›

Khóa luận Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế

pdf 124 trang thiennha21 21/04/2022 3640
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_nhung_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ HOÀNG PHƯƠNG THẢO Niên khóa: 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Hoàng Phương Thảo ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: K51 – QTNL Niên khóa: 2017 - 2021 Huế, tháng 01 năm 2021
  3. Lời cảm ơn Để hoàn thành bài khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, các tổ chức, các cá nhân. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này. Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh Tế là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kinh nghiệm, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có cơ hội học tập và trang bị được những kiến thức cần thiết trong những năm tháng học tập tại trường. Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, đặc biệt là Thầy Nguyễn Ánh Dương đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành bài khóa luận này. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tôi có thể hoàn thiện bài khóa luận. Tuy đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Hoàng Phương Thảo SVTH: Hoàng Phương Thảo i
  4. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii DANH MỤC HÌNH ix DANH MỤC SƠ ĐỒ ix PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 4 4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 4 4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 5 4.2.1 Phân tích thống kê mô tả 5 4.2.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 5 4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 6 4.2.4 Phân tích hồi quy tương quan 6 5. Bố cục của Khóa luận 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8 1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động 8 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 8 1.1.1.1 Nhu cầu 8 1.1.1.2 Động lực làm việc 9 SVTH: Hoàng Phương Thảo ii
  5. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.1.3 Tạo động lực cho người lao động 10 1.1.1.4 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc 11 1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động 12 1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12 1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) 15 1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 16 1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953) 17 1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy. Adams (1965) 18 1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985) 18 1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan 19 1.1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 19 1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước 21 1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 22 1.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 27 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 29 2.1 Tổng quan về công ty 29 2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế 29 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Công ty 30 2.1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty 32 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban của Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế 32 2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 32 2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 34 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 35 2.1.5.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 35 2.1.5.2 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38 2.1.6 Tình hình sử dụng lao động tại công ty 39 2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế 41 2.2.1 Đặc điểm đối tượng khảo sát 41 2.2.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 41 SVTH: Hoàng Phương Thảo iii
  6. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế 45 2.2.3.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha 45 2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47 2.2.3.3 Phân tích tương quan Pearson 51 2.2.3.4 Phân tích hồi quy 52 2.3 Phân tích đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế 57 2.3.1 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 58 2.3.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Điều kiện làm việc” 60 2.3.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” 61 2.3.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Bản chất công việc” 63 2.3.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi” 64 2.3.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Động lực làm việc” 66 2.4 Kiểm định sự khác biệt của các biến thuộc tính cá nhân 67 2.4.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 67 2.4.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 67 2.4.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn 68 2.4.4 Kiểm định sự khác biệt về vị trí làm việc 69 2.4.5 Kiểm định sự khác biệt về thời gian làm việc 70 2.5 Đánh giá chung 71 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 72 3.1 Định hướng công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế trong thời gian tới 72 3.2 Giải pháp 73 3.2.1 Giải pháp về yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 73 3.2.2 Giải pháp về yếu tố Điều kiện làm việc 73 3.2.3 Giải pháp về yếu tố Đào tạo và phát triển 74 3.2.4 Giải pháp về yếu tố Bản chất công việc 75 3.2.5 Giải pháp về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi 75 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77 1. Kết luận 77 2. Kiến nghị 78 SVTH: Hoàng Phương Thảo iv
  7. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 3. Hạn chế của đề tài 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 83 SVTH: Hoàng Phương Thảo v
  8. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BGD : Ban giám đốc BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên NLĐ : Người lao động QLĐB và XDCT TT Huế : Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo vi
  9. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 15 Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2017 – 2019 36 Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2017 – 2019 38 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 39 Bảng 2.4: Thống kê mô tả 41 Bảng 2.5: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập 45 Bảng 2.6 : Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 47 Bảng 2.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 48 Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 2 48 Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tố lần 2 49 Bảng 2.10: Kết quả phân tích cho biến phụ thuộc 50 Bảng 2.11: Kết quả ma trận xoay của biến phụ thuộc 50 Bảng 2.12 : Đặt tên đại diện trung bình các nhân tố 51 Bảng 2.13: Hệ số tương quan Pearson 51 Bảng 2.14 : Đánh giá độ phù hợp của mô hình 53 Bảng 2.15: Kiểm định ANOVA 53 Bảng 2.16: Hệ số phân tích hồi quy 54 Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố “Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên” 58 Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Điều kiện làm việc” 60 Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” 61 Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Bản chất công việc” 63 Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi” 64 Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Động lực làm việc” 66 Bảng 2.23: Kết quả kiểm định Mann- Whitney 67 Bảng 2.24: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis 68 Bảng 2.25: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis 69 Bảng 2.26: Kết quả kiểm định Mann- Whitney 69 Bảng 2.27: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis 70 SVTH: Hoàng Phương Thảo vii
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Mẫu điều tra theo giới tính 42 Biểu đồ 2.2: Mẫu điều tra theo độ tuổi 43 Biểu đồ 2.3: Mẫu điều tra theo trình độ học vấn 43 Biều đồ 2.4: Mẫu điều tra theo vị trí làm việc 44 Biểu đồ 2.5: Mẫu điều tra theo thời gian làm việc 45 Biểu đồ 2.6: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 56 SVTH: Hoàng Phương Thảo viii
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động 11 Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 13 Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 17 Hình 1.4 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 28 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 33 SVTH: Hoàng Phương Thảo ix
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, số lượng các doanh nghiệp bắt đầu tăng mạnh, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu quả tối đa các nguồn lực. Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp chính là con người. Một doanh nghiệp nắm trong tay đội ngũ nhân viên giỏi, trung thành với tổ chức được xem là đã có nền móng ổn định bước đầu chạm đến thành công. Và để sử dụng được hiệu quả nguồn nhân lực thì việc đầu tiên mà nhà quản trị cần đó chính là tạo động lực làm việc cho người lao động. Khi con người ở vị trí và hoàn cảnh khác nhau thì sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Vì vậy, khi nhà quản trị quan tâm đến những lợi ích cá nhân và có những chính sách biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, họ sẽ cảm thấy đối với tổ chức mình cũng là một phần quan trọng. Và khi các nhu cầu của bản thân họ được đáp ứng sẽ tạo tâm lí tốt, kích thích được sự hứng thú với công việc, tìm tòi sáng tạo và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổ chức. Và ngược lại, người lao động không có tinh thần làm việc sẽ không có sự cố gắng phấn đấu gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng nhiều ngành nghề mới đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực chất lượng. Chính vì thế việc tạo động lực làm việc cho người lao động là cực kì cần thiết và là vấn đề cần quan tâm hàng đầu. Công ty Cổ Phần Quản lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế với nhiều năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển, là một trong những doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nguồn nhân lực đa dạng, với nhiều trình độ khác nhau. Nhưng tại doanh nghiệp vẫn còn đang có một số bất cập như tình trạng như đi muộn về sớm, nhân viên nghỉ việc nhiều, làm việc không có sự nhiệt huyết. Hiện tại, doanh nghiệp đã có những bước đầu quan tâm và xây dựng những chính sách có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên như có chính sách khen thưởng, phúc lợi, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, môi trường làm việc tuy nhiên trong quá trình SVTH: Hoàng Phương Thảo 1
