›

Luận văn Giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

pdf 106 trang tranphuong11 28/01/2022 6990
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_giam_chi_phi_chuoi_cung_ung_san_pham_tivi.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÙY DUNG GIẢI PHÁP GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THÙY DUNG GIẢI PHÁP GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ HÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của cô TS.Phạm Thị Hà. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. Các nguồn tài liệu, số liệu sử dụng và nội dung nêu trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn trích dẫn. Người thực hiện: Lê Thị Thùy Dung.
  4. MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ Mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHI PHÍ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 1 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.1.1 Chuỗi cung ứng 1 1.1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 3 1.1.2 Mô hình của chuỗi cung ứng 3 1.1.3 Các yếu tố dẫn dắt kết quả của chuỗi cung ứng 5 1.2 Lý thuyết về chi phí chuỗi cung ứng 8 1.2.1 Khái niệm 8 1.2.2 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng 9 1.2.2.1 Chi phí sản xuất 9 1.2.2.2 Chi phí quản lý 10 1.2.2.3 Chi phí lưu kho 10 1.2.2.4 Chi phí vận chuyển 12 1.2.2.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng 14 1.2.3 Các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng 15
  5. 1.2.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng 15 1.2.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất 16 1.2.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn 17 1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng 18 1.3.1 Tỷ lệ tăng giảm chi phí (%) 18 1.3.2 Tỷ suất chi phí và chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng 18 1.3.3 Tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng (SCCR) 19 1.4 Mối quan hệ giữa chi phí của chuỗi cung ứng với hiệu quả hoạt động của công ty 20 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21 Chương 2: THỰC TRẠNG CHI PHÍ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 22 2.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina và ngành hàng sản phẩm tivi và màn hình vi tính 22 2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina 22 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 23 2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự 24 2.1.2 Tổng quan về ngành hàng sản phẩm tivi và màn hình vi tính 25 2.1.2.1 Tình hình sản xuất-xuất khẩu sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty từ năm 2008 đến 2012 25 2.1.2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty từ năm 2008 đến 2012 27
  6. 2.2 Khái quát chung về chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 28 2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng 28 2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng 30 2.3 Thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 31 2.3.1 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng 31 2.3.1.1 Chi phí sản xuất 31 2.3.1.2 Chi phí quản lý chuỗi cung ứng 34 2.3.1.3 Chi phí lưu kho 37 2.3.1.4 Chi phí vận chuyển 40 2.3.1.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng 44 2.3.2 Tổng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 46 2.3.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 46 2.3.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng 46 2.3.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất 48 2.3.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn 49 2.4 Đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 50 2.4.1 Thành tựu trong việc quản lý chi phí chuỗi cung cung ứng 50 2.4.2 Hạn chế trong việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng và nguyên nhân của những hạn chế 51 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 55
  7. Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM CHI PHÍ CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 56 3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH điện tử Samsung Vina đến năm 2020 56 3.2 Các căn cứ để đề xuất giải pháp 57 3.3 Một số giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 58 3.3.1 Giải pháp nhằm giảm chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina 58 3.3.2 Giải pháp nhằm giảm chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina 59 3.3.3 Giải pháp nhằm giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina 61 3.3.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina 69 3.4 Kiến nghị 76 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục Phụ lục 1. Biểu đồ sự biến động nhu cầu sản xuất của Savina trong năm 2012 Phụ lục 2. Biểu đồ sự biến động nhu cầu xuất khẩu sang châu Phi và Iran Phụ lục 3. Biểu đồ sự biến động giá trị tồn kho của Savina trong giai đoạn 2008-2012 Phụ lục 4. Biểu đồ về một số chi phí thành phần của chuỗi cung ứng Phụ lục 5. Lợi ích của quy trình mua hàng VMI Phụ lục 6. Tóm tắt về các điều khoản Incoterm
  8. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT SAVINA: Công ty TNHH điện tử Samsung Việt Nam MRP: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu HĐKD: Hoạt động kinh doanh DN: Doanh nghiệp EOL: Kết thúc sản xuất dòng sản phẩm cũ LPR: Sự sẵn sàng của sản phẩm tại thị trường nội địa Incoterm: Các điều khoản thương mại quốc tế CKD: Linh kiện rời hoàn toàn được dùng để lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh SKD: Linh kiện được lắp ráp một phần On-job training: Học tập kinh nghiệm làm việc qua làm việc thực tế Coaching: Kèm cặp – huấn luyện SMD: Dây chuyền sản xuất tự động và hiện đại Lead time: Thời gian đặt hàng SOP: Quản lý nhu cầu bán hàng, kế hoạch sản xuất. KPI: Chỉ số đo lường hiệu quả làm việc JIT: Hàng chỉ được mua và giao hàng khi có yêu cầu trong số lượng cần thiết, tại một thời điểm nhất thiết nào đó. VMI: Tồn kho được quản lý bởi nhà cung cấp Benchmark: Chuẩn đối sánh FOB: Giao hàng tại lan can tàu CIF: Tiền hàng, bảo hiểm và cước phí vận chuyển EXW: Giao hàng tại xưởng FCA: Giao hàng cho người vận chuyển CFR: Tiền hàng và cước phí vận chuyển DDP: Giao hàng đã nộp thuế T/T: Chuyển tiền bằng điện tín
  9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Chi phí lưu kho 12 Bảng 1.2: Chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng của công ty Savina 19 Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất của Savina giai đoạn 2008-2012 25 Bảng 2.2: Sản lượng và giá trị xuất khẩu của Savina giai đoạn 2008-2012 27 Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 27 Bảng 2.4: Chi phí sản xuất tivi của Savina giai đoạn 2008-2012 31 Bảng 2.5: Chi phí sản xuất màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 32 Bảng 2.6: Chi phí sản xuất của Savina giai đoạn 2008-2012 32 Bảng 2.7: Chỉ số KPI về chi phí sản xuất của chuỗi cung sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 34 Bảng 2.8: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng sản phẩm tivi của Savina giai đoạn 2008- 2012 34 Bảng 2.9: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng sản phẩm màn hình của Savina giai đoạn 2008-2012 35 Bảng 2.10: Chỉ số KPI về chi phí quản lý chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008- 2012 37 Bảng 2.11: Hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 37 Bảng 2.12: Chi phí lưu kho nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012 39 Bảng 2.13: Chi phí lưu kho hàng thành phẩm của Savina giai đoạn 2008-2012 39 Bảng 2.14: Chỉ số KPI về chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 40 Bảng 2.15: Chi phí vận chuyển nội bộ của Savina giai đoạn 2008-2012 41 Bảng 2.16: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không đối với sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 42 Bảng 2.17: Chi phí vận chuyển bên ngoài của Savina giai đoạn 2008-2012 43
  10. Bảng 2.18: Chỉ số KPI về chi phí vận chuyển của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 44 Bảng 2.19: Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng của Savina giai đoạn 2008-2012 44 Bảng 2.20: Chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm và đầu tư vào hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 45 Bảng 2.21: Chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 45 Bảng 2.22: Tổng chi phí chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008-2012 46 Bảng 2.23: Chỉ số SCCR của Savina giai đoạn 2008-2012 46 Bảng 2.24: Chi phí hủy nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012 47 Bảng 2.25: Biến động nhu cầu sản xuất màn hình vi tính của khách hàng Châu Phi năm 2012 48 Bảng 2.26: Biến động nhu cầu sản xuất màn hình vi tính của khách hàng Iran năm 2012 49 Bảng 2.27: Biến động nhu cầu sản xuất màn hình vi tính của khách hàng nội địa năm 2012 49 Bảng 2.28: Thống kê số lần ngưng dây chuyền sản xuất do các yếu tố không chắc chắn trong giai đoạn 2008-2012 50 Bảng 3.1: Chi phí vận chuyển bằng đường biển trung bình thay cho vận chuyển bằng hàng không trung bình trong giai đoạn 2008-2012 68 Bảng 3.2: So sánh mức giảm cước vận chuyển trước và sau khi thực hiện giải pháp giảm chi phí vận chuyển hàng không bất thường 68 Bảng 3.3: Kế hoạch thực hiện hoạt động mua hàng theo hình thức VMI 74 Biểu đồ 2.1: Hệ số vòng quay hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 38
  11. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 4 Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 4 Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 5 Hình 1.4: 5 yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng 5 Hình 1.5: Chi phí chuỗi cung ứng 9 Hình 1.6: Các đối tượng tham gia vào quá trình vận chuyển hàng hóa 14 Hình 1.7: Khung phân tích chi phí chuỗi cung ứng 20 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 23 Hình 2.2: Mô hình tổng quát chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty Savina 27 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty Savina 28 Hình 3.1: Quy trình hợp tác trong chuỗi cung ứng 64 Hình 3.2: Quy trình quản lý LPR hiện tại 66 Hình 3.3: Quy trình quản lý LPR mới 67 Hình 3.4: Quy trình quản lý EOL hiện tại 69 Hình 3.5: Quy trình quản lý EOL mới 70 Hình 3.6: Quy trình quản lý thay đổi nguyên vật liệu hiện tại 71 Hình 3.7: Quy trình quản lý thay đổi nguyên vật liệu mới 72 Hình 3.8: Quy trình mua hàng thông qua trung tâm thu mua hiện tại 73 Hình 3.9: Quy trình mua hàng thông qua trung tâm thu mua dưới hình thức VMI 73
  12. MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập của nền kinh tế thế giới, vai trò của chuỗi cung ứng rất quan trọng bởi lẽ các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công thì không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà còn phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình nhằm đạt được hiệu quả tối ưu nhất. Theo ông William Leo, giám đốc quản lý chuỗi cung ứng của Infor tại Châu Á, chi phí chuỗi cung ứng chiếm 30-60% giá bán các sản phẩm tiêu dùng. Do vậy việc quản lý hiệu quả chi phí chuỗi cung ứng sẽ góp phần làm giảm chi phí hoạt động của các doanh nghiệp. Vậy làm sao để đo lường được một chuỗi cung ứng với nhiều mối quan hệ đan xen như vậy hoạt động có hiệu quả hay không? Ngoài yếu tố vận hành một cách nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất thì vấn đề chi phí của chuỗi cung ứng là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn chuỗi cung ứng và hiệu quả kinh doanh của công ty. Để kiểm soát các chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động thì việc phân tích toàn bộ chi phí của chuỗi cung ứng là hết sức cần thiết cho công ty. Tuy nhiên, theo khảo sát của Huber và Sweeney (2007) đối với 776 công ty ở Ailen về sự hiểu biết và quan tâm của họ đối với chi phí của chuỗi cung ứng thì có đến 59% trong số các công ty này không biết tổng chi phí của chuỗi cung ứng tại công ty họ, trong khi chi phí của chuỗi chiếm đến 55% chi phí của sản phẩm. Có lẽ, đây là một hồi chuông báo động cho các doanh nghiệp đã, đang và sẽ tham gia vào thị trường toàn cầu hóa. Mặc dù, ngày nay, chất lượng là yếu tố hàng đầu trong việc lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng, nhưng giá cả cũng luôn là mối quan tâm của khách hàng khi quyết định mua sản phẩm. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn trăn trở với vấn đề giảm chi phí nhằm gia tăng hiệu quả với mức giá cạnh tranh và để làm được điều này, trước hết, doanh nghiệp cần quan tâm đến chi phí của chuỗi cung ứng.
