Khóa luận Phân tích đánh giá của người lao động đối với Văn hóa Doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh

Nội dung text: Khóa luận Phân tích đánh giá của người lao động đối với Văn hóa Doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh

1.  PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH Trường Đại học Kinh tế Huế
2.  PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI VĂN HÓA NHÀ HÀNG TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH Tr -QTNL Trường Đại-2018 học Kinh tế Huế
3. người lao động Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, ngày 28 tháng 04 năm 2018 Sinh viên
4. Trương Thị Thiên Thư DANH MỤC VIẾT TẮT VHDN Văn hóa doanh nghiệp VH Văn hóa DN Doanh Nghiệp NLĐ Người lao động TNHH Trách nhiệm hữu hạn TS Tài sản NV Nguồn vốn Trường Đại học Kinh tế Huế
5. MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kế hoạch thực hiện nghiên cứu 4 6. Kết cấu đề tài 4 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DOANH NGHIỆP 5 1. Cơ sở lý luận 5 1.1. Văn hóa 5 1.1.1. Khái niệm về văn hóa 5 1.1.2. Các đặc trưng của văn hóa 5 1.2. Văn hóa kinh doanh 6 1.3. Văn hóa doanh nghiệp 6 1.3.1. Khái niệm 6 1.3.2. Cấp độ văn hóa doanh nghiệp 9 1.3.3. Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp 9 1.3.4.TrườngCác nguyên tắc Đại chung học Kinh tế Huế 10 1.3.5. Các chuẩn mực về hành vi 11 1.3.6. Các hoạt động hỗ trợ cụ thể 12 1.3.7. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp 14 1.3.8. Sự khác biệt về văn hóa trong DN 16 1.3.9. Quá trình thích ứng của cá nhân đối với VHDN 17 1.3.10. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 18 1.3.11. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 19 1.3.12. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp 20
6. 1.3.13. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 20 1.3.14. Các mô hình VNDH hiện nay 22 1.3.13. Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp 30 2. Cở sở thực tiễn 33 2.1. Các vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới 33 2.2. Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam 35 2.3. Yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh khách sạn nhà hàng 38 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH 41 2.1. Tổng quan về nhà hàng Duyên Anh 41 2.1.1. Vị trí nhà hàng 41 2.1.2. Lịch sử hình thành DNTN Nhà Hàng Duyên Anh 41 2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong nhà hàng 43 2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng 47 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2015 – 2017) 49 2.1.6. Cơ cấu nguồn vốn, tài sản, tình hình biến động về việc sử dụng vốn và nguồn vốn của nhà hàng 51 2.2. Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh 53 2.2.1. Qúa trình hình thành văn hóa tại nhà hàng Duyên Anh 53 2.2.2. Những đặc trưng văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng 54 2.2.3. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh 61 2.3. Đánh giá người lao động trong nhà hàng về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh 62 2.3.1. Tổng quan về mẫu nghiên cứu 63 2.3.2. Thống kế mô tả đánh giá của người lao động về văn hóa nhà hàng tại nhà hàng 65 2.3.3.TrườngPhân tích Crosstabs Đại học Kinh tế Huế 70 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 76 3.1. Những định hướng nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp 76 3.2. giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiêp tại nhà hàng Duyên Anh 77 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 1. Kết luận 86 2. Kiến Nghị 87
7. 2.1. Đối với nhà nước 87 2.2. Đối với nhà hàng 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 DANH MỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1. Tiến trình nghiên cứu 3 Sơ đồ 1.2. Các yếu tố tạo nên VHDN 9 Sơ đồ 1.3. Quá trình thích ứng của cá nhân đối với VHDN 17 Sơ đồ 1.4. Cấu trức VHDN theo lát cắt khúc gỗ 21 Hình 2.1. Tỷ lệ về giới tính 63 Hình 2.2. Tỷ lệ về độ tuổi 64 Hình 2.3. Tỷ lệ về thu nhập hàng tháng của NLĐ 65 Trường Đại học Kinh tế Huế
8. Trường Đại học Kinh tế Huế
9. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Các chức năng của VHDN 20 Bảng 2.1, Cơ cấu lao động của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm 2015 – 2017. 46 Bảng 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm2015 – 2017 50 Bảng 2.3. Tình hình TS – NV của nhà hàng Duyên Anh qua 3 năm 2015 – 2017 52 Bảng 2.4. Quy định về thời gian làm việc của nhân viên hành chính và bảo vệ 55 Bảng 2.5. Quy định về ca làm việc của người lao động 55 Bảng 2.6. Mô tả mẫu theo độ tuổi 63 Bảng 2.7. Mô tả mẫu theo giới tính 63 Bảng 2.8. Mô tả mẫu theo thu nhập hàng tháng 64 Bảng 2.9. Đánh giá của NLĐ về nhóm “môi trường làm việc tại nhà hàng Duyên Anh 65 Bảng 2.10. Đánh giá của NLĐ về nhóm “Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị” 67 Bảng 2.11. Đánh giá của NLĐ về nhóm “VHDN thông qua các hoạt động hướng ngoại của nhà hàng” 69 Bảng 2.12. Phân tích Crosstabs về nhóm “ Môi trường làm việc của NLĐ tại nhà hàng Duyên Anh” theo độ tuổi, giới tính và thu nhập hàng tháng 70 Bảng 2.13. Phân tích Crosstabs về nhóm “Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị” theo độ tuổi, giới tính và thu nhập hàng tháng 72 Bảng 2.14. Phân tích Crosstabs về nhóm “VHDN thông qua hoạt động hướng ngoại của nhà hàng” theo độ tuổi, giới tính va thu nhập 74 Trường Đại học Kinh tế Huế
10. Khóa luận tốt nghiệp PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu. Trong tình hình đó, để hòa nhập và phát triển thành công buộc các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm cho mình con đường và cách hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được những yếu tố cơ bản trong hội nhập để bắt kịp với xu thể chung của thời đại. Xu thế phát triển chung hiện nay là đang tiến dần đến tầm cao của nên kinh tế tri thức, ở nơi đó Văn Hóa được coi trọng hơn bao giờ hết. Xu thế mới tạo ra một sân chơi mới, với những luật lệ mới cũng với những doanh nghiệp đã xây dựng văn hóa đủ mạnh để từ tin hòa nhập và phát triển bền vững. Một chân lý được giới kinh doanh thừa nhận là DN sẽ không thể có sự nghiệp lâu dài, bên vững nếu không xây dựng cho mình một môi trường văn hóa đặc thù.Trong bối cảnh hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang được xem là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Làm việc trong môi trường sẽ tác động đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên, giúp các thành viên được gắn kết với nhau, hợp tác với nhau trên tinh thần đoàn kết, nhất trí, và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau, mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của tập thể, từ đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nên VH tích cực sẽ giúp thu hút và gìn giữ nhân tài, Tóm lại, VHDN là chìa khóa cho sự ohats triển bền vững của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng VHDN là điều đầu tiên mà các DN cần lưu tâm đến. Xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu hướng trên thế giới và được nâng lên tầm chiens lược trong nhiều DN và tập đoàn kinh tế hiện nay. Theo nghị quyết Trung ương VIII của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định:Trường ‘’Văn hóa là nền tảngĐại tinh thần học của xã hội,Kinh vừa là mục tế tiêu Huếvừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của kinh tế xã hội’’. Vì vậy văn hóa chính là sợi dây kết nối mọi thành viên trong xã hội, trong DN lại với nhau, để cùng nhau vượt qua các khó khăn trên con đường hội nhập. Tuy nhiên, ở Việt Nam, khái niệm VHDN còn khá mới mẻ. Thực tế cho thấy, hầu hết các DN ở nước ta còn chưa nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thầy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHDN. Việt Nam đang trên đường hội nhập với nền kinh tế thế giới. Trong dòng nước chảy sôi động của nền kinh tế GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
11. Khóa luận tốt nghiệp thị trường, để tồn tị thì DN phải chọn cho mình một con đường phát triển phù hợp. Xác định VHDN là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của DN, phải xây dựng cho mình một nền VHDN lành mạnh, tạo lợi thế cạnh tranh cho DN trên bước đường phát triển của mình. Với những lập luận đó, em quyết định chọn đề tài “Phân tích đánh giá của người lao động đối với Văn hóa Doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh” làm khóa luận thực tập cho mình với hi vọng có thể biết thêm, hểu sâu hơn về mức độ đánh giá của NLĐ về VHDN và tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của DN. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Nghiên cứu thực trạng tại DN, phân tích đánh giá của NLĐ về VHDN tại nhà hàng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa DN tại nhà hàng Duyên Anh 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lý thuyết về VH VÀ VHDN - Tìm hiểu tác động của VH tới DN - Thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại nhà hàng Duyên Anh - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Phân tích đánh giá của NLĐ đối với VHDN tại nhà hàng Duyên Anh 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: nhà hàng Duyên Anh, tỉnh lộ 10, Phú Mỹ, Phú Vang, Thừa Thiên Huế - Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu được thực hiện từ ngày 02/01/2018 đến ngày 25/04/2018 4. Phương pháp nghiên cứu TrườngCác bước tiến hành Đại nghiên học cứu Kinh tế Huế - Nghiên cứu được tiến hành theo trình tự thời gian như hình 1: “Tiến trình nghiên cứu” GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
