Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020

102 trang tranphuong11 28/01/2022 6690

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_phan_phoi_san_pham_c.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHẠM THỊ DỊU GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT THIẾT BỊ VIỆT MỸ ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
MỤC LỤC Lời cam đoan Danh mục từ viết Danh mục hình Danh mục bảng MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Phạm vi 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 4 1.1 Khái niệm về hoạt động phân phối 4 1.2 Chức năng của kênh phân phối và vai trị của trung gian thương mại 4 1.1.1 Chức năng của kênh phân phối 4 1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing 5 1.1.3 Vai trị của trung gian thương mại 5 1.3. Các hình thức phân phối 5 1.3.1 Kênh phân phối 6 1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối 6 1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh 7 1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 8 1.3.2 Phân phối vật chất 9 1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất 9 1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối 10
1.3.2.3 Phân phối sản phẩm 11 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 12 1.4.1 Yếu tố bên trong 12 1.4.1.1 Tài chính 12 1.4.1.2 Nhân sự 13 1.4.1.3 Bộ máy quản lý 13 1.4.1.4 Hệ thống thơng tin (HTTT) 13 1.4.1.5 Văn hĩa doanh nghiệp 14 1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN 14 1.4.2 Yếu tố bên ngồi 14 1.4.2.1 Mơi trường vĩ mơ 14 1.4.2.2 Mơi trường vi mơ 16 1.5 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18 1.5.1 Đặc điểm sản phẩm 18 1.5.2 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18 1.6 Các cơng cụ để xây dựng giải pháp 19 1.6.1 Ma trận bên trong IFE 19 1.6.2 Ma trận bên ngồi EFE 20 1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20 Tĩm tắt chương 1 21 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 22 2.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và cơng ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ 22 2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Cơng ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 22 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan 22 2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet 23 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 24 2.1.2.1 Chức năng 24 2.1.2.2 Nhiệm vụ 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013 25 2.2 Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Cơng ty CP KT TB Việt Mỹ 27 2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng 28 2.2.2 Kho bãi dự trữ 30 2.2.3 Khối lượng hàng lưu kho 32 2.2.4 Vận chuyển 33 2.2.5 Đĩng gĩi bảo quản 34 2.2.6 Phân phối sản phẩm 34 2.2.6.1 Bán buơn 35 2.2.6.2 Bán lẻ 36 2.2.7 Đánh giá chung về hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 37 2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL 39 2.3.1 Yếu tố bên trong 39 2.3.1.1 Năng lực tài chính 39 2.3.1.2 Năng lực nhân sự 41 2.3.1.3 Bộ máy quản lý 42 2.3.1.4 Hệ thống thơng tin (HTTT) 43 2.3.1.5 Văn hĩa DN 44 2.3.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của cơng ty 45 2.3.2 Những yếu tố bên ngồi 46 2.3.2.1 Mơi trường vĩ mơ 46 2.3.2.2 Mơi trường vi mơ 52 2.3.3 Đánh giá chung về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 58 Tĩm tắt chương 2 60 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 61
3. 1 Mục tiêu của Cơng ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL 61 3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 61 3.1.2 Xác định mục tiêu đến năm 2020 62 3.1.2.1 Mục tiêu của cơng ty 62 3.1.2.2 Mục tiêu phân phối sản phẩm TOPTUL 62 3. 2 Một số giải pháp hồn thiện hoạt động phân phối 63 3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT 64 3.2.2 Lựa chọn các giải pháp 65 3.2.2.1 Giải pháp ứng dụng cơng nghệ thơng tin, hệ thống thơng tin(S1,S2,S3,S4,O4) 65 3.2.2.2 Giải pháp về nhân sự (W4, + O2, O1, O6) 68 3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6) 73 3.2.2.4 Hồn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3) 75 3.2.2.5 Các giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối 79 3.3 Kiến nghị 83 3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 83 3.3.2 Kiến nghị với tập đồn ROTAR 83 Tĩm tắt chương 3 84 KẾT LUẬN 85
LỜI CAM ĐOAN Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình theo kết cấu và dàn ý của tác giả với sự dày cơng nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu cĩ liên quan, đồng thời được sự đĩng gĩp, hướng dẫn của PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp để hồn tất luận văn. Tác giả xin hồn tồn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Tác giả luận văn Phạm Thị Dịu Lớp Quản trị Kinh doanh, K19
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN : Khối các nước Đơng Nam Á CNTT : Cơng nghệ thơng tin CPI : chỉ số giá tiêu dùng DN : doanh nghiệp EU : Khối các nước liên minh Châu Âu G7 : Khối nước phát triển bao gồm Mỹ, Nhật, Anh, Đức, Ý, Pháp, Canada HTTT : Hệ thống thơng tin KCN : Khu cơng nghiệp KCX : Khu chế xuất NNK : Nhà nhập khẩu NPP : Nhà phân phối NSX : Nhà sản xuất NHNN : Ngân hàng nhà nước NVKD : Nhân viên kinh doanh VIMET : Cơng ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Hệ thống phân phối 6 Hình 1.2: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter 16 Hình 1.3 : Logo TOPTUL 20 Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET 25 Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013 26 Hình 2. 3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL 28 Hình 3.1 Mơ hình chức năng cơ bản yêu cầu của phần mềm quản lý 66 Hình 3.2 Mơ hình đào tạo nhân sự 71 Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET và kết cấu thu nhập mới nên thay đổi. 72 Hình 3. 4: Mơ hình kệ chứa hàng lưu kho 74 Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối 77
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 26 Bảng 2.2 Phân tích doanh thu sản hàng TOPTUL 27 Bảng 2.3 Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm 30 Bảng 2.4 Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm 32 Bảng 2.5 Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm 33 Bảng 2.6 Phân tích tỷ lệ doanh thu bán buơn sản phẩm TOPTUL qua các năm 35 Bảng 2.7 Ma trận nội bộ của hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 38 Bảng 2.8 Bảng phân tích khoản phải thu 40 Bảng 2.9 Bảng phân tích cơ cấu vốn 40 Bảng 2.10 Mức độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2008 đến tháng 6/2013 48 Bảng 2.11 Phân tích các đối thủ lớn trong ngành 56 Bảng 2.12 Ma trận bên ngồi EFE 59 Bảng 3.1 Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên . 69
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trên thế giới cũng như Việt Nam, nhiều sản phẩm mang nhiều thương hiệu xuất hiện với giá cả hấp dẫn, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt hơn. Sự gia tăng về cường độ và quy mơ của các đối thủ cạnh tranh và sự phân tán ngày càng nhiều của các kênh truyền thơng là rào cản và áp lực lớn cho các nhà quản lý doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng khĩ, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại cịn khĩ hơn nhiều. Các biện pháp về quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán . chỉ cĩ lợi về tăng doanh số trong ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng bắt chước và làm theo. Bất kỳ doanh nghiệp nào ở Việt Nam và trên thế giới, cũng đều cĩ chung một mục đích là tăng thị phần, tăng lợi nhuận và phát triển bền vững. Nhưng làm sao để tăng thị phần, tăng lợi nhuận và phát triển bền vững? Dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL xuất xứ Đài Loan thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 2006 qua những cơng ty thương mại nhỏ lẻ, nhưng chất lượng của TOPTUL đã làm hài lịng nhiều khách hàng Việt Nam. Tuy nhiên từ trước đến giờ cơng tác quản lý phân phối TOPTUL chưa được đầu tư một cách thích đáng và cịn nhiều hạn chế trong khi các sản phẩm khác từ Trung Quốc với chiến lược giá rẻ để chiếm lĩnh thị trường, cịn hàng từ các nước thuộc nhĩm EU, G7 đã trở nên lớn mạnh và quen thuộc với thị trường Việt Nam. Việc cần thiết phải cĩ sự đầu tư nghiên cứu thích đáng, những giải pháp khả thi để đưa sản phẩm TOPTUL đến với người tiêu dùng nhiều hơn nữa. Phân phối là một yếu tố quan trọng của Marketing, việc tập trung hồn thiện hệ thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm giúp sản phẩm lưu thơng thơng suốt, doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thiết lập hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn và khơng dễ dàng thay đổi gĩp phần tạo nên sự bền vững. Là một trong những người đam mê sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL và cơng tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm này tại TP.HCM, với mong muốn đĩng gĩp chút sức lực trí tuệ của mình vào sự phát triển phân phối của sản phẩm TOPTUL,
2 tơi chọn đề tài: “Giải pháp hồn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Cơng ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020” cho luận văn Thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đưa ra giải pháp hồn thiện phân phối cho sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL. Trên cơ sở hệ thống hĩa kiến thức về quản phân phối sản phẩm và đánh giá thực trạng phân phối sản phẩm của Cơng ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ thời gian qua. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL. 3.2 Phạm vi Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu cơng tác phân phối tiêu thụ sản phẩm, tổ chức quản lý kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL. Tại thị trường sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL ở TP.HCM và các tỉnh miền Đơng Nam bộ. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến 2013 và tầm nhìn đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Thu thập thơng tin thứ cấp bằng: Các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ và hoạt động kinh doanh sản phẩm TOPTUL từ năm 2010 đến năm 2013. Thu thập thơng tin sơ cấp bằng phương pháp: khảo sát thực tế hoạt động của thị trường sản phẩm cơ khí cầm tay tại TP.HCM và các tỉnh Miền Đơng Nam bộ. Phân tích dữ liệu thơng qua phương pháp phân tích so sánh kết quả hoạt động qua các năm bằng phần mềm excel. Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động phân phối sản
3 phẩm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và nguy cơ. Từ đĩ đề ra một số giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm hồn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại cơng ty CP KT TB Việt Mỹ ở hiện tại và tầm nhìn đến năm 2020 5. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn ngồi mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương Chương 1 : Cơ sở lý luận hoạt động phân phối sản phẩm Chương 2 : Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL Chương 3: Giải pháp hồn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL của cơng ty CP KT Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020
4 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1. Khái niệm về hoạt động phân phối Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện thơng qua nhiều phương thức hoạt động khác nhau. Phân phối làm thay đổi sở hữu sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng thơng qua các thành viên trung gian. Phân phối kết nối cung cầu khớp với nhau, theo ý nghĩa đĩ, phân phối sáng tạo ra dịch vụ. (Đinh Tiên Minh, 2012). Hoạt động phân phối được thực hiện bởi NSX, và sự hợp tác của các tổ chức trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, hệ thống thơng tin (HTTT) thị trường. kể từ lúc sản phẩm hồn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nĩ thuộc sở hữu của người tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng nơi, đúng lúc, dưới những hình thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. 1.2. Chức năng của kênh phân phối và vai trị của trung gian thương mại 1.1.1 Chức năng của kênh phân phối Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp DN đưa sản phẩm đến người tiêu dùng đúng với mức giá họ cĩ thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Tất cả các thành viên kênh phân phối phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu (Trần Minh Đạo, 2009): Nghiên cứu thị trường: thu thập thơng tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. Xúc tiến, khuyếch trương cho sản phẩm: soạn thảo và truyền bá những thơng tin về hàng hĩa. Thương lượng về các nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hĩa. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng tiềm năng.
5 Hồn thiện hàng hĩa: làm cho hàng hĩa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần cơng việc của NSX. Tài trợ : cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh tốn. Chia sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối. DN phải phân chia hợp lý các chức năng và tổ chức quản lý phân phối đạt năng suất và hiệu quả cao. 1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing Vai trị của phân phối là đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Những quyết định phân phối cĩ ảnh hưởng đến các quyết định khác trong hoạt động marketing (Đinh Tiên Minh, 2012). Sự lựa chọn hệ thống phân phối là một trong những quyết định quan trọng nhất của cơng ty. Khi DN xây dựng được mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa các thành viên sẽ dễ dàng hơn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín và vị thế cũng như gĩp phần nâng cao giá trị của DN. Đây sẽ là rào cản cho các đối thủ mới gia nhập ngành. Chiến lược phân phối hợp lý sẽ giúp DN giảm chi phí lưu thơng, sản phẩm lưu thơng thơng suốt, nhanh chĩng, dễ xâm nhập thị trường. 1.1.3 Vai trị của trung gian thương mại Các NSX sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối để giảm bớt số lần tiếp xúc bán hàng, thỏa mãn trị trường mục tiêu, đồng thời các trung gian thương mại chia sẻ rủi ro với NSX, nâng cao hiệu quả hoạt động cho DN. Vai trị chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả(Trần Minh Đạo, 2009). Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng phân phối khác nhau và với mức độ khác nhau. Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà họ sẽ thực hiện. 1.3. Các hình thức phân phối
6 1.3.1 Kênh phân phối 1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối Một kênh phân phối cĩ thể đơn giản hay phức tạp tùy thuộc vào đặc điểm của ngành và mục tiêu chiến lược phân phối của DN. Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh. - Chiều dài kênh : là cấp độ trung gian cĩ mặt trong kênh, một kênh phân phối được gọi là kênh dài khi cĩ nhiều cấp độ trung gian trong kênh. - Chiều rộng kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Trong thị trường hàng cơng nghiệp chiều dài kênh ngắn thường 2-4 cấp, chiều rộng kênh cũng hẹp hơn nhiều so với kênh phân phối hàng tiêu dùng. Sơ đồ tổng quát cấu trúc kênh phấn phối hàng cơng nghiệp cĩ dạng như sau (Hồ Thanh Lam, 2009): Nhà sản xuất Đại diện nhà Đại diện nhà Nhà phân Chi nhánh Chi nhánh sản xuất sản xuất phối của nhà sản của nhà sản ấ ấ Nhà phân phối Nhà phân phối       Khách hàng Hình 1.1: Hệ thống phân phối - Kênh trực tiếp ( kênh 2,4,5 trên Hình) : Đây là kênh khơng cĩ các trung gian độc lập tham gia vào quá trình phân phối. - Kênh gián tiếp (kênh 1, 3 ,6 trên hình): Kênh gián tiếp thường sử dụng hai loại trung gian chính là NPP và đại diện NSX.