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương triển khai vẫn còn nhiều mặt tồn tại chưa khắc phục được và trong thực tế thì mức độ ảnh hưởng của các chính sách này lên mỗi nhân viên như thế nào là một vấn đề quan trọng cần chú ý. Mặt khác, sự cạnh tranh của thị trường lao động đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ cao đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nghiêm túc mở rộng hơn nữa các chính sách động viên phát triển nguồn nhân lực. Nếu nhà quản trị không kịp thời nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động để từ đó có những giải pháp cụ thể để khuyến khích thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên hoàn thành tốt công việc nhằm tăng hiệu quả kinh tế, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Do vậy, việc phân tích các những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty có ý nghĩa hết sức to lớn. Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập tại công ty, tôi quyết định lựa chọn đề tài:“ Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận chung, đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Để từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. 2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa những cơ sở lý luận khoa học và cơ sở thực tiễn về những vấn đề liên quan tới các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Xác định và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. SVTH: Hoàng Phương Thảo 2
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.3 Câu hỏi nghiên cứu - Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. - Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc như thế nào? - Những giải pháp nào để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT TT Huế. Đối tượng khảo sát: Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Địa chỉ: 135A Phạm Văn Đồng – Phường Vỹ Dạ - Thành phố Huế - TT Huế. Phạm vi thời gian + Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát cán bộ công nhân viên tại doanh nghiệp bằng bảng hỏi từ tháng 10/2020 – 12/2020. + Nguồn số liệu thứ cấp: Các dữ liệu và thông tin liên quan được thu thập từ năm 2017 – 2019. Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế để từ đó đề xuất những giải pháp hiệu quả nhất. SVTH: Hoàng Phương Thảo 3
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp - Bao gồm các số liệu báo cáo về quá trình hình thành và phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh, lao động, cơ cấu nhân sự trong thời gian từ 2017 – 2019 từ phòng Tổ chức – hành chính và Phòng kế toán của công ty. - Các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp khác, . 4.1.2 Dữ liệu sơ cấp - Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những NLĐ đang làm việc tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế về những vấn đề liên quan đến động lực làm việc. - Nội dung bảng hỏi được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lời trong phiếu khảo sát để thu thập ý kiến nhân viên về các khía cạnh theo 5 cấp độ khác nhau của thang đo Likert : 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý: 3 – Trung lập; 4- Đồng ý ; 5 – Hoàn toàn đồng ý. Thiết kế bảng hỏi Nội dung của bảng khảo sát gồm có 3 phần chính như sau: Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát Phần 2: Bao gồm các thông tin đến đối tượng điều tra như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và vị trí làm việc. Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và các CBCNV đang làm việc ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công Ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Sau khi điều chỉnh ở bước này, bảng hỏi được sử dụng cho công việc khảo sát chính thức. SVTH: Hoàng Phương Thảo 4
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Phương pháp chọn mẫu Phương pháp chọn mẫu được thực hiện là: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, có nghĩa là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của dối tượng điều tra. Nhân viên điều tra gặp bất cứ người nào ở Công ty để xin thực hiện việc khảo sát. Nếu người được khảo sát không đồng ý thì chuyển sang đối tượng khác. Xác định kích thước mẫu Theo phương pháp phân tích tương quan và hồi quy của Tabachnick và Fitdell (năm 1999), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức: n ≥ 8m + 50. Trong đó: n: kích cỡ mẫu, m là số biến độc lập Với số biến độc lập: m = 5 ta có kích cỡ mẫu là n ≥ 90. Nghiên cứu tiến hành điều tra thuận tiện, vì thế trong đề tài nghiên cứu này tôi quyết định chọn kích thước mẫu là 140 để tăng độ tin cậy trong quá trình xử lí và phân tích. 4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu Sau khi hoàn thành việc thu thập số liệu phục vụ cho quá trình đánh giá kết quả nghiên cứu, tôi đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS. Cụ thể là các phương pháp sau: 4.2.1 Phân tích thống kê mô tả Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí làm việc. 4.2.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha : Là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này để loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng ( Item – Total correlation) nhỏ hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha chung được coi là biến rác và bị loại khỏi thang đo.Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là SVTH: Hoàng Phương Thảo 5
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0.6 trở lên.(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). 0.8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt 0.7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.8 : Thang đo có thể sử dụng được 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.7 : Có thể chấp nhận được 4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Với đề tài này, tôi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA: Exploratory factor analysis) mục đích dùng để thiết lập các nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty. Phân tích nhân tố khám phá cần phải đáp ứng các điều kiện: Hệ số tải nhân tố ( Factor Loading) > 0,5 (Tabachnick và Fitdell, 1989) 0,5 ≤ KMO 1.(Gerbing – Anderson, 1988). 4.2.4 Phân tích hồi quy tương quan Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + + βiXi + ei Trong đó: Y: Động lực làm việc của người lao động của công ty( Biến phụ thuộc) β0: Hằng số β1, β2, βi Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2, i( với i > 0) X1, X2, :Giá trị của biến độc lập SVTH: Hoàng Phương Thảo 6
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương ei : Sai số của phương trình hồi quy Phân tích hồi quy phải đáp ứng các điều kiện: Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua hệ số R2 hiệu chỉnh(Adjusted R square). Hệ số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với 0 thì mô hình không phù hợp.(R2 hiệu chỉnh > 0.5) Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan. Nếu giá trị F >0 và giá trị Sig. < 0.05 thì kết luận mô hình hồi quy phù hợp và ngược lại. Hệ số Durbin- Watson dùng để kiểm định sự tự tương quan của các sai số kề nhau. Nếu nằm trong khoảng từ 1 đến 3 thì hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập là không xảy ra.(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hệ số phóng đại tuyến tính VIF (Variance Inflation Factor, mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị hệ số phóng đại VIF < 2. 5. Bố cục của Khóa luận Phần I: Đặt vấn đề Trình bày lí do chọn đề tài, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị Đưa ra các kết luận cho đề tài, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước và chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm cải thiện, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. SVTH: Hoàng Phương Thảo 7
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1 Nhu cầu Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lí nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Theo Philip Kotler (1931), “Nhu cầu là một trạng thái tâm lí của con người, mà trong đó họ cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó, mong muốn được thỏa mãn và đáp ứng về cả mặt vật chất lẫn tinh thần”.Tùy theo trình độ nhận thức, hoàn cảnh, những đặc điểm tâm sinh lí mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Theo Trần Xuân Cầu (2008), “Nhu cầu là những đòi hỏi mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nó xuất phát từ trạng thái tâm lí khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó thúc đẩy họ hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó”. Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên về cả số lượng lẫn chất lượng. Còn nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu về mặt tâm lí giúp cho người lao động có tâm lí thoải mái trong quá trình làm việc. Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm khác nhau thì người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất. Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kì chế độ xã hội nào từ trước đến nay. Con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, vui chơi, để tồn tại và SVTH: Hoàng Phương Thảo 8
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phát triển. Và chính những điều kiện đó đã tạo ra các nhu cầu và con người mong muốn thỏa mãn được nhu cầu đó. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc. 1.1.1.2 Động lực làm việc Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực. Tùy theo cách tiếp cận riêng của mỗi người nhưng đều nói lên được bản chất của động lực làm việc. Theo PGS TS. Nguyễn Ngọc Quân & ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng: ”Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2011) :” Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. Theo Mitchell ( 1999) thì ”Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. Ở một góc độ khác Robbins (1993), động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân. Còn Kreitner (1995) cho rằng: ”Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Từ những quan điểm trên thì có thể hiểu rằng: Động lực là những nhân tố bên trong thúc đẩy cá nhân nỗ lực làm việc với sự tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Động lực xuất phát từ sự nỗ lực, cố gắng của bản thân người lao động. Khi có động lực sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động. Vậy nên khi nghiên cứu động lực ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc, cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và của cá nhân. SVTH: Hoàng Phương Thảo 9