  13. Với tầm cỡ một công ty đa quốc gia và kinh nghiệm 16 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, công ty TNHH điện tử Samsung Vina – trực thuộc công ty Samsung Hàn Quốc luôn quan tâm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung và chuỗi cung ứng nói riêng nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm và vượt xa đối thủ cạnh tranh về mặt thị phần, nhưng hiện tại công ty vẫn chưa tiến hành nghiên cứu cấu trúc chi phí của chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi cung ứng cũng như tầm quan trọng của chi phí chuỗi cung ứng đối với hiệu quả kinh doanh của công ty. Trong quá trình công tác tại bộ phận thu mua nguyên vật liệu cho sản phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina, tôi nhận thấy sự thất thoát và lãng phí vẫn âm thầm diễn ra trong chuỗi cung ứng mà không có một phân tích, nghiên cứu chính thức hay giải pháp cho vấn đề này, đó là lý do đề tài “Giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina” được chọn để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết, làm rõ thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính để đề xuất các giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina. Và các câu hỏi sau sẽ được định hướng cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu: - Các thành phần chi phí chuỗi cung ứng là gì? - Việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina có những hạn chế nào? - Một số giải pháp gì được đề xuất nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina. - Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH điện tử Samsung Vina và số liệu được tổng hợp từ năm 2008-2012
  14. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là phương pháp quan sát đối tượng nghiên cứu là chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina trên cơ sở phân tích, diễn giải các nguồn dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu thu thập từ báo cáo của công ty để dễ dàng đánh giá thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty. Những phân tích, đánh giá này là cơ sở khoa học cho việc đưa ra các giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng. 5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu - Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp ban giám đốc công ty TNHH điện tử Samsung Vina hiểu rõ hơn về cấu trúc chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính cũng như những nhân tố chính ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi cung ứng; và tìm ra cơ sở khoa học cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính thông qua các giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng này. - Kết quả nghiên cứu là nguồn thông tin đáng tin cậy cho các doanh nghiệp đang trên đường tìm kiếm giải pháp nhằm giảm chi phí của chuỗi cung ứng, nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và chi phí của chuỗi cung ứng Chương 2: Thực trạng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina Chương 3: Giải pháp nhằm giảm chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty TNHH điện tử Samsung Vina
  15. 1 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ CHI PHÍ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Chuỗi cung ứng Hiện nay, có nhiều định nghĩa về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau như theo cách tiếp cận dựa trên các thành phần cơ bản trong cấu trúc của chuỗi cung ứng, các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng hay các dòng chảy trong chuỗi cung ứng. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng: Theo Christopher (1998), chuỗi cung ứng là mạng lưới của những tổ chức liên quan đến những mối liên kết các dòng chảy ngược và xuôi theo những tiến trình và những hoạt động khác nhau nhằm tạo ra giá trị trong từng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Chopra và Meindl (2001) cho rằng chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng. Hay chuỗi cung ứng được hiểu một cách đơn giản là sự kết nối các nhà cung cấp, khách hàng, nhà sản xuất và các tổ chức cung cấp dịch vụ liên quan đến quá trình kinh doanh. Theo Hội đồng tổ chức chuỗi cung ứng (2010), chuỗi cung ứng bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh, bắt đầu từ nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Như vậy, theo các định nghĩa đã trích dẫn, về cơ bản chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công ty thông qua 3 hoạt động cơ bản từ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho đến sản xuất và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng;
  16. 2 - Cung ứng nguyên vật liệu: tập trung vào các hoạt động mua nguyên vật liệu như thế nào, từ đâu và khi nào nguyên liệu được cung cấp cho quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. - Sản xuất: là quá trình chuyển đổi các nguyên vật liệu thành sản phẩm cuối cùng - Phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm sẽ được phân phối đến khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi một cách kịp thời, hiệu quả. Ngoài ra, trong một chuỗi cung ứng còn có sự luân chuyển của 3 dòng chảy chính đó là: dòng chảy hàng hóa, dòng chảy thông tin và dòng chảy tài chính. Một chuỗi cung ứng hoạt động tốt khi 3 dòng chảy trên vận hành một cách xuyên suốt, không bị gián đoạn. - Dòng hàng hóa: là luồng nguyên vật liệu từ nhà cung cấp tới nhà sản xuất, và luồng sản phẩm dịch vụ từ nhà sản xuất tới khách hàng. Một khi dòng hàng hóa vận chuyển trong một chuỗi một cách liên tục, không bị gián đoạn), khi đó, doanh nghiệp sẽ cắt giảm được chi phí tồn kho. Tùy đặc điểm mỗi loại hàng hóa, mỗi thị trường mà doanh nghiệp sẽ để mức tồn kho phù hợp, sao cho luồng hàng hóa vận chuyển liên tục nhất có thể, cắt giảm được chi phí, tăng lợi nhuận cho toàn bộ chuỗi. - Dòng thông tin: là dòng thông tin trao đổi giữa các mắc xích trong chuỗi, những phản hồi từ khách hàng và các đơn vị trong chuỗi. Dòng thông tin trong chuỗi có vai trò quan trọng vì đây là nền tảng để đưa ra quyết định liên quan đến kế hoạch sản xuất, kết nối tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Khi thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ thì các mắc xích trong chuỗi sẽ có những quyết định chuẩn xác. Thông tin từ cung cầu sản phẩm, phản hồi từ khách hàng, dự báo thị trường và kế hoạch sản xuất được các thành phần trong chuỗi chia sẽ với nhau càng nhiều thì chuỗi sẽ đáp ứng càng nhanh và càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn. - Dòng tài chính: đi ngược với dòng hàng hóa từ nhà cung cấp tới khách hàng là dòng tài chính. Đó là luồng tài chính từ người mua đến người bán hoặc dòng tài chính mà các thành phần trong chuỗi hỗ trợ, chia sẽ cho nhau. Dòng tài chính lưu thông càng nhanh thì hiệu quả của chuỗi cung ứng càng tăng, giảm thiểu chi phí do bị gián đoạn dòng lưu chuyển tiền tệ.
  17. 3 Trên cơ sở nghiên cứu một số khái niệm về chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng từ khâu mua nguyên liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng (Hồ Tiến Dũng, 2009). 1.1.1.2 Quản trị chuỗi cung ứng Để các hoạt động trong chuỗi diễn ra một cách nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào của chuỗi. “Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và nguyên liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và tương lai” (Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 382). Theo Mentzer và cộng sự (2001), quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc thực hiện mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung. Theo Jerry (2004), quản trị chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc quản lý mọi hoạt động của chuỗi cung ứng. Theo Christopher (2005), quản lý chuỗi cung ứng là quản lý các mối quan hệ nhiều chiều giữa các nhà cung cấp và khách hàng nhằm phân phối đến khách hàng giá trị cao hơn với chi phí ít hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Nhìn chung, có thể hiểu khái quát về quản trị chuỗi cung ứng là tập trung quản lý các mối quan hệ giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng dựa trên 3 dòng chảy luân chuyển trong chuỗi là dòng hàng hóa, dòng thông tin và dòng tài chính. 1.1.2 Mô hình của chuỗi cung ứng Trong hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bất kỳ luôn bao gồm 3 thành phần cơ bản trong mối quan hệ qua lại đó là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối/nhà bán lẻ/khách hàng.
  18. 4 Các chuỗi cung ứng mở rộng còn bao gồm thêm 3 loại thành viên. Trước hết là nhà cung ứng của nhà cung ứng hay nhà cung ứng cuối cùng tại điểm đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Sau đó là khách hàng của khách hàng hay khách hàng cuối cùng tại điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là toàn bộ các công ty cung cấp dịch vụ cho các công ty khác trong chuỗi cung ứng. Đây là những công ty cung cấp dịch vụ hậu cần như các công ty vận tải đường hàng không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý, các nhà tư vấn tài chính, tiếp thị Như vậy, chuỗi cung ứng đơn giản sẽ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia sẽ lớn. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể giảm. Các Các Các Các Khách nhà nhà nhà nhà hàng cung máy kho bán lẻ cấp Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình (Nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2009, trang 381) Nhìn chung, một chuỗi cung ứng bất kỳ sẽ có 3 thực thể chính là nhà cung cấp, công ty sản xuất và phân phối và khách hàng. Vì vậy, chúng ta có thể đơn giản hóa chuỗi cung ứng bằng mô hình chuỗi cung ứng đơn giản. Khách hàng Nhà cung cấp Công ty Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản (Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 30)
  19. 5 Từ mô hình chuỗi cung ứng đơn giản, chúng ta có thể phát triển chuỗi cung ứng mở rộng với nhiều thực thể tham gia vào hoạt động của chuỗi và có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Khi đó, sẽ xuất hiện quy trình mua đi bán lại giữa các nhà cung cấp (từ nhà cung cấp cuối cùng đến nhà cung cấp trung gian); đặc biệt là có sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ như hậu cần, tài chính, nghiên cứu thị trường, công nghệ thông tin, thiết kế sản phẩm Nhà cung Khách hàng Nhà cung cấp Khách cấp Công ty hàng cuối cùng cu ối cùng Nhà cung cấp dịch vụ Hình 1.3: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng (Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 30) 1.1.3 Các yếu tố dẫn dắt kết quả của chuỗi cung ứng 1. SẢN XUẤT 2. HÀNG TỒN KHO Sản xuất gì? Bằng cách Sản xuất ra bao nhiêu? nào? Khi nào Trữ kho bao nhiêu? 5. THÔNG TIN Nền tảng để đưa ra các quyết định 4. VẬN CHUYỂN 3. VỊ TRÍ Chuyên chở sản phẩm bằng Nơi nào tốt nhất cho cách nào? Khi nào? hoạt động nào? TÍNH ĐÁP ỨNG NHANH VÀ TÍNH HIỆU QUẢ Hình 1.4: 5 yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cung ứng (Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 35)
  20. 6 Theo Nguyễn Công Bình (2008), có năm lĩnh vực mà các quyết định của công ty sẽ xác định năng lực chuỗi cung ứng của họ là sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển và thông tin. Chopra và Meindl định nghĩa các lĩnh vực này là các yếu tố dẫn dắt kết quả có thể quản lý để tạo ra năng lực cần thiết cho một chuỗi cung ứng có sẵn Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi một sự hiểu biết từng yếu tố dẫn dắt và cách nó vận hành. Mỗi yếu tố dẫn dắt có khả năng tác động trực tiếp đến chuỗi cung ứng và củng cố một số năng lực nhất định. - Sản xuất: là nói đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm. Các phương tiện sản xuất là nhà máy và kho. Các nhà máy và nhà kho cần được thiết kế, xây dựng thích hợp để đạt được mức chi phí tối thiểu nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, mang lại hiệu quả kinh tế (Nguyễn Công Bình, 2008, trang 14). - Hàng tồn kho: là tổng hợp tất cả các nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt hoặc tương lai. Hàng tồn kho có mặt trong suốt chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ từ nguyên vật liệu đến bán thành phẩm, đến thành phẩm mà được các nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ trong chuỗi nắm giữ (Hồ Tiến Dũng, 2009). Tồn trữ một lượng hàng lớn cho phép một công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh với những thay đổi về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho tốn kém và để đạt được tính hiệu quả cao, chi phí cho hàng tồn kho phải càng thấp, càng tốt. - Vị trí: là việc chọn địa điểm về mặt địa lý của các phương tiện của chuỗi cung ứng. Ở đây, sự cân nhắc giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả là quyết định có cần tập trung các hoạt động ở một vài vị trí nhằm giảm được chi phí nhờ quy mô và hiệu quả, hay giãn hoạt động ra nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng nhanh hơn. Các quyết định về vị trí có tác động mạnh mẽ đến chi phí và đặc tính của chuỗi cung cấp. Sau khi xác định xong kích cỡ, số lượng và vị trí thiết bị, cũng cần quyết định các con đường mà sản phẩm có thể đến với khách hàng cuối cùng. Các quyết định
  21. 7 về vị trí cũng phản ánh chiến lược cơ bản của công ty trong việc xây dựng và phân phối sản phẩm ra thị trường. - Vận chuyển là việc di chuyển mọi thứ từ nguyên vật liệu cho đến thành phẩm giữa các điều kiện khác nhau trong chuỗi cung ứng từ nơi này đến nơi khác, từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất, từ nhà máy sản xuất đến nhà phân phối và từ nhà phân phối đến khách hàng. Có 6 cách vận chuyển cơ bản mà công ty có thể chọn là tàu, xe lửa, đường ống, xe tải, máy bay, vận chuyển điện tử. Với cách thức vận chuyển khác nhau và vị trí phương tiện trong chuỗi cung ứng, các nhà quản lý cần lập ra lộ trình và mạng lưới di chuyển sản phẩm. Nguyên tắc chung là giá trị sản phẩm càng cao (ví dụ như các thành phần điện tử hay dược phẩm), mạng lưới vận chuyển càng nhấn mạnh tính đáp ứng nhanh và giá trị sản phẩm càng thấp (ví dụ như mặt hàng gạo, gỗ), mạng lưới càng nhấn mạnh tính hiệu quả. - Thông tin: là nền tảng đưa ra quyết định liên quan đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi cung ứng. Nó là sự kết hợp giữa tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Khi sự kết nối này là sự kết nối vững chắc (nghĩa là dữ liệu chính xác, kịp lúc và đầy đủ), từng công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có quyết định chính xác cho hoạt động riêng của họ. Đây cũng là xu hướng tối đa hóa tính lợi nhuận toàn bộ chuỗi cung ứng. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, thông tin được sử dụng vì hai mục đích là phối hợp các hoạt động (công ty sử dụng các dữ liệu có sẵn về cung, cầu sản phẩm để hàng tuần quyết định kế hoạch sản xuất, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và vị trí lưu trữ) và tiên đoán và lập kế hoạch (thông tin sẵn có được dùng để tiên báo chiến thuật nhằm hướng dẫn quá trình lập kế hoạch sản xuất tháng, quý; để tiên báo chiến lược định hướng các quyết định về xây dựng nhà máy mới, thâm nhập thị trường mới hay rút lui khỏi thị trường cũ. Thông tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các quyết định kinh doanh hiệu quả và nhằm giảm thiểu tối đa chi phí của chuỗi cung ứng.
  22. 8 Sự kết hợp hoàn hảo tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả trong từng yếu tố dẫn dắt chuỗi cung ứng, cho phép một chuỗi cung ứng “tăng đầu vào, đồng thời giảm hàng tồn kho và chi phí sản xuất”. 1.2 Lý thuyết về chi phí chuỗi cung ứng 1.2.1 Khái niệm Trước khi tìm hiểu về chi phí của chuỗi cung ứng, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa chi phí chuỗi cung ứng và chi phí logistics (hậu cần). Chi phí logistics thường đề cập đến những chi phí thành phần liên quan đến quá trình vận chuyển, phân phối hàng hóa và chi phí kho bãi (Lambert và các cộng sự, 1998). Trong khi, chi phí chuỗi cung ứng bao gồm chi phí mua hàng, xử lý đơn đặt hàng và những chi phí liên quan đến quản lý hàng tồn kho (Bowersox và Closs, 1996). Như vậy, chi phí logistics là một phần của chi phí chuỗi cung ứng hay nói cách khác, chi phí chuỗi cung ứng bao hàm cả chi phí logistics. Các nhà phân tích cho rằng chi phí chuỗi cung ứng là tất cả các chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng của công ty. Có thể phân tích chi phí của chuỗi cung ứng theo nhiều cách khác nhau và từ đó, có nhiều nhóm chi phí khác nhau được tìm thấy. Theo Bowersox và Closs (1996) và Chen (1997), có 5 nhóm chi phí cấu thành nên chi phí chuỗi cung ứng, đó là chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển, chi phí kho bãi, chi phí quản lý tồn kho và chi phí xếp dỡ nguyên vật liệu đầu vào. Theo Annelie và Anders (2012), chuỗi cung ứng là một phần trong cơ cấu tổ chức của công ty, vì vậy, chi phí chuỗi cung ứng là chi phí cho việc điều hành hoạt động của toàn chuỗi thông qua các bộ phận chức năng như bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D), bộ phận tiếp thị và bán hàng, bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng, tài chính, nhân sự và hành chính. Theo đó, họ chia chi phí chuỗi cung ứng thành năm thành phần chính như sau: chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí kho bãi, chi phí vận chuyển và chi phí vốn bị chiếm dụng.
  23. 9 Chi phí chuỗi cung ứng Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí Chi phí sản xuất quản lý lưu kho vận tải vốn bị chiếm dụng Hình 1.5: Chi phí chuỗi cung ứng (Nguồn: Annelie và Anders, 2012) 1.2.2 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng Đối với chi phí của chuỗi cung ứng, chúng ta chia chi phí ra thành 5 loại chi phí dựa theo chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng. 1.2.2.1 Chi phí sản xuất Chi phí sản xuất là toàn bộ chi phí liên quan đến việc sản xuất sản phẩm trong một thời kỳ nhất định. Hoạt động của một doanh nghiệp sản xuất gắn với sự chuyển biến của nguyên liệu thành phẩm thông qua sự nỗ lực của công nhân và việc sử dụng thiết bị sản xuất, do đó chi phí sản xuất của một sản phẩm trong doanh nghiệp được tạo thành từ 3 yếu tố cơ bản sau (Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự, 2009, trang 26). - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Là biểu hiện bằng tiền những nguyên vật liệu chủ yếu tạo thành thực thể của sản phẩm như: sắt, thép, gỗ, sợi, và những loại nguyên vật liệu có tác dụng phụ, nó kết hợp với nguyên vật liệu chính để sản xuất ra sản phẩm hoặc làm tăng chất lượng của sản phẩm, hoặc tạo ra màu sắc, mùi vị của sản phẩm, hoặc làm rút ngắn chu kỳ sản xuất của sản phẩm. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp được tính trực tiếp vào các đối tượng chịu chi phí. (Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự, 2009, trang 26) - Chi phí nhân công trực tiếp: Nhân công trực tiếp là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, lao động của họ gắn liền với việc sản xuất sản phẩm, sức lao động của họ được hao phí trực tiếp cho
  24. 10 sản phẩm do họ sản xuất ra. Khả năng và kỹ năng của lao động trực tiếp sẽ ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng của sản phẩm. Chi phí nhân công trực tiếp là tiền lương chính, lương phụ, các khoản trích theo lương (BHXH, BHYT, KPCĐ) và các khoản phải trả khác cho công nhân trực tiếp sản xuất. - Chi phí sản xuất chung: Chi phí sản xuất chung là những khoản chi phí liên quan đến việc quản lý sản xuất và phục vụ sản xuất tại phân xưởng. Chi phí sản xuất chung là những chi phí phát sinh ở phân xưởng sản xuất để sản xuất ra sản phẩm nhưng không kể chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp, bao gồm các khoản chi phí như: tiền lương và các khoản trích theo lương của nhân viên phân xưởng, chi phí nguyên vật liệu gián tiếp, chi phí công cụ dùng trong phân xưởng, chi phí khấu hao tài sản cố định tại phân xưởng, chi phí sửa chửa, bảo trì máy móc thiết bị, chi phí quản lý tại phân xưởng (Đoàn Ngọc Quế và các cộng sự, 2009, trang 26) 1.2.2.2 Chi phí quản lý Chi phí quản lý trong chuỗi cung ứng là những chi phí phát sinh cần thiết cho việc tổ chức và điều hành chuỗi cung ứng. Đó là những chi phí như chi phí tiền lương, chi phí công tác, chi phí đào tạo, chi phí hành chính của các bộ phận mua hàng, quản lý đơn đặt hàng, dịch vụ khách hàng, kho bãi, logistics, kế hoạch và các phòng ban hỗ trợ trong chuỗi cung ứng như phòng nhân sự, phòng tài chính. 1.2.2.3 Chi phí lưu kho - Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ hàng trong kho. Những chi phí này có thể thống kê theo bảng như sau: Bảng 1.1: Chi phí lưu kho Tỷ lệ so với tổng Nhóm chi phí giá trị tồn kho(%) 1. Chi phí về nhà cửa, kho hàng: 6
  25. 11 - Tiền thuê và khấu hao nhà cửa (3 – 10) - Chi phí bảo hiểm cho nhà kho, kho hàng - Chi phí thuê nhà đất 2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện: 3 - Tiền thuê và khấu hao dụng cụ, thiết bị (1 – 3,5) - Chi phí năng lượng, vận hành thiết bị 3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát, quản lý 3 (3 – 5) 4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho: 11 - Phí tổn cho việc vay mượn vốn (6 – 24) - Thuế đánh vào hàng tồn kho, bảo hiểm hàng tồn kho 5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát, hư hỏng hoặc 3 không sử dụng được (2 – 5) (Nguồn: Bhatnagar và Ashish, 2009, trang 60) Tỷ lệ các loại chi phí trên chỉ có ý nghĩa tương đối, chúng phụ thuộc vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện hành. Thông thường, chi phí lưu kho hàng năm chiếm xấp xỉ 40% tổng giá trị hàng dự trữ. - Hàng tồn kho Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chi phí lưu kho là hàng tồn kho. Đây là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Người bán hàng nào cũng muốn nâng cao mức tồn kho để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng; nhân viên phụ trách sản xuất và tác nghiệp cũng thích có một lượng tồn kho lớn vì nhờ đó mà họ lập kế hoạch sản xuất dễ dàng hơn. Tuy nhiên, đối với bộ phận tài vụ thì bao giờ cũng muốn hàng tồn kho được giữ ở mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục đích khác được. Ngoài ra, khi mức tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến chi phí tăng cao; đối với một số hàng hóa nếu dự trữ quá lâu sẽ bị hư hỏng, hao hụt, giảm chất lượng Điều này sẽ gây khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải giữ được mức tồn kho hợp lý, không quá nhiều mà cũng đừng quá ít để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
  26. 12 Để đo lường hiệu quả sử dụng hàng tồn kho, chúng ta sử dụng tỷ số luân chuyển hàng tồn kho. Giá vốn hàng bán Tỷ số luân chuyển hàng tồn kho = Hàng tồn kho bình quân Hàng tồn kho lớn hay nhỏ tùy thuộc loại hình kinh doanh và thời gian hoạt động trong năm. Hàng tồn kho quay vòng càng nhiều thì hiệu quả sử dụng hàng tồn kho càng cao. 1.2.2.4 Chi phí vận chuyển - Khái quát về việc vận chuyển hàng hóa Khâu vận chuyển hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng bởi lẻ hàng hóa hiếm khi được sản xuất và tiêu thụ tại cùng một địa điểm. Tùy thuộc vào lead time 1của mỗi hàng hóa mà nhà cung cấp sẽ xác định thời điểm vận chuyển hàng hóa đến địa điểm người mua chỉ định. Về cơ bản, vận chuyển hàng hóa được chia làm 2 giai đoạn theo dòng di chuyển của nguồn lực: giai đoạn vận chuyển nội bộ (inbound transportation) và giai đoạn vận chuyển bên ngoài (outbound transportation). Giai đoạn vận chuyển nội bộ: vận chuyển dòng nguyên vật liệu, máy móc sản xuất từ nơi cung cấp đến doanh nghiệp sản xuất dưới dạng thô hay sơ chế. Giai đoạn vận chuyển bên ngoài: vận chuyển hàng hóa thành phẩm tiêu thụ đa dạng từ doanh nghiệp sản xuất đến nhà phân phối và khách hàng; đoạn này sản phẩm trờ thành hàng hóa và lưu thông trên thị trường trong và ngoài nước. Quá trình vận chuyển hàng hóa luôn có sự tham gia của 5 đối tượng liên quan đó là người giao hàng, người vận chuyển, người nhận hàng, chính phủ và cộng đồng (public-liên quan đến vấn đề về môi trường). Chi phí và trách nhiệm của các bên trong suốt quá trình vận chuyển được phát sinh dựa trên các mối quan hệ này. 1 Lead time: là khoảng thời gian từ lúc nhà cung cấp nhận được đơn đặt hàng của người mua cho đến khi hàng được giao đến kho người mua.
  27. 13 Công chúng Chính phủ Người vận chuyển Người nhận hàng Người giao hàng Hình 1.6: Các đối tượng tham gia vào quá trình vận chuyển hàng hóa (Nguồn: Bhatnagar và Ashish, 2009, trang 135) - Chi phí vận chuyển Là những chi phí phát sinh liên quan đến quá trình vận chuyển hàng hóa như chi phí vận chuyển nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy sản xuất, chi phí vận chuyển hàng thành phẩm đến khách hàng, chi phí bảo hiểm cho hàng hóa, chi phí mở thanh toán tín dụng thư, chi phí khai hải quan, phí lưu container tại bãi cảng mà chủ hàng phải trả cho hãng tàu khi container còn nằm trong bãi cảng và ngoài thời hạn miễn phí cho phép, phí lưu container mà chủ hàng phải trả cho hãng tàu khi container được giữ sử dụng thêm ngoài phạm vi bãi cảng và ngoài thời hạn miễn phí cho phép và một số phụ phí khác liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa. Tùy thuộc vào trọng lượng của hàng hóa, khoảng cách vận chuyển giữa điểm đi và điểm đến, loại hình vận chuyển bằng đường bộ, đường hàng không hay đường thủy và điều kiện incoterm 2mà chi phí vận chuyển sẽ khác nhau và các bên chịu trách nhiệm thanh toán cũng sẽ khác nhau. Trong vận chuyển, sự cân nhắc là giữa tính đáp ứng nhanh với tính hiệu quả được thể hiện qua việc lựa chọn cách thức vận chuyển. Cách thức vận chuyển nhanh như máy bay thì rất nhanh chóng nhưng cũng rất tốn kém. Các cách thức vận chuyển chậm hơn như tàu và xe lửa thì chi phí vừa phải nhưng không đáp ứng nhanh. Vì chi 2 Incoterm: viết tắt của International Commerce Terms – các điều khoản thương mại quốc tế, là một bộ các quy tắc thương mại quốc tế được công nhận và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Incoterm quy định những quy tắc có liên quan đến giá cả và trách nhiệm của các bên (bên mua và bên bán) trong một hoạt động thương mại quốc tế (Phòng Thương mại quốc tế, 2010)
  28. 14 phí vận chuyển có thể chiếm đến một phần ba chi phí kinh doanh của chuỗi cung ứng, nên các quyết định ở đây rất quan trọng (Nguyễn Công Bình, 2008, trang 18) 1.2.2.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng Chi phí vốn bị chiếm dụng là một loại chi phí đặc biệt trong chuỗi cung ứng, chi phí này phát sinh do việc chôn vốn vào hàng tồn kho và lượng hàng đang trong quá trình vận chuyển và do việc thanh toán chậm của khách hàng (chênh lệch thời gian từ khi công ty thanh toán cho nhà cung cấp đến khi công ty nhận được thanh toán của khách hàng) (Annelie và Anders, 2012) Nguồn vốn của doanh nghiệp có thể được dùng để đầu tư cho các hoạt động kinh doanh khác hiệu quả hơn thay vì “bị chiếm dụng” vào hàng tồn kho và hàng đang trong quá trình vận chuyển hay thời gian trả chậm của khách hàng. Việc chiếm dụng này làm phát sinh một khoản chi phí, chủ yếu là chi phí vay vốn từ ngân hàng để đầu tư cho hàng tồn kho, hàng đang trong quá trình vận chuyển và việc thanh toán trước cho nhà cung cấp trong khi chưa nhận được thanh toán từ khách hàng; đồng thời làm giảm thu nhập tiềm năng do doanh nghiệp có thể dùng khoản vốn này để đầu tư cho các hoạt động kinh doanh khác (chi phí cơ hội) (Lina Hedvall và Hanne Olsson, 2012, trang 1). Chi phí bị chiếm dụng này sẽ biến mất khi doanh nghiệp bán hết hàng hóa và khách hàng thanh toán đúng hạn. Tuy nhiên, khách hàng không muốn lưu trữ lượng hàng tồn kho cao, nên họ yêu cầu thời gian từ lúc đặt hàng đến khi giao hàng (lead time) ngắn để tiết kiệm chi phí lưu kho cũng như chi phí vốn bị chiếm dụng. Vì vậy, nếu sản phẩm không có sẵn khi khách hàng cần hay thời gian thanh toán nhanh thì họ sẽ tìm đến nhà cung cấp khác có thể đáp ứng yêu cầu của họ. Lúc này, rủi ro do bị thiếu hàng và mất khách hàng trở nên thiết yếu hơn là việc giảm tồn kho và rút ngắn thời hạn thanh toán. Do đó, có một sự đánh đổi giữa chi phí vốn bị chiếm dụng và dịch vụ khách hàng; mối tương quan giữa chúng phụ thuộc nhiều vào loại sản phẩm, khách hàng và mức độ cạnh tranh. Trước khi đánh giá chi phí vốn bị chiếm dụng, chúng ta có thể đo lường thời gian thu tiền bán hàng trung bình.
