›

Khóa luận Phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ

pdf 57 trang tranphuong11 27/01/2022 6203
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_thuc_trang_va_de_xuat_nhung_giai_phap_nh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CHO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : Ths. Diệp Thị Phương Thảo Sinh viên thực hiện : Nguyễn Khánh Duy MSSV: 1154010244 Lớp: 11DQM03 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  2. ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CHO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : Ths. Diệp Thị Phương Thảo Sinh viên thực hiện : Nguyễn Khánh Duy MSSV: 1154010244 Lớp: 11DQM03 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  3. iii LỜI CAM ĐOAN   Em xin cam đoan! Bài khóa luận tốt nghiệp này là do trong quá trình thực tập tại công ty, em đã tìm hiểu; thu thập thông tin; tham khảo tài liệu một cách có chọn lọc và từ những kiến thức đã được học mà em viết thành bài khóa luận này. Sinh viên thực hiện Nguyễn Khánh Duy
  4. iv LỜI CẢM ƠN   Đầu tiên, em xin cám ơn Nhà trường đã tổ chức kì thực tập này, tạo cơ hội để em được trải nghiệm, tiếp cận với thực tế. Từ đó, giúp em có thể kiểm tra lại những kiến thức mà mình đã được học trên giảng đường; đồng thời, rút được thêm nhiều kinh nghiêm hơn cho bản thân. Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giảng viên Thạc sĩ Diệp Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành được chuyên đề này. Cuối cùng, em cũng xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến ban lãnh đạo Công ty TNHH Long Vỹ đã tạo điều kiện làm việc và giúp đỡ em về những số liệu cần thiết cho bài khóa luận tốt nghiệp.
  5. v NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN  
  6. vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 3 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 5 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực: 6 1.2.1. Tuyển mộ 6 1.2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực 7 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực 9 1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực: 10 1.2.4. Đánh giá năng lực nhân viên 10 1.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên 10 1.2.4.2. Lợi ích của việc đánh giá: 10 1.2.4.3. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên 11 1.2.4.3.1. Xác định các tiêu chuẩn cần đánh giá 11 1.2.4.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá 12 1.2.4.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá 12 1.2.4.3.4. Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá 14 1.2.4.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 14 1.2.4.4. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên 15 1.2.5. Đề bạt thăng tiến 15 1.2.6. Đãi ngộ nhân sự 16 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 17 1.3.1. Nhân tố môi trường kinh doanh 17 1.3.2. Nhân tố con người 18 1.3.3. Nhân tố nhà quản trị 18 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ 20
  7. vii 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Long Vỹ 20 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 20 2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động 20 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 22 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn từ 2012 – 2014 24 2.2. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn lao động tại Công ty 25 2.2.1. Thực trạng sử dụng lao động của Công ty 25 2.2.2. Công tác tuyển dụng 27 2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 28 2.2.3.1. Nhân tố tác động làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo 28 2.2.3.2. Một số biện pháp quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực 29 2.2.3.3. Các hình thức đào tạo 30 2.2.4. Công tác đánh giá năng lực nhân viên 30 2.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên 30 2.2.4.2. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên 31 2.2.4.2.1. Xác định tiêu chuẩn cần đánh giá 31 2.2.4.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá 31 2.2.4.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá 32 2.2.4.2.4. Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá 33 2.2.4.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 33 2.2.4.3. Những hạn chế còn tồn tại trong công tác đánh giá 34 2.2.5. Chính sách đề bạt thăng tiến 34 2.2.6. Đãi ngộ với người lao động 34 2.3. Những thành công và những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Long Vỹ 36 2.3.1. Những thành công trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty 36 2.3.2. Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty 37 2.4. Đánh giá chung 38 CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ 39 3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty 39
  8. viii 3.1.1. Hoàn thiện hơn trong công tác tuyển chọn nguồn nhân lực của công ty nhằm tránh tình trạng thiếu hụt lao động mùa trọng điểm và để có được một đội ngũ nhân viên chất lượng 39 3.1.2. Xây dựng các chính sách đào tạo cụ thể cho nhân viên ở khắp các khâu làm việc trong công ty nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động và khắc phục tình trạng số nhân viên giàu kinh nghiệm và giỏi tay nghề chiếm tỷ lệ chưa cao 40 3.1.3. Ban lãnh đạo cần xem xét và đưa ra các chính sách cải tiến kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ban quản lý 41 3.1.4. Hoàn thiện trong công tác đánh giá năng lực của ban quản lý và các nhân viên trong công ty để khắc phục tình trạng quản lý hay nhân viên còn thiếu ý thức trách nhiệm trong quá trình làm việc 41 3.1.5. Các biện pháp nhằm cải thiện tiến trình sản xuất kinh doanh trong công ty để tăng khả năng đáp ứng khách hàng và mở rộng thị trường trong tương lai 42 3.1.6. Các đề xuất cụ thể nhằm phát huy một cách hiệu quả trong chính sách đãi ngộ dành cho các nhân viên làm việc tại công ty 43 3.2. Kiến nghị đối với Công ty 44 KẾT LUẬN 46 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 47
  9. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT KÝ HIỆU VÀ DIỄN GIẢI CHỮ VIẾT TẮT GS. Giáo sư PGS. Phó giáo sư TS. Tiến sĩ Ths. Thạc sĩ Co.,LTD Công ty trách nhiệm hữu hạn TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn P. Phòng Đồng VN Đồng Việt Nam % Phẩn trăm Định hình CN Định hình công nghiệp & Và Test mẫu Kiểm tra và thử mẫu THPT Trung học phổ thông NXB Nhà xuất bản
  10. DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2012 – 2014 24 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2014 26 DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 22
  11. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 1 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Một nhà lãnh đạo đã phát biểu rằng: "Ngày hôm qua một Công ty có khả năng tài chính và công nghệ cao là một lợi thế cạnh tranh to lớn nhất. Nhưng ngày hôm nay, một Công ty cống hiến một sản phẩm chất lượng cao mới chỉ là một bước để giành ưu thế cạnh tranh. Có một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp trong tương lai là năng lực con người trong tổ chức " Thật vậy, trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao đang là một trong những mối quan tâm hàng đầu của nhà nước, xã hội và bản thân các doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là một việc khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về “quản lý con người” của chính doanh nghiệp đó bao gồm: Quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và nhà cho vay. Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp nhau để đạt được mục tiêu chung. Nhận thấy rằng, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, việc quản lý tốt nguồn lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách vững chắc và theo kịp được với sự thay đổi của thị trường. Với kinh nghiệm đã được tích lũy qua nhiều năm, đội ngũ quản lý Công ty TNHH Long Vỹ đã vạch ra những kế sách và áp dụng những phương thức quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả mang lại nhiều thành công cho Công ty. Tuy nhiên việc quản trị nhân lực không hề đơn giản và thực trạng thì Công ty vẫn còn gặp phải một số những khó khăn trong khâu nhân sự, vì vậy em lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ” để hoàn thành chuyên đề khóa luận của mình. Đây là công việc mà em đã nghiên cứu trong suốt quá trình học tập và là một trong những vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp trong và ngoài nước hiện nay nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt đây còn là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  12. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 2 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Cuối cùng, em xin gửi lời cám ơn đến giảng viên Ths. Diệp Thị Phương Thảo và quý Công ty TNHH Long Vỹ đã giúp đỡ em trong quá trình làm việc và nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề khóa luận này. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Để hoàn thành đề tài đã đặt ra, em tập trung giải quyết 3 mục tiêu cụ thể sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ; chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn đề này. - Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: Phân tích thực trạng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ; chỉ ra những thành công cũng như những hạn chế còn tồn tại trong vấn đề này. Từ đó, đưa ra những quan điểm và một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Tham khảo các tài liệu, sách, báo điện tử của các tác giả lớn và một số ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự. - Phân tích các vấn đề tìm hiểu được. - Điều tra thực tế và tìm ra mối liên hệ của vấn đề với công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ. - Tổng hợp các nội dung. 5. Kết cấu của đề tài: Bố cục đề tài khóa luận tốt nghiệp được chia thành 3 phần chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  13. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 3 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo Nicholas Henry (2012): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.” Theo GS. Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.” Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta luôn xem đó là một yếu tố quan trọng tạo nên sư phát triển và thành công cho doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc có thể tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các thành viên tham gia vào hoạt động của tổ chức, không phân biệt vị trí, mức độ phức tạp hay quan trọng của công việc. Nguồn nhân lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác mà từ đó tạo ra được giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Mô tả về nguồn nhân lực, chúng ta có thể nhìn nhận vấn đề theo hai hướng: - Quy mô và cơ cấu theo các đặc tính nhận diện nguồn nhân lực như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề, - Về đặc điểm của nguồn nhân lực như sự tận tâm, nỗ lực khả năng thích nghi, sáng tạo, Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài và phát triển một cách mạnh mẽ thì một công ty (dù có quy mô lớn hay nhỏ) cũng phải luôn tập trung, chú trọng tăng cường và phát huy khả năng sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Và để có thể đạt được điều đó, bản thân ban lãnh đạo công ty cần phải luôn được trau dồi các kỹ năng về quản trị, nhất là về khâu quản trị nguồn nhân lực. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  14. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 4 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản của quản trị học nhằm giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong một tổ chức, gắn kết công việc của họ cùng với các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc, tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt công việc được giao và đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Như vậy, ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khỏe, an toàn trong lao động nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã vạch ra. 