Luận văn Ảnh hưởng của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với người lao động đến cam kết tổ chức

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với người lao động đến cam kết tổ chức

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH MAI ĐĂNG TIẾN ẢNH HƯỞNG CỦA TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH MAI ĐĂNG TIẾN ẢNH HƯỞNG CỦA TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2013
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2013. Tác giả luận văn Mai Đăng Tiến
4. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH SÁCH CÁC BẢNG DANH SÁCH CÁC HÌNH Chƣơng I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1 1.1 Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu 1 1.2 Mục tiêu của nghiên cứu 3 1.3 Phƣơng pháp, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3 1.4 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 4 Chƣơng II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6 2.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) 6 2.2 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động 10 2.2.1 Sức khỏe và an toàn 11 2.2.2 C n bằng gi a c ng việc và cuộc sống 14 2.2.3 Đào tạo và Phát triển 18 2.2.4 Nh n viên tự chủ 21 2.2.5 Lợi ch 25 2.3 Cam kết tổ chức 27 2.3.1. Khái niệm cam kết tổ chức 27 2.3.2 Các hình thức cam kết tổ chức 29 2.3.3. Sự phát triển của cam kết tổ chức 32 2.3.4. Tầm quan trọng của cam kết tổ chức 37
5. 2.4. Giả thuyết và m hình nghiên cứu 38 Chƣơng III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43 3.1 Quy trình nghiên cứu 43 3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 45 3.2.1 Chọn m u 45 3.2.2 Đối tƣợng điều tra 45 3.2.3 Thiết kế thang đo 45 3.2.3.1 Thang đo về CSR của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động 45 3.2.3.2 Thang đo về sự cam kết 47 3.3 Phƣơng pháp ph n t ch và x l d liệu 48 3.3.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 48 3.3.2. Ph n t ch nh n tố khám phá (EFA) 49 3.3.3. Đánh giá giá trị thang đo bằng EFA 50 3.3.4. Ph n t ch tác động của trách nhiệm nơi doanh nghiệp đối với ngƣời lao động đến cam kết tổ chức bằng cách x y dựng hàm hồi quy 51 CHƢƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 52 4.1 Phƣơng pháp nghiên cứu 52 4.2. Đặc điểm m u điều tra 53 4.3. Kiểm định m hình đo lƣờng 54 4.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 54 4.3.2. Ph n t ch nh n tố khám phá EFA 58 4.4 M hình nghiên cứu ch nh thức 62 4.5 Kiểm định giả thuyết bằng phƣơng pháp hồi quy 65 4.5.1. Kiểm định giả thuyết sự tác động của trách nhiệm xã hội nơi doanh nghiệp đối với ngƣời lao động đến cam kết trách nhiệm tình cảm 65
6. 4.5.2. Kiểm định tác động của trách nhiệm xã hội nơi doanh nghiệp đối với ngƣời lao động đến cam kết duy trì 67 4.5.3. Nhận xét về mối quan hệ gi a các biến trong phƣơng trình hồi quy 69 4.6 Kiểm định sự khác biệt trong tác động của các yếu tố trách nhiệm xã hội nơi doanh nghiệp đối với ngƣời lao động đến cam kết tổ chức 71 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74 5.1. Nh ng kết quả ch nh 74 5.2. Nh ng hàm ch nh sách cho doanh nghiệp 76 5.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
7. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tổng hợp định nghĩa về cam kết và cam kết tổ chức 27 Bảng 4.1: Đặc điểm nh n khẩu học của m u điều tra 52 Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach'Alpha các thành phần CSR đối với ngƣời lao động 55 Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach'Alpha các thành phần cam kết tổ chức 57 Bảng 4.4: Kết quả ph n t ch EFA thang đo CSR đối với ngƣời lao động 59 Bảng 4.5: Kết quả ph n t ch EFA thang đo cam kết tổ chức 61 Bảng 4.6: Kết quả kiểm định Cronbach'Alpha thang đo các thành phần của mô hình nghiên cứu ch nh thức 63 Bảng 4.7: Kết quả ph n t ch hồi quy thành phần cam kết trách nhiệm tình cảm 65 Bảng 4.8: Kết quả ph n t ch hồi quy thành phần cam kết duy trì 67 Bảng 4.9: Kết quả ph n t ch hồi quy với biến giả dummy ph n biệt về giới t nh 71
8. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: M hình Kim tự tháp về CSR của Carroll 6 Hình 2.2: M hình nghiên cứu đề xuất 40 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu. 43 Hình 4.1: M hình nghiên cứu ch nh thức 632
9. 1 Chƣơng I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu Nguồn nh n lực cùng với vốn là hai nh n tố nhất thiết phải có khi quyết định thành lập một doanh nghiệp. Nguồn vốn tài ch nh giúp c ng ty bảo đảm bộ mặt bên ngoài của tổ chức nhƣng nguồn nh n lực đóng vai trò quan trọng quyết định sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi đó ch nh là thế và lực của doanh nghiệp. Nh n viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công, có chiến lƣợc đúng đắn thì khả năng thành c ng đã là 50% (theo bài viết trên website tƣ vấn và đào tạo doanh nghiệp của c ng ty IBG). Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Viêt Nam gần đ y đang l m vào tình trạng khủng hoảng về chiến lƣợc kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nh n viên giỏi xin th i việc ở c ng ty để sang làm cho doanh nghiệp nƣớc ngoài đang có xu hƣớng gia tăng. Thực trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam nghiêm trọng, bởi khi nguồn tài sản nh n lực bị mất đi thì doanh nghiệp mất đi nguồn chất xám to lớn, doanh nghiệp sẽ kh ng thể đƣa ra đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh. Một khi doanh nghiệp kh ng còn khả năng đề ra chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả thì tất yếu sẽ kh ng thể vƣợt qua đƣợc nh ng doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh tốt bởi Thế và Lực của họ mạnh hơn. Và kinh doanh sẽ thất bại là hậu quả tất yếu. Ngƣời tài trong doanh nghiệp rất hiếm. Để gi đƣợc nh n viên giỏi, các nhà quản trị nh n lực Việt đã áp dụng nhiều cách thức, tuy nhiên phần lớn chú t m vào các yếu tố vật chất. Lẽ dĩ nhiên, một mức lƣơng cạnh tranh trên thị trƣờng so với chức vụ mà ngƣời nh n viên này nắm gi là điều cần thiết, nhƣng việc một số doanh nghiệp thƣởng tiền theo kết quả c ng việc v tình đã n ng nhu cầu vật chất của nh n viên, từ đó họ sẽ dễ bất mãn nếu lần đạt kết quả sau kh ng đƣợc thƣởng, hoặc đƣợc thƣởng không cao hơn lần trƣớc. Điều quan trọng cần lƣu là tiền kh ng phải c ng cụ hiệu quả nhất để gi nh n viên và khiến họ thật sự gắn bó với doanh
10. 2 nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần nỗ lực nhiều hơn để gi nh n viên và phát triển tài năng của họ, bởi các cuộc khảo sát đều cho thấy nguyên nh n s u xa khiến nh n viên nghỉ việc là do bất mãn với cấp trên. CSR- phƣơng thức dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility)- là một vũ kh mới rất đáng quan t m trong cuộc chiến giành nguồn nh n lực . CSR là khái niệm rộng lớn, thách thức về đo lƣờng. Trên thế giới đã có khá nhiều nghiên cứu về CSR, Carroll (1979) đƣa ra m hình CSR nhƣ một cách thức để n ng cao hiệu quả trong c ng ty; Carroll (1999) tổng hợp khá nhiều nghiên cứu định nghĩa, giải th ch về CSR trong suốt quá trình hình thành và phát triển của nó đồng thời đề ra kỳ vọng nh ng bƣớc tiến trong tƣơng lai trong việc nghiên cứu vấn đề này; Brammer, Millington & Rayton (2007) điều tra mối quan hệ gi a cam kết tổ chức và nhận thức của nh n viên về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) trong một m hình dựa trên l thuyết bản sắc xã hội, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự khác biệt về giới t nh và đề nghị rằng CSR liên quan t ch cực đến cam kết tổ chức CSR đƣợc chứng minh là một trong nh ng cách thức tối ƣu nhất để gi ch n nh n viên giỏi cho doanh nghiệp bởi nó hƣớng con ngƣời làm việc vì nh ng mục đ ch cao đẹp. Nh n viên giỏi hài lòng với phƣơng thức CRS bởi nó làm thỏa mãn nh ng nhu cầu làm việc vì giá trị xã hội của họ. Nh ng nghiên cứu tiến hành trong quá khứ cho thấy rằng CSR sẽ tăng mức độ cam kết của các nh n viên đối với tổ chức bởi vì nó quan t m về phúc lợi của ngƣời lao động cũng nhƣ gia đình của họ (Ali và cộng sự, 2010), đóng góp của CSR cho cộng đồng sẽ làm cho nh n viên tăng động lực trong thực hiện nhiệm vụ của họ, vì họ có thể cảm thấy tự hào khi làm việc trong một tổ chức quan t m đến toàn thể xã hội. Bên cạnh đó, họ cam kết hơn với tổ chức khi họ cảm thấy rằng họ là một trong các thành viên có đóng góp t ch cực cho xã hội. Tuy nhiên, đ y v n còn là một vấn đề khá mới m ở Việt Nam, thời gian gần đ y cũng có một số bài báo đăng tải nh ng nghiên cứu về CSR tại Việt Nam. Bài viết của Lê Thanh Hà (2006) về CSR trong vấn đề tiền lƣơng đề cập tới vai trò của tiền lƣơng nhƣ: các mức lƣơng vừa thể hiện vị tr c ng việc vừa thể hiện sự chia s lợi ch gi a các tổ
11. 3 chức, các doanh nghiệp và ngƣời lao động vừa thể hiện sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nh n ngƣời lao động; Hoàng Long (2007) chứng minh tầm quan trọng của CSR trong doanh nghiệp tới sự phát triển xã hội: chú phát triển cơ sở hạ tầng cứng và mềm, giao th ng vận tải, nhất là các hành lang kinh tế, phát triển nguồn nh n lực chất lƣợng cao, các ngành dịch vụ then chốt nhƣ tài ch nh – ngân hàng, viễn th ng, các nguồn năng lƣợng mới và tái tạo đƣợc; Hồng Minh (2007) phân tích đạo đức và trách nhiệm xã hội là nh ng vấn đề kh ng thể thiếu trong kinh doanh, Nguyễn Đình Cung và Lƣu Minh Đức (2008) bàn luận về CSR th ng qua nh ng khái niệm, nghiên cứu trƣớc đó, tình hình thực hiện CSR tại Việt Nam và đề ra nh ng kiến nghị đổi mới trong tƣ duy quản l của Nhà nƣớc, Nguyễn Ngọc Thắng (2010) nêu lên nh ng lợi ch của việc thực hiện CSR và gợi về việc lồng ghép CSR vào việc quản trị nguồn nh n lực. Mặc dù nhiều tổ chức quan t m nhƣng nh ng nghiên cứu trƣớc đ y chủ yếu bàn luận về trách nhiệm xã hội nói chung, v n còn thiếu các nghiên cứu tập trung về vấn đề tác động của CSR đối với ngƣời lao động đến cam kết tổ chức. Vì vậy, việc nghiên cứu nh ng ảnh hƣởng của CSR đến nhân viên là hết sức cần thiết. Nghiên cứu này sẽ tập trung vào vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động và tác động của nó đến cam kết tổ chức. 1.2 Mục tiêu của nghiên cứu - Xác định các thành phần trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động có ảnh hƣởng đến cam kết tổ chức. - Đo lƣờng tác động của các thành phần này đến cam kết tổ chức. - Giúp các doanh nghiệp nhận thức cụ thể hơn về tầm quan trọng của việc thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. 1.3 Phƣơng pháp, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng. - Nghiên cứu đƣợc thực hiện th ng qua 2 giai đoạn ch nh: (1) Giai đoạn 1 thực hiện tổng kết l thuyết, xác định các khái niệm, x y dựng m hình và xác định thang đo cho các khái niệm, x y dựng bảng c u hỏi. Thực hiện
12. 4 một nghiên cứu định lƣợng sơ bộ, phỏng vấn khoảng 20 nh n viên theo cách lấy m u thuận tiện nhằm phát hiện nh ng sai sót các bảng c u hỏi và kiểm tra thang đo. (2) Giai đoạn 2 là nghiên cứu ch nh thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng tiến hành ngay khi bảng c u hỏi đƣợc chỉnh s a từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu này nhằm thu thập, ph n t ch d liệu khảo sát, cũng nhƣ ƣớc lƣợng và kiểm định m hình nghiên cứu. Bảng c u hỏi do đối tƣợng tự trả lời là c ng cụ ch nh để thu thập d liệu. Đối tƣợng khảo sát là nh ng nh n viên đang làm việc trong các c ng ty. Do hạn chế về thời gian và kinh ph nên đề tài s dụng phƣơng pháp chọn m u thuận tiện. Đối tƣợng nghiên cứu: Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động, cam kết tổ chức. Phạm vi nghiên cứu: khu vực thành phố Hồ Ch Minh. 1.4 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu Kết cấu của nghiên cứu gồm 5 chƣơng, cụ thể nhƣ sau: - Chƣơng 1- Tổng quan về đề tài nghiên cứu – giới thiệu về vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phƣơng pháp và đối tƣợng nghiên cứu. - Chƣơng 2- Cơ sở l thuyết và m hình nghiên cứu – trình bày cơ sở l thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu nhƣ: trách nhiệm xã hội, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động, cam kết tổ chức và mối quan hệ gi a các khái niệm này. X y dựng m hình phục vụ cho việc nghiên cứu và đặt các giả thuyết nghiên cứu. - Chƣơng 3- Phƣơng pháp nghiên cứu – trình bày về các thang đo, phƣơng pháp khảo sát, quy m m u khảo sát, xác định quy trình và phƣơng pháp ph n t ch d liệu nghiên cứu: kiểm định các thang đo, kiểm định các giải thuyết nghiên cứu. - Chƣơng 4- Ph n t ch kết quả khảo sát – kiểm định thang đo, m hình và đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu, ph n t ch đánh giá các kết quả có đƣợc.
13. 5 - Chƣơng 5- Kết luận – tóm tắt kết quả nghiên cứu có đƣợc và đƣa ra các hàm ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên nh ng hạn chế nghiên cứu và đề nghị các bƣớc nghiên cứu tiếp theo.
14. 6 Chƣơng II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) Thuật ng Trách nhiệm xã hội (CSR) ch nh thức xuất hiện cách đ y hơn 50 năm, khi Bowen c ng bố cuốn sách của mình với nhan đề Trách nhiệm xã hội của doanh nh n (1953) nhằm mục đ ch tuyên truyền và kêu gọi ngƣời quản l tài sản kh ng làm tổn hại đến các quyền và lợi ch của ngƣời khác, kêu gọi lòng từ thiện nhằm bồi hoàn nh ng thiệt hại do các doanh nghiệp làm tổn hại cho xã hội (Phạm Thị Thanh Hƣơng, 2013) Tuy nhiên, từ đó đến nay, thuật ng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đang đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau. Một số ngƣời xác định trách nhiệm xã hội hàm n ng hành vi của doanh nghiệp lên một mức phù hợp với các quy phạm, giá trị và kỳ vọng xã hội đang phổ biến. Một số ngƣời khác hiểu Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự mong đợi của xã hội về kinh tế, luật pháp, đạo đức và lòng từ thiện đối với các tổ chức tại một thời điểm nhất định (Carroll, 1979). Carroll (1999) đã kiểm tra một loạt các định nghĩa CSR qua nhiều thập kỷ cho rằng CSR là tất cả các vấn đề kinh tế, pháp l , đạo đức và nh ng lĩnh vực khác mà xã hội trong đợi ở doanh nghiệp trong mỗi thời điểm nhất định . Matten và Moon (2004): CSR là một khái niệm chùm bao gồm nhiều khái niệm khác nhƣ đạo đức kinh doanh, doanh nghiệp làm từ thiện, tính bền v ng và trách nhiệm môi trƣờng . Nhƣ vậy, bản chất của CSR là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền v ng, thông qua nh ng hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng đời sống của ngƣời lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng nhƣ sự phát triển chung của xã hội. Định nghĩa của Ủy ban Ch u Âu (2006) về trách nhiệm xã hội là một khái niệm theo đó các c ng ty t ch hợp vấn đề xã hội và m i trƣờng của họ trong hoạt động kinh doanh và trong sự tƣơng tác của họ với các bên liên quan trên cơ sở tự nguyện.