  29. 15 Số nợ cần phải thu Thời gian thu tiền bán hàng = Doanh thu bình quân mỗi ngày Chỉ số này đo lường tốc độ luân chuyển những khoản nợ cần phải thu. Nếu thời gian bán hàng không thay đổi trong nhiều năm liên tục nhưng thời gian thu tiền bán hàng lại tăng thì rõ ràng có sự chậm trễ thanh toán và công ty phải tăng cường nỗ lực để thu hồi những khoản nợ của mình nhằm giảm chi phí vốn bị chiếm dụng. 1.2.3 Các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng 1.2.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng Một trong những nhân tố chiến lược quan trọng trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng là việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi. Với những thông tin được chia sẻ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, nhà sản xuất có thể sử dụng thông tin về mức tồn kho của nhà bán lẻ để quản lý số lượng đơn hàng, thời gian cung cấp hàng, từ đó, nhà sản xuất sẽ có những chính sách lưu kho hợp lý, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc với thời gian từ lúc nhận được đơn hàng đến khi giao hàng (lead time) ngắn nhất, thay vì phải thụ động chờ đợi nhà bán lẻ đặt hàng. Ngoài ra, với việc chia sẻ thông tin không kịp thời và đầy đủ giữa nội bộ nhà sản xuất (các phòng ban tham gia vào chuỗi cung ứng) sẽ dẫn đến những hệ quả lớn, từ đó, gây tổn thất về mặt chi phí cho công ty. Chẳng hạn, phòng thu mua, phòng sản xuất và phòng kế hoạch nhận được thông tin về thời gian bắt đầu sản xuất thử lô hàng đầu tiên của sản phẩm mới và tất cả làm việc dựa trên khoảng thời gian đã được thống nhất như phòng kế hoạch lên kế hoạch sản xuất, phòng sản xuất hoạch định nhân sự, bố trí dây chuyền sản xuất mới và phòng thu mua tiến hành mua gấp nguyên vật liệu vận chuyển bằng đường hàng không để kịp đáp ứng nhu cầu sản xuất sản phẩm mới. Tuy nhiên, sau khi mọi việc đã sẵn sàng thì phòng marketing thông báo hủy việc tung sản phẩm mới này ra thị trường do vấn đề chi phí của sản phẩm không cạnh tranh bằng một số dòng sản phẩm cùng loại. Kết quả là công ty phải đem hủy số lượng nguyên vật liệu đã mua cho sản phẩm mới và sắp xếp lại dây chuyền sản xuất cho hợp lý. Trong trường hợp này, nếu phòng marketing
  30. 16 thông báo thông tin hủy tung sản phẩm cho các phòng ban sớm hơn thì sẽ không làm thất thoát khoản chi phí hủy hàng và lắp đặt lại dây chuyền sản xuất. 1.2.3.2 Biến động về nhu cầu sản xuất Sự thay đổi về nhu cầu sản xuất là một trong những nhân tố chính ảnh hưởng đến chi phí chuỗi cung ứng và thường phát sinh bởi sự thay đổi mức tồn kho - đặt hàng (hiệu ứng Bullwhip) và sự dự báo không chính xác. - Sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng Mức tồn kho và đặt hàng lại thay đổi thường xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Bởi vì, mỗi thực thể trong chuỗi cung ứng hoạt động theo định hướng mục tiêu của riêng mình nên có sự chênh lệch về nhu cầu của nó. Hiện nay, hầu hết các công ty đang phải đối mặt với sự xung đột về mục tiêu, lợi ích giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng. Mỗi phòng ban có những mục tiêu khác nhau theo quan điểm của mình. Thế nhưng để đạt được mục tiêu phòng này, cần phải hy sinh lợi ích hay mục tiêu của phòng khác. Chuỗi cung cấp tách biệt sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên suốt các hệ thống khác nhau. Tuy nhiên, nếu thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác sẽ tạo điều kiện gây ra những sai sót, tạo ra sự không chắc chắn, trì hoãn và không hiệu quả và kết quả gây chậm trễ trong việc giao hàng, xử lý các đơn hàng cấp bách, tăng chi phí và gây nên thiếu hụt. Hơn nữa, mỗi đối tượng sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác nhau. Những nguyên nhân khách quan và chủ quan làm cho nguồn thông tin này sai lệch và khi thông tin nhu cầu ngày càng bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng. Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu do hiện tượng thông tin sai lệch đã dẫn đến sự biến động tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ những hành động sửa chữa như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ
  31. 17 Thông tin méo mó đã dẫn dắt các thành phần trong chuỗi cung ứng (kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ) phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu. - Dự báo không chính xác Chúng ta không thể dự báo chính xác nhu cầu về một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật dự báo tiên tiến nhất. Hơn nữa, bất kỳ một kỹ thuật dự báo nào cũng dựa trên những số liệu quá khứ và giả định rằng những sự kiện tương lai sẽ tuân theo một quy luật nào đó. Tuy nhiên, điều này không phải bao giờ cũng đúng, đặc biệt trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. Vì thế, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng đi kèm với bất kỳ công cụ hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng với độ tin cậy. Nếu mức dự báo với độ tin cậy thấp nghĩa là chênh lệch giữa nhu cầu sản xuất kế hoạch và thực tế cao sẽ dẫn đến sự biến động lớn về nhu cầu sản xuất, từ đó làm phát sinh nhiều chi phí liên quan như chi phí tồn kho, chi phí lắp đặt dây chuyền để tăng năng suất sản xuất hay chi phí vận tải cao do phải sử dụng phương tiện vận tải chi phí cao như vận tải hàng không, chuyển phát nhanh để kịp đáp ứng nhu cầu dự báo lớn trong tương lai gần. 1.2.3.3 Thách thức của sự không chắc chắn Sự không chắc chắn không chỉ xuất phát từ nhu cầu tương lai mà còn do nhiều yếu tố khác như thời gian giao hàng, sản lượng sản xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận Khi chuỗi cung ứng càng lớn và phân bố trên phạm vi càng rộng, nó càng chịu ảnh hưởng nhiều của những bất trắc từ thiên nhiên và chính con người. Trên thực tế, có nhiều tình huống mà doanh nghiệp không thể loại bỏ sự không chắc chắn, điều quan trọng là phải tìm nhiều phương án hợp lý để tối thiếu hóa sự tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Chúng ta sẽ xác định các chiến lược mà các đối tác có thể áp dụng để duy trì, hoặc gia tăng mức độ phục vụ ngay trong điều kiện không chắc chắn.
  32. 18 1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng Có nhiều tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí nói chung và hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng nói riêng. Và dưới đây là một số tiêu chí điển hình được tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn cơ sở lý thuyết. 1.3.1 Tỷ lệ tăng giảm chi phí (%) Với việc so sánh tỷ lệ tăng giảm chi phí (%) qua từng thời kỳ, doanh nghiệp có thể thấy được xu hướng biến động chi phí cũng như xác định được nguyên nhân dẩn đến sự biến động này; từ đó, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp giảm chi phí. Cy – Cy-1 Tỷ lệ tăng, giảm chi phí = x 100 Cy-1 1.3.2 Tỷ suất chi phí và chỉ số KPI3 về chi phí chuỗi cung ứng Trong doanh nghiệp thương mại, chi phí kinh doanh nói chung được sử dụng trước hết phải tạo ra doanh thu để bù đắp chi phí và có lợi nhuận.Vì thế, để đánh giá tình hình quản lý và sử dụng chi phí có hợp lý hay không, chúng ta không chỉ so sánh tỷ lệ tăng giảm của chi phí qua từng thời kỳ mà còn phải xét đến sự biến động tăng giảm của chi phí kinh doanh trong mối liên hệ với doanh thu và kết quả KPI đạt được. - Tỷ suất chi phí Tỷ suất chi phí cho biết cần bao nhiêu đồng chi phí để tạo ra một đồng doanh thu. Tổng mức chi phí thay đổi theo khối lượng hoạt động, tuy nhiên tỷ suất chi phí thường ổn định hoặc biến động rất ít trong nhiều thời kỳ. Vì vậy, đây là một loại chỉ tiêu chất lượng tiêu biểu dùng làm thước đo tính hiệu quả của việc quản lý chi phí nói chung và chi phí chuỗi cung ứng nói riêng. (Phạm Thị Huyền Trang, 2013) Để sánh tỷ suất chi phí của các thời kỳ, nhiều doanh nghiệp sử dung mức tăng, giảm tỷ suất chi phí (ΔF’). ΔF’= F’y – F’y-1 (trong đó, F’y là tỷ suất chi phí của kỳ này, F’y-1 là tỷ suất chi phí của kỳ trước, với tỷ suất chi phí là chỉ tiêu chất lượng phản ánh trong một thời kỳ nhất định, để đạt được một đồng doanh thu, doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí 3 KPI (Key performance index): Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc
  33. 19 và F’=F/M x 100 (F: tổng chi phí, M: tổng doanh thu, F’: tỷ suất chi phí) và tỷ suất chi phí càng giảm càng tốt (Phạm Thị Huyền Trang, 2010). - Chỉ số KPI về chi phí Ngoài tỷ suất chi phí thì chỉ số KPI cũng được sử dụng phổ biến để đo lường hiệu quả quản lý chi phí của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Các chỉ số KPI về chi phí rất hữu ích trong việc so sánh với mức chuẩn của công ty hay so sánh với kết quả của năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản lý chi phí. (Trần Kim Dung, 2011). Bảng 1.2: Chỉ số KPI về chi phí chuỗi cung ứng của công ty Savina Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Chi phí sản xuất 80% 79% 79% 78% 78% Chi phí quản lý chuỗi cung ứng 0,5% 0,5% 1% 1% 1% Chi phí lưu kho 1% 0,9% 0,9% 0,8% 0,8% Chi phí vận chuyển 3% 2% 2% 1% 1% Chi phí vốn bị chiếm dụng 5% 5% 4% 4% 4% (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) 1.3.3 Tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng (SCCR) Để đo lường hiệu quả của việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng, có thể dùng chỉ số tỷ lệ chi phí chuỗi cung ứng SCCR (Supply chain cost volume ratio) (Drury, 2004, trang 273) Lợi nhuận ròng – Chi phí chuỗi cung ứng SCCR = Lợi nhuận ròng Chỉ số lợi nhuận ròng của công ty trừ đi tổng chi phí của chuỗi cung ứng thể hiện khả năng kinh doanh tốt của công ty có thể bù đắp chi phí không được phân bổ và tổng chi phí. Một công ty được cho là kinh doanh có lợi nhuận khi chỉ số lợi nhuận ròng lớn hơn tổng chi phí chuỗi cung ứng và công ty nên quản lý mức chi phí chuỗi cung ứng càng thấp càng tốt và dĩ nhiên là tốt nhất khi thấp hơn lợi nhuận ròng. Nếu chi phí chuỗi cung ứng lớn hơn lợi nhuận ròng, nghĩa là công ty đang kinh doanh lỗ và việc kinh doanh lỗ này chỉ nên thực hiện khi công ty đang theo đuổi các chiến lược thâm nhập thị trường mới hay phát triển thêm phân khúc thị trường.
  34. 20 Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp vào tỷ lệ lợi nhuận biên của yếu tố chi phí. Nếu chỉ số này càng gần về 0, hoạt động của công ty đang trong tình trạng nguy hiểm và ngược lại. Nếu lợi nhuận ròng giảm, tổng chi phí chuỗi cung ứng cũng phải giảm; nếu lợi nhuận ròng tăng, tổng chi phí chuỗi cung ứng hầu như cũng tăng theo. “Nếu tỷ lệ SCCR tăng là tín hiệu tốt cho doanh nghiệp, ngược lại, không nên để tỷ lệ này giảm vì điều đó chứng tỏ công ty đang quản lý chi phí chuỗi cung ứng không hiệu quả.” (Annelie và Anders, 2012, trang 3) Chi phí sản xuất Tỷ lệ chi phí chuỗi - Mức tăng, giảm tỷ Chi phí quản lý cung ứng (SCCR) suất chi phí - So sánh tỷ lệ tăng Chi phí chuỗi Chi phí lưu kho giảm chi phí qua cung ứng các năm Chi phí vận chuyển - Tỷ số KPI về chi Chỉ số KPI về chi phí phí chuỗi cung ứng chuỗi cung ứng Chi phí vốn bị chiếm dụng Hình 1.7: Khung phân tích chi phí chuỗi cung ứng (Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ lược khảo cơ sở lý thuyết chi phí chuỗi cung ứng) 1.4 Mối quan hệ giữa chi phí của chuỗi cung ứng với hiệu quả hoạt động của công ty “Những thông tin thu nhận được gần đây ở các tập đoàn lớn cho thấy những doanh nghiệp làm tốt việc quản trị chuỗi cung ứng có thể đạt được lợi nhuận cao hơn từ 4-6% so với đối thủ cạnh tranh” (Annelie và Anders, 2012, trang 3). Ngoài ra, một công ty được cho là thành công và là hình mẫu trên thị trường sẽ có lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh về yếu tố chi phí chuỗi cung ứng là 45%. Như vậy, một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Chi phí của chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ chi phí của tất cả các bộ phận trong chuỗi, chứ không phải một bộ phận riêng lẻ. Tập trung vào chi phí của một bộ phận
  35. 21 đơn lẻ có thể dẫn đến tình trạng không thể tối ưu hóa và tình trạng bộ phận này cố chuyển chi phí cho bộ phận khác. Nếu mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là giảm thiểu tổng chi phí, thật hợp lý khi cho rằng một bộ phận có thể gặp tình trạng tăng chi phí, trong khi tại những bộ phận khác trong chuỗi, chi phí lại giảm xuống. Miễn là tổng chi phí giảm xuống lớn hơn lượng tăng chi phí của một bộ phận thì tổng thể chuỗi cung ứng sẽ được cải thiện. Việc sẵn sàng chia sẻ lợi ích và rủi ro cùng với những thay đổi trong sự kết hợp hoạt động chính là điểm cốt lõi thật sự của quản trị chuỗi cung ứng, từ đó góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động cho công ty. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Từ những nghiên cứu ở chương 1 về cơ sở khoa học chuỗi cung ứng và các thành phần chi phí của chuỗi cung ứng, có thể rút ra một số kết luận sau đây: 1/ Giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng thông qua một số khái niệm, phân loại, vai trò, mô hình chuỗi cung ứng và các yếu tố dẫn dắt chuỗi cung ứng. 2/ Tóm lược lý thuyết về chi phí chuỗi cung ứng. Trong đó, tập trung nghiên cứu các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng bao gồm chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển và chi phí vốn bị chiếm dụng. Đồng thời, khái quát các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng cũng như mối quan hệ giữa chi phí chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của công ty. 3/ Nghiên cứu các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng như việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng, sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng, dự báo không chính xác và thách thức của sự không chắc chắn. Nội dung này sẽ được phân tích chi tiết ở chương 2 tiếp theo sau.
  36. 22 Chương 2 THỰC TRẠNG CHI PHÍ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM TIVI VÀ MÀN HÌNH VI TÍNH CỦA CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 2.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina và ngành hàng sản phẩm tivi và màn hình vi tính 2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH điện tử Samsung Vina 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Là liên doanh giữa công ty cổ phần TIE và tập đoàn điện tử Samsung, công ty TNHH điện tử Samsung Vina (tên viết tắt là Savina) được thành lập vào năm 1996 với vốn điều lệ của công ty là 17.460.000 đô la Mỹ (USD), tương đương 272.742.660.000 đồng Việt Nam (VND). Công ty có trụ sở chính tại số 938 Quốc Lộ 1A, phường Linh Trung, quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh và có 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh (tòa nhà Bitexco), Hà Nội và Đà Nẵng. Các sản phẩm của công ty bao gồm: - Sản phẩm nghe nhìn: TV LCD, TV LED, PDP, đầu máy DVD, rạp hát tại gia, máy nghe nhạc MP3. - Sản phẩm vi tính: màn hình LCD, máy in laser mono/color/đa năng, đĩa cứng. - Thiết bị gia dụng: tủ lạnh SBS, tủ lạnh thường, máy giặt, máy điều hòa. - Điện thoại di động: với kiểu dáng thời trang và công nghệ cao cấp. Các cột mốc phát triển của Savina Qua 17 năm hoạt động tại Việt Nam, Savina đã đạt được rất nhiều thành quả to lớn cho dù công ty không gặp ít khó khăn, trở ngại. Là một doanh nghiệp có thương hiệu bền vững và những đóng góp xã hội tích cực, Savina đã lưu dấu ấn của mình trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam cũng như trên thế giới bằng nhiều thành tích: - 1996: xuất xưởng chiếc TV màu đầu tiên tại Việt Nam. - 2001: bắt đầu sản xuất màn hình vi tính tại thị trường Việt Nam
  37. 23 - 2003: đạt danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt Nam bình chọn) và màn hình vi tính được ưa thích nhất trong 5 năm - 2004: doanh thu đạt 237 triệu đô la Mỹ và được chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho các sản phẩm TV CRT màn hình phẳng, màn hình vi tính CRT và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia) - 2006: giải vàng chất lượng Việt Nam, dẫn đầu thị trường TV LCD, chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho TV LCD, TV phẳng và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia) - 2009: được chứng nhận “thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho sản phẩm màn hình vi tính LCD - 8/2013: Samsung Vina mua lại cổ phần của Công ty cổ phần TIE và trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty - Chức năng: sản xuất các linh kiện, phụ kiện và các sản phẩm điện, điện tử, viễn thông, tin học mang nhãn hiệu Samsung (không sản xuất phần mềm); kinh doanh và cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. - Quyền hạn: Thực hiện quyền xuất khẩu và nhập khẩu đối với các mặt hàng thuộc các nhóm hàng có mã số HS (4 chữ số): 4202, 7321, 8415, 8418, 8422, 8450, 8471, 8506, 8509, 8516, 8517, 8520, 8521, 8522, 8525, 8528, 8529, 8544, 3903, 4202, 7321, 8415, 8418, 8422, 8450, 8471, 8506, 8509, 8516, 8517, 8618, 8520, 8521, 8522, 8525, 8528, 8529, 8544; mắt kính 3D nhãn hiệu Samsung với mã số HS (10 chữ số). Thực hiện quyền phân phối bán buôn (không thành lập cơ sở bán buôn) và quyền phân phối bán lẻ (không thành lập cơ sở bán lẻ) các hàng hóa có mã số: 4202, 7321, 8415, 8418, 8422, 8450, 8471, 8506, 8509, 8516, 8518, 8522, 8544, 8517, 8519, 8521, 8522, 8525, 8528, 8529 (ngoại trừ băng, đĩa hoặc phương tiện lưu trữ thông tin đã được ghi hình dưới mọi hình thức chất liệu). Dịch vụ tư vấn quản lý doanh nghiệp bao gồm các dịch vụ: tư vấn quản lý chung, tư vấn quản lý tiếp thị, tư vấn quản lý sản xuất, tư vấn quan hệ công chúng; dịch vụ
  38. 24 liên quan đến tư vấn quản lý (doanh nghiệp không được cung cấp dịch vụ pháp lý, dịch vụ thuế, kiểm toán, kế toán và dịch vụ trọng tài và hòa giải các tranh chấp thương mại giữa các thương nhân). Thực hiện xuất khẩu các hàng hóa là vật tư, linh kiện, cụm linh kiện và phụ kiện do công ty trực tiếp nhập khẩu vào Việt Nam. - Nhiệm vụ: chấp hành các quy định của Luật Thương Mại và các văn bản pháp luật có liên quan đến hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam; báo cáo định kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm về Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh các biểu mẫu liên quan đến doanh nghiệp. 2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự Tổng giám đốc Giám Giám Giám Giám Giám Giám Giám Giám Giám Giám Giám đốc đốc đốc đốc đốc đốc cải đốc đốc đốc đốc đốc dịch thu kế sản kỹ chất tiến quy nhân tài kinh marketing vụ khách mua hoạch xuất thuật lượng trình (PI) sự chính doanh hàng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng mua kế sản kỹ chất PI nhân kế kinh marketing dịch vụ hàng hoạch xuất thuật lượng sự toán doanh khách hàng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng logistics xuất IS tổng pháp Phòng khẩu hợp lý quản Phòng Phòng lý kho EHS/ MRO Utility Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH điện tử Samsung Vina (Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty TNHH điện tử Samsung Vina) - Tổng giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất của công ty TNHH điện tử Samsung Vina, lãnh đạo toàn diện hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước công ty mẹ về toàn bộ hoạt động của Savina.
  39. 25 - Giám đốc thu mua: tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược thu mua, quản lý kho bãi và các chiến lược liên quan đến hoạt động logistics. - Giám đốc kế hoạch: tham mưu cho Tổng giám đốc về kế hoạch sản xuất, xuất khẩu - Giám đốc sản xuất: tham mưu cho Tổng giám đốc về việc quản lý hoạt động sản xuất - Giám đốc kỹ thuật: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật - Giám đốc chất lượng: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý chất lượng - Giám đốc cải tiến quy trình: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác cải tiến các quy trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất. - Giám đốc nhân sự: tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện các công việc thuộc về nhân sự; lương bổng và các chế độ, hành chính tổng hợp; tài sản; an ninh, trật tự. - Giám đốc tài chính: tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý tài chính, chế độ hoạt động kế toán và các vấn đề liên quan đến pháp lý. - Giám đốc kinh doanh: tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược kinh doanh. - Giám đốc marketing: tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện các công việc liên quan đến hoạt động marketing - Giám đốc dịch vụ khách hàng: tham mưu cho Tổng giám đốc và thực hiện các công việc liên quan đến dịch vụ khách hàng. 2.1.2 Tổng quan về ngành hàng sản phẩm tivi và màn hình vi tính 2.1.2.1 Tình hình sản xuất-xuất khẩu sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty từ năm 2008 đến 2012 - Tình hình sản xuất Bảng 2.1: Sản lượng sản xuất sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: chiếc Kết quả theo các năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Sản phẩm 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Tivi 1.075.324 1.370.578 1.209.863 1.704.351 918.330 27 -12 41 -46 Màn hình vi tính 423.800 449.775 368.092 347.367 1.329.806 6 -18 -6 283 Tổng cộng 1.499.124 1.820.353 1.577.955 2.051.718 2.248.136 21 -13 30 10 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
  40. 26 Sản lượng sản xuất Tivi và màn hình vi tính của Savina có sự biến động đáng kể trong giai đoạn 2008-2012 do chịu tác động từ những bất ổn của nền kinh tế thế giới cũng như chính sách của công ty mẹ về kim ngạch xuất khẩu dành cho Savina. Năm 2009, sản lượng Savina tăng 21% so với năm 2008 là do Savina được công ty mẹ phân công thêm nhiều khách hàng xuất khẩu sản phẩm tivi CRT, đến năm 2010, sản lượng sản xuất của Savina giảm 13% so với năm 2009, sau đó tăng 30% vào năm 2011. Nguyên nhân là do Savina đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu các dòng sản phẩm tivi CRT sang thị trường Thái Lan vì nhà máy Samsung tại Thái Lan chính thức ngưng sản xuất tivi CRT cuối năm 2010 và chuyển sang nhập khẩu từ Savina để bán cho thị trường trong nước; hơn nữa Savina cũng tăng sản lượng xuất khẩu tivi CRT sang một số thị trường quen thuộc để kết thúc dần việc sản xuất tivi CRT trong năm 2011 và sản xuất lô hàng cuối cùng vào tháng 12 năm 2012. Ngoài ra, trong năm 2011, Savina sản xuất và xuất khẩu lô hàng tivi CRT và tivi LCD dưới dạng CKD/SKD đầu tiên. Bước sang năm 2012, sản lượng sản xuất của Savina tăng 10% so với năm 2011, mặc dù, Savina đã bắt đầu sản xuất và xuất khẩu tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính dưới dạng thành phẩm cũng như dạng CKD/SKD trong năm này, nhưng do Savina thực hiện giảm sản xuất và xuất khẩu tivi CRT từ đầu năm, đồng thời sản lượng xuất khẩu của sản phẩm tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính vẫn còn thấp nên dù sản lượng có tăng so với năm 2011, nhưng tỷ lệ tăng trưởng giảm 20% so với giai đoạn 2011/2010 và giá trị xuất khẩu tăng 58% so với năm 2011 là do sản phẩm xuất khẩu chủ yếu trong giai đoạn này là tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính có giá thành cao hơn tivi CRT. - Tình hình xuất khẩu Từ năm 2008 đến 2011, Savina chỉ xuất khẩu sản phẩm tivi CRT và sau đó, chuyển sang xuất khẩu sản phẩm tivi LCD, LED, PDP và màn hình vi tính từ cuối năm 2011 và đầu năm 2012. Hiện tại, sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina được xuất khẩu sang 30 nước với tổng cộng 50 khách hàng ở các khu vực Trung Đông, khu vực châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi và Châu Âu.
  41. 27 Bảng 2.2: Sản lượng và giá trị xuất khẩu sản phẩm tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Kết quả theo các năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Sản phẩm 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Sản lượng (chiếc) 228.564 552.039 398.732 1.004.667 1.452.164 142 -28 152 45 Giá trị xuất khẩu 574 1.030 701 1.647 2.594 72 -38 114 58 (Tỷ đồng) (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Như phân tích cụ thể trong phần tình hình sản xuất, sự biến động về sản lượng và giá trị xuất khẩu của Savina trong giai đoạn 2008-2012 chủ yếu là do chiến lược xuất khẩu của Savina thay đổi (từ giảm dần sản lượng xuất khẩu tivi CRT vào năm 2010, 2011 và ngừng hẳn xuất khẩu tivi CRT trong năm 2012, thay vào đó, công ty chuyển hướng sang xuất khẩu các sản phẩm tivi và màn hình vi tính khác). 2.1.2.2 Tình hình kinh doanh sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty từ năm 2008 đến 2012 Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Kết quả theo các năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Doanh thu thuần 3.693 4.901 4.340 6.165 8.618 33 -11 42 40 Giá vốn hàng bán 2.871 3.633 3.482 5.072 7.151 27 -4 46 41 Lợi nhuận gộp 822 1.268 858 1.093 1.468 54 -32 27 34 Chi phí bán hàng 436 501 592 835 1.052 15 3 62 26 Chi phí quản lý 126 73 59 52 113 -42 -30 2 116 Chi phí tài chính 51 118 142 89 66 131 4 -28 -26 Lợi nhuận 209 576 168 116 216 176 -71 -31 86 trước thuế (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
  42. 28 Qua bảng 2.3, chúng ta thấy Savina hoạt động không hiệu quả trong 5 năm qua (2008-2012), mặc dù doanh thu đã tăng gấp 2 lần từ 3.693 tỷ đồng trong năm 2008 lên 8.618 tỷ đồng trong năm 2012, tuy nhiên, lợi nhuận trước thuế của Savina gần như tương đương từ 209 tỷ đồng trong năm 2008 đến 216 tỷ đồng trong năm 2012. Điều này cho thấy tình hình kinh doanh của Savina không hiệu quả trong giai đoạn 2008- 2012 khi tốc độ tăng của doanh thu đi ngược hướng với lợi nhuận trước thuế. Doanh thu thuần của Savina tăng mạnh trong giai đoạn 2011-2012 (tăng 40%) nguyên nhân là do sản lượng sản xuất và bán hàng của Savina tăng lên trong giai đoạn 2011-2012 so với năm 2010, chủ yếu là để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu, năm 2010 doanh thu của Savina giảm 11% so với năm 2009 và các năm còn lại là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, chi phí trả lãi vay cao và doanh thu xuất khẩu của Savina vào thời điểm này còn thấp do chưa đa dạng hóa danh mục xuất khẩu, chỉ tập trung vào xuất khẩu sản phẩm CRT TV. 2.2 Khái quát chung về chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 2.2.1 Mô hình chuỗi cung ứng Nhà cung cấp Khách hàng nội địa nước ngoài xu ất khẩu Nhà cung cấp Công ty Nhà phân Người Savina phối tiêu dùng nội địa nội địa Nhà cung cấp nước ngoài Hình 2.2: Mô hình tổng quát chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của công ty Savina (Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu đào tạo của phòng thu mua tại Savina, 2013)
  43. 29 Mô hình tổng quát này thể hiện mối quan hệ giữa Savina với các đối tác trong chuỗi như nhà cung cấp, nhà phân phối và người tiêu dùng. Từ mô hình tổng quát của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính tại Savina, tác giả đã triển khai chi tiết cơ cấu tổ chức trong nội bộ chuỗi cung ứng tại Savina, nhằm làm rõ vai trò, vị trí của từng bộ phận của Savina trong chuỗi cung ứng cũng như mối quan hệ đan xen giữa các bộ phận này. Đây là tiền đề cho việc phân tích thực trạng chi phí của chuỗi. Nhà cung cấp Người tiêu Khách hàng trong và ngoài nước dùng xuất khẩu ngoài Kế hoạch nhập hàng Bộ phận logistics Bộ phận Nhà phân phối mua hàng Kế hoạch Kế hoạch Bộ phận kho sản nhập hàng xuất Bộ phận bán Nhu cầu Bộ phận k ế Bộ phận sản hàng và hoạch và xuất Yêu cầu và cung marketing bán hàng xuất khẩu cấp nguyên vật liệu cho sản Kế xuất hoạch Kho thành sản phẩm xuất Các bộ phận hỗ trợ Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của chuỗi cung ứng sản phẩm Tivi và màn hình vi tính tại công ty Savina (Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu đào tạo của phòng thu mua tại Savina, 2013) Công ty Savina nhập nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phục vụ cho nhu cầu sản xuất các sản phẩm Tivi và màn hình vi tính từ nhà cung cấp trong và ngoài nước.
  44. 30 Sau đó, Savina sẽ tiến hành sản xuất và trực tiếp xuất khẩu đến các khách hàng nước ngoài. Đối với, người tiêu dùng trong nước, Savina không bán sản phẩm trực tiếp mà thông qua các nhà phân phối, cụ thể hàng thành phẩm sẽ được giao đến các kho thành phẩm tại 3 thành phố lớn là TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và Cần Thơ và từ đây, sản phẩm sẽ được phân phối đến các nhà phân phối trên cả nước và các nhà phân phối này sẽ tiến hành bán cho người tiêu dùng cuối cùng. 2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong chuỗi cung ứng Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm mua tất cả các nguyên vật liệu bao gồm khoảng 1,000 nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp trong và ngoài nước; quản lý các nhà cung cấp và toàn bộ quá trình mua hàng từ lập chiến lược, kế hoạch mua hàng đến việc đáp ứng kế hoạch sản xuất. Bộ phận kế hoạch và xuất khẩu chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, theo dõi kết quả sản xuất, quản lý tồn kho thành phẩm và thực hiện công tác xuất khẩu sản phẩm Tivi và màn hình vi tính. Bộ phận logistics lập kế hoạch vận chuyển hàng hóa, theo dõi, giám sát công ty trung gian làm thủ tục nhập và xuất khẩu, quản lý toàn bộ chi phí liên quan đến vận chuyển hàng hóa và thủ tục hải quan. Bộ phận kho tham mưu cho Tổng giám đốc về chiến lược quản lý tồn kho và chịu trách nhiệm quản lý nguyên vật liệu từ khi hàng được mua về cho đến khi hàng được giao cho bộ phận sản xuất, lập kế hoạch và chiến lược quản lý tồn kho. Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của phân xưởng, quản lý trực tiếp công nhân, toàn bộ quá trình sản xuất từ nguyên vật liệu đầu vào đến hàng thành phẩm và quản lý nguyên vật liệu sử dụng hàng ngày. Bộ phận bán hàng tham mưu cho Tổng giám đốc về nghiệp vụ kinh doanh. Các bộ phận hỗ trợ trong chuỗi cung ứng như bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính, kế toán, bộ phận kỹ thuật, bộ phận chất lượng tham mưu cho Tổng giám đốc các vấn đề về quản lý điều hành công tác hành chính, quản lý cán bộ công nhân viên, thực hiện công tác tổ chức cán bộ như tuyển dụng, đào tạo, thanh tra, khen thưởng ; công tác quản lý kinh tế, kỹ thuật và chất lượng sản phẩm.
  45. 31 2.3 Thực trạng chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 2.3.1 Các chi phí thành phần của chuỗi cung ứng 2.3.1.1 Chi phí sản xuất - Tỷ lệ tăng giảm chi phí sản xuất trong giai đoạn 2008-2012 Trong giai đoạn 2008-2012, Savina không ngừng mở rộng dây chuyền sản xuất để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu của sản phẩm màn hình vi tính LCD và tivi LCD, LED, PDP. Từ 5 dây chuyền sản xuất phụ để cắm các linh kiện nhỏ trên bo mạch tivi và 4 dây chuyền sản xuất chính để lắp ráp các bo mạch đã được sản xuất trên các dây chuyền sản xuất phụ với các nguyên liệu lớn trong năm 2008-2010, thì đến năm 2011, Savina đã mở rộng thêm 1 dây chuyền sản xuất phụ nhằm đáp ứng kế hoạch sản xuất cao của các sản phẩm SKD, đồng thời lắp thêm 1 dây chuyền sản xuất chính chuyên sản xuất các sản phẩm C/SKD. Chính những hoạt động này đã ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của Savina trong giai đoạn 2008-2012 như bảng sau: Bảng 2.4: Chi phí sản xuất sản phẩm tivi của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Chi phí Kết quả theo các năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) 2008 2009 2010 2011 2012 08/09 09/10 11/10 12/11 Chi phí nguyên liệu trực tiếp 2.140 2.799 3.141 4.202 5.672 31 12 34 35 Chi phí nhân công trực tiếp 0,44 0,59 0,74 1,17 0,88 34 25 58 -25 Chi phí sản xuất chung 77 92 139 195 101 19 51 40 -48 Tổng chi phí sản xuất 2217,44 2891,59 3280,74 4398,17 5773,88 30 13 34 31 Tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp 58% 57% 72% 68% 66% Tỷ suất chi phí nhân công trực tiếp 0,012% 0,012% 0,017% 0,019% 0,010% Tỷ suất chi phí sản xuất chung 2% 2% 3% 3% 1% Tỷ suất chi phí sản xuất 60% 59% 76% 71% 67% (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Đối với sản phẩm tivi, nhìn chung tổng chi phí sản xuất có sự biến động liên tục và tăng dần qua các năm, đặc biệt là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Ngoài nguyên
  46. 32 nhân là do Savina bắt đầu gia tăng sản lượng sản xuất tivi LCD, LED và PDP để phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu, đồng thời giảm dần sản lượng sản xuất tivi CRT, còn có nguyên nhân là tỷ lệ nội địa hóa các nguyên vật liệu dùng cho sản xuất tivi còn thấp (10,5%). Bảng 2.5: Chi phí sản xuất màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Chi phí Kết quả theo các năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) 2008 2009 2010 2011 2012 08/09 09/10 11/10 12/11 Chi phí nguyên liệu trực tiếp 499 646 609 547 1216 29 -6 -10 122 Chi phí nhân công trực tiếp 0,15 0,18 0,19 0,13 0.70 20 6 -32 438 Chi phí sản xuất chung 24 36 35 43 64 50 -3 23 49 Tổng chi phí sản xuất 523.15 682.18 644.19 590.13 1280.70 30 -6 -8 117 Tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp 14% 13% 14% 9% 14% Tỷ suất chi phí nhân công trực tiếp 0,004% 0,004% 0,004% 0,002% 0,008% Tỷ suất chi phí sản xuất chung 1% 1% 1% 1% 1% Tỷ suất chi phí sản xuất 14% 14% 15% 10% 15% (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Đối với sản phẩm màn hình vi tính, chi phí sản xuất của sản phẩm vi tính có xu hướng giảm từ năm 2009 đến 2011, sau đó tăng cao trong 2012. Nguyên nhân là do sản lượng sản xuất màn hình vi tính của Savina giảm trong giai đoạn 2009-2011 dưới tác động của việc giảm doanh số bán hàng, sau đó vào năm 2012 Savina mở rộng danh mục xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính với nhiều dạng như thành phẩm, C/SKD. Đối với tổng chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính trong giai đoạn 2008-2012, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng không đều giữa các năm, ban đầu, tăng nhẹ và không đều (31% trong giai đoạn 2008-2009 và 9% trong giai đoạn 2009-2010); sau đó, tăng mạnh dần từ 27% trong giai đoạn 2010-2011 đến 45% trong năm 2011-2012.
  47. 33 Bảng 2.6: Chi phí sản xuất tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Chi phí Kết quả theo các năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) 2008 2009 2010 2011 2012 08/09 09/10 11/10 12/11 Chi phí nguyên liệu trực tiếp 2639 3445 3750 4749 6888 31 9 27 45 Chi phí nhân công trực tiếp 0,58 0,77 0,93 1,3 1,58 33 21 40 22 Chi phí sản xuất chung 101 128 174 238 165 27 36 37 -31 Tổng chi phí sản xuất 2740,58 3573,77 3924,93 4988,3 7054,58 30 10 27 41 Tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp (%) 71 70 86 77 80 Tỷ suất chi phí nhân công trực tiếp (%) 0.016 0.016 0.021 0.021 0.018 Tỷ suất chi phí sản xuất chung (%) 3 3 4 4 2 Tỷ suất chi phí sản xuất (%) 74 73 90 81 82 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Năm 2010, mặc dù Savina giảm sản lượng sản xuất 20% so với năm 2009 (giảm từ 2.372.392 chiếc tivi và màn hình vi tính trong năm 2009 xuống 1.976.687 chiếc trong năm 2010) vì mức tiêu thụ hàng hóa chậm dưới tác động của kinh tế thế giới nhưng chi phí nguyên vật liệu trực tiếp vẫn tăng 9% là do sự biến động của giá cả thị trường và các nguyên liệu đầu vào như thép, xăng dầu từ giữa năm 2009, cũng như tỷ lệ nội địa hóa thấp dẫn đến sự phụ thuộc phần lớn vào nguồn cung từ nước ngoài (chiếm 85%). Đến năm 2011-2012, Savina gia tăng sản lượng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu nên chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tăng cao trong giai đoạn này (27% trong 2011 và 45% trong 2012) Việc tăng quy mô sản xuất dẫn đến việc thuê thêm công nhân, cùng với việc áp dụng chính sách phúc lợi tốt (tăng lương 5-10% mỗi năm tùy thuộc vào kết quả làm việc) làm cho chi phí nhân công trực tiếp cũng gia tăng đều qua từng năm trong giai đoạn 2008-2012. Đối với chi phí sản xuất chung, nhìn chung mức tăng trưởng khá cao trong giai đoạn 2008-2012 (năm 2009 tăng 27%, năm 2010 tăng 36%, năm 2011 tăng 37%, ngoại trừ năm 2012 tỷ lệ tăng trưởng giảm 31% so với năm 2011 là do thay đổi trong
  48. 34 kế hoạch mở rộng line sản xuất). Trong năm 2011 chi phí sản xuất chung đạt mức cao nhất là vì vào thời điểm này, Savina thực hiện việc mở rộng dây chuyền sản xuất, tăng số dây chuyền sản xuất lên 12 (6 dây chuyền sản xuất phụ và 6 dây chuyền sản xuất chính). Sau đó, giảm xuống 31% trong năm 2012 do doanh nghiệp đã đầu tư xong dây chuyền sản xuất (line) phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu và chưa có kế hoạch mở rộng line hơn nữa trong năm này. - Tỷ suất chi phí sản xuất và chỉ số KPI về chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng Ngoài ra, trong giai đoạn 2008-20012, tổng mức biến động tỷ suất chi phí sản xuất tăng 8%, trong đó, mức tăng tỷ suất chi phí nguyên liệu trực tiếp là 9%; và Savina đã không đạt được chỉ số KPI về chi phí sản xuất trong giai đoạn 2010-2012 khi chỉ số này liên tục tăng và lớn hơn chỉ số KPI mà doanh nghiệp đặt ra vào đầu mỗi năm; điều này cho thấy chi phí sản xuất, cụ thể là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp đang được quản lý không hiệu quả. Bảng 2.7: Chỉ số KPI về chi phí sản xuất của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) Chỉ tiêu chi phí sản xuất 2008 2009 2010 2011 2012 Mục tiêu 80 79 79 78 78 Thực tế 74 73 90 81 82 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) 2.3.1.2 Chi phí quản lý chuỗi cung ứng - Tỷ lệ tăng giảm chi phí quản lý trong giai đoạn 2008-2012 Bảng 2.8: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng tivi của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Kết quả theo năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) 2008 2009 2010 2011 2012 08/09 09/10 11/10 12/11 Chi phí đào tạo 0,13 018 0,27 0,41 0,54 39 49 54 33 Chi phí công tác 1,58 2,20 3,07 4,92 7,37 40 39 60 50 Chi phí tiền lương 10,17 13,29 20,21 25,88 42,81 31 52 28 65 Chi phí khác 2,69 3,55 4,58 5,58 7,66 32 29 22 37 Tổng chi phí quản lý chuỗi cung ứng 14,56 19,22 28,13 36,79 58,38 32 46 31 59
  49. 35 Tỷ suất chi phí đào tạo (%) 0,0035 0,0037 0,0062 0,0067 0,0063 Tỷ suất chi phí công tác (%) 0,043 0,045 0,071 0,080 0,086 Tỷ suất chi phí tiền lương (%) 0,28 0,27 0,47 0,42 0,50 Tỷ suất chi phí khác (%) 0,07 0,07 0,11 0,09 0,09 Tỷ suất chi phí quản lý chuỗi 0,39 0,39 0,65 0,60 0,68 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Bảng 2.9: Chi phí quản lý chuỗi cung ứng màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu Kết quả theo năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) 2008 2009 2010 2011 2012 08/09 09/10 11/10 12/11 Chi phí đào tạo 0,03 0,04 0,05 0,09 0,18 31 31 70 97 Chi phí công tác 0,40 0,43 0,68 1,30 2,16 6 59 90 67 Chi phí tiền lương 2,28 2,56 5,74 5,53 11,45 12 124 -4 107 Chi phí khác 0,62 0,74 0,87 1,07 2,42 20 17 24 126 Tổng chi phí quản lý chuỗi cung ứng 3,34 3,77 7,34 7,99 16,21 13 95 9 103 Tỷ suất chi phí đào tạo (%) 0,0008 0,0008 0,0012 0,0014 0,0020 Tỷ suất chi phí công tác (%) 0,011 0,009 0,016 0,021 0,025 Tỷ suất chi phí tiền lương (%) 0,06 0,05 0,13 0,09 0,13 Tỷ suất chi phí khác (%) 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 Tỷ suất chi phí quản lý chuỗi (%) 0,09 0,08 0,17 0,13 0,19 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Nhìn chung, tất cả các chi phí thành phần trong chi phí quản lý chuỗi cung ứng có xu hướng tăng trong giai đoạn 2008-2012, nhưng tốc độ tăng không đồng đều, đặc biệt, tăng mạnh trong năm 2011-2012. Chi phí đào tạo chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng chi phí quản lý (1%), nguyên nhân là do Savina thực hiện việc đào tạo chủ yếu từ nội bộ (on-job training, coaching) hay thông qua các lớp học trực tuyến (online) hàng năm, vì vậy, chi phí đào tạo rất thấp nhưng gia tăng liên tục qua các năm là vì Savina mở rộng việc đào tạo cho toàn
  50. 36 bộ cán bộ công nhân viên ở tất cả các phòng ban trong giai đoạn 2008-2012 như chương trình học tiếng Hàn, thành lập thư viện công ty, đẩy mạnh đào tạo 6 sigma Chi phí công tác tăng liên tục qua các năm đặc biệt là năm 2012, do Savina thường gửi các nhân viên qua công ty mẹ vào cuối mỗi năm để học về dòng sản phẩm mới, đồng thời, một số nhân viên Savina cũng được tham gia các hội thảo, các sự kiện chuyên đề được tổ chức hàng năm bởi các trung tâm bán hàng của Samsung trên thế giới (IPC). Riêng trong năm 2011-2012, chi phí công tác của Savina tăng mạnh là do các chuyên gia của Savina tăng cường tham quan và benchmark nhà máy Samsung Thái Lan để học hỏi kinh nghiệm sản xuất sản phẩm C/SKD, ngoài ra, một số chuyên gia cũng được bổ nhiệm qua thăm nhà máy của các khách hàng mà Savina sẽ bán hàng dưới dạng C/SKD như các khách hàng ở Iran, Châu Phi để tìm hiểu về quy trình sản xuất và những khó khăn, trở ngại của họ khi mua hàng từ Savina về điều kiện đóng gói, thời gian xuất hàng, giấy phép xuất-nhập khẩu nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Trong giai đoạn 2008-2012, các khoản chi phí khác trong tổng chi phí quản lý chuỗi cung ứng như chi phí thanh toán cho bên thứ 3 phụ trách làm thủ tục hải quan và thông quan hàng hóa cho Savina (third party), chi phí khác bằng tiền đã chi ra để phục vụ cho hoạt động quản lý chuỗi cung ứng như chi phí tiếp khách cho bộ phận quản lý trong chuỗi cung ứng, chi phí tổ chức hội nghị, hội thảo, chi phí văn phòng phẩm phục vụ công tác hành chính cho chuỗi cung ứng cũng có sự gia tăng qua từng năm nhưng với mức độ không đều là do công ty gia tăng quy mô sản xuất nên các khoản chi phí này cũng tăng theo với mức biến động tỷ suất chi phí qua các năm thấp. - Tỷ suất chi phí quản lý và chỉ số KPI về chi phí quản lý chuỗi cung ứng Mặc dù tỷ suất chi phí quản lý chuỗi gia tăng liên tục từ năm 2008 đến 2012 nhưng Savina vẫn luôn đạt mục tiêu về chỉ số KPI chi phí quản lý chuỗi cung ứng cả sản phẩm tivi và màn hình vi tính. Điều này cho thấy, Savina đã quản lý hiệu quả chi phí quản lý chuỗi cung ứng khi mức tăng của các khoản chi phí thành phần luôn hợp lý so với mức tăng của quy mô sản xuất và Savina đã thành công khi xem đào tạo là sự đầu tư hợp lý, không phải là khoản chi phí phải cắt giảm.
  51. 37 Bảng 2.10: Chỉ số KPI về chi phí quản lý của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) Chỉ tiêu chi phí quản lý 2008 2009 2010 2011 2012 Mục tiêu 0,5 0,5 1 1 1 Thực tế 0,48 0,47 0,81 0,73 0,86 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) 2.3.1.3 Chi phí lưu kho - Hàng tồn kho Hàng tồn kho và hàng đang trong quá trình vận chuyển có sự biến động không đều, có xu hướng tăng mạnh trong giai đoạn 2008-2009 (130%) và 2010-2011 (48%), nhưng lại giảm đi trong giai đoạn 2009-2010 (18%) và 2011-2012 (2%). Nguyên nhân là do Savina được công ty Samsung mẹ phân công đảm trách thêm một số khách hàng xuất khẩu sản phẩm tivi CRT vào năm 2009 và nhu cầu giữ tồn kho cao trong năm 2011 do các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất sản phẩm tivi CRT ngưng sản xuất dần cũng như giảm sản lượng sản xuất và một số đã đóng cửa nhà máy từ năm 2011, vì vậy Savina phải giữ nhiều tồn kho cũng như gia tăng lượng hàng đang trong quá trình vận chuyển để giảm áp lực bị thiếu nguyên liệu sản xuất sản phẩm tivi CRT từ giữa năm 2011 đến năm 2012, đó cũng chính là nguyên nhân dẫn đến hàng tồn kho và hàng đang trong quá trình vận chuyển của năm 2012 giảm hơn năm 2011 mặc dù sản lượng sản xuất của năm 2012 cao hơn năm 2011. Bảng 2.11: Hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Hàng tồn kho 130 -18 48 -2 120,09 276,75 226,96 336,26 328,87 Hàng đang trong quá 44 8 133 -27 trình vận chuyển 72,77 105 113,74 265,07 194,38 Tổng giá trị của 98 -11 76 -13 nguyên vật liệu 192,86 381,75 340,7 601,33 523,24 Hàng tồn kho trên 7 22 162 80 60 ngày 2,82 3,02 3,69 9,65 17,41 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
  52. 38 Tuy nhiên, hàng tồn kho trên 60 ngày của Savina lại liên tục tăng dần qua các năm với tỷ lệ tăng cao (năm 2009 tăng 7%, năm 2010 tăng 22%, năm 2011 tăng 162%, năm 2012 tăng 80%) mặc dù hàng tồn kho và sản lượng sản xuất có sự biến động không ngừng. Có nhiều nguyên nhân để lý giải cho xu hướng này, một trong số đó là do mức biến động cao của nhu cầu sản xuất qua các năm; bên cạnh đó, sự thay đổi liên tục của nguyên vật liệu đầu vào nhằm giảm giá thành sản phẩm nhưng bộ phận mua hàng không biết trước vấn đề này nên dẫn đến việc không thể xử lý lượng tồn kho của nguyên vật liệu cũ kịp thời; sự chậm trễ trong việc sản xuất các dòng sản phẩm cũ của từng năm trước khi tung ra sản phẩm mới vào đầu mỗi năm, theo quy trình là vậy, nhưng hầu hết các dòng sản phẩm cũ này không được sản xuất hết vào cuối mỗi năm mà thường kéo dài đến giữa năm sau, có khi phải hủy toàn bộ những nguyên vật liệu này do bộ phận bán hàng không thể bán được hàng. Từ 2008 đến 2011, hệ số vòng quay hàng tồn kho giảm dần qua các năm cho thấy tốc độ quay vòng của hàng tồn kho thấp, hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều và dự trữ nguyên vật liệu đầu vào cho khâu sản xuất khá lớn; nguyên nhân là do tỷ lệ biến động cao của nhu cầu sản xuất trong giai đoạn này. Trong năm 2012, hệ số vòng quay hàng tồn kho tăng trở lại, nghĩa là tốc độ quay vòng của hàng hóa trong kho nhanh, nguyên nhân chủ yếu là do Savina đã mở rộng danh mục xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính LCD và tivi LCD, LED, PDP. Biểu đồ 2.1: Hệ số vòng quay hàng tồn kho giai đoạn 2008-2012 4 3 2 1 0 2008 2009 2010 2011 2012 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) - Tỷ lệ tăng giảm chi phí lưu kho trong giai đoạn 2008-2012 + Chi phí lưu kho nguyên vật liệu
  53. 39 Bảng 2.12: Chi phí lưu kho nguyên vật liệu của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Kết quả theo năm Nhóm chi phí 2008 2009 2010 2011 2012 Chi phí về nhà xưởng, kho 27 27 31 40 43 hàng Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện 8 9 12 27 22 Phí tổn cho việc đầu tư vào 3 7 5 8 8 hàng tồn kho Tổng chi phí 38 43 48 75 73 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Xét về mức chi phí lưu kho nguyên vật liệu thì giai đoạn 2011-2012 có mức tăng mạnh so với các năm còn lại, nguyên nhân là do Savina tiến hành xây thêm kho mới (tent warehouse) và sửa lại toàn bộ kho cũ bằng cách lắp đặt các kệ cho các kho (trước đây, đa số hàng hóa được xếp trên các pallet hay thùng carton và đặt trên nền xi măng của kho, trừ các nguyên vật liệu trong kho SMD phải được đặt trên kệ và trong điều kiện nhiệt độ thích hợp) cũng như thuê thêm 3 xe nâng (forklift) và một cân lớn dùng để cân cả pallet nhằm phục vụ nhu cầu sản xuất cao, đặc biệt là nhu cầu xuất khẩu trong giai đoạn này. + Chi phí lưu kho hàng thành phẩm Bảng 2.13: Chi phí lưu kho hàng thành phẩm của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm Địa điểm kho 2008 2009 2010 2011 2012 Hồ Chí Minh 1,68 2,2 3,05 2,7 3,08 Hà Nội 1,62 2,01 2,76 2,83 3,04 Đà Nẵng 0,26 0,34 0,47 0,37 0,42 Total 3,56 4,55 6,28 5,9 6,54 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Chi phí lưu kho hàng thành phẩm tăng dần từ năm 2008 đến 2010 và chi phí lưu kho trong năm 2010 là cao nhất trong giai đoạn 2008-2012, tăng 25% so với năm 2009 do công ty không bán được hàng trong năm này, sau đó giảm xuống 14% trong năm
  54. 40 2011 và tăng lên 11% vào năm 2012, chủ yếu là do chi phí thuê kho tăng trung bình 10% trong giai đoạn này và dự báo nhu cầu bán hàng có tỷ lệ chính xác thấp cũng như báo cáo mức tồn kho từ các nhà phân phối có sư chênh lệch nên dẫn đến mức tồn kho thành phẩm cao. - Tỷ suất chi phí lưu kho và chỉ số KPI về chi phí lưu kho Tỷ suất chi phí lưu kho có sự tăng, giảm không đều qua các năm, chẳng hạn năm 2009 giảm so với năm 2008 0,15% nhưng sau đó lại tăng 0,28% trong năm 2010 và 0,05% trong năm 2011 và giảm 0,38 trong năm 2012; ngoài ra Savina liên tục không đạt được chỉ số KPI về chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính trong giai đoạn 2008-2012. Nguyên nhân là do Savina không quản lý tốt hàng tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm dẫn đến chi phí lưu kho tăng cao. Bảng 2.14: Chỉ số KPI về chi phí lưu kho của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) Chỉ tiêu chi phí lưu kho 2008 2009 2010 2011 2012 Mục tiêu 1 0,9 0,9 0,8 0,8 Thực tế 1,12 0,97 1,25 1,3 0,92 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) 2.3.1.4 Chi phí vận chuyển Nguyên vật liệu được vận chuyển đến Savina (inbound transportation) chủ yếu bằng 3 phương tiện vận tải đó là vận tải hàng không, đường biển và đường bộ (xe tải), tương ứng với các điều kiện incoterm là FOB, CIF, EXW (hàng không và đường biển); FCA, CFR, EXW (đường hàng không) và DDP (đường bộ). Đối với hàng hóa nhập từ nước ngoài, Savina chủ yếu sử dụng vận tải đường biển thông qua các hãng tàu quen thuộc như CMA, OOCL, NYK, Evergreen, Maersk để tiết kiệm chi phí vận chuyển, đặc biệt đối với các hàng hóa có kích thước và trọng lượng lớn như bóng đèn hình LCD, LED, Plasma, vỏ trước và vỏ sau của Tivi và màn hình vi tính (cabinet), các bảng mạch trắng (chưa được lắp ráp các linh kiện) Ngoài ra, Savina còn sử dụng vận tải hàng không cho một số linh kiện đặc thù, dễ bị hư hỏng nếu vận chuyển bằng đường biển với thời gian vận chuyển lâu như các
  55. 41 chip xử lý (IC); một số các linh kiện có kích thước nhỏ, trọng lượng nhẹ được nhập từ các khu vực xa Việt Nam với thời gian vận chuyển bằng đường thủy trên 2 tuần như Mỹ, Nhật Bản , các nguyên liệu này chủ yếu được sử dụng cho dây chuyền sản xuất SMD và chúng được gọi là chi phí vận chuyển hàng không thông thường. Tuy nhiên, trong những trường hợp cần gấp nguyên vật liệu sản xuất nhưng thời gian đặt hàng chưa đủ lead time do nhu cầu sản xuất tăng đột biến hay để đáp ứng kế hoạch tung sản phẩm mới Savina buộc phải sử dụng vận tải hàng không cho bất kỳ nguyên vật liệu bị thiếu nào và đó chính là chi phí vận chuyển hàng không bất thường. Đối với nguyên vật liệu mua từ các nhà cung cấp trong nước, chúng sẽ được vận chuyển đến Savina bằng xe tải dưới hình thức incoterm DDP. - Tỷ lệ tăng giảm chi phí vận chuyển nội bộ trong giai đoạn 2008-2012 + Chi phí vận chuyển nội bộ Chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng chi phí vận chuyển nội bộ là cước phí vận chuyển. Cước vận chuyển tăng 8% trong năm 2009 do Savina tăng sản lượng sản xuất để đáp ứng nhu cầu xuất khẩu. Từ năm 2009 đến 2011, cước phí vận chuyển tăng nhẹ, tăng 10% (2010/2009) và 0,5% (2011/2010), mặc dù sản lượng sản xuất giảm 12% (2010/2009) và sau đó lại tăng 30% (2011/2010) và giá cước vận chuyển tăng nhẹ trong giai đoạn này. Bảng 2.15: Chi phí vận chuyển nội bộ của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/10 Cước vận chuyển 38,08 41,23 45,23 45,45 58,16 8 10 0,5 28 Phí bảo hiểm 1,96 2,49 2,67 3,27 4,43 27 7 22 35 Phí thông quan 11,03 13,26 14,52 16,23 16,49 20 10 12 2 Phí lưu kho, lưu bãi và lưu container 1,9 2,58 2,8 2,1 2,93 36 9 -25 40 Chi phí ngoài cảng 6,07 8,28 9,05 11,52 13,02 36 9 27 13 Tổng cộng 59,04 67,84 74,27 78,57 95,03 15 9 6 21 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
  56. 42 Theo phân tích trên, nhìn chung cước phí vận chuyển có xu hướng giảm nhưng thực tế so với sản lượng, cước vận chuyển có sự gia tăng đáng kể, đặc biệt là năm 2012, tăng 28%, trong khi sản lượng tăng 10% so với năm 2011và tỷ lệ các nhà cung cấp nội địa gia tăng 5% . Nguyên nhân là do nhu cầu sản xuất biến động với tỷ lệ cao (được phân tích cụ thể trong phần các nhân tố tác động đến chi phí của chuỗi cung ứng), dẫn đến cước vận chuyển hàng không bất thường liên tục tăng cao từ 24% đến 33% do nhà máy phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển nguyên vật liệu nặng và kích thước lớn bằng vận tải hàng không để đáp ứng kịp thời những đơn hàng gấp, hay thời gian LPR và các chương trình bán hàng đặc biệt. Ngoài ra, do các nguyên nhân khách quan như thời tiết xấu làm trì hoãn thời gian vận chuyển hàng bằng tàu hay do các cuộc đình công đòi tăng lương tại các cảng cũng ảnh hưởng đến thời gian tàu xuất phát và cập cảng và để không bị ngừng dây chuyền sản xuất, công ty buộc phải xem xét đến việc vận chuyển bằng đường hàng không để bù đắp thiệt hại do ngưng sản xuất hay hậu quả của việc không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Bảng 2.16: Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không đối với sản phẩm Tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Cước phí vận chuyển bằng hàng không Cước phí vận chuyển hàng 4,96 5,51 6,02 7,57 10,48 không thông thường 11 9 25,7 38 Cước phí vận chuyển hàng 4,87 5,17 6,42 8,86 11,75 không bất thường 6 24 38 33 Tổng cộng 9,83 10,68 12,44 16,43 22,23 9 16 32,1 35 Tỷ trọng trên tổng cước phí 26 26 28 36 38 vận chuyển nội bộ (%) Cước phí vận chuyển bằng hàng tàu Cước phí vận chuyển hàng 28,25 30,55 32,79 29,02 35,92 8 7 -11,5 24 tàu (đường biển) Tỷ trọng trên tổng cước phí 74 74 72 64 62 vận chuyển nội bộ (%) (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
  57. 43 + Chi phí vận chuyển bên ngoài (outbound transportation) Bảng 2.17: Chi phí vận chuyển bên ngoài của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Cước vận chuyển 31,26 36,2 36,41 48,39 69,06 16 1 32.9 43 Phí bảo hiểm 0,26 0,43 0,36 1,02 2,72 65 -16 183.3 167 Phí thông quan 1,96 2,32 2,4 4,87 6,05 18 3 102.9 24 Phí lưu kho, lưu bãi 0,02 0,05 0,08 0,02 0,25 150 60 -75.0 1150 và lưu container Chi phí ngoài cảng 0,96 1,46 1,15 3,32 4,31 52 -21 188.7 30 Tổng cộng 34,46 40,46 40,4 57,62 82,39 17 0 42.6 43 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Nhìn chung, chi phí vận chuyển bên ngoài cũng có sự biến động do sản lượng xuất khẩu thay đổi như phân tích trong phần 1 của chương 2. Năm 2009, tổng chi phí vận chuyển bên ngoài tăng 15% so với năm 2008 là do Savina mở rộng thị trường xuất khẩu sản phẩm tivi CRT. Năm 2009 và 2010, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào năm 2008, nên sản lượng xuất khẩu Tivi CRT của Savina có chiều hướng giảm, dẫn đến chi phí vận chuyển bên ngoài cũng giảm theo với tỷ lệ 0,1% so với năm 2009. Sau đó, đến năm 2011 và 2012 chi phí vận chuyển lại tăng trở lại là do thời điểm này Savina bắt đầu chuyển sang đẩy mạnh việc xuất khẩu màn hình vi tính LCD từ tháng 10 năm 2011 và tivi LCD, LED, Plasma từ cuối năm 2011 với sản lượng xuất khẩu liên tục tăng và thị trường xuất khẩu đa dạng hơn trước đây. Đặc biệt, Savina chỉ xuất bán các mặt hàng Tivi và màn hình vi tính bằng vận tải đường biển nên không có chi phí vận chuyển bằng hàng không. - Tỷ suất chi phí vận chuyển và chỉ số KPI về chi phí vận chuyển Tỷ suất chi phí vận chuyển gia tăng liên tục từ 2009 đến 2012 và theo đó, Savina cũng không đạt được mục tiêu chỉ số KPI về chi phí vận chuyển trong giai đoạn này. Nguyên nhân chủ yếu là do Savina đã không quản lý tốt chi phí vận chuyển hàng không bất thường.
  58. 44 Bảng 2.18: Chỉ số KPI về chi phí vận chuyển của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) Chỉ tiêu chi phí vận chuyển 2008 2009 2010 2011 2012 Mục tiêu 3 2 2 1 1 Thực tế 2,53 2,2 2,64 2,2 2,05 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) 2.3.1.5 Chi phí vốn bị chiếm dụng Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng liên tục tăng trong giai đoạn 2008-2012, nguyên nhân là do các nhà phân phối trong nước bán hàng chậm nên hàng tồn kho tại nhà phân phối cao, dẫn đến việc trì hoãn thanh toán; ngoài ra, do Savina xuất khẩu dựa trên phân công của công ty mẹ tức là công ty mẹ sẽ tìm kiếm khách hàng và làm việc với khách hàng về đơn đặt hàng, sau đó, công ty mẹ nhập số lượng này trên hệ thống SOP cho Savina và Savina sẽ thực hiện các bước tiếp theo như sản xuất, giao hàng và quản lý thanh toán từ phía khách hàng. Vì các khách hàng của công ty chủ yếu là các công ty trong cùng tập đoàn hay các đối tác quen thuộc của công ty mẹ nên hình thức thanh toán chủ yếu là hình thức ghi sổ và hình thức thanh toán chuyển tiền T/T nên khó ràng buộc khách hàng thanh toán đúng hạn. Bảng 2.19: Số ngày khách hàng thanh toán chậm và thời gian thu tiền bán hàng của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Ngày Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Số ngày khách hàng thanh 1.850 2.280 3.161 3.397 5.401 23 39 7 59 toán chậm Thời gian thu tiền bán hàng 71 123 212 351 672 73 72 66 91 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Đặc biệt, thời gian thu tiền bán hàng và số ngày khách hàng thanh toán chậm có sự gia tăng đáng kể trong năm 2012 so với năm 2011 (tăng 91% và 59%), chủ yếu do một trong những khách hàng mới và chủ lực của Savina ở khu vực Iran. Phần lớn sản lượng xuất khẩu sản phẩm màn hình vi tính dưới dạng C/SKD tập trung vào khách
  59. 45 hàng này, tuy nhiên, vì quy trình xuất hàng phức tạp (hàng hóa được lắp ráp và đóng gói tại Savina, trừ bóng đèn hình; sau đó, sẽ xuất qua công ty mẹ ở Hàn Quốc và từ Hàn Quốc công ty mẹ sẽ xuất toàn bộ linh kiện sang Iran bao gồm linh kiện từ Savina và bóng đèn hình) cũng như thủ tục thanh toán khó khăn nên dẫn đến việc trì hoãn thanh toán từ khách hàng này xảy ra khá thường xuyên. - Tỷ lệ tăng giảm chi phí vốn bị chiếm dụng trong giai đoạn 2008-2012 Bảng 2.20: Chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm và đầu tư vào hàng tồn kho của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm So sánh tỷ lệ tăng, giảm (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Tổng lãi suất ngân hàng 138,03 172,45 436,57 1116,05 2946,26 20 60 61 62 của số tiền thanh toán chậm Chi phí bị chiếm dụng do 37,1 38,22 48,96 108,3 92,87 3 22 55 -17 đầu tư vào hàng tồn kho Tổng chi phí bị chiếm dụng 175,13 210,67 485,53 1224,35 3039,13 17 57 60 60 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina) Vì thời gian thu tiền bán hàng và thời gian khách hàng thanh toán chậm liên tục tăng nên chi phí vốn bị chiếm dụng do khách hàng thanh toán chậm cũng gia tăng nhanh trong giai đoạn 2008-2012 từ 17% đến 60%. Ngoài ra, do giá trị hàng tồn kho thay đổi đáng kể trong giai đoạn 2008-2012 nên chi phí vốn bị chiếm dụng do đầu tư vào hàng tồn kho có xu hướng tăng từ 2009 đến 2011 và giảm dần trong năm 2012. - Tỷ suất chi phí vốn bị chiếm dụng và chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng Bảng 2.21: Chỉ số KPI về chi phí vốn bị chiếm dụng của chuỗi cung ứng tivi và màn hình vi tính của Savina giai đoạn 2008-2012 Chỉ tiêu chi phí vốn bị Chỉ số KPI (% chi phí/tổng doanh thu) chiếm dụng 2008 2009 2010 2011 2012 Mục tiêu 5 5 4 4 4 Thực tế 4,7 4,3 11,18 19,8 35,3 (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên năm 2008-2012 của Savina)
  60. 46 Tỷ suất chi phí vốn bị chiếm dụng có xu hướng tăng cao trong giai đoạn 2008- 2012, đặc biệt trong năm 2012 tăng 15,5% và vượt xa mục tiêu KPI là 4%, điều này cho thấy sự yếu kém trong việc quản lý chi phí vốn bị chiếm dụng đặc biệt là đối với khách hàng xuất khẩu. 2.3.2 Tổng chi phí của chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina Bảng 2.22: Tổng chi phí chuỗi cung ứng của Savina giai đoạn 2008-2012 Đơn vị: Tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Chi phí sản xuất 2740,6 3573,8 3924,9 4988,3 7054,6 Chi phí quản lý 17,90 22,99 35,47 44,78 74,59 59,04 67,84 74,27 78,57 95,03 Chi phí vận chuyển 41,56 47,55 54,28 80,9 79,54 Chi phí lưu kho 175,13 210,67 485,53 1224,35 3039,13 Chi phí vốn bị chiếm dụng 3034.23 3922.85 4574.45 6416.9 10342.89 Chi phí chuỗi cung ứng Bảng 2.23: Chỉ số SCCR của Savina giai đoạn 2008-2012 Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 SCCR -19 -8 -35 -72 -62 Trong giai đoạn 2008-2012, chi phí chuỗi cung ứng liên tục tăng qua các năm, đồng thời chỉ số SCCR cũng giảm liên tục và ngày càng cách xa mức 0, điều này chứng tỏ việc quản lý chi phí chuỗi cung ứng của Savina chưa hiệu quả. 2.3.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chi phí chuỗi cung ứng sản phẩm tivi và màn hình vi tính của công ty TNHH điện tử Samsung Vina 2.3.3.1 Việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng Mặc dù ban lãnh đạo Savina biết trước những lợi ích từ việc chia sẻ thông tin đúng lúc trong chuỗi cung ứng, song những thất thoát vẫn liên tục diễn ra trong chuỗi cung ứng do việc thiếu thông tin hay cập nhật thông tin quá trễ từ các bên trong chuỗi