Luận văn Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dược mỹ phẩm INNOPHA

Nội dung text: Luận văn Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dược mỹ phẩm INNOPHA

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ THANH KIỀU GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC MỸ PHẨM INNOPHA. LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ THANH KIỀU GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC MỸ PHẨM INNOPHA. CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2013
3. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC KÍ HIỆU TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm 4 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 5 1.2. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực 7
4. 1.2.1. Khái niệm 7 1.2.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 7 1.3. Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên 13 1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 13 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 15 1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) 17 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 18 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến duy trì nguồn nhân lực 19 1.4.1. Lƣơng thƣởng 19 1.4.2. Môi trƣờng làm việc 20 1.4.3. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 20 1.4.4. Đặc điểm công việc 20 1.4.5. Triển vọng phát triển của công ty 20 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA 22 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm INNOPHA 22 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22 2.1.2. Sứ mệnh 23 2.1.3. Tầm nhìn chiến lƣợc 23 2.1.4. Mục tiêu phát triển từ nay đến 2020 23
5. 2.1.5. Cơ cấu tổ chức 24 2.2. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm INNOPHA 25 2.2.1. Khái quát về đội ngũ nhân viên trong công ty 25 2.2.2. Các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty thông qua khảo sát 28 2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khảo sát . 43 2.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 43 2.3.2. Chế độ lƣơng thƣởng 43 2.3.3. Đặc điểm công việc 45 2.3.4. Cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp. 46 2.3.5. Triển vọng phát triển của công ty. 46 2.4. Tác động của việc duy trì nguồn nhân lực đến hoạt động của công ty 46 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA 49 3.1. Định hƣớng duy trì nguồn nhân lực của công ty 49 3.2. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty 49 3.2.1. Xây dựng chính sách thƣởng phù hợp 49 3.2.2. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 51 3.2.3. Tạo điều kiện môi trƣờng làm việc thuận lợi 52
6. 3.2.4. Xây dựng kế hoạch phát triển,văn hóa của công ty trong thời gian tới 55 3.3. Kiến nghị 57 3.3.1. Đối với công ty Innopha 57 3.3.2. Đối với Nhà nƣớc 57 KẾT LUẬN 59 TÀI LIÊU THAM KHẢO PHỤ LỤC
7. DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzber 16 Bảng 2.1: Thống kê về số lượng nhân viên các phòng ban ở công ty 25 Bảng 2.2: Thống kê về độ tuổi của các nhân viên 26 Bảng 2.3: Thống kê về trình độ của nhân viên trong công ty 27 Bảng 2.4: Thống kê về số lượng nhân viên qua các năm 27 Bảng 2.5: Mã hóa thang đo 31 Bảng 2.6: Mô tả mẫu 32 Bảng 2.7: Đánh giá sơ bộ yếu tố đặc điểm công việc 33 Bảng 2.8: Đánh giá sơ bộ yếu tố thăng tiến phát triển 34 Bảng 2.9: Đánh giá sơ bộ yếu tố thu nhập 35 Bảng 2.10: Đánh giá sơ bộ yếu tố môi trường làm việc 36 Bảng 2.11: Đánh giá sơ bộ yếu tố triển vọng công ty 37 Bảng 2.12: Tổng hợp hệ số Cronbach`s Alpha 39 Bảng 2.13: Kiểm định F 41 Bảng 2.14: Kết quả hồi quy 42 Bảng 2.15: Hệ thống lương thưởng của công ty 44 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 24 Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu 29 Hình 2.3: Phân bổ mẫu nghiên cứu 40
8. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những khó khăn, thách thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Con người là trung tâm là động lực cho sự phát triển và là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực được coi là tài sản vô hình, giữ một vai trò đặc biệt góp phần biến đổi các nguồn lực khác để phục vụ mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng nhìn nhận được tầm quan trọng này. Vấn đề đặt ra là để tìm và giữ một nhân viên giỏi là điều hết sức khó khăn. Xu hướng chuyển việc của nhân viên trong các công ty đang ngày càng tăng do những đề nghị hấp dẫn hơn từ các công ty cạnh tranh hoặc do chính bản thân họ cảm thấy chưa thỏa mãn với công việc hiện tại. Đặc biệt, trong ngành kinh doanh dược phẩm thì mức độ chuyển việc của nhân viên diễn ra thường xuyên hơn do đây là thị trường hấp dẫn, nhiều cơ hội tốt từ đối thủ, công ty cùng lĩnh vực. Hơn nữa, với một nơi có thị trường lao động dồi dào như ở Tp. Hồ Chí Minh thì tỉ lệ chuyển việc đang ở mức cao. Công ty Dược mỹ phẩm Innopha cũng như nhiều công ty dược phẩm khác đang đặt mục tiêu duy trì những nhân viên kinh doanh giỏi là chiến
9. 2 lược phát triển nhân sự lâu dài của công ty. Tuy nhiên, hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty hiện nay còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được lòng trung thành và gắn kết của nhân viên với công ty. Với sự cấp thiết này, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Mỹ Phẩm Innopha” nhằm giúp cho công ty có những chính sách hợp lý đối với nguồn nhân lực này nhằm duy trì đội ngũ nhân viên, góp phần phát triển công ty ngày một lớn mạnh. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được thực hiện với các mục tiêu cụ thể như sau: Thứ nhất, hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực và nhu cầu của nhân viên. Thứ hai là xác định các nhân tố giúp duy trì nhân viên và chính sách duy trì nhân viên tại công ty. Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp duy trì nhân viên tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. Phạm vi nghiên cứuđược tiến hành công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Phương pháp định tính bao gồm phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Công tyTNHH Dược Mỹ Phẩm INNOPHA, các tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet, vv để phân tích thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty. Bên cạnh đó tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia để đưa ra mô hình thang đo các yếu tố tác động đến duy trì nguồn nhân lực của công ty.
10. 3 Phương pháp định lượng được thực hiện bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát nhân viên công ty, để xác định các yếu tố ảnh hướng tới hoạt động suy trì nguồn nhân lực trong công ty, từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị giúp công ty hoàn thiện hơn hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Số liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và Kết luận, kết cấu đề tài bao gồm các nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innnopha.
11. 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v ). Có nhiều cách thức định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
12. 5 Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có 5 mục tiêu chính. Thứ nhất là tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định đúng nguồn cung cấp ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp. Thứ ba, biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp. Thứ tư là nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối cùng là đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp. 1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của doanh nghiệp thường phải căn cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản
13. 6 xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng sử dụng nhân sự của doamh nghiệp trong hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của doanh nghiệp. 1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập thể người lao động trong doanh nghiệp có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh nghiệp. Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực cán bộ, nhân viên; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc,
14. 7 có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp v.v Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp. 1.2. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. 1.2.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. 1.2.2.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vấn đề thứ nhất là trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
15. 8 Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
16. 9 điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Vấn đề thứ hai trong đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc lựa chọn các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, bao gồm phương pháp bảng điểm và phương pháp lưu giữ. Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành. Phương pháp lưu giữ tức là người lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc. Thứ ba là hoạt động đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Trong thực tế ở
17. 10 Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. Thứ tư, là hoạt động nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên. Để thực hiện được điều này, quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản bao gồm phải có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được; phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể và người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc bằng cách làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. Người lãnh đạo nên định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện. Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công việc. Người lanh đạo nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty. Thứ năm là hoạt động đánh giá thi đua của các bộ phận, phòng ban. Từng nhân viên có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của toàn bộ phận, phòng ban có thể không tốt. Việc đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận, phòng ban giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan
18. 11 tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc của cá nhân. 1.2.2.2. Trả công lao động Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước. Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ, phụ cấp xăng xe Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ
19. 12 bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được được hưởng phúc lợi. 1.2.2.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương Mục tiêu đầu tiên là thu hút nhân viên. Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau. Họ không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương. Mục tiêu thứ hai là duy trì những nhân viên giỏi. Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bẳng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc màu da mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộphận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vửa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương. Mục tiêu thứ ba là kích thích, động viên nhân viên. Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của người đó. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý
20. 13 nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt trong tương lai. Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu quảvà năng suất. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng là phải đem lại hiệu quả về mặt chi phí. Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh cho tổ chức. Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân viên như đào tạo, phát triển nhằm giúp tổchức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức. 1.3. Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên 1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) Abraham Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục, đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Theo Maslow, nhu cầu con người gia tăng từ thấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình. Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu nổi trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng thuyết này có một số hạn chế.
21. 14 Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo các cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vực marketing, nhà quản trị phải tạo ra sản phẩm mà lợi ích của sản phẩm phải thỏa mãn được các cấp bậc nhu cầu. Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách động viên phù hợp. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc. Ví dụ, khi uống một ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh táo, đã khát nhưng họ cũng có nhu cầu về an toàn như uống vào không bị bồn chồn, khó chịu và thậm chí họ cũng không đi uống một mình mà uống chung với bạn bè thì đây là nhu cầu về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow rất khó thực hiện trong thực tế. Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao. Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa mãn nhu cầu cầu tự thể hiện. Họ hy vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp. Ở Việt Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là một số lao động, đặc biệt là người lao
22. 15 động phổ thông làm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì họ không muốn làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là khi họ kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa. Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế. Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này. Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản địa. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này có nghĩa văn hóa sẽ tác động đến nhu cầu của con người. 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh". Tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
23. 16 Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzber Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc 5. Chính sách của công ty được thực hiện 6. Cuộc sống cá nhân 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi, tập trung vào hai điểm; một là thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân, thứ hai là thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số ý kiến khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
24. 17 Lý thuyết của Herzberg, đã khởi động rất nhiều những nghiên cứu và thực nghiệm trong các ngành công nghiệp và các loại tổ chức khác. Kết quả không phải lúc nào cũng ủng hộ Herzberg. Trong thực tế chỉ có một trong ba trường hợp là có kết quả như vậy. Donal Hebb đã từng nói khi vấn đề đã trở nên chuyện sống chết thì các lý thuyết giống như đàn bà – cặn bã lại quan trọng hơn sự tinh khiết. Lý thuyết hai nhóm yếu tố chắc chắn đã rất có ý nghĩa nhiều hơn bất cứ lý thuyết nào khác trong tâm lý xã hội học ứng dụng. Nhiều nhà tâm lý học ứng dụng không chỉ sống nhờ vào nó mà còn thật sự phát triển dựa vào nó. Phần khuất của lý thuyết là không nghi ngờ gì nữa, trong khi những đóng góp của nó vẫn còn nhiều nghi vấn. 1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác, ví dụ như tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg, thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ. Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Như vậy, khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm điều này, cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng
25. 18 nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân .v.v. Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v. Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng. Tuy nhiên, chúng ta nên cố gắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình, chẳng hạn như đòi tăng lương. Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới. 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất công cụ) và phần thưởng (hóa trị). Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, đồng thời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Như vậy, người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về ba mối quan hệ trên là tích cực. Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của
26. 19 họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty. 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến duy trì nguồn nhân lực 1.4.1. Lương thưởng Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn. Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001). Ngoài chế độ tiền lương, cần có chính sách thưởng hợp lý nhằm kích thích các nhân viên làm việc.
27. 20 1.4.2. Môi trường làm việc Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam 1996). 1.4.3. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003) 1.4.4. Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc cũng được người lao động hết sức quan tâm vì họ muốn công việc phải phù hợp với kiến thức và trình độ, phát huy sức mạnh của nhân viên. Công việc phải được giao đúng người đúng việc. 1.4.5. Triển vọng phát triển của công ty Công ty có triển vọng phát triển tạo động lực, niềm tin giúp nhân viên làm việc. Công ty có kế hoạch phát triển tốt nhân viên cảm thấy có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cũng như đảm bảo được mức thu nhập của nhân viên.
28. 21 Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quát hóa các khái niệm về duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đó cũng chính là cơ sở khoa học để tác giả phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dược Mỹ phẩm Innopha.
29. 22 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm INNOPHA 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên công ty: Công ty TNHH Dược Mỹ phẩm INNOPHA Địa chỉ: Tòa nhà Văn Thánh View; Số 135/17/13-15 Nguyễn Hữu Cảnh, Phường 22, Quận Bình Thạnh, TP.HCM. Công ty TNHH DMP Innopha được thành lập năm 1995 tại TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam, bắt đầu là một công ty tư nhân nhỏ, nhập khẩu, phân phối, và bán sỉ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam. Với thời gian công ty Innopha phát triển nhanh chóng theo bước đi nhảy vọt của nền kinh tế Việt Nam, công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Khởi đầu từ vài nhân viên, hiện nay công ty có hơn 200 nhân viên với đội ngũ tiếp thị chuyên nghiệp hoạt động cả trong và ngoài nước. Công ty hiện đang phân phối trên 150 sản phẩm dược phẩm, cung cấp cho hơn 20 công ty cô phần, công ty TNHH và nhà cung cấp sỉ. Innopha là công ty phân phối sản phẩm cho nhiều nhà sản xuất tại các nước Hàn Quốc, Mỹ, Úc, Ý, đặc biệt là Nhật Bản. Công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm của công ty trên toàn quốc và sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết 57 tình thảnh của Việt Nam. Công ty có quan hệ thương mại với hầu hết các bệnh viện, nhà thuốc và phòng mạch bác sỹ. Nhiều năm liền công ty cung cấp cho thị trường Việt Nam 90% sản phẩm nguyên liệu Paracetamol và Gelatine. Trong năm 2013 công ty liên doanh với tập đoàn Nitta Gelatine Nhật để sản xuất một số sản phẩm ở Việt Nam, đồng thời công ty cũng hỗ trợ chuyển giao kỹ thuật cho nhiều nhà máy khác.
30. 23 2.1.2. Sứ mệnh Thứ nhất, chăm sóc sức khỏe cộng đồng bằng những sản phẩm thực sự chất lượng. Thứ hai, đóng góp công sức, chia sẻ trách nhiệm để xây dựng cuộc sống ngày càng tươi đẹp hơn. Thứ ba là am kết luôn gắn bó với phương châm "Chất lượng tốt hơn – cuộc sống đẹp hơn". 2.1.3. Tầm nhìn chiến lược Đứng vị trí số 1 trong sự lựa chọn của người làm việc, của đối tác (nhà sản xuất, nhà phân phối) và của người tiêu dùng. Đứng vị trí hàng đầu trong việc phân phối những sản phẩm chất lượng cao và những công ty đóng góp cho sự nghiệp xây dựng đất nước. 2.1.4. Mục tiêu phát triển từ nay đến 2020 Từ một công ty Dược phẩm Innopha, với hoạt động chính là phân phối, Công ty Dược phẩm Innopha quyết tâm xây dựng thành một Innopha phát triển gồm 3 mục tiêu chính. Thứ nhất là nhóm các Công ty phân phối, kinh doanh Dược phẩm và Thiết bị y tế với mục tiêu trở thành một công ty hàng đầu tại Việt Nam. Thứ hai là xây dựng xong và đi vào hoạt động nhà máy sản xuất thuốc và thực phẩm chức năng trong năm 2013. Và thứ ba là kế hoạch năm 2014, công ty tiếp tục đi vào hoạt động nhà máy sản xuất thực phẩm và phân phối thực phẩm chuyên về dòng Gelatine. Bằng những việc làm cụ thể này, công ty mong muốn xây dựng được một tập thể vững mạnh, đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. Và cao hơn, công ty mong muốn đóng góp sức lực của mình trong việc phát triển nền công nghiệp dược Việt Nam. Đó không chỉ là mục đích, mà còn là sứ mệnh của công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha.
31. 24 2.1.5. Cơ cấu tổ chức Hiện nay cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha gồm 1 Tổng Giám đốc, 1 Giám đốc điều hành phòng kinh doanh sỉ, 1 Giám đốc điều hành bộ phận kinh doanh lẻ, 1 Giám đốc nhân sự và 1 Giám đốc bộ phận kho – giao nhận. Công ty có 5 phòng ban là phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán và bộ phận kho - giao nhận. Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH HÀNH TÀI KINH XUẤT BỘ CHÍNH CHÍNH DOANH NHẬP PHẬN NHÂN KẾ KHẨU KHO SỰ TOÁN (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự - Công ty Innopha) 2.1.5.1. Phòng hành chính nhân sự Sắp xếp tổ chức lao động trong toàn công ty, tuyển dụng lao động, cùng với các bộ phận khác bố trí lao động hợp lý, tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực cho nhân viên. Quản lý chặt chẽ hồ sơ lý lịch nhân viên trong toàn công ty. Phụ trách về chính sách tiền lương và các vấn đề liên quan đến chế độ chính sách của người lao động. 2.1.5.2. Phòng tài chính kế toán Hạch toán kế toán, thống kê kinh tế kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nắm bắt kịp thời những chính sách tài chính của Nhà nước để cung cấp cho Ban
32. 25 giám đốc những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định kịp thời, đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.5.3. Phòng kinh doanh Nghiên cứu thị trường, triển khai các hoạt động quảng cáo, tiếp thị nhắm hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, bán hàng và xúc tiến bán hàng. 2.1.5.4. Phòng xuất nhập khẩu Thực hiện các hoạt động liên quan đến xuất – nhập hàng hóa trong công ty 2.1.5.5. Kho – giao nhận Nắm rõ kế hoạch sản xuất để có các phương thức nhập nguyên liệu, bao bì hợp lý nhằm cung cấp cho các bộ phận khác, đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh. 2.2. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm Innopha 2.2.1. Khái quát về đội ngũ nhân viên trong công ty 2.2.1.1. Thống kê về số lượng nhân viên Bảng 2.1: Thống kê về số lượng nhân viên các phòng ban ở công ty NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY STT TÊN BỘ PHẬN SỐ LƢỢNG TỶ LỆ 1 Ban giám đốc 5 2% 2 Phòng kinh doanh 107 50% 3 Phòng xuất nhập khẩu 5 2% 4 Phòng hành chánh nhân sự 5 2% 5 Phòng tài chính kế toán 10 5% 6 Kho - giao nhận 80 38% TỔNG CỘNG 212 100% (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự - Công ty Innopha)
33. 26 Tính đến tháng 06 năm 2013 tổng số nhân viên của công ty Innopha là 212 người trong đó phòng kinh doanh và bô phận kho – giao nhận số lượng nhân viên là nhiều nhất, bộ phận kinh doanh với 107 nhân viên chiếm 50% số nhân viên của công ty, bộ phận kho – giao nhận chiếm 38% số nhân viên của công ty với 80 nhân viên. Tỷ lệ nhân viên ở bộ phận kinh doanh và kho chiếm tỷ lệ cao là do Innopha là công ty phân phối tiếp thị các dòng sản phẩm ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước; do đó cần phải có nhân viên giới thiệu và giao hàng hóa đến tay khách hàng. Trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng sản xuất thêm các dòng sản phẩm do đó việc thu hút nhân viên và làm sao để duy trì được những nhân viên cũ là bài toán nhân sự đối với Ban giám đốc. 2.2.1.2. Thống kê độ tuổi của nhân viên công ty Bảng 2.2: Thống kê về độ tuổi của các nhân viên NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY STT ĐỘ TUỔI SỐ LƢỢNG TỶ LỆ 1 Dưới 30 tuổi 124 58% 2 30 - 40 tuổi 70 33% 3 Trên 40 tuổi 18 8% TỔNG CỘNG 212 100% (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự - Công ty Innopha) Nhìn vào bảng trên ta thấy đa số nhân viên của công ty có độ tuổi dưới 30 và từ 30-40. Đây cũng là điều phù hợp với đặc thù của công ty vì công việc kinh doanh của công ty cần những người trẻ, có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn và năng động. Tỷ lệ lao động trong độ tuổi dưới 30 chiếm 58% và trong độ tuổi từ 30 – 40 chiếm 33%, điều này chứng tỏ công ty trong nhân viên có nhân sự trẻ, điều này vừa là thuận lợi vừa là thách thức của công ty.
34. 27 2.2.1.3. Thống kê về trình độ của các nhân viên trong công ty Bảng 2.3: Thống kê về trình độ của nhân viên trong công ty NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY STT TRÌNH ĐỘ SỐ LƢỢNG TỶ LỆ 1 Dưới cao đẳng 95 48% 2 Cao đẳng 48 26% 3 Đại học 45 23% 4 Trên đại học 12 6% TỔNG CỘNG 212 100% (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự - Công ty Innopha) Nhìn vào bảng trên ta thấy nhân viên có trình độ dưới cao đẳng chiếm tỷ lệ cao với 48%, chủ yếu tập trung ở bộ phận giao nhận và một số ít những bộ phận khác, nhân viên có trình độ trên đại học ít chiếm khoảng 6%, còn lại là nhân viên ở trình độ cao đẳng và đại học với tỷ lệ 26% và 23% 2.2.1.4.Thống kê về biến động nhân lực của công ty qua các năm Bảng 2.4: Thống kê về số lượng nhân viên qua các năm STT Năm Số lƣợng nhân viên Tỷ lệ tăng 1 2012 212 26% 2 2011 168 18% 3 2010 142 49% 4 2009 95 25% 5 2008 76 (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự - Công ty Innopha)
35. 28 Nhìn vào bảng ta thấy số lượng nhân viên tăng đều qua các năm, điều này hoàn toàn hợp lý với công ty chuyên nhập khẩu và phân phối hàng hóa, tuy nhiên năm 2010 số lượng nhân viên tăng nhiều nhất với tỷ lệ tăng hơn 40%, điều này được lý giải là do năm 2010 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, bắt đầu phân phối nhiều mặt hàng mới nên công ty tuyển nhiều nhân viên vào những vị trí khác nhau, trung bình mỗi năm công ty đều tuyển thêm một số nhân viên trung bình khoảng 20% để đáp ứng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.1.5. Những tồn tại trong đội ngũ nhân viên tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha Hiện đội ngũ nhân viên của công ty như phân tích ở trên chủ yếu là ở bộ phận kinh doanh và là nhân viên trẻ, họ có ý chí, có tinh thần ham học hỏi và đặc biệt rất cầu tiến, họ cố gắng phát huy hết năng lực của mình, chứng tỏ khả năng với lãnh đạo để có cố hội thăng tiến, tuy nhiên họ có thể bỏ công việc hiện tại để tìm một môi trường làm việc khác tốt hơn. Thức tế ở công ty cho thấy, mỗi tháng có ít nhất năm nhân viên nghỉ việc chủ yếu là ở bộ phận kinh doanh và giao nhận. Mỗi tháng công ty phải đăng tuyển dụng tìm nhân viên để bàn giao công việc với nhân viên nghỉ, do đó doanh số bán hàng giảm, gây tồn đọng hàng hóa ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Do đó công ty cần đưa ra chính sách nhân sự hợp lí nhằm giữ chân những nhân viên giỏi và thu hút thêm nhân viên mới tránh tình trạng nhân viên giỏi am hiểu thị trường, am hiểu công ty bỏ đi và tới làm việc cho đối thủ cạnh tranh. 2.2.2 Các yếu tố tác động đến hoạt đông duy trì nguồn nhân lực của công ty thông qua khảo sát 2.2.2.1. Thiết kế nghiên cứu Dựa vào mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ở phần mở đầu của đề tài, nghiên cứu này được thực hiện trên cơ sở hai bước: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu định lượng. Quy trình nghiên cứu được trình bày như sau:
36. 29 Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu định tính Nghiên cứu n = 10 định lượng Phát triển n = 150 thang đo Kiểm định Báo cáo kết quả thang đo và & đề xuất giải hồi qui pháp Hình 2.2: Qui trình nghiên cứu 2.2.2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính Thông qua quá trình thu thông tin thứ cấp và tham khảo ý kiến của các chuyên gia đang công tác trong lĩnh vực nguồn nhân lực để bước đầu xác định các biến quan sát dùng để đo các thành phần của từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Đồng thời tác giả tiến hành nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với thành phần gồm 10 người hiện đang công tác trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đế hình thành các thang đo nghiên cứu. Qua nghiên cứu định tính xác định có 19 chỉ tiêu để xây dựng bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu định lượng. 2.2.2.1.2. Nghiên cứu chính thức định lượng
37. 30  Đo lƣờng cảm nhận của nhân viên về hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty Nhằm đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố duy trì nguồn nhân lực đến các hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty, tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 19 biến quan sát đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty qua cảm nhận của nhân viên công ty. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 bậc với hình thức đối nghĩa (thang đo đối nghĩa): bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý. Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng được trình bày trong phần phụ lục 02  Mẫu nghiên cứu Số lượng mẫu Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Dữ liệu nghiên cứu đưa vào xử lý, phân tích trên phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS phiên bản 18.0. Các thang đo được điều chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính: Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (1951). Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total correlation) dưới 0.30 trong phân tích Cronbach’s Alpha sẽ bị loại bỏ. Xây dựng thang đo Các tập biến quan sát (19 phát biểu) cụ thể được đo lường trên thang đo Likert 5 bậc với hình thức đối nghĩa (thang đo đối nghĩa) thay đổi từ 1 = rất không hài lòng đến 5 = rất hài lòng. Các phát biểu này đại diện cho các thành phần của từng yếu tố tác động đến hoạt dộng duy trì nguồn nhân lực của công ty.
38. 31 Bằng nghiên cứu định tính ta đã xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty bao gồm 5 yếu tố: thu nhập, đặc điểm công việc, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, triển vọng phát triển của công ty. Từ các định nghĩa và các nghiên cứu liên quan ta đã xây dựng được tổng cộng 19 biến quan sát dùng để làm thang đo đo lường các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động duy trì làm việc của nhân viên. Bảng 2.5. Mã hóa thang đo STT Nội dung biến quan sát Mã hóa DDCV Đặc điểm công việc 1 Công việc được giao với mục tiêu rõ ràng DDCV.1 2 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực bản thân DDCV.2 3 Yêu cầu công việc phù hợp với chuyên môn bản thân DDCV.3 DKTT Đào tạo và thăng tiến 4 Công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công DKTT.1 5 việc Công ty luôn tạo điều kiện để nâng cao kiến thức và kỹ DKTT.2 6 năng Các chươnglàm việc trình đào tạo hiện nay ở công ty là tương đối DKTT.3 7 tốt Công ty luôn tạo cơ hội cho những anh/chị tiếp tục học ở DKTT.4 8 bậc Công cao ty hơn luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực DKTT.4 TN Thu nhập 9 Chế độ nghỉ phép thực hiện tốt theo qui định pháp luật TN.1 10 Tôi nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả TN.2 11 làmCác việckhoản của trợ mình cấp của công ty ở mức hợp lý TN.3 12 Công ty luôn thực hiện tốt chính sách bảo hiểm y tế và TN.4 TVCT bảoTriển hiểm vọng xã cônghội cho ty nhân viên 13 Anh/chị tin tưởng vào kết quả hoạt quả hoạt động kinh TVCT.1 14 doanhAnh chị của tin cty tưởng trong vào tương khả nănglai cạnh tranh của công ty 1TVCT.2 15 Anh/ Chị tin tưởng công ty sẽ mở rộng quy nô kinh TVCT.3 doanh sản xuất kinh doanh trong tương lai MTLV Môi trƣờng làm việc MTLV.1 16 Thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc của tôi là phù hợp MTLV.2 17 Tôi được cung cấp đầy đủ phương tiện và thiết bị phụ vụ MTLV.3 18 côngNơi làm việc việc của đảm mình bảo an tòan và thực sự thoải mái MTLV.4 19 Có thời gian nghỉ giải lao hợp lý MTLV.5
39. 32 2.2.2.2. Kết quả nghiên cứu 2.2.2.2.1. Thống kê mẫu Bảng 2.6: Bảng mô tả mẫu Tiêu chí Thống kê Tỷ lệ số lƣợng % Giới tính Nam 16 10.07 Nữ 134 89.3 Độ tuổi Dưới 30 16 10.7 Từ 30 đến 40 tuổi 75 50.0 Trên 40 59 39.3 Trình độ Trên Đại học 4 2.7 Đại học 22 14.7 Cao đẳng 54 36.0 Dưới Cao đẳng 70 46.7 Dựa vào Bảng 2.6, ta thấy trong quá trình khảo sát có 16 nam trả lời chiếm 10,07% có 134 nữ chiếm 89,3%. Như vâỵ , viêc̣ điền thông tin trong bảng khảo sát thì nam chiếm t ỷ lệ cao hơn nữ . Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm công việc của ngành nghề dược mỹ phẩm mà công ty đang kinh doanh. Trong 150 mâũ khảo sát thì độ tuổi được k hảo sát nhiều trong quá trình thu thập thông tin nằm ở độ tuổi 30 đến 40 chiếm tỉ lê ̣cao nhất là 50,0%, kế đến là đô ̣tuổi trên 40 chiếm 39,3%, đứ ng thứ ba là đô ̣tuổi dưới 30 chiếm 10,07% , còn lại là độ tuổi trên 50 tuổi chiếm 9,2%, đô ̣tuổi từ 41 đến 50 với tỉ lê ̣ 8,8%. Trình độ của nhân viên kinh doanh
40. 33 thường là trình đô ̣ dưới cao đẳng chiếm tỉ lê ̣cao nhất là 46,7%, thứ hai là trình đô ̣ cao đẳng với tỉ lê ̣36,0%, còn lại là các trình độ khác. (xem thêm Phụ lục 3) 2.2.2.2.2. Đánh giá sơ bộ thang đo  Đặc điểm công việc Bảng 2.7: Đánh giá sơ bộ yếu tố đặc điểm công việc N GTLN GTNN GTTB Độ lệch chuẩn Công việc được giao 150 1 5 2.84 .949 với mục tiêu rõ ràng Khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá 150 1 5 2.95 .870 nhân Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu 150 1 5 3.35 .843 cầu công việc Valid N (listwise) 150
41. 34  Thăng tiến phát triển Bảng 2.8: Đánh giá sơ bộ yếu tố thăng tiến phát triển N GTLN GTNN GTTB Độ lệch chuẩn Tôi được công ty đào 150 1 4 2.79 .869 tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình Công ty luôn tạo điều 150 1 5 3.66 .850 kiện cho tôi được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc Các chương trình đào 150 1 4 2.69 .843 tạo hiện nay ở công ty là tương đối tốt Công ty luôn tạo cơ 150 2 5 3.68 .830 hội thăng tiến cho người có năng lực Công ty luôn tạo cơ 150 1 4 2.74 .781 hội cho những anh/chị tiếp tục học ở bậc cao hơn Valid N (listwise) 150
42. 35  Thu nhập Bảng 2.9: Đánh giá sơ bộ yếu tố thu nhập N GTLN GTNN GTTB Độ lệch chuẩn Chế độ nghỉ phép 150 1 5 3.41 .845 thực hiện tốt theo qui định pháp luật Tôi nhận được các 150 1 4 2.83 .862 khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của mình Các khoản trợ cấp 150 1 5 3.35 .875 của công ty ở mức hợp lý Công ty luôn thực 150 1 5 2.81 .847 hiện tốt chính sách bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho nhân viên Valid N (listwise) 150
43. 36  Môi trường làm việc Bảng 2.10: Đánh giá sơ bộ yếu tố môi trường làm việc N GTLN GTNN GTTB Độ lệch chuẩn Thời gian bắt đầu và 150 1 5 3.31 .883 kết thúc làm việc của tôi là phù hợp Tôi được cung cấp 150 1 5 2.86 .852 đầy đủ phương tiện và thiết bị phụ vụ công việc của mình Nơi làm việc đảm 150 2 5 2.82 .803 bảo an tòan và thực sự thoải mái Có thời gian nghỉ 150 1 5 2.79 .902 giải lao hợp lý Valid N (listwise) 150 
44. 37  Triển vọng công ty Bảng 2.11: Đánh giá sơ bộ yếu tố triền vọng công ty N GTLN GTNN GTTB Độ lệch chuẩn Anh/chị tin tưởng 150 1 5 3.29 .958 vào kết quả hoạt quả hoạt động kinh doanh của cty trong tương lai Khả năng cạnh tranh 150 1 5 3.49 .833 của công ty Cty sẽ mở rộng quy 150 1 5 3.41 .913 nô kinh doanh SX- KD trong tương lai Valid N (listwise) 150 Thêm một bảng thống kê trung bình & nhận xét 2.2.2.2.3. Kiểm tra độ tin cậy Các thang đo cần được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha. Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Hair (1998) cho rằng Cronbach’s Alpha nên từ 0.7 trở lên và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha có thể chấp nhận ở mức từ 0.6 trở lên. Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong luận văn này các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và khi
45. 38 Cronbach’ Alpha có giá trị lớn 0.6 thang đo được xem là có đảm bảo độ tin cậy. Bảng kết quả Cronbach’ Alpha được trình bày ở Bảng sau đây.
46. 39 Bảng 2.12: Tổng hợp hệ số Cronbach’s Alpha Biến Trung bình thang đo nếu Phương sai thang đo nếu Tương quan biến Cronbach's Alpha nếu loại quan sát loại biến loại biến tổng biến Đào tạo thăng tiến - Cronbach Alpha = 0.647 DKTT.1 12.77 4.821 0.432 0.578 DKTT.2 11.91 4.756 0.472 0.558 DKTT.3 12.87 5.105 0.371 0.608 DKTT.4 11.89 5 0.414 0.587 DKTT.5 12.83 5.487 0.309 0.634 Đặc điểm công việc - Cronbach Alpha = 0.606 DDCV.1 6.3 2.131 0.34 0.623 DDCV.2 6.19 2.032 0.478 0.414 DDCV.3 5.79 2.178 0.435 0.479 Môi trường làm việc- Cronbach Alpha = 0.652 MTLV.1 8.47 4.251 0.21 0.729 MTLV.2 8.92 3.645 0.439 0.579 MTLV.3 8.96 3.636 0.495 0.543 MTLV.4 8.99 3.027 0.624 0.434 Triển vọng công ty - Cronbach Alpha = 0.633 TVCT.1 6.89 2.418 0.3 0.736 TVCT.2 6.69 2.16 0.561 0.379 TVCT.3 6.77 2.096 0.492 0.462 Thu nhập - Cronbach Alpha = 0.623 TN.1 8.99 3.416 0.444 0.523 TN.2 9.57 3.495 0.397 0.558 TN.3 9.06 3.48 0.39 0.563 TN.4 9.59 3.585 0.379 0.57
47. 40 Dựa vào kết quả trên, chúng ta thấy 5 yếu tố đều thỏa mãn độ tin cậy, hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6. Tuy nhiên, trong yếu tố Môi trường làm việc có một biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 là “Thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc của tôi là phù hợp” nên tác giả loại khỏi nghiên cứu để đám bảo độ chính xác. 2.2.2.2.4. Phân tích hồi quy Thông qua phương pháp hồi quy tuyến tính sẽ cho biết được mức độ ảnh hưởng của các biên độc lập lên các biến phụ thuộc mà cụ thể ở đây là các yếu tố đặc điểm công việc, môi trường làm việc, điều kiện thăng tiến phát triển, thu nhập và triển vọng công ty có tác động như thế nào đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty. Hình 2.3: Phân bố mẫu nghiên cứu
48. 41 Điều kiện để phân tích hồi qui là mẫu phải có phân bố chuẩn. Tức là, mẫu có giá trị trung bình bằng 0 và độ lệnh chuẩn bằng 1. Như vậy, theo Hình 2.3. thì mẫu chúng ta thỏa mãn điều kiện để có thể phân tích hồi qui. Phương trình hồi quy tuyến tính có dạng như sau: (4.1) Trong đó: : Vai trò của người bán hàng ở quan sát thứ i : Giá trị của biến độc lập thứ I tại quan sát thứ i : Hệ số hồi quy riêng phần : Phần dư, biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn Từ bảng 2.11, ta nhâṇ thấy rằng R Square luôn lớn hơn Adjusted R Square, ngoài ra Adjusted R Square lớn hơn 0,5, giá trị sig rất nhỏ chứng tỏ mô hình đươc̣ kiểm điṇ h là phù hơp̣ và đáng tin câỵ . Bảng 2.13: Kiểm định F Model Summaryb Model R R Adjusted Std. Error Change Statistics Durbin- Square R Square of the R Square F df1 df2 Sig. F Watson Estimate Change Change Change 1 .737a .543 .527 .74371 .543 34.161 5 144 .000 2.037 a. Predictors: (Constant), Trien vong cong ty, đDac diem cong viec, Moi truong lam viec, Thu nhap, Dieu kien lam viec b. Dependent Variable: Hieu qua
49. 42 Bàng 2.14: Kết quả hồi quy Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Coefficients B Std. Error Beta (Constant) -.045 .061 -.733 .465 đDac diem cong viec .375 .064 .333 5.871 .000 Thu nhap .424 .062 .391 6.820 .000 1 Moi truong lam viec .173 .061 .161 2.845 .005 Dieu kien lam viec .382 .062 .357 6.206 .000 Trien vong cong ty .288 .070 .240 4.112 .000 a. Dependent Variable: Hieu qua Dựa vào kết quả trên, ta có được phương trình hồi quy như sau: HQDTNNL = -0.045 + 0.375*DDCV + 0.424*TN + 0.173*MTLV + 0.382*DKTT + +288*TVCT Trong đó: HQDTNNL: Duy trì nguồn nhân lực DDCV: Đặc điểm công việc TN: Thu nhập MTLV: Môi trường làm việc DKTT: Điều kiện thăng tiến, phát triển TVCT: Triển vọng công ty Như vậy, tất cả các yếu tố đã đưa ra đều có tác động thuận chiều đến hiệu quả hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty. Trong đo, yếu tố có tác động lớn nhất là yếu tố thu nhập. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với thực tế. Thứ hai là yếu tố “Điều kiện thăng tiến, phát triển” với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.382, tiếp theo là “Đặc điểm công việc”, “Triển vọng công ty” và “Môi trường làm việc” có tác động yếu nhất.
50. 43 2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khi khảo sát: 2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc Thứ nhất là về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hiện nay các phòng ban trong công ty có thực hiện đánh giá nhân viên theo từng quý và năm. Việc đánh giá này làm cơ sở cho việc trả thù lao, khen thưởng và sắp xếp các công việc cho nhân viên. Hàng quý các phòng ban sẽ đánh giá dựa theo phiếu đánh giá và chấm điểm thi đua. Sáu tháng đầu năm, công ty sẽ đánh giá những nhân viên xuất sắc trao thưởng và bằng khen công nhận thành tích. Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá của bản thân về mức độ hoàn thành công việc, thái độ tinh thần làm việc sau đó sẽ gởi lên trưởng bộ phận, trưởng bộ phận sẽ đánh giá lại những chỉ tiêu mà nhân viên đã tự đánh giá, sau đó gởi lên ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ đánh giá kết quả cuối cùng và đưa ra quyết định khen thưởng, xử phạt. Ưu điểm của phương pháp đánh giá này là việc đánh giá khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, khi nhân viên tự đánh giá bản thân sẽ giúp họ nhận biết được họ có những ưu khuyết điểm nào để cố gắng và hoàn thiện. Tuy nhiên nó cũng có một số nhược điểm đó là nhân viên sẽ không đánh giá đúng năng lực của bản thân do tâm lý ngại, nếu cấp trên không đánh giá đúng năng lực của nhân viên gây ra lãng phí tài năng. Thứ hai là hoạt động đánh giá thi đua giữa các phòng ban. Hàng năm công ty sẽ tổ chức đánh giá năng lực của các phòng ban, mối phòng ban sẽ tự đánh giá về phòng mình và đánh giá các phòng khác, sau đó sẽ tổng hợp lại và đưa lên ban giám đốc xét duyệt. Phòng ban nào có điểm cao nhất sẽ đạt được phòng ban xuất sắc nhất. Tiêu chí đánh giá thi đua giữa các phòng ban là thành tích của từng nhân viên, kết quả làm việc của phòng, tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng phòng ban. 2.3.2 Chế độ lương thưởng 2.3.2.1. Chính sách tiền lương Chế độ lương của công ty bao gồm hai phần là lương cứng và phụ cấp lương.
51. 44 Bảng 2.15: Hệ thống lương thưởng của công ty Tiêu chí Vị trí/ loại Mức lương/ Phụ Ghi chú cấp Lương cứng Nhân viên văn phòng Từ 3.000.000 Tùy bằng cấp VNĐ trở lên và năng lực Trình dược viên Từ 5.000.000 làm việc. VNĐ trở lên Phụ cấp Chế độ Bảo hiểm xã hội Công ty đóng lương bảo hiểm Bảo hiểm y tế 100%. Bảo hiểm thất nghiệp Trợ cấp Trình dược viên, 700.000 nhân viên ra ngoài thường xuyên Nhân viên văn phòng 100.000 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự - công ty INNOPHA) Lương cứng được công ty trả lương tùy theo năng lực, bằng cấp của mỗi nhân viên. Mỗi bộ phận khác nhau, mức lương cơ bản cũng khác nhau. Nhân viên bộ phận văn phòng: Mức lương cơ bản 3.000.000 VNĐ trở lên tùy bằng cấp và năng lực làm việc. Đối với trình dược viên bộ phận kinh doanh: mức lương cơ bản từ 5.000.000 VNĐ trở lên tùy năng lực và bằng cấp. Phụ cấp lương và các khoản phúc lợi được công ty trả bao gồm chế độ bảo hiểm và các khoản trợ cấp. Chế độ bảo hiểm gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp. công ty đóng toàn bộ, nhân viên không phải đóng bất cứ % tiền bảo hiểm nào. Các khoản trợ cấp gồm tiền xăng, tiền ăn và tiền điện thoại. Đối với trình dược viên, nhân viên ra ngoài thường xuyên sẽ được trợ cấp 500.000 VNĐ tiền xăng xe, 200.000VNĐ tiền điện thoại và cơm trưa. Đối với nhân viên văn phòng mỗi tháng được công ty phụ cấp 100.000VNĐ tiền điện thoại và cơm trưa.
52. 45 Hàng năm công ty sẽ tổ chức ít nhất 1 chuyến du lịch để nhân viên công ty có thể giảm áp lực cùng việc, đoàn kết và hoàn thành công việc một cách tốt hơn. 2.3.2.2. Chính sách thưởng Chính sách thưởng của nhân viên công ty Innopha được phân theo từng bộ phận. Đối với bộ phận kinh doanh sỉ: trị giá hợp đồng lớn, mỗi hợp đồng nhân viên được hưởng 1% trị giá của hợp đồng. Đối với nhân viên kinh doanh lẻ, thị trường chủ yếu là các nhà thuốc, spa, thẩm mỹ viện, mỗi tháng nhân viên đủ doanh số sẽ được hưởng 6% mức doanh số đạt được sau khi trừ mức doanh số không thưởng. Mức doanh số không thưởng được tính như sau: Doanh số không thưởng = Mức lương/8% Đối với nhân viên văn phòng, mỗi quý nhân viên sẽ được thưởng 10% - 30% tùy theo đánh giá kết quả làm việc của cấp trên. Ngoài ra nhân viên sẽ được nhận thêm thưởng vào các ngày lễ, tết dương lịch, tết âm lịch. Tổng kết nửa năm hoạt động, mỗi bộ phận sẽ có một nhân viên xuất sắc, sẽ được thưởng một tháng lương. Nhận xét chung: Thực tế công ty cho thấy thu nhập của nhân viên công ty ổn định, công ty trả lương nhân viên và thưởng đúng thời gian, tuy nhiên việc tính thưởng của nhân viên không rõ ràng, thông thường công ty đưa ra chính sách thưởng vào giữa năm và cuối năm, nhưng khi nhân viên đã làm hết quý I vẫn chưa có chính sách thưởng và mức doanh số không thưởng cụ thể cho phòng kinh doanh. Nhân viên không biết mức doanh số cụ thể để cố gắng, do đó gây tâm lý chán nản cho nhân viên. Thông qua khảo sát cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với các khoản trợ cấp của công ty với mức giá trị trung bình là 3.35, tuy nhiên nhân viên vẫn chưa thấy hài lòng về chế độ tiền thưởng với mức giá trị trung bình là 2.83. 2.3.3. Đặc điểm công việc Thực tế ở công ty Innopha cho thấy, mọi quyền lực đều tập trung vào tổng giám đốc công ty, không tiếp nhận nhiều ý kiến của các trưởng phòng, các chính sách bán hàng và chiết khấu của đại lý thường được ban giám đốc đưa ra theo ý
53. 46 kiến chủ quan, không sát thực tế, do đó những chính sách mới đưa ra thời gian đầu thường không hiệu quả, sau đó ban giám đốc lại tham khảo ý kiến và đưa ra chính sách, mất thời gian và chi phí của công ty, nhân viên cũng cảm thấy nhiều áp lực. Bên cạnh đó đa số nhân viên trong công ty thường đi ra ngoài thường xuyên và đi công tác xa, chỉ có những nhân viên thực sự yêu thích công việc và chịu được nhiều áp lực thì mới gắn bó lâu dài với công ty. Thông qua khảo sát tại công ty cho thấy nhân viên cảm thấy công việc được giao chưa có mục tiêu rõ ràng, khối lượng công việc ít phù hợp với năng lực, chr có vị trí tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của công việc. 2.3.4. Cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp Nhìn chung ở công ty cơ hội thăng tiến chia đều cho nhân viên nếu cố gắng phát huy. Công ty ưu tiên nhân viên cũ khi muốn tuyển dụng những vị trí quản lý, do đó khi nhân viên cố gắng hoàn thành công việc của mình xuất sắc thì cơ hội thăng tiến lên vị trí cao là điều dễ hiểu. Khi khảo sát nhân viên tại công ty cho thấy nhân viên cảm thấy công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên được học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực tuy nhiên các chương trình đào tạo của công ty hiện nay chưa thực sự tốt. 2.3.5 Triển vọng phát triển của công ty: Qua kết quả khảo sát tại công ty, nhân viên cảm thấy tin tưởng vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, cũng như khả năng cạnh tranh và điều kiện phát triển của công ty trong thời gian tới. 2.4. Tác động của việc duy trì nguồn nhân lực đến hoạt động của công ty Nếu doanh nghiệp không duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, tiến độ công việc sẽ bị ảnh hưởng, năng suất và hiệu quả giảm sút, mất đi nhiều cơ hội làm ăn, đồng thời các chi phí tuyển dụng, đào tạo người thay thế sẽ tăng lên. Những hậu
54. 47 quả này sẽ tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đẩy doanh nghiệp vào tình trạng kinh doanh thua lỗ. Vì vậy việc duy trì nguồn nhân lực của công ty tạo ra những lợi ích đáng kể đối với hoạt động kinh doanh và phát triển của công ty. Thứ nhất, đảm bảo được tính ổn định của công việc. Khi nhân viên nghỉ việc, công việc sẽ không hoàn thành đúng tiến độ. Đặc biệt là ở bộ phận kinh doanh. Khi nhân viên cũ nghỉ việc công ty sẽ mất đi một lượng khách hàng và doanh số. Bên cạnh đó nhân viên mới tiếp nhân lại khách hàng sẽ mất một khoảng thời gian dài để tạo dựng lại mối quan hệ với khách hàng, đôi khi khách hàng cảm thấy khó chịu vì công ty hay thay đổi nhân viên làm việc. Tiêu biểu là công ty đã mất đi 50% doanh số khi nhân viên mới tiếp nhận so với nhân viên cũ. Thứ hai là tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo: Để tuyển dụng một nhân viên, công ty phải mất thời gian và tiền bạc để đăng tin tuyển dụng, thông thường một mẫu tin tuyển dụng ở những trang tìm việc online thường mất khoảng 100- 200 USD, ngoài ra công ty phải thành lập hội đồng tuyển dụng, tốn nhiều chi phí, khi tuyển được nhân viên thì phải mất chi phí và thười gian đào tào. Hầu hết các sản phẩm của công ty là sản phẩm về ngành dược, việc đào tạo về kỹ năng và kiến thức sản phẩm mất nhiều thời gian. Mỗi nhân viên khi chính thức trở thành nhân viên của công ty sẽ được học kiến thức về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng khoảng một tháng, trong thời gian đó công ty vẫn phải trả lương và phụ cấp một số khoản. Cuối cùng là tăng năng suất và hiệu quả làm việc của các nhân viên: Khi một nhân viên nghỉ việc sẽ gây tâm lí bất an, không thoải mái cho những nhân viên còn lại, nếu số lượng nhân viên nghỉ nhiều gây nên cảm giác lo lắng, mất tinh thần làm việc của nhân viên dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, năng suất lao động thấp, gây ách tắc trong công việc. Bên cạnh đó, có trường hợp khi nhân viên cũ nghỉ qua công ty khác sẽ kéo theo một số nhân viên là bạn thân thiết, làm công việc của công ty bị gián đoạn.
55. 48 Tóm tắt: Trong chương 2, tác giả trình bày thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH INNOPHA trong giai đoạn 2010-1012. Nội dung nghiên cứu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới công tác duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Thu nhập, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, triển vọng công ty, cơ hộ đào tạo và thăng tiến. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy những mặt đạt được và tồn tại của các nội dung này. Tác giả, đã tiến hành nghiên cứu định lượng, số liệu thu thập được xử lý bằng phần mêm SPSS.20 với các bước chạy: điều kiện về tính đáng tin cậy Cronbanh Alpha và phép hồi qui nhằm đánh giá vai trò của từng nhân tố đối với hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Qua kết quả nghiên cứu, chúng ta nhận thấy rằng các tiêu chí thống kê được thỏa mãn và kết quả hồi qu i chứng minh rằng nhân tố ảnh hưởng mạnh đến hoạt động công tác duy trì nguồn nhân lực là “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Thu nhập” và “Đặc điểm công việc”, về “Môi trường làm việc” và triển vọng phát triển của công ty” có ảnh hưởng nhưng tỷ lệ ít hơn tới hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty. Trên cơ sở phân thích thực trạng và kết quả khảo sát, tác giả sẽ đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH INNOPHA.
56. 49 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA 3.1. Định hƣớng duy trì nguồn nhân lực của công ty Thứ nhất là xem nguồn nhân viên là quan trọng, một trong những mấu chốt đem lại thành công cho công ty Thứ hai, đảm bảo cho nhân viên thoải mái làm việc, xem công ty như gia đình thứ hai của mình Thứ ba phải xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý nhằm giữ chân nhân viên cũ và thu hút nhiều nhân viên mới trong thời gian tới. Và cuối cùng là hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực để đảm bảo hoạt động của công ty không bị gián đoạn. 3.2. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty 3.2.1. Xây dựng chính sách lương thưởng phù hợp Chính sách về lương, thưởng cũng là yếu tố quan trọng có tác động rất lớn đến động cơ làm việc của nhân viên. Do vậy nếu một cơ chế lương, thưởng và chính sách đãi ngộ không tốt người lao động sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn và có thể rời bỏ Công ty. Một hệ thống lương thường tốt phải đáp ứng yêu cầu sau: công bằng: Mức lương thường phải tương xứng với giá trị công việc và được xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc; cạnh tranh: Mức lương thường phải ngang bằng với mức của các đối thủ cạnh tranh; linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng nhân viên; cập nhật: Mức lương thường phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm. Vì vậy việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty và cụ thể như sau: - Thứ nhất là, việc trả lương không chỉ là trả lương cao, ngang bằng với nơi khác mà còn phải làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với với tiền lương, thưởng và chế độ đãi ngộ. Trả lương, xây dựng hệ số công việc phải dựa vào kết quả của việc đánh giá giá trị công việc. Cơ chế tiền lương phải thật sự đóng vai trò
57. 50 là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc và mức độ đóng góp của nhân viên vào kết quả hoạt động của Công ty. Qua đó họ cảm nhận được giá trị lao động và giá trị bản thân họ ở công việc và ở trong công ty, từ đó sẽ động viên khuyến họvới tinh thần làm việc hăng say nhất. - Thứ hai là, trả lương và phân phối thu nhập dựa theo hiệu quả công việc, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Tiêu chí khen thưởng, phạt phải được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận. Người làm tốt, có thành tích cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ được nhận tiền lương và thưởng xứng đáng. Ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả, ỷ lại cũng cần có chính sách phù hợp để họ cố gắng nhìn nhận tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc. - Thứ ba là, xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, tiền lương phải có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, xem xét mặt bằng lương của ngành và khu vực. Căn cứ vào đó, tùy từng nhóm lao động, công ty xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra cũng tính toán đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt cần thiết. - Thứ tư là, xây dựng tiền lương phải phù hợp và nhất quán với chiến lược kinh doanh, kế hoạch ngân sách cũng như các chức năng quản lý khác của Công ty. Đồng thời phải tuân thủ các quy định của pháp luật. Tóm lại, thực hiện tốt công tác phân tích và mô tả công việc, đảm bảo trách nhiệm rõ ràng, rành mạch và phù hợp với định hướng phát triển của công ty. Đây là bước cần thiết và là tiền đề cải tiến hệ thống tiền lương, thực hiện trả lương theo giá trị công việc đảm nhận. Thêm vào đó là một quy chế bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá bài bản, có tính hệ thống sẽ giúp Công ty nâng cao tính công bằng trong đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh, phát huy năng lực làm việc. Mặc khác qua đánh giá, người quản lý phát hiện được những
58. 51 yếu tố tích cực cần phát huy đồng thời nhận ra những mặt tồn tại và điểm yếu cần khắc phục của mỗi nhân viên và của hệ thống quản lý. Ngoài yếu tố lương, chính sách thưởng cũng rất quan trọng góp phần thúc đẩy doanh thu của một công ty nhập khẩu và phân phối các sản phẩm như Innopha. Mức doanh số thưởng phải rõ rang, không đưa doanh số quá cao, nhân viên không thể hoàn thành được, sẽ gây ra tâm lí chán nản, ngược lại mức doanh số quá thấp sẽ làm cho nhân viên cảm thấy ỷ lại, không cố gắng nhiều cho công việc, làm sụt giảm doanh số của công ty. Mặt khác, chính sách thưởng và chế độ thưởng phải được công bố sớm vào mỗi đầu năm hoặc mỗi đầu quý để nhân viên biết được mức chính cảu mình là bao nhiêu để phân chia từng tháng, từng quý cho hợp lý, đảm bảo công việc của họ hoàn thành đúng kế hoạch. 3.2.2 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Hiện công ty đã có chính sách đưa nhân viên cũ vào những vị trí cao hơn khi có yêu cầu, tuy nhiên một số nhân viên cũ phù hợp với công việc lãnh đạo có thể tin tưởng giao việc nhưng chưa có đủ nghiệp vụ để hoàn thành tốt công việc. Do đó công ty cần cử những nhân viên cũ tham gia các khóa học, các khóa đào tạo ngắn để nhân viên nâng cao nghiệp vụ, nâng cao trình độ có thể hoàn thành tốt công việc. Nhu cầu phát triển của công ty ngày một cao, sắp tới công ty sẽ liên kết với công ty Nhật để mở nhà máy và chi nhánh, do đó công ty sẽ cử một số nhân viên sang Nhật để học hỏi thêm về kiến thức sản phẩm, kinh nghiệm quản lý cũng như học hỏi về phong cách làm việc của các đồng nghiệp bên Nhật. Tạo môi trường tốt để nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Những nhân viên hiện nay luôn muốn có cơ hội để phát triển bản thân và tiếp tục trau dồi kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm. Công ty nên đầu tư mạnh vào việc đào tạo, phát triển nhân viên và khích lệ nhân viên và chính công ty sẽ hưởng lợi ích từ những điều đó. Cho mọi người được tham gia vào chương trìnnh đào tạo sẽ giúp họ cải
59. 52 thiện kỹ năng, tăng giá trị bản thân và vỗ về lòng tự tôn của họ. Chứng minh cho nhân viên thấy rằng họ không có lý do gì để ra đi khi có cơ hội được phát triển và đào tạo ngay từ trong tổ chức. Mặt khác công ty cũng nên cho nhân viên thử thách thêm những công việc mới như thay đổi một số vị trí làm việc nhằm giúp nhân viên cảm thấy công việc nào họ thực sự phù hợp, công việc nào họ có hứng thú làm việc nhất. 3.2.3 Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Công ty, ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ công nhân viên đồng thời để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người lao động giỏi. Môi trường làm việc chuyên nghiệp là môi trường tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy được tối đa năng lực của mình và được hưởng mức thu nhập xứng đáng với mức cống hiến cho doanh nghiệp. Đầu tiên, công ty nên tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu được các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh, cho họ thấy được triển vọng phát triển ở tương lai của Công ty. Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo văn hóa công ty. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách dễ dàng, hoàn toàn chủ động được ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc và tránh những rủi ro không đáng có. Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát huy hết năng lực cá nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tạo cơ hội cho họ phát triển công việc đồng thời qua đó công ty cũng có chính sách động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Công ty.
60. 53 Công ty tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Công ty. Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi thành viên cảm nhận được công ty như là một gia đình, trong đó chính mỗi người lao động không thể thiếu, như vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng với Công ty. Tiếp theo là sắp xếp cho nhân viên làm việc đúng vị trí công việc. Nhân viên được đặt vào đúng vị trí công việc phù hợp với họ dựa trên khả năng, sở thích và tính cách. Khi nhân viên được đạt vào đúng vị trí; khả năng phù hợp với yêu cầu công việc, sở thích phù hợp với tính chất công việc và tính cách phù hợp với môi trường làm việc; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ giảm và năng suất làm việc tăng. Công ty có thể sử dụng các phương pháp đánh giá để xác định yêu cầu của mỗi công việc dựa trên khả năng, sở thích và tính cách phù hợp, sau đó sử dụng những thông tin này để đặt nhân viên của mình vào những công việc mà họ sẽ hoàn thành tốt. Quản lý ở các vị trí và ban giám đốc cần phải chứng tỏ cho nhân viên thấy được mình là những đầu tàu, năng nổ trong công việc, là người đi đầu trong các hoạt động đổi mới và phát triển của công ty, có tinh thần và trách nhiệm. Thường xuyên hỗ trợ và động viên nhân viên để nhân viên có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Thứ ba là trang bị cơ sở vật chất đầy đủ cho nhân viên làm việc. Đối với những nhân viên tiếp thị ngoài thị trường, cần cung cấp hàng mẫu đủ để nhân viên đưa khách hàng thử, trang bị đồng phục thống nhất cho từng bộ phận. Trang bị thiết bị bảo quản hàng hóa hợp lý. Thứ tư là tạo mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp đặc biệt là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới cũng là một trong những yếu tố tác động ảnh hưởng tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy để tăng mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với công ty thì vấn đề mối quan hệ
61. 54 cấp trên, cấp dưới cũng cần được quan tâm và làm tốt. Cấp trên thực hiện tốt vai trò nhiệm vụ phân công, sắp xếp giao việc cho cấp dưới và đồng thời luôn hoanh nghênh các đóng góp cũng như thường xuyên đánh giá thành tích thực hiện công việc của cấp dưới, những nhân viên có năng lực, có phẩm chất đạo đức tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp tục và phát triển trong công việc. Để thực hiện tốt nhiệm vụtrên, người cấp trên luôn cần phải luôn tìm hiểu tâm tư nguyện vọng làm việc của nhân viên qua đó phối hợp hỗ trợ và dẩn dắt họ đến các mục tiêu của công việc, thực hiện các chế độ khen thưởng, đãi ngộ kịp thời đúng thời điểm cho những cá nhân và tập thể tiêu biểu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, mạnh dạn giao việc cho các nhân viên trẻ có năng lực từ đó tìm kiếm và phát triển tài năng cho Công ty. Trong chỉ đạo làm việc, người cấp trên đừng bao giờ đưa ra những chỉ thị kiểu như ra lệnh mà luôn đối xử tôn trọng với cấp dưới. Cần nhận thức người nhân viên là những người cộng sự, vì thế việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới là một kỹ năng tốt của cấp trên, với những thông tin không quá tối mật, hãy chân thành chia sẻ với cấp dưới và luôn đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét những vấn đề của cấp dưới. Bởi vì, khi được tôn trọng và lắng nghe ý kiến, người nhân viên sẽ cảm nhận được sự đánh giá cao và được coi trọng, họ sẽ trở nên say mê và sáng tạo hơn trong công việc cũng như cấp lãnh đạo công ty sẽ có những đóng góp ý kiến giá trị từ nhân viên cho đơn vị mình. Luôn gương mẫu, trong Công ty tránh sự thiên vị có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác mà người lãnh đạo luôn trung thực thẳng thắn, công bằng trong mối quan hệ với cấp dưới, trong đánh giá nhận xét nhân viên. Đối với mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, cần tạo môi trường làm việc thoải mái, đặc biệt là ở những bộ phận như kinh doanh thường xảy ra trình trạng ghen ghét đấu đá lẫn nhau, tranh giành khách hàng, gây nên những hỗn lộn trong công ty. Cần phân chia thị trường giữa các nhân viên hợp lý và công bằng. Nhân viên nào phụ trách khu vực nào sẽ bán hàng và chăm sóc khách hàng ở khu vực đó, không được bán hàng qua những khu vực khác. Phân chia công việc, và có
62. 55 chính sách bán hàng, chính sách lương thưởng rõ ràng cũng là một yếu tố tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên. Bên cạnh đó, công ty nên tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh. Tạo ra một môi trường mà ở đó việc nhân viên được khích lệ là bình thường. Để đạt được điều này, nơi làm việc cần có sự giao tiếp mở, tinh thần hợp tác và bầu không khí tin tưởng. Cần trao đổi với nhân viên cho nhân viên biết công ty đang hướng đến đâu và những kế hoạch để đạt được điều đó. Đồng thời hãy đề cập đến vai trò quan trọng của họ trong kế hoạch đó và giải thích rằng họ chính là yếu tố không thể thiếu để đưa công ty đến thành công. Và cuối cùng, trong quá trình tuyển dụng, công ty nên đưa ra bảng phân tích công việc rõ ràng, những việc mà nhân viên cụ thể phải làm, mỗi vị trí sẽ có những yêu cầu công việc khác nhau. Nói rõ cho các ứng viên biết công việc cụ thể họ sẽ làm, ví dụ ở bộ phận kinh doanh, nhân viên thường xuyên ra ngoài phát triển thị trường phát triển sản phẩm, do đó hầu hết thời gian làm việc của nhân viên là ở ngoài thị trường, thường xuyên đi công tác ở các tỉnh thành để phát triển các dòng sản phẩm mới, việc nói rõ về công việc mà nhân viên sẽ làm sau này giúp các ứng viên có thể hình dung ra công việc, những khó khăn mà họ gặp phải, xem họ có thể trả lời và có thể hoàn thành tốt công việc hay không, tránh mất thời gian đào tạo. 3.2.4 Xây dựng kế hoạch phát triển, văn hóa của công ty trong thời gian tới Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mực đích chung. Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
63. 56 Doanh nghiệp phải xây dựng được các yếu tố gắn kết mọi thành viên với doanh nghiệp. Đó là các chính sách, nguyên tắc, các tập tục, nề nếp quy định các mối quan hệ, thái độ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp hướng tới những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng biệt cho doanh nghiệp. - Doanh nghiệp cần phải tạo được môi trường làm việc thân thiện, xây dựng mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này đòi hỏi phải có sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết người đứng đầu doanh nghiệp phải gương mẫu thực hiện. Nhiều khi, chính chủ doanh nghiệp lại không giữ cam kết của mình đưa ra. Điều tệ hại dẫn tới trong trường hợp này là nhân viên không còn động cơ gắn bó, không dám chia sẻ khó khăn, gánh vác trách nhiệm với doanh nghiệp. Khi bị mất lòng tin, họ sẽ đi tìm niềm tin của họ. Theo ông Neville Dean, chuyên gia tư vấn người Úc, thì giải pháp cho vấn đề này thật đơn giản. “Người chủ phải thực hiện cho được những điều mình đã hứa với nhân viên. Nhân viên sẽ khó lòng thông cảm với bất cứ lời giải thích nào. Và các ông chủ cũng không nên lấy việc giải thích và xin lỗi ra để chống đỡ” - Ngươi lãnh đạo, quản lý cần tạo dựng được phong cách lãnh đạo, quản lý chuyên nghiệp, thấu hiểu mong muốn và tâm huyết của nhân viên. Những điều này đặc biệt quan trọng với nhân viên giỏi. Họ không quá coi trọng vấn đề thu nhập, mà điều họ thực sự cần là một môi trường làm việc chuyên nghiệp, ở đó họ được cống hiến toàn bộ tâm huyết của mình. Theo bà Nguyễn Trương Minh - Chuyên gia của Tổ chức Businesss Edge thuộc MPDF thì một nhân viên giỏi ngoài "phần nổi" mà chúng ta có thể nhận biết kiến thức, kỹ năng thì có "phần chìm" là tố chất tâm huyết đây là điều rất ít "sếp" quan tâm nhận biết và chính nó trở thành yếu tố nguy hiểm khiến nhân viên ra đi bất cứ lúc nào. Theo các chuyên gia Businesss Edge, việc giữ nhân viên là cả một quá trình xuyên suốt, bắt đầu từ việc thu hút - tuyển dụng - hội nhập cho đến cộng tác trong công việc và lợi ích. Tất cả các khâu này đều đòi hỏi thực hiện một cách chuyên nghiệp đi với cùng với đó là một sự nhìn nhận và chia sẻ có tâm huyết và
64. 57 tình cảm của người lãnh đạo với nhân viên. Đó là sợi dây gắn kết bền chặt nhân viên với doanh nghiệp. 3.3. Kiến nghị 3.3.1. Đối với công ty Innopha Đối với công ty thương mại, doanh số công ty cũng như khách hàng là quan trọng, nó quyết định phần đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cũng như ảnh hưởng sống còn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Do đó ngoài chính sách kinh doanh hợp lý, công ty cần phải có chính sách nhân sự phù hợp đặc biệt là chính sách nhằm duy trì những nhân viên cũ - những người đã quen với công việc và có mối quan hệ tốt với khách hàng nhằm giữ doanh số của công ty ổn định và ngày càng phát triển trong tương lai. Bên cạnh chính sách duy trì nguồn nhân lực, công ty cần chú ý đến chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực, việc thu hút nhân viên giỏi cũng rất quan trọng vì công ty ngày một phát triển và mở rộng, do đó nguồn nhân lực phải dồi dào để đáp ứng với việc phát triển của công ty. Ph. Ăngghen đã từng nhấn mạnh rằng muốn nâng nền sản xuất lên thì một mình tư liệu lao động, dù là tư liệu cơ giới hay bất kỳ tư liệu nào khác cũng không đủ mà cần có những người có năng lực tương xứng sử dụng những tư liệu đó. Do đó việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố sông còn của doanh nghiệp, công ty cần có những chính sách hợp lý để thu hút và giữ chân nhân viên để công ty phát triển ngày một vững mạnh. 3.3.2. Đối với Nhà nước Chính phủ cần có chính sách lương cơ bản hợp lý, hiện nay giá cả thị trường luôn biến động, tuy nhiên mức lương của nhân viên tăng rất thấp, xảy ra tình trạng việc tăng lương không theo kịp với việc tăng của giá cả thị trường, điều này ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên. Các trường đại học và cao đẳng trong cả nước là nơi cung cấp nguồn nhân lực chính cho các doanh nghiệp, tuy nhiên hiện nay các trường đại học và cao đẳng cũng như trung cấp chuyên nghiệp ngày càng mở tràn lan, chất lượng giáo dục
65. 58 không được đảm bảo, học lý thuyết nhiều hơn thực hành, sinh viên ra trường chỉ biết lý thuyết không có nhiều kinh nghiệm thực tiễn, khi các doanh nghiệp tuyển dụng thường phải đào tạo lại từ đầu, gây tốn kém tiền bạc và thời gian. Do đó bộ giáo dục và cũng như các trường đào tạo cần tạo điều kiện cho sinh viên tiếp xúc thực tế, vừa học vừa làm để đảm bảo sinh viên ra trường có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Khuyến khích đầu tư ưu tiên cho các doanh nghiệp ngành dược phẩm, giảm thuế nhập khẩu đối với một số mặt hàng dược phẩm thiết yếu, xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở lĩnh vực dược phẩm. Tóm lại: Dựa trên việc phân tích thực trạng ở chương 2 và kết quả khảo sát, tác giả đưa ra các giải pháp thích hợp. Những giải pháp được đề xuất trong chương 3 nhấn mạnh tới các yếu tố tác động đến công tác duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Thu nhập, Đặc điểm công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Triển vọng công ty, Môi trường làm việc. Mong rằng việc áp dụng các giải pháp trên sẽ góp phần loại bỏ những tồn tại yếu kém và góp phần nâng cao công tác duy trì nguôn nhân lực tại Công ty TNHH INNOPHA.
66. 59 KẾT LUẬN Yếu tố con người luôn là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp cũng như đất nước phát triển, muốn có nguồn nhân lực ổn định và có chuyên môn cần phải có chính sách phát triển và đào tạo nguồn nhân lực hợp lý. Do đó công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực hiện nay được các doanh nghiệp hết sức quan tâm vì nguồn nhân lực hiện nay được coi là một nhân tố cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp, nguồn nhân lực quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp bên cạnh chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và con người được coi là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Việc xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý, tạo môi trường làm việc năng động và thuận lợi, có cơ hội thăng tiến và phát triển nghệ nghiệp cũng như văn hóa doanh nghiệp tốt đậm đà bản sắc dân tộc sẽ tạo điều kiện để duy trì nguồn nhân lực của công ty, bên cạnh đó công ty còn có những chính sách để thu hút nguồn nhân lực mới đáp ứng đủ điều kiện phát triển của doanh nghiệp. Sau một thời gian thu thập tài liệu, số liệu của công ty liên quan đến hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực, người viết đã đưa ra đánh giá về thực trạng duy trì nguồn nhân lực cũng như các yếu tố chính ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực của công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha, từ đó đưa ra những giải pháp với mục đích duy trì nguồn nhân lực ở công ty, tạo khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường. Với luận văn này, tác giả đã cố gắng hết sức tuy nhiên do hạn chế về khả năng và thời gian, luận văn này chắc chắn có nhiều thiếu sót và hạn chế, rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô và những ai quan tâm đến vấn đề này để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
67. 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 2. Nguyễn Hữu Lam (2006), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Thống kê. 3. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 4. Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp. 5. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội. 6. Đỗ Văn Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ. 7. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – Thiết kế và thực hiện, NXB Lao động xã hội 8. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia. Biên soạn: Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ. 9. Báo cáo của phòng hành chánh, kinh doanh Công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha.