Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty Đay Sài Gòn (SAJUCO)

93 trang tranphuong11 28/01/2022 6380

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty Đay Sài Gòn (SAJUCO)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_marketing_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty Đay Sài Gòn (SAJUCO)

333333133333333333333333333333333333333333333333333333 - TRA3333339999NG PHỤ BÌA BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HỒ CHÍ MINH  ĐẶNG TRẦN CƯỜNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY ĐAY SÀI GÒN (SAJUCO) CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Để thực hiện luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty Đay Sài Gòn (SAJUCO)”, tôi xin cam kết: Đây là công trình do chính tôi nghiên cứu và trình bày. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này là trung thực. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2013 Người thực hiện, Đặng Trần Cường.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 4 1.1 Tổng quan về Marketing 4 1.1.1 Khái niệm Marketing 4 1.1.2 Vai trò, chức năng Marketing trong doanh nghiệp 5 1.1.2.1 Vai trò Marketing trong doanh nghiệp 5 1.1.2.2 Chức năng Marketing trong doanh nghiệp 5 1.2 Sản phẩm 6 1.2.1 Khái niệm sản phẩm 6 1.2.2 Các thành phần của sản phẩm 7 1.3 Nội dung hoạt động Marketing 8 1.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 8 1.3.1.1 Thị trường 8 1.3.1.2 Phân khúc thị trường 8 1.3.1.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu 10 1.3.1.4 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu 11
1.3.2 Hệ thống thông tin Marketing (MIS) 12 1.3.3 Tổ chức Marketing 14 1.3.4 Chiến lược Marketing mix 15 1.3.4.1 Chiến lược Sản phẩm (Product strategy) 15 1.3.4.2 Chiến lược Giá (Price strategy) 17 1.3.4.3 Chiến lược Phân phối (Place strategy) 20 1.3.4.4 Chiến lược Chiêu thị (Promotion strategy) 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI SAJUCO 25 2.1 Giới thiệu chung về SAJUCO 25 2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của SAJUCO 26 2.1.2 Các hoạt động kinh doanh chính của SAJUCO 26 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của SAJUCO 27 2.1.4 Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp của SAJUCO 29 2.1.4.1 Đối thủ cạnh tranh 29 2.1.4.2 Nhà cung cấp 30 2.1.5 Sản phẩm bao đay 31 2.1.5.1 Lịch sử phát triển của đay 31 2.1.5.2 Sản phẩm bao đay 31 2.2 Hoạt động kinh doanh của SAJUCO năm 2010 - 2013 32 2.2.1 Tình hình doanh thu, lợi nhuận 32 2.2.2 Đánh giá chung tình hình kinh doanh 36 2.3 Thực trạng hoạt động Marketing của SAJUCO 36 2.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 36
2.3.2 Hệ thống thông tin Marketing (MIS) 37 2.3.3 Tổ chức Marketing 38 2.3.4 Chiến lược Marketing 39 2.3.4.1 Chiến lược Sản phẩm 39 2.3.4.2 Chiến lược Giá 42 2.3.4.3 Chiến lược Phân phối 46 2.3.4.4 Chiến lược Chiêu thị 49 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI SAJUCO 54 3.1 Căn cứ và mục tiêu xây dựng giải pháp 54 3.1.1 Căn cứ xây dựng giải pháp 54 3.1.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp 55 3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing 56 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường 56 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing (MIS) 57 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Marketing 59 3.2.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing mix 61 3.2.4.1 Hoàn thiện chiến lược Sản phẩm 61 3.2.4.2 Hoàn thiện chiến lược Giá 63 3.2.4.3 Hoàn thiện chiến lược Phân phối 67 3.2.4.4 Hoàn thiện chiến lược Chiêu thị 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ICO Tổ chức Cà phê thế giới (International Coffee Organization) ICCO Tổ chức Ca cao thế giới (International CoCoa Organization) IJO Tổ chức Đay thế giới (International Jute Organization) IJSG Viện Nghiên cứu Đay thế giới (International Jute Study Group) MIS Hệ thống thông tin Marketing (Marketing Information System) SAJUCO Công ty Cổ phần Sản xuất - Dịch vụ - Thương mại Đay Sài Gòn (SAIGON JUTE COMPANY) VICOFA Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (Vietnam Coffee - Cocoa Association)
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Xuất khẩu cà phê Việt Nam, mùa vụ 2010/2011 đến 2012/2013 34 Bảng 2.2: Báo cáo doanh thu, lợi nhuận của SAJUCO 35 Bảng 2.3: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược Sản phẩm của SAJUCO 40 Bảng 2.4: Bảng so sánh giá của SAJUCO với các đối thủ cạnh tranh 43 Bảng 2.5: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược Giá của SAJUCO. 44 Bảng 2.6: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược Phân phối của SAJUCO. 47 Bảng 2.7: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược Chiêu thị của SAJUCO. 50 Bảng 3.1: Mức chiết khấu số lượng (theo nhóm khách hàng). 65 Bảng 3.2: Mức chiết khấu theo mùa 66
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Hệ thống thông tin Marketing (MIS). 13 Hình 1.2: Mô hình bộ phận Marketing theo chức năng 14 Hình 1.3: Mô hình 3C 18 Hình 2.1: Logo của SAJUCO. 25 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SAJUCO. 27 Hình 2.3: Thị phần bao đay xuất khẩu năm 2012 35 Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối bao đay của SAJUCO 46 Hình 3.1: Dự báo tăng trưởng xuất khẩu cà phê từ năm 2013 đến năm 2016. 54 Hình 3.2: Mục tiêu tăng trưởng của SAJUCO từ năm 2013 đến năm 2016. 55 Hình 3.3: Mô hình Phòng Marketing. 60 Hình 3.4: Mô hình Hệ thống kênh phân phối. 68
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đay (Jute) là tên một loại cây công nghiệp được dùng làm nguyên liệu trong ngành sản xuất bao bì đựng lương thực và nông sản tại Việt Nam từ rất lâu. Trong ba thập niên gần đây, sự xuất hiện bao nhựa PP (Polypropylène) và PE (Polyétylène) với giá thành rẻ hơn nhiều đã dần thay thế cho bao đay và gần như chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bao thương phẩm. Tuy nhiên, bao nhựa với nhược điểm rất khó phân hủy trong điều kiện tự nhiên, đã không còn phù hợp với xu hướng chung của toàn thế giới ngày nay là sử dụng sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên và thân thiện với môi trường. Do đó, việc trở lại đóng gói hàng nông sản bằng bao đay là sự lựa chọn tất yếu, đặc biệt trong lĩnh vực cà phê. Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ hai thế giới, chỉ sau Brazil. Mỗi năm sản lượng cà phê xuất khẩu càng tăng; đến đầu năm 2012, sản lượng cà phê Robusta của Việt Nam cao hơn Brazil đến 13% (14,325 triệu bao (60 kg) so với 12,606 triệu bao) giành lấy vị trí dẫn đầu. Thị trường chính của Việt Nam là Mỹ, Đức, Italia, Bỉ, Nhật Cùng với sự phát triển của thị trường xuất khẩu cà phê, thị trường bao đay tại Việt Nam ngày càng “nóng” với sự tham gia của các nhà cung cấp mới cũng như sản phẩm ngoại nhập. Hơn nữa, thị trường bao đay trong nước ngày càng khắt khe hơn do việc đòi hỏi sản phẩm phải đáp ứng các chỉ tiêu chất lượng quốc tế. Tất cả những điều này đã đặt ra những thử thách không nhỏ cho các doanh nghiệp sản xuất trong ngành. Từ khi được thành lập vào đầu thập niên 60 và trong suốt quá trình phát triển, với vị thế Nhà sản xuất bao đay hàng đầu tại Việt Nam, Công ty Đay Sài Gòn (SAJUCO) - một doanh nghiệp cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh - đã khẳng định thương hiệu của mình trong việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho ngành bao bì đựng nông sản xuất khẩu. Tuy nhiên, với lợi thế của người đi trước trong ngành và có sự tăng trưởng vượt trội trong nhiều năm, SAJUCO đã buông lỏng
2 trong hoạt động sản xuất kinh doanh, dần dần mất thị phần và khó khăn trong việc cạnh tranh với đối thủ trong ngành và sản phẩm ngoại nhập. Chính vì thế, để tồn tại và phát triển, SAJUCO cần có nhiều giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Trong đó, cùng với mục tiêu “Tồn tại” và “Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm”, giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing đóng vai trò rất quan trọng và cấp thiết, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó, là người đã nhiều năm gắn bó với ngành “đay” và nhận thức được tầm quan trọng của Marketing, người viết chọn đề tài: “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY ĐAY SÀI GÒN (SAJUCO)”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của SAJUCO. Từ đó, trên cơ sở lý luận và tình hình thực tiễn, đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing nhằm phát triển qui mô kinh doanh trên thị trường mục tiêu của SAJUCO. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Marketing của SAJUCO. - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động Marketing của SAJUCO từ năm 2010 trở lại đây tại thị trường Tây nguyên ( 05 tỉnh) và Đông Nam bộ (02 tỉnh). - Đối tượng khảo sát: Khách hàng doanh nghiệp xuất khẩu cà phê. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích, tổng hợp; Khái quát và hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến đề tài, có chọn lọc.
3 - Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Phân tích định tính thông qua việc trao đổi trực tiếp với các chuyên gia Marketing trong ngành “đay”, hình thành bảng câu hỏi khảo sát. Phân tích định lượng dựa trên kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi với nội dung đã xác định và xử lý bằng công cụ thống kê. - Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp: Sử dụng số liệu tổng hợp chủ yếu từ nguồn nội bộ công ty, báo, tạp chí, các website chuyên ngành (ICO, ICCO, IJO, IJSG, VICOFA ). Thông tin sơ cấp: Thu thập và tổng hợp từ nguồn phỏng vấn khách hàng thông qua bảng câu hỏi khảo sát và trực tiếp trao đổi. - Phương pháp xử lý thông tin: Phân tích nguyên nhân, kết quả; So sánh, phân tích dữ liệu. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài có ý nghĩa về mặt thực tiễn đối với SAJUCO: - Cung cấp cho SAJUCO một góc nhìn tổng quan về cơ sở lý luận và tình hình thực tiễn hoạt động Marketing tại đơn vị trong thời gian qua; và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing. - Với các giải pháp này, SAJUCO có thể thực hiện việc điều chỉnh các hoạt động Marketing của mình từ năm 2014. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục kèm theo, luận văn gồm 03 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về Marketing. Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing tại SAJUCO. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại SAJUCO
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 1.1 Tổng quan về Marketing 1.1.1 Khái niệm Marketing Marketing là một thuật ngữ tiếng Anh được sử dụng đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường đại học Tổng hợp Michigan ở Mỹ. Trải qua trên 100 năm hình thành và phát triển, nội dung Marketing ngày càng được hoàn thiện và phong phú. “Marketing là một chức năng của tổ chức và là một tập hợp các quá trình để tạo ra, truyền đạt và chuyển giao giá trị cho khách hàng và để quản lý các mối quan hệ với khách hàng sao cho có lợi cho tổ chức và những thành phần có liên quan với tổ chức.” (Hiệp hội Marketing Mỹ, 2007 [2]) “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự kiến.” (Viện Nghiên cứu Marketing Anh, 2007 [2]) Khái niệm này liên quan đến bản chất của Marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu; khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng, các hoạt động trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty. Triết lý của Marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất trên cơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu. “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.” (Philip Kotler, 2008 [4])
5 Từ những khái niệm trên, có thể rút ra một vài nhận xét sau: - Marketing là tiến trình quản trị. - Toàn bộ các hoạt động Marketing hướng theo khách hàng (customer - oriented). - Marketing thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả và có lợi. - Trao đổi là khái niệm tạo nền móng cho Marketing. - Hoạt động Marketing được thực hiện nhằm tạo giá trị cho khách hàng và xây dựng, duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. 1.1.2 Vai trò, chức năng Marketing trong doanh nghiệp 1.1.2.1 Vai trò Marketing trong doanh nghiệp Marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa hoạt động của doanh nghiệp và thị trường, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp hướng đến thị trường, lấy thị trường làm mục tiêu kinh doanh. Nói cách khác, Marketing có nhiệm vụ tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Sử dụng Marketing trong công tác lập kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện phương châm kế hoạch phải xuất phát từ thị trường. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường gay gắt thì chỉ có doanh nghiệp nào biết hướng đến thị trường thì mới có khả năng tồn tại. (Nguyễn Thượng Thái, 2007 [3]) 1.1.2.2 Chức năng Marketing trong doanh nghiệp Chức năng cơ bản của Marketing là dựa trên sự phân tích môi trường để quản trị Marketing, cụ thể là trả lời các vấn đề sau của doanh nghiệp: - Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp? Họ có đặc điểm gì? Nhu cầu, mong muốn của họ như thế nào? (hiểu rõ khách hàng)
6 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có tác động tích cực, tiêu cực như thế nào đến doanh nghiệp? (hiểu rõ môi trường kinh doanh) - Các đối thủ nào đang cạnh tranh với doanh nghiệp? Họ mạnh, yếu như thế nào so với doanh nghiệp? (hiểu rõ đối thủ cạnh tranh) - Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược Marketing hỗn hợp gì để tác động tới khách hàng? (sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị) Đây là vũ khí chủ động trong tay doanh nghiệp để “tấn công” vào thị trường mục tiêu. Như vậy, có thể nói muốn kinh doanh thành công, doanh nghiệp phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối phương, hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ thiên thời địa lợi (điều kiện môi trường). Từ đó doanh nghiệp mới có thể xây dựng nên chiến lược Marketing hướng tới thị trường. Đây là chức năng riêng của “Quản trị Marketing” mà các chức năng khác trong doanh nghiệp không thực hiện được. Do vậy, nó mang tính độc lập tương đối với các chức năng khác. Tuy nhiên, để thực hiện các hoạt động của mình, bộ phận Marketing cần được sự hỗ trợ phối hợp của các chức năng khác. (Nguyễn Thượng Thái, 2007 [3]) 1.2 Sản phẩm 1.2.1 Khái niệm sản phẩm - Theo quan niệm cổ điển: Sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý, hóa học có thể quan sát, được tập hợp trong một hình thức đồng nhất và là vật mang giá trị sử dụng. Trong nền sản xuất hàng hóa, sản phẩm chứa đựng hai thuộc tính: giá trị và giá trị sử dụng. Nói khác đi, sản phẩm với tư cách là một hàng hóa, nó không chỉ là sự tổng hợp các đặc tính vật lý, hóa học, các đặc tính sử dụng mà còn là vật mang giá trị trao đổi hay giá trị. - Theo quan điểm Marketing: Đứng trên quan điểm này thì khái niệm về sản phẩm cũng có nhiều quan niệm khác nhau, nhưng nhìn chung đều đi đến một quan điểm: Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay
7 ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Tuy nhiên, cần lưu ý, ngày nay người tiêu dùng khi mua một sản phẩm không chỉ chú ý đến một giá trị sử dụng mà còn quan tâm đến nhiều khía cạnh khác của sản phẩm như sự sang trọng, sự tiện lợi và tính thời trang Như vậy, cách hiểu về sản phẩm theo quan điểm Marketing rộng rãi hơn, bao hàm cả những vật thể hữu hình và vô hình (dịch vụ), giúp các doanh nghiệp nghiên cứu về sản phẩm để từ đó vạch ra một chiến lược hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn. (Nguyễn Minh Tuấn, 2006 [2]) 1.2.2 Các thành phần của sản phẩm - Phần sản phẩm cốt lõi: Phần này phải giải đáp được câu hỏi “người mua thực sự muốn mua cái gì?”. Ở mỗi sản phẩm, người tiêu dùng thường quan tâm đến một số lợi ích nhất định. Đây chính là sản phẩm trên ý tưởng. - Phần sản phẩm hiện thực: Dạng cơ bản của sản phẩm gồm 5 yếu tố: đặc điểm, nhãn hiệu, bao bì, chất lượng, kiểu dáng của sản phẩm. - Phần sản phẩm bổ sung: gồm những dịch vụ và lợi ích bổ sung làm cho nó phân biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nó gồm vật trang bị thêm, nơi phục vụ, dịch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tín dụng. Phần này dẫn nhà làm tiếp thị nhìn về toàn bộ hệ thống tiêu thụ của người mua. Sự cạnh tranh mới ngày nay không còn giữa các sản phẩm do các doanh nghiệp chế ra trong nhà máy nữa, mà là giữa những gì họ thêm vào cho món hàng xuất xưởng dưới dạng bao bì, các dịch vụ, quảng cáo, lời khuyên cho khách hàng, cách tài trợ, những sắp xếp cho việc giao hàng, lưu kho, và những điều khác mà người ta coi trọng. (Nguyễn Minh Tuấn, 2006 [2])
8 1.3 Nội dung hoạt động Marketing 1.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường 1.3.1.1 Thị trường “Thị trường là tập hợp tất cả những người mua thực sự và người mua tiềm tàng đối với một sản phẩm hay dịch vụ. Các nhu cầu và mong muốn của những người mua này sẽ được thỏa mãn thông qua các hoạt động trao đổi.” (Philip Kotler, 2008 [4]) Việc phân loại thị trường dựa trên các tiêu thức sau: theo điều kiện địa lý, theo sản phẩm, theo sự cạnh tranh trên thị trường, theo vai trò quyết định của người mua và người bán trên thị trường, theo khả năng tiêu thụ sản phẩm Riêng đối với ngành “đay”, thị trường được phân loại theo điều kiện địa lý (vùng Tây nguyên và Đông Nam bộ) và theo sự cạnh tranh trên thị trường (thị trường độc quyền nhóm). 1.3.1.2 Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp được hiểu là chia thị trường thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người hoặc một nhóm công ty nhất định. Người ta gọi các đoạn phân chia đó là khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng hoặc một nhóm công ty có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing. Và, phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, tính cách hay hành vi Mục tiêu của phân khúc thị trường trong Marketing là chia thị trường thành những thị trường nhỏ hơn với khách hàng có nhu cầu giống nhau, dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn, giúp các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cụ thể và tập trung các nguồn lực Marketing một cách hiệu quả.