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Bản chất của động lực làm việc Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà NLĐ đang đảm nhận và thái độ của họ với tổ chức. Mỗi người LĐ đảm nhận mỗi công việc khác nhau nên sẽ có những động lực khác nhau. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho NLĐ. Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân người lao động sẽ làm việc hăng say và nhiệt huyết khi họ không cảm thấy có sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm trong tâm thế chủ động họ sẽ đạt được hiệu quả công việc một cách tốt nhất. Động lực lao động không cố định trong mỗi con người, nó sẽ thường xuyên thay đổi và liên tục phụ thuộc vào yếu tố khách quan của công việc. Có thể tại thời điểm này người lao động có động lực nhưng trong vào một thời điểm khác động lực ấy có thể biến mất. Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả hơn. Động lực lao động giống như một sức mạnh thúc đẩy con người làm việc. Tuy nhiên thì không phải cứ có động lực lao động thì dẫn đến năng suất sẽ tăng, động lực lao động chỉ chiếm một phần nhỏ điều đó còn phụ thuộc nhiều vào các nhân tố khác như trí tuệ, kĩ năng, trình độ tay nghề, các công cụ lao động. Trong thực tiễn thì NLĐ dù có hay không có động lực lao động đi chăng nữa thì họ vẫn sẽ hoàn thành công việc được giao. Nhưng khi đó, kết quả công việc sẽ không phản ánh đúng năng lực của họ. Khi làm việc có động lực, họ không chỉ hoàn thành công việc mà còn có thể làm tốt hơn rất nhiều. 1.1.1.3 Tạo động lực cho người lao động Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp tác động đến khả năng tinh thần thái độ làm việc, sự hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của người lao động trong quá trình làm việc. SVTH: Hoàng Phương Thảo 10
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Vậy tạo động lực cho người lao động có thể hiểu là hệ thống các chính sách, tất cả các biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động làm cho họ có động lực làm việc nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Mà vấn đề quan trọng của của động lực đó chính là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhà quản trị phải quan tâm đến chính nhân viên của mình như khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần tạo cho người lao động tâm lí thoải mái. Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ phục vụ cho mục tiêu chung của công ty. Còn về phía người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích nhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân họ. Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm: Nhu cầu Hành Nhu c u không Sự căng Các ầ Giảm vi tìm được thỏa được thỏa thẳng động cơ căng mãn kiếm mãn thẳng Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động (Nguồn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003)) Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu được thỏa mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng. 1.1.1.4 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc Nguồn nhân lực là nguồn lực to lớn. Nó có vai trò then chốt trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và việc để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là rất quan trọng. Theo Ifinedo (2003) cho rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm vì mục tiêu chung của tổ chức. Nhưng nói đến quản lý hiệu quả, người ta thường chỉ nghĩ đến việc tuyển mộ, đào tạo, mà bỏ qua công tác tạo động lực. Hiện nay các tổ chức đã có những nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác tạo động lực. SVTH: Hoàng Phương Thảo 11
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Đối với bản thân người lao động Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Khi người lao động cảm thấy các nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ giúp họ tìm được niềm vui sự hứng thú hăng say nhiệt tình trong công việc điều đó đồng nghĩa với việc năng suất lao động được cải thiện, bầu không khí làm việc hiệu quả, hơn nữa động lực còn giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân mình. Vì khi có động lực làm việc, họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, cố gắng hơn để nâng cao trình độ tay nghề, hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Đối với tổ chức Tạo động lực làm việc sẽ tác động tích cực đến người lao động giúp cho tổ chức tiến hành sử dụng hợp lí nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao động cống hiến, phục vụ vì mục tiêu chung của tổ chức và thu hút được những nguồn nhân lực bên ngoài mong muốn làm việc cho tổ chức, đồng thời người lao động có xu hướng mong muốn gắn bó với tổ chức hơn, tăng thêm tình đoàn kết giữa các bộ phận. Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí và thời gian tuyển dụng, đào tạo nhân viên. - Đối với xã hội Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hội ngày càng tốt hơn từ đó hình thành nên các giá trị mới cho xã hội. Động lực làm việc còn giúp công ty hạn chế tình trạng bỏ việc, nhảy việc giảm thiểu tình trạng thất nghiệp trong xã hội. 1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động Có nhiều học thuyết về động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung: Việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là một số các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động. 1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Vào năm 1943, Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. SVTH: Hoàng Phương Thảo 12
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đối với người lao động, động lực lao động chính là nhu cầu của con người còn thiếu hụt một cái gì đó có thể về mặt vật chất hay là tinh thần khiến họ làm việc để đạt được điều đó. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Và ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau cụ thể như sau: Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn: Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ, Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không đáp ứng được những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ lao động để đạt được những mong muốn đó. Các nhu cầu cơ bản bao gồm nhu cầu về sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như đòi hỏi sự công bằng, vui vẻ, có địa vị xã hội, sự tôn trọng, Các nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu về giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định tự thể hiện bản thân. Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản tối thiểu về thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở, để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người. Trong lao động thể hiện qua NLĐ mong muốn nhận được một mức lương hợp lý xứng đáng với công sức của SVTH: Hoàng Phương Thảo 13
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì một nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện và cứ tiếp tục. Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nhân tố nguy hiểm. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống. Trong lao động nhu cầu này được phản ánh qua môi trường làm việc, sự ổn định, Nhu cầu về xã hội: Là nhu cầu phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi mọi người trong xã hội, muốn tham gia vào một bộ phận hay tổ chức nào đó hoặc là nhu cầu về tình cảm. Nhu cầu này thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với mọi người. Trong lao động, được thể hiện qua mong đợi của người lao động với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn cần đối xử bình đẳng, được lắng nghe và không bị coi thường. Tất cả họ đều có nhu cầu được coi trọng, được ghi nhận về sự hiện diện của cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao những phần thưởng xứng đáng, chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của NLĐ. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn. Trong lao động, NLĐ mong muốn làm công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc và có thể khẳng định bản thân. Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đã được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như khó có thể được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực làm việc đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Vì vậy, các nhà quản lí nếu muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này. SVTH: Hoàng Phương Thảo 14
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm là nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho NLĐ và nhóm các yếu tố duy trì. Nhóm yếu tố tạo động lực: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc, là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của NLĐ, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, các quan hệ giữa người với nhau, điều kiện làm việc. Các yếu tố này không có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trì tính tích cực đối với công việc. Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố tạo động lực - S phát tri n - Sự giám sát ự ể - S n - - Tiền lương ự thăng tiế - Trách nhi m - Quan hệ với cấp trên ệ - Công vi c - Điều kiện làm việc ệ - Thành t u - Chính sách và quản trị của công ty ự - Cuộc sống cá nhân - Địa vị - An toàn - Quan hệ với cấp dưới (Nguồn:Robbin S.P. (1999)) Herzberg cho rằng, các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc có năng suất hơn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Như nhân viên có thể bất mãn với công việc như mức lương thấp, quan hệ với đồng nghiệp không tốt, Vậy nhà quản lí phải tìm cách SVTH: Hoàng Phương Thảo 15
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương cải thiện mức lương, tăng cường tình cảm giữa mọi người trong tổ chức. Tuy nhiên khi các yếu tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên thì người quản lí cần phải chú trọng đến những yếu tố khác như công việc, trách nhiệm và phát triển cho chính bản thân nhân viên. 1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu. Học thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản: - Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: + Sự sẵn có của các nguồn lực + Kỹ năng để thực hiện + Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ - Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (reward), cụ thể ảnh hưởng bởi các nhân tố sau: + Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng NLĐ được nhận. + Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt. + Tin vào tính minh bạch của quyết định. - Valence ( hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như + Sự quan tâm đến những kết quả mà cá nhân nhân được + Nỗ lực khuyến khích làm việc SVTH: Hoàng Phương Thảo 16
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Hiệu quả công việc đạt được. Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2011) Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong việc tạo động lực cho NLĐ. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ đến những gì nhân viên mong muốn. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho NLĐ biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở bản thân họ và hành vi đó sẽ được đánh giá như thế nào. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan nhưng ở đây quan trọng nhất vẫn là mong muốn của NLĐ. Kỳ vọng của bản thân NLĐ về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu. 1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953) Skinner là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại. Bằng những hành vi tăng cường, Người lãnh đạo cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động của nhân viên. SVTH: Hoàng Phương Thảo 17
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Ông cho rằng khoảng thời gian giữa điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng– phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi. Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của NLĐ, đem lại ít hiệu quả hơn so với hình thức thưởng. Vì vậy để tạo sự hài lòng cho NLĐ thì người quản lý phải quan tâm đến các thành tích của nhân viên. Tuy nhiên tổ chức cũng cần phải sử dụng hình phạt và việc lựa chọn hình phạt phải thật thận trọng và chỉ nên sử dụng hình phạt cho những hành vi gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức. Việc xử phạt cần tiến hành nhanh, công khai để ngăn ngừa lặp lại hành vi đó. 1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy. Adams (1965) Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được với những người khác. Người lao động mong muốn đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và mong muốn nhận được những gì xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Nếu kết quả mà công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu kết quả nhận được mà vượt quá mong đợi họ sẽ có xu hướng gia tăng năng suất làm việc và ngược lại nếu kết quả thấp hơn với những đóng góp của họ, bản thân người lao động có xu hướng giảm bớt năng suất làm việc. Một cá nhân nếu cảm nhận họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, họ sẽ không có động lực làm việc nếu cảm thấy sự không công bằng. Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận đánh giá cao những đóng góp của mình nên rất khó xác lập được sự công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là cần phải biết kiểm soát tình hình, hạn chế tối đa sự bất cập trong việc phân chia quyền lợi. 1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985) Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. SVTH: Hoàng Phương Thảo 18
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Nhu cầu về thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi và kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. - Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát người khác nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Nhu cầu về Liên kết: mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh họ có xu hướng thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt. Vì họ chỉ quan tâm bản thân mình mà không để ý đến người khác có đang làm tốt hay không. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên kết có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp. Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. 1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan 1.1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài - Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức. SVTH: Hoàng Phương Thảo 19
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố sau: (1) Bản chất công việc; (2) Thăng tiến; (3) Thành đạt; (4) Điều kiện làm việc; (5) Công việc ổn dịnh; (6) Quan hệ với cấp trên; (7) Tiền; (8) Quan hệ với đồng nghiệp; (9) Chính sách công ty; (10) Phát triển nghè nghiệp; (11) Sự công nhận. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực. - Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2013) Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo đó là Phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt. Yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất. - Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) Mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên lý thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả này đề xuất gồm: (1) An toàn nghề nghiệp; (2) Chính sách của công ty; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; (5) Điều kiện làm việc; (6) Cuộc sống cá nhân; (7) Tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất. - Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1995) Thông qua khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Công nhận thành tích; (3) Cảm nhận vai trò cá nhân; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Lương cao; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự SVTH: Hoàng Phương Thảo 20
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Phê bình kỷ luật khéo léo; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân. Nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệ với đồng nghiệp, phúc lợi là những yếu tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. 1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước - Nghiên cứu của Vũ Minh Hùng (2017) với đề tài:” Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận Phú Nhuận, TPHCM”. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty bao gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc; (3) Cân bằng cuộc sống và công việc; (4) Phúc lợi; (5) Công nhân thành tích; (6) Đào tạo; (7) Thu nhập; (8) Sự đảm bảo công việc. Dựa vào kết quả nghiên cứu yếu tố tác động mạnh nhất là Điều kiện làm việc và yếu nhất là Sự đảm bảo trong công việc. - Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015), Trường Đại Học Tôn Đức Thắng với đề tài:”Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả thu thập số liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao quyền; (3) Bản chất công việc; (4) Lãnh đạo. Tiếp cận với các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Trường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Huế. - Đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại đây gồm: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương thưởng Phúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Sự hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển nghề SVTH: Hoàng Phương Thảo 21
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nghiệp. Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. - Đề tài “ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt “ của Tô Phương Hà (2020). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm có 6 yếu tố ảnh hưởng. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, có 4 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty gồm: (1) Quan hệ với đồng nghiệp; (2) Phong cách lãnh đạo; (3) Lương thưởng và phúc lợi;; (4) Đặc điểm công việc. Nghiên cứu này đã chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động và khá phù hợp với môi trường lao động ở Việt Nam. Qua phân tích, tác giả đã cho thấy sự khác biệt về mức độ hài lòng của từng nhóm nhân tố. 1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (1) Điều kiện làm việc Thông thường người lao động dành khoảng một phần ba thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, môi trường và không khí nơi làm việc có ý nghĩa vô cùng lớn đối với tâm lý của NLĐ và hiệu suất làm việc của họ. Đối với một doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt sẽ là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực kĩ năng chuyên môn. Môi trường làm việc luôn được NLĐ quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. NLĐ không thích môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều NLĐ thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp. (Nguyễn Hữu Lam, 1998). Qua đó cho thấy một môi trường làm việc tốt sẽ dẫn đến có một văn hóa doanh nghiệp tốt, từ đó có thể giúp thu hút được nhiều ứng viên sáng giá. Và bên cạnh đó đây cũng là yếu tố giúp giữ chân nhân viên lâu dài với doanh nghiệp, tạo sự ổn định cho nguồn nhân lực của công ty. Vậy để tạo ra một môi trường làm việc tốt đó chính là tạo ra không khí làm việc vui vẻ, thoải mái thân thiện. Bảo đảm được những điều kiện SVTH: Hoàng Phương Thảo 22
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất từ đó có thể tạo ra sự hăng say làm việc cống hiến hết mình cho tổ chức. Ngược lại nếu môi trường làm việc mà có bầu không khí ảm đạm không có sự tương tác giữa mọi người sẽ gây cảm giác khó chịu, chán nản trong tâm lý cho NLĐ và điều đó khiến cho hiệu suất làm việc đi xuống gây hậu quả xấu cho tổ chức. Các nhà quản lý cần quan tâm hơn nữa đến môi trường điều kiện làm việc cho người lao động vì đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc kích thích sự hứng thú, say mê trong công việc của nhân viên đồng thời gia tăng được động lực làm việc. Do đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết là: H1: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. (2) Lương thưởng và phúc lợi - Tiền lương Tiền lương chính là phần thù lao lao động căn cứ vào thời gian, khối lượng và chất lượng công việc. Về bản chất tiền lương là giá trị sức lao động. Mặt khác, tiền lương còn là đòn bẩy kinh tế để khuyến khích tinh thần hăng hái lao động đến kết quả công việc của họ hay tiền lương là một nhân tố thúc đẩy năng suất lao động. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành công việc được giao. Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động để nâng cao năng suất lao động đời sống vật chất được cải thiện. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động đến với doanh nghiệp. Theo Willis (2000), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân tài. Tiền lương là đòn bẩy kinh tế quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống. Mỗi công ty cần phải có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý, công bằng, phải có chức năng kích thích động lực làm việc của nhân viên. Nếu tiền lương làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn bản thân họ sẽ an tâm làm việc, cố gắng chứng minh giá trị của bản thân mình nhiều hơn. Do đó, tiền lương có SVTH: Hoàng Phương Thảo 23
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên được thể hiện qua các khía cạnh như thu nhập xứng đáng với sự cống hiến của mình, họ có trách nhiệm công việc cao hơn. Và có thể nói rằng, tiền lương cũng là một trong những nhân tố tạo nên động lực lao động. - Tiền thưởng Là số tiền bổ sung cho tiền lương nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Tiền thưởng là một loại hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc cố gắng thực hiện công việc tốt hơn. (Trần Kim Dung, 2001). Qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động ngoài ra nó còn có tác dụng là phương tiện để đánh giá thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Theo một nghiên cứu của Merce (2003), nhân viên sẽ cảm giác được kích thích tinh thần làm việc nếu họ được khen thưởng. Nhân viên cảm giác hoàn thành công việc được giao với những đánh giá tốt, họ sẽ cảm thấy giá trị của bản thân được công nhận. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích trở thành một vấn đề rất quan trọng đối với nhân viên vì họ cần biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ được đề cao. - Phúc lợi Phúc lợi là một phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định sự hài lòng về công việc hiện tại của nhân viên. Nếu như các chính sách thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với nhân viên của mình họ sẽ cảm thấy thỏa mãn từ đó kích thích tinh thần làm việc. Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và sẵn sàng muốn gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp. Do đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết: H2: Lương, thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. SVTH: Hoàng Phương Thảo 24