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết và giữ một vai trò quan trọng cho sự phát triển bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp trên toàn cầu. Trong mấy thập kỉ gần đây, khi trình độ của nhân viên ngày càng được nâng cao và các trang thiết bị máy móc trong các doanh nghiệp ngày càng hiện đại; yếu tố về công việc thì phức tạp, đa dạng và yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao; bản thân các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, khắc phục những cuộc khủng hoảng lớn nhỏ ở trong hay ngoài công ty nhưng họ vẫn buộc phải giải quyết một việc, đó là làm thế nào để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Chính vì điều đó, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức hay tại một doanh nghiệp là điểm mấu chốt ở cái cách mà nhà quản lý thực hiện. Vậy việc chú trọng yếu tố quản trị nguồn nhân lực trong công ty tại sao lại cấp thiết trong thời gian hiện nay, thì đó là bởi vì các lý do sau: - Do tính cạnh tranh gay gắt của thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển họ buộc phải cải tổ tổ chức của mình, trong đó yếu tố về quản trị con người phải luôn được chú trọng. Việc tìm được đúng người, đúng việc để bố trí vào các vị trí cần thiết trong bộ máy làm việc đang là một vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. - Hơn nữa sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà lãnh đạo phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, bố trí, đào tạo và điều động nhân viên trong bộ máy tổ chức phải đạt được hiệu quả tốt nhất. - Ngoài ra, việc nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác; như biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình, biết cảm thông hay đánh giá về một người nhân viên. Từ đó, sẽ biết cách lôi kéo người nhân viên của mình say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong khâu tuyển chọn, sử dụng NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  15. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 5 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO lao động để nâng cao được chất lượng thực hiện công việc và nâng cao được hiệu quả của việc điều hành tổ chức. 1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Để đào tạo được một đội ngũ lao động hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết sử dụng và điều phối người nhân viên của mình theo những mục tiêu công việc đã đặt ra. Thường xuyên đánh giá năng lực của nhân viên theo các bảng kết quả lao động hay thành tích của họ trong các đợt thi đua về kỹ năng chuyên môn, khả năng sáng tạo hay về doanh số đóng góp mà công ty mình đã tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó.  Các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:  Mục tiêu của nhân viên: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Bản thân nhà quản trị cần phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Bất kỳ khi nào có thể, người quản lý cũng nên xem xét, đối xử với từng nhân viên của mình như một người khách hàng thân thuộc của công ty, đưa ra các dịch vụ và chương trình để đáp ứng các nhu cầu của cá nhân người nhân viên đó. Mục tiêu của nhân viên được thể hiện cụ thể qua các việc như: đạt được chất lượng của cuộc sống công việc; cung cấp lao động được đào tạo tốt và có động lực tốt; truyền thông chính sách quản trị nguồn nhân lực đến tất cả người lao động.  Mục tiêu của doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là phải quan tâm đến việc giúp một tổ chức đạt được mục tiêu của nó trong tương lai bằng cách cung cấp một đội ngũ lao động có năng lực và động lực làm việc tốt. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực cần gắn với chiến lược dài hạn của một tổ chức, cần tập trung nhiều vào hành động hơn là giữ hồ sơ, sổ sách, các thủ tục giấy tờ hay các quy tắc. Tức là, nhà quản lý cần nhấn mạnh vào giải pháp cho các vấn đề lao động để giúp đạt được những mục tiêu của tổ chức và tạo được được điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và thỏa mãn của người lao động.  Mục tiêu khách hàng – Định hướng thị trường: Định hướng thị trường là một trong những khái niệm quan trọng nhất của tư tưởng tiếp thị hiện đại. Theo Kohli & Jaworski (1990) đã định nghĩa rằng: “Định hướng thị trường là quá trình tạo ra thông tin có liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng; sự tổng hợp và phổ biến các thông tin đó đến các đơn vị NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  16. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 6 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO chức năng; hoạch định và triển khai có sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp để ứng phó với sự biến chuyển trên thị trường”. Như vậy, toàn thể doanh nghiệp sẽ tham gia vào việc hoạch định và triển khai các hoạt động nhằm đáp ứng những nhu cầu cần thiết cho khách hàng. Cho nên, phòng nhân sự sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc làm sao để điều phối và phân công công việc một cách thích hợp để có thể kết nối được các phòng ban trong công ty nhằm tạo ra được một giá trị tốt nhất cho khách hàng.  Mục tiêu môi trường – Định hướng sinh thái: Duy trì chính sách đạo đức và hành vi trách nhiệm xã hội là một trong những vai trò và trách nhiệm vô cùng quan trọng mà nhà quản trị nguồn nhân lực luôn phải hướng đến. Điều này có ý nghĩa là bất kỳ hoạt động nào có gắn với lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thì luôn phải công bằng, trung thực; mọi người sẽ không bị phân biệt đối xử và tất cả các quyền cơ bản của họ sẽ luôn được bảo vệ. 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực: 1.2.1. Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên có kiến thức, kỹ năng và động cơ phù hợp với những vị trí thích hợp trong công ty nhằm đáp ứng lợi ích và nhu cầu thực tế của tổ chức. Để có hiệu quả trong công tác này thì ban quản lý nhân lực cần theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng mục tiêu và chất lượng của nguồn nhân lực. Các công việc cần chuẩn bị trước khâu tuyển mộ thường là: xác định chính xác mức tuyển dụng, đưa ra các yêu cầu về kỹ năng làm việc ở khâu cần tuyển mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ, hoạch định chi phí cần thiết trong việc tuyển mộ.  Các nguồn ứng viên: Công ty tiến hành việc tuyển mộ của mình trên phạm vi toàn quốc bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi các thông báo cho các sở đào tạo, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian thời gian nên các điều kiện về tuyển mộ càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lượng ứng viên tham gia ứng tuyển. Tuyển mộ ứng viên cho công ty, ta có thể chia làm hai nguồn chính: - Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức. Các tổ chức thường sẽ thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc đó tốt hơn công việc hiện tại mình đang làm thì tham gia ứng tuyển. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  17. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 7 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO - Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Để việc tuyển dụng này đạt được hiệu quả cao thì công ty thường dựa trên cơ sở báo cáo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường về nghề nghiệp. Nguồn nhân lực này thường được huy động từ: . Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên: Thông qua giới thiệu của các nhân viên đang làm việc trong công ty thì bạn bè hay người thân của họ đang có nhu cầu về việc làm và đủ khả năng đáp ứng công việc đang được tuyển mộ tại công ty thì có thể tham gia ứng tuyển. . Từ nhân viên cũ của công ty: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng vẫn nằm trong những đối tượng ứng tuyển của tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó; nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới. . Ứng viên tự giới thiệu: Những ứng viên hoàn toàn mới từ khắp mọi nơi đến để tham gia ứng tuyển do họ đọc được thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng hay từ thông báo của các cơ sở đào tạo. Họ đọc các điều kiện tuyển dụng và cảm thấy phù hợp nên đăng ký tham gia ứng tuyển. . Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. . Tuyển dụng từ các nguồn khác: Thông qua những sự kiện đặc biệt, chẳng hạn như “Ngày hội việc làm” thường được thành ủy phối hợp cùng các công ty trong thành phố tổ chức để tạo cơ hội cho toàn thể người lao động ở khắp mọi nơi có thể có được việc làm như ý muốn. 1.2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực Tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào nhu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính và mức độ tin cậy của thông tin thu được. Thường thì một quá trình được cho là đầy đủ khi nó hội đủ các 9 bước sau đây: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, thường kéo dài từ 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  18. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 8 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đơn xin việc thường được tổ chức thiết kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc điền vào.Với những người được ban tuyển dụng chọn trong quá trình phỏng vấn sơ bộ thì hồ sơ của họ sẽ được xem xét kỹ hơn để chọn lọc ra những ứng viên cho lần phỏng vấn tuyển chọn. Thông qua đơn xin việc, phía bên công ty sẽ có được những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm cá nhân, các ước mơ kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác của ứng viên. Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Ứng viên được chọn sẽ được mời đến công ty làm một bài trắc nghiệm để kiểm tra thêm về các tố chất tâm lý và nhằm phát hiện thêm những khả năng đặc biệt khác của ứng viên trước khi vào phòng phỏng vấn lần hai. Tuy nhiên để xây dựng được một bài trắc nghiệm đạt được mục đích như yêu cầu, đòi hỏi phải có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc và có khả năng xây dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc trong khâu làm việc đó. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Được sử dụng để hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, những đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước 5: Khám sức khỏe: Dù có đáp ứng được đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của công việc cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế không được như ý muốn mà việc này còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần có thêm cuộc phỏng vấn này để đánh giá cụ thể hơn các ứng viên. Bước 7: Xác minh, điều tra: Để làm sáng tỏ điều còn chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua việc tiếp xúc với những đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, ta có thể xác định được độ tin cậy của những thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn trong điều kiện làm việc tại công ty. Do đó, để cho ứng viên có thể đưa ra quyết định cuối cùng về việc vào làm trong công ty thì tổ chức có thể cho ứng viên tham quan về nơi mà họ sẽ vào làm, đồng thơi giải thích một cách cạnh kẽ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn, nhà tuyển dụng sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  19. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 9 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là quá trình hoạch định và tổ chức nhằm trang bị, nâng cao kiến thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Quá trình này luôn diễn ra trong suốt quá trình hình thành và phát triển của tổ chức nhằm nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo của tổ chức cần phải trả lời được các câu hỏi: + Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì ? + Thế nào là đào đạo có hiệu quả ? + Trong các khoản đầu tư của doanh nghiệp, có phải đầu tư cho việc đào tạo nguồn nhân lực là điều nên làm nhất hay không ? + Đào tạo có phải là một trong những giải pháp giúp cho quản trị nguồn nhân lực trở nên hiệu quả hơn hay không ?  