9 Theo đó, thị trường mục tiêu sẽ được chia nhỏ dựa trên một số yêu cầu sau: - Tính đồng nhất: Các đối tượng khách hàng trong cùng một phân đoạn thị trường có sự đồng nhất về nhu cầu và nhận định. - Tính riêng biệt: Các phân đoạn thị trường khác nhau có những đặc điểm khác nhau. - Có thể nhận biết được: Các phân đoạn thị trường phải đo lường và nhận biết được. - Có thể thâm nhập và hoạt động hiệu quả: Sau khi chọn được phân đoạn thị trường thích hợp, nhà kinh doanh áp dụng các biện pháp Marketing và có thể thâm nhập, kinh doanh hiệu quả trong đoạn thị trường đó. - Phân đoạn thị trường phải đủ lớn để sinh lợi nhuận. Có rất nhiều cơ sở dùng để phân khúc thị trường dựa trên các biến phân khúc thích hợp (một biến hoặc phối hợp nhiều biến). Các biến phân khúc thường được sử dụng như sau (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]): - Phân khúc theo địa lý (Geographic segmentation): vùng, miền, quy mô đô thị, mật độ, khí hậu - Phân khúc theo dân số (Demographic segmentation): độ tuổi, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, ngành nghề, học lực, tôn giáo, quốc tịch - Phân khúc theo tâm lý học tiêu dùng (Psychographic segmentation): tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính - Phân khúc theo hành vi (Behavioral segmentation): dịp mua, lợi ích khi mua, mức sử dụng, mức trung thành với nhãn hiệu, mức sẵn sàng mua của người tiêu dùng, thái độ đối với món hàng - Phân khúc thị trường doanh nghiệp: địa điểm công ty, qui mô công ty, loại hình tổ chức, mức độ mua hàng, trình độ công nghệ, ứng dụng sản phẩm, tính trung thành, tiêu chí mua hàng Đây cũng chính là khúc thị trường của Công ty Đay Sài Gòn.
10 1.3.1.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu Để lựa chọn thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp cần đánh giá các khúc thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà doanh nghiệp mình có lợi thế cạnh tranh là thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường mục tiêu này. Việc đánh giá dựa trên ba yếu tố (Trần Minh Đạo, 2011 [5]): Yếu tố một: Đánh giá qui mô và mức tăng trưởng của từng khúc thị trường, chọn khúc thị trường có qui mô và mức tăng trưởng “vừa sức”. Yếu tố hai: Đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. Một số khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời lâu dài phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh hiện tại, những kẻ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua và người cung ứng. Yếu tố ba: Đánh giá mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Thậm chí ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với mục tiêu, các doanh nghiệp vẫn phải xem xét xem có đủ những nguồn lực để thành công trong khúc thị trường đó. Sau khi đánh giá các khúc thị trường, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu - là thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Có 5 phương án lựa chọn: Phương án một: Tập trung vào một khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, doanh nghiệp sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn nhu cầu của khúc thị trường đó. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một khúc thị trường thì khả năng giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó nhu cầu trong khúc thị trường này sẽ giảm đi.
11 Phương án hai: Chuyên môn hóa khúc thị trường có chọn lọc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời cho doanh nghiệp. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp, nếu một khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những khúc thị trường khác. Phương án ba: Chuyên môn hóa sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ cung cấp một số sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho khúc thị trường nhất định. Ưu điểm là có thể cung ứng được sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao. Phương án bốn: Chuyên môn hóa thị trường. Các doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một số nhóm khách hàng cụ thể. Ưu điểm là doanh nghiệp có thể tạo được uy tín của mình trên khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm. Phương án năm: Phục vụ toàn bộ thị trường. Có hai cách: - Cách 1: Làm Marketing không phân biệt. Bỏ qua sự khác biệt về nhu cầu của các đoạn thị trường và sử dụng cùng một chiến lược Marketing mix. Sử dụng phương án này sẽ tiết kiệm được chi phí nhờ đó doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn để giành được khúc thị trường nhạy cảm với giá. - Cách 2: Làm Marketing có phân biệt. Doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu và thực hiện chiến lược Marketing mix riêng cho mỗi thị trường mục tiêu đó. Sử dụng phương án này có khả năng tạo ra tổng mức tiêu thụ lớn nhưng chi phí kinh doanh sẽ cao. 1.3.1.4 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu Định vị sản phẩm là cách tạo ra vị thế của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng để tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. (Đinh Tiến Minh, 2012 [1])
12 Các bước của quá trình định vị gồm xác định các lợi thế cạnh tranh có thể làm nền tảng cho việc định vị, lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp, lựa chọn chiến lược định vị tổng thể (Trần Minh Đạo, 2011 [5]): - Xác định lợi thế cạnh tranh là việc tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Không thể định vị sản phẩm mà không dựa vào một lợi thế cạnh tranh nào đó. Lợi thế đó là sự khác biệt và đem lại giá trị vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. - Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp là phân tích để “lấy ra” lợi thế cạnh tranh tối ưu. Sự tối ưu không chỉ nằm ở thế mạnh thực sự của yếu tố cạnh tranh mà còn ở sự dễ dàng nhận biết từ phía khách hàng và mức độ thuận lợi trong việc truyền thông. - Lựa chọn chiến lược định vị tổng thể: Định vị tổng thể cho sản phẩm, dịch vụ được thể hiện qua “tuyên ngôn giá trị”, gồm một “hỗn hợp” lợi ích mà sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp dựa vào đó để định vị. 1.3.2 Hệ thống thông tin Marketing (MIS) Trong bất kỳ lĩnh vực nào, trước khi ra một quyết định thì người ra quyết định buộc phải nắm rõ thông tin liên quan đến việc ra quyết định. Là tai hại nếu thông tin đó bị thiếu hoặc nghiêm trọng hơn là bị sai lệch. Và trong Marketing cũng không ngoại lệ, doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống thông tin Marketing (Marketing Information System - MIS). MIS là hệ thống hoạt động thường xuyên có sự tương tác giữa con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời và chính xác cho những người soạn thảo các quyết định Marketing. (Philip Kotler, 2008 [4]) Để tiến hành phân tích lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra, những nhà quản trị Marketing cần những thông tin về tình hình diễn biến của môi trường Marketing. Vai trò của MIS là xác định những nhu cầu thông tin của người quản trị, phát triển
13 những thông tin cần thiết và phân phối thông tin kịp thời cho những nhà quản trị Marketing. Khái niệm về MIS được minh họa như hình 1.1 sau: Xác định nhu Tình báo Ghi chép nội bộ cầu thông tin Marketing Phân phối hỗ Phân phối Nghiên cứu trợ quyết định thông tin Marketing Marketing Hình 1.1: Hệ thống thông tin Marketing (MIS). Một MIS hiệu quả gồm bốn yếu tố sau: - Hệ thống ghi chép nội bộ: là hệ thống cung cấp các số liệu về đơn đặt hàng, tình hình tiêu thụ, giá cả, chi phí, lượng hàng tồn kho, khoản phải thu chi, tốc độ quay vòng tiền mặt - Hệ thống tình báo Marketing: là hệ thống cung cấp những số liệu về những sự kiện đang diễn ra trên thị trường. - Hệ thống nghiên cứu Marketing: Cung cấp một cách có hệ thống về một vấn đề Marketing mà doanh nghiệp đang gặp phải thông qua việc xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thu thập thông tin, phân tích thông tin và trình bày kết quả đạt được. - Hệ thống phân phối hỗ trợ quyết định Marketing: là một bộ các dữ liệu có phối hợp, các hệ thống, công cụ và phương pháp cùng với phần mềm và phần cứng hỗ trợ mà một tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin hữu quan phát ra từ doanh nghiệp và môi trường rồi biến nó thành cơ sở để đề ra biện pháp Marketing.
14 1.3.3 Tổ chức Marketing Hoạt động Marketing cần một cấu trúc tổ chức để thực hiện. Bộ phận Marketing hiện đại được tổ chức theo nhiều hình thức khác nhau: theo chức năng, theo địa lý, theo sản phẩm - nhãn hiệu, theo khách hàng hoặc một cấu trúc hỗn hợp. (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]) - Tổ chức theo chức năng (Functional Organization): Đây là hình thức phổ biến nhất. Cơ cấu gồm quản trị viên Marketing phụ trách phần việc chuyên môn hóa theo chức năng như hình 1.2 sau: Phòng Marketing Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận phát triển SP quảng cáo phân phối nghiên cứu mới Hình 1.2: Mô hình bộ phận Marketing theo chức năng. - Tổ chức theo địa lý (Geographical Organization): Cơ cấu này có thêm quản trị vùng để hỗ trợ bán hàng vì hiểu rõ khách hàng và những đặc điểm thương mại ở địa phương. - Tổ chức theo sản phẩm - nhãn hiệu (Product and Brand Management Organization): Mô hình này được áp dụng khi sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm hay nhiều nhãn hiệu. - Tổ chức theo khách hàng (Customer Management Organization): Cấu trúc này thích hợp với doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho những thị trường và khách hàng có yêu cầu khác nhau. Cấu trúc tổ chức theo chức năng, bước đầu, có thể áp dụng tại Công ty Đay Sài Gòn.
15 1.3.4 Chiến lược Marketing mix Chiến lược Marketing mix là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. (Philip Kotler, 2008, [4]) Marketing mix tại doanh nghiệp là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần Marketing được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì công việc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi nhuận tối đa. Nhà quản trị năng động là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần marketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trường. Chiến lược Marketing mix gồm bốn chiến lược chính là chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị. 1.3.4.1 Chiến lược sản phẩm (Product strategy) Sản phẩm theo quan điểm Marketing tồn tại dưới ba dạng: món hàng (product item), dòng sản phẩm (product line) và tập hợp sản phẩm (product mix). (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]) Dòng sản phẩm là một nhóm những sản phẩm có liên hệ mật thiết với nhau bởi vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm khách hàng qua cùng một kênh như nhau hay tạo ra một khung giá cụ thể. Tập hợp sản phẩm là tổng hợp những dòng sản phẩm và món hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. Tập hợp sản phẩm của một doanh nghiệp sẽ có chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và tính đồng nhất trong tập hợp. Chiến lược sản phẩm gồm chiến lược tập hợp sản phẩm, chiến lược dòng sản phẩm và chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể.