7 Xu hướng các DN ngày càng muốn tiết kiệm chi phí nên kênh gián tiếp qua các trung gian phân phối ngày càng được sử dụng nhiều hơn. 1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh  Sự hoạt động của kênh Các kênh phân phối hoạt động được thơng qua các dịng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dịng chảy mơ tả những cơng việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong suốt quá trình phân phối hàng hĩa (Trần Minh Đạo, 2009) Dịng chuyển quyền sở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối. Dịng lưu chuyển thơng tin (information flow) là quá trình trao đổi thơng tin giữa các thành viên. Dịng chuyển vật chất (physical flow) là việc di chuyển sản phẩm vật chất từ khi cịn là nguyên liệu thơ cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng. Dịng chuyển thanh tốn (payment flow) là sự vận động của tiền và chứng từ thanh tốn từ người mua cuối cùng đến NSX. Dịng xúc tiến : là sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh.  Quan hệ và các hành vi trong kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các DN sản xuất và thương mại khác nhau, vì lợi ích chung. Trên thực tế các thành viên thường hoạt động độc lập và thường quan tâm đến lợi ích ngắn hạn tốt nhất của mình hơn là của cả hệ thống, khơng đồng ý về vai trị phải làm và lợi ích tương ứng. Trước những bất đồng về vai trị và mục tiêu từng thành viên cĩ những phản ứng khác nhau sinh ra những xung đột (Trần Minh Đạo, 2009) Để kênh hoạt động tốt cần phải phân định rõ vai trị của từng thành viên và giải quyết xung đột.  Các hình thức tổ chức kênh
8 Theo mối quan hệ giữa các thành viên kênh và cách thức thực hiện cơng việc phân phối của các thành viên, cĩ thể chia kênh phân phối trên thị trường thành 2 nhĩm : Kênh truyền thống và kênh liên kết dọc. - Kênh truyền thống : là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo giữa các NSX, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học, cĩ đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và cĩ nhiều mâu thuẫn phức tạp, chi phí phân phối cao (Trần Minh Đạo, 2009). - Kênh phân phối liên kết dọc: Kênh cĩ sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh bao gồm NSX, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của cả hệ thống kênh. Ở các nước phát triển, các kênh phân phối liên kết dọc trở thành phổ biến chiếm phần lớn doanh số trên cả thị trường hàng tiêu dùng và hàng cơng nghiệp (Trần Minh Đạo, 2009). 1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối  Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa chọn hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên cụ thể (Trần Minh Đạo, 2009). Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho một loại sản phẩm là: - Căn cứ vào mục tiêu phân phối - Căn cứ đặc điểm khách hàng mục tiêu - Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm - Căn cứ vào đặc điểm của trung gian thương mại - Căn cứ vào nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính DN - Căn cứ vào kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh - Căn cứ vào đặc điểm mơi trường Ngồi ra DN cịn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối về độ bao quát thị trường của phân phối, mức độ điều khiển, sự linh hoạt của kênh và tổng chi phí phân phối.  Quản lý kênh phân phối
9 Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng. Mỗi DN cần xây dựng quy chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản, gọn nhẹ, nhanh và chính xác cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009) Chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dịng chảy trong kênh thơng suốt (Trần Minh Đạo, 2009): + Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: DN phải tạo được mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng, động viên họ và tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng. + Sử dụng các cơng cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh: gắn các quyết định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh. Xây dựng các thỏa thuận rõ ràng, cụ thể, về chính sách giá, chiếu khấu, thị trường, các chính sách về vận chuyển đặt hàng và các dịch vụ sau bán hàng để đảm bảo lợi ích cơng bằng cho các thành viên kênh. + Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009). 1.3.2 Phân phối vật chất 1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất  Bản chất: Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận tải và lưu kho hàng hĩa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu và thu lợi nhuận cao nhất (Trần Minh Đạo, 2009) Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng doanh số của DN. Vì vậy các nhà quản lý rất quan tâm đến tổng chi phí phân phối, cố gắng tìm ra những khoản tiết kiệm. Phân phối vật chất là cơng cụ tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống phân phối vật chất tốt cĩ thể giảm chi phí và qua đĩ giảm giá bán thu hút thêm được khách hàng.
10  Mục tiêu của phân phối vật chất thường là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng, chất lượng và đúng địa điểm, đúng thời gian với chi phí tối thiểu (Trần Minh Đạo, 2009). Giúp dịng chảy hàng hĩa lưu thơng thơng suốt, gia tăng giá trị cho khách hàng, tăng lợi thế cạnh tranh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN. Muc tiêu phân phối khác nhau giữa các cơng ty, sản phẩm, hồn cảnh thị trường cụ thể khác nhau. Mỗi DN cần xác định cho mình những mục tiêu cụ thể về thời gian xử lý đơn đặt hàng, giao hàng đúng hạn, đảm bảo chất lượng hàng và thơng số kỹ thuật, tránh thất thốt trong quá trình phân phối, dịch vụ hậu bán hàng. 1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối  Xử lý đơn đặt hàng Việc phân phối vật chất bắt đầu với một đơn đặt hàng, bộ phân xử lý đơn đặt hàng thực hiện các cơng việc kiểm tra tình trạng hàng hĩa và điều kiện thanh tốn. NVKD đăng ký đơn đặt hàng gửi bộ phận kho chuẩn bị hàng, lập chứng từ, các thủ tục cần thiết để tiến hành giao hàng, lắp đặt kịp thời. Do đĩ khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý phải thực hiện cơng việc này càng nhanh càng tốt, các hố đơn cần phải được lập nhanh chĩng và chính xác để giao cho khách hàng.  Kho bãi dự trữ hàng DN cần xem xét về số lượng, diện tích kho bãi và địa điểm của chúng. Diện tích kho đủ cho nhu cầu dự trữ hàng và vị trí kho cĩ khả năng đưa hàng hố đến khách hàng nhanh hơn nhưng nĩ cũng làm tăng chi phí kho bãi, bốc xếp. DN cĩ thể tự xây dựng kho bãi hay thuê kho của những cơng ty kho vận. Với kho bãi riêng, cơng ty cĩ thể chủ động trong phân phối, dễ kiểm sốt về điều kiện bảo quản hàng hố, nhưng cũng địi hỏi chi phí lớn và khĩ thay đổi khi cĩ sự biến động ở thị trường mục tiêu. Ngồi ra DN cịn phải cân nhắc sử dụng các loại máy mĩc hiện đại như xe chở hàng, máy nâng hàng, hệ thống máy tính để sắp xếp, bốc dỡ hàng hố thay thế cho lao động của cơng nhân và làm tăng năng suất của kho. (Hồ Thanh Lam, 2009)  Quản trị tồn kho
11 Quyết định về lưu kho nghĩa là phải tính tốn được lượng hàng thường xuyên trong kho, lượng hàng theo mùa vụ khi nhu cầu tăng cao, thời điểm bổ sung hàng và bổ sung bao nhiêu. Nhà quản trị luơn phải cân đối giữa lượng hàng tồn kho và chi phí cho phép. Đây chính là bài tốn tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hố rủi ro và tối thiểu hố chi phí. Các chi phí lưu kho DN phải tính bao gồm: chi phí bảo quản, bảo hiểm, hao mịn vơ hình, thực hiện đơn hàng, chi phí quản lý Đây chính là bài tốn tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hố rủi ro và tối thiểu hố chi phí. (Hồ Thanh Lam, 2009)  Vận chuyển hàng hĩa Lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và giá bán sản phẩm, đến thời gian giao hàng và tình trạng hàng hố khi đến nơi, và cuối cùng đến sự thỏa mãn của khách hàng. Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể DN cần phải tính đến sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng hĩa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển (Trần Minh Đạo, 2009)  Đĩng gĩi bảo quản Hàng hĩa cĩ thể bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và bảo quản, phân phối bởi các yếu tố vật lý và mơi trường. Tùy vào đặc điểm của sản phẩm, và khoảng cách vận chuyển trong phân phối mà DN cần cĩ những thiết kế đĩng gĩi, bảo quản để tránh hư hỏng. Tuy nhiên thiết kế đĩng gĩi hợp lý để giảm chi phí trong tồn bộ hệ thống phân phối vật lý. 1.3.2.3 Phân phối sản phẩm  Bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động cĩ liên quan đến việc bán hàng hĩa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu thụ cuối dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ khơng phải kinh doanh. Tùy theo quy mơ và hình thức cĩ thể phân loại nhà bán lẻ theo nhiều tiêu thức, và luơn xuất hiện những kiểu bán lẻ mới(Trần Minh Đạo, 2009). Các quyết định về phân phối cũng như marketing của nhà bán lẻ nhằm vào thị trường trọng điểm, loại hàng hĩa dịch vụ mà họ cung cấp, xúc tiến bán hàng và địa điểm của nhà
12 bán lẻ. Nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng, họ phải quyết định về các yếu tố quan trọng: thị trường trọng điểm, tập hợp sản phẩm sẽ bán, hỗn hợp các dịch vụ khách hàng, bầu khơng khí trong cửa hàng, giá bán, địa điểm bán hàng.  Bán buơn Người bán buơn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hĩa và dịch vụ cho những người mua về để bán lại hoặc để kinh doanh (Trần Minh Đạo, 2009). Phân loại nhà bán buơn cĩ thể phân chia thành 4 nhĩm : nhà bán buơn hàng hĩa thực sự; nhà mơi giới và đại lý; chi nhánh văn phịng đại diện của NSX; nhà bán buơn đặc biệt. Quyết định về phân phối của nhà bán buơn cũng phải xác định rõ thị trường trọng điểm, hỗn hợp hàng hĩa và dịch vụ mà họ kinh doanh, xúc tiến bán hàng và địa điểm của nhà bán buơn. Các nhà bán buơn cĩ nhiều đặc điểm khác với nhà bán lẻ do lượng giao dịch lớn, phạm vi rộng, khách hàng chủ yếu là kinh doanh bán lẻ. Do vậy các quyết định về phân phối, marketing của nhà bán buơn cũng khác nhà bán lẻ. 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối Việc nắm bắt được những điểm mạnh và điểm yếu từ những tác động của những yếu tố ảnh hưởng cả bên trong và bên ngồi DN là rất quan trọng đối với việc ra quyết định vận hành các hoạt động phân phối một cách hiệu quả. 1.4.1 Yếu tố bên trong Nguồn lực phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan và dường như cĩ thể kiểm sốt được ở một mức độ nào đĩ mà DN cĩ thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận. Khi phân tích, đánh giá nguồn của DN cĩ thể dựa vào các yếu tố sau: tài chính, nhân sự, bộ máy quản lý, hệ thống thơng tin, văn hĩa, và chính sách của DN. 1.4.1.1 Tài chính Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh tổng hợp của DN thơng qua lượng vốn mà DN cĩ thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý cĩ hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh. Để phân tích và đánh giá hoạt động này cần thu thập phân tích đánh giá những chỉ tiêu :
13 - Nguồn vốn : vốn tự cĩ, và các nguồn vốn huy động, chi phí huy động vốn và sự phân bổ các nguồn vốn cĩ hợp lý khơng - Quản lý chi phí, các khoản chi phí và kế hoạch thu chi đã hợp lý chưa? - Phân tích các kết quả hoạt động tài chính định kỳ: Bảng cân đối kế tốn, kết quả hoạt động kinh doanh, doanh số, lợi nhuận, vịng quay vốn luu động, vịng quay hàng tồn kho. - Phân tích những xu hướng đổi mới trong hoạt động tài chính kế tốn của DN. 1.4.1.2 Nhân sự Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành cơng của DN. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ cĩ một cách cĩ hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Lực lượng lao động cĩ năng lực, cĩ khả năng phân tích và sáng tạo, chuyên mơn kỹ thuật cao liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ lao động cĩ khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh của DN. Một DN cĩ sức mạnh về con người là DN cĩ khả năng và cĩ thể thực hiện đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị chí cơng tác và sắp xếp người phù hợp trong một hệ thống thống nhất theo yêu cầu của cơng việc. 1.4.1.3 Bộ máy quản lý Mỗi DN là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau để cùng hướng tới mục tiêu. DN muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời cũng phải đạt đến một trình độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức, bộ máy quản lý DN trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các phịng ban tạo thành tổng thể, tạo nên sức mạnh thật sự cho DN. Năng lực, uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo, bộ máy quản lý DN là tiềm lực vơ hình tạo nên sức mạnh của DN trong hoạt động thương mại thơng qua khả năng “bán hàng” của DN. 1.4.1.4 Hệ thống thơng tin (HTTT)
14 HTTT marketing là hệ thống hoạt động thường xuyên cĩ sự tương tác giữa cịn người, thiết bị và các phương pháp dùng để thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và truyền đi những thơng tin cần thiết, chính xác, kịp thời cho người sử dụng chúng với mục đích thiết lập, tổ chức thực hiện, điều chỉnh và kiểm tra các kế hoạch (Đinh Tiên Minh, 2009) Thiết lập hệ thống thơng tin đầy đủ, cơng nghệ xử lý thơng tin hiện đại và nhanh chĩng mang lại cho nhà quản trị DN những dữ liệu cần thiết để vạch ra chiến lược hiệu quả, nĩ đĩng vai trị quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. 1.4.1.5 Văn hĩa doanh nghiệp Văn hĩa DN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong DN. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Văn hĩa DN là một hệ thống các giá trị bao gồm: truyền thống , tập quán, lối ứng xử, đạo đức kinh doanh, là triết lý tư tưởng chung chỉ đạo xuyên xuốt trong hoạt động kinh doanh kinh doanh của DN, là sứ mệnh tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới . Tất cả các hệ này tạo nên bản sắc riêng, giá trị cốt lõi trong mỗi DN, đĩng vai trị quan trọng trong sự phát triển, nĩ quyết định sự trường tồn mỗi DN. 1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN Nhà quản lý cần phải cĩ kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn hợp để tạo điều kiện cho việc điều khiển hoạt động phân phối. Cập nhật và xử lý thơng tin về sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối đảm bảo sự hợp tác. Chính sách về sản phẩm Chính sách về giá bán sản phẩm Chính sách về hoạt động xúc tiến. 1.4.2 Yếu tố bên ngồi 1.4.2.1 Mơi trường vĩ mơ Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp DN trả lời câu hỏi : DN đang trực diện với những gì? Các nhà kinh tế thường phân tích những yếu tố sau (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006):
15 - Mơi trường kinh tế: bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khách biệt. Việc hiểu thị trường khơng chỉ biết rõ về yếu tố mong muốn của con người mà cịn phải nắm được khả năng chi tiêu nơi họ (Đinh Tiên Minh, 2012). Khả năng chi tiêu phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả và các yếu tố về lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân, sự phân bổ về thu nhập Nhà làm marketing phải nhận biết được các xu hướng chính nhu cầu, khả năng chi tiêu của khách hàng, các nhĩm khách hàng khác biệt. - Mơi trường cơng nghệ: Những tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị trường ở nhiều mặt, làm thay đổi căn bản hay xĩa bỏ hồn tồn các sản phẩm hiệu hữu, kích thích sự phát triển những sản phẩm liên quan hoặc khơng liên quan đến kỹ thuật mới. Sự phát triển cơng nghệ làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại do sự ra đời ngày càng nhiều và tốc độ ngày càng cao của các sản phẩm mới ưu việt hơn (Đinh Tiên Minh, 2012) . Khởi đầu cho những ngành cơng nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ của kỹ thuật thơng tin dịch vụ mạng, tốc độ lưu truyền dữ liệu, thơng tin, sự phổ biến mạnh mẽ của e-marketing làm thay đổi lớn đến các hoạt động phân phối sản phẩm. - Mơi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm nền chính trị của một quốc gia, hệ thống luật pháp, hiến pháp, các quy định, văn bản, các chính sách phát triển kinh tế, các loại thuế, hạn ngạch xuất nhập khẩu Các lực lượng này điều chỉnh hoạt động của các DN theo đúng khuơn khổ cho phép của pháp luật đồng thời cũng cĩ thể tạo ra cơ hội và nguy cơ. Ví dụ : Theo Nghị định 23/2013/NĐ-CP do Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng vừa ký ban hành, từ ngày 1/4 tới sẽ áp dụng mức thu lệ phí trước bạ lần đầu đối với ơtơ chở người dưới 10 chỗ ngồi là 10-15%, và từ lần thứ hai trở đi là 2%. – Thi trường ơ tơ cĩ dấu hiệu khởi sắc sau quyêt định này. - Mơi trường tự nhiên: Bao gồm các loại tài nguyên thiên nhiên: khống sản, đất, nước, khí hậu và xu hướng của các nhân tố này cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối của DN.