Các hình thức đào tạo: Đào tạo theo định hướng nội dung đào tạo - Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nào đó. - Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đào tạo để hội nhập văn hóa doanh nghiệp, về cách cư xử và phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo - Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên. - Đào tạo huấn luyện kỹ năng. - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động. - Đào tạo về nâng cao chất lượng. - Đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn. - Đào tạo để phát triển năng lực quản trị. Đào tạo theo đối tượng học viên - Đào tạo mới: Áp dụng cho đối tượng học viên chưa có trình độ lành nghề. - Đào tạo lại: Học viên cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp. Đào tạo theo cách thức tổ chức đào tạo - Đào tạo chính quy. - Đào tạo tại chức. - Lớp cạnh xí nghiệp. - Kèm cặp tại chỗ. Đào tạo theo địa điểm hoặc nơi đào tạo NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  20. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 10 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO - Đào tạo tại nơi làm việc: Cử người đến dạy cho nhân viên ngay tại doanh nghiệp. - Đào tạo ngoài nơi làm việc: Cử nhân viên đến các trường, trung tâm đào tạo để học về các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc. 1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực: Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu như hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt nhất để phát huy tối đa tiềm năng, trí tuệ vốn có của họ. 1.2.4. Đánh giá năng lực nhân viên Là một hệ thống các tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình chính thức nhằm đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân, tập thể người lao động, gọi chung là của nhân viên trong doanh nghiệp hay tổ chức. 1.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên - Cung cấp thông tin phản hồi. - Kích thích, động viên nhân viên. - Cơ sở để lập các kế hoạch nguồn nhân lực cho tương lai, ví dụ như: kế hoạch để đào tạo & phát triển nhân viên. - Phục vụ cho hoạt động truyền thông giao tiếp. - Tuân thủ quy định Pháp luật. - Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực. 1.2.4.2. Lợi ích của việc đánh giá:  Đối với doanh nghiệp: - Đánh giá được chính xác năng lực của nhân viên. - Thống nhất mục tiêu sắp tới cho nhân viên. - Đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn. - Có căn cứ phù hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.  Đối với cá nhân: - Nhận biết điểm mạnh, điểm yếu. - Nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới. - Có đề nghị cải thiện điều kiện làm việc khi cần thiết. - Được cố vấn về đào tạo và hướng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  21. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 11 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO 1.2.4.3. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên 1.2.4.3.1. Xác định các tiêu chuẩn cần đánh giá Bước đầu tiên của việc xây dựng nên các tiêu chuẩn cần đánh giá là chúng ta cần xác định một số các nhu cầu cho việc đánh giá nguồn nhân lực như: - Lĩnh vực chúng ta cần đánh giá là gì ? - Kĩ năng cần đánh giá ở nhân viên là bao gồm những kĩ năng nào ? - Kết quả mà doanh nghiệp hay tổ chức cần đạt được là gì ? Nó cần phải hội đủ các mục tiêu nào ? - Mối liên hệ giữa các yếu tố trên với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp hay tổ chức ? Từ những nhu cầu nêu trên, các nhà quản trị bắt đầu hình thành nên các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong công ty. Nội dung của những tiêu chuẩn đó bao gồm tất cả các tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc, cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Họ sẽ thiết lập các tiêu chuẩn dựa trên hai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Thiết lập tiêu chuẩn trên cơ sở bản mô tả công việc: Căn cứ vào nội dung của bản mô tả công việc để xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc được xem là cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Ngoài ra, các nhà quản trị cũng có thể xây dựng mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART để thực hiện việc đánh giá nhân viên cho công ty: S (SPECIFIC): Cụ thể, chi tiết M (MEASURABLE): Đo lường được A (ACHIEVABLE): Vừa sức R (REALISTICS): Thực tế T (TIMEBOUND): Có thời hạn Ví dụ: Đánh giá đối với Trưởng phòng kinh doanh, ta có thể xây dựng mục tiêu đánh giá theo tiêu chuẩn SMART cho chức danh này như sau: - Kết quả tài chính: Doanh số, lợi nhuận. - Phát triển thị trường và sản phẩm mới: Sản phẩm cần tiêu thụ là bao nhiêu ? Chiếm được bao nhiêu thị phần trên thị trường ? NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  22. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 12 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO - Công việc: Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh và phát triển bản thân. - Xem xét tính thực tế của mục tiêu: thu thập thông tin đánh giá từ khách hàng, chính quyền địa phương, các phòng ban khác trong công ty, - Quy định thời hạn: 6 tháng đầu năm. 1.2.4.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, Sau đây, ta có thể đưa ra một số các phương pháp thường được áp dụng ở hầu hết các tổ chức trong nước cũng như nước ngoài, các phương pháp đó là: Xếp hạng luân phiên So sánh cặp Bảng điểm Lưu giữ Quan sát hành vi Quản trị theo mục tiêu Phân tích định lượng 1.2.4.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, tổ chức có thể phân công việc đánh giá nhân viên cho các đối tượng khác nhau, mà đối tượng đó có đủ về tư cách và chức danh, thích hợp tham gia vào tiến trình đánh giá nhân viên trong công ty.  Những đối tượng tham gia vào tiến trình đánh giá: . Đánh giá của người lãnh đạo và người giám sát trực tiếp: Việc đánh giá này thường có độ chính xác cao, tránh được sự thiên vị từ một phía của cán bộ quản lý. Đồng thời tăng thông tin cho việc đánh giá và giảm được áp lực cho người lãnh đạo phải đánh giá cùng một lúc nhiều nhân viên trong một khu vực. Ta có thể lấy ví dụ về trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham gia đánh giá kết quả thực hiện công việc của NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  23. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 13 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO các nhân viên kinh doanh hay quản đốc và tổ trưởng trông coi một khâu của phân xưởng cùng tham gia vào việc đánh giá năng suất làm việc của công nhân mình. . Đánh giá từ phía các đồng nghiệp: Những người đồng nghiệp cùng làm việc trong một tổ, đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp tác và hỗ trợ công việc. Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp cho mọi người trong cùng một tổ, đội sẽ hợp tác, tương trợ lẫn nhau hơn. Ta có thể lấy ví dụ về các trưởng phòng thuộc các phòng ban khác nhau trong công ty có thể đánh giá lẫn nhau. . Đánh giá từ phía các nhân viên cấp dưới: Việc đánh giá này nói lên được về uy tính lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ từ phía cấp trên đối với cấp dưới nhằm khai thác những nhu cầu. Từ đó, phía lãnh đạo sẽ có những điều chỉnh để tạo được một trường làm việc tốt hơn cho người nhân viên. . Đánh giá từ phía các khách hàng: Việc đánh giá này sẽ giúp cho công ty có thể khai thác được những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về năng lực, thái độ phục vụ xem có tận tụy với khách hàng hay chưa ? Từ đó, phía công ty sẽ có những điều chỉnh cần thiết và kịp thời nhằm đáp ứng những nhu cầu cấp thiết từ phía khách hàng. Việc đánh giá này thường áp dụng đối với những công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, hoặc các khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với những công việc về hành chính, nhân sự, ) . Tự đánh giá: Người lao động hay nhân viên tự đánh giá về bản thân với các tiêu chí theo quy định.  Đào tạo người đánh giá: Tiến trình đánh giá muốn diễn ra thuận lợi và đạt được hiệu quả cao thì lãnh đạo công ty, nhất là bên khâu quản lý nhân sự cần có chính sách đào tạo cho các đối tượng có thể tham gia vào việc đánh giá, để họ có thể quán triệt được vấn đề này và thực hiện nó tốt hơn. Công việc mà nhà quản lý thường làm là: . Cung cấp các văn bản hướng dẫn: Trong các văn bản này, người soạn thảo cần nêu rõ những quy định, những chỉ tiêu cần NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  24. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 14 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO đánh giá theo các cấp chức danh tương ứng. Đồng thời, cần kèm theo những chú thích hướng dẫn nhằm giúp cho các đối tượng được chỉ định đánh giá thực hiện được dễ dàng hơn và tránh được những sai xót không cần thiết. . Tổ chức các lớp huấn luyện: Lãnh đạo công ty sẽ tổ chức các lớp cũng như phân công những người phụ trách hướng dẫn các đối tượng được chỉ định đánh giá. Người phụ trách là những người nằm trong ban lãnh đạo và đã quán triệt được hết những quy định cũng như những tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên của công ty cần tránh những nhận thức sai lệch không cần thiết. Nếu ta sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định những nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không đúng sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, gây lãng phí và làm cho những quyết định trả lương, tặng thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện kĩ lưỡng về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá. 1.2.4.3.4. Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá Khi giao công việc đánh giá cho nhân viên, nhà quản trị cần chỉ rõ những lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kì thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên lẫn doanh nghiệp. 1.2.4.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên Nhà quản lý cần so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chí được nêu ra trong hai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Từ đó, xem xét về những điểm đạt được hay chưa đạt, những điều nhất chí hay chưa nhất chí trong cách làm việc của người nhân viên rồi cho ra kết quả đánh giá cuối cùng về năng suất hay hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ trước khi đi đến quyết định trả công và tặng thưởng. Lưu ý là trong suốt tiến trình đánh giá, ta cần tránh để tình cảm và ấn tượng của nhà lãnh đạo hay tình đồng nghiệp ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Sau khi đã hoàn tất việc đánh giá kết quả thì điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là ta cần phải vạch ra các phương hướng, NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  25. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 15 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra những chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để những chỉ tiêu này hiệu quả và có tính khả thi cao thì cấp lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu sâu hơn về những nhu cầu của nhân viên, xem coi họ cần những sự hỗ trợ nào từ phía công ty, để từ đó ta sẽ lập ra được những chính sách hỗ trợ tốt nhất dành cho nhân viên. 1.2.4.4. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên Tiêu chuẩn không rõ ràng: Lỗi này thường mắc phải do ảnh hưởng từ việc khi thiết lập hai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, người soạn thảo đã không thiết kế các yêu cầu rõ ràng. Chính vì thế, việc căn cứ vào hai bản nói trên để lập các tiêu chuẩn đánh giá đã bị ảnh hưởng đáng kể và dẫn đến lỗi không rõ ràng cho các tiêu chuẩn. Lỗi thiên vị: Lỗi này xảy ra khi đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Lỗi nghiêm khắc: Là đánh giá thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi xu hướng trung tâm: Đánh giá gần với điểm giữa của thang thành tích. Ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Lỗi vầng hào quang (Halo): Là khuynh hướng người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. 1.2.5. Đề bạt thăng tiến Đề bạt, thăng chức, tiến cử là cho nhân viên làm ở những vị trí công việc với chức danh cao hơn, quan trọng hơn phù hợp với khả năng làm việc hiện có của nhân viên đó. Đồng thời với chức danh mới này, nhân viên sẽ nhận được một mức lương và có được quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.  Mục đích của đề bạt là để: - Giữ chân được những nhân viên vừa có tài vừa có đức. - Tạo thêm động lực, hứng thú, phấn đấu làm việc tốt hơn cho người nhân viên. - Thăng chức còn có nghĩa là tuyển dụng trong nội bộ. Điều này giúp cho công ty tiết kiệm được thêm một khoản chi phí thay cho việc tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  26. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 16 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO - Tránh được rủi ro khi tuyển từ nguồn bên ngoài vào mà phía công ty chưa nắm rõ được hết năng lực và phẩm chất đạo đức của họ. Đề bạt thăng chức là một chính sách hữu hiệu dùng để giữ chân, cũng như đào tạo phát triển nhân viên nội bộ. Đôi khi có những nhân viên muốn được thăng chức, nhưng lại không hề có kỹ năng, kiến thức phù hợp. Ngoài ra, khi tiến cử thì việc chọn nhân viên sẽ ít đa dạng, khó cho công ty trong việc tuyển dụng. Những ứng viên không được tiến cử chắc chắn sẽ có tâm lý thất bại, thái độ tiêu cực, và có những hành động chống đối, nói xấu, bất hợp tác. Vì vậy, các nhà lãnh đạo công ty không những "chọn mặt gửi vàng", mà còn cần phải nói chuyện nhẹ nhàng, phân tích và khuyến khích nhân viên cho đợt sau. 1.2.6. Đãi ngộ nhân sự Đây là phương pháp tác động trực tiếp vào yếu tố tâm lý của người lao động. Nhu cầu của người lao động chính là mục tiêu mà tất cả các nhà quản lý nhân sự cần phải hướng đến để làm sao có thể thỏa mãn một cách tốt nhất cho người nhân viên của mình trong quá trình họ làm việc ở công ty. Sau một thời gian làm việc, mình sẽ có được những gì là câu hỏi mà tất cả những người lao động quan tâm hàng đầu. Nếu lợi ích công ty cho họ càng nhiều thì động lực để họ làm việc sẽ càng lớn, người nhân viên sẽ làm việc hăng say, hiệu quả và có chất lượng hơn. Ngược lại, một công ty làm ăn yếu kém, lương bổng dành cho người nhân viên thấp và không có nhiều chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc lại nghèo nàn thì rõ ràng động lực mà họ làm việc cho ta sẽ không có và kéo theo đó chỉ là lối làm đối phó cho qua việc sẽ xuất hiện ở người nhân viên; vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng đáng với những gì mà họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ phải làm việc nhưng một chính sách đãi ngộ tốt của công ty chính là động lực trực tiếp và mạnh nhất giúp họ làm việc hiệu quả hơn. Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Các hình thức đãi ngộ nhân sự gồm có:  Đãi ngộ tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp . Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. . Tài chính gián tiếp bao gồm kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, tai nạn ; các trợ cấp xã hội; các phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội; đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  27. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 17 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO việc thay ca, làm ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáo dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản,  Đãi ngộ phi tài chính bao gồm bản thân công việc và môi trường làm việc (khung cảnh làm việc) . Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành được công việc hay không và có cơ hội được thăng tiến hay không thì tất cả đều phụ thuộc vào yếu tố môi trường làm việc tại công ty mà họ đang làm là tốt hay xấu. . Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay. Đó chính là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu hiện địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại (compressed work week), chia sẻ công việc (job sharing), lựa chọn loại phúc lợi, làm mạng tại nhà qua mạng máy chủ tại công ty. 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 1.3.1. Nhân tố môi trường kinh doanh Hiện nay, chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh. Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn đó là việc chuẩn bị cho sự thay đổi cũng đồng thời phải thích nghi với những thay đổi đó. Bởi vậy, việc nhận biết được nguồn gốc của những thay đổi trên thị trường vẫn luôn là một nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu trong việc nghiên cứu và đưa ra các giải pháp của các nhà quản lý nói chung và quản lý chuyên về mảng nhân sự nói riêng ở khắp các công ty trên thế giới.  Nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: - Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số, nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và ảnh hưởng của ô nhiễm môi trường khiến cho việc cạnh trạnh giữa các cá nhân, công ty và các quốc gia trên thế giới ngày càng gay gắt. Cùng với đó, việc tăng trưởng kinh tế ở các quốc gia mạnh và tốc độ lạm phát ngày càng cao ở các nước nghèo ảnh hưởng sâu sắc đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. - Môi trường khoa học kỹ thuật, công nghệ: Khoa học kỹ thuật, công nghệ trên thế giới ngày càng hiện đại. Ở một số ngành nghề đã xuất hiện nhiều hơn những máy móc tối tân phục vụ cho việc sản xuất, đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến công ăn việc làm của người lao động. Một số khâu làm việc trong các phân xưởng đã bị tinh NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  28. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 18 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO giảm bớt, chỉ tiêu tuyển người nhân viên ở các công ty ngày một nâng cao đòi hỏi họ phải có trình độ và tay nghề cao trong công việc. - Môi trường chính trị: Tính cạnh tranh giữa các quốc gia cao, do đó, các tổ chức kinh doanh sẽ có tác động mạnh mẽ hơn đến môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại, môi trường chính trị cũng có tác động mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. - Môi trường văn hóa – xã hội: Xã hội chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng chẳng hạn như nạn thất nghiệp nhiều hơn, một số sản phẩm kinh tế hay vấn đề về lợi nhuận. Thêm vào đó lối sống, nhu cầu về cách nhìn nhận, về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực trong tổ chức. 1.3.2. Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thì trình độ con người cũng ngày một nâng cao hơn, khả năng nhận thức vấn đề của họ cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của họ về công việc, về lương bổng cũng như về những quyền lợi khác nhằm làm thỏa mãn nhu cầu ngày một tăng của họ. Nhiệm vụ của những nhà quản lý nhân sự là phải làm sao có thể nắm bắt được nhiều nhất về những thay đổi trong tâm trí của nhân viên mình để không làm ảnh hưởng quy trình hoạt động nhân sự của công ty và cái chính là để cho người lao động luôn cảm thấy tự tin, hài lòng, gắn bó hơn với doanh nghiệp của mình. 1.3.3. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị là người có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng phát triển doanh nghiệp và cũng là người trực tiếp đồng hành cùng với nhân viên mình để hoàn thành tất cả các chính sách đó. Điều này đòi hỏi ở nhà quản trị phải có tầm nhìn xa thấy được những lợi ích mà dự án đó mang lại đồng thời đo lường được trước những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động. Thực tiễn trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, bản thân nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến bầu không khí làm việc thân mật, cởi mở trong NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  29. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 19 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO doanh nghiệp; phải luôn làm cho người nhân viên mình cảm thấy tự hào về công việc và doanh nghiệp nơi mình đang làm việc để có tinh thần trách nhiệm với việc mình làm hơn. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt trong doanh nghiệp, một mặt nó là tổ chức tạo ra lợi nhuận, một mặt nó là một cộng đồng để đảm bảo đời sống cho nhân viên trong doanh nghiệp. Chính vì thế, người quản lý luôn phải biết cách tạo ra những cơ hội cho người nhân viên của mình, để những ai hoàn thành tốt và vượt được những chỉ tiêu ngoài mong đợi, họ sẽ được thưởng xứng đáng và có cơ hội tiến thân cao hơn trong công việc. Nhà quản trị phải thường xuyên thu thập những thông tin một cách khách quan về những tình trạng bất công vô lý xảy ra trong công ty gây hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Để làm được điều này, nhà quản trị cần áp dụng những phương thức quản trị nhân sự vào việc quản lý nhân viên của mình như là tiếp xúc trực tiếp để tìm hiểu và lắng nghe ý kiến hay câu chuyện mà họ đang gặp phải. Sau đó, sẽ tìm ra tiếng nói chung giữa hai bên và đề ra giải pháp để khắc phục vấn đề. Hoạt động trong công ty có được trôi chảy hay những nhu cầu của người nhân viên có được thỏa mãn thì cái chính vẫn nằm ở việc quản trị nhân sự của nhà quản lý có đem lại kết quả như mong muốn và bản thân nhà quản lý đó có thái độ làm việc tận tâm với nghề hay không. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  30. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 20 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Long Vỹ 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Sơ lược vể công ty: 1. Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LONG VỸ Tên giao dịch: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LONG VỸ Tên viết tắt: LONG VỸ CO., LTD 2. Trụ sở chính: 18/47 Khu phố 5, Phường Tân Thới Nhất, Quận 12 Điện thoại: 08 6256 0476 Fax: 08 5436 2682 Emai: Website: 3. Ngành nghề kinh doanh: Tẩy, nhuộm và định hình vải. Mua bán vải, sợi. 4. Vốn điều lệ: 9,000,000,000 đ (Chín tỷ đồng) Công ty TNHH Long Vỹ được thành lập năm 2001 và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 09 tháng 01 năm 2002. Trong suốt 13 năm hoạt động, công ty TNHH Long Vỹ đã luôn đầu tư và phát triển dây chuyền sản xuất đồng bộ và các thiết bị chuyên dùng hiện đại. Khi mới thành lập chỉ có khoảng 20 lao động tại xưởng sản xuất nhỏ và thiếu vốn về mặt trang thiết bị kỹ thuật sản xuất nhưng đến nay với sự cố gắng của ban giám đốc cùng đội ngũ công nhân viên dày dặn kinh nghiệm, công ty đã có được những bước phát triển đáng kể cả về mặt nhân sự lẫn cả về việc máy móc, trang thiết bị ngày càng hiện đại được nhập khẩu từ các quốc gia phát triển như Đức, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan. Năng lực sản xuất mỗi năm cao ở sản phẩm các loại. Với những cải tiến không ngừng của mình ở tất cả các khâu làm việc, công ty TNHH Long Vỹ đã ngày một hoàn thiện hơn và nhận được nhiều tình cảm cũng như sự tín nhiệm từ phía khách hàng trong nước. 2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động Đối với Công ty TNHH Long Vỹ, chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo công ty và công nhân lao động. Lĩnh vực hoạt động ở công ty tuy không đa dạng song chất lượng và uy tín của nó được rất nhiều người biết đến và đánh giá cao, nhất là trong 3 lĩnh vực chính của công ty là tẩy, nhuộm và định hình vải. Hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là việc nhận các hợp đồng gia công cho các chợ sỉ hàng vải sợi ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Với 3 hoạt NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  31. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 21 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO động tẩy, nhuộm và định hình vải, công ty sẽ xét tùy theo yêu cầu và đơn đặt hàng, sau đó tiến hành gia công và xuất thành phẩm ngược lại cho khách hàng. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  32. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 22 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty GIÁM ĐỐC BAN LÃNH ĐẠO P. GIÁM ĐỐC P. TỔ CHỨC & P. KINH P. TÀI CHÍNH – QUẢN ĐỐC XƯỞNG P. KẾ HOẠCH P. BẢO VỆ NHÂN SỰ DOANH KẾ TOÁN KHÂU KỸ SƯ KHÂU BỒN KHÂU KHÂU BẮT KHÂU ĐỐT KHÂU BẢO ĐỊNH HÌNH HÓA HÀNG NHUỘM THƯỚC LÒ TRÌ VẢI NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03 Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự
  33. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 23 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Chức năng ứng với các chức danh trong công ty, cụ thể như sau:  Ban giám đốc Giám đốc: Giám đốc công ty là người làm công tác tổ chức và quản lý các nhân viên, giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty. Phó giám đốc: Có nhiệm vụ giúp cho giám đốc trong việc quản lý các hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc về vấn đề lập kế hoạch và báo cáo tình hình hoạt động công ty.  Khối văn phòng Phòng tổ chức & nhân sự: Tham mưu và giúp Giám đốc về công tác tổ chức và nhân sự, công tác lao động, tiền lương, thi đua khen thưởng, thanh kiểm tra, an ninh quốc phòng, pháp chế. Phòng kinh doanh: Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xác lập và thống nhất áp dụng các chỉ tiêu định mức kinh tế kỹ thuật của các loại hình sản xuất kinh doanh trong toàn công ty. Phòng kế hoạch: Tham mưu cho ban lãnh đạo công ty; xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn và dài hạn; tìm hiểu khai thác thị trường; chịu trách nhiệm về tiến độ công việc; cân đối hóa chất nhuộm trong ngày. Phòng tài chính - kế toán: Tham mưu cho ban giám đốc công ty trong lĩnh cực quản lý tài chính và tổ chức hạch toán kế toán. Giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng chuẩn mực và Luật kế toán hiện hành để phản ánh chính xác, kịp thời các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tình hình tài sản của công ty. Phòng bảo vệ: Quản lý khách ra vào và nắm được giờ giấc hoạt động của công ty. Ký giấy xuất nhập hàng hóa. Đảm bảo về an ninh trật tự, tránh trường hợp mất cắp về cơ sở vật chất và trang thiết bị, máy móc của công ty. Ngoài ra, công ty còn có thêm chức danh tạp vụ để chịu trách nhiệm về vệ sinh công nghiệp.  Khu nhà xưởng Quản đốc xưởng: Chịu trách nhiệm xuất nhập hàng hóa; quản lý công việc của công nhân ở các khâu, đôn đốc họ làm việc. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  34. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 24 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Kỹ sư hóa: Thử mẫu từng loại hàng theo nhu cầu của khách. Khâu bồn hàng: Sổ hàng và nối đầu cây trước khi mang đi nhuộm. Khâu nhộm: Chịu trách nhiệm về quy trình nhuộm. Đưa vải vào máy và kéo vải đã nhuộm ra; sau đó sẽ đưa vào máy ly tâm để vắt khô vải. Khâu định hình vải: Vải sẽ được đưa vào máy căng để định hình theo yêu cầu, đơn đặt hàng của khách theo khổ vải và trọng lượng. Khâu bắt thước: Làm thành phẩm một cây hàng (bắt thước Vô bao Cân kg). Khâu đốt lò: Đảm bảo nhiệt độ ổn định cho các máy tại xưởng chạy. Khâu bảo trì: Chịu trách nhiệm sửa chữa điện và máy móc của công ty. Ngoài ra, khu nhà xưởng còn có khâu tổng hợp có chức năng là bốc hàng nhập xuất. 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn từ 2012 – 2014 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2012 – 2014 Đơn vị tiền: Đồng VN Chỉ tiêu 2012 2013 2014 Doanh thu thuần về bán 14.918.837.053 8.996.027.235 9.179.375.275 hàng và cung cấp dịch vụ Tăng (giảm) so với năm - 39,7 2,04 trước (%) Tổng chi phí cho hoạt động 702.682.246 450.007.187 287.732.614 sản xuất kinh doanh Tăng (giảm) so với năm - 35,96 - 36,06 trước (%) Lợi nhuận 210.184.031 96.687.776 83.650.434 Tăng (giảm) so với năm - 54 - 13,48 trước (%) Nộp ngân sách 40.304.711 14.734.401 36.730.087 Tăng (giảm) so với năm - 63,44 149,28 trước (%) Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Nhận xét: Những năm qua, tình hình kinh doanh của công ty còn gặp nhiều bất trắc. Nếu như doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh vào thời điểm toàn thế giới vượt dần qua khủng hoảng kinh tế (2008) vào năm 2012 thì bước sang giai đoạn năm 2013 doanh thu và lợi nhuận đã giảm đi đáng kể. Trong đó, doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm 39,7 % và lợi nhuận giảm mạnh đến 54 %. Nguyên nhân của sự sụt giảm đột ngột như vậy là do khi kết thúc năm 2012 cũng là lúc công ty TNHH Long Vỹ kết thúc một hợp đồng lớn và dài hạn với công ty cổ phần dệt may Mười Trên Mười về gia công vải nhuộm. Tuy nhiên vào NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  35. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 25 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO năm 2014 sau đó thì tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tỏ ra khả quan hơn, khi doanh thu tăng lên so với năm trước là 2,04 % và lợi nhuận giảm nhẹ là 13,48 %. Bên cạnh đó, ta cũng nhận thấy các khoản chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng giảm dần qua các năm. Trong đó, giảm mạnh nhất trong giai đoạn năm 2012 – 2013 từ 702.682.246 đồng xuống còn 450.007.187 đồng ứng với tỉ lệ là 35,96 %; sau đó, tiếp tục giảm thêm 36,06 % trong giai đoạn năm 2013 – 2014. Điều này cho thấy rằng, ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược đúng đắn, hiệu quả. Với việc đầu tư các trang thiết bị và máy móc hiện đại đã giúp giảm đi các khoản hao phí không đáng kể trong quá trình sản xuất kinh doanh tại công ty và quan trọng hơn là đã tạo được điều kiện làm việc thuận lợi hơn cho người lao động. Thêm vào đó, đội ngũ nhân viên cũng đã làm việc và cống hiến rất tích cực để công ty có thể vục dậy sau những khó khăn và cạnh tranh gay gắt mà thị trường bên ngoài đã mang lại. Và cho đến thời điểm này, đã qua gần 2 quý của năm 2015, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có nhiều tiến triển và đạt được nhiều thành công hơn trên thương trường. Tuy vậy, việc công ty ngày càng phát triển cũng đồng thời vấn đề nhân lực càng trở nên bức thiết và quan trọng. Bởi vì, đối với những doanh nghiệp gia công vải, nhuộm như Công ty TNHH Long Vỹ thì nhân lực phổ thông cần được duy trì và tuyển dụng thêm khi doanh nghiệp phát triển. 2.2. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn lao động tại Công ty 2.2.1. Thực trạng sử dụng lao động của Công ty Công ty TNHH Long Vỹ là một công ty tư nhân hoạt động với đội ngũ nhân viên gồm 11 nhân viên cơ hữu thuộc khối quản lý, văn phòng và 30 công nhân làm việc sáng tối xoay ca. Công ty kinh doanh về gia công vải, nhuộm nên lượng đơn đặt hàng hằng ngày khá nhiều. Chính vì thế, công ty cần có một đội ngũ lao động dồi dào để đảm bảo cho quá trình sản xuất luôn được thực hiện theo đúng tiến độ. Và một thực trạng mà công ty vẫn đang gặp phải, diễn ra thường xuyên vào tháng tư hằng năm, đó là tình trạng phần đông các công nhân làm việc theo hợp đồng là người Khơ – me. Họ thường về quê ăn Tết vào thời gian này và sau Tết thường là không trở lên để làm việc ở công ty nữa. Do vậy, công ty thường gặp tình trạng thiếu lao động và năng suất công việc bị giảm đi đáng kể. Lúc này, nhu cầu về tuyển thêm nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu và cần được đáp ứng càng sớm càng tốt. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  36. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 26 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Mặt khác, do phải tuyển thêm lao động, công ty phải bỏ ra một khoản chi phí về tuyển dụng, đào tạo và chi phí này được tính vào chi phí công nhân trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Điều này là một trong những khó khăn mà công ty đang cần tìm ra giải pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Dưới đây là bảng số liệu của những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của công ty TNHH Long Vỹ. Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2014 Nhóm tuổi Trình độ văn hóa Số lao Chức danh Phổ Cao đẳng / động 35 Thông Đại học 1. Quản lý nhân sự kim Chủ tịch 1 0 0 1 0 1 công đoàn 2. Quản lý kinh 1 0 1 0 0 1 doanh 3. Quản lý kế 1 0 1 0 0 1 hoạch 4. Quản đốc 1 0 0 1 0 1 xưởng 5. Kỹ sư hóa 1 0 1 0 0 1 6. Quản lý quy trình tẩy nhuộm 1 0 1 0 0 1 vải 7. Quản lý quy trình định hình 1 0 1 0 0 1 vải 8. Kế toán 2 0 2 0 0 2 9. Thủ quỹ 1 0 1 0 0 1 10. Bảo trì 1 0 1 0 0 1 11. Công nhân 27 21 6 0 27 0 12. Bảo vệ 3 2 1 0 3 0 Tổng cộng 41 23 16 2 30 11 Phần trăm 100 56,1 39 4,9 73,2 26,8 Nguồn: Phòng tổ chức & nhân sự NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  37. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 27 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Nhận xét: Từ bảng số liệu ta thấy rằng lực lượng của công ty TNHH Long Vỹ chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tới 73,2 % và đa phần họ đều là công nhân làm việc tại xưởng. Trình độ Cao đẳng / Đại học chiếm 26,8 % và tất cả đều nằm trong đội ngũ quản lý và nhân viên văn phòng. Về cơ cấu độ tuổi lao động thì cũng từ bảng số liệu ta thấy nguồn lực trẻ của công ty chiếm đa số. Độ tuổi dưới 25 chiếm 56,1 % trong tổng nguồn nhân lực của công ty so với độ tuổi từ 25 – 35 là 39 % và độ tuổi trên 35 chỉ chiếm 4,9 %. Đặc thù của nghề này là phần công việc có phần nặng nhọc nên đòi hỏi phải có sự chịu khó, nhiệt tình làm việc và năng động trong công việc; vì vậy, lực lượng lao động trẻ chiếm đa số có thể xem là một điểm mạnh trong nguồn lực của công ty. Đồng thời kết hợp với sức lao động bền bỉ và giàu kinh nghiệm của đội ngũ quản lý và nhân viên làm việc lâu năm tạo nên sự thành công lớn cho công ty cho đến ngày hôm nay. 2.2.2. Công tác tuyển dụng Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại công ty. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành công việc tốt thì sẽ được kí hợp đồng lao động và hưởng mức lương thưởng như một nhân viên chính thức tại công ty. Ngược lại, nếu ai vi phạm kỷ luật, nội quy chung của công ty hoặc lười biếng và năng lực làm việc quá kém so với yêu cầu thì công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc công ty (chủ doanh nghiệp). Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và ra quyết định tuyển dụng lao động chính thức.  Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: . Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký một hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên chỉ nhận mức lương thử việc và cho ăn cơm theo bữa. Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc, ghi lại tất cả những công việc được giao, số công việc đã hoàn thành được trong ngày hôm đó. Và sẽ có một người nhân viên làm việc lâu năm chịu trách nhiệm chỉ dẫn và giám sát những nhân viên mới đó để NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  38. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 28 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO đảm bảo họ hoàn thành tốt công việc được giao hoặc không sẽ là người nhắc nhở và kỉ luật kịp thời khi nhân viên mới đó mắc sai lầm để tránh hậu quả xấu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. . Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ tiếp tục ký hợp đồng đầu tiên với thời hạn từ 6 tháng đến 1 năm. Đây là khoảng thời gian để nhân viên học hỏi về mọi mặt.  Nội dung tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, mở rộng quy mô sản xuất và bổ sung lao động vào mùa thiếu hụt (thường vào tháng tư của công ty) mà phòng kế hoạch & phòng nhân sự đã xây dựng kế hoạch tuyển dụng, sau đó trình lên cho giám đốc phê duyệt và thực hiện.  Phương thức tuyển dụng - Tuyển dụng trong nội bộ: Phòng tổ chức & nhân sự viết thông báo gửi đến cho mọi người trong công ty. - Tuyển dụng từ bên ngoài: Phòng tổ chức & nhân sự viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề nghiệp chuyên nghiệp.  Ưu tiên trong tuyển dụng Con em ruột của các nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc. Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề. Sinh viên tốt nghiệp ở các trường Đại học – Cao đẳng hay trung cấp chuyên nghiệp có thành tích học tập tốt và tay nghề phù hợp với công việc của công ty.  Tiêu chuẩn tuyển dụng Có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên. Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng nhu cầu của công việc ứng với từng vị trí trong công ty. Sức khỏe đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế. Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ theo quy định của công ty, lý lịch rõ ràng. 2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 2.2.3.1. Nhân tố tác động làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo  Đặc điểm về máy móc thiết bị NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  39. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 29 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Do đặc thù công việc của ngành là sử dụng máy móc thiết bị nhiều, hiện đại với chi phí lớn vì vậy quản lý nhân lực và trang thiết bị là vấn đề quan trọng. Nếu quản lý không tốt dẫn đến việc sử dụng máy móc không hiệu quả và năng suất lao động sẽ không cao. Ta biết rằng, ở cả ba hoạt động chính là tẩy, nhuộm và định hình vải, mỗi hoạt động đều phải trải qua từ ba công đoạn trở lên và cần ít nhất ở mỗi công đoạn là hai đến ba công nhân. Vậy trong số họ, nếu có một người sử dụng máy chưa thành thạo hoặc sử dụng máy với ý thức chưa cao sẽ làm ảnh hưởng đến cả dây chuyền của sản xuất như bị hỏng, bị lỗi gây hao tổn nhiều về mặt thời gian và chi phí, chưa kể còn có thể làm mất uy tín đối với khách hàng. Vì vậy, người quản đốc xưởng phải nhiệm vụ giám sát và trông coi công nhân của mình để họ làm việc luôn được đúng theo tiến độ và không mắc phải một sai lầm đáng tiếc nào cho đơn hàng của khách. Đồng thời, ta phải luôn có chính sách dự phòng để kịp thời điểu chỉnh nhân sự cho phù hợp với công việc, tránh lãng phí không mong muốn về mặt nhân lực và tài sản của công ty.  Quy trình công nghệ Quy trình chạy máy của Công ty tối đa gồm có 9 công đoạn bao gồm các khâu như: Vải thô & Test mẫu – Đốt lò – Sổ hàng – Nối đầu cây – Nhuộm – Ly tâm – Định hình vải – Bắt thước – Tổng hợp. Hơn nữa, ở mỗi công đoạn còn chia ra làm nhiều bước nhỏ khác. Chính vì thế, để cho các công đoạn có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau, đòi hỏi người quản đốc xưởng và các giám sát viên của từng công đoạn phải làm việc cũng như hướng dẫn cho các công nhân phụ trách ở từng khâu của quy trình phải chính xác và linh hoạt trong các tình huống có thể xảy ra trong lúc làm việc. Đồng thời, người quản đốc còn phải đưa ra các phương án dự phòng để có thể kịp thời xử lý với các sự cố phát sinh. 2.2.3.2. Một số biện pháp quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực Trong những năm qua, các nhà quản lý công ty đã chú tâm đến công việc này, họ đã đưa ra nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Trong xu thế ngày một tăng của nền kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực là hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thành bại của tổ chức, vì vậy để đuổi kịp thời đại thì các nhà quản trị nhân sự đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên của công ty, đưa nguồn nhân sự của công ty phát triển lên một tầm cao mới. Cụ thể công ty đã xây dựng các chính sách và lên những kế hoạch đào tạo lâu dài; nhằm giúp cho người nhân viên của mình được bồi dưỡng và có cơ hội để nâng cao trình độ tay nghề trong công việc. Một số các chiến lược đã được ban lãnh đạo đưa ra như: NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  40. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 30 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO  Công ty đã tiến hành mời một số các chuyên gia tập huấn thực hành tại công ty cho các công nhân mỗi khi xưởng nhập về một thiết bị mới.  Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các nhân viên làm việc tại văn phòng cũng như các công nhân làm việc tại xưởng còn yếu về nghiệp vụ hay chưa quen việc.  Thường xuyên quan tâm động viên đến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc cũng như trong quan hệ với đồng nghiệp.  Thăm dò thị trường về các biến động trong ngành cũng như về những nhu cầu thay đổi của khách hàng để nhà quản trị sẽ định sẵn được các kế hoạch thay thế cần thiết. 2.2.3.3. Các hình thức đào tạo - Đối với ban quản lý, để nâng cao trình độ quản lý ở các khâu thì công ty có ưu tiên cho họ có cơ hội được đi học các lớp đào tạo quản lý hay có những buổi họp trực tiếp với ban giám đốc để trao đổi kinh nghiệm và họ vẫn được hưởng lương như đi làm. - Đối với các nhân viên làm việc tại các phòng ban trong công ty, ban lãnh đạo luôn quan tâm và tạo điều kiện đưa họ đến với các khóa học nghiệp vụ đặc biệt mỗi khi trong tiến trình làm việc phát sinh những vấn đề cần phải cải tiến hay đổi mới. - Đối với đội ngũ công nhân ở cả 3 khâu: Tẩy, nhuộm và định hình vải. Những ai có nghiệp vụ còn yếu hay chưa quen việc thì quản đốc xưởng sẽ tiến hành tập hợp họ lại sau giờ làm việc để tiến hành rèn luyện thêm các kỹ năng và truyền đạt các kinh nghiệm cần thiết khi cho máy chạy. - Đối với những công nhân mới được tuyển vào hoàn toàn chưa tiếp xúc với các loại máy móc ở xưởng bao giờ thì công ty sẽ tiến hành đào tạo. Trong thời gian đào tạo, người công nhân cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm. 2.2.4. Công tác đánh giá năng lực nhân viên 2.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên Căn cứ vào các quy định được ban hành tại Công ty và thực tế áp dụng cho thấy việc đánh giá năng lực nhân viên nhằm mục đích phục vụ cho các quyết định hành chính quan trọng khác của công ty như: chi trả lương hàng tháng, xét khen thưởng để nâng bậc hay xử phạt. Và quan trọng hơn là nhằm mục đích đánh giá việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức trong kỳ. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  41. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 31 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO 2.2.4.2. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên 2.2.4.2.1. Xác định tiêu chuẩn cần đánh giá Các nhà quản trị sẽ tiến hành xác định các nhu cầu cơ bản cho việc đánh giá năng lực nhân viên. Sau đó, họ dựa vào nội dung của hai bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để tiến hành phân tích và đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá như sau: a. Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể các phòng ban, nhà xưởng: Tiêu chuẩn đánh giá cho tập thể phòng ban, nhà xưởng theo định kỳ hàng tháng nhằm mục đích chi trả lương và cũng để đánh giá các mặt đã đạt được: gồm các tiêu chí về hành vi đăng ký kế hoạch công việc và để đánh giá những mức độ về: tình đoàn kết, tham gia hoạt động cho đoàn thể. Tiêu chuẩn đánh giá theo năm nhằm mục đích để xếp loại các nhân viên hay công nhân theo thứ tự từ thấp đến cao, tính từ những cống hiến của người nhân viên đó trong suốt 12 tháng làm việc trong năm. b. Tiêu chuẩn đánh giá đối với cá nhân: Gồm các tiêu chuẩn: mức độ hoàn thành khối lượng công việc; chất lượng công việc hoàn thành; ngày công làm việc trong tháng; phát huy sáng kiến; cải thiện điều kiện làm việc, môi trường làm việc; chấp hành nội quy; kỷ luật lao động; tham gia các hoạt động đoàn thể. Kết quả đánh giá được xếp loại từ thấp đến cao. Xếp loại cuối năm cũng được xếp loại từ thấp đến cao, nhưng không có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, mà do quản lý quyết định theo hình thức cào bằng, luân phiên. 2.2.4.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá a. Phương pháp xếp hạng luân phiên Là một công ty có quy mô vừa và nhỏ trên thị trường nên quản lý nhân sự của Công ty TNHH Long Vỹ đã chọn phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên làm phương pháp đánh giá căn bản cho việc ghi nhận những đóng góp của người nhân viên đó đối với công ty. Theo đó, các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả làm việc thấp nhất đến người có kết quả làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Kết quả làm việc sẽ thường xuyên cập nhật theo từng tháng và được tổng hợp vào cuối năm. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  42. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 32 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO b. Phương pháp lưu giữ Quản lý nhân sự và quản đốc xưởng sẽ thường xuyên ghi nhận lại những sai lầm; trục trặc lớn, nhỏ hay những kết quả tốt đến rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Do đó, những nhân viên đạt kết quả làm việc tốt hoặc còn yếu sẽ được phân ra đánh giá riêng. Đối với những nhân viên làm việc tốt thì công ty sẽ có những chính sách khen thưởng đích đáng để động viên họ tiếp tục làm việc tốt hơn và mang về nhiều thành công hơn cho công ty. Còn đặc biệt đối với những nhân viên làm chưa tốt và còn mắc phải nhiều sai sót lớn thì lãnh đạo sẽ lưu ý và kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Việc lưu giữ những sai sót của cấp dưới sẽ giúp nhà quản trị đề xuất được những biện pháp nhằm giúp đỡ họ làm việc tốt hơn và tránh được những sai lầm có thể mắc phải khi thực hiện công việc trong tương lai. c. Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp này được ban lãnh đạo công ty áp dụng trực tiếp, hàng ngày hàng giờ làm của nhân viên phòng ban và công nhân tại xưởng. Theo đó, họ sẽ quan sát những hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Những hành vi quan sát đối với nhân viên tại công ty mà ban quản lý đã thực hiện như là: - Giờ giấc nhân viên đến công ty. - Tác phong khi đi làm. - Tác phong trong giờ làm việc. - Cách cư xử với lãnh đạo và đồng nghiệp. d. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Công ty luôn đặt ra mục tiêu trong những khoảng thời gian nhất định (tháng, quý, năm) và luôn theo dõi tiến độ thực hiện cũng như hiệu quả hoàn thành những mục tiêu đó. Tuy nhiên, việc thực hiện đánh giá theo phương pháp này vẫn chưa được cụ thể và chặt chẽ. Do đó, công ty còn gặp phải một vài thiếu sót trong những đơn hàng của khách. 2.2.4.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  43. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 33 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Người thực hiện việc đánh giá năng lực nhân viên ở Công ty TNHH Long Vỹ chính là những lãnh đạo công ty (Ban Giám đốc, Quản lý nhân sự, Quản đốc xưởng). Theo đó, Ban Giám đốc sẽ trực tiếp đánh giá những quản lý cũng như hầu hết các nhân viên làm việc trong công ty; Quản lý nhân sự sẽ đánh giá năng lực hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các nhân viên trong công ty; Quản đốc xưởng sẽ là người đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các công nhân làm việc tại xưởng. Về việc huấn luyện thực hiện đánh giá thì ở công ty không thực hiện công việc này, vì bản thân người đánh giá chính là ba cấp lãnh đạo công ty như đã nêu trên. Chính vì vậy, việc thực đánh giá sẽ do các cấp lãnh đạo này họp và trực tiếp thống nhất với nhau dựa trên hai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. 2.2.4.2.4. Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá Gồm đánh giá dựa trên kết quả, hành vi và mục tiêu thực hiện công việc. Nội dung đánh giá dựa trên kết quả, hành vi khá rõ ràng, tuy nhiên đánh giá dựa trên mục tiêu của công ty còn sơ sài. 2.2.4.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên Quản lý nhân sự và quản đốc xưởng tiến hành tổng hợp thông tin về kết quả thực hiện việc đánh giá. Thông tin đó bao gồm kết quả việc quan sát và kiểm tra tiến trình làm việc của nhân viên; khối lượng hoàn thành công việc; theo dõi ngày ngày công, nội quy, kỉ luật; ghi lại những sự kiện quan trọng của nhân viên. Sau đó, họ sẽ tiến hành so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chí được nêu ra trong hai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc như mức độ hoàn thành công việc, thái độ thực hiện công việc, kỹ năng làm việc; triển vọng phát triển trong tương lai. Từ đó, quản lý nhân sự và quản đốc xưởng sẽ có cuộc họp với ban giám đốc để xem xét về những điểm đạt được hay chưa đạt, những điều nhất chí hay chưa nhất chí trong cách làm việc của người nhân viên rồi cho ra kết quả đánh giá cuối cùng về năng suất hay hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ trước khi vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến việc thực hiện công việc. Đồng thời, tại bước này, các lãnh đạo cũng đề ra các chỉ tiêu mới hoàn toàn cho nhân viên. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  44. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 34 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO 2.2.4.3. Những hạn chế còn tồn tại trong công tác đánh giá . Phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu chưa được rõ ràng. Hầu hết các nhân viên vẫn chưa quán triệt được hết về mục tiêu chung của công ty. . Việc đánh giá nhân viên vẫn chỉ do các lãnh đạo của công ty thực hiện là ban giám đốc, quản lý nhân sự và quản đốc xưởng; chưa áp dụng được giữa các nhân viên với nhau. . Nhân viên có thể lo ngại về việc thiếu công tâm, thiếu khách quan khi các lãnh đạo thực hiện việc đánh giá. . Các quản lý và nhân viên lo ngại rằng việc đánh giá có thể làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ. . Việc đánh giá có thể làm cho những nhân viên lo sợ bị kỉ luật, sa thải hay thuyên chuyển họ. 2.2.5. Chính sách đề bạt thăng tiến Nhằm khuyến khích, động viên cũng như giữ chân những người có tài và làm việc mang lại nhiều kết quả tốt cho hoạt động kinh doanh của công ty, ban giám đốc Công ty TNHH Long Vỹ luôn tạo cho nhân viên của mình nhiều cơ hội để thăng tiến. Theo đó, khi ai được quản lý nhân sự hay quản đốc xưởng đánh giá cao trong tác phong thực hiện công việc sẽ được ban giám đốc xem xét và tiến cử lên một vị trí cao hơn. Đồng thời, người nhân viên đó cũng được hưởng một mức lương mới tương ứng với chức danh mà họ vừa được nhận. 2.2.6. Đãi ngộ với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích họ làm việc và nó được thể hiện rõ nhất qua các chế độ lương thưởng cho nhân viên. Điều này có ý nghĩa to lớn cho sự thành bại của công ty.  Chế độ về tiền lương: Nếu như chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạo để tìm ra được những người có khả năng làm việc cho công ty thì chính sách lương bổng sẽ là đòn bẩy kinh tế để kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Có thể nói ngày nay, vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự quan tâm hàng đầu chính là việc lập chính sách tiền lương sao cho hợp lý nhất với người lao động của mình. Bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao và bố trí họ vào những vị trí thích hợp mà chính sách lương bổng lại không phù hợp thì rất dễ gây hoang mang, lo lắng cho người lao động và năng suất làm việc của họ cho công ty sẽ không cao. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  45. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 35 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Hiểu rõ được vấn đề này, công ty sử dụng tiền lương không chỉ đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để động viên họ làm tốt các nhiệm vụ của mình. Do công ty có nhiều khâu làm việc nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều này sẽ khiến người lao động có năng suất làm việc cao và tránh được việc so sánh lương cao thấp khác nhau giữa người này với người khác. Từ đó, còn tạo thêm động lực giúp họ làm tốt hơn, đạt được nhiều thành tích để được thăng chức và nhận được mức lương cao hơn. . Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương theo thời gian được áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào những ngày làm việc thực tế được thể hiện trên bảng làm việc chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo quy định của công ty, tiền lương mà người nhân viên nhận được sẽ được tính theo công thức: TL = (Hs + Pc) * M * Nh Trong đó: TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành Nh: Ngày công thực tế Ngoài ra, công ty còn đưa ra quy định về lương phép và lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M * (Hs + Pc) * Số ngày nghỉ phép, ốm  Chính sách thưởng của công ty: Ngoài tiền lương chính, người nhân viên của công ty còn được nhận các khoản thưởng nhằm khuyến khích, động viên họ làm tròn nghĩa vụ của mình và quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động chính là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy, theo tháng, quý, năm đều có các khoản trích thưởng cho các nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Công ty thường khen thưởng cho các cá nhân hay tập thể về các thành tích sau: Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  46. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 36 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Khen thưởng cho các cá nhân tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý. Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, công ty còn thưởng 1 tháng lương cho tất cả nhân viên để họ có tiền về quê sắm tết. Ngoài ra, do chủ doanh nghiệp là người bên đạo nên các dịp lễ lớn của Giáo hội Công giáo, ví dụ như là vào dịp Lễ Noel, công ty thường tổ chức các buổi tiệc có mời các nghệ sĩ ở các lĩnh vực nghệ thuật khác nhau về công ty phục vụ cho anh em công nhân & nhân viên các phòng ban. Và ngày hôm đó, toàn công ty được nghỉ một ngày để đón lễ.  Thời gian làm việc và nghỉ ngơi: - Thời gian làm việc chính thức của các nhân viên văn phòng trong công ty được thực hiện như sau, là một tuần làm việc 6 ngày, một ngày làm việc 8 tiếng, sáng 8 giờ - 12 giờ, chiều từ 13 giờ - 17 giờ. Riêng bộ phân bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7 giờ - 15 giờ, 15 giờ - 23 giờ và 23 giờ đến 7 giờ sáng ngày tiếp theo. Còn về giờ làm việc cho công nhân tại xưởng, vì Công ty TNHH Long Vỹ là thuộc quyền sở hữu của tư nhân nên công ty có mở giờ làm việc vào cả ngày chủ nhật dành cho công nhân tại xưởng. - Thời gian nghỉ lễ tại công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 9 ngày lễ tết trong năm và các ngày lễ lớn bên Giáo hội, toàn thể nhân viên còn được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ về lý do bận các công việc cá nhân đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước.  Chế độ bảo hiểm chính sách xã hội: Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 2.3. Những thành công và những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Long Vỹ 2.3.1. Những thành công trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty  Công ty đã xây dựng được một hệ thống các quy chế làm việc cho đội ngũ quản lý văn phòng, quản đốc xưởng và quản lý ở các khâu sản xuất.  Công ty đã xây dựng được một đội ngũ quản lý có hiểu biết, chuyên môn sâu rộng, biết quản lý con người, biết cách làm việc với tập thể và biết tìm ra các giải pháp một cách nhanh chóng để giải quyết, khắc phục những tình huống từ giản đơn cho đến xấu nhất xảy ra trong quá trình làm việc. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  47. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 37 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO  Hoàn thành được các quy chế hoạt động của các tổ chức sản xuất trong phân xưởng.  Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của họ.  Thường xuyên củng cố và bỏ đi một số các nhân viên không có năng lực, đồng thời tìm ra những tài năng mới góp phần vào sự hoàn thiện cho bộ máy quản lý nhân sự của công ty.  Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao tay nghề với các đội ngũ công nhân làm việc ở các khâu máy móc như nhộm, tẩy và định hình vải.  Đã hoạt động tích cực trong việc điều phối các nhà quản lý và kỹ sư ở các khâu đi tìm hiểu những công nghệ máy móc thiết bị mới, đầu tư kinh phí mang về lắp ráp và cho hoạt động trong quy trình làm việc tại phân xưởng của công ty với mục đích tạo ra các sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng và tiết kiệm được sức lao động. 2.3.2. Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Công ty TNHH Long Vỹ còn gặp phải những hạn chế mà ban giám đốc cùng các quản lý ở các khâu vẫn đang cố gắng tìm ra giải pháp tốt nhất để khắc phục như: o Thiếu lao động vào mùa Tết của người Khơ – me, do công nhân lao động thuộc dân tộc này thường về quê ăn Tết sau đó không trở lên làm việc nữa. o Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc. o Số nhân viên giàu kinh nghiệm và tay nghề cao chiếm tỷ lệ còn thấp. o Khả năng tổ chức của ban quản lý trong công ty còn gặp phải nhiều hạn chế. o Công tác đánh giá năng lực của ban quản lý và các nhân viên trong công ty còn chưa hiệu quả nên vẫn xảy ra tình trạng quản lý hay nhân viên còn thiếu ý thức trách nhiệm trong quá trình làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận hay mắc phải nhiều sai xót. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  48. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 38 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO o Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn gặp phải nhiều hạn chế trong giai đoạn trọng điểm của năm như: Thiếu hụt về nguyên liệu hay nguồn nhân lực, máy móc gặp trục trặc trong quy trình chạy sản phẩm. Chính điều này làm cho khả năng đáp ứng của công ty với các đơn đặt hàng của khách còn thấp. o Các chính sách về đãi ngộ còn chưa phát huy được hết hiệu quả của nó nên vẫn còn tình trạng người công nhân còn thiếu nhiệt tình trong công việc. 2.4. Đánh giá chung Doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Long Vỹ nói riêng, ngoài những nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất hiện đại và mối quan hệ rộng, thì con người là một yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công cho công ty. Với một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lâu năm trong trong công việc, công ty TNHH Long Vỹ đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành và đứng vững được trong cuộc khủng khoảng chung của kinh tế toàn cầu mà Việt Nam là quốc gia bị ảnh hưởng trong giai đoạn 2008 – 2010. Do vậy, lãnh đạo công ty vẫn luôn nỗ lực từng ngày để đào tạo ra một đội ngũ nhân viên đạt được những yêu cầu như đã định và có được nhiều chương trình hỗ trợ cho những người lao động trong công ty để họ có thể phát triển những kỹ năng nghề nghiệp của mình một cách tốt nhất. Quan trọng hơn là ban giám đốc sẽ cố gắng xây dựng một môi trường làm việc tốt đảm bảo về tính an toàn lao động và thân thiện với môi trường xung quanh khu sản xuất để người nhân viên của mình có thể cảm thấy an tâm hơn khi đang làm việc. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  49. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 39 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ 3.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty 3.1.1. Hoàn thiện hơn trong công tác tuyển chọn nguồn nhân lực của công ty nhằm tránh tình trạng thiếu hụt lao động mùa trọng điểm và để có được một đội ngũ nhân viên chất lượng a. Cơ sở hình thành giải pháp - Xuất phát từ việc công ty thường rơi vào tình trạng thiếu nguồn nhân lực sau những dịp Tết đầu năm. - Quản đốc thường phải đào tạo lại từ đầu cho các công nhân mới vào. - Nhân viên chưa định hướng được tốt về mục tiêu công việc - Công ty cần những người vừa trẻ và vừa giỏi về nghiệp vụ trong nghề. b. Giải pháp và điều kiện để thực hiện giải pháp  Trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ các cơ sở đào tạo hay trung tâm tuyển dụng việc làm thì cần có một đợt thi kiểm tra tay nghề.  Xác định tất cả các yêu cầu đối với người lao động ở tất cả các khâu làm việc trong công ty bằng việc tiến hành lập bảng khảo sát ý kiến của nhân viên.  Việc tuyển chọn nhân lực không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay sự giới thiệu của người khác mà chính bản thân những người chịu trách nhiệm trong khâu tuyển dụng nhân sự cho công ty phải đánh giá được tiềm năng trong năng lực làm việc của người ứng viên trước khi ra quyết định tuyển dụng họ.  Ưu tiên cho những người có kinh nghiệm lâu năm về vị trí công việc đang cần tuyển chọn. Tuy nhiên, cũng cần lựa chọn những người vừa trẻ và có kinh nghiệm trong nghề từ 2 đến 3 năm. Để thực hiện việc này, công ty cần mở rộng phạm vi lứa tuổi tuyển chọn. c. Kết quả đạt được từ giải pháp Lựa chọn ra những người lao động có tay nghề giỏi phù hợp với công việc của công ty. Định hướng tốt về mục tiêu công việc cần phải đạt được cho nhân viên. Đánh giá, trả công hợp lý cho nhân viên. Đánh giá được tiềm năng trong năng lực làm việc của người ứng viên trước khi ra quyết định tuyển dụng. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  50. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 40 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO Tuyển được những nhân viên trẻ có phong cách làm việc nhanh nhẹn, năng động, sáng tạo và dễ dàng để tiếp thu được với những công nghệ mới. 3.1.2. Xây dựng các chính sách đào tạo cụ thể cho nhân viên ở khắp các khâu làm việc trong công ty nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động và khắc phục tình trạng số nhân viên giàu kinh nghiệm và giỏi tay nghề chiếm tỷ lệ chưa cao a. Cơ sở hình thành giải pháp Đối với mỗi doanh nghiệp, đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một lựa chọn thông minh nhất. Công ty TNHH Long Vỹ, với những gì đạt được cho đến ngày hôm nay thì dự báo trong tương lai, công ty còn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Vì vậy, con người là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho công ty hoàn thành được nghĩa vụ sản xuất kinh doanh qua các năm để hướng đến việc mở rộng sản xuất hơn trong tương lai. Do đó, ban lãnh đạo phải đặt ra nhiều mục tiêu cho việc đào tạo để tạo ra đội ngũ người lao động có trình độ và lành nghề. b. Giải pháp và điều kiện để thực hiện giải pháp  Công ty cần phải tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo bằng cách bằng việc luôn cập nhật những xu hướng đào tạo mới của những công ty lớn và có thương hiệu mạnh trên thị trường.  Đối với việc lao động mà đối tượng đào tạo là nhân viên các phòng, các kỹ thuật viên thì ta cần mở những lớp đào chuyên biệt, thuê các chuyên gia có tiếng trong ngành về để huấn luyện thêm kĩ năng và cập thêm các xu hướng công nghệ mới trên thị trường.  Về hình thức đào tạo có thể mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại công ty hoặc gửi nhân viên của mình vào các trường đại học, cao đẳng hay trường nghề để họ được đào thêm về chuyên môn.  Công ty cần tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên bằng việc tổ chức các phong trào thi đua sản xuất hoàn thành vượt kế hoạch đặt ra của tổ chức. c. Kết quả đạt được từ giải pháp Nắm bắt được những kiến thức về kinh tế thị trường, tin học, ngoại ngữ, bồi dưỡng kiến thức về công nghệ mới. Tạo cho nhân viên tăng thêm tình đoàn kết để họ luôn giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, cũng như mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  51. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 41 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO 3.1.3. Ban lãnh đạo cần xem xét và đưa ra các chính sách cải tiến kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ban quản lý a. Cơ sở hình thành giải pháp Nhằm củng cố và nâng cao khả năng quản lý cho ban quản trị tại công ty, ban lãnh đạo Công ty TNHH Long Vỹ cần phải đưa ra nhiều giải pháp hơn nữa trong công tác quản trị để điều hành tốt hoạt động của công ty và một phần phục vụ cho việc mở rộng sản xuất sau này. b. Giải pháp và điều kiện để thực hiện giải pháp  Tổ chức tuyển dụng quản lý hoặc đề bạt những nhân viên giỏi, có kinh nghiệm lên chức quản lý.  Tổ chức nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý cho các nhân viên thuộc ban quản lý của công ty bằng việc mở ra các lớp học chuyên biệt về nghiệp vụ quản lý và thuê các chuyên gia có kinh nghiệm nhiều trong quản trị con người về để đào tạo thêm cho họ.  Xử lý nghiêm minh đối với các trường hợp những quản lý vi phạm kỷ luật, nội quy chung của công ty. Kiên quyết loại bỏ khỏi bộ máy làm việc đối với những trường hợp vi phạm nặng và gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự tồn tại, phát triển của công ty. c. Kết quả đạt được từ giải pháp Lấp đầy vào những vị trí còn thiếu trong ban quản trị công ty. Nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý cho ban quản trị của công ty. Xây dựng được một bộ máy lãnh đạo hoàn hảo nhất có thể. 3.1.4. Hoàn thiện trong công tác đánh giá năng lực của ban quản lý và các nhân viên trong công ty để khắc phục tình trạng quản lý hay nhân viên còn thiếu ý thức trách nhiệm trong quá trình làm việc a. Cơ sở hình thành giải pháp Trong những năm vừa qua, giám đốc Công ty TNHH Long Vỹ đã và đang triển khai chiến lược kinh doanh là mở rộng sản xuất và mở rộng thị trường đối với hoạt động gia công tẩy, nhuộm và định hình vải. Do vậy, năng lực quản lý và năng suất lao động của nhân viên phải ngày một nâng cao hơn để thích ứng kịp thời với những thay đổi đó. Chính vì thế, ban lãnh đạo công ty cần phải xem xét và có những sửa đổi trong công tác đánh giá năng lực của ban quản lý và các nhân viên của mình bằng việc đưa ra các giải pháp thiết thực để đẩy lùi những hạn chế còn vướng mắc trong công tác đánh giá như: NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  52. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 42 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO . Phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu chưa được rõ ràng. Hầu hết các nhân viên vẫn chưa quán triệt được hết về mục tiêu chung của công ty. . Việc đánh giá nhân viên vẫn chỉ do các lãnh đạo của công ty thực hiện là ban giám đốc, quản lý nhân sự và quản đốc xưởng; chưa áp dụng được giữa các nhân viên với nhau. . Nhân viên có thể lo ngại về việc thiếu công tâm, thiếu khách quan khi các lãnh đạo thực hiện việc đánh giá. . Các quản lý và nhân viên lo ngại rằng việc đánh giá có thể làm ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ. . Việc đánh giá có thể làm cho những nhân viên lo sợ bị kỉ luật, sa thải hay thuyên chuyển họ. b. Giải pháp và điều kiện để thực hiện giải pháp  Xây dựng lại các mục tiêu của công ty thật rõ ràng bằng việc áp dụng tiêu chuẩn SMART trong đánh giá. Đồng thời, tổ chức các buổi họp giữa các cấp trong ban lãnh đạo với nhau.  Thống nhất mục tiêu chung của công ty với các cấp nhân viên và đặt ra nhiều mục tiêu cho họ trong tương lai qua các buổi mạn đàm định kỳ.  Tổ chức, khuyến khích nhân viên chủ động và tích cực tham gia vào quá trình đánh giá theo định kỳ. Chú ý là cần tạo ra không khí thoải mái không gò bó, cưỡng ép họ thực hiện việc đánh giá.  Soạn các chỉ tiêu đánh giá thật rõ ràng, rành mạch và thông báo đến các nhân viên tại công ty trước thời gian thực hiện việc đánh giá. c. Kết quả đạt được từ giải pháp Thống nhất được mục tiêu và nội dung của các tiêu chuẩn đánh giá. Nhân viên có thể nắm rõ được hơn mục tiêu của tố chức. Nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng và đề cao quyền lợi của họ trong công ty hơn. Tạo ra thói quen đánh giá cho nhân viên. Thông qua việc đánh giá, họ sẽ rút được kinh nghiệm từ đồng nghiệp và từ chính bản thân mình để làm công việc của họ tốt hơn trong tương lai. 3.1.5. Các biện pháp nhằm cải thiện tiến trình sản xuất kinh doanh trong công ty để tăng khả năng đáp ứng khách hàng và mở rộng thị trường trong tương lai a. Cơ sở hình thành giải pháp Xuất phát từ chiến lược muốn mở rộng sản xuất kinh doanh trong những năm trở lại đây và phát triển hơn trong tương lai của công ty. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  53. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 43 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO b. Giải pháp và điều kiện để thực hiện giải pháp  Sử dụng mặt bằng sản xuất kinh doanh một cách khoa học và hiệu quả nhất. Đầu tư máy móc, thiết bị hiện đại, tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản xuất. Nỗ lực tìm mọi biện pháp nâng cao đời sống người lao động trong tình hình mới.  Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, sử dụng triệt để những tính năng của máy móc.  Đảm bảo nguồn hàng ổn định thường xuyên, có kế hoạch sản xuất rõ ràng để giao cho từng khâu thực hiện. Chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu, vật tư, phương tiện sản xuất để đáp ứng kịp thời cho các tiến trình.  Thực hành tiết kiệm nhất là định mức nguyên phụ liệu, chi phí vận tải và điện, than trong trong sản xuất.  Thực hiện tốt nội quy, kỷ luật, an toàn vệ sinh lao động. Chú trọng công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng. c. Kết quả đạt được từ giải pháp Tận dụng được một cách triệt để các tiềm lực có được trong công ty đáp ứng được kịp thời nhu cầu đổi mới. Nâng cao năng suất và đảm bảo chất lượng tốt nhất cho sản phẩm. Hạ bớt giá thành trên sản phẩm. Đảm bảo uy tín của công ty với các khách hàng. 3.1.6. Các đề xuất cụ thể nhằm phát huy một cách hiệu quả trong chính sách đãi ngộ dành cho các nhân viên làm việc tại công ty a. Cơ sở hình thành giải pháp Nhằm tác động trực tiếp vào yếu tố tâm lý của người lao động giúp cho công ty có thể thu hút cũng như duy trì được nhiều người tài giỏi. Đồng thời, tạo thêm sự kích thích, phấn khởi để động viên các nhân viên của mình làm việc ngày một tốt hơn. b. Giải pháp và điều kiện để thực hiện giải pháp  Tạo động lực bằng việc kích thích về vật chất  Công tác tiền lương tiền thưởng là một công cụ hiệu quả trong việc kích thích người lao động làm việc. Do đó, công ty cần phải biết tận dụng triệt để yếu tố này.  Tiền lương phải trả đúng và công bằng. Việc kích thích về chế độ vật chất cũng có thể dựa vào các chế độ thưởng, phụ cấp, trợ cấp của nhà nước hoặc do công ty quy định. Tuy nhiên, phải áp dụng những yếu tố này một cách hợp lý và linh động. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  54. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 44 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO  Tạo động lực về mặt tinh thần  Tạo động lực tốt về mặt tinh thần cho người lao động bằng việc thăm hỏi động viên thường xuyên theo định kỳ.  Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc. Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc của nhân viên tại văn phòng cũng như tại khu vực nhà xưởng.  Áp dụng thời gian làm việc linh động phù hợp với đặc thù riêng của công ty.  Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ giữa ban lãnh đạo với nhân viên hay giữa các nhân viên với nhau qua việc cho họ tự do ngôn luận và nói lên ý kiến của mình trong các buổi mạn đàm hay gửi thư trực tiếp qua thùng thư góp ý của công ty.  Đến tận nhà thăm hỏi, động viên mỗi khi có nhân viên bị ốm đau, tai nạn hay gặp chuyện buồn c. Kết quả đạt được từ giải pháp  Tạo động lực bằng việc kích thích về vật chất Đánh vào tâm lý người lao động để họ có thể làm việc với tất cả nhiệt huyết của mình. Tạo ra tâm lý thoải mái, yêu công việc, hăng say phấn đấu; từ đó, tăng năng suất lao động và thu nhập cho người lao động.  Tạo động lực về mặt tinh thần Động lực tốt của nhân viên có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Cũng như tạo động lực về mặt vật chất, khuyến khích về mặt tinh thần cũng mang lại hiệu quả nhất định trong quá trình thực hiện công việc. Giảm mức căng thẳng, mệt mỏi tạo không khí phấn khởi nơi làm việc. Người nhân viên luôn cảm thấy mình được tôn trọng và còn được nhận nhiều sự quan tâm từ phía cấp trên. 3.2. Kiến nghị đối với Công ty Sau những giải pháp thiết thực được nêu ra để giải quyết những khúc mắc mà Công ty TNHH Long Vỹ còn gặp phải trong thời gian qua, cùng với mong muốn được thay đổi và phát triển hơn nữa trong tương lai. Sau đây, em sẽ đưa ra thêm một vài những kiến nghị mà em tin rằng nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho việc thực hiện những mục tiêu chung từ phía ban lãnh đạo của công ty. Những kiến nghị đó bao gồm những nội dung sau: NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03
  55. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 45 GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO . Sử dụng đúng đắn đòn bảy kinh tế như tăng cường khen thưởng vật chất và trách nhiệm đối với sản xuất, có biện pháp kỷ luật đích đáng đối với công nhân làm sai hỏng, không đúng tiêu chuẩn chất lượng. . Nâng cao ý thức trách nhiệm và chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong công ty theo hướng chuyên môn hóa để xây dựng được một thái độ làm việc tích cực hơn ở người nhân viên và đảm bảo cho các công việc của công ty được thực hiện một cách chuyên nghiệp hơn. . Cùng với các cấp lãnh đạo, công nhân trong doanh nghiệp cũng phải tham gia vào việc quản lý chất lượng sản phẩm. Để làm được điều này, người quản lý hay người giám sát phải không ngừng phổ biến các kiến thức cũng như những kinh nghiệm của mình về đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất. . Nên ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản trị để việc quản lý nhân viên trong công ty được thực hiện dễ dàng hơn. . Các biện pháp về kỹ thuật: Kiểm tra nghiêm ngặt sự tôn trọng quy trình công nghệ trong sản xuất sản phẩm, đảm bảo các sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng đầy đủ theo đúng các thông số kỹ thuật đã lập trình. . Đẩy mạnh tốc độ luân chuyển vốn lưu động bằng cách rút ngắn thời gian thực hiện một đơn hàng trong sản xuất. Để làm được điều đó, ban quản lý công ty cần phải đưa ra những tiêu chuẩn làm việc nghiêm ngặt hơn và phải gắn kết được một cách mạch lạc cho các hoạt động sản xuất tại xưởng. NGUYỄN KHÁNH DUY – MSSV:1154010244 LỚP: 11DQM03