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương (3) Đào tạo và phát triển Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ được nâng cao ,NLĐ mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện mang tính thách thức cao, Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. (PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm,2014). Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội học hỏi các kỹ năng và phát triển trong các tổ chức học sẽ không có động lực làm việc. Công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ tay nghề của nhân viên đồng thời cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và người đào tạo cũng cảm nhận được triển vọng nghề nghiệp của mình rộng mở hơn từ đó họ có tinh thần làm việc say mê hơn hứng khởi hơn sẵn sàng đưa ra những ý tưởng, sáng kiến của bản thân mình, chứng minh được bản thân mình xứng đáng với cơ hội, sự lựa chọn của công ty. Trần Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Chính sách đào tạo phát triển càng hấp dẫn đó chính là động lực làm việc hiệu quả của người lao động. Do đó, nghiên cứu đưa ra giả thuyết: H3: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. (4) Bản chất công việc Công việc là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau dược thực hiện bởi một số người lao động. (Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm, 2014). Bản chất công việc là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc theo nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý. Công việc mà càng thú vị càng thử thách thì SVTH: Hoàng Phương Thảo 25
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương càng tạo động lực cho nhân viên học hỏi, tìm tòi những điều mới lạ hơn để phục vụ cho công việc để từ đó hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, đem lại hiệu quả cho công ty. Kovach (1987) cho rằng một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy được năng lực của bản thân. Theo Hackman và Oldham (1976) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Thuyết này đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho NLD có động lực làm việc cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc từ đó tăng năng suất làm việc. Kivimaki, Voutilainen & Koskinen (1995) đưa ra kết luận rằng động lực làm việc của nhân viên có mối liên hệ với mức độ phong phú đa dạng trong công việc. Cụ thể là các nhân viên thực hiện các công việc đa dạng sẽ có động lực làm việc cao hơn những người chỉ làm một công việc lặp đi lặp lại. Bên cạnh đó, công việc đòi hỏi sử dụng nhiều kĩ năng, có tính thử thách, nhân viên thường đặt trách nhiệm hoàn thành tốt công việc lên hàng đầu và có thể chứng tỏ được khả năng của mình có thể làm được. H4: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. (5) Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên - Quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại doanh nghiệp. Đối với NLĐ, thời gian làm việc tại công ty chiếm 1/3 toàn bộ thời gian hàng ngày. Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) chứng minh rằng làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng cũng như không có tinh thần làm việc, từ đó làm giảm động lực làm việc. Theo Mahfuzur & Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu yếu tố đồng nghiệp có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Điều đó cũng đã được trình bày trong nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015). Trong quá trình làm việc, việc mọi người giúp đỡ nhau cùng nhau hoàn thành tốt công việc, mối quan hệ của các thành viên trong công ty tốt đẹp sẽ giúp cho công việc được hoàn thành tốt đẹp, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Đồng thời có thể tạo được bầu không khí làm việc vui vẻ, đem lại tinh thần làm việc hứng khởi, say mê, họ sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến công ty làm việc, đó là động lực giúp họ yêu thích công việc của mình hơn. Và theo Robbins (1993), sự đoàn kết trong tập thể càng SVTH: Hoàng Phương Thảo 26
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nhiều thì mục tiêu của tập thể sẽ càng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên. - Quan hệ với Cấp trên Kovach (1987) cho rằng để tạo động lực cho nhân viên thì đòi hỏi người lãnh đạo phải tôn trọng và dành cho họ một lòng tin. Đồng thời, giữa người lãnh đạo đối với nhân viên của mình phải thể hiện được sự quan tâm, hỗ trợ cần thiết trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn (Bellingham, 2004). Abbott, Boy&Miles (2006) giải thích sự quan tâm hỗ trợ của cấp quản lý làm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên và tạo động lực cho nhân viên. Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện. Môi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa nhân viên và cấp trên làm giảm động lực làm việc. Khi nhà lãnh đạo không lắng nghe những khó khăn của nhân viên, họ sẽ cảm thấy mình không quan trọng và không được quan tâm điều đó sẽ dẫn đến việc nhân viên bỏ bê công việc, không có tinh thần cống hiến cho doanh nghiệp. Và ngược lại, nếu nhà lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu, lắng nghe ý kiến, hiểu được những khó khăn mà nhân viên đang gặp phải, cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, họ sẽ nâng cao được chất lượng và hiệu quả của tổ chức vì họ cảm nhận mình là một phần của tổ chức. Từ đó, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau: H5: Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. 1.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Trên cơ sở lý luận và kết hợp với quá trình tìm hiểu các nghiên cứu các đề tài về động lực làm việc cũng như chính sách động lực lao động của Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Mỗi mô hình có những ưu nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗi công ty khác nhau sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau. Vì thế, trong đề tài này tôi sử dụng mô hình nghiên cứu sau: SVTH: Hoàng Phương Thảo 27
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Điều kiện làm việc Lương, thưởng phúc lợi Đào tạo và phát triển Động lực làm việc Bản chất công việc Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Hình 1.4 : Mô hình nghiên cứu đề xuất Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu: H1: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H2: Lương thưởng, phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H3: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H4: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H5: Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. SVTH: Hoàng Phương Thảo 28
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Tổng quan về công ty 2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế  Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ Tên giao dịch: HURAPECO. Thua Thien Hue Road Management and Project Constructor Joint – Stock Company. Địa chỉ trụ sở chính: A135 Phạm Văn Đồng, Phường Vỹ Dạ, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế. Loại hình Doanh nghiệp: Công ty cổ phần. Mã số thuế: 3300100385 Giấy phép kinh doanh/ Ngày cấp: 3300100385 / 29-06-2009 Điện thoại : 0543823968 Fax: 0543833698 Email: hurapeco@gmail.com Đại diện pháp luật: Bùi Xuân Chiến Số tài khoản: 55110000000097 / 5021100044008 Tại Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Thừa Thiên Huế, Ngân hàng Quân đội PGD Nam Vỹ Dạ Chi Nhánh Huế. SVTH: Hoàng Phương Thảo 29
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế tiền thân là công ty xe máy – Trực thuộc xí nghiệp liên hiệp các công trình giao thông Bình Trị Thiên. Năm 1989 sau khi tách tỉnh Bình Trị Thiên thành ba tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, công ty xe máy trở thành công ty trực thuộc công ty Cầu đường Thừa Thiên Huế. Tháng 1/1991 Xưởng sửa chữa xe máy sáp nhập với xí nghiệp giao thông thủy lợi Hương Thủy hình thành xí nghiệp quản lý và sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế. Ngày 14/12/1992 UBND Thừa Thiên Huế ra quyết định số 847/QĐ-UB chuyển Xí nghiệp quản lý và sửa chửa đường bộ II Thừa Thiên Huế thành Đoạn quản lý đường bộ II Thừa Thiên Huế. Ngày 13/01/1999 ra quyết định số 55/QĐ-UB của UBND TT Huế về việc chuyển Đoạn Quản lý đường bộ II Thừa Thiên Huế thành Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế. Ngày 11/10/2005 ra quyết định số 3509/ QĐ-UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế về việc Chuyển Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ II Thừa Thiên Huế thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. Ngày 29/06/2009 Quyết định số 1229/ QĐ-UB của UBND Thừa Thiên Huế về việc chuyển công ty TNHH Một thành viên Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế thành Công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Công ty - Chức năng Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế có các chức năng sau: SVTH: Hoàng Phương Thảo 30
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Quản lý duy tu bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống cầu đường bộ (các thiết bị an toàn giao thông và hành lang bảo vệ đường bộ. Tư vấn khảo sát, thiết kế các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật. Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, san lấp mặt bằng, vỉa hè, cấp thoát nước, thi công xây lắp điện. Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án đầu tư xây dựng phát triển hạ tầng đô thị. Khai thác chế biến đá xây dựng: Sản xuất, kinh doanh các loại vật tư, vật liệu xây dựng nung và không nung, cầu kiện đúc sẵn, vật tư thiết bị chuyên ngành giao thông. - Nhiệm vụ Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao. Từng bước cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, dồng thời áp dụng khoa học, kỹ thuật tiên tiến vào nền sản xuất để nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Chấp hành tốt các quy định về xây dựng đảm bảo an toàn tuyệt đối. - Ngành nghề kinh doanh Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế có các ngành nghề đăng ký kinh doanh sau:  Nuôi trồng thủy sản nội địa  Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét  Sửa chữa máy móc, thiết bị  Xây dựng nhà các loại  Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác  Phá dỡ  Chuẩn bị mặt bằng  Lắp đặt hệ thống xây dựng khác SVTH: Hoàng Phương Thảo 31
