi trường vi mô 2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Hiện nay thị trường Ngân hàng được chia rõ ràng thành 3 khối: khối Ngân hàng quốc doanh, khối Ngân hàng TMCP và khối Ngân hàng nước ngoài. SCVN là một trong những Ngân hàng nước ngoài, tập trung vào cả bán sỉ và lẻ với những đối tượng khách hàng trong và ngoài nước, do đó đối thủ cạnh tranh chủ yếu của SCVN là Ngân hàng HSBC VN của Anh, Ngân hàng ANZ VN của Úc. Ngoài ra đối với riêng mảng khách hàng khách hàng trong nước còn có 2 tên tuổi đứng đầu khối Ngân hàng TMCP và Ngân hàng quốc doanh là Ngân hàng Á Châu (ACB) và Ngân hàng Ngoại Thương (Vietcombank). Ngân hàng HSBC VN: Mục tiêu tương lai: là một trong những Ngân hàng nước ngoài tiên phong vào thị trường Việt Nam, nên mục tiêu của họ là phát triển không ngừng, ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, Ngân hàng này còn đưa ra những tiêu chí để lựa chọn và sàng lọc khách hàng theo thời gian. Một trong những cách
36 để sàng lọc và lựa chọn đó là đưa ra những biểu phí giao dịch cao hơn hẳn so với những Ngân hàng khác, mà theo họ biểu phí này là tương xứng với dịch vụ mà họ đánh giá là cao cấp nhất. Chiến lược hiện tại: HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông điệp "Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”. Tiềm năng: Bảng 2.2: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng HSBC VN Điểm mạnh Điểm yếu - Thương hiệu quốc tế hàng đầu - Giá thành dịch vụ cao hơn nhiều lần so - Là Ngân hàng nước ngoài có hệ thống với các đối thủ cạnh tranh mạng lưới rộng nhất tại Việt Nam, lên tới - Môi trường làm việc khắc nghiệt 16 điểm trên toàn quốc bao gồm thành - Mạng lưới chi nhánh còn quá ít so với phố Hồ Chí Minh, Hà Nội Bình Dương, các Ngân hàng trong nước Cần Thơ, Đà Nẵng và Đồng Nai. - Sự khác biệt về văn hóa, nên Ngân hàng - Sản phẩm dịch vụ đa dạng chưa hoàn thực sự thấu hiểu khách hàng - Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp được trong nước như những Ngân hàng trong đào tạo trong môi trường vô cùng cạnh nước. tranh - Áp dụng công nghệ hiện đại tiên tiến nhất - Quan hệ xã hội tốt. Nguồn: theo tác giả, tham khảo ý kiến của các đồng nhiệp và khách hàng Nhận xét: đây là đối thủ cạnh tranh đáng ngại nhất của SCVN vì những ưu điểm nổi bật của họ. Trừ yếu tố nguồn nhân lực ra thì các điểm mạnh của HSBC cũng là lợi thế cạnh tranh so với SCVN. Tuy nhiên đổi lại những điểm yếu của HSBC thì SCVN lại hoàn toàn chiếm ưu thế hơn vì SCVN áp dụng biểu phí ưu đãi nhất, thấp hơn nhiều so với HSBC. Bên cạnh đó, môi trường làm việc của SCVN nổi tiếng là “dễ chịu” hơn HSBC rất nhiều, có thể thu hút một lượng nhân sự lớn từ HSBC.
37 Ngân hàng ANZ VN: Mục tiêu tương lai: ANZ VN hoạt động tại Việt Nam từ năm 1993. Mục tiêu của Ngân hàng này là trở thành Ngân hàng hàng đầu trong khu vực, chìa khóa thành công của ANZ VN là cam kết đào tạo nhân viên bản địa về dịch vụ khách hàng thân thiện và chuyên nghiệp, từ đó làm hài lòng mọi đối tượng khách hàng. Chiến lược hiện tại: của ANZ VN và cũng là của vùng sông Mekong là phát triển năng lực trong các mảng dịch vụ, mở rộng hoạt động Ngân hàng bán lẻ, đầu tư có lựa chọn vào mạng lưới chi nhánh và đầu tư vào các chương trình thể hiện trách nhiệm cộng đồng. Tiềm năng: Bảng 2.3: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng ANZ Việt Nam Điểm mạnh Điểm yếu - Thương hiệu quốc tế - Số lượng chi nhánh và - ANZ VN hiện có 11 điểm giao dịch và văn phòng phòng giao dịch rất ít, tại Hà Nội, TPHCM và Cần Thơ. Là Ngân hàng hạn chế lượng giao dịch nước ngoài thứ 2 có lợi thế về mạng lưới. với khách hàng do cách - Sản phẩm dịch vụ đa dạng biệt về địa lý - Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp - Khác biệt về văn hóa - Áp dụng công nghệ hiện đại, tuy nhiên chưa toàn giữa một Ngân hàng phần, vẫn cần sự can thiệp của con người khá nhiều. nước ngoài đối với phân - Được biết đến sớm ở thị trường Việt Nam với biểu khúc khách hàng trong phí và lãi suất hợp lý thông qua kênh bán lẻ. nước. Nguồn: theo tác giả, tham khảo ý kiến của các đồng nhiệp và khách hàng Nhận xét: mức độ cạnh tranh của ANZ VN đối với SCVN không đáng ngại như HSBC VN. Xét về các điểm mạnh và điểm yếu thì SCVN chỉ kém hơn ANZ VN về số lượng các chi nhánh. Nhưng đây không phải là lợi thế cạnh tranh của ANZ VN so với SCVN vì đối tượng của cả 2 Ngân hàng đa số tập trung ở TP.HCM và Hà nội, nơi mà SCVN đều có các chi nhánh. Hiện nay lợi thế cạnh tranh rõ rệt nhất của ANZ VN đối với
38 SCVN là sự đa dạng của sản phẩm so với SCVN. Tuy nhiên xét về thương hiệu toàn cầu thì SCVN hoàn toàn có ưu điểm hơn so với ANZ VN, đây là điểm khiến ANZ VN không thu hút được nhiều đối tượng khách hàng nước ngoài như SCVN. Hơn nữa, biểu phí giao dịch của SCVN thấp hơn hẳn so với ANZ VN nên đã thu hút được một lượng lớn khách hàng bao gồm những khách hàng từ ANZ VN. Xét về mọi mặt thì nói chung SCVN vẫn có lợi thế cạnh tranh hơn so với ANZ VN. Ngân hàng ACB: Mục tiêu tương lai: Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành một trong bốn ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả ở Việt Nam chứ không chỉ gói gọn trong khối Ngân hàng TMCP. Chiến lược hiện tại: ACB luôn phấn đấu là NHTM hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn, hiệu quả, tăng trường bền vững, đội ngũ nhan viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. Tiềm năng: Bảng 2.4: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng ACB Điểm mạnh Điểm yếu - Số lượng điểm giao dịch rộng khắp - Chỉ được biết đến trên thị trường trên 64 tỉnh thành. trong nước - Đã xây dựng được một thị phần đáng - Công nghệ chưa hiện đại như những kể tại thị trường Việt Nam Ngân hàng nước ngoài - Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm - Chi phí đầu vào cao dẫn đến chi phí và chuyên nghiệp đầu ra cũng cao nên chưa cạnh tranh - Môi trường đào tạo rất tốt, nhân viên tốt về lãi suất cho vay. của ACB rất được hoan nghênh khi đến - Ngoại ngữ là một trong những hạn với các Ngân hàng khác, thậm chí là chế khi tiếp cận các khách hàng nước Ngân hàng nước ngoài. ngoài. Nguồn: theo tác giả, tham khảo ý kiến của các đồng nhiệp và khách hàng
39 Nhận xét: Xét về mọi mặt thì SCVN có lợi thế hơn rất nhiều so với ACB về thương hiệu toàn cầu, về đội ngũ nhân viên, về cộng nghệ áp dụng. Nhưng ACB vẫn có điểm cạnh tranh so với SCVN về độ phủ của mạng lưới điểm giao dịch cũng như không vướng vào sự khác biệt về văn hóa đối với các đối tượng khách hàng trong nước như SCVN. Ngân hàng Vietcombank: Mục tiêu tương lai: Vietcombank đã có bề dày hoạt động 50 năm trên thị trường Việt Nam. Với phương châm “Đổi mới – Chuẩn mực – An toàn – Hiệu quả”, Vietcombank hướng tới mục tiêu trở thành Ngân hàng có quy mô, năng lực quản lý tầm cỡ trong khu vực, đồng thời tham gia tích cực vào quá trình tái cấu trúc các tổ chức tín dụng tại Việt Nam. Chiến lược hiện tại: Vietcombank hướng tới “Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng”. Tiềm năng: Bảng 2.5: Điểm mạnh và điểm yếu Ngân hàng Vietcombank Điểm mạnh Điểm yếu - Số lượng điểm giao dịch rộng khắp trên toàn quốc - Chỉ được biết đến trên - Có bề dày hoạt động lâu nhất tại thị trường Việt thị trường trong nước Nam, thấu hiểu các khách hàng trong nước - Công nghệ chưa hiện - Có mối quan hệ lâu dài với các khách hàng trong đại như những Ngân ngành xuất nhập khẩu cũng như các doanh nhiệp hàng nước ngoài quốc doanh lớn - Đa phần nhân nhân - Mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng. viên chưa thông thạo - Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. ngoại ngữ. Nguồn: theo điều tra khảo sát của tác giả Nhận xét: Vietcombank có lợi thế hơn so với SCVN về bề dày hoạt động tại thị trường Việt Nam, sự thấu hiểu đối với khối khách hàng trong nước, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng do được phát triển từ một Ngân hàng quốc doanh, có được mối quan hệ lâu dài với những đối tác là các tập đoàn quốc doanh lớn với lượng giao dịch rất