16 Chiến lược tập hợp sản phẩm: Có bốn tham số đặc trưng cho tập hợp sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định chiến lược tập hợp sản phẩm là chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm, chiến lược kéo dài các dòng sản phẩm trong một tập hợp, chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm và chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm. (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]) Chiến lược dòng sản phẩm: gồm (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]): - Chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm: Để việc kinh doanh được an toàn, có hiệu quả, cần phải thiết lập các dòng sản phẩm thích hợp và từng bước củng cố các dòng đó về lượng cũng như về chất để thế lực của doanh nghiệp ngày càng tăng. - Chiến lược phát triển dòng sản phẩm: thể hiện bởi sự phát triển các món hàng trong các dòng sản phẩm đó. Chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể: gồm các chiến lược như chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược bắt chước sản phẩm, chiến lược thích ứng sản phẩm và chiến lược tái định vị sản phẩm. (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]) - Chiến lược đổi mới sản phẩm: nhằm tạo ra những sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện có hoặc thị trường mới. Có hai chiến lược đổi mới sản phẩm là chiến lược đổi mới phản ứng và chiến lược đổi mới thụ động. - Chiến lược bắt chước sản phẩm: Do không dám đổi mới vì sợ rủi ro nên doanh nghiệp tìm cách thay đổi sản phẩm của mình bằng cách bắt chước sản phẩm mới mà các doanh nghiệp khác phát hành có hiệu quả. - Chiến lược thích ứng sản phẩm: Trong quá trình tồn tại sản phẩm trên thị trường, doanh nghiệp cần quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá bán để đáp ứng sự chờ đợi của khách hàng. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cần quan tâm đến việc cải tiến công nghệ, tay nghề, nguyên vật liệu, kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm. Để hạ giá bán doanh nghiệp cần tiến hành phương pháp phân tích giá trị để loại bỏ chi phí vô ích (chi phí không chất lượng). - Chiến lược tái định vị sản phẩm: nhằm trao một vị trí mới cho một sản phẩm hay cho một thương hiệu trên thị trường hiện có vào tâm trí của người tiêu dùng.
17 Tại Công ty Đay Sài Gòn, sản phẩm cụ thể là bao đay đựng cà phê xuất khẩu, đã từng được khẳng định trên thị trường, nên hai chiến lược thích ứng và tái định vị sản phẩm có thể phù hợp. 1.3.4.2 Chiến lược giá (Price strategy) Mọi doanh nghiệp đều phải đương đầu với việc xác định giá sản phẩm hay dịch vụ của mình. Giá, trong quá khứ, là một nhân tố quan trọng tác động đến sự lựa chọn của người mua. Nhưng gần đây, những yếu tố khác ngoài giá đã gia tăng mức độ ảnh hưởng. Tuy nhiên, giá vẫn là một trong những yếu tố chính để xác định lợi nhuận và thị phẩn của một doanh nghiệp. Trong đó, phương pháp định giá sản phẩm và các chiến lược về giá trong suốt chu kỳ đời sống của sản phẩm có ý nghĩa quan trọng không những đối với doanh nghiệp mà còn đối với cả nền kinh tế và trong tâm trí của khách hàng. Phương pháp định giá sản phẩm. Trong việc thiết lập giá, doanh nghiệp phải xem xét một số yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên trong thường là mục tiêu định giá, chiến lược Marketing, vị trí sản phẩm trong chu kỳ sống, chi phí Các yếu tố bên ngoài bao gồm kiểu thị trường, số cầu, giá và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chính sách giá của Nhà nước Có các phương pháp định giá chủ yếu sau (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]): - Định giá trên cơ sở chi phí (cost-driven pricing): là phương pháp định giá thông dụng nhất và cũng hợp pháp nhất. Định giá cộng chi phí (cost-plus pricing): là phương pháp đơn giản nhất vì nó hướng vào mục tiêu chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp; theo đó doanh nghiệp cộng thêm một mức chuẩn (standard mark-up) cho phần lợi nhuận của doanh nghiệp vào chi phí của sản phẩm. Định giá theo lợi nhuận mục tiêu (target profit pricing): là định giá
18 theo điểm hòa vốn. Trong phương pháp định giá này, doanh nghiệp xác định giá bán sản phẩm mà tại đó họ sẽ hòa vốn hoặc đạt được một mức lời mong muốn. - Định giá theo người mua (buyer-based pricing): là định giá dựa trên giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm. - Định giá trên cơ sở cạnh tranh (competition-based pricing) xác định theo tình hình cạnh tranh trên thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu đặt mục tiêu là thị trường thì doanh nghiệp sẽ cố gắng bán giá thấp hơn đôi chút so với giá của đối thủ nhằm thu hút khách hàng. Định giá trên cơ sở cạnh tranh có hai cách thức chính: Định giá trên cơ sở cạnh tranh hiện hành: Doanh nghiệp dựa vào giá cả của đối thủ cạnh tranh mà ít chú ý vào chi phí và số cầu của riêng công ty. Doanh nghiệp có thể định giá bằng, thấp hơn hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh chính của mình. Phương pháp định giá này rất phổ biến nhất là đối với những thị trường mà độ co giãn về giá rất khó đo lường. Định giá đấu thầu kín: Doanh nghiệp định giá chủ yếu dựa vào dự đoán cách định giá của đối thủ cạnh tranh hơn là chi phí và cầu trên thị trường. - Định giá theo Mô hình 3C (Cost-Competitor-Customer) như hình 1.3 sau: ĐÁNH GIÁ Giá thấp CỦA Giá cao GIÁ CỦA KHÁCH (Không có lợi CHI PHÍ - ĐỐI THỦ HÀNG VỀ (Không có nhuận ở mức GIÁ SÀN CẠNH TÍNH ĐỘC mưc cầu ở giá này) TRANH ĐÁO CỦA mức giá này) SẢN PHẨM - GIÁ TRẦN Hình 1.3: Mô hình 3C. Khi quyết định lựa chọn một phương pháp định giá bất kỳ, doanh nghiệp chú ý một số vấn đề cốt lõi, đó là: giá thấp dễ thu hút khách hàng nhưng không có lợi nhuận cao; tổng các chi phí của doanh nghiệp, giá của đối thủ cạnh tranh, khách
19 hàng và sự cảm nhận của họ; giá cao thì có nhiều lợi nhuận nhưng không tạo ra số cầu trên thị trường Các chiến lược về giá điển hình. Đối với sản phẩm bao, sử dụng phổ biến hai chiến lược về giá điển hình là chiến lược điều chỉnh giá và chiến lược thay đổi giá: - Chiến lược điều chỉnh giá: gồm các chiến lược sau (Đinh Tiến Minh, 2012 [1]): Định giá chiết khấu và các khoản giảm giá (discount and allowance pricing) là điều chỉnh giá căn bản để thưởng cho một số việc làm của khách hàng như thanh toán sớm hóa đơn, mua khối lượng lớn hay mua ngoài mùa vụ, là các khoản chiết khấu hay các khoản giảm giá được thể hiện dưới những hình thức: o Chiết khấu tiền mặt: là giảm giá cho những khách mua hàng thanh toán nhanh. o Chiết khấu số lượng: là giảm giá cho những người mua với khối lượng lớn. o Chiết khấu theo mùa: là giảm giá cho khách hàng mua hàng hóa hay dịch vụ vào mùa thấp điểm. Chiết khấu theo mùa cho phép người bán duy trì sản xuất đều đặn suốt cả năm. Định giá phân biệt (segmented pricing) là điều chỉnh giá bán căn bản cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng, từng loại sản phẩm và từng khu vực tiêu thụ Khi áp dụng chiến lược giá này, doanh nghiệp bán sản phẩm hay dịch vụ tại hai hay nhiều mức giá khác nhau, mặc dù sự khác biệt về giá không dựa trên cơ sở sự khác biệt về chi phí. Định giá tâm lý (psychological pricing) là dựa vào yếu tố tâm lý để quyết định giá, không đơn thuần về khía cạnh kinh tế. - Chiến lược thay đổi giá (price change strategy): được áp dụng khi gặp những tình huống phải thực hiện việc thay đổi giá hoặc đáp lại những thay đổi giá từ đối thủ cạnh tranh: Chủ động cắt giá (initiating price cut): thường dùng để đối phó những
20 trường hợp doanh nghiệp có dư thừa công suất hoạt động, dư thừa năng lực hoặc cầu sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường bị giảm. Ngoài ra, cắt giá khi định hướng thống lĩnh thị trường bằng giá thấp, khi có lợi thế chi phí sản xuất thấp hơn so với đối thủ. Chủ động tăng giá (initiating price increase): làm gia tăng lợi nhuận một cách đáng kể, có thể xuất phát từ sự gia tăng chi phí (cost inflation) hay số cầu quá lớn (overdemand) khi doanh nghiệp không thể cung ứng được tất cả nhu cầu cho khách hàng của mình. Đối phó lại với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh (responding to price change of competitor): Các phản ứng có thể là giảm giá, khơi gợi giá trị cảm nhận, tăng chất lượng kèm tăng giá hay giới thiệu mặt hàng giá rẻ. 1.3.4.3 Chiến lược phân phối (Place strategy) Hoạt động Phân phối là quá trình định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua. Đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu thị trường. Mục đích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng và ngược lại. Để thiết kế Kênh phân phối gồm các bước sau (Trần Minh Đạo, 2011 [5]): - Xác định mục tiêu: Cần xác định thị trường nào mà doanh nghiệp cần vươn tới, ở đó mức độ phục vụ khách hàng đến đâu, các trung gian phân phối phải hoạt động thế nào, người bán hàng trực tiếp phải thực hiện các công tác bán hàng để thuyết phục được người mua, và thị trường mục tiêu. - Xác định các chọn lựa chủ yếu: Các lựa chọn chủ yếu là xác định hình thức và số cấp kênh, xác định những kiểu trung gian, xác định số lượng trung gian, xác lập các mối quan hệ trách nhiệm. - Đánh giá lựa chọn kênh chính: Việc đánh giá để lựa chọn kênh chính được tiến hành theo các tiêu chuẩn khác nhau và thường mâu thuẫn nhau. Tùy từng
21 thời điểm, tiêu chuẩn nào phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp sẽ được ưu tiên áp dụng. Các nhóm tiêu chuẩn đó là: Tiêu chuẩn kinh tế: Mức doanh số đạt được - mức chi phí - sản lượng hòa vốn. Tiêu chuẩn kiểm soát: Khả năng lựa chọn trung gian - mức độ áp đặt các điều kiện cho trung gian. Tiêu chuẩn thích nghi: Kỳ hạn giao ước - khả năng chuyển đổi hình thức phân phối - mức độ ủy quyền cho trung gian. Một doanh nghiệp hiện nay có nhiều cách để lựa chọn kênh phân phối: - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh rộng khắp. - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua kênh bán hàng siêu thị, trung tâm thương mại. - Hoặc cung cấp thông qua hệ thống showroom trực tiếp của doanh nghiệp đến khách hàng. - Hoặc thông qua kênh bán trực tiếp của đại diện bán hàng: Kênh bán hàng này hiện được nhiều doanh nghiệp áp dụng vì nó có nhiều ưu điểm cho doanh nghiệp cũng như người đại diện bán hàng. Ở đại diện bán hàng thì không cần vốn, không cần mặt bằng, được tự quyết trong thương lượng với khách hàng (có quyền chủ động trong bán hàng). Ở doanh nghiệp thì lợi được chi phí quản lý (vì không phải quản lý đại diện bán hàng về thời gian cũng như chi phí kinh tế), không chịu rủi ro chi phí tiếp khách, bán hàng cho đại diện bán hàng Và đặc biệt, kênh này rất phù hợp cho các sản xuất máy móc, thiết bị công nghiệp trong những giai đoạn đầu xâm nhập thị trường. Chiến lược phân phối sản phẩm phản ánh việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện, cách thức của mình để đưa ra sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng có thành công hay không thành công. Lựa chọn chiến lược phân phối phù hợp với từng thị trường mục tiêu là rất quan trọng, nó đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nên chú trọng lựa chọn chiến lược phân phối trong tổng thể thực hiện chiến lược Marketing.
22 Việc lựa chọn phương cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích điều kiện cụ thể về kinh tế, văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia, khả năng thực tế của mỗi doanh nghiệp và quan trọng nhất là phải dựa trên mong muốn của khách hàng. 1.3.4.4 Chiến lược chiêu thị (Promotion strategy) Chiêu thị là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng cầu bằng những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý hoặc thị hiếu của khách hàng. Những hoạt động của doanh nghiệp thường sử dụng để làm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng như (Trần Minh Đạo, 2011 [5]): - Quảng cáo: là các hình thức giới thiệu về thông tin sản phẩm, dịch vụ hay một ý tưởng Quảng cáo là những nỗ lực nhằm tác động đến hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng, khách hàng bằng cách cung cấp những thông điệp theo cách thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ cần bán. - Khuyến mại (xúc tiến bán): là một loạt các biện pháp để kích thích nhu cầu của thị trường trong ngắn hạn. - Tuyên truyền, quan hệ với công chúng: là việc tạo ra các kích thích gián tiếp, làm tăng uy tín của sản phẩm hay bằng cách đưa ra những thông tin về sản phẩm hay về doanh nghiệp theo hướng tích cực làm cho nhiều người biết đến và chú ý. - Bán hàng trực tiếp: là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán và khách hàng; thông tin trong bán hàng cá nhân khác với ba hình thức trên, thông tin trong bán hàng cá nhân là thông tin hai chiều. - Marketing trực tiếp: là việc sử dụng điện thoại, thư điện tử và những công cụ tiếp xúc khác (không phải là người) để giao tiếp và dẫn dụ một đáp ứng từ những khách hàng riêng biệt hoặc tiềm năng. Mục đích của chiến lược khuyếch trương chiêu thị là tạo ra những nhận thức tốt hơn về hình ảnh doanh nghiệp dưới cái nhìn của khách hàng, giúp doanh nghiệp
23 tạo ra những mối quan hệ rộng lớn để từng bước mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong kinh doanh, như : - Làm tăng nhanh số lượng người biết đến doanh nghiệp trong thời gian ngắn. - Làm cho hoạt động doanh nghiệp mau chóng đi vào hoạt động ổn định tăng trưởng bền vững. - Làm tăng số lượng sản phẩm được tiêu thụ. - Tạo hình ảnh, biểu tượng đẹp của doanh nghiệp với toàn thể khách hàng. - Gây ấn tượng, khó quên đối với khách hàng. - Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, thông qua khuyếch trương chiêu thị các doanh nghiệp nhanh chóng thâm nhập và mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí mang lại lợi ích tối đa cho bản thân doanh nghiệp.