16 Ví dụ : Hiện tượng trái đất nĩng lên tao cơ hội lớn cho những ngành kinh doanh điện lạnh. Giá năng lượng luơn luơn đe dọa tới giá đầu ra của các sản phẩm. - Văn hĩa xã hội: Tất cả các DN phải phân tích một dải rộng những yếu tố văn hĩa xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Để tiếp cận, thu phục một thị trường các nhà làm marketing phải thấu hiểu được nền văn hĩa riêng biệt của nơi đĩ, tránh những hành vi, những thơng điệp, thậm chí những sản phẩm dịch vụ khơng tương thích với các giá trị văn hĩa ở đĩ. Ngồi ra tính đặc thù của nền văn hĩa đơi khi cịn giúp sản phẩm của DN xâm nhập tốt hơn vào thị trường. 1.4.2.2 Mơi trường vi mơ Một hệ thống phân phối của bất kỳ DN nào luơn luơn chịu sự tác động của những nhân tố này như: các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, và các sản phẩm thay thế. Đối thủ tiềm ẩn i đố i ư đố t ơ ư nh tranh t ạ ơ c nh tranh ạ ủ c Nguy c th ủ Nguy c th Các đối thủ cạnh Nhà cung cấp Khách hàng Quyền lực của tranh hiện cĩ Quyền lực của nhà cung cấp khách hàng các ừ t ơ SP & DVthay Nguy c Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter ( Hồ Thanh Lam, 2009 ) - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. (Hồ Thanh Lam, 2009)
17 `Cần phải xác định đối thủ cạnh tranh của ngành sản phẩm cơ khí cầm tay bao gồm những đối thủ nào, mạng lưới phân phối, quản lý hoạt động phân phối của các đối thủ ra sao? Tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ? Cách thức họ phản ứng ra sao với các nhân tố ảnh hưởng? Phân biệt mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: Cạnh tranh nhãn hiệu, tình trạng ngành, cấu trúc của ngành tập trung hay phân tán, Các rào cản rút lui. Ví dụ: Trong ngành sản phẩm cơ khi cầm tay ở Việt Nam hiện nay cĩ các đối thủ đang cạnh tranh như: TOP, Stanley, Kingtony, Beta . - Đối thủ cạnh tranh mới (tiềm ẩn): Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa cĩ mặt trong ngành nhưng cĩ thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai ( Hồ Thanh Lam, 2009). Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau : + Sức hấp dẫn của ngành: + Những rào cản gia nhập ngành: - Nhà cung cấp: Nhà cung cấp đảm bảo nguồn lực cần thiết cho DN trong việc sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cần phải nắm bắt khả năng của các nhà cung ung ứng cả về chất lẫn về lượng (Đinh Tiên minh, 2012) Nhà quản trị phải tìm hiểu và phân tích rõ số lượng và quy mơ nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thơng tin về nhà cung cấp để chủ động trong các quyết định marketing. - Các khách hàng: là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thị trường (Đinh Tiên minh, 2012). Khách hàng cĩ thể là người tiêu dùng, NSX, trung gian phân phối, cơ quan nhà nước và DN phi lợi nhuận. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh cĩ thể ảnh hưởng trực tiếp tới tồn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng gây áp lực với DN về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thơng qua quyết định mua hàng.
18 Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp DN cần phân tích những yếu tố tác động đến hành vi, quy trình ra quyết định mua hàng, quy trình mua hàng, thời gian cũng như lượng mua của khách hàng. - Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ cĩ thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do vậy các DN cần khơng ngừng nghiên cứu, ứng dụng sự tiến bộ của khoa học cơng nghệ để phát triển hoặc vận dụng vào chiến lược của mình. Ví dụ: Quạt máy đang bị thay thế dần dần bởi máy điều hồ. 1.5 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 1.5.1 Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm cơ khí cầm tay là các loại dụng cụ, thiết bị cơ khí nhẹ cĩ thể sử dụng bằng tay, dùng trong cơng việc sửa chữa bảo dưỡng các loại máy mĩc thiết bị, hệ thống điện nước (như kìm, cà lê, mỏ lết, búa ) cĩ giá trị thấp, đa dạng về sản phẩm, đang dạng về kích thước, đa dạng về cách đĩng gĩi sản phẩm, cách gọi tên sản phẩm bằng tiếng Việt khơng thống nhất, số lượng mã hàng trung bình từ 1000-5000 cho một thương hiệu. Đời sống của một sản phẩm kéo dài từ 6 tháng đến vài năm tùy vào mức độ thường xuyên sử dụng và chất lượng sản phẩm. Ít bị ảnh hưởng thay thế bởi sự phát triển khoa học cơng nghệ. 1.5.2 Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay Khách hàng mua sản phẩm cơ khí cầm tay phần lớn là khách hàng cơng nghiệp, một số ít sử dụng để sửa chữa trong gia đình và cá nhân kinh doanh, do vậy hoạt động phân phối sản phẩm này mang đặc thù của marketing cơng nghiệp. - Đối tượng tham gia : Việc mua hàng, giao nhận hàng, thanh tốn khá phức tạp, cĩ sự tham gia và ảnh hưởng từ nhiều cá nhân, nhiều bộ phận trong và ngồi DN. - Quy trình mua hàng: Quy trình mua hàng thường đi theo những trình tự nhất định, mang tính chuyên nghiệp và cĩ kế hoạch rõ ràng từ khâu kế hoạch mua, tìm nhà cung ứng, gửi đơn hàng, nhận hàng, thanh tốn.
19 - Cách mua hàng: Quan hệ giữa DN cung ứng và khách hàng sử dụng thường là mua trực tiếp, hoặc qua trung gian ngắn là NPP, đại lý. Khách thường mua hàng lặp lại, mua thường xuyên. - Cấu trúc kênh phân phối: ngắn hơn kênh phân phối trong thị trường tiêu dùng. - Khách hàng: tập trung về mặt địa lý, số lượng người mua ít, nhưng khối lượng mua của một khách hàng thường rất lớn. - Cầu : cĩ độ co giãn về giá thấp và mang tính chất thứ phát do bắt nguồn từ cầu hàng hĩa tiêu dùng. 1.6 Các cơng cụ để xây dựng giải pháp 1.6.1 Ma trận bên trong IFE Sau khi đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các yếu tố nội bộ, nhà quản trị cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đĩ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh, để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến những điểm yếu này. Ma trận IFE cĩ thể được lập theo 5 bước như sau: - Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, yếu cơ bản của hoạt động phân phối của DN - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( khơng quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ quan trọng ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành cơng của DN trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. - Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất), 2 (điểm yếu nhỏ nhất), 3 (điểm mạnh nhỏ nhất), 4 (điểm mạnh lớn nhất). - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nĩ để xác định số điểm của từng yếu tố. - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Nhận xét : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Số điểm trung bình là 2,5
20 Số điểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN yếu về những yếu tố nội bộ Số điểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN mạnh về những yếu tố nội bộ. 1.6.2 Ma trận bên ngồi EFE Tương tự như ma trận các yếu tố bên trong, ma trận EFE tổng hợp và tĩm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN. Qua đĩ giúp nhà quản trị DN đánh giá được mức độ phản ứng của DN với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khĩ khăn cho DN. Cách lập ma trận EFE giống các lập ma trận IFE - Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bản cĩ ảnh hưởng tới hoạt động phân phối của DN - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0 ( khơng quan trọng) tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành cơng của cơng ty. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. - Bước 3: Phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi cơng ty với từng yếu tố - Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với số phân loại của nĩ để xác định số điểm của từng yếu tố. - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Nhận xét : Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng điểm từ 1 đến 4, khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Số điểm trung bình là 2,5 Số điểm của ma trận nhỏ hơn 2,5 : DN đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ Số điểm của ma trận lớn hơn 2,5 : DN đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. 1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) SWOT lấy từ 4 ký tự đầu của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu) là các yếu tố nội tại của DN cịn Opportuinities (Cơ hội), Threats (nguy cơ) là các nhân tố tác động bên ngồi.
21 Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp rất hữu dụng cho việc nắm bắt ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Ma trận này là cơng cụ kết hợp quan trọng để phát triển 4 chiến lược: - Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO) sử dụng những điểm mạnh của DN để tận dụng các cơ hội bên ngồi - Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO) nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi - Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) sử dụng các điểm mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi - Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) là chiến lược phịng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Ma trận phân tích SWOT là một trong những bước hình thành chiến lược, giải pháp kinh doanh của một DN, đây là cơ sở cho việc lựa chọn các giải pháp cụ thể. Tĩm tắt chương 1 Nội dung chương một giới thiệu các khái niệm liên quan đến hoạt động phân phối sản phẩm. Đưa ra các vai trị, chức năng của hoạt động phân phối trong DN, các yếu tố ảnh hưởng của mơi trường bên trong, bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm, đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay. Đồng thời nêu lên các cơng cụ để xây dựng giải pháp: ma trận bên trong, ma trận bên ngồi, phân tích SWOT mà tác giả sẽ dùng trong các chương kế tiếp. Hình 1.3 : Logo TOPTUL
22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 2.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và cơng ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ 2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Cơng ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan Sản phẩm cơ khí cầm tay thương hiệu TOPTUL - được sáng chế năm 1994 bởi ơng Chiao Wei, chủ tịch tập đồn ROTAR tại Đài Loan – với mong muốn trở thành thương hiệu sản phẩm cơ khí cầm tay hàng đầu (the top of tools). Với khẩu hiệu “The mark of professional tools” (Dấu hiệu của dụng cụ chuyên nghiệp), tập đồn ROTAR hoạt động và phát triển theo bốn chính sách sau: - Sản phẩm khơng khuyết tật - Sản phẩm chuẩn hĩa - Giao hàng đúng hẹn - Đáp ứng nhu cầu thị trường tồn cầu Khơng ngừng nghiên cứu phát triển hồn thiện sản phẩm, đến nay TOPTUL đã cĩ mặt trên 80 nước và số lượng sản phẩm lên đến trên 5000 mã sản phẩm bao gồm: - Bộ tủ dụng cụ tiêu chuẩn - Cờ lê và cần xiết lực - Tuýp vặn ốc các loại và phụ kiện - Súng hơi xiết ốc, và phụ kiện - Lục giác các loại - Tua vít các loại, tơ vít cách điện - Kìm các loại - Búa và thanh trượt - Tủ chứa dụng cụ - Dụng cụ chuyên dùng cho ngành ơ tơ - Các dụng cụ dùng cho sửa chữa cơ khí khác
23 2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet Nhà nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu TOPTUL tại thị trường Việt Nam là cơng ty Cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ (VIMET). Tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Chín Số Chín, được thành lập từ tháng 8/2005. Tháng 2/2009 thành lập VIMET tại địa chỉ 88 Lê Trung Nghĩa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP.HCM. Đồng thời tồn bộ hàng hĩa và khách hàng chuyển từ DNTN Chín Số Chín sang VIMET. Phương châm hoạt động “Lấy chí cơng xây chữ tín, dùng chữ tín để kinh doanh”, tập thể ban giám đốc và nhân viên đã khơng ngừng nỗ lực xây dựng VIMET ngày càng vững mạnh. Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng sản xuất kinh doanh, đến nay Vimet hợp tác sản xuất thiết bị sửa chữa vỏ lốp ơ tơ, xe máy, thương hiệu của chính DN là Vimet và thiết bị thủy lực thương hiệu HIDI, đồng thời là NPP sản phẩm của nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới. TOPTUL là sản phẩm cơ khí cầm tay được VIMET tập trung đầu tư phát triển thị trường như một sản phẩm chiến lược của cơng ty. Hiện nay TOPTUL được trưng bày và bán ở các chi nhánh và đại lý chính thức : - Chi nhánh và phịng trưng bày tại địa chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, Tp.HCM - Chi nhánh 1 A: 276A/4B Quốc lộ 1A, Tân Chánh Hiệp, Quận 12, TP.HCM Sáu đại lý trưng bày và phân phối chính thức: - Cơng ty TNHH thiết bị và cơng nghệ TEKCOM - Gia Lâm, Hà Nội - Cơng ty cổ phần sản xuất và thương mại Đăng Anh - Hải Phịng - Cơng ty TNHH thiết bị Kỹ thuật Ngơi Sao Á Châu - Quận 10, Tp. HCM - Cơng ty TNHH DVTM Tân An Phát – VSIP, Thuận An, Bình Dương - CƠNG TY TNHH HẢI NGỌC – TP.Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu - CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM – trưng bày và bán ở 17 trung tâm siêu thị điện máy trên tồn quốc.