12. Khóa luận tốt nghiệp Xác định Thiết kế nghiên cứu Từ 02/01 đến 18/01 đề tài Nghiên cứu sơ bộ Từ 19/01 đến 11/02 Lập bảng hỏi Phỏng vấn thử Từ 26/02 đến 17/03 Phỏng vấn chính thức Xử lý, Kết luận Từ 18/03 đến 02/04 phân tích Từ 02/04 đến 20/04 Viết báo cáo Sơ đồ 1.1. Tiến trình nghiên cứu - Phương pháp thu thập số liệu:  Thông tin và Số liệu thứ cấp: được thu thập từ tài liệu cơ sở lý luận, số liệu hoạt động kinh doanh của nhà hàng, các thống kê, thông tin trên mạng, báo đài, truyền hình,  Thông tin và số liệu sơ cấp: thông qua việc sử lý các số liệu sơ cấp khảo sát sựTrường đánh giá của khách Đại hàng, cán họcbộ công ngưKinhời lao độ ngtếcủa Huếnhà hàng về văn hóa doanh nghiệp của nhà hàng  Dữ liệu thứ cấp được thu tập từ các phòng ban tại nhà hàng được sử dụng trong việc nghiên cứu bao gốm: hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng trong 4 năm 2014-2017; cơ cấu lao động trong nhà hàng duyên anh qua 3 năm 2015-2017;thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh.  Phương pháp quan sát, phân tích dựa trên cơ sở lý luận  Phương pháp thống kê mô tả GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 3 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
13. Khóa luận tốt nghiệp Cỡ mẫu: do số lượng NLĐ của nhà hàng ít, tổng thể có 88 NLĐ nên tiến hành khảo sát toàn bộ tổng thể. Vậy n=88 Phương pháp chọn mẫu: Đề tài khảo sát tất cả NLĐ, quản lý tại nhà hàng Duyên Anh. Tiếp cận khảo sát bảng hỏi thông qua cách vào những khung giờ thấp điểm (8h-10h và 2h-5h) tiến hành tiếp cận và phỏng vấn trực tiếp. 5. Kế hoạch thực hiện nghiên cứu Từ 02/01/2018 đến ngày 34/04/2018 6. Kết cấu đề tài Phần 1: Đặt vấn đề Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chương 2: Thực trạng và phân tích đánh giá NLĐ về văn hóa doanh nghiệp tại nhà hàng Duyên Anh - Huế Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Nhà hàng Duyên Anh Phần 3: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 4 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
14. Khóa luận tốt nghiệp PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận 1.1. Văn hóa 1.1.1. Khái niệm về văn hóa Các cách tiếp cận - Tiếp cận về ngôn ngữ + Theo tiếng Anh: Culture là trồng trọt (cây trái và tinh thần) + Theo tiếng Hán (文化): văn là vẻ đẹp, hóa là đem cái văn để hiện thức hóa thực tiễn (cảm hóa) – sự giáo hóa hay giáo dục nhân cách con người - Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu: + Hiểu theo nghĩa hẹp: Hệ tư tưởng, tinh hoa, hoạt động + Hiểu theo nghĩa rộng: có hơn 300 định nghĩa về văn hóa  Theo từ Điển Bách Khoa Toàn Thư thì “Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất tinh thần được sáng tạo ra và tích lũy lại trong quá trình phát triển xã hôị’’  cho rằng văn hóa là phương tiện để con người giao tiếp, duy trì và phát triển kiến thức của họ về thái độ đối với cuộc sống. Văn hóa là cái khung của ý nghĩa trong đó con người lý giải các kinh nghiệm của họ và chỉ dẫn hành động của họ.  Hay văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm ngôn ngữ không lời và có lời); các giá trị thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo,giáo dục; các phương thức giao tiếp, cách thức tổ chức xã hội. 1.1.2.TrườngCác đặc trưng của Đại văn hóa học Kinh tế Huế - Tính hệ thống của văn hóa: đặc trưng này cần để phân biệt hệ thống với tập hợp; nó giúp phát hiện những mối liên hệ mật thiết giữa các hiện tượng, sự kiện thuộc một nền văn hóa; phát hiện các đặc trưng, những quy luật hình thành và phát triển của nó. Nhờ có tính hệ thống mà văn hóa, với tư cách là một thực thể bao trùm mọi hoạt động của xã hội, thực hiện được chức năng tổ chức xã hội. Chính văn hóa thường xuyên làm tăng sự ổn định của xã hội, cung cấp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 5 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
15. Khóa luận tốt nghiệp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. - Tính giá trị của văn hóa: đây là đặc trưng quan trọng để đi sâu vào bản chất của văn hóa. Nó cho phép phân biệt văn hóa với phi văn hóa, vô văn hóa, phân biệt giữa văn hóa thấp và văn hóa cao theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp. Nhờ tính giá trị ta có cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá giá trị của sự vật, hiện tượng, tránh được những xu hướng cực đoan, phủ nhận hoặc tán dương đặc trưng này giúp điều chỉnh xã hội, giúp cho xã hội duy trì được trạng thái cân bằng, không ngừng hoàn thiện và thích ứng với các biến đổi môi trường, giúp định hướng chính xác các chuẩn mực, làm động lực cho phát triển của xã hội. - Tính nhân sinh của văn hóa: giúp cho phép phân biệt văn hóa như một hiện tượng xã hội với các giá trị tự nhiên. Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con người. Sự tác động của con người vào tự nhiên có thể mang tính vật chất hoặc tinh thần. Do mang tính nhân sinh nên văn hóa dần dần trở thành sợi dây nối liền con người với con người, nó thực hiện chức năng giao tiếp và có chức năng liên kết họ lại với nhau. Nếu ngôn ngữ là hình thức giao tiếp thì văn hóa là nội dung của nó. - Tính lịch sử của văn hóa: tính lịch sử đã tạo nên cho văn hóa một bề dày, một chiều sâu; nó buộc văn hóa phải thường xuyên điều chỉnh, tiến hành phân loại và phân bố lại các giá trị. Tính lịch sử được duy trì bằng truyền thống văn hóa 1.2. Văn hóa kinh doanh Văn hóa kinh doanh là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thể hiện trong cách ứng xử của họ đối với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay một khu vực. TrườngLà toàn bộ các giá Đạitrị văn hóa học được chủ Kinh thể kinh doanh tế sử Huế dụng và tạo ra trong hoạt động kinh doanh nhằm tạo nên bản sắ kinh doanh của chủ thể đó 1.3. Văn hóa doanh nghiệp 1.3.1. Khái niệm Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp cũng được xem như là một xã hội thu nhỏ. Nên mỗi doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình một nên văn hóa riêng biệt. Qua nghiên cứu về văn hoá nói chung, đặc biệt là nghiên cứu về văn hoá của các bộ lạc thời kỳ trước đây, người ta thấy rằng, mỗi một bộ lạc đều có một GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 6 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
16. Khóa luận tốt nghiệp văn hoá riêng biệt, trong đó, họ thường có một vật truyền của bộ lạc mình, ví dụ như việc tôn thờ một vị thần hoặc tin vào một sức mạnh siêu phàm nào đó trong tự nhiên. Mỗi một bộ lạc duy trì hoạt động của thành viên mình bằng cách ban ra các điều cấm kị hoặc những nguyên tắc khắt khe bắt buộc thành viên này đối xử với các thành viên khác trong bộ lạc và với một người xa lạ từ một bộ lạc khác ra sao. Bất kỳ một cá nhân nào không tuân thủ lập tức sẽ bị trừng trị theo luật lệ hà khắc của bộ lạc, bị giết hoặc làm làm mồi cho thú giữ. Đối với một tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ nào cũng sẽ đề ra các qui tắc riêng cho hoạt động của mình, bao gồm các quy tắc và chuẩn mực bắt buộc, những lễ nghi và thủ tục cần thiết khi thực hiện một công việc nào đó. Chúng được phát triển theo thời gian và làm toát lên những đặc điểm cơ bản về hoạt động của doanh nghiệp đó đó. Chẳng hạn, khi ta tìm hiểu về doanh nghiệp A, tại đây ta thấy những nét tiêu biểu sau. DN này rất coi trọng sự trung thành của người lao động đối với DN, chính vì vậy hàng loạt các quy tắc được ban hành nhằm hỗ trợ và bảo đảm sự kiểm soát của ban lãnh đạo đối với toàn bộ người lao động trong DN. Ý thức chấp hành của người lao động đối với các qui tắc hoạt động phải ở mức tuyệt đối. Tại đây công việc được giao cụ thể cho từng cá nhân, các bộ phận chỉ được hoạt động một cách riêng biệt và bị giới hạn về quyền lực. Người lao động giữa các bộ phận bị giảm thiểu tối đa việc trao đổi tiếp xúc với nhau khi chưa có yêu cầu khác của cấp trên. Mọi người phải cố gắng hoàn thành công việc của mình với mức ít sai sót nhất. Việc đánh giá và khen thưởng dựa trên mức độ trung thành, sự cố gắng nỗ lực và mức độ mắc lỗi của mỗi thành viên. Quản lý ở đây chỉ quan tâm tới sản lượng có cao hay không, họ không quan tâm đến tinh thần làm việc hay thu nhập của người lao động.Sản phẩm ở đây chỉ được chấp nhận khi nó được tạo ra trong phạm vi cuả từng bộ phận và phạm vi DN. Đồng thời việc đề bạt chức vụ chỉ có thể diễn ra với những ai tuân thủ tốt nhưng qui tắc trên và tạo ra nhiều sản phẩm nhất. Chính vì vậy mọi người làm việc một cách lặng lẽ trongTrường một bầu không khíĐại rất căng học thẳng và Kinhtập trung. tế Huế Thực tế cũng cho thấy rằng thành công hay thất bại của nhiều DN ngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế chung, sự cạnh tranh từ bên ngoài v.v còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố bên trong. Các yếu tố bên trong sẽ tạo ra sức mạnh của DN, giúp cho DN có được cái nhìn chiến lược, hoạch định và kiểm soát tốt hơn để có thể khống chế được các rủi ro từ bên ngoài và đạt được các mục tiêu của mình. Vậy yếu tố bên trong ấy là gì, sức mạnh DN có từ đâu, chất lượng quản lý chi phối các hoạt động DN như thế nào và ngược lại nó chịu những sự tác động nào. Một trong những nguồn sức GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 7 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
17. Khóa luận tốt nghiệp mạnh mà DN có được chính là sức mạnh có được từ văn hoá của DN đó. Vậy văn hoá DN là gì ? Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá DN, nhưng một định nghĩa được coi là khái quát nhất về văn hoá được 2 học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash, một trong những trường đại học lớn của Úc cho rằng: “Văn hoá DN là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ DN, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong DN đó” Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp. Hay văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của doanh nghiệp Là các chuẩn mực về hành vi và các giá trị được chia sẻ trong một tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó. Còn theo Williams, A., Dobson; P. & Walters, M. thì văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tốn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. Theo định nghĩa trên thì văn hoá DN đề cập đến nhiều vấn đề Trước tiên văn hoá là sự nhìn nhận, sự nhìn nhận này chỉ tồn tại trong một tổ chức hay một DN cụ thể, không nằm trong mỗi cá nhất. Kết quả tạo ra là mỗi thành viên với trình độ và xuất xứ khác nhau đều nhận thức và thể hiện văn hoá đó như nhau, đây chính là cái gọi là “ý nghĩa chung “ của văn hoá. Thứ hai là, văn hoá DN là một khái niệm mô tả. Nó đề cập tới việc các thànhTrường viên nhìn nhận về ĐạiDN của hhọcọ như th ếKinhnào chứ khô tếng quan Huế tâm đến việc họ thích hay không thích. Định nghĩa về văn hoá có chức năng mô tả chứ không có chức năng đánh giá. Dưới đây ta sẽ xem xét kỹ hơn về các khía cạnh của hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung và đó chính là các yếu tố tạo được coi là cái tạo nên văn hoá của DN. Thứ ba là, văn hoá DN là một hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực được xây dựng và áp dụng chung cho các thành viên của DN. Hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực này tạo nên và định hướng cho hành động của toàn DN nhằm đạt được một mục tiêu chung. GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 8 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
18. Khóa luận tốt nghiệp Tóm lại, văn hoá DN là những quy phạm chung nhất của một DN, nó định hướng cho một DN và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN. 1.3.2. Cấp độ văn hóa doanh nghiệp Thực thể hữu hình: có thể nhìn thấy  Đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế,  Công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng,  Ngôn ngữ: khẩu hiệu, truyền thuyết,  Chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi,  Nguyên tắc: hệ thống, thủ tục, chương trình, Giá trị được thể hiện:  Giá trị xác định cái gì ta nghĩ là phải làm  Niềm tin xác định các gì ta cho là đúng hoặc sai  Thái độ liên kết giá trị, niềm tin và cảm giác  Các giá trị tồn tại sẵn: khách quan hoặc hình thành tự phát  Các giá trị mong muốn Các ngầm định nền tảng:  Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm  Ăn sâu trong tiềm thức  Là nền tảng cho các giá trị và hành động 1.3.3. Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp Hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung trong văn hoá DN có thể được hiểu theo 3 khía cạnh, bao gồm các nguyên tắc chung, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ. Các nguyên tắc chung Các chuẩn mực hành vi Trường Đại họcVăn hoá DNKinh tế Huế Các hoạt động hỗ trợ Sơ đồ 1.2. các yếu tổ tạo nên văn hóa doanh nghiệp Khi ta xem xét và tìm hiểu về một con người mà theo các nhà tâm lý học gọi là quá trình tìm hiểu tính cách cá nhân của người đó, nếu chúng ta nhận xét rằng, anh ta là người cởi mở, canh tân và ít bảo thủ thì có nghĩa là ở anh ta toát GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 9 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
19. Khóa luận tốt nghiệp nên hàng loạt các đặc điểm gắn với tính cách đó. Vậy đối với một tổ chức bất kỳ nào cùng cũng thế, nó sẽ có những đặc điểm riêng biệt làm nổi bật DN này với DN khác. Sự khác biệt đó chính là do khác biệt về văn hoá mà trước hết là do hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đã tạo nên bộ mặt khác biệt này. 1.3.4. Các nguyên tắc chung Là những ý tưởng lớn lao bao trùm lên phạm vi toàn DN. Đối với một văn hoá mạnh, các nguyên tắc chung được chấp nhận một cách rộng rãi. Hầu như tất cả mọi người đều nhận biết và tuân thủ chúng một cách đầy đủ và thống nhất. Các nguyên tắc chung còn được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong DN. Cũng có thể hiểu rằng các nguyên tắc chung chính là hệ thống các niềm tin nổi bật khắc hoạ nên bộ mặt của một văn hoá cụ thể bằng cách chỉ ra cái gì là quan trọng trong DN. Ở hầu hết các DN lớn có văn hoá mạnh, các nguyên tắc bao gồm:  Nguyên tắc 1 Tài sản và kỹ năng là những thứ cần thiết tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN. Điều đó cũng có nghĩa rằng: Chúng ta sẽ làm tất cả những gì có thể để tạo nên tài sản và kỹ năng đó.  Nguyên tắc 2 Tính chính xác, phải bảo đảm kế hoạch hoạt động phải đúng thời gian.  Nguyên tắc 3 Danh dự của DN luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi người. Để đạt được điều đó, tất cả chúng ta phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến sự hài lòng một trăm phần trăm cho khách hàng.  Nguyên tắc 4 Phải đồng lòng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có của DN và mở rộng hoạt động sang các chức năng khác.Phấn đấu từ Chuyển sang thống lĩnh thị trường. Trường Nguyên tắc 5 Đại học Kinh tế Huế Xây dựng môi trường DN trong sạch, lành mạnh và gắn bó. Cần đưa ra hình thức quản lý phù hợp nhằm tạo ra một môi trường lành mạnh. Những người quản lí cần thúc đẩy hơn nữa sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo được cả những phần tử yếu kém nhất tham gia vào hoạt động chung của DN và thực hiện tốt công việc của mình.  Nguyên tắc 6 Các thành viên đều là những nhân tố cốt lõi tạo nên sự bền vững của văn hoá DN. Coi trọng vai trò của các thành viên với tư cách là là từng thành viên GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 10 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
20. Khóa luận tốt nghiệp trong DN đóng góp cho thành công của DN.  Nguyên tắc 7 Mọi nỗ lực của các thành viên trong DN đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của DN, ví dụ mục tiêu sẽ là một DN mạnh nhất đối với hãng Komatsu muốn đạt được bằng cách là phải đánh bại được đối thủ Caterpilar, còn đối với Samsung phải là người thống soái trong lĩnh vực sản xuất lò vi sóng. Nguyên tắc chung ở mỗi một văn hoá DN lại được thể hiện ở các khía cạnh với các cường độ khác nhau. Có nơi nhấn mạnh tới tầm quan trọng của kỹ năng nghề nghiệp, nhưng có nơi lại nhấn mạnh tới sự hợp tác của các thành viên và những ý tưởng nhân văn lớn lao. Tại hãng Levi Strauss- một hãng sản xuất quần bò nổi tiếng trên thế giới, các nguyên tắc chung thể hiện qua 2 nội dung sau: Cam kết với lý tưởng xã hội: Khẩu hiệu đề ra là “tự hào về DN là nơi tốt nhất và cùng cam kết thực hiện” và với niềm tin là xây dựng một DN tốt bằng chính những chuẩn mực đạo đức cao nhất. Niềm tin đó được thể bằng sự thống nhất và cam kết rằng không có ai trong cộng đồng DN bị mắc căn bệnh thế kỷ AIDS. Xác định vai trò quan trọng của các thành viên:Với mong muốn đem lại một môi trường tốt nhất cho các thành viên của mình, tạo cơ hội cho mọi người được đóng góp, học hỏi và tiến bộ không ngừng. Giá trị lớn lao mà DN đem lại cho mọi người là họ cảm thấy được đối xử công bằng, tôn trọng, được lắng nghe và thấu hiểu. Đồng thời họ có được sự hài lòng từ công việc, từ các quan hệ đồng nghiệp cũng như có được sự cân bằng trong đời sống cá nhân và nghề nghiệp. Chính sự cam kết này của hãng đã làm cho những người quản lí nhận ra những cống hiến to lớn của các thành viên, tạo ra sự trao đổi cởi mở đối với các thành viên về mục tiêu và chương trình hành động của doanh nghiệp. 1.3.5. Các chuẩn mực về hành vi Bao gồm các qui tắc, quy định các thành viên làm gì và không được phép làm gì,Trường họ phải thể hiện bĐạiằng nhữ nghọc thái độ nàoKinh và có nh ữtếng hành Huế vi nào là phù hợp. Đồng thời nó cũng đưa ra các hình phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm. Các qui tắc này có vai trò hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với các nguyên tắc chung. Ta hãy lấy ví dụ văn hoá tại hãng hàng không Federal Express.Vì muốn đạt được kết quả làm việc theo theo cách của mình, một người lao động của hãng đã tự thuê một máy bay trực thăng lên thẳng để lắp một bộ phận viễn thông trên hệ thống điều khiển rada. Hành động này là một việc làm nguy hiểm và vượt quá những qui tắc cho phép. Thế nhưng đối với văn hoá ở nhiều nơi thì đây lại không bị coi là hành động vi phạm thậm GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 11 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
21. Khóa luận tốt nghiệp chí trong những hoàn cảnh tương tự anh ta còn được khen ngợi vì đã có sáng kiến mới. Hoặc tại một nhà máy sản xuất khác, người ta không điều động cán bộ giám sát chất lượng mà mỗi một dây chuyền sản xuất phải tự chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm và đảm bảo vệ sinh trong khu vực mình. Bất kỳ một cá nhân nào có hành vi gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà bị các thành viên khác phát giác sẽ phải chịu kỷ luật theo mức độ nhất định tuỳ theo tính chất hành vi vi phạm của anh ta. Các qui tắc tiếp tục được phân chia ra làm 2 loại như sau: - Quy tắc bắt buộc (Pivotal norms): Là những qui tắc cần thiết cho mục tiêu của DN, ví dụ như qui tắc về chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng học sinh, qui tắc về sự an toàn đối với người bệnh. - Quy tắc bổ trợ (Peripheral norms): Là những qui tắc không quá cần thiết cho mục tiêu của DN, có tác dụng hỗ trợ cho những qui tắc bắt buộc, ví dụ như người lao động phải mặc đồng phục trong khi làm việc, giáo viên không được mặc quần bò khi lên lớp, đầu bếp không được để móng tay dài và đeo trang sức khi nấu nướng hoặc bồi bàn không được sờ tay vào miệng cốc trong khi rót rượu cho khách 1.3.6. Các hoạt động hỗ trợ cụ thể Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thiết thực được đưa ra nhằm củng cố duy trì các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất trong DN. Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quả và dễ tiếp thu hơn là ban bố những biện pháp, qui tắc mang tính nội qui chung chung. Các hoạt động này bao gồm:  Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu. Họ là những người sáng lập, là người lao động quản lý hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên. Chẳng hạn tại hãng dược nổi tiếng của Úc - Shaklee Corporation, không khí làm việc ở đây sôi sục một ý chí sáng tạo không ngừng do tác động liên tục từ phía giámTrường đốc đồng thời là ngư Đạiời sáng lhọcập của hãng. Kinh Ông này đtếã làm Huế việc không mệt mỏi với mong muốn sáng chế ra các loại thuốc vitamin cho con người. Tinh thần làm việc của ông có sức lôi kéo rộng rãi tới mọi thành viên của hãng và được coi như là bằng chứng sống cho khẩu hiệu “sáng tạo - làm việc – và phục vụ “ không ngừng. Còn khái niệm về giải trí của hãng Walt Disney là xuất phát từ ý tưởng hướng tới khách hàng của ông J.C. Penney. Trong khi đó, những sản phẩm và đặc điểm quảng cáo của hãng Procter & Gamble thì lại được hình thành bởi những người sáng lập ban đầu và tiếp tục ảnh hưởng lớn tới văn hoá DN của các thế hệ sau GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 12 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