24 Tóm tắt chương 1 Chương 1 đề cập đến những vấn đề chung nhất về Marketing, gồm các khái niệm Marketing, vai trò và chức năng của Marketing đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chương này trình bày các nội dung hoạt động nghiên cứu thị trường như phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu cũng như định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu; xây dựng hệ thống thông tin Marketing (MIS), và cấu trúc tổ chức Marketing. Ngoài ra, cũng đề cập đến bốn công cụ chính, quan trọng của Marketing mix là chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị. Những vấn đề được nêu ra ở chương 1 sẽ là cơ sở lý luận để đánh giá thực trạng hoạt động Marketing, chiến lược Marketing mix tại SAJUCO ở chương 2.
25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI SAJUCO 2.1 Giới thiệu chung về SAJUCO Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sản xuất - Dịch vụ - Thương mại Đay Sài Gòn Tên giao dịch quốc tế: SAIGON JUTE joint stock COMPANY Tên viết tắt: SAJUCO Địa chỉ Trụ sở chính: 11 Công trường Mê Linh, Phường Bến Nghé, Quận 1. Vốn điều lệ: 16.000.000.000 đồng (16 tỉ đồng). Tài khoản: 710A.00353 Sở Giao dịch II - Ngân hàng Công Thương Tp.HCM Tỉ lệ cổ phần vốn Nhà nước: 10% vốn điều lệ. Website: www.daysaigon.com.vn Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 4103000699 do Sở Kế hoạch & Đầu tư Tp.HCM cấp ngày 19.11.2001, đăng ký thay đổi lần thứ 6 ngày 03.07.2012. Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu do Cục sở hữu trí tuệ cấp Giấy chứng nhận ISO 9001:2000 do Bureau Veritas cấp trong phạm vi sản xuất bao đay Biểu tượng (Logo): hình 2.1 sau: (Nguồn: www.daysaigon.com.vn) Hình 2.1: Logo của SAJUCO.
26 2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của SAJUCO Công ty Cổ phần Sản xuất-Dịch vụ-Thương mại Đay Sài Gòn được thành lập từ doanh nghiệp Nhà nước Nhà máy Đay Sài Gòn theo quyết định số 1173/QD - TTG của Thủ tướng Chính phủ. Trước năm 1975, Doanh nghiệp thuộc Công ty SOVIJUTE do chủ người Pháp quản lý với tên Công ty Sợi Đay Việt Nam chuyên sản xuất mía, đường, cao su, đay Từ 01.09.1976, Nhà nước tiếp quản trên cơ sở tiếp nhận chuyển giao từ Công ty Sợi Đay Việt Nam nhượng lại cho Chính phủ Việt Nam, chuyển thành Xưởng dệt số 13 thuộc Liên hiệp Xí nghiệp dệt Hồng Gấm Tp.Hồ Chí Minh. Cuối năm 1979, do yêu cầu phát triển qui mô, tiếp nhận thêm Xưởng dệt số 3H, quận 8 và Xưởng dệt Thảm Len Cửu Long, quận Bình Thạnh; thành lập Xí nghiệp Liên hợp Đay Thảm Len. Năm 1981, do yêu cầu phát triển sản xuất chuyên ngành, giao lại Xí nghiệp Liên hợp Đay Thảm Len cho Sở Công Nghiệp Tp.Hồ Chí Minh và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Đay Cửu Long. Từ năm 1988, do yêu cầu cải tiến cơ cấu quản lý một cấp, chuyển đổi tên thành Nhà máy Đay Sài Gòn thuộc Sở Công nghiệp Tp.Hồ Chí Minh; chủ yếu sản xuất các loại bao dung lượng 100 kg, 70 kg, 50 kg đựng lúa gạo cà phê tiêu điều Từ 01.12.2001, chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước Nhà máy Đay Sài Gòn thành Công ty Cổ phần Đay Sài Gòn. 2.1.2 Các hoạt động kinh doanh chính của SAJUCO Các hoạt động kinh doanh của SAJUCO là kinh doanh đa ngành nghề: - Sản xuất kinh doanh sợi, vải, bao đay các loại. - Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm chế biến từ đay, các loại bao bì từ nhựa, giấy; các sản phẩm dệt, may mặc.
27 - Kinh doanh thương mại; xuất, nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, hoá chất phục vụ ngành “đay” và dệt may. - Kinh doanh kho bãi, nhà xưởng. - Kinh doanh nhà ở, dịch vụ cho thuê nhà ở, văn phòng, mặt bằng. - Kinh doanh vận tải hàng bằng ôtô. - Buôn bán hàng lưu niệm, hàng đan lát, hàng thủ công mỹ nghệ. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của SAJUCO Cơ cấu tổ chức của SAJUCO được thiết lập dựa trên trực tuyến chức năng; mục đích nhằm thu hút nguồn lực là các chuyên viên có kiến thức chuyên biệt về nghiệp vụ chuyên môn nhằm chuyên môn hóa kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất lượng công việc (hình 2.2). Đại hội đồng Cổ đông Hội đồng Quản trị Ban Kiểm soát Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Kế toán trưởng Nội chính Sản xuất Kinh doanh Phòng Tổ chức - Phòng Kế toán Phòng Sản xuất Phòng Kỹ thuật Hành chính -Tổng hợp - Tài chính - Kinh doanh - Quản lý chất lượng Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng Sợi Dệt May Các tổ Các tổ Các tổ sản xuất sản xuất sản xuất Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức cuả SAJUCO.
28 Đứng đầu doanh nghiệp là Chủ tịch Hội đồng Quản trị, người chịu trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động theo qui định tại Điều lệ và Tổ chức hoạt động của công ty; đồng thời cũng là Người đại diện pháp luật của công ty. Giám đốc là người điều hành các hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị. Cơ cấu tổ chức công ty được chia làm 4 phòng nghiệp vụ và 3 phân xưởng dưới sự điều hành và quản lý của ban Giám đốc. - Phòng Sản xuất - Kinh doanh. Phòng Sản xuất - Kinh doanh có nhiệm vụ đưa ra các kế hoạch về sản xuất, kế hoạch về doanh thu, đồng thời thực hiện công việc cung ứng - phân phối, bán hàng thông qua nguồn khách hàng truyền thống và giữ mối quan hệ với khách hàng. Ngoài ra, phòng này còn phối hợp với các bộ phận chức năng khác trong việc xây dựng giá thành sản phẩm, định mức nguyên, nhiên, vật liệu, năng lượng, lao động và định mức kinh tế kỹ thuật khác. - Phòng Tài chính - Kế toán. Phòng Kế toán - Tài chính đảm nhận và chịu trách nhiệm về các hoạt động thuộc lĩnh vực tài chính, kế toán; quản lý tài sản, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế, kiểm soát các chi phí và hạch toán hoạt động kinh doanh của công ty. Phòng theo dõi và giám sát tất cả các khoản thu, chi theo luật định thông qua hệ thống chứng từ và báo cáo định kỳ cho ban Giám đốc cũng như các cơ quan thuế Nhà nước. - Phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp. Phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp chịu trách nhiệm về lĩnh vực nhân sự, bố trí sử dụng lao động, đảm bảo các chế độ trước, trong và sau khi ký kết hợp đồng cho người lao động. Ngoài ra phòng còn đảm nhận công việc về hành chính và tổng hợp cho ban Giám đốc. - Phòng Kỹ thuật - Quản lý chất lượng. Đảm nhiệm việc quản lý và giám sát kỹ thuật trong sản xuất, chất lượng sản phẩm. Phòng thực hiện công việc thiết kế, xây dựng tiêu chuẩn, qui trình, định mức kỹ thuật sản phẩm; đồng thời tiến hành kiểm soát, kiểm tra qui trình sản xuất, chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn kỹ thuật,
29 kiểm tra tay nghề của người trực tiếp sản xuất; giải quyết vấn đề chất lượng với các bên liên quan như khách hàng, tổ chức chứng nhận, đánh giá bên ngoài - Phân xưởng Sản xuất. Chịu trách nhiệm triển khai sản xuất theo kế hoạch được giao, thực hiện các chỉ tiêu về năng suất, chất lượng, tiết kiệm, thời gian ; các định mức kinh tế kỹ thuật trong sản xuất như lao động, nguyên, nhiên liệu, năng lượng, vật tư, phụ tùng thay thế Phân xưởng còn huấn luyện tay nghề cho công nhân, đồng thời đảm bảo các vấn đề liên quan đến công việc bảo hộ lao động như vệ sinh, an toàn lao động cũng như việc phòng chống cháy nổ. 2.1.4 Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp của SAJUCO 2.1.4.1 Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, SAJUCO chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ các sản phẩm trong nước và nước ngoài. Bên cạnh sức ép từ sản phẩm bao đay ngoại nhập có giá rẻ, một số doanh nghiệp Việt Nam đang hoạt động trong ngành là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty, có thể kể đến gồm những nhà sản xuất - kinh doanh và những doanh nghiệp chuyên doanh sản phẩm ngành. Về nhà sản xuất - với dây chuyền công nghệ khép kín từ sợi đến bao, có qui mô lớn - gồm những doanh nghiệp sau: Công ty Cổ phần Đay Hưng Yên: - Địa chỉ: 311 Lê Văn Lương, Phường An Tải, Thành phố Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên. - Lĩnh vực hoạt động chính: Chuyên sản xuất bao bì nông nghiệp, sản xuất các mặt hàng từ đay: sợi, bao tải đay, thảm đay Công ty Cổ phần Đay và Kinh doanh tổng hợp Thái Bình: - Địa chỉ: 293 Lý Bôn, Phường Tiền Phong, Thành phố Thái Bình, Tỉnh Thái Bình. - Lĩnh vực hoạt động chính: Đay và sản phẩm đay.
30 Công ty Cổ phần Đay và Dịch vụ xuất nhập khẩu Nam Định: - Địa chỉ: 40 Giải phóng, Xã Trường Thi, Thành phố Nam Định, Tỉnh Nam Định. - Lĩnh vực hoạt động chính: Sản xuất và bán buôn đay, bao đay, vải đay, sợi đay. Công ty Cổ phần Sản xuất-Thương mại-Dịch vụ-Xuất nhập khẩu Indira Gandhi: - Địa chỉ: số 2 Quốc lộ 1A, Khu phố 3, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh. - Lĩnh vực hoạt động chính: Mua bán, sản xuất các sản phẩm từ đay; vật tư phụ tùng, máy móc thiết bị ngành “đay”. Những lợi thế của các doanh nghiệp này so với SAJUCO: - Giá cả rất cạnh tranh theo hướng thấp hơn. - Có hệ thống phân phối mạnh. 2.1.4.2 Nhà cung cấp Nguồn nguyên liệu chính của công ty gồm đay nội địa, tập trung tại hai tỉnh Hưng Yên và Thái Bình (phía Bắc), huyện Mộc Hóa, Thạnh Hóa - tỉnh Long An (phía Nam), và chủ yếu là đay nhập khẩu (70-80% từ các nhà cung cấp nước ngoài). Ngoài ra, nguyên liệu phụ là dầu thực vật (dầu cọ) dùng để làm dầu gốc trong công nghệ chế tạo dầu ủ đay cũng được nhập từ nước ngoài. Chi phí nguyên liệu chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá thành sản xuất của sản phẩm. Giá nguyên liệu đay trên thế giới liên tục tăng do đó cũng tác động đến kế hoạch và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sử dụng nguồn nguyên liệu này; dẫn đến chi phí nguyên liệu trong tổng giá thành sản phẩm sẽ chịu ảnh hưởng lớn từ biến động giá cả trên thị trường thế giới. Ngoài ra, chất lượng đay nhập khẩu nếu không được kiểm tra nghiêm ngặt sẽ có thể ảnh hưởng đến chất lượng bao của Công ty.