15. 7 Còn ở Việt Nam, trong nh ng năm gần đ y, ngƣời ta thƣờng s dụng định nghĩa của Nhóm phát triển kinh tế tƣ nh n của Ng n hàng thế giới về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Theo đó, Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility – CSR) là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền v ng, th ng qua nh ng hoạt động nhằm n ng cao chất lƣợng đời sống của ngƣời lao động và các thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội, theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng nhƣ phát triển chung của xã hội . Các định nghĩa này cơ bản kh ng khác nhau nhiều, nội hàm khái niệm CSR đều có nh ng điểm chung là đảm bảo lợi ích riêng của từng doanh nghiệp trong khuôn khổ pháp luật song hành với lợi ích phát triển chung của toàn xã hội. Có khá nhiều m hình đƣợc x y dựng để đo lƣờng CSR. Nổi tiếng và đƣợc tr ch d n nhiều nhất có lẽ là m hình Kim tự tháp của Carroll (1999): Trách nhiệm từ thiện Trách nhiệm đạo đức Trách nhiệm pháp lý Trách nhiệm kinh tế H nh 2.1: M h nh Kim t tháp về CSR của Carro (1999)
16. 8 Trách nhiệm kinh tế: đề cập đến việc tối đa hóa lợi nhuận, cạnh tranh, hiệu quả và tăng trƣởng, là điều kiện tiên quyết bởi doanh nghiệp đƣợc thành lập trƣớc hết từ động cơ tìm kiếm lợi nhuận của doanh nhân. Các trách nhiệm còn lại đều phải dựa trên ý thức trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp. Trách nhiệm pháp lý: là trách nhiệm đối với ch nh quyền/ luật pháp. Nó đề cập đến các quy tắc và quy định áp dụng trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức, trong khu n khổ của pháp luật, ch nh là sự cam kết của doanh nghiệp với xã hội. Các doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu kinh tế trong khu n khổ pháp luật một cách c ng bằng và đáp ứng đƣợc các chuẩn mực và giá trị cơ bản mà xã hội mong đợi. Trách nhiệm kinh tế và pháp l là hai bộ phận cơ bản, kh ng thể thiếu của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Trách nhiệm đạo đức: là trách nhiệm đối với xã hội. Nó chỉ đạo tổ chức phải thực hiện theo các quy tắc và các giá trị của xã hội cùng với pháp luật, đó là nh ng quy tắc, giá trị đƣợc xã hội chấp nhận nhƣng chƣa đƣợc đƣa vào văn bản luật. Trách nhiệm đạo đức là tự nguyện, nhƣng lại ch nh là trung t m của trách nhiệm xã hội. V dụ: ngày nghỉ thứ 7, tiền làm thêm giờ, điều kiện lao động, quan hệ với cộng đồng, th ng tin cho ngƣời tiêu dùng, uy t n với đối tác đều là các vấn đề mở và mức độ cam kết nhƣ thế nào phụ thuộc vào trách nhiệm đạo đức của doanh nghiệp. Đ y là các hoạt động mở rộng ngoài nh ng hạn chế của trách nhiệm pháp l . Trách nhiệm từ thiện: là trách nhiệm đối với cộng đồng, hay còn gọi là đóng góp cộng đồng. Nó bao gồm nh ng hành vi của doanh nghiệp vƣợt ra ngoài sự tr ng đợi của xã hội, nhƣ quyên góp ủng hộ ngƣời khó khăn, tài trợ học bổng, đóng góp cho các dự án cộng đồng Điểm khác biệt gi a trách nhiệm từ thiện và đạo đức là doanh nghiệp hoàn toàn tự nguyện. Nếu doanh nghiệp kh ng thực hiện trách nhiệm xã hội đến mức độ này v n đƣợc coi là đáp ứng đủ các chuẩn mực mà xã hội tr ng đợi. Bhattacharya và Sen (2004) đƣa ra m hình gồm: S n ph m: để mang lại lợi nhuận cho cổ đ ng, nh n viên cũng nhƣ đáp ứng đƣợc các giá trị mong đợi của khách hàng thì c ng ty cần theo đuổi một chất lƣợng
17. 9 vƣợt trội, kh ng ngừng cái tiến R&D, đổi mới và phấn đấu cho các sản phẩm an toàn. H tr nh n vi n: đƣợc coi là các chính sách của công ty nhằm mang lại sự hài lòng của nhân viên (an toàn, chia s lợi nhuận, sự tham gia của nh n viên, ). Đ ạng hoá: thể hiện qua sự bình đẳng trong c ng ty về giới t nh, tuổi tác, d n tộc, C ng ng m u ch: thể hiện sự công bằng thƣơng mại đối với các nƣớc thứ ba. Đó là các hành động chống lại các hành vi vi phạm quyền con ngƣời và tôn trọng chủ quyền, đất đai, văn hóa nhân quyền và sở h u trí tuệ của ngƣời dân bản địa. M i tr ng: đƣợc định nghĩa là mối quan tâm của con ngƣời v ề tác động đến tự nhiên. CSR môi trƣờng là một mảng rộng gồm nhiều hành động, trong số đó có quản lý chất thải nguy hại, tái chế, kiểm soát ô nhiễm và s dụng các đầu vào sản xuất thân thiện với môi trƣờng. Đ ng g p cho c ng đ ng: thƣờng đƣợc hiểu nhƣ là làm từ thiện, các hoạt động của một tổ chức có thể ảnh hƣởng tích cực đến cộng đồng xung quanh công ty, chẳng hạn nhƣ nh ng nỗ lực đóng góp cho giáo dục và các hoạt động từ thiện. Nghiên cứu của Turker (2009) s dụng các bên liên quan làm cơ sở cho việc x y dựng m hình trách nhiệm xã hội. Mô hình CSR bao gồm: pháp luật (thể hiện sự tu n thủ pháp luật trong quá trình hoạt động của tổ chức nhƣ: nghĩa vụ về thuế, cạnh tranh lành mạnh, tạo cơ hội việc làm cho ngƣời lao động ), kinh tế (công ty phải có mục tiêu tăng trƣởng bền v ng, xem xét tạo một cuộc sống tốt hơn cho thế hệ tƣơng lai), m i trƣờng (c ng ty thực hiện các chƣơng trình nhằm giảm thiểu nh ng tác động tiêu cực đến m i trƣờng tự nhiên, bảo vệ và n ng cao chất lƣợng m i trƣờng), ngƣời lao động (thể hiện nh ng trách nhiệm, thái độ ứng x của c ng ty với nh ng vấn đề của ngƣời lao động nhƣ n ng cao trình độ, phát triển kỹ năng, c n bằng trong c ng việc và cuộc sống, đối x c ng bằng, ), đạo đức (biểu hiện ở việc c ng ty cung cấp đầy đủ th ng tin về sản phẩm, t n trọng quyền lợi ngƣời tiêu dùng, )
18. 10 Lee và Shin (2010) đƣa ra ch n thành phần trách nhiệm xã hội bao gồm: phát triển kinh tế địa phƣơng, bảo vệ ngƣời tiêu dùng, phúc lợi xã hội, đóng góp, giáo dục, bảo vệ m i trƣờng, các hoạt động văn hóa, phát triển cộng đồng địa phƣơng, và sự tham gia của cộng đồng địa phƣơng. Kết quả ph n t ch hoạt động trách nhiệm xã hội gồm các thành phần sau: (1) c ng ty đóng góp xã hội (phát triển kinh tế địa phƣơng, bảo vệ ngƣời tiêu dùng, phúc lợi xã hội, đóng góp, và giáo dục), (2) sự đóng góp của c ng ty với m i trƣờng (bảo vệ m i trƣờng), và (3) doanh nghiệp đóng góp cho cộng đồng địa phƣơng (hoạt động văn hóa, phát triển cộng đồng địa phƣơng và sự tham gia của cộng đồng địa phƣơng). Từ các định nghĩa và m hình trên có thể thấy thực hiện trách nhiệm xã hội nghĩa là các công ty phát triển bền v ng, chịu trách nhiệm kh ng chỉ cho họ mà còn xét đến các bên liên quan nhƣ nh n viên, khách hàng,nhà cung cấp, ch nh phủ, Nó giống nhƣ một tập hợp các biện pháp quản l của tổ chức để thúc đẩy tối đa hóa tác động t ch cực của hoạt động kinh doanh đến xã hội và cho phép các tổ chức đáp ứng các yêu cầu về pháp luật, đạo đức, thƣơng mại và kỳ vọng của c ng chúng. Theo đó, các doanh nghiệp cần cải thiện m i trƣờng làm việc, tham gia x y dựng cộng đồng, gắn kết với các bên có liên quan. CSR tốt nghĩa là một tổ chức tối đa hóa tác động t ch cực của nó đến xã hội đồng thời với việc tối đa hóa lợi nhuận cho ch nh mình. Các tổ chức cần xem xét các hoạt động của họ sẽ ảnh hƣởng đến các bên liên quan nhƣ cổ đ ng, khách hàng, nh n viên, nhà cung cấp, m i trƣờng, cộng đồng. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện mối quan hệ với nhà đầu tƣ, tăng lợi nhuận, tăng cƣờng cam kết của nh n viên. 2.2 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời ao động Trách nhiệm đối với ngƣời lao động là một phần không thể thiếu trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, các nghiên cứu trƣớc đ y về CSR dù định nghĩa và phân loại nhƣ thế nào thì vấn đề trách nhiệm đối với ngƣời lao động lu n đƣợc nhắc đến. Nghiên cứu dựa vào nghiên cứu của Dockel (2003), Chua và cộng sự (2011) và tiêu chuẩn SA 8000 của Hội đồng công nhận quyền ƣu tiên kinh tế thuộc Hội đồng Ƣu tiên kinh tế CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency),
19. 11 nay đƣợc gọi là SAI (Social Accountability International) xây dựng dựa trên 12 C ng ƣớc của Tổ chức lao động quốc tế ILO (International Labor Organization), C ng ƣớc của Liên Hiệp Quốc về Quyền Tr em và Tuyên bố toàn cầu về Nhân quyền xin đƣa ra các yếu tố về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động nhƣ sau: 2.2.1 Sức khỏe và an toàn Trong mọi tổ chức, vấn đề sức khỏe và m i trƣờng làm việc an toàn là một yêu cầu cơ bản. Điều này đã trở thành một vấn đề rất quan trọng để tăng sự hài lòng của nh n viên và sau đó tăng năng suất c ng việc của họ. M i trƣờng làm việc của ngƣời lao động rất quan trọng bởi vì nó có thể ảnh hƣởng đến sức khỏe con ngƣời một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Một ngƣời có thể đối mặt với vấn đề sức khỏe nghiêm trọng nếu ngƣời đó đang làm việc trong m i trƣờng kh ng thuận lợi hoặc nguy hiểm trong một thời gian dài. Tuy nhiên, một số trƣờng hợp nhất định bắt buộc ngƣời lao động phải tiếp xúc với m i trƣờng làm việc độc hại do t nh chất của c ng việc. Một loạt các tác động đƣợc tìm thấy trong tổ chức có ảnh hƣởng đến sức khỏe, sản xuất, m i trƣờng và duy trì kinh doanh. Nh ng tác động này bao gồm tất cả mọi thứ có thể đƣợc tìm thấy trong ch nh tổ chức và quá trình làm việc. Mặc dù tƣơng tác gi a các thành phần rất phức tạp, tổ chức có trách nhiệm cung cấp cho nhân viên các công cụ bảo hộ an toàn để giảm thiểu nguy cơ tai nạn. Tổ chức phải có trách nhiệm xã hội trong việc bảo vệ nh n viên của họ khi tiếp xúc với môi trƣờng làm việc nguy hiểm. Lao động là một chức năng quan trọng trong cuộc sống và chúng ta mất trung bình tám giờ một ngày tại nơi làm việc. Vì vậy, m i trƣờng làm việc nên an toàn và đảm bảo cho sức khỏe. Nhiều nh n viên tiếp xúc với rủi ro về sức khỏe nhƣ bụi, khí nguy hiểm, tiếng ồn, rung động và nhiệt độ khắc nghiệt. Tuy nhiên, một số tổ chức ít quan tâm đến việc bảo vệ sức khỏe và an toàn cho ngƣời lao động; thậm ch một số tổ chức kh ng nhận ra rằng họ có trách nhiệm bảo vệ nh n viên của họ. Sức khỏe và an toàn lao động là một chủ đề rộng, quan t m về việc thúc đẩy và bảo vệ ở mức độ cao nhất về vật chất, tinh thần và phúc lợi xã hội cho ngƣời lao động, các c ng
20. 12 tác phòng chống nguy hại sức khỏe do điều kiện làm việc, bảo vệ ngƣời lao động khỏi nh ng rủi ro bất lợi cho sức khỏe (Chua và cộng sự, 2011). Trong xã hội ngày nay, m i trƣờng làm việc ở một số tổ chức đã đƣợc cải thiện an toàn hơn bằng cách kết hợp với các yếu tố con ngƣời, các chuyên gia đã kết hợp nhận thức và giới hạn vật l của ngƣời lao động để thiết kế các m i trƣờng làm việc. Ngoài ra, họ có kết hợp các yếu tố thiết lập c ng việc nhƣ khối lƣợng c ng việc, t nh đơn điệu, và lịch trình c ng việc. Hơn n a, họ cũng theo d i hành vi của c ng nh n để nhận thấy nh ng nguy cơ có thể d n đến tai nạn. Cơ sở y tế hiện nay thƣờng đƣợc t ch hợp trong hầu hết các công ty đa quốc gia (Chua và cộng sự, 2011). Mặt khác, nhiều sự chú ở các nƣớc phát triển là dành riêng cho điều kiện làm việc bảo đảm các điều kiện làm việc kh ng g y hại cho sức khỏe hoặc nguy hiểm cho con ngƣời (McDonald và cộng sự, 2000). Nhận thức về vấn đề sức khỏe và an toàn đang gia tăng ở các nƣớc phát triển, đa số c ng d n của họ có nhiều hiểu biết và quan t m đến vấn đề sức khỏe. Họ có thể cảm nhận đƣợc tổ chức kh ng cam kết với ngƣời lao động khi m i trƣờng làm việc của họ kh ng an toàn. Họ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của sức khỏe, vì vậy, kh ng đáng để làm việc trong một m i trƣờng làm việc có thể ảnh hƣởng đến sức khỏe. Theo một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu xác định một cấu trúc mới – m i trƣờng t m l an toàn (PSC) - ảnh hƣởng đến điều kiện làm việc và t m l trong biến sức khỏe t m l , có thể đƣợc ảnh hƣởng bởi quản l cấp cao. M i trƣờng t m l an toàn (PSC) đƣợc định nghĩa là các ch nh sách, hành động và thủ tục để bảo vệ sức khỏe và an toàn cho t m l của nh n viên (Dallard, 2007 trích trong Chua và cộng sự, 2011). Nó liên quan đến sự tự do về t m l và các nguy cơ xã hội. Nhìn chung, m i trƣờng tổ chức đề cập đến nhận thức về các ch nh sách, hoạt động, và thủ tục của tổ chức (Reichers, 1985). Một m i trƣờng an toàn đề cập đến một m i trƣờng an toàn đối với sức khỏe thể chất và thể hiện một dự đoán an toàn về hành vi, liên quan đến nhận thức của ngƣời lao động về cam kết và hiệu quả quản l . Có hai dòng nghiên cứu khác nhau: (1) m i trƣờng an toàn tập trung
21. 13 vào m i trƣờng tại nơi làm việc, hệ thống cơ sở vật chất sức khỏe về mặt thể chất; (2) sức khỏe thể chất và căng thẳng tinh thần tập trung vào yếu tố nguy cơ t m l và sức khỏe t m l . Bên cạnh đó, an toàn t m l xã hội cũng liên quan đến m i trƣờng tâm lý, một niềm tin chung của tổ chức an toàn đối với các thành viên. Nhân viên đã trải nghiệm m i trƣờng an toàn về t m l sẽ dễ dàng chấp nhận các rủi ro cần thiết cho c ng việc. Hơn n a, c ng nghệ mới và các quy trình c ng việc mới cũng cải thiện điều kiện làm việc. C ng nghệ là khái niệm c ng cụ và máy móc cũng nhƣ quy trình sản xuất. Do sự thay đổi nhanh chóng của m i trƣờng và thay đổi c ng nghệ, máy móc đƣợc xem là một trong nh ng tài sản quan trọng đối với hầu hết các tổ chức để họ đạt đƣợc thành c ng. Hơn n a, họ tin máy móc có khả năng làm sức khỏe t bị ảnh hƣởng và lao động an toàn hơn. Tuy nhiên, vấn đề tai nạn lao động lại đang gia tăng theo thời gian. Vấn đề tai nạn tại nơi làm việc từ l u đã đƣợc gắn liền với sự phát triển của c ng nghệ, với quy trình sản xuất và phƣơng pháp làm việc. Hơn n a, đối với một số nhà quản l , đặc biệt là trong các c ng ty vừa và nhỏ, sức khỏe và an toàn tại nơi làm việc kh ng phải là một trách nhiệm tổ chức, thay vào đó là một vấn đề đạo đức cho ngƣời lao động, một vấn đề liên quan đến s dụng lao động mà không có t nh pháp l . Kh ng có sự đổi mới về c ng nghệ hoặc tổ chức nào có thể tự động giải quyết các các vấn đề liên quan đến sức khỏe và an toàn nơi làm việc. Mặt khác, sức khỏe và an toàn là một thành phần quan trọng của trách nhiệm xã hội, nó sẽ gián tiếp ảnh hƣởng đến uy t n của tổ chức với c ng chúng. Các tổ chức cần phải có kế hoạch thể hiện một hình ảnh t ch cực cho c ng chúng và nh n viên tiềm năng cũng nhƣ các nhà đầu tƣ và nó là một kh a cạnh thiết yếu của CSR. Tổ chức Y tế Thế giới (2007) nhấn mạnh rằng các tổ chức hoạt động xã hội có trách nhiệm trong việc n ng cao sức khỏe ngƣời lao động. Họ nhấn mạnh rằng n ng cao sức khỏe là một chiến lƣợc hiện đại quan trọng đối với t nh hợp pháp xã hội và hiệu quả của tổ chức. Một tổng hợp cho thấy tỷ lệ nghỉ việc và giảm doanh thu có thể do căng thẳng, kiệt sức và vấn đề sức khỏe khác, nh ng điều ngày càng liên quan đến yêu cầu nghề nghiệp. Vì vậy, trách nhiệm xã hội kh ng chỉ đƣợc coi là
22. 14 nh ng vấn đề phản ứng khác nhau của các tổ chức về áp lực bên ngoài để n ng cao sức khỏe và hạnh phúc cho ngƣời lao động mà còn liên quan đến nhu cầu của họ. Đ y đƣợc coi là một hành vi xã hội và nguồn gốc quan trọng mà các tổ chức cần phải kiểm soát (Chua và cộng sự, 2011) Hơn n a, yếu tố nguy cơ t m l xã hội và các vấn đề nhƣ làm việc căng thẳng, sách nhiễu, bắt nạt và bạo lực tại nơi làm việc cũng đƣợc ph n loại là yếu tố sẽ ảnh hƣởng đến sức khỏe của ngƣời lao động. Mặc dù nh n viên có thể kh ng có bệnh về thể chất khi họ cảm thấy rằng c ng việc rất căng thẳng nhƣng chắc chắn có tác động nhất định đến tinh thần của nh n viên. Do đó, các tổ chức nên xem xét giúp nh n viên của họ giảm bớt căng thẳng đối với c ng việc và các yếu tố t m l khác có thể ảnh hƣởng đến hiệu suất c ng việc của nh n viên để đảm bảo năng suất của nh n viên trong các tổ chức và cũng là để các nh n viên cảm thấy rằng họ cũng chịu trách nhiệm cho tổ chức của mình. Kh ng hề có sự nghi ngờ về việc tập trung vào các phúc lợi của nh n viên nên tạo thành một trong nh ng kh a cạnh ch nh trong trách nhiệm xã hội của bất kỳ c ng ty nào bởi vì nó có thể đƣợc coi nhƣ một cam kết tự nguyện có mục tiêu và hành động phải lu n lu n đƣợc hƣớng d n vƣợt trên mức tối thiểu của việc bảo vệ công nhân. Điều này là để đảm bảo rằng lợi ch của ngƣời lao động về sức khỏe và an toàn lao động cao hơn so với yêu cầu của pháp luật. Ngoài ra, trách nhiệm xã hội có thể đƣợc coi nhƣ một cơ hội để t ch hợp sức khỏe nghề nghiệp và các kh a cạnh an toàn vào các khu n khổ rộng lớn hơn hoặc để giải quyết vấn đề sức khỏe nghề nghiệp tu n thủ pháp luật (Cơ quan ch u Âu về an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc, 2004). 2.2.2 C n b ng gi a c ng việc và cuộc sống Cân bằng gi a c ng việc và cuộc sống (WLB) đã đƣợc giới thiệu trong nh ng năm 1960 và 1970. Trong thời gian cuối nh ng năm 1960 và đầu nh ng năm 1970, c n bằng c ng việc và cuộc sống chủ yếu là vấn đề cho các bà mẹ phải vất vả với nh ng đòi hỏi của c ng việc và nu i con. Nhiều phụ n có vai trò kép trong gia
23. 15 đình. Vào ban ngày, họ làm việc nhƣ một nh n viên trong một tổ chức, trong khi sau giờ làm việc họ cần phải chăm sóc gia đình. Trong nh ng năm 1980, nhận thức đƣợc giá trị, nhu cầu của phụ n và đóng góp của họ, các tổ chức tiên phong nhƣ Merck, Deloitte & Touche, và IBM bắt đầu thay đổi ch nh sách của họ trong m i trƣờng làm việc. Nh ng thay đổi bao gồm nghỉ thai sản; chƣơng trình hỗ trợ nh n viên (EAPs), thời gian linh hoạt, việc làm tại nhà. Nh ng thay đổi này đƣợc thiết kế đặc biệt cho nh ng phụ n có vai trò kép trong gia đình để giúp họ cảm nhận một sự c n bằng gi a c ng việc và gia đình. Tuy nhiên trong nh ng năm 1980, do sự thay đổi trong văn hóa và m i trƣờng, trách nhiệm chăm sóc gia đình kh ng còn chỉ dựa vào phụ n mà đàn ng cũng chịu trách nhiệm trong các hoạt động gia đình. Do đó, vào cuối thập kỷ này, c n bằng gi a c ng việc và cuộc sống kh ng còn chỉ là vấn đề của phụ n , nó cũng có ảnh hƣởng đến đàn ng . Ngày nay, trình độ giáo dục của phụ n gia tăng c n bằng nhƣ nam giới, điều này đã d n đến sự tăng nhu cầu đối với lao động n . Phụ n đã tham gia nhiều hơn vào c ng việc trong khi v n duy trì trách nhiệm gia đình của họ, nam giới cũng đang trở nên quan t m nhiều hơn đến các hoạt động gia đình. Do sự phát triển này, c ng việc và gia đình chồng chéo d n đến một tình huống khó khăn hơn cho ngƣời lao động đƣa đến sự cần thiết của ch nh sách hỗ trợ. Vì vậy, từ năm 1990, WLB đƣợc c ng nhận là một vấn đề quan trọng đối với tất cả mọi ngƣời. Nhận thức ngày càng tăng về tầm quan trọng của vấn đề này d n đến sự phát triển mạnh các giải pháp c n bằng gi a c ng việc và cuộc sống trong thập kỷ này. Nhiều nghiên cứu cho thấy các thế hệ sinh viên tốt nghiệp đại học mới lựa chọn c ng việc dựa trên các vấn đề c ng việc - cuộc sống riêng của họ và văn hóa tổ chức. Một số lƣợng lớn của các tổ chức đang bắt đầu thực hiện WLB để tăng sự cam kết với ngƣời lao động. WLB đƣợc xem là một kh a cạnh có thể ảnh hƣởng đến nhận thức của ngƣời lao động trong CSR. C n bằng c ng việc và cuộc sống là quản l có hiệu quả gi a thời gian cho c ng việc và tất cả các hoạt động quan trọng khác nhƣ gia đình, sinh hoạt cộng
24. 16 đồng, c ng việc tình nguyện, phát triển cá nh n và vui chơi giải tr . Khi nh n viên cảm thấy một sự c n bằng gi a c ng việc và cuộc sống cá nh n của họ, sự căng thẳng về c ng việc giảm đáng kể do sắp xếp thời gian hợp l cho c ng việc và cuộc sống cá nh n. Nh n viên có thể cảm thấy rằng nhu cầu cơ bản của họ đƣợc đáp ứng bởi vì họ có thời gian cho các hoạt động khác ngoài làm việc. Thời gian làm việc kéo dài đ i khi cũng có thể khiến một ngƣời cảm thấy căng thẳng. Giờ làm việc kéo dài, thiếu kiểm soát c ng việc và nhu cầu c ng việc m u thu n cao có thể làm tăng sự căng thẳng của một ngƣời về c ng việc. Khi mức độ c ng việc căng thẳng cao, các nh n viên có thể cảm thấy rằng tổ chức t cam kết với họ bởi vì họ kh ng thể có các hoạt động xã hội khác ngoài việc đi làm và gia tăng thu nhập. Theo Thomas và Ganster (1995) thảo luận trong Dockel (2003), hoạt động WLB bao gồm một loạt các chƣơng trình. Nó bao gồm lịch trình linh hoạt và sắp xếp c ng việc, nghỉ việc gia đình, các chƣơng trình hỗ trợ nh n viên, dịch vụ tƣ vấn, dịch vụ chăm sóc tr em, và nh ng ngƣời khác. Một số tổ chức áp dụng các ch nh sách WLB nhƣ một nỗ lực ch nh của họ để n ng cao cam kết tổ chức đối với nh n viên. Nhiều tổ chức đang áp dụng giờ làm việc linh hoạt để gi ch n nh n viên của mình bằng cách cho họ một thời gian và năng lƣợng để tham gia vào các hoạt động gia đình hoặc xã hội. Giờ làm việc linh hoạt tạo cho ngƣời lao động sự linh hoạt và tự chủ, cảm nhận đƣợc một sự c n bằng gi a nhu cầu c ng việc của họ và nh ng bổn phận bên ngoài. Đ y là điều kiện làm việc có thể làm tăng khả năng của nh n viên để hài hòa c ng việc và trách nhiệm gia đình. Vì vậy, nó giúp các nh n viên thúc đẩy một sự c n bằng gi a c ng việc và nhu cầu gia đình, các nh n viên sẽ cam kết nhiều hơn với tổ chức. Hơn n a, một điều kiện làm việc lành mạnh đƣợc tạo ra bằng cách cho nh n viên linh hoạt trong c ng việc làm cho sự căng thẳng trong nh n viên giảm. Nh n viên có thể cảm thấy tổ chức quan t m đến hạnh phúc của họ khi tổ chức chú đến vấn đề WLB cho nh n viên của mình và điều này sau đó có thể làm tăng sự cam kết của nh n viên đối với tổ chức. Ngƣời ta tin rằng c n bằng một sự nghiệp thành c ng với cuộc sống cá nh n hoặc gia đình có thể g y khó khăn và ảnh hƣởng đến sự hài lòng của một ngƣời
25. 17 trong c ng việc của họ và vai trò của cuộc sống cá nh n. Bên cạnh đó, WLB là quan trọng trong tất cả các tổ chức vì nh n viên có thể có quan niệm cho rằng tổ chức kh ng cam kết với họ khi họ kh ng thể cảm nhận đƣợc một sự c n bằng gi a c ng việc và cuộc sống. Một số nghiên cứu cho thấy rằng nhận thức của ngƣời lao động về sự hỗ trợ c n bằng c ng việc - cuộc sống và cấu trúc có liên quan của tổ chức chẳng hạn nhƣ nhận thức về sự hỗ trợ gia đình của tổ chức và văn hóa gia đình với c ng việc của tổ chức có liên quan với sự gia tăng cam kết tổ chức, hành vi, sự hài lòng về c ng việc và t m l lành mạnh, giảm xung đột c ng việc gia đình và định doanh thu (Allen, 2001; O'Neill và cộng sự, 2009;. Thompson, Beauvais, và Lyness, 1999; Thompson và Prottas, 2006 tr ch từ Chua và cộng sự, 2011). Trong xã hội hiện nay, WLB đóng một vai trò quan trọng trong việc gi ch n nh n viên tài năng và thu hút nh n tài tham gia trong mọi tổ chức. Do nh ng thay đổi trong điều kiện kinh tế và nhu cầu xã hội, vai trò của c ng việc cũng thay đổi, thức về WLB đang gia tăng trên toàn cầu. Trong lịch s , WLB đƣợc nhìn nhận rộng rãi hơn trong các nƣớc phƣơng T y trong khi ở các nƣớc phƣơng Đ ng, nó v n chƣa đƣợc quan t m đúng mức. Tuy nhiên, với nh ng thay đổi mạnh mẽ trong m i trƣờng xã hội hiện nay, ngƣời lao động đề cao sự c n bằng gi a c ng việc và gia đình.Nhiều tổ chức đang thực hiện WLB để gi ch n các nh n viên tài năng, thu hút nh n tài tham gia tổ chức của họ và tăng năng suất của ngƣời lao động. Họ nhận thức đƣợc rằng có một mối liên hệ gi a WLB và hài lòng c ng việc liên quan đến nhận thức của ngƣời lao động trong cam kết tổ chức hƣớng tới trách nhiệm xã hội. Hơn n a, một số tổ chức thiết lập một chế độ nghỉ ngơi cho nh n viên của họ. Nh n viên sẽ có kỳ nghỉ mỗi năm để đạt đƣợc sự c n bằng gi a c ng việc và đời sống. Ở Mỹ, hầu hết các tổ chức sẽ cung cấp cho nh n viên thời gian hai tuần cho kỳ nghỉ hàng năm trong khi một số tổ chức cung cấp thời gian dài hơn tùy thuộc vào th m niên. Một số tổ chức có thể cho phép nh n viên của họ hoàn thành nhiệm vụ bên ngoài nơi làm việc do sự phổ biến của máy t nh và internet. Nó cho phép nh n viên hoàn thành c ng việc của mình ở bất cứ nơi nào bằng cách kết nối các nhân viên vào mạng của tổ chức. Điều này sẽ làm tăng t nh linh hoạt và cũng