40 nhiều cũng như nguồn vốn giá rẻ. Bên cạnh đó Vietcombank có lợi thế về mạng lưới chi nhánh. Tuy nhiên, SCVN cũng có những ưu thế của mình như thương hiệu quốc tế toàn cầu, là Ngân hàng hàng đầu trên thế giới về chất lượng dịch vụ thanh toán quốc tế nên được chọn làm đối tác của nhiều đối tượng khách hàng lớn nước ngoài. SCVN cũng có lợi thế hơn ở công nghệ hiện đại tiên tiến nhất, được đúc kết từ nhiều chi nhánh trên toàn thế giới. Ngoài ra, SCVN hoàn toàn có thể cạnh tranh về lãi vay, thậm chí là lãi suất huy động với Vietcombank. 2.2.2.2 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế Đối với các khách hàng doanh nghiệp, sản phẩm cho vay vốn của Ngân hàng hiện tại khó có thể thay thế do hiện tại chưa có doanh nghiệp nào khác cung ứng những sản phẩm với đặc điểm và chức năng tương tự và với chi phí vay thấp hơn Ngân hàng. 2.2.2.3 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt vì mặt hàng kinh doanh chính là tiền tệ, do đó nhà cung cấp của Ngân hàng bao gồm: khách hàng gửi tiền, cộng đồng tài chính bao gồm các Ngân hàng thương mại khác và Ngân hàng nhà nước, nhà cung cấp dịch vụ, nguồn lao động. Đối với nhà cung cấp là khách hàng gửi tiền, đa số sẽ bị thu hút bởi lãi suất tiền gửi, khách hàng có tiền thường lựa chọn Ngân hàng nào có lãi cao nhất để có thể đem về lợi ích lớn nhất. Tuy nhiên, bên cạnh lãi suất người gửi tiền cũng quan tâm đến tính an toàn của tài sản mà họ đã phải bỏ ra bao nhiêu công sức và thời gian mới có được, gần đây thị trường tài chính có một số biến cố khiến cho người dân càng quan tâm đến tính an toàn của món tiền gửi. Ngân hàng SCVN cung ứng lãi suất linh hoạt cho phép và với uy tín của mình đảm bảo được tính thanh khoản, bên cạnh đó dịch vụ cung ứng nhanh chóng cho nên đã thu hút không ít đối tượng khách hàng đặc biệt là những khách hàng lớn, tập đoàn lớn. Đối với nhà cung cấp là cộng đồng tài chính, đây đã là một thể thống nhất, hoạt động gắn liền với nhau dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi, do đó có thể nói nhà cung cấp này rất mang tính ổn định và hoàn toàn đáng tin cậy.
41 Nhà cung ứng dịch vụ cho Ngân hàng bao gồm bên cho thuê văn phòng, cung ứng dịch vụ điện thoại, internet đa số các bên cung ứng dịch vụ này đều là những tên tuổi hàng đầu tại Việt Nam, hơn nữa một khách hàng lớn như SCVN luôn được cung ứng những dịch vụ tốt nhất. Đối với nguồn lao động, Ngân hàng Standard Chartered với danh tiếng của mình luôn có thể tìm được nhứng ứng viên phù hợp nhất, với chính sách của một Ngân hàng nước ngoài nhiều ưu đãi, mức lương cao thu hút nhân tài, là đích nhắm của nhiều nhân sự ở Ngân hàng khác hay thậm chí là nhân sự trái ngành. Do đó nguồn cung lao động cho SCVN luôn dồi dào. 2.2.2.4 Sức mạnh đàm phán của khách hàng Chính bởi tính đặc biệt trong sản phẩm kinh doanh của Ngân hàng mà khách hàng của Ngân hàng đôi khi cũng là nhà cung cấp của Ngân hàng. Khách hàng của Ngân hàng bao gồm những đối tượng: khách hàng gửi tiền trong nước, khách hàng vay tiền, các Ngân hàng thương mại khác và các tập đoàn lớn mà công ty mẹ có mối quan hệ với hệ thống Standard Chartered trên toàn thế giới. Trong đề tài này, ta đề cập chủ yếu là khách hàng vay DNVVN. SCVN nhắm tới những khách hàng có uy tín tốt, lịch sử giao dịch chưa hề phát sinh nợ xấu, kinh doanh trong những ngành nghề mang tính chất ổn định và bền vững, có xu hướng tăng trưởng. Phân khúc khách hàng này chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng số khách hàng cần vay tiền, do đó, có nhiều khách hàng không cảm thấy hài lòng với những tiêu chí này của SCVN, tuy nhiên, nếu những khách hàng đã đạt được những yêu câu trên thì đa số hoàn toàn hài lòng về lãi vay cũng như dịch vụ của Ngân hàng. Từ đó, cam kết gắn bó với Ngân hàng lâu dài. Lượng khách hàng này có thể nói khó tìm và khó đưa và tuy nhiên khi đã đưa về được rồi thì có thể hoàn toàn an tâm. Các tập đoàn lớn mà công ty mẹ cũng có mối quan hệ với hệ thống Standard Chartered trên toàn thế giới: Với uy tín hàng đầu trên trường quốc tế, SCVN có được những lợi thế lớn đối với phân khúc khách hàng này, ngoài việc trung thành với Ngân hàng, họ còn kéo theo những lượng khách hàng nhất định khi yêu cầu những đối tác của
42 họ cũng phải sử dụng sản phẩm dịch vụ của Standard Chartered nói chung và SCVN nói riêng. Với xu thế ngày càng hội nhập ra thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng dần chuyển hướng giao dịch với Ngân hàng nước ngoài nhiều hơn vì lợi thế của họ trên trường quốc tế. 2.2.2.5 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn của SCVN là các chi nhánh Ngân hàng nước ngoài, điều này còn phụ thuộc vào chính sách tăng trưởng và mở rộng thị phần của chính những đối thủ tiềm ẩn đó. Có thể một Ngân hàng ở Châu Âu hoặc Châu Mỹ rất mạnh và hệ thống rộng khắp nhưng họ không muốn đầu tư vào thị trường Việt Nam, thì đó cũng không phải là điều mà SCVN cần phải lo lắng. Trường hợp những Ngân hàng nước ngoài đó có cách nhìn giống như SCVN, cũng muốn tập trung vào thị trường Châu Á hay Đông Nam Á thì SCVN vẫn có lợi thế vì đã xâm nhập thị trường Việt Nam trước, đã nắm bắt được những cơ hội sớm hơn, thấu hiểu thị trường hơn. Do đó, một Ngân hàng nước ngoài mới nào vào thì họ cũng cần phải có một khoản thời gian nhất định để có một chỗ đứng nhất định tại thị trường tài chính Việt Nam. Tuy nhiên, đây cũng là khoảng thời gian mà SCVN có thể củng cố và cải thiện sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, tạo cơ sở vững chắc làm gia tăng sự trung thành của khách hàng đối với Ngân hàng. Bên cạnh đó, SCVN cần phải đạo tạo một đội ngũ những nhân viên chăm sóc khách hàng thật tinh tường và nhạy bén để có thể giữ chân khách hàng cũng như tiếp cận những khách hàng mới để duy trì và mở rộng thị phần 2.3 Thực trạng hoạt động marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các Ngân hàng nhằm mở rộng thị phần cho vay vốn khi hầu hết sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng đều có nhiều điểm tương đồng thì sự khác biệt chính là yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của các Ngân hàng. Các sản phẩm của SCVN phải không ngừng được đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng DNVVN kết hợp với một phương pháp marketing phù hợp để quảng bá các sản phẩm dịch vụ và thương hiệu của SCVN ở thị trường trong
43 và ngoài nước. 2.3.1 Thực trạng về sản phẩm dịch vụ (Product Services) Hiện nay, các sản phẩm cho vay vốn DNVVN tại SCVN bao gồm: Cho vay vốn Thế chấp toàn phần Thế chấp một phần Đảm bảo bằng: Đảm bảo bằng: tài sản (nhà tài sản (nhà ở, căn hộ, văn Đảm bảo bằng: ở, căn hộ, văn phòng, nhà Đảm bảo bằng: tiền, chứng từ phòng, nhà xưởng, đất tiền, chứng từ có giá có giá xưởng, đất công công nghiệp, đất nghiệp, đất trống) trống) Nguồn: tổng hợp của tác giả từ thông tin của Ngân hàng SCVN Hình 2.11: Cơ cấu sản phẩm cho vay vốn của SCVN Tương tự như các Ngân hàng khác, tiện ích cho vay của SCVN bao gồm: 9 Vay ngắn hạn: Cho các mục đích hỗ trợ vốn lưu động như: mua nguyên vật liệu thô, hàng hóa để bán trong nước và xuất khẩu, trả lương, trả các chi phí hoạt động gián tiếp và trực tiếp 9 Tài trợ thương mại: thanh toán hóa đơn, cho vay nhập khẩu, chiết khấu bộ chứng từ. 9 Vay Trung và Dài hạn Đối với thế chấp toàn phần, tỷ lệ cho vay dựa trên giá trị tài sản thế chấp như sau: 9 Đối với tiền hoặc chứng từ có giá: tỷ lệ này là 90% (đối với vay cùng đồng tiền với tài sản đảm bảo) hoặc là 87% (đối với vay khác đồng tiền với tài sản đảm bảo) 9 Đối với nhà, căn hộ, đất : tỷ lệ này là 50% đến 75%. o Nhà ở: 75% o Tài sản thương mại (văn phòng, cửa hàng): 65% o Đất (các loại): 50%
44 Đối với thế chấp một phần, bắt đầu từ tháng 2 năm 2012, tỷ lệ cho vay dựa trên giá ttrị tài sản thế chấp như sau: 9 Đối với tiền hoặc chứng từ có giá: tỷ lệ này là 180% (đối với vay cùng đồng tiền với tài sản đảm bảo) hoặc là 174% (đối với vay khác đồng tiền với tài sản đảm bảo) 9 Đối với nhà, căn hộ, đất : tỷ lệ này là 80% đến 155%. o Nhà ở: cao nhất 155%, thấp nhất 100% o Tài sản thương mại (văn phòng, cửa hàng): cao nhất 135%, thấp nhất 100% o Đất (các loại): cao nhất 100%, thấp nhất 80% o Tỷ lệ % này căn cứ trên điểm xếp hạng của doanh nghiệp theo hệ thống chấm điểm của SCVN. Vay dài hạn 100% 279 358 912 395 329 80% 371 Vay trung hạn 60% 1,619 2,010 2,370 Vay ngắn hạn 40% 20% 0% 2010 2011 2012 Đơn vị: triệu đồng Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.12: Số dư khoản vay vốn theo kỳ hạn của SME-SCVN 100% 0 0 Thế chấp 1,117 80% toàn phần 2,293 2,697 60% 2,535 Thế chấp một phần 40% 20% 0% 2010 2011 2012 Đơn vị: triệu đồng
45 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.13: Số dư khoản vay vốn theo loại thế chấp của SME-SCVN 100% 19% 17% 16% Đất 15% 17% Tài sản thương mại 67% Nhà ở 50% 52% 53% Tiền, chứng từ có giá 14% 16% 14% 0% 2010 2011 2012 Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên SBCVN năm 2010 – 2012 Hình 2.14: Số dư khoản vay vốn theo loại tài sản của SME-SCVN Các sản phẩm mới tăng nhanh Nhu cầu về sản phẩm vay mới trên thị trường Việt Nam có xu hướng tăng nhanh, các ngân hàng đều có bộ phận nghiên cứu và giới thiệu các sản phẩm mới để tăng cường sức cạnh tranh và khai thác khách hàng mới. Trung bình mỗi 3 tháng, SCVN đưa ra sản phẩm và dịch vụ đi kèm với sản phẩm cho vay để thu hút khách hàng DNVVN, ví dụ vào tháng 4 năm 2013 dịch vụ mới đi kèm là chuyển tiền trong nước cùng tỉnh/ thành phố được miễn phí chuyển tiền. Đối với từng sản phẩm tung ra, SCVN đều nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng và sản phẩm mới đó sẽ có một đặc điểm riêng được thiết kế phù hợp với đối tượng DNVVN. 2.3.2 Thực trạng về giá cả (Price) Đối với một NHTM nước ngoài thì chính sách lãi suất vay vốn có ảnh hưởng rất lớn đến cơ chế thu nhập của ngân hàng vì trong tất cả các hoạt động thì cho vay vốn là một trong những hoạt động mang lại lợi nhuận cao nhất trong cơ cấu thu nhập ngân hàng. Trong chính sách cho vay vốn, lãi suất được xem như công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất trong việc thu hút khách hàng mới, đồng thời giữ chân các khách hàng hiện hữu. Trong ba năm vừa qua, lãi suất cho vay vốn của SCVN rất cạnh tranh so với các NHTM khác [Bảng 2.6]. Nguyên nhân chính đó là nhờ vào Ngân hàng SCVN có nguồn
46 vốn mạnh và rẻ từ Ngân hàng mẹ. Do vậy, lãi suất huy động vốn của SCVN cũng thấp hơn so với thị trường Ngân hàng. Bảng 2.6: Lãi suất cho vay của một số ngân hàng tháng 5/2013. Sản Vay ngắn hạn Vay trung hạn Ngân phẩm VND USD VND USD hàng SCVN 8.5% - 11% 3.8% - 4.5% 9% - 12% 4% - 4.5% HSBC 10% - 13% 4% - 5% 10% - 13% 5% ANZ 9% - 12% 4% - 5% 9% - 13% 4% - 5% ACB 13% 5.5% 13% - 14% 5.5% VCB 12% - 13% 5.5% 13% - 14% 5.5% Nguồn: Số liệu thu thập từ các ngân hàng của tác giả Tóm lại, trong kinh doanh cho vay DNVVN của ngân hàng, giá cả hấp dẫn là một điểm mạnh để khách hàng lựa chọn ngân hàng và củng cố vị trí ngân hàng trên thị trường. Tuy nhiên cũng tùy theo năng lực tài chính, chiến lược kinh doanh của ngân hàng mình mà các NHTM có một chính sách giá cạnh tranh phù hợp. Nhìn vào các bảng lãi suất trên ta thấy, lãi suất cho vay tại SCVN luôn thấp hơn các đối thủ cạnh tranh từ 1% - 2%. Đây là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất của SCVN, do vậy cần phát huy tối đa năng lực cạnh tranh này là điều kiện tiên quyết trong giai đoạn hiện nay. 2.3.3 Thực trạng về mạng lưới phân phối (Place) Kênh phân phối là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng. Kênh bán hàng truyền thống mà các ngân hàng đều sử dụng là mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch để thực hiện phân phối sản phẩm. Mạng lưới của SCVN còn rất ít. Tính đến thời điểm cuối tháng 5/2013, SCVN có tổng cộng là 3 điểm giao dịch: 2 văn phòng tại Hà Nội và 1 văn phòng tại Hồ Chí Minh.
47 500 382 400 325 300 200 100 3 14 11 0 SCBVN HSBC ANZ VCB ACB Chi nhánh, PGD Nguồn: Tác giả tổng hợp từ thông tin website của các Ngân hàng Hình 2.15: Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch của một số ngân hàng tại thời điểm 31/5/2012 Trong vòng 2 năm tới đây, Ban Giám Đốc của Ngân hàng vẫn chưa có chiến lược mở rộng thêm chi nhánh. Mặc dù chỉ có 3 điểm giao dịch, nhưng hầu hết các điểm giao dịch đều đặt ở vị trí trung tâm, giao thông thuận tiện và khách hàng dễ tiếp cận để thực hiện các giao dịch tại Ngân hàng. Bên cạnh đó, để đáp ứng nhanh chóng dịch vụ cho khách hàng và hạn chế khách hàng ở tỉnh khác phải đi lại nhiều, khách hàng có thể giao dịch qua fax và không yêu cầu phải gửi bộ chứng từ gốc lên Ngân hàng. Ngoài các phương thức giao dịch truyền thống, SCVN đã triển khai các kênh phân phối ngân hàng trực tuyến, tạo điều kiện giao dịch thuận tiện nhất cho khách hàng. 2.3.4 Thực trạng về truyền thông, khuếch trương (Promotion) Thương hiệu và giá trị của SCVN được gắn liền với thương hiệu của Standard Chartered trên toàn thế giới, đó là: “Bằng cách làm những việc đúng cách, Standard Chartered có thể hỗ trợ khách hàng từ đó sẽ có những tác động tích cực đến nền kinh tế”. 2.3.4.1 Hoạt động quảng cáo Đối với sản phẩm cho vay DNVVN, hoạt động quảng cáo của SCVN chủ yếu quảng cáo thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng: trên trang web tạp chí Thời báo Ngân hàng. Bên cạnh đó, SCVN còn có bảng quảng cáo tại 2 sân bay lớn của Việt Nam đó là sân bay Tân Sơn Nhất, khu quốc nội tại Hồ Chí Minh và sân bay Nội Bài tại Hà Nội.
48 Nguồn: Phòng Quảng cáo Ngân hàng SCVN Hình 2.16: Bảng quảng cáo chương trình cho vay DNVVN tại HCM và Hà Nội 2.3.4.2 Khuyến khích tiêu thụ Đối với sản phẩm cho vay DNVVN, chiêu thức khuyến khích tiêu thụ rất ít được sử dụng. Cụ thể là trong 3 năm qua, kể từ năm 2010, chỉ có duy nhất 1 lần áp dụng chính sách khuyến khích tiêu thụ này. Trong quý 1 năm 2013, SCVN cho một số khách hàng được vay thêm 30% của tổng hạn mức vay hiện tại. Điều kiện là: các khách hàng đã giao dịch 6 thàng trở lên và có lịch sử trả nợ vay tốt. Kết quả đạt được: Dư nợ tín dụng của các khách hàng hiện tại tăng 20% trong quý 1 năm 2013. 2.3.4.3 Hoạt động PR Đối với cộng đồng: SCVN có riêng một phòng bộ phận quan hệ công chúng (PR) với nhiệm vụ cung cấp và cập nhật thông cáo báo chí, truyền thông, sự kiện, chuyên đề, bản tin nội bộ, website. Ngoài ra, SCVN còn đặc biệt quan tâm đến công tác an sinh xã hội như: ủng hộ quỹ cho trẻ em khiếm thị, hiến máu nhân đạo, ủng hộ các nạn nhân bị động đất, ủng hộ quỹ xây dựng trường ở các vùng sâu vùng xa Đối với khách hàng: Hàng năm SCVN đã tổ chức “Hội nghị khách hàng” theo kỳ quý và năm dành cho khách hàng DNVVN có mối quan hệ tốt. Thông qua chương trình, SCVN sẽ biết được những vướng mắc của khách hàng để kịp thời giải đáp và củng cố những sai sót trong quá trình phục vụ. Hội nghị khách hàng cơ hội rất hữu ích để SCVN hiểu rõ khách hàng mình hơn, đồng thời thắt chặt, củng cố mối quan hệ với khách hàng. 2.3.5 Thực trạng về đội ngũ nhân lực (People) Vì là Ngân hàng nước ngoài có môi trường làm việc chuyên nghiệp, lại có được chính sách đối đãi nhân viên khá tốt nên SCVN luôn thu hút được nhân tài từ các Ngân hàng khác, thậm chí là từ các Công ty hoạt động trái ngành. Do đó, SCVN luôn có được
49 cơ hội để lựa chọn nhân sự giàu kinh nghiệm, khả năng ngoại ngữ tốt và thích ứng với môi trường cao, chịu áp lực giỏi. Những nhân sự sau khi được tuyển vào còn được đào tạo bài bản về cách làm việc, những chính sách nội bộ của Ngân hàng, cho tiếp cận với quy trình và công nghệ từ đó có thể cống hiến hết mình cho Ngân hàng, làm việc hiệu quả và tận tâm. Đối với ban lãnh đạo, SCVN được thừa hưởng những nhân sự cấp cao từ hệ thống trên toàn thế giới với khả năng quản lý rất tốt. Họ có những tầm nhìn chiến lược để có thể lèo lái SCVN phát triển vượt bậc. 800 50% 45.09% 695 690 40% 600 30.99% 650 30% Tổng nhân viên 400 12% 448 20% 342 6.92% 10% Tốc độ tăng 200 0% ‐0.72% 0 ‐10% 2009 20010 2011 2012 55.2013 Nguồn: Phòng Nhân Sự Ngân hàng SCVN,tháng 5.2013. Hình 2.17: Số lượng nhân sự SCVN giai đoạn 2009-2013 2.3.5.1 Chính sách tuyển dụng Quá trình tuyển dụng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó sa thải sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp và ảnh hưởng xấu đến bầu không khí làm việc, tâm lý của các nhân viên khác. Để chuẩn hóa công tác tuyển dụng cho toàn hệ thống, SCVN đưa ra quy trình tuyển dụng gồm 5 bước sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Thiết kế yêu cầu tuyển dụng trên hệ thống Xác định nguồn ứng cử viên Chọn lựa và rút ngắn danh sách ứng cử viên Tuyển được người và hoàn tất Nguồn: Phòng nhân sự Ngân hàng SCVN,5.2013 Hình 2.18: Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng SCVN
50 2.3.5.2 Chính sách đào tạo Khi nhân viên mới vào thì sẽ có lịch đào tạo về các sản phẩm cho DNVVN của ngân hàng. Ngoài ra, nhân viên mới còn phải hoàn tất các khóa học học trực tuyến bằng tiếng Anh như là: An toàn an ninh cho mọi người, Chống rửa tiền và khủng bố tài chính, Chống hối lộ và rủi ro hối lộ, Kỹ năng phân tích tài chính Ngoài các khóa học trực tuyến nêu trên, SCVN còn có một số khóa học về đào tạo nghiệp vụ khác như: Kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tư vấn sản phẩm, Kỹ năng đàm phán, Phương pháp nhận biết con dấu, chữ ký, hồ sơ, chứng từ giả mạo. Các cán bộ tham gia giảng dạy là những chuyên gia kinh tế/luật có uy tín được SCVN mời hoặc thuê từ bên ngoài. 2.3.5.3 Chính sách đánh giá nhân sự Đây là khâu quan trọng để đưa ra chính sách động viên khích lệ kịp thời thông qua lương, thưởng, thăng tiến hợp lý cũng như nắm rõ những nhân sự yếu kém để sắp xếp hoặc bồi dưỡng kịp thời. Hiện nay, SCVN thực hiện đánh giá xếp loại nhân viên kinh doanh định kỳ hàng quý, và nhân viên văn phòng định kỳ hàng năm trên cơ sở mức độ hoàn thành công việc và việc tuân thủ quy định của ngân hàng trong quá trình làm việc theo thang điểm 5 bậc như sau: Bảng 2.7: Xếp loại đối với nhân viên khối DNVVN % đạt so với chỉ tiêu Mức độ hoàn thành công việc Loại doanh thu (đối với đúng thời hạn (%) nhân viên kinh doanh) (đối với nhân viên văn phòng) Rất kém 50% - 60% 60% Có thể chấp nhận 61% - 80% 61% - 80% Tiêu chuẩn 81% - 90% 81% - 100% Xuất sắc 91% - 110% 101% - 110% Rất xuất sắc >110% >110% Nguồn: Phòng DNVVN Ngân hàng SCVN, 5.2013 2.3.5.4 Chính sách động viên, khen thưởng Chính sách động viên khen thưởng như là tiền hoa hồng, chuyến du lịch và tiền thưởng năm nhằm khích lệ tinh thần làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân trong quá
51 trình công tác. Nếu các cá nhân tiếp tục giữ vững thành tích tốt liên tục qua các năm sẽ được xét đề bạt nắm giữ các chức vụ cao hơn theo quy định của Ngân hà ng. Đối với nhân viên kinh doanh: Bảng 2.8: Chính sách khen thưởng cho nhân viên kinh doanh khối DNVVN. Tiền hoa hồng Chuyến đi du Tiền thưởng Loại (% trên doanh thu) lịch nước ngoài hằng năm (xét theo quý) (xét theo năm) (xét theo năm) Rất kém 2% Không Không Có thể chấp 3% Không 1 tháng nhận Tiêu chuẩn 5% Không 2 tháng Xuất sắc 7% Có 3 tháng Rất xuất sắc 10% Có 4 tháng Nguồn: Phòng DNVVN Ngân hàng SCVN, 5.2013 Đối với nhân viên văn phòng: Bảng 2.9: Chính sách khen thưởng cho nhân viên văn phòng khối DNVVN. Chuyến đi du Tiền thưởng Loại lịch nước ngoài hằng năm (xét theo năm) (xét theo năm) Rất kém Không 1 tháng Có thể chấp nhận Không 2 tháng Tiêu chuẩn Không 3 tháng Xuất sắc Có 4 tháng Rất xuất sắc Có 5 tháng Nguồn: Phòng DNVVN Ngân hàng SCVN, 5.2013 2.3.6 Thực trạng về quy trình tác nghiệp (Processes) Hiện nay, phòng DNVVN của SCVN đã soạn thảo và ban hành quy trình tác nghiệp đối với hoạt động cho vay DNVVN. Nguyên tắc cơ bản của quy trình là công việc của bộ phận này đã hoàn thành thì đến công việc của bộ phận tiếp theo. Quy trình thực
52 hiện từ khâu tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến khi hoàn tất việc tải hạn mức tín dụng lên hệ thống đã được tinh gọn trên nguyên tắc đảm bảo sự nhanh chón g, chuyên nghiệp nhưng phải tuân thủ đúng quy trình. Nguồn: Phòng DNVVN Ngân hàng SCVN, 5. 2013 Hình 2.19: Quy trình cho vay dành cho khách hàng DNVVN 2.3.7 Thực trạng về dịch vụ khách hàng (Provision for customer services) Dịch vụ khách hàng ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn trong quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng, do đó, ngân hàng cần không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và đem tới cho khách hàng nhiều giá trị hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt, dịch vụ không chỉ cần được triển khai tốt theo cam kết của ngân hàng tới khách
53 hàng mà quan trọng hơn còn cần thể hiện sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Do vậy, SCVN đã lấy chủ trương nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng làm trọng tâm cho sự phát triển. Tiêu chuẩn chất lượng của dịch vụ cho vay khách hàng DNVVN là: (i) trang phục của Giám đốc quan hệ khách hàng; (ii) thời gian xét duyệt hồ sơ vay; (iii) thái độ và tác phong phục vụ khách hàng; (iv) Ứng xử với thắc mắc và than phiền của khách hàng Các tiêu chuẩn này được triển khai trong toàn hệ thống từ năm 2010 và có một bộ phận đánh giá định kỳ hàng tháng. Ngoài ra, mỗi năm đều có chương trình chăm sóc khách hàng được triển khai như: (i) tặng các tạp chí “Thế giới phụ nữ”, “Roob Report”; (ii) tặng bao lì xì, sổ tay, lịch, giỏ quà nhân dịp Tết; (iii) tặng bộ ấm trà và bộ bát đĩa Minh Long; (iv) tặng USB cho các khách hàng tiềm năng. 2.4 Phân tích thực trạng hoạt động Marketing trong hoạt động cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 2.4.1 Về sản phẩm dịch vụ Để đánh giá chiến lược sản phẩm của SCVN sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: với đối tượng là các giám đốc các DNVVN đang có quan hệ với ngân hàng SCVN (gồm Hà Nội và Hồ Chí Minh). Bảng 2.10: Bảng câu hỏi về sản phẩm dịch vụ STT Các câu hỏi khảo sát khách hàng Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 Các sản phẩm cho vay của ngân hàng SCVN dễ tiếp cận 2 Các sản phẩm cho vay tại SCVN đa dạng, phong phú 3 Các sản phẩm cho vay DNVVN tại SCVN hiện nay đáp ứng nhu cầu của thị trường DNVVN hiện nay 4 So với các Ngân hàng khác, sản phẩm cho vay DNVVN tại SCVN là vượt trội 5 Sản phẩm cho vay DNVVN tại SCVN tương thích và phù hợp với thị trường ngày nay. 6 Ngân hàng SCVN cần cải thiện và đa dạng sản phẩm cho vay DNVVN 7 Nếu có ý kiến cần cải thiện, xin nêu rõ ngân hàng SCVN nên đa dạng thêm sản phẩm nào