31 Nhằm kiểm soát rủi ro này, Công ty ký kết hợp đồng mua bán nguyên liệu dài hạn với các nhà cung cấp có uy tín để có thể tính toán những giải pháp thích nghi với biến động của giá nguyên liệu đầu vào. Ngoài ra, bộ phận kỹ thuật của Công ty thường xuyên kiểm tra và thử nghiệm để đảm bảo nguyên liệu luôn đạt được chất lượng cao nhất. 2.1.5 Sản phẩm bao đay 2.1.5.1 Lịch sử phát triển của đay Ngành công nghiệp đay, gọi tắt “ngành đay”, ra đời từ rất lâu trên thế giới. Một trong những cái nôi của ngành đay được biết đến là các nước Nam Á như Ấn Độ, Bangladesh, Pakistan Đay là nguyên liệu được dùng để sản xuất các loại vật phẩm khác nhau với những mục đích sử dụng khác nhau; một trong những sản phẩm tiêu biểu, phổ biến được sản xuất từ đay là bao đay. Tại Việt Nam, đay được xem như một ngành công nghiệp “bao bì”, công nghiệp “dệt may” xuất hiện vào thập niên 50 nhưng tốc độ phát triển chậm và ít phổ biến. Các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong ngành rất ít; sản phẩm chủ yếu là bao. Các công ty đay hiện còn hoạt động gồm 07 doanh nghiệp, trong đó có 03 công ty lớn chia trên 85% thị phần bao đựng hàng nông sản xuất khẩu (tiêu, điều, cà phê ). Miền Bắc có 05 công ty: Đay Thái Bình (03), Đay Hưng Yên, Đay Nam Định. Tại thành phố Hồ Chí Minh có Đay Sài Gòn (SAJUCO) và Đay Indira Gandhi. 2.1.5.2 Sản phẩm bao đay Tại các quốc gia Nam Á cũng như Việt Nam, bao đay truyền thống được sản xuất từ công nghệ dầu ủ có nguồn gốc từ dầu khoáng (MOT - Mineral Oil Treated). Do ưu điểm, đay là nguyên liệu cellulose, trao đổi ẩm tốt với môi trường nên vật đựng trong bao đay chống được hiện tượng mốc, mục đồng thời có khả
32 năng tự phân hủy trong điều kiện tự nhiên. Hơn nữa, độ ma sát bề mặt bao tốt nên thường được dùng khi lưu kho. Riêng tại Việt Nam, bao đay đã từng được dùng đựng lương thực và nông sản trong thời gian khá dài. Tuy nhiên, trong giai đoạn sau, bao đay đã dần bị thay thể bằng bao nhựa PP, PE do giá rẻ hơn nhiều. Nhưng kể từ khi Hiệp hội Cà phê thế giới (ICO), Hiệp hội Ca cao thế giới (ICCO) và Tổ chức Đay thế giới (IJO) qui định cà phê, ca cao xuất khẩu qua các nước phải sử dụng bao đay (Jute Bag) là một tiêu chuẩn bắt buộc, đồng thời chất lượng bao sử dụng phải được sản xuất từ công nghệ dầu ủ có nguồn gốc từ dầu thực vật (VOT - Vegetable Oil Treated), gọi tắt “bao dầu thực vật”, thì bao đay đã trở lại chiếm lĩnh thị trường bao thương phẩm cho hàng nông sản xuất khẩu. Hiện nay, bao dung lượng 60 kg đã trở thành đơn vị tính sản lượng cà phê xuất khẩu, giao dịch trên các sàn cà phê thế giới. 2.2 Hoạt động kinh doanh của SAJUCO năm 2010 - 2013 2.2.1 Tình hình doanh thu, lợi nhuận Hoạt động kinh tế Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2013 diễn ra trong bối cảnh thế giới tiếp tục chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu. Một số nước đã phải điều chỉnh giảm tốc độ tăng trưởng của năm. Thị trường tiêu thụ hàng hóa thu hẹp, nhu cầu tiêu dùng giảm sút. Ở trong nước, mặc dù một số cân đối vĩ mô có cải thiện vào cuối năm 2012 và đầu năm 2013, nhưng các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vẫn tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức. Hàng tồn kho còn cao, số doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể trong năm 2012 và đầu năm 2013 nhiều. Theo báo cáo của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, nợ xấu của ngành Cà phê hiện ở mức 8.000 tỷ đồng, chiếm 60% tổng dư nợ của toàn ngành. Trong số 127 doanh nghiệp xuất khẩu cà phê năm 2012, đến nay có 56 đơn vị đã ngừng kinh
33 doanh hoặc chuyển sang hoạt động kinh doanh khác do không có khả năng thanh toán nợ ngân hàng (Tình hình tiêu thụ cà phê, [6]). Những khó khăn này dẫn đến những ảnh hưởng nhất định đến tình hình kinh doanh bao đay của SAJUCO. Theo số liệu nội bộ (bảng 2.2) thì lợi nhuận trong năm 2011 (17.5%) và 2012 (11.4%) giảm so với năm 2010 (24.8%). Nguyên nhân của sự sụt giảm này do tình hình kinh tế Việt Nam vô cùng khó khăn trong 2011, 2012 dẫn đến việc xuất khẩu cà phê giảm sút (Tình hình xuất khẩu cà phê trong giai đoạn 2010 - 2013, [5]). Mặt khác, để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê sử dụng bao đay “một mũi” (bao đã qua sử dụng) hoặc sử dụng phương pháp “thổi công” bằng cách sử dụng bao có kích thước lớn được nhập khẩu từ nước ngoài có thể nâng dung lượng cà phê lên hàng tấn cho một lần vận chuyển thay vì chỉ đựng trong bao đay có dung lượng 60 kg như trước đây. Vì vậy, số lượng bao đay tiêu thụ cũng giảm theo như bảng 2.1 sau:
34 Bảng 2.1: Xuất khẩu cà phê Việt Nam, mùa vụ 2010/2011 đến 2012/2013. Tháng 2010/2011 2011/2012 2012/2013 % thay đổi mùa vụ (Thời gian bắt đầu: (Thời gian bắt đầu: (Thời gian bắt đầu: 2012/2013 so với Tháng 10 năm 2010) Tháng 10 năm 2011) Tháng 10 năm 2012) mùa vụ 2011/2012 Lượng Giá trị Lượng Giá trị Lượng Giá trị Lượng Giá trị (nghìn (triệu (nghìn (triệu (nghìn (triệu (nghìn (triệu tấn) đôla Mỹ) tấn) đôla Mỹ) tấn) đôla Mỹ) tấn) đôla Mỹ) Tháng 10 58 98 32 73 103 230 222% 215% Tháng 11 77 134 71 149 128 262 80% 76% Tháng 12 164 292 157 325 163 330 3.8% 1.5% Tháng 1 215 414 118 241 219 455 86% 89% Tháng 2 144 303 206 428 100 219 -51% -49% Tháng 3 215 487 210 440 158 354 -25% -20% Tháng 4 129 308 169 365 111 243 -34% -32% Tháng 5 98 238 205 435 117 253 -43% -42% Tháng 6 69 162 141 304 88 186 -38% -39% Tháng 7 58 135 117 256 91 194 -22% -24% Tháng 8 42 95 103 230 84 179 -18% -22% Tháng 9 28 64 71 160 64 136 -10% -15% Tổng 1.257 2.730 1.600 3.397 1.426 3.041 -11% -11% (Nguồn: Tổng cục Hải quan, Tổng cục Thống kê)
35 Bảng 2.2: Báo cáo doanh thu, lợi nhuận của SAJUCO. Đơn vị tính: tỉ đồng Năm Tỷ suất lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận trên doanh thu 2010 24.8% 40.21 9.97 2011 17.5% 30.53 5.34 2012 11.4% 24.46 2.78 (Nguồn: SAJUCO, Báo cáo nội bộ 2010 - 2012) Hình 2.3 trình bày thị phần bao đay của SAJUCO so với đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam trong năm 2012. 35 30.8 29.9 28.3 30 25 Sajuco 20 Đay Thái Bình Đay Hưng Yên 15 11 Khác 10 5 0 (Nguồn: Hiệp hội Đay Việt Nam) Hình 2.3: Thị phần bao đay xuất khẩu năm 2012.
36 2.2.2 Đánh giá chung tình hình kinh doanh Thành tựu: Ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 vẫn còn kéo dài và tình hình kinh doanh của nhiều doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, cũng như số doanh nghiệp giải thể tăng lên khá cao trong thời gian gần đây. Tuy lợi nhuận có giảm sút trong năm 2011 và 2012 nhưng công ty vẫn duy trì hoạt động vượt qua thời kỳ khủng hoảng. Hạn chế: Những hạn chế này xuất phát từ các yếu tố khách quan: sự suy thoái chung của nền kinh tế toàn cầu và trong nước, nhưng cũng xuất phát từ khuyết điểm trong nội bộ công ty. Những hạn chế đó là: - Do nguồn khách hàng của công ty hạn chế, chủ yếu là những khách hàng có sẵn nên việc bán hàng phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của các khách hàng này. - Chưa có biện pháp cắt giảm chi phí dẫn đến doanh thu tuy tăng nhưng chi phí bán hàng, chi phí quản lý cũng tăng theo. - Chưa xây dựng kế hoạch dự đoán nhu cầu thị trường dẫn đến có thời điểm thiếu hụt hàng, cũng như có thời điểm hàng tồn kho với số lượng lớn. 2.3 Thực trạng hoạt động Marketing của SAJUCO 2.3.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường Do đặc thù của ngành đay tại Việt Nam, sản phẩm chế biến từ nguyên liệu này chủ yếu chỉ là bao dùng để đựng lương thực và nông sản - gần đây, bao đay là bao thương phẩm của cà phê, tiêu, điều nên thị trường bao đay hiện nay chỉ gói gọn trong lĩnh vực cà phê xuất khẩu. Phân khúc thị trường theo địa lý là vùng Tây nguyên và Đông Nam bộ, nơi sản xuất cà phê chính; đồng thời theo khách hàng tổ chức dựa trên những tiêu thức như loại hình, qui mô doanh nghiệp, tiêu chí mua hàng
37 Về lựa chọn thị trường mục tiêu, SAJUCO vẫn trung thành phục vụ thị trường cà phê xuất khẩu dùng bao bì là bao dầu thực vật phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế của các Tổ chức, Hiệp hội Đay, Cà phê, Ca cao thế giới, với khách hàng tổ chức là doanh nghiệp xuất khẩu cà phê (hiện nay, SAJUCO vẫn chưa khai phá thêm thị trường mục tiêu mới cho sản phẩm của mình). Trong hoạt động định vị sản phẩm, SAJUCO đang giới hạn sản phẩm bao đay có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì thế, SAJUCO gặp khó khăn trong việc mở rộng khúc thị trường vì nó đã được khách hàng nhận thức là sản phẩm có chất lượng tốt nhất, và đã bỏ qua khúc thị trường chất lượng trung, cạnh tranh cao về giá cả. Xuất phát từ mục đích sử dụng chính của bao đay qua các thời kỳ - hầu như thị trường bao đã được qui định sẵn nên doanh nghiệp trong ngành phải chấp nhận thụ động trong sản xuất, kinh doanh sản phẩm này - và cho đến nay, việc nghiên cứu thị trường vẫn chưa được chú trọng. Mặc dù SAJUCO đã có Phòng Sản xuất - Kinh doanh nhưng chức năng chính của phòng này chỉ tập trung vào việc điều độ sản xuất và chủ yếu vào các hoạt động bán hàng. Hơn nữa, SAJUCO vẫn chưa có đội ngũ kinh doanh chuyên nghiệp. Theo đó, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu dựa trên dữ liệu báo cáo từ bộ phận bán hàng. Do không đánh giá được tổng cầu của thị trường cũng như lượng cầu của khách hàng nên ảnh hưởng đến sản xuất và tồn kho khi số lượng hàng hóa dự báo chỉ dựa trên kinh nghiệm là chủ yếu từ số lượng đặt hàng của khách hàng truyền thống của SAJUCO. 2.3.2 Hệ thống thông tin Marketing (MIS) Với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như SAJUCO thì thật khó để tạo dựng được một bộ máy tổ chức quản lý chuyên nghiệp và đầy đủ, nhất là trang bị một hệ thống thông tin Marketing phục vụ cho nhu cầu ra quyết định. Xuất phát từ nhiều nguyên nhân, do năng lực còn thiếu, không đủ nguồn lực hoặc do chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của hoạt động Marketing nên hệ thống thông tin Marketing tại
38 SAJUCO vẫn còn ở dạng sơ khai, chỉ gồm hai hệ thống đó là hệ thống ghi chép nội bộ và hệ thống tình báo Marketing. - Hệ thống ghi chép nội bộ: chủ yếu là những số liệu được cung cấp từ Phòng Kế toán - Tài chính, gồm số liệu báo cáo về các khoản chi phí, doanh thu, lợi nhuận, lượng hàng tồn kho Dựa vào những số liệu này, Lãnh đạo đánh giá tình hình kinh doanh chung của công ty. Từ đó, đề ra phương hướng sản xuất, kế hoạch chi tiêu, xúc tiến bán hàng trong kỳ tiếp theo. - Hệ thống tình báo Marketing: được ghi nhận từ 2 nguồn: Nguồn thứ nhất là từ bộ phận bán hàng của công ty. Bộ phận này ghi nhận lại những phản hồi của khách hàng, so sánh với sản phẩm cạnh tranh về mẫu mã, giá, lượng tiêu thụ nhằm giúp Lãnh đạo có cái nhìn tổng quát về vị trí sản phẩm của công ty trên thị trường. Nguồn thứ hai là từ mối quan hệ tốt với Nhà cung cấp. Khi thị trường nguyên liệu có những biến động hoặc nhà cung cấp dự đoán sẽ có những biến động thì họ sẽ thông báo cho công ty biết để có kế hoạch sản xuất, dự trữ hàng tồn kho. - Đối với hệ thống nghiên cứu Marketing cũng như hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing thì SAJUCO chưa xây dựng được. Tuy nhiên, với những yêu cầu đặt ra cho hoạt động Marketing cùng với sự phát triển của công ty thì trong tương lai gần SAJUCO sẽ xây dựng được 2 hệ thống này nhằm góp phần cung cấp những thông tin phù hợp, kịp thời, chính xác cho những quyết định Marketing. 2.3.3 Tổ chức Marketing Có thể nhận thấy hiện nay, chức năng của Phòng Sản xuất - Kinh doanh rất đơn giản, chỉ tập trung vào việc tiếp nhận các đơn hàng từ các khách hàng truyền thống có sẵn mà thiếu hẳn bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường để tiến hành việc phân tích, tổng hợp, xử lý thông tin nhằm đánh giá tình hình thị trường, xu thế phát triển của thị trường để từ đó nắm được những thông tin về khả năng và nhu cầu của khách hàng cũng như đề ra những mục tiêu hay đưa ra các giải pháp phát triển thị trường.