26. 18 làm tăng lòng trung thành của nh n viên đối với tổ chức khi họ cảm thấy tổ chức đã cam kết với họ. Tuy nhiên, điều này phổ biến ở các nƣớc phƣơng T y hơn nƣớc ta. 2.2.3 Đào tạo và Phát triển Nh n viên đƣợc xem là một trong nh ng chìa khóa thành c ng của tổ chức. Vì vậy, tuyển dụng, duy trì và phát triển đội ngũ nh n viên có năng lực là nền tảng cho mọi thành c ng của doanh nghiệp. Việc tổ chức các chƣơng trình đào tạo là rất quan trọng bởi vì nó có thể làm tăng năng suất cũng nhƣ phát hiện ra tiềm năng của nh n viên. Đào tạo liên quan trực tiếp đến việc thực hiện c ng việc của các nh n viên trong một tổ chức, nó cũng có thể cải thiện hiệu suất cá nh n và tổ chức, hỗ trợ một tổ chức trong việc đạt đƣợc sứ mệnh của mình và mục tiêu hiệu suất. Theo Brammer, Millington và Rayton (2005), đào tạo có thể có lợi cho cá nh n và tổ chức, nó có thể đáp ứng yêu cầu của tổ chức cũng nhƣ kỹ năng chuyển đổi với nh ng m i trƣờng tổ chức khác nhau. Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển đang đóng vai trò rất quan trọng đối với các tổ chức để đạt đƣợc thành c ng. Một khi tổ chức lựa cách tiếp cận đúng để phát triển nh n viên của họ, nó sẽ làm cho ngƣời lao động thực hiện c ng việc hiệu quả hơn hay nói cách khác nó làm tăng năng suất của nh n viên. Phƣơng pháp tiếp cận dựa trên năng lực là một trong nh ng cách tiếp cận trong việc đào tạo và phát triển. Mục đ ch của tổ chức cung cấp đào tạo và phát triển là họ dự định phát triển năng lực trong mọi nh n viên. Nghịch l ở đ y là trong thực tế, điều quan trọng để khám phá năng lực của một cá nh n là giúp ngƣời đó hành động hiệu quả nhất tại một thời điểm nhất định khi giải quyết một vấn đề nào đó (Latuha, 2010). Nhƣ vậy, có một mối tƣơng quan gi a phƣơng pháp tiếp cận dựa trên năng lực và đào tạo - một phƣơng pháp ch nh của chƣơng trình giáo dục cho nh n viên (Latuha, 2010). Điều này đã chứng minh rằng phƣơng pháp tiếp cận dựa trên năng lực là một cách tiếp cận phù hợp cho đào tạo và phát triển. Bên cạnh đó, phát triển phong cách quản l là cách tiếp cận thứ hai của đào tạo và phát triển. Theo Adizes (2004), mục tiêu ch nh của giáo dục điều hành kh ng
27. 19 phải là để tạo tất cả các phong cách mà là cung cấp cho giám đốc điều hành tiềm năng các kỹ năng cần thiết để thực hiện chức năng nhất định và quan trọng nhất là dạy cho họ cách làm việc theo nhóm với nh ng ngƣời có phong cách khác nhau hoặc thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. Ngày nay, rất khó khăn để đạt đƣợc thành c ng dựa vào nỗ lực cá nh n, do đó, hầu hết các nh n viên trong tổ chức đƣợc yêu cầu phải làm việc trong một nhóm để hoàn thành mục tiêu. Vì vậy, phát triển phong cách quản l đƣợc phổ biến cho tất cả các giám đốc điều hành với mục tiêu dạy họ về tầm quan trọng của việc làm việc cùng với nh ng m u ngƣời khác nhau trong c ng việc. Tiếp cận t ch hợp cũng là một trong nh ng phƣơng pháp. Nền tảng của phƣơng pháp tiếp cận t ch hợp là: sự cần thiết phải thay đổi liên tục và đáp ứng với m i trƣờng năng động bên ngoài đòi hỏi sự c n bằng gi a phong cách quản l và các quan điểm, hệ thống đào tạo của c ng ty (Perry, 1999 thông qua Chua, 2011). Từ cách tiếp cận t ch hợp, điều quan trọng là đa dạng hóa các nội dung của chƣơng trình đào tạo, sự đa dạng này có thể phát triển các kỹ năng chuyên nghiệp và hành vi cần thiết ở mức độ cá nh n và giúp đội ngũ quản l tƣơng tác với nh n viên để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn (Latuha, 2010). Đào tạo cũng đƣợc xem nhƣ đầu tƣ và giải pháp. Trong một m hình kinh tế tiêu chuẩn, t ch lũy vốn con ngƣời đƣợc coi là một quyết định đầu tƣ, nơi mà các cá nh n bỏ ra chi ph trong thời gian giáo dục và đào tạo cho việc tăng thu nhập tƣơng lai (Peterson và Richard, 1989). Một khi nh n viên đƣợc đào tạo, điều này có thể n ng cao hiệu quả tài ch nh của một tổ chức. Vì thế, nhiều tổ chức có quỹ cho đào tạo nh n viên của họ với hy vọng đạt đƣợc lợi nhuận cao hơn trong tƣơng lai gần. Nhiều tổ chức đã thành c ng trong việc đạt đƣợc lợi nhuận từ sau khi g i nh n viên đi đào tạo nh ng kỹ năng liên quan đến c ng việc của họ. Nh n viên có thể làm việc tốt hơn sau khi họ đƣợc đào tạo đầy đủ kỹ năng liên quan đến c ng việc và điều này cũng có thể gián tiếp làm tăng sự cam kết của nh n viên đối với tổ chức. Hầu hết nh n viên nhận thức rằng tổ chức đang chăm sóc cho sự nghiệp tƣơng lai của họ và điều này d n đến ngƣời lao động sẵn sàng nỗ lực hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
28. 20 Khi m i trƣờng kinh doanh trở nên toàn cầu hóa và phức tạp hơn, kiến thức của c ng ty là lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Đào tạo và phát triển có thể giúp n ng cao các kỹ năng của ngƣời lao động và tăng cƣờng khả năng của nh n viên. Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nh n viên cần khuyến kh ch sự sáng tạo, đảm bảo t nh sáng tạo và định hình toàn bộ kiến thức tổ chức cung cấp với t nh độc đáo và khác biệt với nh ng tổ chức khác (Vemic, 2007). Th ng qua quá trình đào tạo và phát triển nh n viên, nhà quản l đƣa ra kiến thức mới liên tục, tạo điều kiện để hiểu biết l n nhau và trao đổi kinh nghiệm, điều này góp phần vào lợi thế cạnh tranh và sự hài lòng cho tất cả trong quy trình kinh doanh (Vemic, 2007). Do đó, kh ng có nghi ngờ nào về việc đào tạo và phát triển cho nh n viên là rất quan trọng với mọi tổ chức. Ngoài ra, nhiều nguồn tin trong các tài liệu kinh doanh cũng ủng hộ giả thuyết rằng nhận thức về đào tạo và cam kết tổ chức có liên quan t ch cực, các nghiên cứu trƣớc đó cho thấy một mối quan hệ t ch cực gi a cam kết tình cảm và đầu tƣ của c ng ty cho đào tạo (John và Meyer, 2002). Nhu cầu đào tạo phát triển có thể ảnh hƣởng đến mức độ cam kết tình cảm. Tổ chức đầu tƣ nhiều trong lĩnh vực đào tạo và phát triển sẽ thu đƣợc nh ng lợi ch nhƣ một m i trƣờng làm việc tốt gi ch n ngƣời lao động tốt hơn, bên cạnh tăng năng suất và hiệu suất. Một số nghiên cứu cho thấy hỗ trợ đào tạo và phát triển có liên quan với trách nhiệm xã hội. Tổ chức tham gia đào tạo có thể đƣợc nhìn nhận nhƣ một sự đầu tƣ và là một hoạt động trách nhiệm xã hội (Brammer, 2005). Ngoài ra, đào tạo và phát triển có tác động trực tiếp đến nhận thức của ngƣời lao động về cam kết tổ chức. Khi tổ chức đáp ứng kỳ vọng của nh n viên liên quan đến trách nhiệm xã hội, họ có thể đạt đƣợc thái độ tốt hơn trong c ng việc, năng suất cao hơn, và giảm tỷ lệ chi ph trên doanh thu (Trevino, 2004). Do đó, đào tạo và phát triển đã đƣợc xem nhƣ là một cách tiếp cận cùng có lợi cho cả c ng ty và nh n viên. Từ kh a cạnh của nh n viên, nó có thể tăng hiệu suất, trong khi từ kh a cạnh của tổ chức, điều này có thể giúp tăng lợi nhuận và quan trọng hơn là các nh n viên cam kết nhiều hơn với tổ chức.
29. 21 Bằng cách đào tạo và phát triển, nh n viên có thể đƣợc k ch th ch tƣ duy sáng tạo và giải quyết vấn đề, và khuyến kh ch áp dụng l thuyết vào thực tế. Đồng thời, đào tạo và phát triển cũng giúp nh n viên tăng sự hài lòng c ng việc và gi ch n nhân viên. Gi ch n nh n viên có thể đƣợc hiểu là nh ng nỗ lực của ngƣời s dụng lao động để làm cho ngƣời lao động mong muốn đáp ứng mục tiêu kinh doanh và duy trì sự hài lòng trong c ng việc. Mức độ hài lòng c ng việc thấp sẽ d n đến hành vi nhƣ vắng mặt, đi trễ, và quyết định nghỉ hƣu (Saari, 2004 qua Chua, 2011). Các tổ chức t khi đào tạo và phát triển cho nh n viên có tỷ lệ doanh thu kém hơn so với các tổ chức cung cấp chƣơng trình đào tạo cho nh n viên hàng năm. Tóm lại, đào tạo và phát triển nh n viên là rất quan trọng với tổ chức vì nó là một sự đầu tƣ giá trị. Đào tạo và phát triển sẽ cung cấp rất nhiều lợi ch nhƣ kinh doanh tốt hơn, thúc đẩy sự hài lòng c ng việc, và tăng lợi nhuận của tổ chức. Đồng thời, các chƣơng trình đào tạo và phát triển cũng sẽ ảnh hƣởng đến nhận thức của ngƣời lao động về cam kết tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đƣợc khuyến kh ch hiểu đƣợc kỳ vọng của ngƣời lao động trong cam kết tổ chức. Nói cách khác, các tổ chức cần bảo đảm thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển. 2.2.4 Nh n viên t chủ Tự chủ có thể đƣợc định nghĩa là mức độ mà một cá nh n có thể ra một quyết định quan trọng cho riêng mình mà kh ng cần bất kỳ sự đồng thuận nào từ nh ng ngƣời khác. Nói cách khác, một cá nh n sẽ không phải làm theo bất kỳ quyết định áp đặt bởi bất cứ ai trong bất cứ tình huống nào. Các cá nh n tự đƣa ra và chịu trách nhiệm với quyết định của riêng mình. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã tiết lộ rằng quyền tự chủ là mức độ tự do mà một nh n viên đƣa ra quyết định trong c ng việc và xác định nhiệm vụ phải thực hiện bao gồm cả thời gian, trình tự thực hiện trực tiếp ảnh hƣởng đến c ng việc của họ (Inkson, 1970). Th ng thƣờng, ngƣời lao động có quyền tự chủ cao cảm thấy có trách nhiệm hơn với c ng việc của họ và do đó sẽ n ng cao động lực của ngƣời lao
30. 22 động. Tƣơng tự nhƣ vậy, sẽ có một kết quả tiêu cực khi các nh n viên cảm thấy bị g y áp lực hoặc cảm thấy khó chịu d n đến hiệu suất kém và thiếu động lực để thực hiện. Tự chủ có mối quan hệ t ch cực với động lực, hiệu suất, sự vắng mặt, tỷ lệ doanh thu và sự hài lòng (Hackman & Oldham, 1976). Điều này có thể đƣợc giải th ch nhƣ sau: khi một nh n viên đƣợc giao quyền tự chủ cao hơn, ngƣời đó có động lực để thực hiện nhiệm vụ. Với động lực cao, hiệu suất có thể tốt hơn, đồng thời có khả năng tăng năng suất của doanh nghiệp và do đó nh n viên tăng sự hài lòng. Khi sự hài lòng tăng, ngƣời đó t có khả năng vắng mặt tại nơi làm việc bởi vì nh n viên có thể chấp nhận nhiều thách thức hơn để cải thiện bản th n mình th ng qua nh ng phần thƣởng và tỷ lệ chi ph trên doanh thu giảm. Quyền tự chủ c ng việc đƣợc định nghĩa là mức độ mà ngƣời lao động có quyền tự do, quyền tự trị, độc lập và trách nhiệm để thực hiện nhiệm vụ hoạt động của họ (Brodbeck và cộng sự, 2007). Mặt khác, quyền tự chủ nhiệm vụ cũng đƣợc định nghĩa là mức độ một nh n viên có tiếng nói quan trọng trong lập kế hoạch c ng việc của họ và quyết định về thủ tục k m theo (Hackman và cộng sự, 1976; Sims và cộng sự, 1976). Định nghĩa của tự chủ c ng việc đƣợc tiếp nối bởi một tác giả bằng cách xác định quyền tự chủ c ng việc là nh n viên tự quyết, tự do quyết định một số yếu tố c ng việc (De Jonge, 1995). Yếu tố c ng việc đề cập đến các kh a cạnh của c ng việc bao gồm tốc độ làm việc, thủ tục, lập kế hoạch, mục tiêu c ng việc, giờ làm việc, phƣơng pháp làm việc, số lƣợng c ng việc và nh ng điều khác. Theo định nghĩa trên, nh n viên cần có mức độ kiểm soát nhất định các yếu tố khác nhau trong c ng việc của mình đƣợc xác định là họ đang có quyền tự chủ c ng việc. Nhiều tổ chức trên thế giới ngày nay th ch làm việc theo nhiều nhóm khác nhau để hoàn thành c ng việc. Họ th ch thu nạp nh ng ngƣời có nền tảng khác nhau, quan điểm khác nhau, suy nghĩ khác nhau để tạo ra nh ng tƣởng sáng tạo và độc đáo nhƣ một lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nếu một tổ chức mà nh n viên
31. 23 thiếu tự chủ, nh n viên thậm ch kh ng có quyền ra một số quyết định đơn giản nhằm thực hiện c ng việc hiệu quả thì khả năng giảm năng suất và tỷ lệ sai sót có thể sẽ nhiều hơn. Các nh n viên cần đƣợc ra quyết định ở mức độ nhất đinh vì họ là nh ng ngƣời biết r nhất c ng việc của mình. Bằng cách đó, nh n viên sẽ cảm thấy họ đang đƣợc đánh giá cao bởi các tổ chức, làm tăng động lực đối với c ng việc của họ và gia tăng sự hài lòng c ng việc. Tuy nhiên, nếu tổ chức cho nh n viên quá nhiều quyền tự chủ c ng việc, nh n viên có thể quên đi nhiệm vụ và mục tiêu, lạm dụng quyền lực để làm nh ng việc kh ng có lợi cho tổ chức. Bên cạnh đó, các nh n viên thực hiện c ng việc kh ng có một quy trình tiêu chuẩn và hƣớng d n có thể sẽ giảm hiệu quả. Một lập luận cho rằng có nh ng chiến lƣợc nhất định yêu cầu mức độ điều khiển sản xuất với quyền tự chủ thấp cho kết quả tốt hơn quyền tự chủ cao (White, 1986). Điều này có thể do trong một số tình huống nhất định đã có nh ng quy trình, phƣơng pháp thực hiện đƣợc chuẩn hóa dựa trên nghiên cứu và hiệu quả thực tế đã đƣợc kiểm nghiệm. Tuy nhiên, chiến lƣợc tự chủ cao hơn thƣờng hiệu quả hơn trong các chiến lƣợc đòi hỏi sự đổi mới, sáng tạo (Gupta, 1987). Sự hiểu biết các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng c ng việc của nh n viên là rất quan trọng cho các nhà quản l để làm cho c ng ty tin tƣởng rằng nh n viên có thể thúc đẩy phúc lợi của mình bằng cách x y dựng hình ảnh c ng cộng tốt và tạo ra lợi nhuận. Do đó, các nhà quản l khuyến kh ch nh n viên thực hiện c ng việc tốt hơn bằng cách cho họ sự tự do th ch hợp để thực hiện c ng việc. Nh n viên cũng là con ngƣời, họ cũng có nh ng cảm xúc tình cảm về cách họ đang đƣợc đối x . Nh n viên thƣờng có nhiều kiến thức và th ng tin về khách hàng, c ng việc của họ hơn so với quản l . Vì vậy, cần để họ có quyền tự chủ hơn trong việc lập kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ (Fiedler và Chemers, 1974). Hơn n a, nghiên cứu cho thấy tỷ lệ lớn các nh n viên hài lòng hơn và làm việc chăm chỉ với động cơ tăng lên khi họ nhận thức đƣợc tự chủ trong c ng việc (Becherer, 1982; Teas, 1981).
32. 24 Nhiều nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giới t nh là một trong nh ng yếu tố ảnh hƣởng đến quyền tự chủ c ng việc. Theo truyền thống, phụ n kh ng làm việc nhƣ đàn ng. Vì vậy, trong nhiều trƣờng hợp, quyết định đƣợc đƣa ra bởi nam giới hơn là phụ n . Tuy nhiên, khi thời gian tr i qua, mọi thứ đã thay đổi rất nhiều, số lƣợng phụ n trong lực lƣợng lao động ngày càng tăng, điều này có thể do văn hóa xã hội và các yếu tố trình độ học vấn. Nh ng thay đổi này xảy ra chƣa thể thay đổi hoàn toàn cách đánh giá trong các tổ chức. Vì vậy, mọi ngƣời v n đánh giá thấp khả năng của phụ n và do đó phụ n có t quyền tự chủ c ng việc so với nam giới. Theo Jacobs (1989), điều kiện làm việc kh ng nhìn vào sự ph n biệt giới tính. Tuy nhiên, các tổ chức và thị trƣờng lao động kh ng đồng , họ có thể th ch nh ng ngƣời đàn ng vì sự ổn định và lòng trung thành cao hơn, tƣơng tự nhƣ vậy nhà tuyển dụng cũng có thể th ch phụ n độc th n hơn phụ n có gia đình. Điều này do ngƣời s dụng lao động tin rằng một phụ n có gia đình là một bất lợi cạnh tranh với họ (Peterson & Richard, 1989). Các yếu tố cốt l i của sự ph n biệt nghề nghiệp và phần thƣởng thấp hơn của phụ n trong c ng việc chủ yếu là do điều kiện cơ cấu thị trƣờng lao động (Parcel, Toby, và Mueller, 1983; Stolzenberg, 1975; Wright và cộng sự, 1982), ph n biệt đối x lao động (Reskin, Barbara, và Hartmann, 1986) và hệ thống kiểm soát xã hội (Jacobs, 1989). Nh ng yếu tố này tạo ra vị tr bất lợi cho phụ n trong thị trƣờng lao động và đồng thời nó tạo ra sự bất bình đẳng (Braverman & Harry, 1974). Điều này gián tiếp ám chỉ quyền tự chủ c ng việc của nh n viên n t hơn so với nh n viên nam. Ngoài ra,chỉ số tự chủ c ng việc đƣợc giới thiệu bởi Vroom vào năm 1960 đƣa ra một yếu tố khác trong quyền tự chủ trong c ng việc là nh n viên đƣợc làm nh ng việc phù hợp với chuyên m n. Nói cách khác là nh n viên có quyền tự chủ để lựa chọn việc họ làm tốt nhất thay vì làm việc họ thiếu kiến thức và kinh nghiệm và kh ng thể cho kết quả tốt.
33. 25 2.2.5 Lợi ch Tiền lƣơng đƣợc xem là một trong nh ng khoản đầu tƣ lớn nhất của tổ chức. Mặc dù mức lƣơng công bằng là nền tảng của các thỏa thuận gi a ngƣời lao động và các tổ chức, nhƣng giả định cơ bản là tiền có thể trực tiếp ảnh hƣởng đến hành vi. Dựa trên lý thuyết nhân sự và bằng chứng thực nghiệm, nhiều nhân viên và các nhà quản lý tin rằng chỉ đơn giản là tăng tiền lƣơng sẽ gia tăng động lực, năng suất và trung thành (Owen và Liz, 2001). Khi tổ chức trả tiền lƣơng cao cho ngƣời lao động hoặc làm cho họ hài lòng , họ có thêm động lực để làm việc vì họ có thể nhận thức đƣợc rằng tổ chức này cam kết với họ và đánh giá cao sự đóng góp của họ đối với tổ chức. Bằng cách này, nhân viên sẵn sàng nỗ lực hơn trong việc hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc ph n c ng và điều này cũng có thể gián tiếp làm tăng sự trung thành của nhân viên. Lợi ích đề cập đến một loạt các khoản thanh toán bao gồm tổng số tiền thanh toán cho nh n viên. Các khoản lợi ích bao gồm tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi ngoài quy định. V dụ, trong nghiên cứu của Samson (2010), lợi ích là nh ng yếu tố cần thiết trong việc gi nhân viên. Chúng bao gồm lƣơng, phần thƣởng bằng tiền tệ và kh ng bằng tiền tệ nhƣ trợ cấp y tế và sức khỏe, h u hình và v hình, Sự hài lòng về lợi ích là một trong nh ng yếu tố điều khiển sự cam kết của nhân viên (Owen & Liz, 2001). Nhân viên hài lòng với tiền lƣơng của mình khi họ tin rằng tiền lƣơng trả cho họ xứng đáng với công việc họ làm. Hầu hết nhân viên có thể so sánh với nh ng ngƣời làm việc tƣơng tự trong ngành về lợi ích mà họ nhận đƣợc (Owen & Liz, 2001). Vì vậy, việc đảm bảo tiền lƣơng của tổ chức phù hợp với mặt bằng lƣơng chung trên thị trƣờng là rất quan trọng nếu tổ chức muốn gi ch n ngƣời tài. Mức lƣơng thấp có thể làm giảm sự trung thành của nh n viên đối với tổ chức, vì họ có thể cảm thấy tổ chức không đánh giá cao sự đóng góp của họ và ít cam kết với họ. Do đó, trả lƣơng và công nhận là một động lực quan trọng liên quan đến hiệu suất (Ron, 2002). Mặc dù lợi ích chắc chắn có giá trị vật chất cụ thể cho ngƣời lao động nhƣng họ cũng có thể đánh giá về mặt tình cảm (Jack, Dennis, Angela, & James, 2007).
34. 26 Ngoài ra, lợi ch v n là cơ sở cho việc lựa chọn một tổ chức mới hoặc rời khỏi tổ chức hiện tại (Stum, 1999 tr ch trong Chua và cộng sự, 2011). Theo khảo sát đƣợc tiến hành bởi Stum (1999), lợi ch quan trọng nhƣ tiền lƣơng phụ thuộc vào tình trạng h n nh n, tuổi tác hay giới t nh. Cam kết tƣơng quan đáng kể với lợi ch của nh n viên. Nh ng cam kết của nh n viên tƣơng quan với kế hoạch lợi ch v dụ: kế hoạch lƣơng hƣu, kế hoạch sở h u cổ phiếu, chia s lợi nhuận và tiền thƣởng tiền mặt. Kate và Masako (2007) báo cáo rằng các cá nh n cam kết với các tổ chức của họ có thể dựa trên cảm xúc hoặc kinh tế. Xác định với mục tiêu của mình và trung thành với tổ chức đƣợc định nghĩa theo cam kết về mặt tình cảm, trong khi nh ng ngƣời cam kết liên quan đến kinh tế trao đổi tài nguyên với các tổ chức của họ, v dụ, họ làm việc tốt để đƣợc nhiều lợi ch. Mặt khác, để x y dựng quan hệ với nh n viên, đánh giá kết quả và chiến lƣợc thù lao cũng đóng một vai trò quan trọng trong một tổ chức, c ng bằng trong lợi ch có thể giúp n ng cao năng suất và gi ch n nh n viên (Doug, Ruth Taylor và Lawson, 2001). Theo một nghiên cứu, một số nh n viên có thể cảm thấy lợi ch đáp ứng đƣợc kỳ vọng của họ là cực kỳ quan trọng, nhiều kh a cạnh khác nhau của c ng việc nhƣ trả lƣơng, thƣởng và các phúc lợi (Watson và cống sự, 2003) có liên quan đến mức độ hài lòng (Rethinam và Ismail, 2008). Vì vậy, đền bù c ng bằng là rất quan trọng để đạt đƣợc cam kết tổ chức. Nh n viên có thể cho rằng họ đƣợc t n trọng và đánh giá cao bởi các tổ chức. Jack và cộng sự (2007) lƣu rằng nhân viên chú ý đến việc bị cắt giảm lợi ích của họ. Việc cắt giảm lợi ch hoặc kh ng hài lòng về lƣơng r ràng là mối đe dọa đáng kể đến phúc lợi và g y nên thái độ xấu, giảm lợi ch có thể tạo ra t nh hiệu thiếu sự hỗ trợ và quan t m từ ngƣời s dụng lao động làm cho ngƣời lao động có cảm giác bị bỏ rơi d n đến giảm sự đóng góp. Việc cắt giảm trực tiếp về tiền lƣơng và lợi ch sẽ làm cam kết của nh n viên yếu đi. Điều đó có nghĩa nh ng hành động này sẽ làm giảm cam kết của tổ chức và mục tiêu của CSR (Jack và cộng sự.
35. 27 2007). Bên cạnh đó, sự kh ng hài lòng về việc trả lƣơng đã đƣợc chứng minh là dự đoán đáng kể nghỉ việc và giảm doanh thu (Lum và cộng sự, 1998). 2.3 Cam kết tổ chức 2.3.1. Khái niệm cam kết tổ chức Thật sự khó để đƣa ra khái niệm chính xác về cam kết tổ chức, các nhà nghiên cứu chủ yếu định nghĩa theo quan điểm cá nh n và kh ng có sự thống nhất r ràng. Sự mơ hồ này đã d n đến cam kết tổ chức đƣợc m tả nhƣ một khái niệm đa chiều (Lawler, 1992). Cam kết đã đƣợc nghiên cứu rộng rãi bởi vì nó ảnh hƣởng đến thái độ và hành vi của cá nh n đối với công việc. Theo Meyer và Allen (1997) các khái niệm về cam kết tổ chức là một cấu trúc ph n biệt với các khái niệm quen thuộc khác nhƣ sự hài lòng c ng việc, tham gia c ng việc, sự nghiệp nổi bật, cam kết nghề nghiệp, định doanh thu, (Cohen, 1993; Meyer và cộng sự, 1993; Morrow và McElroy, 1986, Mueller và cộng sự, 1992). Ngoài việc là một cấu trúc ph n biệt, cam kết tổ chức có thể giúp dự đoán các biến số kết quả quan trọng nhƣ hiệu suất và hành vi (Mathieu & Zajac, 1990; Meyer và cộng sự, 1993; Tett và Meyer, 1993). Mowday và các đồng nghiệp (1982) nhận xét rằng các nhà nghiên cứu từ các ngành khác nhau gán nghĩa riêng của họ cho các khái niệm do đó làm tăng sự phức tạp. Meyer & Herscovitch (2001) đã liệt kê một số định nghĩa lấy từ các l thuyết về cam kết. Nh ng định nghĩa này đƣợc tổng hợp trong Bảng 2.1.
36. 28 Bảng 2. 1: Tổng hợp định nghĩa về cam kết và cam kết tổ chức (Docke , 2003) Định nghĩa Nguồn tác giả Từ điển tiếng Anh Tham gia, điều mà hạn chế tự do hành động". Oxford, 1969 Cam kết đƣợc hình thành khi một ngƣời liên kết lợi Becker, 1960, 32 ch với các hoạt động phù hợp một trạng thái trong đó một cá nh n bị ràng buộc bởi hành động của mình th ng qua nh ng hành động Salancik, 1977, 62 với niềm tin rằng duy trì các hoạt động tham gia của Cam kết ch nh mình nói chung một lực lƣợng ổn định hành vi cá nh n trong trƣờng hợp cá nh n, nếu kh ng cá nh n sẽ bị cám dỗ Brickman, 1987 để thay đổi hành vi. " một khuynh hƣớng hành động nhất định đối với Oliver, 1990, 30 một mục tiêu cam kết cụ thể một lực lƣợng nghĩa vụ mà yêu cầu t n trọng cam kết, ngay cả khi đối mặt với thái độ dao động và Brown, 1996 tƣởng bất chợt Nh n viên sẽ kh ng rời khỏi tổ chức vì một số l do Hrebiniak & nhƣ tiền lƣơng, địa vị, nghề nghiệp, tự do, và tình Alutto, 1973 đồng nghiệp. Một niềm tin và tiếp thu các mục tiêu và giá trị của tổ Porter, Steers, chức, muốn cống hiến và v n là một thành viên của tổ Mowday, & chức. Boulian , 1974 Toàn bộ các văn bản quy phạm áp lực để hành động Wiener, 1982, 421 một cách đáp ứng mục tiêu tổ chức và lợi ch. T m l của ngƣời gắn bó với tổ chức, nó sẽ phản ánh O'Reilly & mức độ cá nh n tiếp thu hoặc th ng qua quan điểm Chatman, 1986 Cam kết của tổ chức tổ chức Allen & Meyer, Một trạng thái t m l liên kết các cá nh n với tổ chức 1990 Mathieu & Zajac, Một liên kết của các cá nh n đến tổ chức 1990 T m l liên kết gi a ngƣời lao động và tổ chức của họ, Allen & Meyer, và các nh n viên sẽ kh ng rời khỏi tổ chức một cách 1996 dễ dàng. Cam kết tổ chức đã đƣợc bao gồm nhƣ là một trong một số yếu tố ảnh hƣởng đến các hình thức khác của Meyer và cộng sự, hành vi làm việc (c ng việc, né tránh c ng việc, lệch 2004 lạc, điều chỉnh)
37. 29 Các tác giả đã cung cấp một định nghĩa chung về cam kết, lƣu rằng cam kết khác với động cơ hoặc thái độ chung (Brickman, 1987; Brown, 1996; Scholl, 1981). Họ cũng cho rằng cam kết ảnh hƣởng đến hành vi độc lập, động cơ hoặc thái độ, có thể d n đến sự tồn tại trong một quá trình hành động ngay cả khi đối mặt với nh ng động cơ và thái độ xung đột. Sự cam kết làm cho cá nh n cƣ x có v trái ngƣợc với lợi ch riêng của họ, v dụ một nh n viên tạm thời làm việc mặc dù kh ng có bảo đảm việc làm (Meyer & Herscovitch, 2001). Có một số điểm đồng thuận và bất đồng về định nghĩa của cam kết tổ chức. Tất cả các định nghĩa về cam kết nói chung làm tài liệu tham khảo thực tế là cam kết (a) là một lực lƣợng ổn định và bắt buộc, và (b) cung cấp hƣớng đến hành vi (v dụ nhƣ hạn chế tự do, liên kết với một quá trình hành động). Sự khác biệt trong các định nghĩa liên quan đến bản chất, hay nguồn gốc của lực lƣợng ổn định hƣớng đến hành vi (Meyer & Herscovitch, 2001). Meyer và Allen (1997) cho thấy cam kết tổ chức là một trạng thái t m l liên kết ngƣời lao động với tổ chức của họ ở nhiều mặt. Từ các nghiên cứu nói trên, cam kết có thể đƣợc xem xét đa chiều. Reichers (1985) tham chiếu trong Meyer và Allen (1997) đƣa ra giả thuyết rằng cam kết tổ chức có thể đƣợc hiểu nhƣ là sự kết hợp của nhiều cam kết, do đó (a) một nh n viên có thể có nhiều cam kết khác nhau,và (b) xung đột có thể tồn tại trong các cam kết của nh n viên. Xung đột có thể tồn tại trong các cam kết của nh n viên, tuy nhiên, điều này ngoài phạm vi của nghiên cứu này. Lawler (1992) cho rằng nhiều nhóm, tập thể đ i khi lồng vào nhau. V dụ, nh n viên thuộc về một tập thể (v dụ nhƣ chi nhánh) phải ở lại với một tập thể lớn hơn (v dụ nhƣ tổ chức) để tiếp tục là thành viên trong tổ chức. Vì vậy, nh ng ngƣời có cam kết tình cảm mạnh mẽ với tập thể nhỏ có thể trải nghiệm một mức độ cam kết duy trì với tập thể lớn hơn. Điều này đƣa đến sự đa chiều của cam kết tổ chức. 2.3.2 Các mô hình cam kết tổ chức 2.3.2.1. M h nh của O'Rei y và Chatman O'Reilly và Chatman (1986), nhƣ thảo luận trong Meyer và Herscovitch(2001), phát triển khu n khổ đa chiều của họ dựa trên các giả định rằng
38. 30 cam kết thể hiện một thái độ đối với tổ chức, có nh ng cơ chế khác nhau mà qua đó thái độ có thể phát triển. O'Reilly và Chatman cho rằng cam kết có ba hình thức: Tu n thủ: Điều này xảy ra khi thái độ và hành vi tƣơng ứng đƣợc áp dụng để đạt đƣợc phần thƣởng cụ thể. Xác đ nh: Điều này xảy ra khi một cá nh n chấp nhận thiết lập hoặc duy trì một mối quan hệ thỏa mãn. N i h : Điều này xảy ra khi ảnh hƣởng đƣợc chấp nhận bởi vì thái độ và hành vi của một ngƣời đang đƣợc khuyến kh ch áp dụng là đồng dạng với giá trị hiện tại. T m l gắn bó của nh n viên có thể phản ánh sự kết hợp khác nhau của ba cơ sở t m l . O'Reilly và Chatman (1986) cung cấp hỗ trợ cho cơ cấu ba chiều của họ trong việc đo lƣờng cam kết. Nghiên cứu s u hơn cho thấy có sự khó khăn trong việc ph n biệt gi a xác định và nội bộ hóa (O'Reilly và đồng sự, 1991; Vandenberg và cộng sự, 1994). Các thành phần có xu hƣớng tƣơng quan cao với nhau. O'Reilly và Chatman sau đó quyết định kết hợp xác định và nội bộ hóa, và gọi nó là cam kết quy phạm, tuy nhiên khái niệm này kh ng giống nhƣ cam kết quy phạm trong mô hình của Meyer và Allen (1991). Tuân thủ ph n biệt r ràng với xác định và nội bộ hóa. Nó kh ng chỉ khác về cơ sở để chấp nhận các ảnh hƣởng, mà còn trong mối quan hệ với doanh thu. O'Reilly và Chatman (1986) tìm thấy tu n thủ tƣơng quan t ch cực với doanh thu. 2.3.2.2. M h nh ba thành phần của Meyer và A en: Meyer và Allen có đóng góp lớn nhất cho l thuyết cam kết tổ chức, họ đã đƣa ra m hình cam kết tổ chức gồm 3 hình thái cơ bản: C m kết tình c m: đề cập tới sự gắn bó tình cảm của nh n viên với c ng ty. Các nh n viên có thể cảm thấy c ng ty là một phần cuộc đời của họ, là đứa con tinh thần của họ. Sự đóng góp và tham gia của nh n viên vào c ng ty càng cao thì sự cam kết bằng cảm xúc càng lớn. Họ gắn bó với công ty vì họ thực sự muốn nhƣ vậy. Cam kết dựa trên tình cảm là kết quả của quá trình trải nghiệm của nhân viên với c ng ty. Một nh n viên càng có nhiều đóng góp trong việc x y dựng và
39. 31 phát triển c ng ty, càng có nhiều sự kiện quan trọng trong cuộc đời liên quan tới công ty (v dụ: sự thành danh hay hạnh phúc gia đình) thì càng có cam kết tình cảm càng cao. C m kết uy trì: sự cam kết này dựa trên việc t nh toán lợi ch/chi ph của việc chuyển sang c ng ty mới. Một nh n viên cam kết với c ng ty cũ nếu cảm thấy c ng ty cũ có lợi hơn. Lợi ch ở đ y bao gồm lợi ch vật chất, ch nh trị, và danh vọng. Chi ph bao gồm nh ng mất mát về vật chất, thời gian, vị tr , v.v. Cam kết dựa trên t nh toán cũng chịu ảnh hƣởng của việc nh n viên đó có phƣơng án hay cơ hội nào khác so với việc tiếp tục làm việc ở c ng ty cũ hay kh ng. C m kết quy phạm: sự cam kết này dựa trên các tiêu chuẩn giá trị và sự đánh giá của các cá nh n về sự phù hợp với đạo đức xã hội. Nh ng ngƣời có cam kết quy phạm cao cho rằng việc gắn bó với c ng ty là việc làm đúng, phù hợp với đạo l . Họ cảm thấy họ có trách nhiệm phải ở lại c ng ty. Sự cam kết quy phạm khác với cam kết tình cảm ở chỗ nó kh ng nhất thiết là sự gắn bó tình cảm mà đơn thuần thể hiện trách nhiệm theo các quy phạm đạo đức. Quy phạm là chuẩn mực của cái đúng, v dụ nhƣ sự c ng bằng, trách nhiệm, sự trung thực, liêm ch nh. Cam kết theo quy phạm là khi cá nh n thấy mình có trách nhiệm phải gắn bó với công ty, thấy việc đó là đúng, là phù hợp với tiêu chuẩn đạo đức mà cá nh n đó tin tƣởng. Allen và Meyer (1996), nhƣ đã thảo luận trong Meyer và Herscovitch (2001) đã kết luận rằng các bằng chứng nói chung hỗ trợ giả thuyết của họ liên quan đến số chiều của cấu trúc trong m hình của họ. Tồn tại một số bất đồng về việc liệu cam kết tình cảm và quy phạm có thực sự ph n biệt với nhau không và cam kết duy trì là một cấu trúc một chiều. Thông qua phân tích CFA, cam kết tình cảm và quy phạm thƣờng thể hiện sự tƣơng quan cao (Dunham và cộng sự, 1994). Chiều của cam kết duy trì là hỗn hợp, một số nghiên cứu (Dunham và cộng sự, 1994; Ko và cộng sự, 1997) cho thấy nó một chiều trong khi nh ng một số khác tìm thấy hai yếu tố riêng biệt, một phản ánh nh ng mất mát liên quan đến việc ra đi,và yếu tố còn lại là khả năng thiếu việc làm thay thế (McGee & Ford, 1987;. Meyer và cộng sự, 1990).
40. 32 Sự t ch hợp các hình thức cam kết của các nhà nghiên cứu cho thấy tính chất đa chiều của cam kết. Meyer và Allen (1991) lập luận rằng cam kết tình cảm, tiếp tục và quy phạm là các thành phần của cam kết tổ chức, hơn là các loại cam kết, bởi vì mối quan hệ gi a ngƣời lao động và ngƣời s dụng lao động phản ánh mức độ khác nhau của cả ba cam kết này. Meyer và Allen (1991) cho rằng sự thiếu sự đồng thuận trong định nghĩa của cam kết đóng góp rất nhiều để nghiên cứu nó nhƣ một cấu trúc đa chiều. 2.3.2.3. Một số nghiên cứu khác về cam kết tổ chức Mở rộng nghiên cứu của Meyer và Allen (1991), thảo luận trong Phạm Thị Thanh Hƣơng (2013) Takao nhà nghiên cứu Nhật Bản (1998) đã chứng minh một mô hình bốn thành phần, bao gồm cả cam kết tình cảm, cam kết duy trì, cam kết quy phạm và cam kết giá trị. M hình của Meyer và Allen (1991) tiếp tục đƣợc mở rộng bởi nghiên cứu của Jaros (2007), trong đó chia cam kết quy phạm thành nghĩa vụ nợ và nghĩa vụ đạo đức. Maignan và cộng sự (1999) nghiên cứu trên 154 giám đốc điều hành tại Mỹ ghi danh vào 1 khoá học MBA cho thấy có mối quan hệ t ch cực gi a 4 yếu tố của CSR (kinh tế, pháp l , đạo đức, từ thiện) và cam kết tình cảm. Peterson (2004) điều tra 279 chuyên gia kinh doanh, cựu sinh viên của một trƣờng đại học Mỹ nhận thấy có mối liên hệ t ch cực của 4 yếu tố CSR với cam kết, trong đó trách nhiệm đạo đức là yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất. Turker (2009) nhận thấy có mối quan hệ t ch cực gi a CSR và cam kết tình cảm, trong đó CSR cho ngƣời lao động tác động lớn nhất. Nhận thức CSR n ng cao nhận thức uy t n bên ngoài, điều này làm tăng xác định tổ chức và cuối cùng là làm tăng cam kết. (Kim và cộng sự, 2010 trích trong Phạm Thị Thanh Hƣơng, 2013) 2.3.3. S phát triển của cam kết tổ chức Cam kết phát triển suốt quá trình làm việc trong tổ chức. Nói chung, cam kết là mục tiêu hƣớng tới một thực thể (c ng đoàn, tổ chức, nghề nghiệp hoặc c ng
41. 33 việc) hoặc hành vi (v dụ nhƣ đạt đƣợc mục tiêu tổ chức). Hành vi và phƣơng pháp tiếp cận cam kết tổ chức tác động đến sự tập trung của cam kết. Hành vi và thái độ của các cá nh n bị ảnh hƣởng bởi nh ng yếu tố của tổ chức trong điều khoản hợp đồng về t m l . Tầm quan trọng của các yếu tố tổ chức ảnh hƣởng đến thái độ hoặc hành vi của nh n viên đã đƣợc ủng hộ rộng rãi (Allen & Meyer, 1990; Cohen, 1993; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1984; O'Reilly và Chatman, 1986). Theo Chang (1999) sau khi vào công ty, các nhân viên đánh giá xem c ng ty đã hoàn thành hợp đồng tâm lý và lao động chƣa. Hợp đồng t m l là một niềm tin về nh ng gì nh n viên tin rằng họ đáng đƣợc nhận hoặc phải đƣợc nhận (Robinson, 1996). Robinson và các cộng sự (1994) cho thấy khi nh n viên cảm thấy rằng ngƣời s dụng lao động không thực hiện nghĩa vụ của mình, các nh n viên có xu hƣớng giảm nghĩa vụ của họ bằng cách thể hiện hành vi từ bỏ nhƣ giảm mức độ cam kết và doanh thu. Nghiên cứu của Morrow (1983) liên quan đến 25 khái niệm cam kết của nh n viên và các biện pháp đã đƣợc báo cáo trong các tài liệu từ năm 1965. Morrow nhóm nh ng khái niệm này lại thành năm trọng t m: cam kết làm việc, sự nghiệp, tổ chức, c ng việc và c ng đoàn. Cam kết tổ chức có thể đƣợc chia thành hai loại: loại hình (v dụ nhƣ cam kết tổ chức, chuyên m n, nghề nghiệp, c ng đoàn, c ng việc) và cá nhân (Ví dụ nhƣ giám sát, quản l , đồng nghiệp hay nhóm làm việc) (Meyer & Allen, 1997). Meyer và Herscovitch (2001) cho rằng các cá nh n có thể cam kết cả đối tƣợng và hành vi. Meyer và các đồng nghiệp (Meyer & Allen, 1984, 1991; Meyer và cộng sự, 1993) cho rằng cam kết là một quá trình hành động liên quan đến một đối tƣợng (tổ chức hoặc nghề nghiệp). Khi một nh n viên mới vào tổ chức, các nh n viên sẽ đƣợc học các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Sau khi hoàn thành tốt mục tiêu, ngƣời lao động sẽ nhận đƣợc lợi tức (tiền lƣơng). Trao đổi này phát triển theo thời gian trong một khái niệm nhất định của cam kết. Sự phát triển cam kết tổ chức phần lớn đƣợc thúc đẩy bởi các l
42. 34 thuyết trao đổi xã hội. L thuyết cơ cấu xã hội đƣợc dựa trên nguyên tắc hành vi xã hội nhất định đƣợc xác định trên sự kỳ vọng cá nh n mà hành động của mình đối với ngƣời khác sẽ d n đến một số lợi nhuận tƣơng xứng (Reber, 1995). L thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) ban đầu đã giải th ch động lực đằng sau thái độ và hành vi trao đổi gi a các cá nh n. Eisenberger và các cộng sự (1986) đã mở rộng l thuyết về trao đổi xã hội để giải th ch các kh a cạnh nhất định của mối quan hệ gi a các tổ chức và nh n viên của nó. Một yếu tố quan trọng để ph n biệt sự khác nhau gi a các hình thức cam kết là suy nghĩ (gắn bó tình cảm, niềm tin và chấp nhận mục tiêu). Meyer và Herscovitch (2001) lập luận rằng khi xem xét các yếu tố liên quan đến sự phát triển của cam kết, ph n biệt gi a nh ng suy nghĩ cùng với cam kết là rất quan trọng, do đó bất kỳ yếu tố nào góp phần vào sự phát triển của cam kết th ng qua tác động của nó trên một hoặc nhiều tƣ duy mà ràng buộc một cá nh n để quá trình hành động có liên quan đến một mục tiêu đặc biệt. Do đó có thể ph n biệt gi a cam kết tình cảm, duy trì và quy phạm. Meyer và Herscovitch (2001) thực hiện một số đề xuất bao gồm sự phát triển của nh ng tƣ duy khác nhau: Nh ng suy nghĩ mong muốn (cam kết tình cảm) phát triển khi một cá nh n tham gia vào, nhận ra giá trị liên quan và nguồn gốc của mình kết hợp với một thực thể hoặc theo đuổi một quá trình hành động. Tƣ duy nhận thức của chi ph (cam kết tiếp tục) phát triển khi một cá nh n nhận ra rằng ngƣời đó sẽ phải mất các khoản đầu tƣ, hoặc cảm nhận rằng kh ng có lựa chọn nào khác hơn để theo đuổi quá trình hành động có liên quan đến một mục tiêu cụ thể. Nh ng suy nghĩ của nghĩa vụ (cam kết quy phạm) phát triển nhƣ một kết quả th ng qua xã hội hóa, nhận lợi ch g y ra một nhu cầu để đáp lại. 2.3.3.1. Phát triển cam kết t nh cảm Nhận thức của cá nhân về thẩm quyền của mình đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của cam kết tình cảm. Từ một số đặc điểm cá nh n mà Mathieu
43. 35 và Zajac (1990) đã kiểm tra, nhận thức thẩm quyền và cam kết tình cảm có liên kết mạnh nhất. Nh n viên có niềm tin mạnh mẽ về khả năng của mình và nh ng thành tựu có cam kết tình cảm cao hơn. Có thể giải th ch cho mối quan hệ quan sát đƣợc gi a hai biến là ngƣời có thẩm quyền có thể lựa chọn các tổ chức chất lƣợng cao, mà lần lƣợt truyền cảm hứng từ sự cam kết tình cảm. Theo Meyer và Allen (1997) kinh nghiệm làm việc có sự tƣơng quan mạnh nhất và phù hợp nhất với cam kết tình cảm trong hầu hết các nghiên cứu. Trong nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cam kết tình cảm đã thể hiện một mối tƣơng quan thuận với phạm vi c ng việc, một tổng hợp của ba biến, v dụ nhƣ thách thức c ng việc, mức độ tự chủ và nhiều kỹ năng s dụng. Cam kết tình cảm cho tổ chức mạnh mẽ hơn gi a các nh n viên có các nhà lãnh đạo cho phép họ tham gia vào việc quyết định (Rhodes & Steers, 1981) và nh ng ngƣời đối x với họ một cách t n trọng (DeCotiis & Summer, 1987). Trên cơ sở nghiên cứu tiền đề trên cam kết tình cảm, Meyer và Allen (1997) đề nghị m i trƣờng làm việc mà nh n viên đƣợc hỗ trợ, đối x c ng bằng, làm cho họ cảm thấy họ có đóng góp. Kinh nghiệm nhƣ vậy có thể thực hiện một bậc cao hơn mong muốn n ng cao nhận thức về giá trị bản th n. Mottaz (1988) cho thấy rằng phần thƣởng bên trong chứ kh ng phải bên ngoài là yếu tố quyết định mạnh mẽ cam kết của tổ chức. Meyer và Allen (1997) phát hiện ra nh ng nhân viên có cam kết tình cảm mạnh mẽ cảm thấy tình cảm gắn liền với tổ chức. Sau đó, ngƣời lao động sẽ có động lực lớn hơn hoặc mong muốn đóng góp có nghĩa cho tổ chức hơn là một nh n viên có cam kết tình cảm yếu. Meyer và Allen (1997) cho biết nh n viên cam kết sẽ phát triển tình cảm với một tổ chức mà nó đáp ứng nhu cầu của họ, đáp ứng mong đợi của họ và cho phép họ đạt đƣợc mục tiêu của mình. 2.3.3.2. Phát triển cam kết duy trì Theo Meyer và Herscovitch (2001) hầu hết các m hình cam kết thừa nhận rằng các cá nh n có thể có một cam kết trong hành động vì nhận thức chi phí. Cam
44. 36 kết k m theo nh ng suy nghĩ về chi ph thƣờng đƣợc gọi là cam kết duy trì (Jaros và cộng sự, 1993; Meyer &Allen, 1984, 1991). Cam kết duy trì đề cập đến sự hy sinh của ngƣời lao động (v dụ nhƣ mất th m niên hay lƣơng hƣu) liên quan đến việc nghỉ việc, do đó nh n viên nhận thức đƣợc các chi ph liên quan đến việc rời khỏi tổ chức. Nh n viên có cam kết duy trì mạnh mẽ với tổ chức bởi vì họ tin rằng họ phải làm nhƣ vậy. Cam kết duy trì có thể phát triển nhƣ một kết quả của hành động hoặc sự kiện bất kỳ có thể làm tăng chi ph để rời tổ chức, với điều kiện các nh n viên nhận ra rằng nh ng chi ph này đƣợc phát sinh (Meyer & Allen, 1997). Meyer và Allen (1997) đã tổng kết các hoạt động trong hai vấn đề: đầu tƣ và lựa chọn thay thế. Nhận thức của ngƣời lao động về việc lựa chọn thay đổi việc làm là tiền đề giả thuyết khác của cam kết duy trì. Các lựa chọn thay thế sẵn có sẽ tƣơng quan với cam kết duy trì. Nh n viên nhìn nhận rằng đầu tƣ hoặc lựa chọn thay thế sẽ tốn kém hơn, thông qua đó các khoản đầu tƣ và lựa chọn thay thế ảnh hƣởng đến cam kết duy trì. Meyer và Allen (1997) cho thấy cam kết duy trì có liên quan với nhận thức của ngƣời lao động về chuyển đổi các kỹ năng của họ cho các tổ chức khác nhau. Trong các nghiên cứu này, các nhân viên nghĩ nh ng kỹ năng đƣợc đào tạo của họ kh ng dễ đƣợc áp dụng ở nh ng nơi khác thể hiện cam kết duy trì mạnh mẽ hơn đến tổ chức hiện tại của họ. Nh n viên liên kết với tổ chức dựa trên cam kết duy trì mạnh mẽ, ở lại với tổ chức kh ng vì l do gắn bó tình cảm, mà vì nhìn nhận rằng các chi ph để rời bỏ tổ chức đơn giản là quá cao. Tất cả mọi thứ đều bình thƣờng, kh ng có l do để hy vọng rằng nh n viên đó sẽ có mong muốn đóng góp cho tổ chức (Meyer & Allen, 1997). 2.3.3.3. Phát triển cam kết quy phạm Đƣợc nhận thức rằng nghĩa vụ để theo đuổi một quá trình hành động đã đƣợc xác định nhƣ một đặc t nh riêng biệt của cam kết (Meyer & Allen, 1991; Meyer và cộng sự, 1993). Nó đã đƣợc thiết lập để có thể ph n biệt các hình thức dựa trên cam
45. 37 kết tình cảm và chi phí (Dunham và cộng sự, 1994). Khái niệm cam kết này là sự đồng nhất mục tiêu của nh n viên và giá trị của tổ chức, nhƣ vậy họ cam kết với tổ chức bởi vì họ tin rằng điều đó phù hợp với đạo đức (Allen & Meyer, 1990; Scholl, 1981), điều đó đƣợc gọi là cam kết quy phạm. Wiener (1982) lập luận rằng cam kết quy phạm của tổ chức phát triển trên cơ sở các áp lực mà cá nh n cảm thấy trong quá trình hòa nhập xã hội và trong thời gian hòa nhập mới đến tổ chức. Meyer và Allen (1997) cho rằng cam kết quy phạm phát triển trên cơ sở một loại đầu tƣ cụ thể mà tổ chức làm cho các nh n viên, đặc biệt, các khoản đầu tƣ có v khó khăn cho nh n viên để đáp lại (Meyer & Allen, 1991; Scholl, 1981). Cam kết quy phạm bền v ng gắn liền với tổ chức bởi nghĩa vụ và trách nhiệm. Meyer và Allen (1991) lập luận rằng cảm xúc sẽ thúc đẩy các cá nh n cƣ x một cách th ch hợp và làm nh ng gì phù hợp với tổ chức. Ngƣời ta cho rằng cam kết quy phạm sẽ liên quan t ch cực đến hành vi cũng nhƣ thực hiện c ng việc. 2.3.4. Tầm quan trọng của cam kết tổ chức Trong nh ng năm gần đ y, các tổ chức đã thay đổi với trọng t m kinh doanh từ sản xuất thành nghiên cứu khoa học, dịch vụ, và gia tăng sự hiểu biết của nh n viên. Các c ng ty đã bắt đầu làm việc th ng minh hơn và chuyển nhu cầu cơ bắp thành tr tuệ (Peters, 1993). Mowday (1999), một trong nh ng ngƣời tiên phong của cam kết tổ chức xác nhận rằng nền kinh tế, các tổ chức, nơi làm việc đã thay đổi kể từ khi ng bắt đầu nghiên cứu cam kết. Ban đầu cam kết tổ chức đƣợc dự định nhƣ là một c ng cụ để quản l nguồn nh n lực trong một cơ cấu tổ chức theo cấp bậc. Do tiềm năng của nó để tăng năng suất, các chiến lƣợc để khuyến kh ch cam kết sẽ tiếp tục quan trọng trong việc quản l nguồn nh n lực trong tƣơng lai (Sano, 1999). Do đó các nhà quản l t dựa vào các luật lệ mà x y dựng một lực lƣợng lao động đã cam kết để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức (Carson và cộng sự, 1999). Cam kết tổ chức v n còn quan trọng đối với sự thay đổi của thế giới c ng việc, vì nh ng l do sau đ y:
46. 38 (1) Các tổ chức kh ng phải là biến mất. Con ngƣời v n là nòng cốt của tổ chức ngay cả khi các c ng ty trở nên gọn gàng hơn. Tổ chức có xu hƣớng trở nên nhỏ hơn và linh hoạt hơn (Meyer & Allen, 1997). (2) Cam kết phát triển một cách tự nhiên th ng qua trao đổi xã hội. Nếu nh n viên trở nên t cam kết với các tổ chức họ sẽ bắt đầu đánh giá khả năng thu hút bên ngoài tổ chức hơn là nh ng mong đợi cho c ng việc hiện tại hoặc tƣơng lai của họ trong tổ chức. Mowday (1999) cho thấy từ quan điểm nh n viên, cam kết còn là một cách mọi ngƣời tìm ra nghĩa trong cuộc sống của họ. Mọi ngƣời v n tìm kiếm một cảm giác thành c ng trong c ng việc của họ th ng qua một mục tiêu hoặc dự án xứng đáng với cam kết. Cam kết tổ chức đã đƣợc trình bày khá nhiều trong phần này. Sự khác nhau của các hình thức cam kết tổ chức đã đƣợc thảo luận bởi các phƣơng pháp tiếp cận đƣợc phát triển bởi O'Reilly & Chatman (1986), m hình ba thành phần của Meyer và Allen (1991), cũng nhƣ các nghiên cứu mở rộng sau này. Dựa trên nh ng nội dung khác nhau của cam kết, cam kết tổ chức tiếp tục đƣợc m tả nhƣ một khái niệm đa chiều. 2.4. Giả thuyết và m h nh nghiên cứu Sức khỏe và an toàn là rất quan trọng trong tổ chức vì hầu hết các nh n viên dành khoảng 8 giờ mỗi ngày để làm việc. Theo Al-bdour (2010) nhƣ thảo luận của Chua và cộng sự (2011), m i trƣờng làm việc sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến sức khỏe của ngƣời lao động và cam kết tổ chức. Các nhà nghiên cứu trong tạp ch này nhấn mạnh tầm quan trọng của ch nh sách y tế và an toàn mà tổ chức thiết lập cho nh n viên của họ bởi vì nó là một vấn đề rất quan trọng trong trách nhiệm xã hội. Ở các nƣớc phát triển, nh n viên có thể cảm nhận đƣợc tổ chức kh ng cam kết với họ nếu m i trƣờng làm việc kh ng an toàn. Họ nhận thức đƣợc tầm quan trọng của sức khỏe và kh ng đáng để làm việc trong m i trƣờng ảnh hƣởng xấu đến sức khỏe của mình. Mặt khác, m i trƣờng làm việc cũng ảnh hƣởng đến uy t n của c ng ty, điều
47. 39 này tác động lớn đến t m l của ngƣời lao động, một khi có lòng tin nơi tổ chức ngƣời lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn và mong muốn gắn bó l u dài (cam kết) với tổ chức. Trong một nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Joshi (2002) thảo luận trong Dockel (2003), c n bằng gi a c ng việc và cuộc sống cũng là một yếu tố quan trọng trong việc xác định tổ chức đã cam kết với nh n viên hay kh ng. Dựa trên nghiên cứu này, có nhiều hình thức c n bằng c ng việc và cuộc sống khác nhau, các biện pháp này đƣợc thực hiện ở hầu hết các nƣớc phƣơng T y, bao gồm giờ làm việc linh hoạt, chƣơng trình hỗ trợ nh n viên, chăm sóc tr em, chia s c ng việc, làm việc trực tuyến, Theo nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Al-bdour (2010), việc c n bằng cuộc sống đƣợc s dụng rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu về CSR trong nội bộ với nh ng khái niệm khác nhau nhƣ hạnh phúc và sự hài lòng của nh n viên về c ng việc, mối quan hệ gi a c ng việc và gia đình. C n bằng c ng việc và cuộc sống là mối quan t m chủ yếu trong việc điều tra nhận thức của ngƣời lao động đối với cam kết tổ chức. Trong báo cáo của Pare và cộng sự (2001) cho thấy ch nh sách c n bằng c ng việc và cuộc sống kh ng tốt ảnh hƣởng tiêu cực đến cam kết tổ chức. Hơn n a, theo Brammer (2005), đào tạo và phát triển đã đƣợc s dụng nhƣ một biến độc lập trong việc xác định nhận thức về CSR nội bộ của nh n viên. Việc đào tạo và phát triển phản ánh đầu tƣ của tổ chức trong thời gian dài để n ng cao chất lƣợng nguồn nh n lực và cũng là một hình thức đạo đức kinh doanh. Ngoài ra, nó cũng sẽ mang lại lợi ch cho ngƣời lao động vì họ có thể học hỏi thêm các kỹ năng trong các khóa đào tạo. Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh rằng việc đào tạo và phát triển là một hình thức đầu tƣ vốn con ngƣời, nó là một loại trách nhiệm xã hội nội bộ và cũng là cam kết của tổ chức đối với nh n viên của họ. Đào tạo gia tăng cam kết chủ yếu th ng qua việc gia tăng cảm nhận của nh n viên về giá trị và tầm quan trọng của mình. Tsui và đồng nghiệp (1995), Agarwal và Ferratt (1999) lập luận rằng chƣơng trình huấn luyện, đào tạo thể hiện cho nh n viên thấy rằng tổ chức coi nguồn nh n lực là một lợi thế cạnh tranh và tổ chức đang tìm cách thiết lập một
48. 40 mối quan hệ l u dài với họ. Đào tạo cũng mang đến cơ hội thăng tiến cho nh n viên và điều này có thể đƣợc hiểu là tổ chức coi trọng họ và thúc đẩy họ thức về giá trị bản th n, từ đó x y dựng một cam kết mạnh mẽ hơn (Meyer và Allen, 1997). Chang (1999) cho rằng việc đào tạo của c ng ty có thể ảnh hƣởng đến trạng thái t m l của nh n viên. Khi nh n viên tin rằng c ng ty đang làm tốt c ng tác đào tạo, họ cảm thấy c ng ty đang n ng cao kỹ năng cho họ và làm cho nh n viên gắn kết với c ng ty hơn. Nh n viên nhận thức đƣợc chi ph đào tạo hoặc đánh giá lại các kỹ năng mình biết đƣợc th ng qua đào tạo sẽ c n nhắc nh ng mất mát khi rời bỏ tổ chức đồng thời cũng có thể phát triển thành thức nghĩa vụ, điều này sẽ gi họ ở lại tổ chức t nhất là để đáp lại’’. Mặt khác, theo Gnanakkan (2010) thảo luận trong Chua và cộng sự (2011), lợi ích đóng một vai trò quan trọng để gi nh n viên trong tổ chức. Các nhà nghiên cứu cho rằng nó kh ng chỉ có thể thu hút nh n tài mới tham gia tổ chức mà còn đƣợc coi là một loại cam kết của các tổ chức đối với nh n viên của mình. Mathieu và Zajac (1990) cho thấy một mối tƣơng quan t ch cực gi a tiền lƣơng và cam kết. Đầu tƣ nhƣ là một chi ph chìm, làm giảm sự hấp d n của việc làm thay thế, và do đó làm tăng cam kết (Sethi và cộng sự, 1996 trích trong Jaros, 2007). Nhận thức về sự c ng bằng trong lợi ch đã đƣợc chứng minh là liên quan t ch cực đến cam kết tổ chức (Schaubroeck và cộng sự, 1994 trích trong Dockel, 2003). Khi nhân viên hài lòng với lợi ch đƣợc cung cấp bởi tổ chức, họ cảm thấy rằng họ phải có trách nhiệm đối với tổ chức và nó sẽ trở thành động lực cho họ làm việc. Ngoài ra, trong các nghiên cứu khác, các nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh rằng việc bồi thƣờng, trợ cấp cho nh n viên có mối quan hệ quan trọng cho định ra đi của nh n viên. Điều này là do ngƣời lao động t hài lòng với mức lƣơng của họ sẽ nhận thức rằng tổ chức kh ng cam kết với họ (Vandenberghe, 2004). Cuối cùng, các nhà nghiên cứu phát hiện quyền tự chủ c ng việc có một mối quan hệ t ch cực với hiệu suất và có thể làm cho các nh n viên tham gia nhiều hơn vào công việc. Khi nh n viên nhận thức rằng họ có đầy đủ quyền tự do trong việc thực hiện nhiệm vụ, họ sẽ có cam kết nhiều hơn với tổ chức và do đó tăng hiệu suất
49. 41 của cả tổ chức. Điều này có thể là một trong nh ng bƣớc tổ chức có thể thực hiện để gián tiếp giáo dục ngƣời lao động của mình đƣợc tham gia c ng việc của họ bên cạnh giảm bớt căng thẳng. Việc này thể hiện đạo đức của c ng ty đối với nh n viên và họ sẽ đáp lại. Trong nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Lim (2007) đƣợc thảo luận trong Chua và cộng sự (2011) nhấn mạnh rằng quyền tự chủ c ng việc đƣợc coi là một thành phần quan trọng của sự hài lòng c ng việc và cam kết tổ chức. Từ đó, nghiên cứu đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu nhƣ sau: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CAM KẾT TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP ĐỐI VƠI NGƢỜI LAO ĐỘNG Sức khỏe và an toàn Cam kết tình cảm Cân bằng c ng việc và cuộc sống Cam kết duy trì Đào tạo và phát triển Tự chủ trong c ng việc Cam kết quy phạm Lợi ch H nh 2.2: M h nh nghiên cứu đề xuất H1: Sức khỏe và an toàn tác động t ch cực đến cam kết tình cảm. H2: Sức khỏe và an toàn tác động t ch cực đến cam kết duy trì. H3: Sức khỏe và an toàn tác động t ch cực đến cam kết quy phạm. H4: C n bằng gi a c ng việc và cuộc sống tác động t ch cực đến cam kết tình cảm. H5: C n bằng gi a c ng việc và cuộc sống tác động t ch cực đến cam kết duy trì.
50. 42 H6: C n bằng gi a c ng việc và cuộc sống tác động t ch cực đến cam kết quy phạm. H7: Đào tạo và phát triển tác động t ch cực đến cam kết tình cảm. H8: Đào tạo và phát triển tác động t ch cực đến cam kết duy trì. H9: Đào tạo và phát triển tác động t ch cực đến cam kết quy phạm. H10: Quyền tự chủ của nh n viên tác động t ch cực đến cam kết tình cảm. H11: Quyền tự chủ của nh n viên tác động t ch cực đến cam kết duy trì. H12: Quyền tự chủ của nh n viên tác động t ch cực đến cam kết quy phạm. H13: Chế độ bồi thƣờng và lợi ch tác động t ch cực đến cam kết tình cảm. H14: Chế độ bồi thƣờng và lợi ch tác động t ch cực đến cam kết duy trì. H15: Chế độ bồi thƣờng và lợi ch tác động t ch cực đến cam kết quy phạm.
51. 43 Chƣơng III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy tr nh nghiên cứu Nghiên cứu là một nghiên cứu định lƣợng. Quá trình nghiên cứu l thuyết sơ bộ xác định các nội dung định hƣớng nghiên cứu, hình thành các c u hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu. Từ mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu cơ sở l thuyết, xác định các khái niệm nghiên cứu, x y dựng các giả thuyết nghiên cứu và m hình nghiên cứu, thiết kế thang đo. Sau khi x y dựng các khái niệm nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu và m hình nghiên cứu tiến hành thực hiện qua hai bƣớc nghiên cứu sơ bộ và ch nh thức. Nghiên cứu sơ bộ gồm một nghiên cứu định t nh sơ bộ để điều chỉnh thang đo, một nghiên cứu định lƣợng sơ bộ để đánh giá sơ bộ thang đo và điều chỉnh thang đo cho phù hợp. Nghiên cứu định lƣợng ch nh thức để kiểm định thang đo và m hình l thuyết. Quy trình nghiên cứu đƣợc trình bày ở Hình 3.1. Nghiên cứu định t nh sơ bộ đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp thảo luận tay đ i, phỏng vấn các chuyên gia để hiệu chỉnh lại thang đo trƣớc khi tiến hành khảo sát sơ bộ. Tác giả x y dựng dàn bài thảo luận (Phụ lục 1) sau đó gặp gỡ lần lƣợt từng chuyên gia phỏng vấn, ghi nhận lại nh ng kiến, điều chỉnh thang đo, sau đó tiếp tục phỏng vấn ngƣời tiếp theo cho đến khi kh ng còn kiến nào khác biệt. Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ đƣợc thực hiện qua khảo sát, thu thập d liệu sơ bộ từ 20 nhân viên, ph n t ch để đánh giá và điều chỉnh thang đo, từ đó x y dựng thang đo ch nh thức. Nghiên cứu định lƣợng ch nh thức tiến hành ngay khi bảng c u hỏi đƣợc chỉnh s a từ kết quả nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu này khảo sát trực tiếp nhân viên nhằm thu thập d liệu khảo sát. Đối tƣợng khảo sát là nh ng nh n viên đang làm việc trong các công ty tại địa bàn thành phố Hồ Ch Minh. Sau khi có kết quả khảo sát tiến hành ph n t ch d liệu để đánh giá thang đo, kiểm định các giả thuyết và m hình nghiên cứu.
52. 44 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu l thuyết X y dựng các giả thuyết và m hình nghiên cứu Thiết kế thang đo Thang đo sơ bộ Nghiên cứu Khảo sát sơ bộ Kiểm định thang đo sơ bộ Điều chỉnh thang đo Thang đo ch nh thức Nghiên cứu ch nh thức Thu thập d liệu Ph n t ch d liệu Kiểm định các giả thuyết và m hình nghiên cứu Viết báo cáo H nh 3.1: Quy trình nghiên cứu.
53. 45 3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 3.2.1 Chọn m u Ph n t ch nh n tố cần có m u t nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983). Theo Hair và cộng sự (1998) để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu thập bộ d liệu với ít nhất 5 m u trên 1 biến quan sát. Nh ng quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ m u cho ph n t ch nh n tố EFA là th ng thƣờng thì số quan sát (k ch thƣớc m u) t nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong ph n t ch nh n tố. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Bên cạnh đó để tiến hành phân tích hồi qui một cách tốt nhất Tabachnick & Fidell (1996) cho rằng kích thƣớc m u cần phải đảm bảo theo công thức: n > = 8m+50 Trong đó: -n: cỡ m u. -m: số biến độc lập của mô hình. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành thu thập d liệu với cỡ m u là 200. 3.2.2 Đối tƣợng điều tra Nghiên cứu sẽ khảo sát các nhân viên đang làm việc tại các c ng ty, các c ng ty đƣợc lựa chọn thuộc quốc doanh, ngoài quốc doanh và c ng ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài để so sánh xem có sự khác biệt gi a các loại hình c ng ty hay kh ng. 3.2.3 Thiết kế thang đo 3.2.3.1 Thang đo về CSR của doanh nghiệp đối với ngƣời ao động Nghiên cứu s dụng thang đo trong nghiên cứu của Chua và các cộng sự (2011) có điều chỉnh sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên gia. Áp dụng thang đo Liker 5 điểm. Thang đo chia làm năm yếu tố thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. - Sức khỏe và an toàn: Công ty cung cấp m i trƣờng làm việc an toàn.
54. 46 Công ty trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn. Công ty có kế hoạch và huấn luyện đầy đủ cho nh n viên cách x l khi có nguy hiểm. C ng ty t xảy ra tai nạn lao động. C ng ty cho nh n viên khám sức khỏe định kỳ hàng năm - C n bằng c ng việc và cuộc sống: C ng ty cho nh n viên đi du lịch hàng năm. C ng ty có ch nh sách riêng để nh n viên c n bằng c ng việc và cuộc sống. Các thành viên trong gia đình đƣợc khuyến kh ch chia s và giúp đỡ nh n viên trong c ng việc. C ng ty đào tạo cho nh n viên mới hội nhập với m i trƣờng làm việc ở c ng ty. Ch nh sách c n bằng c ng việc và cuộc sống ở c ng ty là nhƣ nhau cho cả nam và n . - Đào tạo và phát triển: C ng ty tạo cơ hội đào tạo và phát triển cho nh n viên. C ng ty hƣớng d n nh n viên áp dụng c ng nghệ mới vào c ng việc. Nh n viên cảm thấy tự tin hoàn thành c ng việc nhờ sự đào tạo của công ty. C ng ty có chƣơng trình đào tạo n ng cao kỹ năng cho nh n viên. Nh n viên hài lòng về chƣơng trình đào tạo của c ng ty. - Tự chủ trong c ng việc: Nh n viên chủ động trong c ng việc. Nh n viên t bị giám sát trong c ng việc. Nh n viên đƣợc làm c ng việc phù hợp. Nh n viên đƣợc tự do hoàn thành c ng việc.
55. 47 Nh ng đề nghị trong c ng việc của nh n viên thƣờng đƣợc chấp thuận. - Bồi thƣờng và lợi ch: Lƣơng của nh n viên phù hợp với mặt bằng lƣơng chung. Nh n viên đƣợc tăng lƣơng hàng năm. C ng ty thƣởng cho nh n viên theo hiệu quả c ng việc. Nhân viên hài lòng với chƣơng trình phúc lợi của c ng ty. Nh n viên đƣợc thƣởng tƣơng xứng với đóng góp. 3.2.3.2 Thang đo về s cam kết Giả thuyết phổ biến gần đây nhất là mô hình ba yếu tố phát triển bởi Meyer và Allen (1991). Meyer và Allen phát triển các nghiên cứu về các cam kết tổ chức bằng cách cùng nhau đƣa ra ba thành phần đó là cam kết tình cảm, cam kết duy trì và cam kết quy phạm. Nhân viên có cam kết tình cảm mạnh sẽ ở lại với tổ chức bởi vì họ có tình cảm gắn bó với tổ chức. Nhân viên cam kết tiếp tục ở lại với tổ chức vì điều này rất cần thiết và cam kết bản quy phạm vì cảm thấy đó là nghĩa vụ phải làm. Các nghiên cứu sau này tiếp tục mở rộng m hình gốc của Meyer và Allen (1991) cho thấy có sự khác biệt về mức độ tác động của các thành phần trong cam kết tổ chức ở các m i trƣờng kiểm định khác nhau (Chen và Francesco, 2003; Bergman, 2006; Chang và cộng sự, 2007). Vì vậy, cam kết tổ chức của nghiên cứu này s dụng thang đo của Meyer và Allen (1991), đƣợc điều chỉnh bởi Jaros (2007) và hiệu chỉnh thêm sau khi phỏng vấn các chuyên gia để kiểm định trong m i trƣờng Việt Nam. S dụng thang đo Likert 5 điểm, đƣợc đo bằng 14 biến quan sát (8 biến đo cam kết tình cảm, 8 biến đo cam kết duy trì, 8 biến đo cam kết quy phạm) cụ thể nhƣ sau: - Cam kết tình cảm: T i hạnh phúc vì là nh n viên của c ng ty. Tôi th ch nói về c ng ty với mọi ngƣời.
56. 48 Tôi cảm thấy vấn đề của c ng ty là vấn đề của t i. C ng ty có nhiều nghĩa với cá nhân tôi. - Cam kết duy trì: Thật khó để rời khỏi c ng ty dù t i muốn. Cuộc sống của t i sẽ khó khăn nếu t i rời khỏi c ng ty. Ở lại c ng ty là điều cần thiết hiện nay. T i cảm thấy có t lựa chọn thay thế nếu rời c ng ty. Lợi ch của t i sẽ giảm nếu làm việc ở nơi khác. - Cam kết quy phạm: T i cảm thấy nợ c ng ty vì nh ng gì c ng ty đã dành cho t i. C ng ty xứng đáng với lòng trung thành vì nh ng gì đã dành cho t i. T i sẽ làm đồng nghiệp thất vọng nếu rời khỏi c ng ty T i trung thành với c ng ty vì nh ng giá trị của c ng ty phù hợp với tôi. C ng ty có mục tiêu t i tin tƣởng và cam kết với nó. T i cảm thấy làm việc cho c ng ty là điều đúng đắn. 3.3 Phƣơng pháp ph n t ch và x d iệu 3.3.1. Kiểm định thang đo b ng hệ số tin cậy Cronbach A pha S dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đo lƣờng độ tin cậy của thang đo. Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Để t nh Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo đó phải có từ ba biến đo lƣờng trở lên. Về lý thuyết hệ số Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt. Tuy nhiên, nếu thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (trên 0.95) lại cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có gì khác biệt nhau (tức chúng cùng đo lƣờng một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu). Hiện tƣợng này gọi là trùng lấp trong đo lƣờng. Vì vậy, một thang đo đƣợc xem là có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng từ 0.7 đến 0.8. Nếu thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên thì có thể xem là chấp nhận đƣợc (Nunnally & Bernstein, 1994).
57. 49 Một điểm cầm chú ý nừa là hệ số tƣơng quan biến tổng, do các biến đo lƣờng dùng để đo lƣờng cùng một khái niệm nên chúng phải tƣơng quan chặt chẽ với nhau. Khi phân tích bằng SPSS chúng ta sẽ xem xét hệ số tƣơng quan biến tổng hiệu chỉnh (corrected item-total correlation), nếu hệ số này của biến đạt từ 0.3 trở lên thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally & Bernstein, 1994). 3.3.2. Ph n t ch nh n tố khám phá (EFA) Phƣơng pháp ph n t ch nh n tố khám phá (EFA) đƣợc s dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo. EFA đƣợc dùng để rút gọn một tập biến thành một tập biến mới có nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến t nh của các nh n tố với các biến quan sát. EFA sẽ giúp ta đánh giá hai giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị ph n biệt. Để ph n t ch EFA cần một số điều kiện: 3.3.2.1. Mức độ quan hệ gi a các biến đo lƣờng S dụng ma trận hệ số tƣơng quan chúng ta có thể nhận biết đƣợc mức độ quan hệ gi a các biến. Nếu các hệ số tƣơng quan nhỏ hơn 0.3 thì việc s dụng EFA là kh ng th ch hợp. Để kiểm định mối quan hệ gi a các biến đo lƣờng chúng ta s dụng một số kiểm định nhƣng kiểm định Bartlett, kiểm định KMO. 3.3.2.2. K ch thƣớc m u Để s dụng EFA chúng ta cần k ch thƣớc m u lớn. Th ng thƣờng dựa vào kinh nghiệm, k ch thƣớc m u đƣợc xác định dựa vào k ch thƣớc tối thiểu và số lƣợng biến đo lƣờng đƣa vào ph n t ch. Hair và cộng sự (2006) cho rằng để s dụng EFA, k ch thƣớc m u tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát là 5/1, nghĩa là 1 biến đo lƣờng cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10/1 trở lên. 3.3.2.3. Tạo biến mới cho nh n tố: Có nhiều cách để tạo biến cho nh n tố. Chúng ta có thể lấy tổng hoặc trung bình của các biến đo lƣờng để tạo giá trị cho khái niệm. Khi thực hiện điều này chúng ta giả s các khái niệm có giá trị nhƣ nhau để đo lƣờng khái niệm nghiên cứu, chúng ta cần đánh giá t nh đơn hƣớng của chúng.
58. 50 3.3.3. Đánh giá giá trị thang đo b ng EFA Để đánh giá giá trị thang đo, chúng ta xem xét 3 thuộc t nh quan trọng: số lƣợng nh n tố tr ch đƣợc, trọng số nh n tố, tổng phƣơng sai tr ch. 3.3.3.1. Số lƣợng nh n tố tr ch: C ng việc đầu tiên trong kiểm tra kết quả thang đo là xem xét số lƣợng nh n tố tr ch cho phù hợp với giả thuyết ban đầu về số lƣợng thành phần của thang đo. Nếu đạt đƣợc điều này chúng ta sẽ kết luận các thành phần của khái niệm nghiên cứu đạt đƣợc giá trị ph n biệt. Tuy nhiên, trên thực tế có nhiều trƣờng hợp số lƣợng nh n tố tr ch đƣợc kh ng phù hợp nhƣ giả thuyết ban đầu. Nguyên nh n có thể do d liệu chúng ta thu thập kh ng đạt yêu cầu. Nếu số lƣợng nh n tố nhỏ hơn thì có thể có một khái niệm nào đó về mặt l thuyết là hai khái niệm khác nhau nhƣng trong thực tiễn chúng là một khái niệm đơn hƣớng. Nếu số lƣợng nh n tố tr ch đƣợc nhiều hơn số lƣợng nh n tố ban đầu thì có thể chúng là hai khai niệm đơn hƣớng. Chúng ta cần xem xét lại l thuyết dùng để x y dựng khái niệm và xem xét trong bối cảnh nghiên cứu cụ thể. Chúng ta sau đó điều chinh lại m hình nghiên cứu cho phù hợp. Một trƣờng hợp khác là các biến kh ng nhóm vào nh n tố nhƣ giả thuyết, chúng ta cần kiểm tra lại l thuyết để loại biến hoặc điều chỉnh cho phù hợp. 3.3.3.2. Trọng số nh n tố và phƣơng sai tr ch Trọng số nh n tố của biến trên nh n tố mà nó đo lƣờng sau khi quay phải cao và các trọng só trên các nh n tố khác nó kh ng đo lƣờng phải thấp. Đạt đƣợc điều này, thang đo đạt đƣợc giá trị hội tụ. Về mặt thống kê, cái biến cần có trọng số nh n tố mà phần chung phải lớn hơn phần riêng. Thực tế ta chấp nh nk giá trị này ở mức 0.5. Nếu nhỏ hơn 0.5 ta có thể loại biến đó. Tuy nhiên đ y chỉ là về mặt thống kê, vấn đề loại bỏ biến trong nghiên cứu cần chú đến giá trị nội dung của biến đó đóng góp vào giá trị nội dung của khái niệm nó đo lƣờng. Chênh lệch gi a các trọng số từ 0.3 trở lên thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu chấp nhận, tuy nhiên cũng nhƣ giá trị hội tụ, chúng ta cần xem xét giá trị nội dung trƣớc khi loại biến. Một giá trị khác là tổng phƣơng sai tr ch cũng phải đạt từ 50% trở lên, 60% trở lên đƣợc xem là tốt.
59. 51 3.3.4. Ph n t ch tác động của trách nhiệm nơi doanh nghiệp đối với ngƣời ao động đến cam kết tổ chức b ng cách x y d ng hàm hồi quy M hình nghiên cứu trong đề tài có hai khái niệm đều là khái niệm đa hƣớng, bao gồm nhiều thành phần nên đ y là m hình hồi quy đa biến; chúng ta sẽ ph n t ch tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc bằng cách ph n t ch m hình hồi quy bội cho từng thành phần của biến phụ thuộc. Trƣớc tiên ta xem xét ma trận hệ số tƣơng quan để nhận định về mối tƣơng quan tuyến t nh gi a các biến. Sau đó đánh giá độ phù hợp của m hình hồi quy th ng qua hệ số xác định R2 hiệu chỉnh và kiểm định độ phù hợp của m hình bằng kiểm định F, xem xét nghĩa các hệ số hồi qui riêng phần trong m hình. Đồng thời, kiểm tra lại việc vi phạm các giả định ban đầu nhƣ hiện tƣợng đa cộng tuyến (th ng qua hệ số phóng đại phƣơng sai - VIF), hiện tƣợng tự tƣơng quan (th ng qua hệ số Durbin-Waston).