22. Khóa luận tốt nghiệp  Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới việc hình thành văn hoá DN. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành tuân hay bất kỳ một người lao động nào thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến khích và tạo ra các tấm gương thi đua. Những tấm gương này có sức thuyết phục cao đối với người lao động về việc giờ giấc. Hoặc trong 1 hãng hàng không nọ, vị giám đốc điều hành trực tiếp tham gia công việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng như một người lao động bình thường đã truyền đi thông điệp tới tất cả mọi người về một ý thức cao trong công việc, sự thực tế và tinh thần trách nhiệm. Hành động của họ làm tăng cường sự nhất quán trong văn hoá của bất cứ DN nào  Cách đặt trọng tâm vấn đề. Đây là cách mà các nhà quản lí thường sử dụng để thể hiện tư tưởng nhất quán trong việc chỉ đạo. Trong các cuộc họp cách đưa ra vấn đề phải luôn gắn liền với mục tiêu mà DN đang theo đuổi. Điều đó có tác dụng hỗ trợ cho các qui tắc về mục tiêu hoạt động của DN. Với Ngân hàng Bank of America, ban lãnh đạo mong muốn có lợi nhuận hơn là quan tâm đến doanh thu hàng năm, vì thế trong các cuộc họp với cấp dưới hoặc hội đồng quản trị, Ngài A. W. Clausen – giám đốc điều hành, thường xuyên đặt câu hỏi liên quan đến lợi nhuận và kết quả của lợi nhuận. Như vậy tất cả mọi người nhận thức sâu sắc rằng: mục đích và qui tắc hoạt động của Ngân hàng xét đến đầu tiên phải là lợi nhuận.  Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc. Các lễ nghi hay các thủ tục và cách thức tiến hành cũng góp phần tạo nên văn hoá DN. Cụ thể như các thói quen, thời gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi, qúa trình tuyển dụng và các chế độ đãi ngộ khác, cũng sẽ giúp ta có được nhận xét về văn hoá của một DN. Chẳng hạn có DN trước khi chấp nhận một người lao động mới, họ bắt buộc người lao động phải đáp ứng được các yêu cầu khác nhau như nộp đầy đủ các nhận xét từ nơi làm viTrườngệc cũ, xác nhận từĐạiphía chính học quyền hoKinhặc phải trtếải qua Huế qúa trình thử việc trước khi đạt được các thoả thuận về lương bổng và chế độ. Hoặc ở nhiều nơi khác trong cuộc họp định hướng chiến lược thì nhất thiết phải triệu tập tất cả các giám đốc tiền nhiệm để bổ sung ý kiến và đóng góp cho chiến lược của DN. Các thói quen khác như việc uống bia vào các buổi chiều thứ sáu, liên hoan đón người lao động mới, chia tay với các cựu thành viên hoặc lễ ăn mừng hoàn thành định mức, hay đến công sở phải mặc đồng phục đêù có ý nghĩa đóng góp không nhỏ tới việc hình văn hoá DN Nếu như các chuẩn mực hành vi được thể hiện ra ngoài như thói quen, ăn GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 13 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
23. Khóa luận tốt nghiệp mặc, đầu tóc, tác phong, kiểu ngôn ngữ hay biệt ngữ được dùng thì văn hoá của một DN là tất cả các biểu hiện từ nguyên tắc chung, những chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đang tồn tại trong DN đó. Nói một cách đầy đủ thì văn hoá DN là sự thể hiện của các biện pháp lãnh đạo, sự tương tác, nội qui, ngôn ngữ giao tiếp, tác phong ăn mặc, kiểu mẫu hành vi, thái độ, tư tưởng tình cảm của tất cả các thành viên trong một DN Ví dụ tại tập đoàn Federal Express nơi mà văn hoá tại đây phản ánh một cuộc chiến gay go để giành ngôi vị trong lĩnh vực hàng không. Chủ tịch hội đồng quản trị, ngài Fred Smith đồng thời là cựu chiến binh từ thời chiến tranh Việt Nam thường sử dụng ngôn từ rất mạnh để chỉ mục tiêu và gọi tên các cộng sự của mình, chẳng hạn thay cho từ ngữ “Các chuyến bay” ông lại nói là “nhiệm vụ tối cao”, từ “kẻ thù” để ám chỉ các đối thủ cạnh tranh, đối với các cộng sự, ông gọi họ là “những du kích Hồ Chí Minh”. Hay tại nhiều DN Hàn Quốc là sự thể hiện vai trò tối cao của tổng giám đốc và sự tuân thủ vô điều kiện của cấp dưới qua cách xưng hô rất tôn kính như “ thưa tổng giám đốc Chang “ “ thưa trưởng phòng Kim “ . Trong khi văn hoá tại nhiều DN Nhật lại thể hiện sự bình đẳng giữa lãnh đạo và người lao động, thái độ quan tâm khích lệ đối với mọi cá nhân trong quá trình tìm tòi và phát minh những sáng kiến mới. Chúng ta hãy làm một thử nghiệm là hãy nhìn nhận văn hoá DN nơi ta đang làm việc. Hãy xem mọi thành viên ở đây có được những hiểu biết gì DN của họ. Mục tiêu hành động của DN là gì, trong DN có những qui tắc bắt buộc gì đối với từng bộ phận cụ thể, các mối quan hệ ở đây có được sự đồng lòng không, người lao động ở đây có tác phong làm việc ra sao, họ ăn mặc, để tóc như thế nào, ngôn ngữ nào được nói, sự hợp tác giữa các cá nhân thể hiện ở mức độ nào, ta sẽ thấy ngay tinh thần làm việc ở nơi đó là mạnh hay yếu. 1.3.7. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp TrườngCó thể nguồn gốc Đạicủa văn hoáhọcDN đư Kinhợc hội tụ và tếkết tinh Huế từ các nguồn gốc sau: 1.3.7.1. Tác động của văn hóa dân tộc DN thuộc một quốc gia nào thì nó cũng sẽ mang đặc điểm văn hoá chung nhất của quốc gia đó. DN được hình thành từ những cá thể khác nhau. Những cá thể này đều đã mang sẵn trong mình một truyền thống dân tộc nào đó. Các giá trị tinh thần đó được hun đúc trau dồi và tạo nên một hệ thống giá trị tinh thần dân tộc của mọi con người. Ví dụ, nước Mỹ là một quốc gia theo chủ nghĩa tự do và luôn nhất mạnh tới tự do của mỗi cá nhân, thế nên trong văn hoá DN, hầu như GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 14 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
24. Khóa luận tốt nghiệp các chuẩn mực được xây dựng ít khi có ràng buộc đối với sự tự do cá nhân. Điều đó thể hiện rằng nếu anh không muốn làm việc cho tôi nữa thì anh cũng sẽ dễ dàng được tạo điều kiện cho sự ra đi mà không gặp sự cản trở lớn nào từ phía những nhà quản lí. Con người là sản phẩm tinh tuý với những đặc điểm cô đọng nhất tiêu biểu cho văn hoá của mỗi quốc gia. Với nhiều nước Tây Âu, khi một người đã trưởng thành, họ có quyền quyết định những việc hệ trọng của cuộc đời mà không chịu sự áp đặt của gia đình. Trong quan hệ công tác cũng vậy, ở một vị trí nhất định, khi một trưởng phòng xuất nhập khẩu được giám đốc uỷ quyền thực hiện một hợp đồng với một đối tác khác, anh ta có toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về việc làm của mình. Nhưng ở một số nước châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam, do quan hệ ràng buộc và mang tính truyền thống khá cao nên trong công việc mọi vấn đề phải do người có vị trí cao nhất quyết định, các thủ tục phải theo những trình tự bắt buộc từ thấp tới cao. Thường thì một người muốn phát biểu, trước tiên anh ta phải thăm dò thái độ của những ngươì lớn tuổi hơn hoặc phải có ý kiến từ cấp trên của anh ta. Tư tưởng “ tôn ti trật tự” là khá phổ biến trong tâm lý của những thành viên trong nhiều DN châu Á. 1.3.7.2. Tác động của những người sáng lập Bên cạnh những tác động của yếu tố dân tộc, văn hoá của một DN còn in đậm giá trị quan điểm và tư tưởng của người sáng lập ra nó. Người sáng lập xây dựng nên những ý tưởng ban đầu về mô hình tổ chức mà họ là người đứng đầu, sau đó tìm mọi cách truyền bá các ý tưởng đó. Do là lớp người đầu tiên, họ không bị tác động bởi bất kỳ thành kiến nào và chịu sự sắp đặt nào, họ có quyền tự do lựa chọn khuôn mẫu, cơ cấu tổ chức, mục đích hoạt động của DN mình và xây dựng hệ thống các qui tắc chuẩn mực sao cho phù hợp với cỏ cấu và mục đích đó. Mọi thành viên sẽ chấp thuận và thực hiện theo sự dẫn dắt của người lãnh đạo. TrườngTại 2 tập đoàn n ổiĐại tiếng là IBMhọc và BODY Kinh SHOP, văntế hoá Huế nơi đây mang đậm tư tưởng của người sáng lập. Ông Thomas Watson của IBM, chủ trương nhấn mạnh đến qúa trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tạo ra sản phẩm với chất lượng cao. Đối với quản lý nhân sự, để đảm bảo quyền lợi và tạo ra sự an tâm cho người lao động, ông đã ban hành các chính sách bảo hiểm chặt chẽ, đồng thời đưa ra các nội qui rõ ràng về tác phong ăn mặc tại nơi làm việc. Mặc dù ông mất cách đây khá lâu, năm 1956, nhưng cho đến nay mục tiêu hoạt động, các đường lối và qui tắc trên vẫn được coi là những nội dung cơ bản của hãng. Còn bà Roddic, người sáng lập ra “Body Shop”thì đề ra các nguyên tắc kinh GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 15 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
25. Khóa luận tốt nghiệp doanh như sau: kinh doanh phải dựa trên nền tảng đạo đức, ý thức về môi trường và quan tâm tới các yếu tố xã hội. Khi đến đây, mọi người nhanh chóng nhận ra nét đặc trưng này thông qua các hoạt động của hãng và các thành viên. Theo thời gian, văn hoá trở nên thống nhất và phát triển do có sự tiếp nối và đồng hoá của những thế hệ sau. Những người đến sau cũng đóng vai trò lớn cho việc tạo dựng văn hoá DN, họ là lớp người suy tôn, kết nối, bồi đắp cho hiện tại và tương lai. Tập đoàn AT & T của Mỹ sau này đã ảnh hưởng rất nhiều và đã thay đổi văn hoá cũ sang kiểu văn hoá mang tính thị trường là do sự truyền bá của ông Archie Mr. Gill nguyên là giám đốc điều hành của hãng IBM trước đây. DN duy trì văn hoá của mình bằng cách nào? Thứ nhất, thông qua qúa trình chọn lọc. Các thành viên mới sẽ học tập và kế thừa giá trị từ thế hệ đi trước. Thứ hai, quan điểm và hành vi cụ thể của những người đứng đầu DN tác động mạnh mẽ tới qúa trình hoạt động của các thành viên và kiểm soát hành vi của họ. Họ được biết rằng họ được phép làm gì và không được phép làm gì. Một ông giám đốc ban lệnh các người lao động phải đi làm đúng giờ, như vậy ông sẽ phải là người đầu tiên thực hiện tốt qui định này, không có lý do gì mà ông ta có thể đến muộn hơn những người bình thường và thường xuyên bê trễ giờ giấc đối với các cuộc hẹn hoặc các buổi họp được. Và cuối cùng, văn hoá sẽ được truyền bá và phát triển thông qua các chương trình tư vấn, đào tạo và hỗ trợ người lao động hoặc các phong trào thi đua, thi chuyên môn giỏi, thậm chí cả những buổi thăm quan hoặc vui chơi giải trí khác nhau được tổ chức trong nội bộ DN 1.3.8. Sự khác biệt về văn hóa trong DN Mỗi con người đều có tính cách không giống nhau. Người rụt rè, người sôi nổi, người gia trưởng và người thì dân chủ. Đối với văn hoá DN cũng vậy, mỗi DN lại có một hệ thống qui tắc và chuẩn mực khác nhau, tức là văn hoá khác nhau. Nhiều khi sự khác biệt trở nên hoàn toàn đối lập. Ta hãy bắt đầu bằng so sánh Trườnggiữa các DN phương Đại Tây vớ ihọc các DN ChâuKinh Á. Ở các tếDN Huếphương tây mối quan hệ chủ thợ là cả một khoảng cách lớn, công nhân hiếm khi được gặp giám đốc, các chỉ thị giữa người quản lý và người lao động thực hiện bằng cách mệnh lệnh văn bản hơn là sự gần gũi với quần chúng. Ngược lại, nhiều DN ở Nhật Bản, giữa chủ và thợ có mối quan hệ rất gần gũi. Giám đốc nhiều khi xuống tận phân xưởng để hỏi han tình hình công nhân và trao đổi trực tiếp với họ về mục tiêu, cải tiến hoặc khen thưởng.Việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cũng rất khác nhau, giữa một bên đánh giá theo thành tích và một bên là đánh giá theo GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 16 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
26. Khóa luận tốt nghiệp qúa trình song song với kết quả công việc. 1.3.9. Quá trình thích ứng của cá nhân đối với VHDN. Một cá nhân với những ảnh hưởng văn hoá từ một quốc gia này, khi đến một quốc gia khác để định cư hoặc làm việc, chắc chắn anh ta phải làm quen với một môi trường mới với nhiều tập tục thói quen và truyền thống khác hẳn nơi mà anh ta đã sống. Sự bỡ ngỡ, xa lạ và ít nhiều chịu áp lực từ bên ngoài có thể gây ra mức độ sốc khác nhau đối với mỗi người. Đối với những người lao động khi làm việc tại một đơn vị hay tổ chức mới cũng vậy, cho dù cơ quan mới đã giới thiệu khá đầy đủ về các nội qui, qui tắc cho anh ta ngay từ khi anh ta được nhận vào làm, song anh ta vẫn phải cố gắng rất nhiều để điều chỉnh và thích nghi một môi trường mới. Những xung đột và phản ứng sẽ diễn ra. Kết quả là, anh ta có thể thích ứng được hoặc là không thích ứng được. Quá trình thích ứng và là qúa trình xã hội hoá được biểu đạt qua sơ đồ sau: Kết quả Tiếp nhận VHDN Người lao Tiếp cận Quá trình Mức độ cam kết thực động mới với VHDN điều chỉnh hiện thích nghi Trở thành thành viên chính thức Không được kết nạp (nếu không thích ứng) Sơ đồ 1.3. quá trình thích ứng của cá nhân đối với văn hóa doanh nghiệp Một người phải đối đầu với hoàn cảnh mới thì trạng thái lo âu và sự căng thẳng sẽ thể hiện ở các cấp độ khác nhau. Nếu thử thách ở môi trường mới khác biệt với kinh nghiệm của anh ta trước đây thì sự lo âu căng thẳng là rất lớn. Còn nếu có sự tương đồng do giống những kinh nghiệm trước đây của anh ta thì trạng thái bất an là rất ít. Ví dụ một công nhân người Việt nam được làm việc trong một DN cTrườngủa Mỹ, bên cạnh kh Đạiác biệt v ềhọcngôn ng ữKinhthì anh ta phtếải làmHuế quen với thói quen trong ứng xử, các qui tắc làm việc kiểu Mỹ, sự xa lạ về các chuẩn mực hành vi cho đến việc sử dụng thời gian theo “ kiểu người Mỹ ”. Đã có rất nhiều người đành chịu từ bỏ mức lương béo bở tại những DN nước ngoài vì một lý do là không quen với môi trường làm việc và không chịu được các áp lực tại đây. Nếu một cá nhân thích ứng được các điều kiện tại môi trường văn hoá mới, ở anh ta sẽ có một cam kết hành động. Bằng không, anh ta sẽ phải rút lui hoặc bị đào thải ra khỏi các hoạt động của DN. Vậy làm gì để có thể thích ứng với văn GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 17 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
27. Khóa luận tốt nghiệp hoá tại một môi trường hoàn toàn xa lạ. Trong nội dung chương III, chúng ta sẽ đề cập đến một số giải pháp cho các cá nhân và các DN khi muốn làm việc hoặc hợp tác với DN khác. 1.3.10. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của DN, còn văn hóa DN là “phần hồn” của DN. Văn hóa DN là tài sản vô hình của DN, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của DN. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một DN hay một cơ quan. Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa 1.3.10.1. Đối với người lao động DN  Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị bản thân họ đối với DN: Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của DN. Họ là một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.  Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong cùng DN cùng chung thân làm việc, vượt qua giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của DN: Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của DN cần thiết nhất khi DN ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những DN đang trên bờ vực của sự phá sản. Tất cả mọi thành viên của DN cần tinh thần đoàn kết và hy sinh. DN có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinh nhiều hơn. Để vượt qua những tình thế khó khăn, DN cần một sức mạnh tổng Trườnglực để chống đỡ và Đạisức mạnh họcấy chỉ đạt Kinhđược khi nó cótế một HuếVăn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết.  Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế cho một tập thể: Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 18 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
28. Khóa luận tốt nghiệp thành hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành. 1.3.10.2. Đối với doanh nghiệp  Định hình tính cách của doanh nghiệp: Bất cứ một DN nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt giữa các DN. Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog, hay các phương tiện truyền thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của DN trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ Cái hồn ấy xuất phát từ những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của DN. Đó chính là bản sắc riêng của DN, mang tính độc đáo và thể hiện tình cách DN, tầm nhìn và sứ mệnh của DN. Không bao giờ có hai DN cùng một bản sắc văn hóa.  Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng:  Giữ chân và thu hút nhân tài  Phát huy chiến lược phục vụ tầm nhìn 1.3.10.3. Đối với khách hàng, cộng đồng  Tạo dựng lòng tin và thu hút khách hàng và đối tác  VHDN giúp doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng, cộng đồng 1.3.11. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp cũng là một tiểu văn hóa, nên nó cũng có đẩy đủ các đặc trưng của văn hóa  Tính hệ thống: thể hiện tính tổ chức của doanh nghiệp  Tính giá trị: thể hiện sự khác biết giữa doanh nghiệp có văn hóa và doanhTrường nghiệp phi văn hóa. Đại Giá trị cốthọc lõi hình Kinhthành nên hành tế vi Huế  Tính nhân sinh: tức là gắn với con người. Tập hợp nhóm người cũng làm việc với nhau trong một tổ chức sẽ hình thành nên thói quen, đặc trưng trong đơn vị đó.  Tính lịch sử: quá trình hoạt động kinh doanh, không gian văn hóa, dân tộc,môi trường xã hội, GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 19 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
29. Khóa luận tốt nghiệp  Ngoài ra văn hoá kinh doanh còn có tính ổn định: văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì khó thay đổi. Sự tích lũy giá trị tạo nên tính ổn định về văn hóa. 1.3.12. Các chức năng của văn hóa doanh nghiệp Bảng 1.1. các chức năng của VHDN Đặc trưng văn hóa Chức năng văn hóa Chức năng VHDN Tính hệ thống Tổ chức xã hội Tổ chức doanh nghiệp Tính giá trị Điều chỉnh xã hội Điểu chỉnh doanh nghiệp Làm cơ sở giao tiếp trong và Tính nhân sinh Giao tiếp ngoài doanh nghiệp Tính lịch sử Giáo dục Giáo dục – đào tạo doanh nghiệp Là cơ cở cho sự tồn tại, ổn định và bền Là cơ sở cho sự thành công, bền vững của doanh nghiệp vững của dân tộc 1.3.13. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một trong nững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin đang tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, trước hết, doanh nghiệp phải có những công cụ tìm kiếm các dữ liệu và phân tích đọc được những dữ liệu cần thiết để nhận diện được đúng điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp và phải hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Vậy cấu văn hóa doanh nghiệp như kết cấu của một tòa nhà, có các các tiếp cận về cấu trúc VNDH như sau:  Quan điểm tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan: Các biểu trưng trực quan Các biểu trưng phi trực quan của VHDN của VHDN TrườngKiến trúc đặc trưng Đại học KinhLý tưởng tế Huế  Cơ cấu phòng ban  Giá trị  Biểu tượng  Chuẩn mực  Màu sắc chủ đạo  Ngôn ngữ  Nghi lễ  Đồng phục  Ấn phẩm điển hình  Các văn bản quy định  Logo, slogan, GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 20 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
30. Khóa luận tốt nghiệp Được thiết kế và quy định như là dấu hiệu để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức Trong đó  lý tưởng, triết lý hành động: là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức độ rất cao. Con người sẵn sàng xả thân, hy sinh, cống hiến cho lý tưởng của mình (cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định). Triết Lý của một DN sẽ là kim chỉ nam cho hành động của DN ấy  giá trị cốt lõi (core values): là quan điểm của doanh nghiệp về đúng hay sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng trước các sự việc. Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của DN trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử của họ  chuẩn mực: được hiểu như là một hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân. Những chuẩn mực bất thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống, ) đôi khi chưa rõ ràng nhưng lại có tác dụng ràng buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức. Ví dụ như văn hóa P&G các chuẩn mực không thành văn như là khuyến khích tính sáng tạo, luôn tương trợ lẫn nhau, quyết đoán và tự tin trong công việc, hay các chuẩn mực thành văn như luôn phải có tính bảo mật cao, không nhận tiền hối lộ, an toàn sức khỏe, bảo vệ môi trường,  Quan điểm tiếp cận theo lát cắt lõi của khúc gỗ Kiến trúc, trụ sở, logo, nghi lễ, ngôn ngữ sử Giá trị, niềm tin, ý tưởng, động cơ dụng (để tác động thay TrườngChuẩn mực Đại(bền họcvững khó Kinhđổi) tế Huế thay đổi) Phong cách quản ký, không khí tổ chức Sơ đồ 1.4. cấu trúc VNDH theo lát cắt khúc gỗ  Quan điểm tiếp cận theo các lớp vỏ của củ hành GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 21 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
31. Khóa luận tốt nghiệp  Biểu tượng (những dấu hiệu bên ngoài của VHDN): kiến trục, màu sắc, logo, slogan, đồng phục,  Chuẩn mực (quy định về hành vi): quy chế, luật lệ, tập quán,  Những giá trị (quan niệm của DN đối với các sự việc)  Niềm tin, triết ký (là gốc rễ của VNDH) 1.3.14. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp:Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển của doanh nghiệp.  Ảnh hưởng tích cực: Xét về sự ảnh hưởng tích cực thì đầu tiên văn hóa tạo nên nét đặc trưng riêng cho từng doanh nghiêp, quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp và khích lệ được sự đổi mới sáng tạo:  Tạo nên nét đặc trưng, nét riêng cho doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính bản thân doanh nghiệp đã tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, nghi lễ. Thói quen,đào tạo, đồng phục, giao tiếp, đã tạo nên phong cách riêng biệt, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác  Quy tụ được sức mạnh của doanh nghiệp: nền văn hóa tốt giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhân tài, củng cố lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.  Tạo động lực làm việc, Khích lệ sự đổi mới và tính sáng tạo: tổng những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi người lao động luôn đượ khuyến khích đưa ra những sáng kiến ý tưởng giúp cho người lao động trở nên năng động, sáng tạo hơn  Giúp điều chỉnh hành vi: Điều chỉnh hành vi cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc, các câu chuyện,  Tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN: xây dựng đội ngũ người lao động mạnh, tăng hiệu quả hoạt động làm việc và tạo nên sự khác biệt trên thị trường Trường Ảnh hưởng tiêu Đại cực: Những học doan Kinhh nghiệp có tế nền vănHuế hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống quản lý cứng nhắc, không khí làm việc thụ động, thiếu đi sự sáng tạo của người lao động, thì sẽ khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và âm thầm chống đối lãnh đạo. Những tổ chức này không khiến người lao động có ý định gắn kết lâu dài, và chỉ coi người lao động như một công cụ trong sản xuất – dịch vụ. 1.3.15. Các mô hình VNDH hiện nay Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi DN có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 22 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
32. Khóa luận tốt nghiệp điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu DN thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của DN. 1.3.15.1. Mô hình Văn hóa gia đình Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các DN Nhật Bản. Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa DN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.  Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Với mô hình văn hóa DN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”, Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giànhTrường được vì nó không Đại phụ thuộc học vào nhi ệmKinh vụ mà vào tế vị trí Huế được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. Văn hóa DN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 23 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
33. Khóa luận tốt nghiệp đã xây dựng DN có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong DN rất bền lâu và tận tụy. Các DN Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho người lao động, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ người lao động ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng DN càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho DN.  Tư duy, học hỏi và thay đổi DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.  Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. NhữngTrường phản hồi tiêu cực Đại thường dưhọcới hình thKinhức gián tiếp vtếà th ỉnhHuế thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).  chất lượng hành động và quyết định là thước đo năng lực của họ  điểm mạnh: rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hóa gia đình đánh giá cao tính quyết đoán, niềm tin GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 24 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
34. Khóa luận tốt nghiệp  điểm hạn chế: thiếu khả năng hợp tác giữa các thành viên, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh và gắn bó mật thiết với nhau 1.3.15.2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.  Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự. Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Người lao động tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho người lao động, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc người lao động phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf,Trường bạn không cần phảiĐại nhường học sếp và sKinhếp của bạn có tế thể cũngHuế không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của DN và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 25 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
35. Khóa luận tốt nghiệp năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.  Tư duy, học hỏi và thay đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những DN theo mô hình tháp khác hẳn những DN theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là người lao động và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với DN theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, DN phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa DN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.  Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn TrườngNhân công theo mô Đại hình hình học tháp rất kỹKinh tính, nghiêm tế ng ặt.Huế Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với người lao động hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. 1.3.15.3. Mô hình tên lửa dẫn đường Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 26 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
36. Khóa luận tốt nghiệp đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.  Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác. Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về phương hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một DN quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng Trườnglàm việc với nhau trongĐại một chiếnhọc dịch Kinhvới sự đồng thuậntế Huếcủa khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 27 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
37. Khóa luận tốt nghiệp Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.  Tư duy, học hỏi và thay đổi Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với DN. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.  Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo đượcTrường sự tham gia của tất Đạicả mọi ng ưhọcời. Kinh tế Huế Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó. GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 28 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
38. Khóa luận tốt nghiệp 1.3.15.4. Mô hình lò ấp trứng Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.  Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những DN mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những DN thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với DN và có thể tự phát triển bản thân. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những DN đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. ` Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhấtTrường có thể rất trung Đạithực, hiệu học quả, an toKinhàn và hứng thú,tế phụ Huế thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.  Tư duy, học hỏi và thay đổi GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 29 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
39. Khóa luận tốt nghiệp Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung. Những DN mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.  Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất. 1.3.13. Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp “Xây dựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường” – Peter Drucker Trườnga. Nguyên tắc xây Đạidựng văn họchóa doanh Kinh nghiệp tế Huế Để xây dựng VHDN vững mạnh trước hết lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN. Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng VHDN, nhưng nền VHDN phải do mỗi thành viên tạo dựng nên.VHDN phải hướng về con người, phải phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp  Lãnh đạo là tấm gương về VHDN: lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng VHDN. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giả trị văn hóa, phải là GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 30 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
40. Khóa luận tốt nghiệp người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong DN.  VHDN phải do tập thể doanh nghiệp tạo dựng nên: người lãnh đạo đóng vai trò là đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công với sự góp sức tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thu hút người lao động quan tâm đến văn hóa, doanh nghiệp có thể mở các lớp huấn luyện về VHDN đối với người lao động mới, hay thường xuyên lấy ý kiến của người lao động về môi trường làm việc của DN.  VHDN phải hướng về con người: để có sự phát triển bền vững, DN cần đưa ra một mô hình VH chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động. Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó các cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình.  VHDN phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của DN: VHDN phải phù hợp với từng điều kiện cụ thể của từng DN, và dựa trên điểm mạnh. VHDN phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc. b. Phương pháp xây dựng VHDN Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ và rời rạc. Vậy để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần theo các bước cụ thể nào? Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân chúng ta cần có những bước cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất ra mô hình 11 bước, cụ thể như sau: Bước 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược DN trong tương lai: Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược DN trong tương lai. Bước 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá DN. Các giá trị cốt lõi phải là các giáTrường trị không phai nh òaĐại theo th ờihọc gian và làKinh trái tim vàlinh tế hồn Huế của DN. Bước 3. Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới: Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về DN trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá DN. Có thể DN mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với DN hiện mình đang có. Bước 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi: Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá DN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển DN. Đánh GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 31 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
41. Khóa luận tốt nghiệp giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Bước 5. Thu hẹp khoảng cách giữa những gì chúng ta hiện có và những gì chúng ta đang có: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho DN mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong DN mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử. Bước 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa: Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho người lao động hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của người lao động. Bước 7. Lên kế hoạch hành động: Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? Bước 8. Tạo động lực cho sự thay đổi: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống người lao động. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp vàTrường xây dựng tương laiĐạiDN. học Kinh tế Huế Bước 9. Khuyến khích động viên người lao động trước những lợi ích của sự thay đổi: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho người lao động thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. Bước 10. Thiết lập hệ thống khen thưởng phù hợp với văn hoá DN: GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 32 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
42. Khóa luận tốt nghiệp Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho người lao động noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá DN. Bước 11. Đánh giá duy trì giá trị cốt lõi: Tiếp tục đánh giá văn hóa DN và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho người lao động mới. Tóm lại, xây dựng văn hóa DN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa DN và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các DN từng bước xây dựng thành công văn hoá cho mình. 2. Cở sở thực tiễn 2.1. Các vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới Theo các nhà nghiên cứu cho biết, hầu hết các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều duy trì và gìn giữ nếp văn hóa doanh nghiệp của mình thành nếp sinh hoạt truyền thống để giáo dục cho cán bộ, công nhân, người lao động của doanh nghiệp đó. Điều cần nói đến đây là sự khác biệt giữa các nên văn hóa của các dân tộc khác nhau nên văn hóa doanh nghiệp ở mỗi nơi cũng khác nhau, theo đó kéo theo tác động ảnh hưởng cũng khác nhau. Trên thực tế, mỗi nền văn hóa khác nhau đều đưa đến nhận thức khác nhau và tác động đến hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Ở Nhật Bản, những người lao động thường làm việc suốt đời ở một DN, công sở, họ được xếp hạng theo trình độ tay nghề và bề dày công tác. Chính văn hóa này đã tạo ra cho các doanhTrường nghiệp tại Nhật BảĐạin một không học khí làmKinh việc dựa trêntế cơ Huế sở quan hệ với các thành viên như một gia đình, họ gắn bó chặt chẽ với nhau trong quá trình làm việc cũng như sinh hoạt. Lãnh đạo luôn quan tâm đến các thành viên về mọi mặt, các về vật chất và tinh thần, người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của doanh nghiệp. Còn tại Mỹ và các nước phương Tây, do việc quyết định số phận của một DN là các cổ đông. Cổ đông thì luôn yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của DN thông qua việc nâng cao chỉ số cổ tức. Vì mục đích lợi nhuận được đặt lên hàng đầu nên văn hoá DN được đặt sang hàng thứ yếu, và vì vậy GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 33 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
43. Khóa luận tốt nghiệp ngày càng xuất hiện nhiều người bị thất nghiệp do không có công việc làm. Đây là mặt trái, nhưng qua đó cũng cho thấy, người lao động dù bất cứ sở lĩnh vực nào cũng phải luôn cố gắng, tự nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề để đảm bảo có công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho cá nhân, gia đình. So với Châu Âu, văn hóa doanh nghiệp tại Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng chính sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ “Tín” trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiểu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý bàu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước. Đối với Ấn Độ, thì những người đứng đầu doanh nghiệp tại đây coi doanh nghiệp như một thức thể sống và việc duy trì tinh thần làm việc của người lao động xây dựng văn hóa DN được coi như là những nhiệm vụ quan trọng hàng dầu và là nền tảng cơ bản cho sự thành công của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được xem như một tài sản cần được phát triển, không phải là chi phí cần phải giảm; như là nguồn ý tưởng sáng tạo và các giải pháp thiết thực. Trong đó, bí quyết thành công của Sakichi Toyoda với Toyota là không ngừng sáng tạo, không bao giờ thỏa hiệp trước khó khăn, kiên trì chinh phục thị trường ô tô trong và ngoài nước bằng những sản phẩm chất lượng hàng đầu thế giới, phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất và thực hiện nghiêm túc các cam kết trở thTrườngành công dân toàn Đại cầu. C ònhọc sự thành Kinh công của Leetế ByoungHuế-chul với Samsung lại nằm ở 5 quy tắc: Tìm tòi, nghiên cứu và khảo sát chính xác, chi tiết sự thay đổi kinh tế trong nước và thế giới; Biết rõ năng lực bản thân; Luôn nỗ lực cố gắng, không bao giờ tin vào vận may; Rèn luyện được cái nhìn trực quan, nhanh chóng, rõ ràng; Luôn sẵn sàng thực hiện các chiến lược kinh doanh khác nhau. Đối với Steve Jobs và Apple, bí mật tuyệt đối là nguyên tắc đầu tiên và quan trọng số 1. Mặt khác, không ngừng sáng tạo, đột phá về công nghệ cũng là nguyên tắc mấu chốt cho thành công của các sản phẩm Apple trên toàn thế giới. Một ví dụ thành công khác là Gordon Moore và Robert Noyce với Intel. Tuân thủ GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 34 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
44. Khóa luận tốt nghiệp nghiêm túc 3 nguyên tắc: Đột phá trong xây dựng thương hiệu; Tăng cường chia sẻ lợi ích chung bằng những sáng kiến; Đổi mới để vượt lên chính mình, Gordon Moore và Robert Noyce đã lãnh đạo Intel trở thành thương hiệu nhà sản xuất chip hùng mạnh nhất trên thế giới hiện nay. Những ví dụ trên đã phần nào làm rõ hơn vai trò của các doanh nhân trong câu chuyện thành công của các thương hiệu mạnh trên phạm vi toàn cầu. Câu chuyện của các tập đoàn dưới đây sẽ là những minh chứng khẳng định, khi văn hóa DN gắn với bản sắc văn hóa dân tộc và dựa trên tinh thần tôn trọng sự đa dạng văn hóa của các quốc gia khác nhau thì đó sẽ là chìa khóa mở ra con đường thành công của DN trong quá trình hội nhập quốc tế. 2.2. Thực trạng văn hóa ở các doanh nghiệp Việt Nam Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý DN của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa DN tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các DN khác nhau. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa DN mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọngTrường nông khinh thươn Đạig” ăn sâu họcvào tâm lKinhý người Việt tếđã c ảnHuế trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các DN hiện đại Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 35 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
45. Khóa luận tốt nghiệp thành viên của WTO, quản lý kinh doanh DN cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại Ngày nay, DN Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa DN phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa DN, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa DN tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam. Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóa DN không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và của dân tộc. Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa DN: 1- Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển DN; 2- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của DN để bồi dưỡng ý thức văn hóa DN cho toàn thể công người lao động chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của DN, tạo ra một không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực và trí tuệ cho DN; 4- Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công người lao động chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa DN Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của DN là do toàn thể thành viên DN tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể. Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa DN có công năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và DN xảy ra xung đột thì công người lao động chức Trườngphải phục tùng các Đạiquy phạm, học quy định Kinhcủa văn hóa mtếà doanh Huế nghịêp đã đề ra, đồng thời DN cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột. Thứ ba, tính độc đáo: DN ở các quốc gia khác nhau, DN khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa DN độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà DN đang tồn tại. Văn hóa DN phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng DN, nhưng giữa các DN khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình. GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 36 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
46. Khóa luận tốt nghiệp Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa DN mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa DN phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa. Để phát huy ưu thế của các DN Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các DN nước ngoài, các DN Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa DN. Văn hóa DN khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của DN. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa DN ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau: Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa DN lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý DN, làm cho quan niệm giá trị của DN thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển DN. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công người lao động chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị DN và tinh thần DN để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công người lao động chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong DN nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công người lao động chức; 4- Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của DN đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các DN phải trở thành DN tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi DN phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút kháchTrường hàng Tất cả Đạiphải hướng học tới việc tăngKinh cường sức tế cạnh Huế tranh, giành thị phần cho DN của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa DN. Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. DN hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; 3- GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 37 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
47. Khóa luận tốt nghiệp Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của DN, xây dựng hình ảnh DN tốt đẹp. Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các DN. Ở nước ta hiện nay, các DN phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa DN hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của DN với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển DN một cách liên tục, ổn định, hài hòa Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một DN không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa DN mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. DN đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh DN sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của DN được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các DN đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ. 2.3. Yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh khách sạn nhà hàng TrườngVì nhà hàng khách Đại sạn à loại học hình doanh Kinh nghiệp đắc tế biệt Huếhoạt động trong lĩnh vực lịch vụ nên văn hóa kinh doanh là một yêu cầu nhất định phải có. Văn hóa kinh doanh tại các nhà hàng khách sạn được thể hiện trực tiếp và rõ nét nhất qua các tiêu chí  Không gian, khung cảnh Đối với các doanh nghiệp nói chung việc bài trí không gian lịch sự, đẹp mắt rất quan trong trong việc giành được thiện cảm từ phía người lao động, đối tác, khách hàng, GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 38 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
48. Khóa luận tốt nghiệp Một khung cảnh, không gian môi trường làm việc đảm bảo được tính thẩm mỹ sẽ kích thích sự hăng say làm việc và mong muốn cống hiến của người lao động, đối với loại hình kinh doanh khách sạn nhà hàng thì yếu tổ này lại càng quan trọng hơn bao giờ hết. Nhà hàng hay khách sạn là những điểm dừng chân trong hệ thống nghĩ dưỡng, vì vậy yêu cầu về tính thẩm mỹ rất là cao. cách bài trí thể hiện sự ấn tượng còn mang theo hơi thở của nền văn hóa riêng biệt thể hiện trên từng đường nét kiến trúc và bài trí. Một vài ví dụ về văn hóa bài trí, lựa chọn kiến trúc cho khách sạn trên thế giới ta có thể kể đến: khách sạn Hotel de Paris có vị trí đặc biệt nằm tại khu Place Du Casino, mang phong cách thượng lưu, xa hoa nhưng lại có sự khoát đạt của miền Địa Trung Hải  Thái độ cư sử của người lao động Thường khách sạn và nhà hàng nào cũng có những quy định về thái độ ứng xử của nội bộ người lao động đối với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của các khách sạn, nhà hàng cần phải phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của quốc gia, dân tộc. Một số tiêu chí về thái độ ứng xử được coi là chuẩn mực cho nhiều nền văn hóa nói chung trên thế giới: luôn vui vẻ khi tới nơi làm việc, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, người lao động tích cực, Tất cả các yếu tố này tạo nên một không khí làm việ và hợp tác gắn kết với nhau.  Hành vi giao tiếp của các thành viên trong doanh nghiệp Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng, là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong nhà hàng khách sạn. Đối với các doanh nghiệp thông thường các điều kiện này đã quan trong nhưng đói với các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thì điều này còn mang yếu tố quyết định. Bởi lẽ với các khách sạn nhà hàng thì thái độ phục vụ của người lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định việc khách hàng Trườngcó quay trở lại hay Đạikhông. Các học hành vi Kinhgiao tiếp này tếcó ý nghĩaHuế quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và bên cạnh đó còn thể hiện tính văn hóa của khách sạn hay nhà hàng đó. Vì vậy cần phải có quy định thống nhất về hành vi giao tiếp trong nội bộ. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi cấm như: cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm suwr dụng đồ uống có còn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mai, khách sạn nhà hàng cũng là doanh nghiệp, vì vậy cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm như trên.  Sự tham gia của ban lãnh đạo và người lao động GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 39 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
49. Khóa luận tốt nghiệp Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật, thể hiệ trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong doanh nghiệp, nhưng không vì thế mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa doanh nghiệp. Có nhiều đơn vị không có điều kiện để tổ chức các sự kiện thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn, những lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khách. Có doanh nghiệp tốn nhiều tiền và thời gian và tiền của cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho doanh nghiệp nhưng lại không nắm chắc được các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc, lại thiếu đi sự quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn lại uy tín của doanh nghiệp. Ban lành đạo của khách sạn nhà hàng nếu không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa trong doanh nghiệp, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì khó duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa tại doanh nghiệp đó. Chẳng hạn như một số khách sạn lớn, ban quản lý thường thể hiện sự quan tâm của mình đến người lao động mọi bộ phận bẳng cách tổ chức các bữa tiệc sinh nhật theo chủ đề nhân các ngày lễ, kỳ nghĩ hoặc vào các dịp sinh nhật của người lao động, điều này thể hiện rất rõ văn hóa doanh nghiệp tại các nhà hàng khách sạn, và đây cũng chính là sợi dây kết nối ban quản lý doanh nghiệp với các người lao động. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ doanh nghiệp là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị doanh nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 40 SVTH: Trương Thị Thiên Thư
50. Khóa luận tốt nghiệp CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG DUYÊN ANH 2.1 Tổng quan về nhà hàng Duyên Anh 2.1.1. Vị trí nhà hàng * Địa chỉ: Tỉnh lộ 10A Chợ Mai, Phú Thượng, Phú Vang, Thừa Thiên Huế. * Tên đăng ký: Nhà hàng TNHH thương mại dịch vụ Duyên Anh * Điện thoại: (84.54) 3825 001 Fax: (84.54) 3826477 * Email* duyenanhrestauran@yahoo.com.vn * Website: WWW.duyenanhrestaurant.com * Mã số thuế: 3300223820 Giới thiệu nhà hàng: Nằm gần vùng ven thành phố Huế với diện tích 2000m2, Nhà hang Duyên Anh tạo nên một không gian riêng cho mình khi du khách ghé thăm đó là sự yên bình, sự gần gũi với thiên nhiên, sự ấm áp gia đình sau những ngày làm việc mệt mỏi, không cần phô trương, không cần quá kiểu cách mà gắn liền với nó là sự thân quen, cổ kính. Du khách có thể dễ dàng tìm kiếm nhà hàng rất dễ dàng, cách thành phố theo 2 hướng đi từ Đập Đá hoặc là đường Phạm Văn Đồng. Từ Đại Nội về nhà hàng cũng rất gần khi đi qua cầu chợ Dinh đến nơi chỉ mất tầm 15 phút. Bên trong nhà hàng Duyên Anh được thiết kế với căn nhà ba gian quen thuộc của thời gian quen của thời thơ ấu hầu hết các thực khách, không gian thiết kế đơn gian, dễ dàng nhận thấy với 3 khu riêng biệt và các phòng VIP nếu khách muôn sự riêng tư cùng gia đình. Nhà hàng Duyên Anh chuyên cung cấp hải sản tươi sống được lựa chọn kỹ càng, trải qua gần 30 năm hoạt động nhà hàng đã tạo được chỗ đứng vững chắc trong lòng thực khách. Nhà hàng được xây dựng theo phong cách gia đình, tạo được sự ấm áp, thân quen Trườngkhi đến với nhà hàng. Đại học Kinh tế Huế 2.1.2. Lịch sử hình thành DNTN Nhà Hàng Duyên Anh Từ một quán café được mở vào năm 1990 tại thôn Lại Thế, xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, khi đó Lại Thế Phú Thượng là 1 vùng đất nghèo còn ít dân cư và đa số là dân lao động. Đến năm 1991 nhận thấy nhu cầu ăn uống trong vùng có khả năng phát triển nên Duyên Anh từ 1 quán café sáng và quán ăn trưa, đến năm 1993 Duyên Anh chuyển đổi thành nhà hàng. GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 41 SVTH: Trương Thị Thiên Thư