39 2.3.4 Chiến lược Marketing 2.3.4.1 Chiến lược sản phẩm SAJUCO sản xuất sản phẩm truyền thống và chủ yếu là bao đay có công nghệ dầu thực vật với dung lượng 60 kg cà phê xuất khẩu. Do vậy, chiến lược sản phẩm của công ty duy nhất chỉ là chiến lược cho sản phẩm cụ thể. SAJUCO theo đuổi chiến lược sản phẩm bao đay chất lượng cao. Điểm mạnh của chiến lược này là khách hàng biết đến SAJUCO như là Nhà sản xuất hàng đầu tại Việt Nam cho sản phẩm bao đay chất lượng cao, thương hiệu SAJUCO. Ngoài ra, công ty còn cung cấp thêm dịch vụ hỗ trợ tư vấn sản phẩm với đội ngũ tư vấn kỹ thuật nhiều kinh nghiệm, sẵn sàng hỗ trợ khách hàng và đối tác trong việc xác nhận chất lượng bao theo tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, có thể thấy rằng SAJUCO vẫn chưa hình thành rõ nét chiến lược sản phẩm đang áp dụng, chỉ làm theo quán tính và chủ quan cho rằng mình đang có thương hiệu hàng đầu. Để đánh giá chiến lược sản phẩm của SAJUCO sâu hơn và khách quan, tác giả đã thăm dò 25 phiếu điều tra khách hàng. Trong bảng câu hỏi ( phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 04 câu hỏi đánh giá chiến lược sản phẩm; kết quả cụ thể như bảng 2.3 dưới đây: (phụ lục 2: Tổng hợp ý kiến khách hàng về chiến lược sản phẩm của SAJUCO)
40 Bảng 2.3: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược sản phẩm của SAJUCO. Mức độ đánh giá Điểm đánh giá (số Tiêu chí khảo sát Rất Trung Rất điểm*số tốt Tốt bình Kém kém người)/mẫu (5) (4) (3) (2) (1) Đánh giá nhãn hiệu bao đay 14 11 0 0 0 4.56 của SAJUCO. Đánh giá chất lượng bao đay 17 8 0 0 0 4.68 của SAJUCO. Đánh giá dịch vụ hỗ trợ (giao 9 8 8 0 0 4.04 hàng tận nơi, xác nhận chất lượng) của SAJUCO. Đánh giá tính đa dạng của 0 5 6 5 9 2.28 bao đay SAJUCO. Trung bình 3.89 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Nhận xét: Căn cứ vào bảng khảo sát, chiến lược sản phẩm của SAJUCO hiện nay được khách hàng đánh giá tốt tại thị trường Việt Nam (3.89 điểm so với điểm trung bình 3.0 điểm). Tuy nhiên, nếu nghiên cứu đánh giá từng chỉ tiêu khảo sát, nhận thấy chiến lược sản phẩm của SAJUCO có những ưu điểm và hạn chế sau: Ưu điểm: - Nhãn hiệu bao đay SAJUCO được khách hàng biết đến (với 4.56 điểm so với 3.0 điểm mức trung bình). Điều này hoàn toàn phù hợp khi SAJUCO đang là Nhà sản xuất bao đay hàng đầu tại thị trường Việt Nam và nhãn hiệu SAJUCO như
41 một đảm bảo cho chất lượng tốt nhất. Đồng thời, SAJUCO cũng chính là thương hiệu và chiếm một vị trí đặc biệt trong tâm trí của khách hàng hiện tại và tiềm năng. - SAJUCO được đánh giá đang sản xuất bao đay chất lượng cao trong trí nhớ khách hàng (với 4.68 điểm so với 3.0 điểm mức trung bình); đặc biệt loại bao đay có công nghệ xử lý bằng dầu thực vật, chủ yếu dùng cho xuất khẩu hàng nông sản. Điều này khẳng định thêm tính ưu việt về chất lượng bao đay SAJUCO tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác giả, một số khách hàng yêu cầu SAJUCO nên thay loại nhãn giấy couche tráng nhựa dễ bị rách, rời bằng nhãn vải và vị trí gắn nhãn từ miệng trong của bao ra ngoài mép hông bao. - SAJUCO đạt được thành công khi các khách hàng biết đến với các dịch vụ hỗ trợ tốt (với 4.04 điểm so với 3.0 điểm mức trung bình). Theo tìm hiểu của tác giả, khách hàng cho rằng SAJUCO đã có một dịch vụ giao hàng tốt với điểm nổi bật là giao hàng tận nơi khi mà đa số khách hàng của SAJUCO ở địa bàn có cự ly tương đối xa (trên 350 km) kể từ kho của SAJUCO. Ngoài ra, SAJUCO còn cung cấp dịch vụ xác nhận chất lượng sản phẩm với khách hàng trong trường hợp có yêu cầu như truy tìm xuất xứ bao đay (tem, nhãn bao, tình trạng mới hay đã qua sử dụng ). Điều này làm cho SAJUCO có được sự tin cậy rất tốt từ khách hàng. Tuy nhiên, vẫn còn một số khách hàng yêu cầu được đổi hàng trong trường hợp nhãn rách, rời. Ngoài ra, khách hàng đề nghị SAJUCO nên cung cấp thêm dịch vụ hỗ trợ xác nhận xuất xứ sản phẩm khi mất nhãn hay dịch vụ in thông tin khách hàng (logo, tên ) trên mặt bao. Hạn chế: - Có thể thấy khách hàng đánh giá về mức độ đa dạng của sản phẩm bao đay ở mức dưới trung bình (với 2.28 điểm so với 3.0 điểm mức trung bình). Theo tìm hiểu của tác giả, do quy định của thị trường xuất khẩu cà phê hiện nay bắt buộc phải sử dụng bao bì được sản xuất từ công nghệ dầu thực vật với các chỉ tiêu kỹ thuật như khối lượng, dung lượng bao theo tiêu chuẩn quốc tế của các Tổ chức Đay thế giới - IJO, Hiệp hội Cà phê thế giới - ICO và Hiệp hội Ca cao thế giới - ICCO
42 Tuy nhiên, vẫn có một số khách hàng xuất khẩu cà phê vào thị trường sử dụng bao đay không theo quy định trên (Đài Loan, Hàn Quốc, các quốc gia Châu Phi ) có yêu cầu về kích thước, dung lượng khác nhau (loại bao 30 kg, 25 kg ). Cũng có khách hàng đề nghị kiểu bao với miệng may gấp ra ngoài thay vì gấp vào trong như truyền thống. 2.3.4.2 Chiến lược giá Trong các kiểu thị trường: cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh độc quyền, độc quyền cạnh tranh và độc quyền hoàn toàn, thị trường bao đay tại Việt Nam được xem như thị trường độc quyền cạnh tranh (độc quyền nhóm) với đặc điểm một số lượng nhỏ các doanh nghiệp (03 doanh nghiệp lớn cùng chia khoảng 85% thị phần) có sản phẩm bao đay vừa được tiêu chuẩn hóa vừa có sự khác biệt, do vậy giá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng chính là yếu tố tác động lên việc định giá. Bên cạnh đó, các yếu tố khác ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm bao gồm: nguồn cung cấp nguyên liệu đay, mức cầu của thị trường cà phê xuất khẩu, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp Đã nhiều năm, SAJUCO áp dụng phương pháp định giá trên cơ sở cạnh tranh với cách thức định giá theo cạnh tranh hiện hành. Trong giai đoạn 2010-2012, SAJUCO phải theo đuổi chiến lược thay đổi giá liên tục để đối phó các công ty cùng ngành khi họ thực hiện việc cạnh tranh bằng biện pháp giảm giá. Điều này dẫn đến doanh thu của SAJUCO có lúc thấp hoặc lỗ do vừa phải chịu khoản chi phí sản xuất cao vừa phải giảm giá bán sản phẩm (tham khảo bảng 2.4 trình bày so sánh giá của SAJUCO với đối thủ cạnh tranh). Hiện nay, công ty có ba nhóm khách hàng khác nhau nhưng chỉ áp dụng một mức giá thống nhất: - Khách hàng là doanh nghiệp cà phê có vốn nước ngoài như Nestlé, Amajaro, Marubeni, Louis Đây là nhóm khách hàng ít quan tâm đến giá mà họ chú ý nhiều đến chất lượng của bao và các giấy tờ chứng nhận chất lượng có liên
43 quan. Điều này hoàn toàn phù hợp khi họ đặc biệt quan tâm đến chất lượng hàng hóa và bao bì để khẳng định giá trị thương hiệu của mình (như Nestlé). - Khách hàng là doanh nghiệp cà phê cổ phần như Intimex, Vinacafé, 2.9 Nhóm khách hàng vừa quan tâm đến giá cũng như chất lượng sản phẩm. - Khách hàng là doanh nghiệp cà phê tư nhân. Đây là nhóm khách hàng nhạy cảm với sự thay đổi về giá. Bảng 2.4: Bảng so sánh giá của SAJUCO với các đối thủ cạnh tranh. Đơn vị tính: VND/bao Công ty SAJUCO Đay Nam Định Đay Thái Bình Đay Hưng Yên 2013 19,600 18,000 18,200 17,800 2012 23,000 20,500 21,500 21,200 2011 26,000 24,000 24,300 23,700 (Nguồn: Phòng Sản xuất Kinh doanh SAJUCO) Để đánh giá chiến lược giá sản phẩm của SAJUCO sâu hơn và khách quan, tác giả đã thăm dò 25 phiếu điều tra khách hàng. Trong bảng câu hỏi ( phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 05 câu hỏi đánh giá chiến lược giá; kết quả cụ thể như bảng 2.5 dưới đây: (phụ lục 3: Tổng hợp ý kiến khách hàng về chiến lược giá của SAJUCO)
44 Bảng 2.5: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược giá của SAJUCO. Mức độ đánh giá Điểm đánh giá Tiêu chí khảo sát Rất Trung Rất (số tốt Tốt bình Kém kém điểm*số (5) (4) (3) (2) (1) người)/ mẫu Mức giá cạnh tranh của 0 4 5 13 3 2.40 SAJUCO so với các công ty khác. Đánh giá mức chiết khấu của 0 0 7 9 9 1.92 SAJUCO. Đánh giá thời gian thanh toán 0 4 8 9 4 2.48 với SAJUCO. Đánh giá sự phù hợp giữa giá và 4 9 7 5 0 3.48 chất lượng bao đay của SAJUCO. Đánh giá phí vận chuyển cộng 0 0 6 11 8 1.92 thêm (địa điểm giao hàng ngoài vùng phục vụ) của SAJUCO. Trung bình 2.44 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Nhận xét: Theo như kết quả bảng khảo sát, chiến lược giá sản phẩm của SAJUCO hiện nay được khách hàng đánh giá thấp tại thị trường mục tiêu (2.44 điểm so với
45 điểm trung bình 3.0 điểm). Tuy nhiên, nếu nghiên cứu đánh giá từng chỉ tiêu khảo sát, nhận thấy chiến lược sản phẩm của SAJUCO có những ưu điểm và hạn chế sau: Ưu điểm: - Giá bao đay của SAJUCO được khách hàng đánh giá là phù hợp giữa giá và chất lượng của sản phẩm (với 3.48 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Với lợi thế chất lượng sản phẩm luôn được đánh giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành, mặc dù giá của SAJUCO có cao hơn nhưng vẫn được khách hàng chấp nhận. Hạn chế: - Mức giá cạnh tranh hiện nay của SAJUCO được đánh giá là thấp (2.4 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Điều này là do giá sản phẩm luôn cao hơn khoảng 10% so với các công ty khác. Nguyên nhân chủ quan và khách quan sau: Chủ quan: SAJUCO cho rằng chất lượng bao đay luôn tốt hơn so với sản phẩm cùng loại trên thị trường và thậm chí nghĩ rằng khách hàng không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhận mua với giá cao hơn. Khách quan: SAJUCO đang chịu chi phí vận chuyển cao hơn các công ty khác. Điều này là do công ty chưa liên kết được với những đơn vị vận tải hàng hóa tại địa điểm của khách hàng. Thay vì chỉ trả chi phí cho vận chuyển hàng hóa một chiều thì SAJUCO vẫn phải trả phí cho chiều không hàng dẫn đến chi phí vận chuyển tăng cao và cũng vì thế giá thành của bao đay của công ty khi phân phối đến các khách hàng ở xa cũng tăng. - Khách hàng đánh giá không tốt về mức chiết khấu với SAJUCO (1.92 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). SAJUCO chưa có chiến lược điều chỉnh giá như chiết khấu tiền mặt đối với khách hàng thanh toán nhanh hay chiết khấu số lượng cho những người mua với số lượng lớn hoặc chiết khấu theo mùa vào những mùa thấp điểm chưa vào vụ cà phê. Điều này dẫn đến thị phần của SAJUCO giảm. - Theo kết quả khảo sát, khách hàng đánh giá không tốt về thời gian thanh toán với SAJUCO (2.48 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Theo tìm hiểu của tác giả, khách hàng cho rằng thời gian thanh toán tại SAJUCO ngắn (chậm nhất là
46 trong vòng 3 ngày; thậm chí phải thanh toán ngay sau khi đặt hàng). Ngược lại với các đối thủ cạnh tranh, khách hàng được trả chậm trong thời gian dài hơn. Về phía SAJUCO, phương thức trả chậm không được áp dụng để giảm thiểu rủi ro: chi phí thu nợ, nợ khó đòi đồng thời cải thiện khả năng tài chính cho SAJUCO. - Khách hàng không hài lòng với mức phí vận chuyển cộng thêm của SAJUCO (1.92 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Đây là những khách hàng nằm ngoài vùng phục vụ của công ty; họ thường phải trả thêm một khoản phí vào giá bao tùy thuộc vào cự ly chênh lệch lớn hơn 350km. Ngược lại, các đối thủ cạnh tranh do tập kết hàng gần vùng hoạt động của khách hàng nên họ không tính thêm khoản phí này. 2.3.4.3 Chiến lược phân phối Do đặc thù ngành sản xuất bao đay, SAJUCO sử dụng kênh phân phối chủ yếu là kênh vô cấp: trực tiếp đến khách hàng tổ chức. Công việc bán hàng chủ yếu được thực hiện qua hình thức điện thoại và thư điện tử. Nhiều năm qua, SAJUCO thực hiện mô hình kênh phân phối theo hình 2.4 sau: SAJUCO Khách hàng Doanh nghiệp (Nguồn: SAJUCO, Báo cáo nội bộ 2012) Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối bao đay của SAJUCO.