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Hoàn thiện công trình xây dựng  Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác  Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sỡ hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê  Hoạt động tư vấn quản lý  Hoạt động kiến trúc sư và tư vấn kỹ thuật có liên quan  Hoạt động thiết kế chuyên dụng  Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác 2.1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty - Đa dạng hóa các ngành nghề có thế mạnh, nâng cao chất lượng công trình. - Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh. - Nâng cao, phát triển văn hóa doanh nghiệp. - Tạo công việc ổn định, lâu dài cho cán bộ công nhân viên của Công ty - Mở rộng thị trường tiêu thụ cho các ngành khai thác đá và các loại vật liệu thiết bị khác của công ty. - Luôn đảm bảo các chỉ tiêu tăng trưởng, các lợi ích của người Lao Động, bảo đảm thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà Nước. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban của Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế 2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SVTH: Hoàng Phương Thảo 32
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đại Hội Đồng Cổ Đông Ban kiểm soát Hội Đồng Quản Trị Ban Giám Đốc Các Phó Giám Đốc Phòng T Phòng K ổ Phòng Quản ế Phòng Kế toán ch c Hành ho ch - K ứ lý Giao Thông ạ ỹ – Tài chính chính Thuật Xí nghiệp Xí nghiệp BTN Xí nghiệp BTN Xí nghiệp QLĐB 1,2,3 XDCT Hương XDCT Phú Lộc XDCT 10 Thọ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chú thích: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) SVTH: Hoàng Phương Thảo 33
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận - Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty. Có quyền quyết định những vấn đề được Pháp luật và điều lệ công ty quy định. - Hội đồng quản trị: Là cấp quản trị cao nhất của Công ty. Có toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát nội bộ và hoạt động quản lý rủi ro của công ty. - Ban kiểm soát: Giám sát toàn diện mọi hoạt động của công ty, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, kiểm soát từng vấn đề cụ thể liên quan đến hoạt động tài chính. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra về tính chính xác, trung thực và hợp pháp của chứng từ, sổ sách kế toán, báo cáo tài chính và hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ. - Giám đốc Công ty: Là đại diện theo pháp luật, người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo quyết định của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông. Tìm kiếm và tổ chức thực hiện các phương án, chiến lược kinh doanh. Ban hành các quy chế để quản lý hoạt động của các thành viên trong Công ty. - Phó Giám đốc: Là người hỗ trợ cho Giám đốc công ty điều hành công ty theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc. Chủ động và tích cực triển khai thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động. Các chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban - Phòng Tổ chức hành chính: Tham mưu cho BGĐ về công tác quản lý, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ, lao động; Tổ chức lao động tiền lương, thưởng; Thực hiện chính sách, chế độ pháp luật, các nội quy, quy chế đối với nhân lực của công ty. - Phòng Quản lý giao thông: Tham mưu cho lãnh đạo công ty về lĩnh vực quản lý giao thông, có trách nhiệm thường xuyên cập nhật đánh giá tình trạng chất lượng các công trình giao thông mà Công ty đang quản lý; Tổ chức giám sát việc thực hiện kế hoạch sửa chữa, bảo trì các công trình; Thống kê lưu trữ và cập nhật số liệu hiện trạng các công trình giao thông trên địa bàn quản lý. SVTH: Hoàng Phương Thảo 34
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Phòng Kế hoạch- Kỹ thuật: Có trách nhiệm tham mưu cho BGĐ về kĩ thuật xây dựng, triển khai chỉ đạo giám sát, đánh giá kiểm tra chất lượng các công trình, hạng mục công trình, thẩm tra hồ sơ quyết toán các công trình, Tham gia theo dõi việc quản lý tài sản, máy móc, lập kế hoạch khấu hao thiết bị hàng năm; Xác định chi phí vật tư, nhân công, chi phí sản xuất chung, - Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu cho BGĐ công ty trong việc đầu tư, góp vốn, cân đối nguồn vốn, xây dựng các phương án công tác quản lý kinh tế, xây dựng các kế hoạch tài chính dài hạn hay hàng năm để phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh; Xây dựng các định mức chi phí; Thường xuyên kiểm tra, đối chiếu tình hình công nợ. Chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra chế độ kế toán tài chính các đơn vị trực thuộc. 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 2.1.5.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 Tài sản là một nguồn lực rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Vì vậy, để kiểm tra và đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp đó cần phải nắm rõ tình hình sự biến động của tài sản trong quá trình hoạt động. Tài sản và nguồn vốn là hai yếu tố không thể thiếu để duy trì hoạt động của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó thể hiện được khả năng cũng như tiềm lực về tài chính của chủ thể kinh doanh. Tình hình biến động tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 được thể hiện qua bảng sau: SVTH: Hoàng Phương Thảo 35
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2017 – 2019 DVT: Triệu đồng Năm Năm Năm Năm 2018/2017 Năm 2019/2018 Chỉ tiêu 2017 2018 2019 Giá trị Giá trị Giá trị Giá trị % Giá trị % A.TÀI SẢN 75.104 82.443 75.663 7.339 9.77 (6.780) (8.22) I.Tài sản ngắn hạn 50.722 62.995 58.262 12.273 24.19 (4.733) (7.51) 1.Tiền và các khoản tương 2.386 7.381 10.121 4.995 209.35 2.740 37.12 đương tiền 2.Các khoản phải thu ngắn 32.421 30.281 32.776 (2.140) (6.60) 2.495 8.24 hạn 3.Hàng tồn kho 12.805 21.237 13.913 8.432 65.85 (7.324) (34.49) 4.Tài sản ngắn hạn khác 3.109 4.095 1.451 986 31.71 (2.644) (64.57) II.Tài sản dài hạn 24.381 19.447 17.400 (4.934) (20.24) (2.047) (10.53) 1.Các khoản phải thu dài hạn 310 383 454 73 23.55 71 18.54 2.Tài sản cố định 18.879 18.044 15.925 (835) (4.42) (2.119) (11.74) 3.Đầu tư tài chính dài hạn 1.020 1.020 1.020 0 0.00 0 0.00 4.Tài sản dài hạn khác 4.172 0 0 (4.172) (100.0) 0 0.00 B.NGUỒN VỐN 75.104 82.443 75.663 7.339 9.77 (6.780) (8.22) II.Nợ phải trả 60.247 62.779 55.337 2.532 4.20 (7.442) (11.85) 1.Nợ ngắn hạn 58.998 62.291 54.876 3.293 5.58 (7.415) (11.90) 2.Nợ dài hạn 1.248 488 461 (760) (60.89) (27) (5.53) II, VỐN CHỦ SỠ HỮU 14.856 19.664 20.325 4808 32.36 661 3.36 (Nguồn Phòng Kế toán – Tài chính Công ty) SVTH: Hoàng Phương Thảo 36
  48. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Qua số liệu ở bảng, ta thấy tình hình tài chính của Công ty giai đoạn 2017 – 2019 có sự biến động đáng kể. Tổng tài sản và tổng nguồn vốn năm 2017 75.104 triệu đồng, năm 2018 tăng lên 82.443 triệu đồng và năm 2019 giảm còn 75.663 triệu đồng. Cụ thể: - Về tài sản: Tổng tài sản năm 2018 so với năm 2017 tăng 7.339 triệu đồng tương ứng tăng 9.77%. Năm 2019 giảm so với năm 2018 6.780 triệu đồng tương ứng giảm 8.22%. Tổng tài sản ngắn hạn năm 2018 so với năm 2017 tăng 12.273 triệu đồng tương ứng tăng 24.19%. Năm 2019 giảm 4.733 triệu đồng tương ứng giảm 7.51% so với năm 2018. Nguyên nhân của sự biến động này là do sự tăng mạnh của khoản mục Tài sản ngắn hạn, khoản mục này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản, hơn 65% qua các năm, không ngừng tăng lên. Khoản mục Tiền và các khoản tương đương tiền: Qua 3 năm 2017 – 2019 thấy được có sự tăng trưởng nhẹ, cho thấy công ty đã hoàn thành được nhiều công trình và tiếp tục nhận được nhiều hợp đồng. Có thể nói Công ty đang hoạt động khá tốt. Tổng tài sản dài hạn trong liên tục giảm trong 3 năm qua. Cụ thể vào năm 2018 là 19.447 triệu đồng giảm so với năm 2017 là 4.934 triệu đồng tương ứng giảm 20.24%. Năm 2019 17.400 triệu đồng giảm 2.047 triệu đồng tương ứng giảm 10.53% so với năm 2018. Nguyên nhân của sự giảm này là do Công ty đã thanh lý một số tài sản cố định hữu hình có giá trị lớn. Về nguồn vốn: Vì tổng tài sản bằng tổng nguồn vốn nến sự biến động của tài sản cũng giống như sự biến động của nguồn vốn. Sự biến động của nguồn vốn là do ảnh hưởng của: nợ ngắn hạn, nợ dài hạn và vốn chủ sở hữu, trong đó nợ ngắn hạn và vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng rất lớn. Nợ phải trả qua 3 năm biến động lên xuống không đều. Năm 2018 62.779 triệu đồng tăng 2.532 triệu đồng tương ứng tăng 4.20%. Năm 2019 55.337 triệu đồng giảm 7.442 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng giảm 11.85%. Do đặc thù là công ty xây dựng, để đáp ứng yêu cầu công việc, điều này đặt công ty vào tình trạng vay và chi phí phải trả các khoản vay là rất lớn. SVTH: Hoàng Phương Thảo 37
  49. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Vốn chủ sở hữu năm 2018 là 19.664 triệu đồng tăng 4.808 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 32.36%. Năm 2019 20.325 triệu đồng tăng so với năm 2018 là 661 triệu đồng tương ứng tăng 3.36%. Điều này cho thấy công ty đang tận dụng nguồn vốn bên ngoài cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 2.1.5.2 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Triệu đồng 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu 2017 2018 2019 +/- % +/- % Doanh thu 70.852 89.477 127.823 18.895 26.77 38.346 42.85 Chi phí 69.087 87.756 125.073 18.669 27.02 37.317 42.52 Lợi nhuận sau thuế 1.245 1.316 2.150 71 5.70 834 63.38 (Nguồn: Phòng kế toán – Tài chính Công ty) Sau khi công ty tiến hành cổ phần hóa, trong những năm qua có sự phát triển triển tích cực. Doanh thu có sự tăng vượt trội trong 3 năm qua năm 2017 với 70.852 triệu đồng qua năm 2018 tăng 18.895 triệu đồng tương ứng tăng 26.77% và năm 2019 so với năm 2018 tăng 38.346 triệu đồng tương ứng tăng 42.85%. Điều này cho thấy công ty đang có sự đầu tư cho sản xuất, mở rộng quy mô tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty trong quá trình đấu thầu các công trình xây dựng. Trong giai đoạn 2017 – 2019, lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng khá cao. Trong đó, năm 2017 là 1.245 triệu đồng, năm 2018 tăng lên 1.316 tăng nhẹ 71 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng tăng 5.70%, năm 2019 là năm có lợi nhuận đạt mức cao nhất là 2.150 triệu đồng tăng 834 triệu đồng so với năm 2018 tương ứng tăng 63.38%. Có được kết quả như vậy là do trong năm 2019, bên cạnh cung cấp các loại đá xây dựng, hợp đồng bán thảm cho các công ty khác trong toàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Ban lãnh đạo của công ty đã đôn đốc nhân viên nỗ lực trong công tác đấu thầu, tổ chức thi công và nghiệm thu các công trình kịp thời. SVTH: Hoàng Phương Thảo 38
  50. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trong giai đoạn này, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty có xu hướng tăng. Như vậy công ty cần phải có những chính sách đầu tư và sản xuất hợp lý để trong tương lai có thể nhận thêm được nhiều dự án hơn nữa. 2.1.6 Tình hình sử dụng lao động tại công ty Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bên cạnh các yếu tố cơ sở vật chất, kĩ thuật thì nguồn nhân lực chính là một nhân tố của một doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường ngày càng hiện đại thì việc đầu tiên mà doanh nghiệp cần làm là trang bị cho mình một đội ngũ nhân viên, lực lượng lao động có trình độ, tay nghề đáp ứng được yêu cầu của công việc. Trong đó, quy mô của lực lượng lao động một phần nào đó phản ánh quy mô của doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, lực lượng lao động của Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế không ngừng tăng lên về số lượng và chất lượng qua 3 năm 2017 - 2019. Cụ thể trong bảng sau: Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 ĐVT: Người Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Số Số Số % % % +/- % +/- % lượng lượng lượng Tổng số lao động 149 100 153 100 156 100 4 2.68 3 1.96 1. Phân theo trình độ Đại học, trên Đại học 55 36.92 62 40.52 66 42.30 7 12.72 4 6.45 Trung cấp, Cao đẳng 30 20.13 33 21.57 34 21.80 3 10.00 1 3.03 Lao động phổ thông 64 42.95 58 37.91 56 35.90 (6) (9.38) (2) 3.45 2. Phân theo tính chất Lao động trực tiếp 116 77.85 124 81.04 126 80.77 8 6.89 2 1.61 Lao động gián tiếp 33 22.15 29 18.96 30 19.23 (4) (12.12) 1 3.45 3. Phân theo giới tính Nam 113 75.84 116 75.82 119 76.28 3 2.65 3 2.58 Nữ 36 24.16 37 24.18 37 23.72 1 2.78 0 0 (Nguồn Phòng Tổ chức Hành chính) SVTH: Hoàng Phương Thảo 39
  51. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tổng lao động của công ty từ năm 2017 đến năm 2019 có xu hướng tăng nhẹ. Năm 2017 tổng số lao động là 149 người, đến năm 2018 tăng lên 153 người, tương ứng tăng 2.68% so với năm 2017, Năm 2019 lao động tăng thêm 3 người nâng tổng số lên 156 người tương ứng tăng 1.96% so với năm 2018. Đây là dấu hiệu cho thấy công ty đang không ngừng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh và tuyển thêm lao động nhằm đáp ứng kịp thời các nhu cầu của công ty. Xét theo trình độ: Đại học, trung cấp cũng có xu hướng tăng nhẹ trong 3 năm qua. Năm 2017 số lượng lao động đại học, trên đại học là 55 người, qua năm 2018 số lượng tăng lên 62 người tương ứng tăng 12.72% so với năm 2017. Năm 2019 tăng thêm 4 lao động nâng số lượng lên 66 người tương ứng tăng 6.45%. Trong khi đó số lượng lao động phổ thông lại có xu hưởng giảm nhẹ. Năm 2017 tổng số lao động phổ thông là 64 người, năm 2018 con số này giảm xuống còn 58 người tương ứng giảm 9.38% so với năm 2017, Năm 2019 con số này giảm nhẹ 2 người còn 56 người tương ứng giảm 3.45% so với năm 2018. Điều này cho thấy công ty đang càng ngày càng chú trọng vào chất lượng chuyên môn của nguồn nhân lực. Công ty đã và đang có những chính sách quan tâm đến việc xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên trình độ cao. Xét theo tính chất công việc: Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế là một doanh nghiệp chuyên về xây dựng các công trình xây dựng. Vì thế lao động trực tiếp chiếm tỉ trọng lớn trong tổng số lao động của toàn công ty. Qua 3 năm số lượng lao động trực tiếp biến động tăng. Năm 2017 số lượng lao động trực tiếp chiếm 77.85% . Năm 2018 số lượng lao động trực tiếp tăng 8 người từ 116 người lên 124 người tương ứng tăng 6.89% so với năm 2017. Năm 2019 tăng nhẹ 2 người tương ứng tăng 1.61%. Trong khi đó, số lượng lao động gián tiếp có xu hướng giảm từ năm 2017 là 33 người qua năm 2018 giảm 4 người, tổng số lượng lao động gián tiếp giảm còn 29 người tương ứng giảm 12.12% so với năm 2017. Năm 2019 con số này tăng lên 30 người tương ứng tăng 3.45% so với năm 2018. Như vậy trong 3 năm qua công ty đã và đang quan tâm, chú trọng vào việc nâng cao số lượng lao động để có thể xây dựng được một đội ngũ CBCNV chất lượng. Xét theo giới tính: Do đặc thù công việc là xây dựng yêu cầu công việc cao nên lao động của công ty chủ yếu là nam, tỉ lệ lao động nam luôn chiếm tỉ trọng lớn trong SVTH: Hoàng Phương Thảo 40
  52. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tổng số lượng lao động. Năm 2017 số lượng lao động nam là 113 người chiếm 75.84% trong tổng số lao động. Năm 2018 tăng nhẹ 3 người lên 116 người tương ứng tăng 2.65% so với năm 2017. Năm 2019 nâng lên 119 người tương ứng tăng 2.58% so với năm 2018. Trong khi đó, với lao động nữ thì không có sự biến động nhiều qua 3 năm từ 2017 đến năm 2019 chỉ tăng nhẹ 1 người. 2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế 2.2.1 Đặc điểm đối tượng khảo sát Sau khi tiến hành khảo sát người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế thu được 140/140 phiếu. Tập hợp bảng câu hỏi, xem xét và không có bảng hỏi nào không hợp lệ. Cuối cùng số phiếu hợp lệ là 140 phiếu được đưa vào xử lý và phân tích. 2.2.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Bảng 2.4: Thống kê mô tả Tiêu chí Tần số (người) Tỷ lệ (%) Nam 116 82.9 Giới tính Nữ 24 17.1 Dưới 25 tuổi 20 14.3 Từ 25 đến 35 tuổi 45 32.1 Độ tuổi Từ 35 đến 45 tuổi 54 38.6 Trên 45 tuổi 21 15.0 Lao động phổ thông 44 31.4 Cao đẳng 15 10.7 Trình độ học vấn Trung cấp 21 15.0 Đại học, Sau đại học 60 42.9 Vị trí làm việc Văn phòng 17 12.1 SVTH: Hoàng Phương Thảo 41
  53. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Tiêu chí Tần số (người) Tỷ lệ (%) Xí nghiệp 123 87.9 Dưới 1 năm 20 14.3 Từ 1 đến 2 năm 38 27.1 Thời gian làm việc Từ 2 đến 3 năm 37 26.4 Từ 3 đến 5 năm 25 17.9 Trên 5 năm 20 14.3 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) Theo tiêu chí giới tính Giới tính [VALUE] Nam Nữ [VALUE] Biểu đồ 2.1: Mẫu điều tra theo giới tính (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu Excel 2020) Kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ nhân viên nam chiếm phần lớn khoảng 82.9% và tỷ lệ nhân viên nữ chiếm khoảng 17.1% . Tỷ lệ nam nữ ở công ty có sự chênh lệch do đặc thù của công ty là ngành xây dựng yêu cầu cần phải làm những công việc nặng, linh hoạt trong việc di chuyển vì thế nên lượng nhân viên nam chiếm rất nhiều trong tổng số lao động của công ty. SVTH: Hoàng Phương Thảo 42
  54. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Theo tiêu chí về độ tuổi Độ tuổi [VALUE] [VALUE] Dưới 25 tuổi Từ 25 đến 35 tuổi [VALUE] Từ 35 đến 45 tuổi [VALUE] Trên 45 tuổi Biểu đồ 2.2: Mẫu điều tra theo độ tuổi (Nguồn: Xử lí số liệu Excel 2020) Nhân viên trong công ty chủ yếu nằm trong khoảng từ 25 tuổi đến 45 tuổi chiếm tỉ trọng cao với 70.7% tương ứng với 99 người. Đây là lực lượng có sự nhiệt huyết của tuổi trẻ, có trình độ, khả năng chuyên môn cao. Số lượng nhân viên trong độ tuổi dưới 25 và trên 45 cũng khá ngang nhau lần lượt là 14.3% và 15%. Điều này cho thấy nhân viên trong công ty đa phần là lao động trẻ có sức khỏe phù hợp với tính chất và đặc thù của công việc. Theo tiêu chí về trình độ học vấn Trình độ học vấn Lao động phổ thông [VALUE] [VALUE] Cao đẳng Trung cấp [VALUE] Đại học, Sau đại học [VALUE] Biểu đồ 2.3: Mẫu điều tra theo trình độ học vấn SVTH: Hoàng Phương Thảo 43
  55. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương (Nguồn: Xử lí số liệu Excel 2020) Nhân viên trong công ty chủ yếu là Đại học và trung học phổ thông. Trong đó, số lượng nhân viên có trình độ đại học chiếm 42.9% tương ứng là 60 người và số lượng nhân viên lao động phổ thông là 44 người tương ứng với 31.4%. Nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng cũng chiếm một tỷ lệ khá lớn lần lượt là 15% và 10.7%. Điều đó được giải thích bởi đặc trưng riêng của ngành nghề kinh doanh của công ty là xây dựng. Theo tiêu chí vị trí làm việc Vị trí làm việc [VALUE] Văn phòng Xí nghiệp [VALUE] Biều đồ 2.4: Mẫu điều tra theo vị trí làm việc (Nguồn: Xử lí số liệu Excel 2020) Với đặc điểm là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên số lượng nhân viên làm ở các xí nghiệp chiếm một tỉ lệ rất cao. Tác giả điều tra 140 nhân viên thì lượng lao động làm việc ở các xí nghiệp chiếm khoảng 87.9% tương ứng với 123 người. Còn lại 17 người chiếm khoảng 12.1% làm việc ở văn phòng. Theo tiêu chí thời gian làm việc Thời gian làm việc [VALUE] [VALUE] Dưới 1 năm Từ 1 đến 2 năm [VALUE] [VALUE] Từ 2 đến 3 năm Từ 3 đến 5 năm [VALUE] Trên 5 năm SVTH: Hoàng Phương Thảo 44
  56. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Biểu đồ 2.5: Mẫu điều tra theo thời gian làm việc (Nguồn: Xử lí số liệu Excel 2020) Về thời gian công tác tại đơn vị, số lượng người lao động chiếm tỉ lệ lớn nhất là từ 1 đến 5 năm khoảng 71.4% tương ứng với 105 người. Số lượng lao động có thời gian làm việc dưới 1 năm và trên 5 năm ngang bằng nhau với tỷ lệ là 14.3%. Điều này cho thấy đa số lao động đã gắn bó với công ty cũng được một thời gian là những người đã có nhiều kinh nghiệm và mong muốn gắn kết lâu dài với công ty. 2.2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế. 2.2.3.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha Kiểm định Cronbach’s Alpha là kiểm định nhằm phân tích, đánh giá độ tin cậy của thang đo. Mục đích của kiểm định này là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không. Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh qua hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation. Qua đó, cho phép loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu. Điều kiện để các biến được chấp nhận: + Có chỉ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) từ 0.3 trở lên + Hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 Bảng 2.5: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập Trung bình Biến Phương sai thang Tương quan Cronbach’s Alpha thang đo nếu loại quan sát đo nếu loại biến biến tổng nếu biến này bị loại biến Điều kiện làm việc: Cronbach’s Alpha = 0.755 DK1 10.11 5.857 0.539 0.704 DK2 10.07 5.606 0.600 0.669 DK3 10.01 5.985 0.587 0.679 DK4 10.04 6.401 0.481 0.734 Lương thưởng và phúc lợi: Cronbach’s Alpha = 0.754 SVTH: Hoàng Phương Thảo 45
  57. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương LTP1 22.14 15.902 0.358 0.745 LTP2 22.08 15.368 0.394 0.740 LTP3 22.02 14.697 0.499 0.719 LTP4 21.98 15.302 0.414 0.736 LTP5 22.22 14.692 0.583 0.705 LTP6 22.25 16.174 0.359 0.744 LTP7 22.13 15.221 0.497 0.720 LTP8 22.39 15.347 0.520 0.717 Đào tạo và phát triển: Cronbach’s Alpha = 0.819 DT1 15.58 11.267 0.601 0.786 DT2 15.76 11.174 0.627 0.781 DT3 15.61 11.649 0.534 0.800 DT4 15.56 11.169 0.537 0.800 DT5 15.47 11.488 0.519 0.803 DT6 15.41 10.056 0.687 0.765 Bản chất công việc: Cronbach’s Alpha = 0.730 CV1 9.24 6.027 0.533 0.661 CV2 9.17 6.287 0.523 0.667 CV3 9.21 6.371 0.508 0.676 CV4 9.10 6.508 0.515 0.672 Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên: Cronbach’s Alpha = 0.846 QH1 14.92 16.907 0.638 0.818 QH2 15.01 16.705 0.576 0.831 QH3 15.11 16.542 0.622 0.821 QH4 15.14 16.958 0.563 0.833 QH5 14.97 16.258 0.690 0.808 QH6 14.99 16.561 0.679 0.811 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) SVTH: Hoàng Phương Thảo 46
  58. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.6 : Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc Trung bình Biến Phương sai thang Tương quan Cronbach’s Alpha thang đo nếu loại quan sát đo nếu loại biến biến tổng nếu biến này bị loại biến Động lực làm việc: Cronbach’s Alpha = 0.675 DL1 9.95 4.105 0.440 0.620 DL2 9.79 4.151 0.485 0.590 DL3 9.91 4.013 0.511 0.572 DL4 9.74 4.412 0.392 0.649 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy rằng thang đo các yếu tố DK, LTP, DT,CV,QH đều có hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu là đều lớn hơn 0.6, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3, trị số Cronbach’s Alpha nếu loại biến quan sát của các nhân tố đều nhỏ hơn trị số Cronbach’s Alpha của thang đo. Vì vậy, có thể kết luận rằng thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này là phù hợp và đáng tin cậy. Các yếu tố thỏa mãn điều kiện sẽ dùng để phân tích nhân tố khám phá EFA. 2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 2.2.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập sẽ giúp ta xem xét khả năng rút gọn số lượng 28 biến quan sát xuống còn một số ít các biến dùng để phản ánh một cách cụ thể sự tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Thông qua phân tích nhân tố có thể xác định mối quan hệ giữa các biến và tìm ra nhân tố đại diện cho 28 biến quan sát. Toàn bộ 28 biến này được đưa vào phân tích. Quá trình phân tích nhân tố để loại biến trong nghiên cứu này được thực hiện qua 2 lần. Lần thứ 1: 28 biến được đưa vào phân tích nhân tố. Kết quả như sau: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập SVTH: Hoàng Phương Thảo 47
  59. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 KMO and Bartlett’s Test Kaiser – Meyer – Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.792 Approx. Chi-square 1363.263 Đại lượng thống kê Bartlett’s Test df 378 Sig. .000 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) + Từ kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s được thể hiện ở bảng 2.6 cho thấy giá trị KMO =0.792 > 0.5 và hệ số Sig. = 0.000 1 đã có 6 nhân tố được tạo ra. + Tổng phương sai trích = 57.032% > 50%, cho biết 6 nhân tố này sẽ giải thích được 57.032% biến thiên của dữ liệu. + Biến quan sát LTP3, LTP4 bị loại do có hệ số tải nhân tố 0.5) đạt yêu cầu để phân tích nhân tố + Kết quả kiểm định Bartlett’s Test có Sig. = 0.000 < 0.05, các biến có tương quan với nhau trong tổng thể, sử dụng phân tích nhân tố là phù hợp. SVTH: Hoàng Phương Thảo 48
  60. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Tiêu chuẩn Eigenvalues = 1.369 > 1 đã có 5 nhân tố được tạo ra + Tổng phương sai trích = 55.603% > 50%, cho biết 5 nhân tố này giải thích được 55.603% độ biến thiên của dữ liệu. + Các biến đều có hệ số tải nhân tố > 0.5. Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tố lần 2 Nhóm nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4 5 QH5 .796 QH6 .777 QH3 .760 QH1 .722 QH2 .706 QH4 .661 DT6 .800 DT2 .752 DT3 .713 DT1 .660 DT4 .654 DT5 .636 CV4 .735 CV3 .734 CV2 .678 CV1 .664 LTP8 .778 LTP7 .695 LTP5 .645 LTP2 .562 LTP6 .503 DK1 .770 DK2 .734 DK4 .667 DK3 .639 Hệ số Eigenvalue 5.775 2.749 2.228 1.780 1.369 Phương sai trích 23.100 34.096 43.009 50.128 55.603 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) SVTH: Hoàng Phương Thảo 49
  61. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến phụ thuộc cho kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho thấy giá trị KMO = 0.729 (> 0.5) và hệ số Sig. = 0.000 1 đã có 1 nhân tố được tạo ra. Tổng phương sai trích = 50.776% > 50%, cho biết 1 nhân tố này giải thích được 50.776% độ biến thiên của dữ liệu. Bảng 2.10: Kết quả phân tích cho biến phụ thuộc KMO and Bartlett’s Test Kaiser – Meyer – Olkin Measure of Sampling Adequacy 0.729 Approx. Chi-square 78.488 Đại lượng thống kê Bartlett’s Test df 6 Sig. .000 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) Bảng 2.11: Kết quả ma trận xoay của biến phụ thuộc Các nhân tố 1 DL3 0.763 DL2 0.741 DL1 0.696 DL4 0.644 Hệ số Eigenvalues 2.031 Phương sai trích 50.776 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) SVTH: Hoàng Phương Thảo 50
  62. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Kết luận: Kết quả phân tích nhân tố cho thấy với 25 biến quan sát để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế thì 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc được tạo ra không có sự khác biệt nhiều so với mô hình nghiên cứu ban đầu. 2.2.3.3 Phân tích tương quan Pearson Để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trước khi đi vào phân tích hồi quy, phân tích tương quan Pearson được thực hiện. Bước đầu tiên trong phân tích tương quan Pearson là tính các trung bình các nhân tố làm đại diện với đại diện trung bình các nhân tố được đặt tên như sau: Bảng 2.12 : Đặt tên đại diện trung bình các nhân tố Đặt tên đại diện TT Tên các nhân tố Số biến quan sát trung bình 1 Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 6 QH 2 Đào tạo và phát triển 6 DT 3 Điều kiện làm việc 4 DK 4 Bản chất công việc 4 CV 5 Lương thưởng, phúc lợi 5 LTP 6 Động lực làm việc 4 DL (Nguồn: Tác giả tự đề xuất) Bảng 2.13: Hệ số tương quan Pearson Correlations DL CV DK QH LTP DT Pearson Correlation 1 .433 .533 .485 .442 .481 DL Sig. (2- tailed) .000 .000 .000 .000 .000 N 140 140 140 140 140 140 . Hệ số tương quan với mức ý nghĩa 0.01 (2 phía) *. Hệ số tương quan với mức ý nghĩa 0.05 (2 phía) (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) SVTH: Hoàng Phương Thảo 51
  63. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Xem xét ma trận tương quan, biến phụ thuộc có quan hệ tương quan tuyến tính với 5 biến độc lập. Đều có hệ số Sig. bé hơn 0.05 nên đủ điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy, đồng thời cũng có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với nhau, do đó hiện tượng đa cộng tuyến sẽ được kiểm định trong phân tích hồi quy. Hệ số tương quan Pearson cũng khá cao, các nhân tố đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.4. Theo kết quả phân tích thì nhân tố “ Điều kiện làm việc” có tương quan mạnh nhất với hệ số tương quan là 0.533. Tiếp đến là nhân tố “Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên” với hệ số tương quan là 0.485. Nhân tố thứ 3 là “Đào tạo và phát triển” với hệ số tương quan là 0.481. Nhân tố thứ 4 là “Lương thưởng và phúc lợi” với hệ số tương quan là 0.442. Và cuối cùng là “Bản chất công việc” có hệ số tương quan là 0.433. 2.2.3.4 Phân tích hồi quy Trong mô hình phân tích hồi quy được xây dựng gồm biến phụ thuộc là biến “Động lực làm việc” (DL) và các biến độc lập là các nhân tố được rút trích ra từ các biến quan sát từ phân tích nhân tố khám phá EFA gồm 5 yếu tố: “Điều kiện làm việc”, Lương thưởng và phúc lợi”, “Đào tạo và phát triển”, “Bản chất công việc”, “Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên”với các hệ số Bê ta tương ứng lần lượt là: β1, β2, β3, β4, β5. Ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau: DL = β0 + β1DK + β2LTP + β3DT + β4CV + β5QH + ei Trong đó: DL : Giá trị của biến phụ thuộc QH: Giá trị của biến độc lập “ Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên” DT: Giá trị của biến độc lập “Đào tạo và phát triển” CV: Giá trị của biến độc lập “ Bản chất công việc” DK: Giá trị của biến độc lập “ Điều kiện làm việc” LTP: Giá trị của biến độc lập “ Lương thưởng và phúc lợi” SVTH: Hoàng Phương Thảo 52
  64. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.3.4.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình Bảng 2.14 : Đánh giá độ phù hợp của mô hình Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số ước lượng Hệ số Durbin - Watson 1 .737 .543 .526 .44532 1.750 Biến độc lập: DK, QH, DT, CV, LTP Biến phụ thuộc: DL ( Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS 2020) Giá trị R2 hiệu chỉnh phản ánh chính xác hơn sự phù hợp của mô hình đối với tổng thể vì nó không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hồi quy tuyến tính được thực hiện với phương pháp Enter để kiểm định mô hình lý thuyết. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mô hình có hệ số R2 là 0.543 và R2 hiệu chỉnh là 0.526. Điều đó có nghĩa là 52.6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập trong mô hình, còn lại được giải thích bởi các biến độc lập khác ngoài mô hình. Kiểm định sự phù hợp của mô hình Bảng 2.15: Kiểm định ANOVA ANOVA Mô hình Tổng bình phương df Bình phương trung bình F Sig. Hồi quy 31.532 5 6.306 31.802 .000 Phần dư 26.573 134 .198 Tổng 58.105 149 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) Kiểm định F là 1 phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig. = 0.000 cho phép bác bỏ giả SVTH: Hoàng Phương Thảo 53
  65. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thuyết H0. Kết luận mô hình hồi quy là phù hợp. Như vậy, mô hình hồi quy thu được rất tốt, các biến độc lập giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc “Động lực làm việc”. 2.2.3.4.2 Phân tích hồi quy Bằng phương pháp Enter, 5 nhân tố được đưa vào chạy hồi quy và cho kết quả phân tích hồi quy được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.16: Hệ số phân tích hồi quy Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Sig. VIF B Độ lệch chuẩn Beta Hằng số .142 .262 .544 .588 CV .113 .053 .141 2.159 .033 1.242 DT .250 .063 .253 3.985 .000 1.184 LTP .174 .072 .159 2.395 .018 1.285 QH .238 .050 .296 4.758 .000 1.136 DK .227 .056 .274 4.027 .000 1.360 (Nguồn: Kết quả xử lí số liệu SPSS 2020) Từ bảng cho thấy giá trị Sig. kiểm định t các biến độc lập: “Lương thưởng và phúc lợi”, “Điều kiện làm việc”, “Bản chất công việc”, “Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên”, “Đào tạo và phát triển” đều nhỏ hơn 0.05. Như vậy, có nghĩa là có 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Vậy, phương trình hồi quy chuẩn hóa thể hiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế được xác định như sau: Động lực làm việc = 0.274 Điều kiện làm việc + 0.159 Lương thưởng và phúc lợi + 0.253 Đào tạo và phát triển+ 0.141 Bản chất công việc + 0.296 Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên SVTH: Hoàng Phương Thảo 54