24 Với sự đầu tư thích đáng của Vimet, thương hiệu TOPTUL ngày càng được nhiều người biết đến và chiếm được tình cảm của người tiêu dùng tại thị trường này. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 2.1.2.1 Chức năng Là tổ chức kinh tế độc lập, cĩ đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch tốn kinh tế độc lập, cĩ con dấu riêng, cĩ tài khoản riêng, để tiến hành giao dịch và hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngành nghề hoạt động : Nhập khẩu và phân phối, mua bán thiết bị sửa chữa ơ tơ, xe máy, thiết bị rửa xe làm sạch bơi trơn, thiết bị kiểm định, thiết bị sử dụng trong garage, thiết bị dạy nghề, thiết bị cơng nghiệp & dụng cụ cầm tay , dịch vụ thương mại về kỹ thuật và cơng nghệ: thực hiện thi cơng, lắp đặt chuyển giao cơng nghệ, dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo trì. Phân phối các thương hiệu của DN về thiết bị sửa chữa ơ tơ : VIMET, HIDI Là đại lý chính thức nhập khẩu và phân phối độc quyền các thương hiệu: TOPTUL, RAASM, Airpro, GEDORE, Nanhua Ngồi ra Vimet cịn mua bán sản phẩm trong nước và nhập khẩu và phân phối của các thương hiệu khác như : Kawasaki, Bosch, Robinair, JTC, Heshbon, Swan, Yashima 2.1.2.2 Nhiệm vụ Xây dựng kế hoạch kinh doanh, phát triển hệ thống mạng lưới phân phối hàng hĩa, và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo qui chế hiện hành để thực hiện mục đích và nội dung hoạt động của DN. Đề ra những chiến lược, sách lược kinh doanh và mục tiêu cụ thể sao cho đem lại hiệu quả và lợi nhuận như DN mong muốn. Sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo trang trải về mặt tài chính sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả và đáp ứng yêu cầu phục vụ việc phát triển kinh tế và nhập khẩu của đất nước.
25 Tuân thủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước, thực hiện nghĩa vụ đĩng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng mơi trường kinh doanh lành mạnh 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET Cơ cấu tổ chức DN bao gồm Tổng giám đốc và các giám đốc phụ trách các phịng ban HĐQT TỔNG GIÁM ĐỐC GĐ KINH GĐ Kỹ Thuật P. IT, GĐ Tài chính – DOANH web Nhân sự - XNK Phịng P. P.KD P. P. P. P. Bộ P. Bộ KD KD Thiết Cơng Kỹ giao kế phận Xuất phận Thiết Dự bị cơng nghệ thuật hàng tốn quản nhập kho bị ơ tơ Án nghiệp lý khẩu hàng chung Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET (Nguồn: Bộ phận quản lý chung Cơng ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ) Hội đồng quản trị: là bộ phận lãnh đạo cao nhất, cĩ chức năng quản lý hoạt động của DN, chịu trách nhiệm trước các cổ đơng về sự phát triển của DN. Ban giám đốc: Là cơ quan điều hành trực tiếp đối với các hoạt động của cơng ty cĩ chức năng thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Ban giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc điều hành tồn bộ hoạt động của cơng ty và các giám đốc các phịng ban hỗ trợ thực hiện. Các phịng ban giúp việc cho ban Giám đốc gồm các trưởng phịng. 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013
26 Kết quả sản xuất kinh doanh của Vimet từ năm 2010 đến hết tháng 6/2013 được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2. 1 Kết quả HĐKD VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 (triệu đồng) Quý I + II CHỈ TIÊU Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1. Tổng Doanh thu 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 13,20 158,61 7,24 3. Doanh thu thuần 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20 4. Giá vốn hàng bán 78.714,00 07.191,25 144.566,92 67.447,05 5. Lợi nhuận gộp 16.248,27 24.984,45 28.885,48 12.280,15 6. Doanh thu hoạt động tài chính 10,18 6,21 6,41 14,10 7. Chi phí tài chính 453,60 1.017,20 1.287,60 536,30 Trong đó : Chi phí lãi vay 453,60 1.017,20 1.287,60 536,30 8. Chi phí quản lý kinh doanh 13.539,30 21.128,17 23.528,30 10.685,27 9.Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.265,55 2.855,29 4.085,99 1.072,68 10. Thu nhập khác 2,15 14,39 16,10 123,20 11. Chi phí khác - 13,81 15,18 152,13 12. Lợi nhuận khác 2,15 0,58 0,92 (28,93) 13. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.267,70 2.855,87 4.086,91 1.043,75 14. Thuế thu nhập DN 566,93 499,78 715,21 260,94 15. Lợi nhuận sau thuế 1.700,78 2.356,09 3.371,70 782,81 180,000.00 160,000.00 Tổng Doanh thu 140,000.00 (Triệu đồng) 120,000.00 100,000.00 80,000.00 60,000.00 40,000.00 20,000.00 0.00 Năm Năm Năm Quý I + II 2010 2011 2012 Năm 2013 Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013 (Nguồn: Báo cáo KQHDKD năm 2010-6/2013 của VIMET)
27 Qua bảng trên ta thấy với sự phấn đấu khơng ngừng của tập thể cán bộ cơng nhân viên trong DN, doanh số qua các năm tăng nhanh và cĩ dấu hiệu phát triển tốt. Cụ thể năm 2011 doanh thu tăng 39%, 2012 tăng 31%, 6 tháng đầu năm 2013 doanh số ít chỉ đạt tỷ lệ 46% doanh thu của năm 2012, đây là do vấn đề mùa vụ. Doanh thu của DN thường cao hơn vào những tháng cuối năm do nhu cầu mua sắm, trang bị của khách hàng. Phân tích doanh thu sản phẩm TOPTUL tại VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013 Tỷ lệ doanh số của TOPTUL trên doanh thu của cả cơng ty VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.2 Phân tích doanh thu bán hàng TOPTUL (đvt : triệu đồng) Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1. Tổng Doanh thu 94.962,27 132.175,70 173.452,40 79.727,20 Trong đĩ DT TOPTUL 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28 Tỷ trọng 46% 55% 63 % 67% (Nguồn: Phịng kế tốn Cơng ty CP Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ) Qua phân tích, doanh thu của TOPTUL tăng nhanh qua các năm, tỷ trọng doanh thu hàng TOPTUL trong tổng doanh thu của VIMET cũng tăng nhanh đột biến từ 46% năm 2010 lên đến 67% năm 2013. Để cĩ kết quả này là do sự đầu tư tập trung phát triển thị trường hàng TOPTUL của VIMET như một mặt hàng chủ lực của DN. 2.2 Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại Cơng ty CP KT TB Việt Mỹ Hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm những cơng việc: xử lý đơn đặt hàng, quyết định bố trí kho bãi dự trữ, quyết định khối lượng hàng lưu kho, vận chuyển sản phẩm, đĩng gĩi bảo quản. Hiệu quả của các hoạt động phân phối sản phẩm được đo lường, đánh giá qua các tỷ lệ chi phí trên doanh thu, tỷ lệ chi phí trên tồn kho, vịng quay hàng tồn kho và các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực hiện trong từng khâu hoạt động.
28 Hình 2.3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL 2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng Sau quá trình tích cực tiếp cận, chào giá và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm NVKD sẽ nhận được những đơn đặt hàng. Hoạt động phân phối bắt đầu với một đơn đặt hàng, được bộ máy nhân sự của DN thực hiện qua ba bước cơ bản sau : Bước 1: Kiểm tra thời gian giao hàng Việc kiểm tra đơn giản mất khoảng 30 phút khi tồn bộ đơn hàng chỉ cĩ sản phẩm TOPTUL và cĩ sẵn đúng model sản phẩm theo tiêu chuẩn nhà sản xuất. Khi danh sách hàng yêu cầu chưa rõ ràng và đúng model sẽ phải mất thời gian kiểm tra đúng model sản phẩm để tìm hoặc tìm theo từ khĩa trên bảng hàng tồn, thời gian kiểm tra cĩ thể lên đến 1 ngày hoặc lâu hơn nữa. Đối với một đơn hàng cĩ nhiều sản phẩm của thương hiệu khác nhau thì thời gian kiểm tra sẽ lâu hơn vì các mặt hàng khác của DN chưa được chuẩn hĩa hết về model, tên gọi, nhiều thương hiệu khác chưa chuẩn model mã số, thậm chí phải đợi kiểm tra từ các nhà cung cấp khác trong và ngồi nước. Mục tiêu xử lý đơn hàng nhanh, giao hàng đầy đủ, đúng chủng loại. Do vậy với những mặt hàng khơng đủ số lượng hàng cĩ sẵn, phải xem xét cĩ thể lấy từ trong những bộ hàng lớn, xếp thành bộ từ những hàng nhỏ cịn tồn, hoặc những model khác tương đương thuyết
29 phục khách hàng thay đổi để đáp ứng hàng giao ngay. Những mặt hàng khơng cĩ sẵn đủ số lượng, sẽ thỏa thuận với khách hàng cĩ thể chia thành nhiều lần giao hàng. Bước 2: Thỏa thuận các điều kiện của hợp đồng NVKD thoả thuận với khách hàng các điểu khoản thanh tốn, giao hàng, dịch vụ hậu bán hàng. Cơng ty quy định chính sách tín dụng chuẩn là trả trước 50% khi đặt hàng, 50 % ngay sau khi bàn giao nghiệm thu. Khách hàng là thương mại yêu cầu trả 100% trước hoặc sau khi nhận hàng. Chính sách này cĩ thể thay đổi tùy theo nhận định của kinh doanh về tiềm năng khách hàng và mối quan hệ. Khách hàng thường yêu cầu chính sách tín dụng, giao hàng cĩ lợi hơn cho họ. Đội ngũ kinh doanh của DN cịn non trẻ và vì quyền lợi của bản thân, do vậy đơi khi cịn những thỏa thuận hợp đồng khơng cĩ lợi cho DN, dẫn đến những mâu thuẫn trong hệ thống. Chính sách cơng nợ chặt chẽ giúp DN quản lý cơng nợ tốt nhưng sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của NVKD. Việc xử lý đơn hàng và thỏa thuận các điều kiện của hợp đồng được thực hiện tốt hơn ở vị trí nhân viên bán sỉ, do NVKD bán sỉ là nữ, kỹ năng sử dụng vi tính văn phịng tốt, cập nhận thơng tin hàng tồn nhanh, hàng bán sỉ là TOPTUL đã được chuẩn model mã số, điều khoản cho những đơn hàng đã đưa vào quy định tương đối chuẩn. Những nhân viên này gặp nhiều khĩ khăn khi khách hàng mua những sản phẩm cần sự tư vấn về kỹ thuật, độ chính xác, và những máy mĩc thiết bị cơ khí khác. Bước 3: Chuẩn bị và giao hàng Đối với đơn hàng cĩ sẵn tồn kho: thời gian giao tùy thuộc vào số lượng đặt hàng, cĩ thể giao ngay, hoặc trong vịng 24 giờ sau khi đặt hàng. Tuy nhiên số lượng hàng nhiều và sự đa dạng của sản phẩm gây chậm trễ cho việc chuẩn bị hàng giao. Đối với những mặt hàng khơng cĩ sẵn: NVKD gửi phịng nhập khẩu lên kế hoạch nhập hàng. Thời gian từ khi gửi đơn hàng đến khi nhận được hàng khoảng 30 đến 45 ngày (trong đĩ khoảng 30 ngày chuẩn bị hàng từ nhà máy TOPTUL, 10 đến 15 ngày cho vận chuyển từ Đài Loan về Việt Nam và thủ tục hải quan cảng biển hai bên).
30 Thủ tục giấy tờ thực hiện khá đơn giản và nhanh chĩng từ việc kiểm tra đơn hàng, thanh tốn, chuẩn bị hàng hồ sơ xuất hĩa đơn, in biên bản bàn giao, giấy bảo hành, xuất kho, sắp xếp lịch giao hàng. Sự sắp xếp kho chưa được khoa học, nhân sự kho hiểu biết hết về sản phẩm cịn hạn chế, soạn hàng thiếu sự năng động, khơng nhớ hết các vị trí hàng trong kho, đây là vấn đề bất cập tạo nên bộ máy nhân sự kồng kềnh, chi phí nhân sự kho cao, chưa đạt hiệu quả cao. Số lượng mặt hàng lớn, cĩ thể sơ xuất về lượng hàng thực tế và hồ sơ chứng từ bàn giao hàng khơng khớp gây thất thốt hàng khi gặp những khách hàng khơng trung thực. 2.2.2 Kho bãi dự trữ Đặc thù của DN là hoạt động kinh doanh hàng nhập khẩu là chủ yếu, mục tiêu lượng hàng dự trữ nhiều để đáp ứng nhu cầu ngay lập tức của thị trường. Hàng nhập về kho thường vận chuyển bằng container hoặc xe tải 1,5 tấn trở lên, số lượng hàng nhiều và đĩng theo từng thùng nhỏ, mặt hàng nhỏ nhất cĩ trọng lượng 1g, và lớn nhất là 125kg. Tổng số mặt hàng theo cataloge là trên 5000 mã hàng, thực tế nhập về DN trên 4500 mã hàng, do vậy diện tích kho bãi dự trữ phải đủ rộng để chứa hàng và di chuyển hàng vào ra. Hiện nay DN cĩ hai kho chứa kho hàng gọi là kho An Sương và kho Tân Phong, khoảng cách giữa hai kho là 4km. Doanh thu và chi phí kho bãi thống kê riêng cho sản phẩm TOPTUL thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.3 : Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu hàng TOPTUL 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28 (triệu đồng) Chi phí kho dự trữ (triệu đồng) 372,96 615,68 832,84 401,27 Tỷ lệ chi phí kho/ Doanh thu 0,9% 0,8% 0,8% 0,7% Tỷ lệ chi phí kho/ Giá trị tồn 8,4% 10,3% 11,5% 5,4% kho (Nguồn: Phịng kế tốn – Cơng ty CP KT TB Việt Mỹ) Qua phân tích cho thấy chi phí kho dự trữ khá hợp lý, bao gồm chi phí thuê kho, dịch vụ bốc xếp nâng hạ, bảo hiểm, chi phí duy trì kho.
31  Kho An Sương : Kho đặt ngay tại văn phịng làm việc của chi nhánh An Sương địa chỉ 601 Trường Chinh, Quận 12, TP.HCM với diện tích để kho là 260m2 bao gồm bốn phịng kho, hai phịng tầng trệt ( Kho 1A, 1B), hai phịng lầu một (Kho 2A, 2B). Địa điểm này do DN thuê văn phịng nên khơng gian các phịng thấp và nhỏ, khơng thơng thống, khơng thích hợp cho kho hàng cơ khí, thậm chí cịn phải vận chuyển hàng lên lầu một. Mặt bằng kho nằm trên mặt tiền đường Trường Chinh, xe kéo container khơng được phép đỗ ở lề đường, do vậy hàng nhập nguyên container khơng bốc dỡ hàng xuống tại địa điểm này mà phải bốc dỡ tại kho Tân Phong và chở về kho An Sương bằng xe tải nhỏ. Với diện tích ba phịng riêng để chứa sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL là 190m2 khá nhỏ so với nhu cầu sử dụng. Quầy kệ khơng đủ để bố trí các sản phẩm tách biệt rõ ràng gây ra soạn hàng chậm, hàng cịn tồn nhưng tìm khơng thấy. Điều này gây khĩ khăn cho nhân viên kho khi kiếm hàng.  Kho Tân Phong : DN thuê diện tích 500m2 kho cơng cộng trong kho Tân Phong, tại 72 đường Tơ Ký quận 12, cách văn phịng cơng ty khoảng 4km. Kho này chỉ dùng để chứa hàng lớn, tiện sử dụng thêm dịch vụ bốc xếp, thiết bị nâng hạ, cơng ty cĩ thể mở rộng diện tích hoặc thu hẹp theo nhu cầu sử dụng. Nơi đây cĩ diện tích kho và mặt bằng rộng dễ dàng cho việc bốc xếp lên xuống hàng kể cả hàng nhập về bằng container 20” và 40”, giá thuê kho hợp lý 75,000/1m2 đã bao gồm phí bảo vệ chung. Dịch vụ bốc xếp hàng lên xuống phải trả thêm phí tùy theo lượng hàng lớn nhỏ, khi xuất nhập hàng đều phải cĩ phiếu xuất, phiếu nhập để đối chiếu giữa hai bên khi cần thiết. Kho này chưa cĩ quầy kệ để hàng, hàng hĩa chưa được sắp xếp gọn gàng và khoa học do cĩ nhiều loại hàng khác nhau, thậm chí là nơi cất giữ cả bao bì, thùng rỗng. Hạn chế của dịch vụ này là kho hàng chung, khơng vách ngăn, khơng khĩa để bảo vệ riêng cho từng khách hàng. Bất cập trong nhập xuất do hai bên chỉ nhập, xuất theo số lượng thùng, khơng phải theo từng mã hàng, mặt hàng chính xác.
32 2.2.3 Khối lượng hàng lưu kho Lượng hàng lưu kho là một quyết định ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nhưng tồn kho nhiều sẽ làm tăng chi phí. DN nào cũng muốn đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng nhưng phải đạt được mua tiêu lợi nhuận, do vậy tính tốn mức tồn kho hợp lý là một bài tốn khĩ. Lượng hàng lưu kho và chi phí tồn kho của DN qua các năm thể hiện trong sau: Bảng 2.4 : Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu thuần (triệu đồng) 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28 Lượng tồn kho đến thời điểm 4.450,51 5.999,23 7.253,12 7.407,74 31/12 (triệu đồng) Vịng quay hàng tồn kho (vịng) 9,71 12,16 15,13 7,24 Chi phí tồn kho (triệu đồng) 378,42 1.008,9 1.505,2 479,34 Tỷ lệ chi phí / doanh thu 0,9% 1,4% 1,4% 0,9% Tỷ lệ chi phí / doanh thu 8,5% 16,8% 20,8% 6,5% (Nguồn : Phịng kế tốn - Cơng ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ) Chi phí tồn kho bao gồm chi phí vốn cho hàng hĩa lưu kho (lãi vay), chi phí này cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị hàng lưu kho, và phụ thuộc vào lãi suất đi vay. Tỷ lệ chi phí này cao nhất vào năm 2012 (20,8%) do lãi suất vay ngân hàng cao cĩ mức lên đến đỉnh điểm là 23,5%/năm, xuống dần ổn định từ tháng 6/2013 là 12%/năm. Bảng phân tích trên cho thấy vịng quay hàng tồn kho khá chậm, chi phí tồn kho cao do giá trị tồn kho lớn, nhiều mặt hàng đang lưu kho với số lượng lớn, tốc độ luân chuyển chậm, do DN nhập về nhưng khơng kịp tiếp độ nên khách hủy đơn hàng, hợp đồng khơng chặt chẽ khi nhập về nhưng khách khơng lấy hàng mà khơng bị phạt do hủy hợp đồng. Hàng tồn kho lớn một phần do cĩ khoảng 200 mục hàng trưng bày tại 17 trung tâm của siêu thị điện máy Nguyễn Kim, DN phải chấp nhận tồn kho nhiều để đáp ứng kênh phân phối này, tuy nhiên kênh phân phối này từ tháng 8/2013 cĩ dấu hiệu khơng hiệu quả.
33 Một phần do DN trong giai đoạn phát triển thị trường, sẵn sàng lưu kho để tăng doanh số, vịng quay này thấp so với trung bình ngành và so với các đối thủ cạnh tranh. DN chưa tính lượng hàng tồn kho bằng một cơng thức chuẩn và nhất quán, do lượng tiêu thụ và giá trị khác biệt lớn giữa các sản phẩm. Lượng nhập hàng lưu kho phụ thuộc vào việc rà sốt mã hàng bán chạy, mã hàng cịn tồn ít cần nhập bổ sung và nhận định chủ quan của phịng nhập khẩu, nhiều khi nhập thêm cho đủ một đơn hàng tối thiểu. Hàng tồn kho cũng bị thụ động bởi nhà sản xuất quy định số lượng mua tối thiểu cho một mã hàng. Những mã hàng cĩ số lượng tối thiểu trên 50 cái, thậm chí 100 cái nhưng khách đặt mua số lượng 1 thì số lượng cịn lại sẽ bị lưu kho. Những nhận định chủ quan khiến hiện nay cĩ nhiều mặt hàng nhập về lưu kho nhưng tốc độ chu chuyển quá chậm sẽ gây khĩ khăn cho vấn đề tài chính. Qua phân tích cho thấy sự yếu kém trong quản lý, những quyết định sai lầm trong phân phối dẫn đến lượng hàng tồn kho chưa hợp lý, nhiều mặt hàng lưu kho với số lượng lớn, trong khi cĩ những mặt hàng khơng lưu kho, hoặc lưu kho với số lượng nhỏ dẫn đến việc mất đơn hàng do hàng khơng cĩ sẵn. 2.2.4 Vận chuyển Chi phí vận chuyển vật chất chiếm tỷ lệ chi phí lớn trong tổng chi phí phân phối sản phẩm. Chi phí vận chuyển của DN thống kê qua các năm thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.5 : Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu thuần (triệu đồng) 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28 Chi phí vận chuyển(triệu đồng) 854,67 1,710,63 2,375,73 1,466,10 Tỷ lệ / Doanh thu 2,0% 2,3% 2,2% 2,7% (Nguồn : Phịng kế tốn - Cơng ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ) Qua phân tích trên cho thấy tỷ lệ chi phí vận chuyển nằm khoảng 2% là tương đối cao do vừa bán sỉ, vừa bán lẻ, với phương châm phục vụ khách hàng tốt nhất cĩ thể, nên các đơn hàng bán lẻ doanh thu trên 2.000.000 VND sẽ được sắp xếp cho đi giao trong bán kính
34 10km. Tuy nhiên cĩ nhiều chuyến vận chuyển đi tỉnh, nhiều hàng nhỏ lẻ khách chấp nhận giá cao và yêu cầu phát chuyển nhanh. Như vậy chi phí vận chuyển 2% khơng phải là cao mà thực tế DN đã kiểm sốt và tiết kiệm được chi phí này. Việc quản lý vận chuyển khá hợp lý với sự sắp xếp kết hợp sử dụng nhiều hình thức và dịch vụ vận chuyển tùy thuộc vào địa điểm, và lượng giao hàng. Chính sách sử dụng phương tiện vận chuyển hợp lý với ba xe tải nhỏ của DN, hai xe 1,25 tấn và một xe 500kg dùng để vận chuyển hàng và dùng cho NVKD đi cơng tác chào hàng trực tiếp trong khu vực TP,HCM và các tỉnh. Ngồi ra DN sử dụng thêm các dịch vụ vận chuyển bên ngồi như các chành xe đi tỉnh, thuê xe tải vận chuyển riêng, hoặc chọn hai hình thức chuyển phát nhanh, chuyển phát chậm của dịch vụ vận chuyển Tín Thành. 2.2.5 Đĩng gĩi bảo quản Sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL được đĩng gĩi theo tiêu chuẩn của nhà sản xuất, dễ dàng kiểm tra từng mã hàng, số lượng và đảm bảo an tồn trong quá trình vận chuyển từ Đài Loan về Việt Nam qua các lần bốc dỡ lên xuống cảng. Hoạt động đĩng gĩi tại DN thừa hưởng từ tiêu chuẩn bao bì, thùng hộp của nhà máy sản xuất để đĩng gĩi lại hàng trước khi vận chuyển đi giao, tiết kiệm chi phí. Đặc điểm của sản phẩm cơ khí cầm tay khơng bị lỗi thời, lạc hậu, hay hư hỏng trong quá trình bảo quản, do vậy tận dụng những thùng hộp từ nhà sản xuất là phương án hợp lý. Tuy nhiên khi xuất hàng bán, trên một đơn hàng cĩ nhiều mặt hàng khác nhau, nhiều sản phẩm nhỏ sẽ được đĩng chung vào một thùng để tiết kiệm dung lượng, khơng cĩ sự tách biệt giữa các sản phẩm này, khơng cĩ danh sách hàng chứa trong từng thùng cụ thể mà chỉ cĩ danh sách tổng đơn hàng xuất giao.2 2.2.6 Phân phối sản phẩm Vimet là NNK phân phối độc quyền sản phẩm TOPTUL tại thị trường Việt Nam, tồn quyền quyết định bán hàng, marketing, giá bán tại thị trường này. Kênh phân phối thị
35 trường hàng cơng nghiệp thường ngắn và chỉ cĩ khoảng hai hoặc ba cấp trung gian, Vimet là NNK phân phối sỉ và quản trị các trung gian thương mại bán lẻ. 2.2.6.1 Bán buơn Đặc thù của hàng hĩa cơng nghiệp kênh phân phối thường ngắn, hàng hĩa đi từ nhà máy sản xuất đến tay người tiêu dùng chỉ qua một hoặc hai cấp trung gian. Hiện nay Vimet là nhà nhập khẩu và phân phối sỉ duy nhất cho các trung gian thương mại bán lẻ. Vimet ý thức phát triển hệ thống bán buơn sản phẩm TOPTUL từ thời gian đầu mới nhập hàng, và hoạt động bán buơn sơi động hơn sau khi chính thức trở thành NPP độc quyền TOTPUL tại Việt Nam. DN đã thiết lập mối quan hệ với nhiều trung gian thương mại để phát triển mạng lưới phân phối hàng TOPTUL. Tuy nhiên DN chưa cĩ chính sách khuyến khích hấp dẫn và những ràng buộc về quyền lợi cho những trung gian thương mại. Trong hệ thống kênh cĩ nhiều mâu thuẫn chưa được giải quyết thoả đáng giữa NVKD phụ trách bán lẻ và các trung gian thương mại. Bảng 2.6 : Phân tích tỷ lệ doanh thu bán buơn sản phẩm TOPTUL qua các năm Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu thuần (triệu đồng) 43.214,44 72.979,52 109.758,80 53.623,28 Doanh thu bán lẻ 29.083,32 41.744,29 54.220,85 20.430,47 (Triệu đồng) Doanh thu bán buơn 14.131,12 31.235,23 55.537,95 33.192,81 (Triệu đồng) Tỷ lệ doanh thu bán buơn/ 33% 43% 51% 62% tổng doanh thu (Nguồn : Phịng kế tốn - Cơng ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ) Năm 2010 tỷ lệ doanh thu bán buơn chiếm 33% trong tổng doanh số bán hàng TOPTUL, năm 2013 tỷ lệ này là 62 % số liệu này cho thấy tỷ lệ bán buơn tăng dần. Theo kinh nghiệm mở rộng thị trường của các thương hiệu khác là phải phát triển hệ thống bán lẻ.
36 DN cần cĩ cĩ chính sách đại lý rõ ràng hơn, quản lý kênh phân phối tốt, giải quyết được mâu thuẫn nội tại trong kênh, quản lý sâu sát hơn thì hướng phát triển hệ thống đại lý bán là những kênh bán hàng hiệu quả. 2.2.6.2 Bán lẻ Kênh bán lẻ sản phẩm TOPTUL hiện nay như đã nêu ở trang 23: - Đội ngũ kinh doanh ở hai chi nhánh, phịng trưng bày bán sản phẩm bán hàng trực tiếp. DN trực tiếp bán lẻ hàng hĩa đến tay người tiêu dùng qua các kênh bán hàng online, giao dịch qua mạng internet, qua điện thoại, đội ngũ NVKD chào hàng trực tiếp qua catalogue, đội ngũ kinh doanh bán hàng lưu động trực tiếp, bán tại các cuộc triển lãm. Chi phí bán lẻ trực tiếp khá cao do khách hàng mua nhỏ lẻ nhiều chi phí vận chuyển giao hàng cao cho những đơn hàng nhỏ lẻ, bộ máy nhân viên kồng kềnh. - Sáu đại lý phân phối chính thức trên tồn quốc theo hình thức bán lẻ, bán theo dự án. Trong đĩ hệ thống siêu thị điện máy Nguyễn Kim trung bày và bán sản phẩm TOPTUL ở 17 chi nhánh ở các tỉnh, thành phố lớn trên tồn quốc. - Ngồi ra cịn cĩ nhiều trung gian thương mại mua đi bán lại khác Chính sách giá: Vimet quy định bảng giá bản lẻ cho tồn thị trường Việt Nam và gửi đến các đại lý, trung gian thương mại để chủ động bán hàng. Tuy nhiên giá bán lẻ khơng thống nhất trong đội ngũ kinh doanh bán lẻ, cịn tồn tại nhiều mâu thuẫn trong hệ thống, chưa phân chia rõ ràng khu vực bán lẻ cho từng người, từng đội nhĩm, từng nhà bán lẻ. Những người bán lẻ sử dụng chính sách giảm giá để cạnh tranh lẫn nhau. Chính sách đại lý: Đại lý được hưởng quyền lợi tùy theo mức doanh thu đạt được. Giá cho các đại lý chính thức được hưởng mức chiết khấu 20%, 23% và 25% cho các mức doanh số đạt được lần lượt trên 100 triệu/ tháng, trên 200 triệu/ tháng, và từ 300 triệu/ tháng trở lên. Chính sách tín dụng khơng ưu đãi cho các đại lý và trung gian thương mại, các đại lý phải đặt cọc từ 30 % đến 50% sau khi ký hợp đồng và phải thanh tốn phần cịn lại trong vịng 15 ngày sau khi giao hàng. Cần cĩ chính sách tín dụng tốt hơn để tạo điều kiện cho các đại lý mua hàng bán.
37 Riêng hệ thống siêu thị Nguyễn Kim mạng lưới phân phối rộng, chi phí marketing và bán hàng nhiều, Vimet bỏ chi phí hàng TOPTUL trưng bày tại 15 trung tâm của hệ thống này và cho hưởng chính sách giá đặc biệt, chính sách tín dụng 60 ngày. Doanh thu hiện tại từ kênh bán hàng này thấp, chi phí hàng ký gửi và tồn kho dự trữ lớn để đáp ứng nhu cầu ngay lập tức của khách hàng này đang khơng hiệu quả, tuy nhiên việc trưng bày giúp người dân và các DN biết nhiều hơn về TOPTUL. Đến nay sản phẩm TOPTUL đã được sử dụng rộng rãi nhiều ngành cơng nghiệp khác nhau qua hệ thống bán lẻ trên. Nhưng do mạng lưới bán lẻ cịn nhỏ và rời rạc, quản lý kênh phân phối chưa hiệu quả, trưng bày ít sản phẩm, các đại lý chưa bị ràng buộc về nghỉa vụ, chưa cĩ chính sách marketing rõ ràng. Chưa cĩ dấu hiệu về quyền lực quản lý chi phối hệ thống bán lẻ, Vimet chưa thể hiện được quyền lực của nhà điều hành thị trường. 2.2.7 Đánh giá chung về hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL  Ưu điểm (S) - S1 : Sản phẩm được đánh giá cao về chất lượng, mẫu mã, chất lượng phục vụ tốt. - S2: Xử lý đơn hàng nhanh, ứng dụng tương đối hiệu quả sự phát triển của CNTT, Được khách hàng đánh giá về phong cách phục vụ nhanh chĩng, chuyên nghiệp. - S3: Cơng ty đã cĩ uy tín và vị trí nhất định trên thị trường. - S4: Sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của đối tượng khách hàng rộng. - S5 : Quản lý tốt chi phí vận chuyển, sử dụng kết hợp nhiều hình thức vận chuyển để tiết kiệm chi phí. - S6: Hoạt động marketing, truyền thơng mạnh cho thương hiệu vì ban Giám đốc DN cĩ nhiều tâm huyết, tập trung hồn thiện và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm TOPTUL.  Nhược điểm (W) - W1 : Quản lý xuất, nhập, tồn kho sổ sách và thực tế cịn sai sĩt do số lượng mặt hàng nhiều khĩ quản lý, gây khĩ khăn cho việc kiểm tra hàng tồn, soạn hàng. - W2: Kho hàng chưa được bố trí sắp xếp khoa học, nhiều sản phẩm khác nhau về kích thước, trọng lượng, kiểu dáng và đĩng gĩi, khĩ khăn cho việc tìm kiếm hàng. - W3 : Mạng lưới phân phối cịn nhỏ so với các đối thủ, chính sách đại lý chưa hấp dẫn và khuyến khích sự hợp tác của các trung gian thương mại.
38 - W4 : Nhân sự cịn non trẻ, yếu về kinh nghiệm, nghiệp vụ và am hiểu thị trường, mối quan hệ hạn chế, Quỹ lương thấp chưa giữ thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi. - W5: Giá cả khơng cạnh tranh do giá đầu vào cao, chi phí hoạt động nhiều, bộ máy hoạt động cịn kồng kềnh. - W6: Lượng tồn kho chưa hợp lý do chưa cĩ phương pháp tính tốn khoa học gây ra chi phí đọng vốn tồn kho nhiều, khơng hiệu quả. Ma trận nội bộ của doanh nghiệp Bảng 2.7 Ma trận nội bộ của hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL Tầm quan Phân Tính STT Yếu tố chủ yếu trọng loại điểm 1 S1: Chất lượng, sản phẩm, dịch vụ tốt 0,10 3 0,30 2 S2: Xử lý đơn hàng nhanh 0,11 4 0,44 3 S3 : Uy tín và vị trí trên thị trường 0,07 4 0,28 S4: Sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của đối 4 0,06 3 0,18 tượng khách hàng rộng 5 S5 : Quản lý chi phí vận chuyển 0,08 4 0,32 6 S6 : Hoạt động marketing, truyền thơng 0,08 4 0,32 7 W1 : Quản lý xuất, nhập, tồn kho 0,10 2 0,20 8 W2 : Bố trí sắp xếp hàng trong kho 0,05 2 0,10 9 W3 : Mạng lưới phân phối, chính sách đại lý 0,08 2 0,16 10 W4 : Nhân sự 0,07 2 0,14 11 W5: Giá 0,10 1 0,10 12 W6: Phương pháp tính lượng tồn kho 0,10 2 0,20 Tổng số điểm 1,00 33 2,74 (Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tổng hợp của tác giả) Nhận xét : Tổng số điểm là 2,74 > 2,5 cho thấy doanh nghiệp khá về nội bộ. Từ bảng phân tích trên ta thấy các yếu tố xử lý đơn hàng, uy tín và vị trí trên thị trường, quản lý vận chuyển, hoạt động marketing truyền thơng của DN rất mạnh.
39 Bên cạnh đĩ cũng chỉ ra những điểm yếu của DN là giá, tuy nhiên mức độ phản ứng của doanh nghiệp rất yếu do nguồn cung ứng đầu vào cao. Các điểm yếu về quản lý xuất, nhập, tồn kho; bố trí sắp xếp hàng trong kho; mạng lưới phân phối, chính sách đại lý; nhân sự; phương pháp tính lượng tồn kho cần được quan tâm hồn thiện. 2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL 2.3.1 Yếu tố bên trong 2.3.1.1 Năng lực tài chính Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 thể hiện trong trang 26 cho thấy tốc độ doanh thu tương đối tốt. Doanh thu năm 2010 94.962, 27 triệu đồng lên đến 173.452,4 triệu đồng năm 2012, năm 2012 tăng 31% so với năm 2011, năm 2011 tăng 39 % so với năm 2010 điều này cũng chứng tỏ được năng lực, uy tín và chất lượng sản phẩm của cơng ty trên thị trường. Cuối năm 2011 DN đã vượt qua một số đối thủ cạnh tranh sừng sỏ trong ngành để được Cơng ty Cổ Phần ơ tơ Trường Hải (Thaco) chọn là nhà cung cấp thiết bị dụng cụ. Trong đĩ cĩ khoảng 50% giá trị hàng TOPTUL trên tổng giá trị danh mục hàng được đưa vào hệ thống THACO như những thiết bị tiêu chuẩn bắt buộc cho xưởng dịch vụ và đại lý của Thaco. Đây là điểm nhấn quan trọng của DN trong quá trình xây dựng và phát triển phân phối hàng TOPTUL cũng như sự nghiệp xây dựng và phát triển VIMET. Điều này chứng tỏ uy tín, sản phẩm và dịch vụ của DN đã tạo được niềm tin với khách hàng, đồng thời cũng là niềm động viên khuyến khích lớn cho tập thể nhân viên trong DN và các cổ đơng. Doanh thu 6 tháng đầu năm 2013 chỉ đạt 46 % doanh thu năm 2012, tuy nhiên đặc thù của ngành kinh doanh hoạt động sơi nổi vào thời điểm quý 4 hàng năm. Như vậy số liệu thống kê chưa thể khẳng định được doanh số cả năm 2013 sẽ giảm sút hay cao hơn so với 2012. Lợi nhuận qua các năm tăng dần chứng tỏ DN đang hoạt động cĩ hiệu quả, đang trên đà phát triển. Sinh ra trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế nhưng Vimet vẫn khẳng định
40 được mình, tạo vị trí vững chắc trong ngành, xây dựng hình ảnh với các đối thủ và khách hàng. Tài chính cịn thể hiện qua khoản phải thu, khoản này thường chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị tài sản ngắn hạn, bao gồm khoản phải thu khách hàng, trả trước cho người bán và khoản phải thu kho địi. Bảng 2.8 Bảng phân tích khoản phải thu (đvt triệu đồng) Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Khoản phải thu ngắn hạn 2.481,98 4.424,27 3.655,21 3.820,20 Tài sản ngắn hạn 9.625,69 14.048,42 15.877,64 16.031,99 Tỷ trọng khoản phải thu/ Tài sản ngắn hạn 26% 31% 23% 24% ((Nguồn : Phịng kế tốn - Cơng ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ) Bảng phân tích trên cho thấy cơng ty đang quản lý khá tốt khoản phải thu. Đến hết quý 2/2013 khoản phải thu và trả trước cho người bán chỉ chiếm 24% tài sản ngắn hạn, do cơ cấu tài chính chiếm chủ yếu trong hàng tồn kho. Một phần do doanh thu bán sỉ nhiều, chính sách thanh tốn đối với các trung gian thương mại yêu cầu phải thanh tốn trước khi giao hàng, đại lý cĩ doanh thu trung bình trên 500 triệu/ tháng mới được hưởng chính sách tín dụng 15 đến 30 ngày. Trong giai đoạn kinh tế khĩ khăn mà DN quản lý tài chính như vậy là khá tốt. Về cơ cấu vốn trong DN bao gồm vốn chủ sở hữu, các khoản phải trả trong đĩ cĩ vay ngắn hạn, khách hàng ứng tiền trước, thuế phải nộp, các khoản phải trả người bán. Bảng 2.9 Bảng phân tích cơ cấu vốn (đvt triệu đồng) Quý I + II Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng nguồn vốn 10.890,39 15.189,91 17.327,27 17.195,15 Vốn tự cĩ 6.432,48 7.837,46 9.184,04 9.789,32 Nợ phải trả 4.457,91 7.352,45 8.143,24 7.405,83 Vốn tự cĩ / tổng nguồn vốn 59% 52% 53% 57% (Nguồn : Phịng kế tốn - Cơng ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ)
41 Tỷ lệ vốn tự cĩ luơn ổn định trong tổng nguồn vốn ở mức trên 50% đảm bảo cần bằng nguồn vốn tự cĩ và vốn vay. Lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh, đo lường hiệu quả kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và tăng trưởng của DN. Tỷ lệ khoản phải thu thấp là những dấu hiệu về tình hình tài chính lành mạnh, tạo niềm tin với các nhà cung cấp, các đối tác trong việc hợp tác kinh doanh. 2.3.1.2 Năng lực nhân sự Tổng số nhân sự của DN tính đến thời điểm 30/06/2013 là 63 người trong đĩ cĩ 44 nam và 19 nữ với cơ cấu như sau: Trình độ: Sau Đại học : 2 Ban Giám đốc : 4 Đại học : 20 Phịng KD thiết bị ơ tơ : 8 Cao đẳng : 22 Phịng KD dự án, bán sỉ : 7 Trung cấp : 12 Phịng KD cơng nghiệp : 6 Trung học phổ thơng : 6 Phịng kỹ thuật : 11 Trung học cơ sở : 1 Phịng cơng nghệ : 2 Phịng Giao hàng : 6 Phịng phận kế tốn : 5 Phịng XNK : 3 Phịng quản lý kho : 4 Bộ phận quản lý chung : 6 Quản trị web : 1 (Nguồn : Bộ phận quản lý chung Cơng ty Cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ) DN hoạt động kinh doanh thương mại máy mĩc thiết bị cơ khí, các dịch vụ liên quan sau bán hàng, vì vậy đội ngũ NVKD, kỹ thuật viên yêu cầu cĩ trình độ chuyên mơn kỹ thuật và sức khỏe tốt, cơ cấu nhân sự DN nhiều nam hơn nữ, và yêu cầu cĩ trình độ tối thiểu cho từng vị trí. Nhân viên làm việc được hưởng các quyền lợi về lương hàng tháng, thưởng kinh doanh theo quy chế kinh doanh, được đĩng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, được thưởng các dịp lễ tết và thưởng cuối năm tùy vào kết quả hoạt động kinh
42 doanh của cơng ty hàng năm. Tuy nhiên mức lương hàng tháng khơng cao nên chưa thu hút được lao động giỏi và cĩ nhiều kinh nghiệm. Đặc thù của ngành cĩ số lượng mặt hàng nhiều dễ gây nhầm lẫn và sai sĩt, nhân sự phải qua đào tạo thời gian lâu dài. Hiện tại đội ngũ nhân sự của DN khá kồng kềnh, chưa cĩ sự thống nhất giữa các phịng ban và từng vị trí một cách cĩ hệ thống. Đội ngũ nhân viên trẻ, cĩ đến trên 80% nhân sự dưới 30 tuổi, trên 30% nhân sự cĩ kinh nghiệm làm việc dưới một năm. Trình độ, nghiệp vụ của nhân viên cịn yếu, tuy nhiệt tình cố gắng nhưng cịn nhiều hạn chế về kinh nghiệm, chưa sâu xát thực tế, chưa đáp ứng về nhu cầu phát triển hiện tại. Gần đây các nhà quản lý kinh tế thường than thở rằng đội ngũ nhân sự trẻ ngày nay lười làm việc và thích nhảy việc hơn lớp người đi trước. Tình trạng này cũng đang diễn ra tại Vimet dẫn đến sự khơng ổn định nhân sự, chi phí tuyển dụng và đào tạo cao, làm việc khơng hiệu quả. Nhân sự phịng kinh doanh phần nhiều là nhân viên mới, là những kỹ sư, cử nhân kỹ thuật được tuyển dụng và đào tạo vị trí kinh doanh nên cịn thiếu kiến thức, thiếu lửa nhiệt huyết kinh doanh. Nhân sự bộ phận này dễ thay đổi do khĩ khăn trong vấn đề tuyển dụng, đào tạo và duy trì. DN tuyển kỹ sư để đào tạo kinh doanh, hoặc tuyển người học kinh tế đào tạo kiến thức về kỹ thuật, thực tế cho thấy cả hai hướng tuyển dụng này đều khơng dễ dàng và cần phải cĩ thời gian đào tạo. 2.3.1.3 Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý bao gồm Ban Giám đốc bao gồm Tổng giám đốc và ba giám đốc đều cĩ trình độ đại học trở lên, cĩ thâm niên làm việc lâu năm trong ngành. Tổng Giám đốc DN là người cĩ năng lực chuyên mơn, đã trải qua nhiều kinh nghiệm quản lý, là người cĩ nhiều tâm huyết với DN, quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, nhận được sự tin tưởng của cán bộ cơng nhân viên trong DN, nắm rõ lợi thế chuyên mơn của ngành kinh doanh thiết bị cơ khí. Anh là người cĩ nghị lực, nhiều ý tưởng kinh doanh táo bạo, cĩ lửa nhiệt huyết kinh doanh, luơn lạc quan trong mọi tình huống. Tuy nhiên cịn hạn chế về khả năng đọc hiểu và giao tiếp bằng tiếng Anh.
43 Giám đốc tài chính xuất nhập khẩu cơng tác tại DN trên ba năm, cĩ nhiều năm kinh nghiệm quản lý tài chính vững chắc, thơng thạo tiếng anh giúp cho việc giao dịch với các đối tác nước ngồi và quản lý nhập hàng nước ngồi. Giám đốc kinh doanh hoạt động nhiều năm trong ngành kinh doanh thiết bị hỗ trợ việc quản lý kinh doanh, phát triển thị trường, cĩ mối quan hệ rộng rãi. Giám đốc kỹ thuật giỏi về chuyên mơn nghiệp vụ, tuy nhiên chưa ý thức nghiêm túc về việc xây dựng hình ảnh uy tín của DN, khả năng quản lý, phân cơng cơng việc, nhìn nhận vấn đề và xử lý tính huống cịn mang nặng cảm tính và tình cảm cá nhân. Bộ máy quản lý của DN điều hành tốt khi doanh nghiệp hoạt động ở quy mơ nhỏ, với tốc độ mở rộng và phát triển như hiện nay bắt đầu cĩ những dấu bất ổn. Bộ máy quản lý điều hành chưa khoa học, chưa phân cơng đúng người đúng việc Chưa hiểu rõ về mục tiêu cụ thể của DN trong từng thời điểm. Chưa đào tạo được đội ngũ nhân viên giỏi và chất lượng cao Chưa tạo hỗ trợ hiệu quả cho NVKD trong việc tư vấn bán hàng dẫn đến nhiều đơn hàng bị mất do NVKD thiếu kỹ năng tư vấn bánh hàng. 2.3.1.4 Hệ thống thơng tin (HTTT) Trong thời đại bùng nổ mạnh mẽ về CNTT truyền thơng, các DN đều cố gắng tận dụng những ứng dụng của cơng nghệ tin học và viễn thơng vào việc kinh doanh. Hiểu được tầm quan trọng của nĩ DN đã cố gắng để ứng dụng cĩ hiệu quả nhất những thành tựu của CNTT vào cơng tác quản lý và phân phối sản phẩm như: + Hệ thống quản lý tin học trong quản lý tài chính kế tốn bằng phần mềm kế tốn để hạch tốn các nghiệp vụ phát sinh chi tiết kịp thời và chính xác. + Hệ thống tổng đài điện thoại trượt line, hệ thống điện thoại nội bộ cho từng nhân viên để khách hàng gọi tới luơn được trả lời nhanh nhất và để thuận tiện liên hệ giữa các phịng ban trong DN.
44 + Trang bị điện thoại di động cho đội ngũ kinh doanh và các cán bộ quản lý để tiện liên lạc khi đi ra ngồi cơng ty và các số điện thoại này được đăng trên trang web để phục vụ khách hàng tốt nhất. + Sử dụng internet cho tồn bộ nhân viên, ngồi giao dịch qua email, điện thoại, các phần mềm chat Skype, yahoo để thuận tiện giao tiếp, truyền dữ liệu, đáp ứng yêu cầu của khách hàng ngay lập tức. + Trang web www.thegioidungcu.vn cĩ đầy đủ hình ảnh, thơng số kỹ thuật, giá bán để phục vụ cho việc tra cứu của nhân viên trong cơng ty, khách hàng được thuận tiện và chính xác.  Hạn chế : Thơng tin về những đơn hàng bán, bàn giao lắp đặt chưa được ghi chép đầy đủ, chi tiết và thường xuyên. Gây chậm trễ cho vấn đề kiểm tra hàng tồn, kiểm tra thơng tin bảo hành, bảo trì cho khách hàng đúng hạn. Thơng tin bên ngồi doanh nghiệp cũng rất hạn chế, rất nhiều nhu cầu mua hàng của khách DN khơng biết, khơng chào hàng đúng thời điểm. Vấn đề quản lý, chia sẻ thơng tin trong kinh doanh cịn hạn chế, nhiều NVKD báo giá cho một khách hàng, và báo giá khác nhau gây mâu thuẫn. 2.3.1.5 Văn hĩa DN DN hoạt động kinh doanh với triết lý: “Lấy chí cơng xây chữ tín Dùng chữ tín để kinh doanh” Với khẩu hiệu này ban quản lý DN luơn cố gắng hết mình để cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt với giá cả hợp lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, xây dựng niềm tin với khách hàng. Mười điều đạo đức kinh doanh luơn được nhắc nhở để cập nhật cho nhân viên mới đồng thời nhắc nhở nhân viên cũ trong mỗi cuộc họp tồn cơng ty. Nhân viên trong cơng ty luơn được đối xử cơng bằng, được ban giám đốc gần gũi quan tâm sâu sát, tạo tình cảm thân thiết, gần gũi gắn bĩ giữa các thành viên trong DN.
45 DN xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, thân thiện cởi mở giữa các phịng ban, các cấp quản lý và nhân viên. Đồng phục VIMET, màu nền chủ đạo của DN được thống nhất khơng thay đổi qua nhiều năm từ logo, đồng phục, bảng hiệu, catalogue, đến văn phịng cơng ty nhấn màu xanh da trời, màu xanh hy vọng là chủ đạo, viền đỏ màu cờ tổ quốc, tạo hình ảnh thống nhất trong nhận thức của nhân viên, của khách hàng về nét đặc trưng của DN. Một tuần cĩ hai ngày mặc đồng phục TOPTUL để phát triển và tạo hình ảnh về thương hiệu TOPTUL với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh 2.3.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của cơng ty  Chính sách về sản phẩm Vimet là khơng phải là NSX, khơng quyết định được sản phẩm sản xuất và bán ra thị trường. Là NPP độc quyền tại thị trường Việt Nam, Vimet chỉ quyết định được phần nhỏ những sản tung ra thị trường phụ thuộc nhiều vào tư vấn sản phẩm của đội ngũ kinh doanh trong DN và các quyết định về lưu kho sản phẩm. Nhà máy liên tục nghiên cứu cải tiến và cho ra đời những sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu thị trường. Những sản phẩm lỗi thời, khơng phù hợp chuẩn bị ngưng sản xuất được đánh dấu ký hiệu riêng cho nội bộ để NPP chủ động trong quyết định lưu kho và phân phối.  Chính sách về giá bán sản phẩm Vimet xây dựng bảng giá áp dụng cho thị trường Việt Nam, chính sách giá chuẩn một giá, và tỷ lệ chiết khấu cho các đại lý khác nhau từ 15% đến 25%, bảng giá của trên 5000 sản phẩm được gửi đến các trung gian thương mại để chủ động tư vấn chọn hàng. Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận của các trung gian thương mại khác nhau, và do cạnh tranh nhiều trên thị trường nên giá bán đến mỗi trung gian phân phối khơng thống nhất.  Chính sách về truyền thơng và xúc tiến thương mại DN luơn ưu tiên các hoạt động xúc tiến truyền thơng marketing cho sản phẩm này, và hoạt động marketing diễn ra mạnh hơn sau định hướng trở thành NPP độc quyền tại Việt Nam.
46 Các cuộc triển lãm được đầu tư bài bản và chuyên nghiệp hơn, chính sách giá ưu đãi tại triển lãm cũng thu hút ngày càng nhiều khách viếng thăm và mua hàng tại các cuộc triển lãm. Phịng trưng bày và bán hàng trực tiếp tại 601 Trường Chinh Quận 12 với diện tích 100m2 chưa được đầu tư bài bản do trưng bày nhiều loại hàng hĩa. Những chuyến xe hàng lưu động đến các tỉnh và trong thành phố giới thiệu sản phẩm, tuy nhiên hoạt động này cịn rời rạc, chưa cĩ kế hoạch và chính sách rõ ràng nên chưa cĩ hiệu quả cao. Trang web www.toptul.vn , www.thegioidungcu.vn, bán hàng online ra đời đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng cũng như đội ngũ kinh doanh của DN bởi hình ảnh rõ nét, thơng số kỹ thuật đầy đủ, chính sách một giá tiện ích cho khách hàng. 2.3.2 Những yếu tố bên ngồi 2.3.2.1 Mơi trường vĩ mơ Phân tích mơi trường vĩ mơ để biết những yếu tố nào tác động tích cực và tiêu cực đến hoạt động của DN. Từ đĩ cĩ những quyết định đúng đắn trong hoạt động kinh doanh để tận dụng những yếu tố tích cực, và né tránh những yếu tố tiêu cực nhằm xây dựng DN phát triển vững mạnh.  Mơi trường kinh tế Năm 2013 tình hình kinh tế - xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh nhiều khĩ khăn, thách thức như: sức mua trong nước suy giảm. Tỷ giá: từ đầu năm 2013 NHNN triển khai đồng bộ và quyết liệt các giải pháp ổn định thị trường, ổn định với mức biến động 2-3%, phù hợp với diễn biến cung cầu ngoại tệ trên thị trường và gĩp phần thực hiện mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mơ, khuyến khích xuất khẩu, kiểm sốt nhập khẩu, hạn chế nhập siêu và tăng dự trữ ngoại hối nhà nước, tình trạng đơ la hĩa đã giảm mạnh. Theo các chuyên gia tài chính - tiền tệ cho rằng, tỷ giá sẽ tiếp tục ổn định trong những tháng cuối năm và nếu cĩ tăng sẽ khơng quá 1%. Cho thấy NHNN đang kiểm sốt tốt tỷ giá hối đối tạo cho người dân và các DN cĩ niềm tin vào đồng Việt Nam.
47 Lãi suất: từ đầu năm 2012 đến nay NHNN cũng đã từng bước nới lỏng quy định trần lãi suất nhằm kích thích nền kinh tế phát triển. Lãi suất huy động giảm từ 14% năm 2011 và đến 7% tháng 6/2013, lãi suất cho vay của các ngân hàng buộc từ khoảng 23% năm 2011 xuống cịn khoảng 13% vào tháng 6/2012, tạo điều kiện tháo gỡ khĩ khăn cho DN, giảm chi phí sử dụng vốn cho các DN đến gần 50%. Lạm phát : chính sách kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mơ của nhà nước về cơ bản cĩ phát huy tác dụng, kinh tế vĩ mơ giữ được ở mức khá ổn định trong tầm ngắn hạn. Lạm phát cả năm cĩ nhiều khả năng kiềm chế được ở mức một chữ số. Tuy nhiên, nếu xét về trung và dài hạn thì kinh tế vĩ mơ vẫn cịn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất ổn, khĩ lường. Cán cân thanh tốn thương mại quốc tế cĩ những dấu hiệu tích cực, năm 2013 Việt Nam đã cĩ dấu hiệu xuất siêu do giá trị hàng xuất khẩu nơng lâm thủy hải sản lớn hơn giá trị hàng nhập khẩu. Nền kinh tế khĩ khăn, hàng hĩa tiêu thụ chậm nên lượng hàng nhập khẩu giảm đáng kể do thị trường vẫn chưa khởi sắc, tỷ lệ hàng tồn kho của DN cịn khá cao. Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) : Nhà nước can thiệp giúp ổn định chỉ số giá tiêu dùng, cố gắng bảo đảm các chỉ tiêu về việc làm, giảm tỷ lệ hộ nghèo, nâng cao đời sống nhân dân, bảo đảm an sinh xã hội và bảo vệ mơi trường. Thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam theo báo cáo của Bộ Lao động Thương binh và xã hội luơn dao động ở tỷ lệ 2% trong vài năm qua. Thực tế gần đây cho thấy nhiều lao động cĩ nguy cơ bị mất việc làm, giảm thu nhập, nhiều DN đang ở trạng thái dừng hoạt động hoặc hoạt động ì ạch, cầm chừng. Nguồn lao động trong nước đang dồi dào, giá rẻ là thời điểm các DN sàng lọc bộ máy nhân sự. Thu nhập trung bình của người Việt Nam vẫn cịn khoảng cách rất xa so với các nước trong ASEAN và Trung Quốc, dù đã được cải thiện nhiều do đổi mới và mở cửa cách đây hơn một phần tư thế kỷ. GDP của Việt Nam từ năm 2008 đến tháng 6/2013 được thể hiện trong bảng sau:
48 Bảng 2.10 Mức độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2008 đến tháng 6/2013 Năm 2008 2009 2010 2011 2012 Tháng 6/2013 GDP/ người tính 1.145,00 1.160,00 1.273,00 1.517,00 1.749,00 1.914,00 bằng USD GDP ( tỷ USD) 97,50 99,8 110,70 133,10 155,.30 173,00 (Nguồn : Số liệu thống kê kinh tế xã hội năm 2008-6/2013 của Tổng cục thống kê) Bởi sau thời kỳ suy thối của chu kỳ kinh tế, đến nay tăng trưởng kinh tế vẫn chưa thể phục hồi, hoạt động sản xuất kinh doanh của DN bất ổn khi lạm phát, lãi suất cho vay cao, nợ xấu trở nên nhức nhối, thu nhập tăng chậm và đời sống người dân khĩ khăn. Nhìn chung tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ cơng nhiều hơn.  Mơi trường cơng nghệ Cơng nghiệp hĩa hiện đại hĩa là một trong những vấn đề được nhà nước đặc biệt quan tâm. Sau gần ba thập niên từ khi Việt Nam mới định hướng chính sách đổi mới thơng qua đường lối cơng nghiệp hố hiện đại hố, đến nay Việt Nam vẫn gặp nhiều khĩ khăn. Đơng Nam bộ là khu vực quy hoạch nhiều KCN, KCX và cả khu cơng nghệ cao Quận 9 TP.HCM, nhưng hoạt động chưa đạt hết cơng suất. Trọng tâm tái cơ cấu giai đoạn 2013 - 2020 đã được Thủ tướng phê duyệt vào ngày 19/2/2013 bao gồm đầu tư cơng, các tổ chức tín dụng và các tập đồn, tổng cơng ty Nhà nước. TP.HCM tái cơ cấu 4 ngành cơng nghiệp trọng yếu: cơ khí chế tạo, điện tử - CNTT, hĩa chất-cao su- nhựa, chế biến lương thực thực phẩm. Đề án “Đổi mới và hiện đại hĩa cơng nghệ trong ngành cơng nghiệp khai khống đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025” được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 159/2008/QĐ-TTg ngày 4/12/2008. Mục tiêu của đề án là phấn đấu đưa ngành khai khống trở thành ngành cĩ cơng nghệ đạt trình độ khu vực vào năm 2015 và trình độ thế giới vào năm 2025. Theo Sở Cơng thương TP.HCM, bình quân hai năm 2011-2012, ngành cơng nghiệp cơ khí trên địa bàn đạt mức tăng trưởng 13,4%, cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của cơng
49 nghiệp. Ngành cơ khí chế tạo, cơ khí khuơn mẫu, thiết bị, cơng nghệ mới đang thu hút được những dự án đầu tư lớn sử dụng thiết bị, cơng nghệ mới như: cơ khí tự động CNC, NC kết hợp với phần mềm điều khiển, thiết kế, tính tốn tự động: PLC, Simetic, SAP ứng dụng trong sản xuất, chế tạo. Cơng nghệ luyện kim là ngành cơng nghiệp nền tảng, rộng lớn và phức, các nhà máy luyện kim đã và đang xây dựng ở TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu, . Hiệp hội DN cơ khí Việt Nam (VAMI) đánh giá, hiện nay, ngành cơ khí trong nước rất yếu so khu vực và thế giới mười năm qua. Thiếu những chuyên ngành cơ khí cần thiết như các dự án sản xuất phơi thép rèn, đúc chất lượng cao áp dụng cơng nghệ tiên tiến, thiếu các cơ sở cĩ máy mĩc gia cơng, chế tạo lớn, hiện đại; thiếu cả những nhà máy sản xuất thép chuyên dùng cho chế tạo các sản phẩm cơ khí Sự phát triển của CNTT, cơng nghệ viễn thơng, truyền thơng phát triển như vũ bão. Những trang mạng xã hội kết hợp với cơng nghệ điện thoại internet như 3G, GPRS đã đem internet đến hầu hết người dân Việt Nam, kênh truyền thơng thơng tin lan truyền nhanh. Đây là một lợi thế lớn cho những DN biết và ứng dụng cĩ hiệu quả những tiến bộ của CNTT, truyền thơng vào quá trình phát triển kinh doanh.  Mơi trường chính trị pháp luật Trải qua nhiều thăng trầm của lịch sử, sự ổn định chính trị, kinh tế nhà nước được khẳng định qua các cuộc kháng chiến chống Pháp, Mỹ những cuộc khủng hoảng tiền tệ lạm phát phi mã năm 1985, mở cửa giao thương quốc tế từ năm 1989, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á 1997. Và nay đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nổ ra từ năm 2008 kéo dài đến 2013 vẫn chưa cĩ dấu hiệu phục hồi. Các DN luơn được sự thấu hiểu và hỗ trợ từ chính phủ. Nhà nước liên tục ban hành những chính sách, quy định nhằm tháo gỡ khĩ khăn cho DN trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, đồng thời cũng cĩ những quy định về thắt chặt quản lý như:
50 - Nhà nước tăng cường kiểm sốt thị trường, bảo đảm chất lượng và giá cả các mặt hàng thiết yếu như : sữa, thuốc chữa bệnh cho người, thuốc bảo vệ động vật, thực vật, phân bĩn. - Tiếp tục thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng; sử dụng chủ động, linh hoạt các cơng cụ của chính sách tiền tệ, bảo đảm tốc độ tăng trưởng tín dụng, tổng phương tiện thanh tốn hợp lý để thực hiện kiểm sốt lạm phát theo mục tiêu đề ra và giảm được mặt bằng lãi suất, bảo đảm phù hợp với diễn biến lạm phát. - Tăng cường mối quan hệ mở rộng giao thương giữa Việt Nam và các nước với thế giới. Hiệp định thương mại tự do Asean - Trung Quốc, vào năm 2015 hầu hết các mặt hàng xuất nhập khẩu trong nội khối ASEAN sẽ được hưởng ưu đãi thuế quan 0%-5%. Mơi trường đầu tư thuận lợi sẽ giúp đẩy mạnh dịng FDI từ các nước đối tác vào ASEAN, trong đĩ cĩ Việt Nam. Đáng chú ý là sức ép từ hàng hĩa nhập khẩu, cạnh tranh về dịch vụ, đầu tư của các nước ASEAN dẫn đến một số ngành, sản phẩm phải thu hẹp sản xuất, thậm chí rút khỏi thị trường. - Vế thuế : miễn giảm, gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cho DN vừa và nhỏ, ân hạn thuế giá trị gia tăng, miễn giảm thuế đất, bất động sản, miễn giảm thuế thu nhập cá nhân, tăng mức giảm trừ gia cảnh. - Tuy nhiên đối với DN nhập khẩu : từ ngày 1/7/2013 theo quy định nộp thuế nhập khẩu và VAT nhập khẩu ngay khi mở tờ khai hải quan, trước khi thơng quan lấy hàng. Như vậy so với quy định trước được ân hạn thuế 30 ngày và thuế nhập khẩu sản phẩm cơ khí cầm tay hầu hết là 20%, thuế VAT 10%, thời hạn DN phải chi trả lên đến 32% so với giá trị hàng nhập khẩu trước 25 ngày. Điều này làm gia tăng chi phí cơ hội và chi phí vốn cho DN. - Nghị định 103/2012/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu, kế hoạch tăng lương tối thiểu vào 1/1/2014, và luật về tăng tỷ lệ đĩng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp tỷ lệ tăng nhiều và liên tục từ 1/1/2012, xu hướng tăng tiếp theo 32,5% vào 1/1/2014 vơ hình dung trở thành gánh nặng cho DN trong thời kỳ suy thối kinh tế. Những năm gần đây cùng với xu hướng hội nhập và phát triển của nền kinh tế, nhà nước ban hành những chính sách thơng thống hơn, quá trình cơng nghiệp hĩa làm gia tăng đầu tư, quy hoạch nhiều KCN, KCX, khuyến khích sản xuất làm số lượng nhà máy xí
51 nghiệp gia tăng. Từ đĩ kéo theo sự phát triển của các ngành cơng nghiệp phụ trợ, gia tăng tiêu dùng hàng cơng nghiệp phục vụ sản xuất.  Mơi trường văn hĩa xã hội Đơng Nam bộ là khu vực kinh tế phát triển nhất Việt Nam, đĩng gĩp hơn 2/3 thu ngân sách hàng năm, cĩ tỷ lệ đơ thị hĩa trên 50%, trình độ dân trí cao. Cùng với sự phát triển kinh tế, trình độ dân trí và ý thức, mức sống của người dân chưa được cao, phương tiện đi lại chủ yếu là xe máy. Việt Nam là nước cĩ số lượng xe máy nhiều, số lượng các cửa hàng trạm dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng cho thị trường lớn. Đây là thị trường khơng nhỏ cho tiệu thụ các sản phẩm cơ khí sửa chữa bảo dưỡng xe máy, để đáp ứng thị trường này yêu cầu hàng phải cĩ sẵn, hàng chất lượng trung bình, giá rẻ. Thĩi quen mua hàng cĩ sẵn, đối với DN vừa và nhỏ thường khơng cĩ kế hoạch, quy trình mua hàng chưa rõ ràng. Trình độ hiểu biết về khoa học cơng nghệ cịn hạn chế, thĩi quen sính đồ ngoại, thích hàng hiệu giảm dần do bị chắt bĩp bởi khĩ khăn chung của nền kinh tế. Ý thức tự giác trong cơng việc, ý thức bảo vệ tài sản cơng, mức độ trung thực trong cơng việc, minh bạch tài chính chưa cao dẫn đến một số tiêu cực trong vấn đề mua bán hàng, sử dụng và bảo quản tài sản khơng hiệu quả so với chi phí bỏ ra. Gần đây Trung Quốc tranh chấp biển đảo Trường Sa, Hồng Sa, và những vấn đề về chất hĩa học độc hại trong sản phẩm của Trung Quốc xuất sang Việt Nam đã dấy lên phong trào” Tẩy chay hàng Trung Quốc”. Người bán hàng tìm cách đối phĩ với khách hàng bằng cách nĩi dối xuất xứ hàng hĩa cho những hàng xuất xứ Trung Quốc, cĩ nhiều DN thành lập chi nhánh ở Đài Loan, Singapore cả những nước thuộc nhĩm EU, G7 để cĩ địa chỉ đăng ký kinh doanh ở nước khác ngồi Trung Quốc nhằm đánh lừa người tiêu dùng quyết định mua hàng. Giá sản phẩm từ Trung Quốc luơn rẻ nhưng lại được rao bán với xuất xứ từ Đài Loan , điều này gây ảnh hưởng lớn đến những sản phẩm thực sự sản xuất tại Đài Loan như TOPTUL.
52  Mơi trường tự nhiên Khu vực Đơng Nam bộ cĩ địa hình bằng phẳng, điều kiện tự nhiên thuận lợi, khí hậu ơn hịa, ít chịu ảnh hưởng của thiên tai lũ lụt. Cĩ cảng biển lớn là cảng Vũng Tàu, Đồng Nai, TP.HCM, hệ thống sơng ngịi, hệ thống giao thơng đường thủy, đường hàng khơng và đường bộ thuận tiện cho việc đi lại, vận chuyển, giao thương trong nước và Quốc tế. DN nằm trong vùng trọng điểm kinh tế phía nam thu hút nhiều đầu tư nước ngồi vào các KCN, KCX tập trung với quy mơ lớn. Bà Rịa-Vũng Tàu là tỉnh xuất khẩu dầu khí lớn nhất Việt Nam nơi cĩ trụ sở của Xí nghiệp liên doanh Dầu khí Việt-Xơ (Vietsovpetro), cĩ KCN dầu khí Long Sơn (1.250 Ha) dự án nhà máy lọc dầu Long Sơn và tổ hợp hĩa dầu Miền nam. Khu vực cĩ hơn 10 cảng biển và cảng sơng phục vụ ngành dầu khí, quốc phịng, đĩng tàu và xuất nhập khẩu, hiện nay khu vực đang triển khai dự án cảng trung chuyển Container quốc tế Sao Mai - Bến Đình. Đây là khu vực cĩ điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội thuận lợi nhất nước, là thị trường béo bở cho nhiều cơng ty kinh doanh máy mĩc thiết bị khu vực. 2.3.2.2 Mơi trường vi mơ  Khách hàng Sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL là ngành hàng phục vụ đối tượng khách hàng rộng, bao gồm hầu hết các ngành nghề trong xã hội, và các gia đình. Đến nay thị trường sản phẩm TOPTUL tại Việt Nam cĩ các đối tượng khách hàng chính sau: - Khách hàng ngành ơ tơ – xe máy Vimet khởi nghiệp bắt đầu từ phục vụ khách hàng là các nhà máy, xưởng dịch vụ garage ơ tơ, xe máy do vậy khách hàng chủ yếu của DN là đối tượng này. Khách hàng lớn nhất trong ngành là tập đồn Thaco bao gồm hơn 60 chi nhánh đại lý trên tồn quốc. Đây là một khách hàng khĩ tính, yêu cầu hàng chất lượng tương đối tốt với giá ưu đãi và chính sách một giá cho tồn bộ hệ thống, yêu cầu hàng đáp ứng ngay khơng chấp nhận chờ nhập.
53 Trước đây trung tâm Thaco làm thủ tục mua hàng, nhà cung cấp giao hàng trực tiếp đến các chi nhánh đại lý, nhưng từ đầu năm 2013 chính sách mua hàng của Thaco thay đổi, các chi nhánh tự liên hệ mua trung tâm chỉ duyệt đề xuất mua hàng. Người bán hàng phải tiếp xúc với nhiều nhân viên ở nhiều chi nhánh hơn để bán được hàng và gặp phải sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ, do vậy DN phải bố trí thêm nhân sự phục vụ đối tượng này. Mục tiêu đưa hàng TOPTUL đến tất cả các chi nhánh, đại lý của hệ thống Thaco ngày càng nhiều, do vậy Vimet phải thay đổi phong cách và quy trình làm việc, lượng hàng tồn kho tăng lên tương đối. Khách hàng garage ơ tơ, xưởng dịch vụ sửa chữa bảo trì ơ tơ, xe máy, lượng mua hàng nhỏ lẻ khơng thường xuyên và yêu cầu hàng cĩ sẵn, dễ thay đổi nhà cung cấp. Những dự án xây mới mua với số lượng lớn, nhiều chủng loại thiết bị và cĩ kế hoạch trước. Thị trường này cầu co giãn theo giá nhiều do trên thị trường cĩ nhiều đối thủ cạnh tranh, muốn tăng doanh số bán hàng ở thị trường này cần tăng lượng hàng tồn kho. Chính sách giá phải hấp dẫn, hệ thống thơng tin rộng khắp, tăng lực lượng bán hàng tiếp xúc trực tiếp và nâng cao kỹ năng tư vấn bán hàng. Những đối tượng khách hàng này thích chọn hàng trực tiếp từ cửa hàng, phịng trưng bày trước khi quyết định mua. - Khách hàng là các nhà máy xí nghiệp Đến nay TOPTUL đã được chấp nhận và sử dụng ở nhiều nhà máy, xí nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khách nhau như: Cơng ty nước giải khát TBC, TH true milk, China steel, PVD oil, Lăng Cơ resort DN chưa khai thác hiệu quả những đối tượng khách hàng này do năng lực nhân sự, hệ thống bán hàng cịn yếu do khĩ tiếp cận người quyết định mua hàng. Đối tượng này khĩ tiếp cận, muốn bán hàng cần tiếp xúc với người cĩ ảnh hưởng mua hàng nhiều, cĩ nhiều người tham gia vào quá trình mua hàng hơn các đối tượng khác và quy trình mua hàng khá phức tạp. Cần tìm hiểu thơng tin về quy trình và quyết định mua hàng của khách hàng, những yêu cầu cơ bản về hàng hĩa và các thủ tục kèm theo.