47 Để đánh giá chiến lược phân phối sản phẩm của SAJUCO sâu hơn và khách quan, tác giả đã thăm dò 25 phiếu điều tra khách hàng. Trong bảng câu hỏi (phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 04 câu hỏi đánh giá chiến lược kênh phân phối; kết quả cụ thể như bảng 2.6 dưới đây: (phụ lục 4: Tổng hợp ý kiến khách hàng về chiến lược phân phối của SAJUCO) Bảng 2.6: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược phân phối của SAJUCO. Mức độ đánh giá Điểm đánh Tiêu chí khảo sát Rất Trung Rất giá (số tốt Tốt bình Kém kém điểm*số (5) (4) (3) (2) (1) người)/ mẫu Đánh giá hệ thống phân phối bao 0 5 8 9 3 2.60 đay của SAJUCO. Đánh giá dịch vụ giao hàng của 3 14 8 0 0 3.80 SAJUCO. Đánh giá mức độ sẵn có bao đay 6 10 9 0 0 3.88 khi đặt hàng tại SAJUCO. Đánh giá khả năng đáp ứng nhu 0 4 7 6 8 2.28 cầu đa dạng của khách hàng (đơn lẻ, địa điểm thuận tiện ) của SAJUCO. Trung bình 3.14 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
48 Nhận xét: Theo như kết quả bảng khảo sát, nhận thấy chiến lược kênh phân phối của SAJUCO hiện nay được khách hàng đánh giá chỉ ở mức trung bình tại thị trường mục tiêu (3.14 điểm so với điểm trung bình 3.0). Tuy nhiên, nếu nghiên cứu đánh giá từng chỉ tiêu khảo sát, chiến lược sản phẩm của SAJUCO có những ưu điểm và hạn chế sau: Ưu điểm: - SAJUCO có dịch vụ hỗ trợ giao hàng hoạt động hiệu quả (với 3.8 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm), đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng. Theo đánh giá của khách hàng, dịch vụ giao hàng được tổ chức bài bản, không tốn quá nhiều thời gian trong quá trình bốc xếp, vận chuyển sản phẩm và SAJUCO luôn đảm bảo giao hàng đúng hẹn. - Mức độ sẵn có của sản phẩm được khách hàng đánh giá cao (với 3.88 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). SAJUCO tồn trữ hàng trong khi chờ bán với số lượng lớn nên các đơn hàng luôn được cung cấp ngay lập tức khi khách hàng có nhu cầu. Tuy nhiên điều này làm cho chi phí lưu kho tăng và tồn đọng vốn. Nhược điểm: - Theo kết quả bảng khảo sát, hệ thống kênh phân phối của SAJUCO còn nhiều hạn chế, không được đánh giá cao (với 2.6 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Theo tìm hiểu của tác giả, SAJUCO chỉ áp dụng kênh phân phối trực tiếp với hình thức phổ biến là bán hàng qua điện thoại, email nên khách hàng không có lựa chọn khác hơn là liên lạc trực tiếp với nơi sản xuất. Trong khi đó, khách hàng vẫn mong muốn SAJUCO có nhiều hình thức trung gian phân phối hơn. - Việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng thấp (với 2.28 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Tác giả nhận thấy: Số lượng đặt hàng theo quy định của công ty phải đủ lớn nhằm giảm chi phí vận chuyển; từ đó gây khó khăn cho khách hàng khi họ không thể mua với số lượng đơn lẻ (dưới 10,000 bao). Tại địa điểm của khách hàng, SAJUCO không có trung gian phân phối
49 nhằm tạo thuận tiện cho khách hàng trong việc liên hệ, giao dịch, thanh toán và nhận hàng. Điều này càng khó khăn cho những khách hàng nằm ngoài vùng địa lý phân phối của công ty. SAJUCO không áp dụng chiến lược miễn cước vận chuyển tại những vùng không thuộc quy định của công ty (bán kính lớn hơn 350 km từ nơi sản xuất). Do vậy, khách hàng phải trả thêm phí vận chuyển trong trường hợp này. Vì thế, đây chính là các nguyên nhân dẫn đến kênh phân phối của SAJUCO còn chưa đa dạng. 2.3.4.4 Chiến lược chiêu thị Hiện nay, SAJUCO rất ít quan tâm đến hoạt động quảng cáo, quảng bá và quan hệ công chúng vì SAJUCO cho rằng công ty đã tồn tại khá lâu; hơn nữa, sản phẩm bao đay quá quen thuộc với đa số khách hàng. Việc tiến hành các hoạt động này sẽ làm phát sinh thêm chi phí trên đơn vị sản phẩm bao. Vì thế, SAJUCO, tuy đã có bộ phận kinh doanh nhưng chức năng chính của bộ phận này chỉ tập trung chuyên sâu vào các hoạt động bán hàng. Để có thể đánh giá được chiến lược chiêu thị của SAJUCO, tác giả đã tiến hành khảo sát 25 khách hàng. Trong bảng câu hỏi (phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 04 câu hỏi đánh giá chiến lược chiêu thị; kết quả cụ thể như bảng 2.7 dưới đây: (phụ lục 5: Tổng hợp ý kiến khách hàng về chiến lược chiêu thị của SAJUCO)
50 Bảng 2.7: Bảng ý kiến đánh giá về chiến lược chiêu thị của SAJUCO. Mức độ đánh giá Điểm đánh giá (số Tiêu chí khảo sát Rất Trung Rất điểm*số tốt Tốt bình Kém kém người)/mẫu (5) (4) (3) (2) (1) Đánh giá hoạt động quảng cáo của 0 0 14 6 5 2.36 SAJUCO. Đánh giá hoạt động quảng bá, quan 0 3 5 12 5 2.24 hệ công chúng (tài trợ, tổ chức sự kiện, hoạt động công ích ) của SAJUCO. Đánh giá hoạt động Marketing trực 0 0 13 9 3 2.40 tiếp (tiếp thị bằng email, điện thoại hay thư trực tiếp ) của SAJUCO. Đánh giá hoạt động bán hàng trực 0 0 6 15 4 2.08 tiếp của SAJUCO. Đánh giá hình thức, nội dung website 0 2 7 7 9 2.08 (sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ) của SAJUCO. Trung bình 2.23 (Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
51 Nhận xét: Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến khách hàng về chiến lược chiêu thị ở dưới mức trung bình (với 2.23 điểm đánh giá so với mức trung bình 3.0 điểm). Tác giả đúc kết những nhược điểm sau: Nhược điểm: - Theo kết quả khảo sát của các chương trình quảng cáo của SAJUCO cũng được khách hàng đánh giá là khá thấp (chỉ 2.36 điểm so với mức điểm trung bình là 3.0 điểm). Điều này có thể được giải thích là do SAJUCO hầu như không tham gia hoạt động quảng cáo trên báo, tạp chí, ấn phẩm thương mại, internet để thu hút sự quan tâm của khách hàng vì đa số khách hàng của công ty là khách hàng truyền thống và ít có khách hàng mới. - Hoạt động quan hệ công chúng của SAJUCO được đánh giá không tốt (với 2.24 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). SAJUCO ít tham dự vào các hội chợ, triển lãm giới thiệu sản phẩm ngành như Festival Cà phê, triển lãm ngành bao bì Tuy nhiên, SAJUCO vẫn được một ít khách hàng đánh giá tốt là những khách hàng tập trung tại địa phương - nơi mà công ty có các hoạt động công ích như tặng nhà tình nghĩa, tình thương, hỗ trợ quỹ xóa đói giảm nghèo Có thể thấy, các hoạt động quảng bá chỉ gói gọn trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, chủ yếu là hoạt động từ thiện. - Theo kết quả khảo sát, hình thức Marketing trực tiếp của SAJUCO còn đơn giản, chưa được chú trọng, bị đánh giá rất thấp (với 2.4 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Theo tìm hiểu của tác giả, điều này là do: SAJUCO hoàn toàn không áp dụng hình thức Marketing trực tiếp qua email. Hiện nay, SAJUCO không có hệ thống email với tên miền riêng của mình. Về hình thức Marketing trực tiếp điện thoại: còn bỏ ngõ, thậm chí không có cả số đường dây nóng (hotline) hay số điện thoại miễn phí để đặt mua hàng. Chiều ngược lại, khách hàng phải chủ động liên lạc với SAJUCO thông qua nhân viên kinh doanh. Ở SAJUCO, không có hình thức Marketing qua thư trực tiếp và qua catalogue.
52 Đội ngũ bán hàng của SAJUCO chưa được huấn luyện, đào tạo các kỹ năng cần có như kỹ năng tiếp thị qua email (email marketing), tiếp thị qua điện thoại di động (mobile marketing) - Theo kết quả khảo sát, hình thức bán hàng trực tiếp của SAJUCO bị đánh giá thấp nhất (với 2.08 điểm so với mức trung bình 3.0 điểm). Theo tìm hiểu của tác giả, có những nguyên nhân sau: Khách quan: Do vùng tập trung của thị trường ở quá xa nơi sản xuất gây khó khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Chủ quan: Bộ phận kinh doanh của SAJUCO luôn thụ động trong việc nắm bắt thông tin, thuyết phục, nhắc nhở khách hàng. - Theo kết quả khảo sát, thiết kế website của SAJUCO bị khách hàng đánh giá thấp, còn nhiều hạn chế (chỉ 2.08 điểm so với mức điểm trung bình là 3.0 điểm). Theo nghiên cứu của tác giả, điều này là do các nguyên nhân sau: Trang web được thiết kế khá lâu, không chuyên nghiệp, chỉ mang đậm tính hình thức mà thiếu và yếu về mặt nội dung. Trang web không thường xuyên được cập nhật thông tin. Hiện nay SAJUCO không có nhân viên quản trị mạng chuyên trách. Thiếu hẳn các thông tin mới liên quan đến kinh doanh.
53 Tóm tắt chương 2 Chương 2 đã điểm qua sơ lược quá trình hình thành, phát triển của SAJUCO cũng như những kết quả mà SAJUCO đạt được và chưa đạt được trong những năm qua. Tác giả đã phân tích kết quả kinh doanh cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại SAJUCO khá chi tiết; đồng thời phân tích hiện trạng hoạt động Marketing của doanh nghiệp, chủ yếu tập trung vào các chiến lược 4P gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị, kết hợp với thăm dò điều tra bảng câu hỏi 25 khách hàng đang giao dịch với doanh nghiệp. Từ đó, đã chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm trong mỗi chiến lược đang được áp dụng tại SAJUCO và đã đúc kết lại như sau: - SAJUCO đã tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường, thị phần tương đối lớn ở thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, vị thế này không bền vững vì áp lực từ đối thủ cạnh tranh cũng như từ sản phẩm ngoại nhập. Những năm gần đây, thị phần bị thu hẹp dần. - Chiến lược sản phẩm tập trung vào bao đay chất lượng cao - tiêu chuần quốc tế và bỏ ngỏ dòng sản phẩm thấp hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng và tăng tính cạnh tranh. Chiến lược giá vừa thiếu cơ sở định giá, vừa chưa phù hợp cho dòng sản phẩm này. Ngoài ra, trong chiến lược phân phối, doanh nghiệp có những hạn chế về hệ thống kênh phân phối. Và đây cũng chính là hai khâu yếu, dẫn đến mất thị phần. Chiến lược chiêu thị của doanh nghiệp còn rất nhiều khiếm khuyết trong việc áp dụng các công cụ của hỗn hợp xúc tiến. Các hoạt động Marketing tại SAJUCO đều mang tính tự phát, cảm tính thiếu cơ sở khoa học chắc chắn, chưa vận dụng công cụ khoa học, dựa vào kinh nghiệm là chính. Những vấn đề đã phân tích trong chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing tại SAJUCO.
54 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI SAJUCO 3.1 Căn cứ và mục tiêu xây dựng giải pháp 3.1.1 Căn cứ xây dựng giải pháp Căn cứ vào tình hình phát triển ngành cà phê Việt Nam: - Ngày 11.11.2013, Quốc hội đã thông qua Nghị quyết về Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2014 - 2016. Quốc hội cũng thông qua Mục tiêu tăng trưởng tổng quát, gồm: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng khoảng 5,8%; Kim ngạch xuất khẩu tăng khoảng 10%; Tỷ lệ nhập siêu khoảng 6% kim ngạch xuất khẩu; Tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) khoảng 7%; Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 30% GDP Đồng thời đưa ra các giải pháp hiệu quả, dài hạn hỗ trợ tiêu thụ các sản phẩm nông sản chủ lực ổn định, bền vững; trong giai đoạn 2014 - 2016 tập trung vào các sản phẩm như lúa, cà phê, cao su, tôm, cá, cây ăn trái. (Chỉ tiêu tăng trưởng GDP 2014, [1]) - Năm 2012, dự báo tăng trưởng xuất khẩu cà phê theo hình 3.1 sau: 5 5 5 4 3 3 3 Dự báo tăng trưởng 2 xuất khẩu cà phê 1 0 2013 2014 2015 2016 (Nguồn: Cục Xúc tiến thương mại, 2012) Hình 3.1: Dự báo tăng trưởng xuất khẩu cà phê từ năm 2013 đến năm 2016.
55 Theo như tốc độ phát triển này, dự báo phát triển thị trường bao đay thương phẩm sẽ đồng hành với dự báo tăng trưởng của cà phê xuất khẩu. 3.1.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp Tính từ thời điểm SAJUCO được cổ phần hóa đến nay (từ năm 2002 đến năm 2012), tốc độ tăng trưởng bình quân của SAJUCO vào khoảng 20 - 25 %/ năm. Với việc đánh giá xu hướng phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành đay nói riêng, SAJUCO đưa ra mục tiêu tăng trưởng tại thị trường trong nước đến năm 2016 theo hình 3.2 sau: 22 22 22 21.5 21 20.5 Mức tăng trưởng (%) 20 20 20 19.5 19 2013 2014 2015 2016 (Nguồn: Phòng Sản xuất Kinh doanh SAJUCO) Hình 3.2: Mục tiêu tăng trưởng của SAJUCO từ năm 2013 đến năm 2016. Tuy nhiên, để tạo động lực phát triển, SAJUCO dự kiến mức sản lượng tăng thêm 2% so với các mục tiêu trên qua các năm.
56 3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing Dựa trên những căn cứ và mục tiêu cần đạt được trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016, những đánh giá về xu hướng phát triển của ngành đay, cùng với phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh - những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của công ty hiện nay, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing của SAJUCO thông qua các bước sau: 3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Công việc nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, do đó SAJUCO nên chú trọng đến công việc này. Trong hoàn cảnh nền kinh tế trong nước vẫn chưa thoát khỏi tình trạng suy giảm, sức mua của thị trường vẫn chưa phục hồi và khách hàng tỏ ra thận trọng trước những quyết định mua hàng. Thông qua việc phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận Marketing và bộ phận bán hàng để cùng nhau nghiên cứu và phát triển thị trường gồm việc phân tích, tổng hợp xử lý thông tin nhằm đánh giá tình hình thị trường, xu thế phát triển của thị trường để từ đó nắm được những thông tin về khả năng và nhu cầu của khách hàng cũng như đề ra những mục tiêu hay đưa ra các giải pháp phát triển thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường cần nắm bắt được các thông tin chủ yếu như mức độ đầu tư, nhu cầu cụ thể, đối thủ cạnh tranh để xác định rằng các chiến lược hiện tại của công ty là phù hợp và đề xuất ra các giải pháp để thực hiện nhằm chiếm lĩnh thị trường mục tiêu đã định. Để bao trùm và quản lý được thị trường mục tiêu cũng như chiếm tối đa thị phần thị trường mục tiêu thì bộ phận Marketing cần thiết lập bảng tổng hợp danh sách khách hàng mục tiêu, quản lý và theo dõi định kỳ thường xuyên; thông tin về các đối thủ cạnh tranh và biến động giá của thị trường bao đay - đây là kênh thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến sự chuẩn xác của các quyết định cạnh tranh, tuy đã được quan tâm nhưng chưa thường xuyên, thiếu chuẩn xác:
57 - Cập nhật thông tin biến động giá của bao đay thông qua biến động giá nhập, thông qua kênh bán hàng của công ty, thông qua bộ phận khảo sát thị trường, thông qua khách hàng - Đối với việc cập nhật thông tin về đối thủ, cần thường xuyên cập nhật thông tin về tiến độ, khả năng nguồn hàng của các đối thủ, thông tin về các mức giá công bố và thực bán trên các kênh của các đối thủ trong khu vực và dự báo trong những tháng tới, kỳ tới, chính sách bán hàng, quan điểm cạnh tranh, phương thức bán hàng trả chậm của đối thủ. Để cập nhật thông tin chính xác của các đối thủ cạnh tranh thì bộ phận chuyên trách khảo sát thị trường cần có mối quan hệ thường xuyên với khách hàng trên các kênh, dựa vào sự phản hồi thông tin từ khách hàng cũng như dùng một số quan hệ cá nhân khác. Làm được như vậy, SAJUCO mới đưa ra các chính sách - đối sách và quyết định bán hàng có hiệu quả, chiếm được thị phần mục tiêu. 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing (MIS) SAJUCO cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing, qua đó sẽ giúp cung cấp những thông tin cũng như hỗ trợ việc đưa ra những mô hình quyết định Marketing. Những công việc mà công ty cần làm để hoàn thiện hệ thống này như sau: - Giai đoạn 1: Hoàn thiện hệ thống ghi chép nội bộ và hệ thống tình báo Marketing: Hệ thống ghi chép nội bộ: Đây là hệ thống thông tin cơ bản nhất mà công ty cần bắt tay vào xây dựng trước mắt SAJUCO có thể tiến hành đàm phán với một số công ty chuyên cung cấp giải pháp phần mềm ứng dụng cho hệ thống thông tin quản lý bao gồm ghi chép nội bộ để tiến hành cài đặt cho hệ thống công nghệ thông tin tại công ty. Thành lập tại mỗi phòng ban, mỗi công đoạn sản xuất một thống kê có nhiệm vụ cung cấp kịp thời những thông tin của bộ phận đang phụ trách. Khi đó, bất kỳ tại thời điểm nào thì Lãnh đạo cũng biết được thông tin về hoạt động sản xuất, kinh doanh, thiết kế, thu chi Những số liệu này sẽ làm hoàn thiện
58 hơn hệ thống cơ sở dữ liệu ghi chép nội bộ tại công ty. Điều này giúp SAJUCO chủ động trong việc thu thập những thông tin gồm: o Chu kỳ đặt hàng - chuyển tiền: Các khách hàng truyền thống, đại lý gởi đơn đặt hàng cho công ty. Bộ phận đặt hàng chuẩn bị hóa đơn và gởi bản sao cho các bộ phận liên quan. Điều này sẽ tạo thành quy trình khép kín giúp SAJUCO thực hiện nhanh chóng và chính xác từ khâu đặt hàng, lấy hàng khỏi kho và giao hàng cho khách hàng. o Hệ thống báo cáo tình hình tiêu thụ: gồm các báo cáo cập nhật về tình hình tiêu thụ hiện tại, tình hình thu chi Hệ thống này có thể tạo điều kiện cho trưởng các bộ phận liên quan có thể truy cập thông tin kịp thời và nhanh chóng những số liệu này khi mà các số liệu sẽ được đưa vào hệ thống cơ sở dữ liệu ghi chép nội bộ công ty trong hệ thống thông tin Marketing. o Hệ thống thông tin khách hàng: Công ty chưa quan tâm và triển khai bài bản trong việc quản lý kênh thông tin quan trọng này. SAJUCO gần như phó mặc và lệ thuộc thông tin về khách hàng vào bộ phận bán hàng. Bộ phận nghiên cứu thị trường cần nhân lực đảm nhận vai trò quản lý hệ thống thông tin khách hàng qua việc chuẩn hóa chế độ - nội dung báo cáo cung cấp thông tin về khách hàng từ bộ phận bán hàng hay từ các phiếu thăm dò từng quý của khách hàng để từ đó lập hệ thống hồ sơ thông tin - lý lịch từng khách hàng. Bên cạnh đó, bộ phận bán hàng cập nhật thông tin vào bảng nhật ký thông tin khách hàng trong hệ thống ghi chép nội bộ và thường xuyên báo cáo với lãnh đạo bộ phận. Hệ thống tình báo Marketing: Đây là một phần trong gói giải pháp xây dựng hệ thống thông tin Marketing nhằm giúp tìm hiểu về tình hình thị trường bên ngoài cũng như về đối thủ cạnh tranh. Thông tin chủ yếu sẽ được thu thập từ các khách hàng hay đại lý của công ty. Ngoài ra, thông tin này cũng đến từ kênh truyền thông đại chúng (báo, tạp chí, truyền hình, radio, internet ) hoặc thông qua báo cáo từ cấp dưới. Hệ thống này cũng gồm cả những chính sách, quy định, định hướng, phát ngôn chính phủ, các tổ chức cá nhân có thẩm quyền liên quan đến lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty.
59 - Giai đoạn 2: Định kỳ thuê những công ty chuyên khảo sát thị trường để có thể có những dự đoán, đánh giá tương đối chính xác về thị trường. Do SAJUCO không có điều kiện cũng như kinh nghiệm trong việc khảo sát thị trường nên những báo cáo có thể chưa được hiệu quả so với những công ty chuyên về dịch vụ này. Hiệu quả của việc này sẽ giúp công ty có thêm nguồn thông tin đáng tin cậy bên cạnh những thông tin tình báo từ bộ phận đang công tác tại những hệ thống phân phối. Đồng thời hàng năm cần có những cuộc nghiên cứu nhằm đánh giá những vấn đề về hoạt động Marketing mà công ty đang gặp phải, từ đó nêu lên những nguyên nhân và hướng khắc phục. - Giai đoạn 3: Xây dựng cơ sở dữ liệu của hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing. Theo đó, cập nhật những kết quả nghiên cứu cũng như những kinh nghiệm của những công ty đã thành công trong ngành, bổ sung cơ sở dữ liệu cho mô hình ra quyết định về thiết kế sản phẩm, giá, hoạt động truyền thông và dữ liệu cho hệ thống dữ liệu thống kê về phân tích tương quan, phân tích theo nhóm 3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Marketing Hiện tại, SAJUCO chưa có bộ phận chuyên trách Marketing. Trong quá trình bán hàng, Phòng Sản xuất - Kinh doanh SAJUCO thực hiện một số công việc được gọi là hoạt động Marketing một cách đơn giản chẳng hạn như giải quyết một số vấn đề liên quan về giá, phân phối thiếu các chính sách thúc đẩy bán hàng mà chỉ đơn thuần tập trung phục vụ cho khách hàng hiện tại là chính mà chưa có kế hoạch rõ ràng trong việc phát triển và mở rộng đối tượng khách hàng. Ngoài ra do yếu tố cạnh tranh về chi phí quản lý bán hàng, chi phí cho lực lượng nhân sự với yêu cầu tiếp tục duy trì bộ máy gọn, nhẹ, chi phí thấp. Từ đó tác giả đề nghị hợp nhất bộ phận Marketing vào Phòng Sản xuất - Kinh doanh để thành lập một phòng mới gọi tên là Phòng Marketing. Phòng mới có tổ chức theo mô hình đề xuất như hình 3.3 dưới đây:
60 Phòng Marketing Bộ phận Bộ phận Bộ phận Điều độ sản xuất Marketing Bán hàng (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Hình 3.3: Mô hình Phòng Marketing. Với việc điều chỉnh này, Phòng Marketing sẽ phải chủ động hơn trong nghiên cứu thị trường, xây dựng và thực hiện các chiến lược Marketing, dự báo doanh thu và phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận nghiên cứu thị trường, bán hàng trong việc quản trị khách hàng và khách hàng tiềm năng. Chức năng phòng Marketing: - Chủ động xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh với các mục tiêu thống nhất với ban Giám đốc. - Chịu trách nhiệm về các mục tiêu được duyệt bởi ban Giám đốc. - Chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch, chiến lược kinh doanh đã xây dựng - Mở rộng quan hệ đối tác, tiếp xúc đối tác mới. - Chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống đối tác. Lập kế hoạch phát triển đối tác. - Quản lý trực tiếp đối tác chiến lược, các khách hàng lớn. - Xây dựng và đề xuất chính sách giá, kiểm soát tỷ lệ lợi nhuận. Bộ phận Marketing: Công tác nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Trong việc phân tích môi trường Marketing, cần nghiên cứu cả môi
61 trường vĩ mô và môi trường vi mô để từ đó có thể dự báo tổng nhu cầu của thị trường và có hướng đáp ứng thích hợp. Sau đây là một số yêu cầu cơ bản của bộ phận Marketing: - Khảo sát và phân tích tình hình thị trường, giá cả, tình tình của các đối thủ, thái độ, nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó đề xuất các chính sách hoạt động cho công ty. - Lập bảng câu hỏi để khảo sát về chất lượng sản phẩm, giá, chất lượng dịch vụ, hệ thống phân phối (dễ dàng đến nơi mua hàng) và chiêu thị (khách hàng có dễ nhận biết thương hiệu, loại sản phẩm, công dụng, tìm sản phẩm đó có dễ không ). - Đưa ra kết quả khảo sát và đánh giá lại chất lượng sản phẩm, giá, hệ thống phân phối và chiêu thị của doanh nghiệp rồi đưa ra kết quả những ưu và nhược điểm hiện tại của doanh nghiệp, cũng như dự báo được tốc độ nhu cầu của người tiêu dùng tăng hay giảm, mức giá sản phẩm phù hợp thị trường, sở thích của khách hàng Bộ phận bán hàng: - Tiếp tục duy trì công việc của bộ phận bán hàng trước đó. - Không ngừng cải thiện và nâng cao năng lực quản trị, khả năng phục vụ khách hàng kết hợp với bộ phận Marketing. 3.2.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing mix 3.2.4.1 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm Như đã phân tích thực trạng chiến lược sản phẩm ở chương 2, khách hàng yêu cầu chất lượng cũng như sự đa dạng hóa sản phẩm bao đay của SAJUCO, hơn nữa đi kèm đó là sự cần thiết của việc cải thiện dịch vụ kỹ thuật hỗ trợ. Để làm được điều này, SAJUCO cần thực hiện các giải pháp sau:
62 Một là: Áp dụng chiến lược thích ứng sản phẩm và tái định vị sản phẩm: - Chiến lược thích ứng sản phẩm: việc áp dụng chiến lược thích ứng sản phẩm giúp SAJUCO tăng cường chất lượng sản phẩm với việc tăng tỷ lệ nguyên liệu tốt (nhập ngoại) trong phương án pha đay và kiểm tra chặt chẽ chất lượng đầu ra (áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008) và hạ giá bán qua việc tiến hành phương pháp phân tích giá trị để loại bỏ các chi phí không phù hợp. - Chiến lược tái định vị sản phẩm: thông qua việc nâng cao hơn nữa sự khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường như cải thiện các chỉ tiêu về hàm lượng chất không savon hóa, dung sai khối lượng, độ bền đường may (chỉ may, cữ may) để tạo cho sản phẩm có một vị trị đặc biệt trong trí nhớ khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Hai là: Nâng cao giá trị nhãn hiệu SAJUCO. Để làm được điều này, SAJUCO nên thực hiện một số biện pháp sau: Tận dụng mối quan hệ sẵn có với các đối tác lâu năm, với những kết quả đạt được từ sự hợp tác quá khứ là bằng chứng thuyết phục nhất về giá trị mang lại khi sử dụng sản phẩm bao đay của SAJUCO, trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Duy trì lượng khách hàng trung thành thông qua các dịch vụ hỗ trợ đặc biệt mang tính hiệu quả và chuyên nghiệp nhằm tiến đến sự cam kết lâu dài cả đôi bên cùng có lợi. Không ngừng đào tạo, nâng cao trình độ, tinh thần làm việc của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ để thích nghi tốt với sự thay đổi của môi trường nhằm mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng của SAJUCO. Ba là: Nâng cao hơn nữa dịch vụ hỗ trợ gắn liền với sản phẩm. Bên cạnh dịch vụ hỗ trợ đã có như giao hàng tận nơi và xác nhận chất lượng, SAJUCO cần thực hiện thêm một số dịch vụ hỗ trợ sau: Cho phép khách hàng được đổi lại sản phẩm trong một số trường hợp như tem nhãn gắn trên sản phẩm bị rách, bị rời trong quá trình bốc dỡ đầu cuối, vận chuyển hoặc đóng gói bao.
63 SAJUCO hỗ trợ khách hàng trong việc tái xác nhận khi nhãn bao bị mất (áp dụng trong trường hợp khách hàng bị phía đối tác từ chối nhập hàng khi không xác định được xuất xứ bao thương phẩm). Công ty tổ chức thêm công đoạn in thông tin trên bao theo yêu cầu khách hàng. Điều này sẽ giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và chi phí, nghĩa là qua dịch vụ này, họ nhận bao về và chỉ đóng gói sản phẩm. Bốn là: Nâng cao chất lượng bao đay. SAJUCO nên tiến hành thay đổi loại nhãn hiện tại (giấy couche tráng nhựa) và thay thế bằng loại nhãn vải có độ bền tốt hơn. Bên cạnh đó, thay đổi vị trí gắn nhãn hiện tại từ miệng trong của bao ra ngoài mép hông của bao để thuận tiện trong việc nhận diện sản phẩm và đồng thời tránh việc rách, rời nhãn khi đóng gói (miệng trong của bao chính là nơi tiếp xúc trực tiếp với cà phê trong quá trình vào bao). Năm là: Cải thiện tính đa dạng của bao đay. Để thực hiện việc này, SAJUCO nên: - Đưa ra thị trường các loại bao đay có dung lượng khác nhau (25kg, 30kg ). - Sản xuất bao có kiểu miệng may gấp ra ngoài. - Nghiên cứu thêm những ưu điểm sẵn có trong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để bắt chước. 3.2.4.2 Hoàn thiện chiến lược giá Hiện nay, với khúc thị trường yêu cầu cao về mặt chất lượng thì giá bao đay hoàn toàn phù hợp. Tuy nhiên, SAJUCO sẽ gặp bất lợi so với các nhà sản xuất khác khi khách hàng yêu cầu có thương hiệu nhưng có giá cạnh tranh. Do đó, để chiến lược giá đối với sản phẩm bao được hoàn thiện hơn, SAJUCO nên thực hiện một số biện pháp sau: Một là: Nâng cao sự phù hợp giữa giá và chất lượng sản phẩm. Thông qua áp dụng chính sách định giá phân biệt cho các nhóm khách hàng khác nhau như sau: