Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

126 trang thiennha21 21/04/2022 7510

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_chi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG - CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT” TRẦN THỊ LÀNH Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016-2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG - CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ” Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn: Tên: Trần Thị Lành Th.S Trần Hoàng LớTrườngp: K50 QTNL Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 – 2020 Huế, tháng 05 năm 2020
LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiên thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Th.S Trần Hoàng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành kháo luận tốt nghiệp của mình. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, các anh chị bộ phận Hành chính - Nhân sự đã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập. Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý công ty, quý thầy, cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn. Huế, tháng 5 năm 2020 Sinh viên thực hiện Trần Thị Lành Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC i DANH MỤC VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ vii PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 2.3. Câu hỏi nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Nghiên cứu định tính 3 4.2. NghiênTrường cứu định lượ ngĐại học Kinh tế Huế 4 5. Kết cấu đề tài 5 PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.1. Một số khái niệm cơ bản 7 SVTH: Trần Thị Lành i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 1.1.1. Nguồn nhân lực 7 1.1.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực 8 1.1.3. Tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực 8 1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 10 1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 13 1.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo 13 1.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo 13 1.2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo 14 1.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo 15 1.2.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo 17 1.2.2.6. Thời gian, địa điểm đào tạo 18 1.2.2.7. Dự tính chi phí đào tạo 18 1.3. Tổ chức thực hiện 19 1.4. Đánh giá kết quả đào tạo 19 1.5. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo 20 1.6. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của Doanh nghiệp 21 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp.25 1.7.1. NhânTrường tố thuộc về b ảnĐại thân ngư họcời lao đ ộngKinh tế Huế 25 1.7.2. Nhân tố thuộc môi trường lao động 25 1.8. Cơ sở thực tiễn 27 1.8.1. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay 27 1.8.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành phố Đà Nẵng 29 SVTH: Trần Thị Lành ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng CHƯƠNG II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG - CÔNG TY CỔ PHẦN 31 VIỄN THÔNG FPT 31 2.1. Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 31 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 33 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. 34 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý 35 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức 35 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 37 2.1.3.3. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 41 2.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 42 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 46 2.2. Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 48 2.2.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. 48 2.2.2. Quy trình đào tạo 48 2.2.2.1. Nhu cầu đào tạo . 48 2.2.2.2. TrườngXác định mục tiêu đàoĐại tạo học Kinh tế Huế 49 2.2.2.3. Đối tượng và quy trình đào tạo 50 2.2.2.4. Các hình thức đào tạo 52 2.2.2.5. Chương trình đào tạo 54 2.2.2.6. Lựa chọn giáo viên đào tạo 65 SVTH: Trần Thị Lành iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 2.2.2.7. Chi phí đào tạo 65 2.2.2.8. Đánh giá nguồn nhân lực sau đào tạo 67 2.2.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo qua chỉ số KPI về đào tạo 69 2.2.3.1. Thời gian đào tạo và chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên 70 2.2.3.2. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo. 74 2.2.3.3. Kết quả đào tạo . 77 2.2.4. Đánh giá của CBCNV về hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty . 78 2.2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 89 CHƯƠNG III – GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN 91 3.1. Định hướng phát triển cho công ty 91 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 91 PHẦN III- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96 3.1. Kết luận 96 3.2. Kiến nghị 96 3.2.1. Đối với nhà nước 96 3.2.2. Đối với doanh nghiệp 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤTrườngC Đại học Kinh tế Huế 99 SVTH: Trần Thị Lành iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng DANH MỤC VIẾT TẮT Tên viết tắt Tên đầy đủ BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CBCNV Cán bộ công nhân viên CBNV Cán bộ nhân viên CNH - HĐH Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa DVKH Dịch vụ khách hàng FPT Telecom (FTEL) Công ty Cổ phần Viễn thông FPT KPI Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu NNL Nguồn nhân lực TP Thành phố Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Bảng phân bố nhân sự của công ty năm 2019 36 Bảng 2.2. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2017 – 2019 41 Bảng 2.3. Cân đối tài sản nguồn vốn Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng 43 Bảng 2.4. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2017 – 2019 46 Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao 55 Bảng 2.6. Khóa học dành cho cán bộ nhân sự 56 Bảng 2.7. Chương trình đào tạo đối với vị trí Trưởng phòng Nhân sự 57 Bảng 1.8. Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh mới năm 2019 58 Bảng 2.9. Chi phí đào tạo bình quân theo đầu người qua các năm 66 Bảng 2.11. KPI thời gian đào tạo và chi phí đào tạo trung bình mỗi nhân viên chi nha công ty Cổ phần viễn thông FPT 70 Bảng 2.12. Số nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào tạo 74 Bảng 2.13. Tỷ lệ nhân đạt yêu cầu sau khi đào tạo 77 Bảng 2.14. Đặc điểm mẫu điều tra CBNV được khảo sát xử lý trên SPSS 79 Bảng 2.15 . Kết quả đánh giá của CBCNV về chương trình đào tạo 82 Bảng 2.16. Kết quả đánh giá của CBCNV về đội ngũ giảng viên 84 Bảng 2.17.Trường Kết quả đánh giá Đại của CBCNV học về cách Kinh thức tổ ch ứctế Huế 85 Bảng 2.18. Kết quả đánh giá của CBCNV về kết quả đào tạo 87 Bảng 2.19. Kết quả đánh giá của CBCNV về hài lòng của nhân viên 88 Bảng 3.1. Mẫu phiếu đánh giá đề xuất cho người lao động hàng kỳ 94 SVTH: Trần Thị Lành vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ Hình 2.1. Logo của FPT Telecom 31 Hình 2.2. Đồng phục của công ty 33 Hình 2.3. Đánh giá hợp đồng đào tạo nghề/thử việc 67 Hình 2.4. Phiếu đánh giá khóa học 68 Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 10 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Đà Nẵng Công ty Cổ phần Viễn thông FPT năm 2019 35 Sơ đồ 2.2. Quy trình đào tạo tân binh 51 Sơ đồ 2.3. Quy trình đào tạo nhân viên cũ 52 Biểu đồ 2.1. Thang đo đánh giá chương trình đào tạo 81 Biểu đồ 2.2. Thang đo đánh giá đội ngũ giảng viên 83 Biểu đồ 2.3. Thang đo đánh giá cách thức tổ chức 84 Biểu đồ 2.4. Thang đo đánh giá kết quả đào tạo 86 Biểu đồ 2.5. Thang đo đánh giá hài lòng nhân viên 88 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Tổ chức muốn thành công phát triển vững mạnh thì yếu tố đầu tiên cần kể đến và quan trọng nhất là nguồn nhân lực tại tổ chức đó. Hoạt động của mỗi tổ chức chịu sự chi phối của nhiều yếu tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau, nhưng nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quyết định trong các hoạt động của tổ chức của mỗi con người tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó tạo ra giá trị lớn hơn và sinh ra lợi nhuận cho tổ chức đó, chính vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp luôn chủ động khai thác một đội ngũ tinh thần tốt có thể thông qua quy trình đào tạo và phát triển nhân viên để ngày càng hoàn thiện hơn nhằm đáp ứng được nhu cầu đặt ra trong nền kinh tế thị trường ngày càng biến động, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức và doanh nghiệp cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổ chức ra các chương trình đào tạo những kỹ năng và kiến thức để người lao động có thể chủ động vận dụng linh hoạt để giải quyết công việc trong mọi tình huống trong quá trình thực hiện công việc hằng ngày và tương lai, giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động góp phần tạo động lực, hình thành nên sự thành công trong các tổ chức doanh nghiệp. Đào tạo là hoạt động đầu tư quan trọng nhất, có nhân viên chất lượng là mục tiêu số một cho bất kỳ doanh nghiệp nào, không ngừng nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, đào tạo nhân viên là rất quan trọng đối với một công ty để duy trì mức độ chuyên nghiệp và kỹ năng của mình bởi nhân viên là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT là một chi nhánh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thuộc tập đoàn FPT Việt Nam. Có thể nói tập đoàn FPT cần phải đảm bảo nguồn nhân sự năng động, có sáng tạo và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Nhìn nhận được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, FPT đã xây dựng, tạo lập được đội ngũ nhân sự vững mạnh riêng của mình, trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về đào tạo và phát triển thành công SVTH: Trần Thị Lành 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến các quy trình đào tạo, công tác đào tạo phát triển là tiền đề tạo nên sự thành công của công ty. Với mong muốn được tìm hiểu rõ hơn về công tác đào tạo và góp phần nhỏ của mình vào sự phát triển hơn trong tương lai của FPT Telecom. Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT”. 2. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Thông qua việc đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, đề tài sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. - Phân tích thực trạng đào tạo tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. - Đánh giá hoạt động đào tạo qua khảo sát ý kiến người lao động tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, tạo cho công ty có một đội ngũ nhân sự có trình độ kỹ thuật và chuyên môn vững vàng. 2.3. Câu hỏi nghiên cứu - TrườngCông tác đào tạo nhânĐại lực baohọc gồm nh Kinhững nội dung tếgì? Huế - Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đã thực hiện công tác đào tạo trong thời gian qua như thế nào? Có những ưu điểm và tồn tại gì? - Những giải pháp nào cần thiết phải thực hiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời gian tới? SVTH: Trần Thị Lành 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. - Đối tượng điều tra: Cán bộ nhân viên làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Về không gian: Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. + Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP. Đà Nẵng. Về thời gian: + Dữ liệu thứ cấp: Thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017- 2019. + Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua các phiếu phỏng vấn, điều tra nhân viên làm việc tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, trong thời gian tháng 3 năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nghiên cứu định tính Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác đào tạo tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, nhằm thu thập các tài liệu tham khảo, các thông tin liên quan phục vụ cho việc xây dựng cơ sở lý thuyết cho đề tài, xem xét những yếu tố cóTrường tác động đến công Đại tác đào nhân học lực củ aKinh công ty thông tế qua viHuếệc phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại công ty. Dữ liệu được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp với những câu hỏi mở liên quan đến đào tạo nhân lực. Cụ thể, đối tượng phỏng vấn là nhân viên làm việc lâu năm, nhân viên mới vào làm, nhân viên đã từng chuyển vị trí làm việc trong SVTH: Trần Thị Lành 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng công ty, nhằm thu thập những đánh giá, nhận xét của cán bộ nhân viên về công tác đào tạo của Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. 4.2. Nghiên cứu định lượng 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. từ phòng Hành chính - Nhân sự, về cơ cấu nhân sự, nhu cầu, quy trình đào tạo, số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm, số lượng các lớp đào tạo, số liệu về chi phí đào tạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã được triển khai trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019 của Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Thu thập thông tin từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường, website. 4.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp  Kích thước mẫu: Để xác định kích thước mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu. Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 4, 5 lần tổng số biến quan sát: n=5xm Trong đó: n: Số mẫu tối thiểu được chọn m: Số lượng câu hỏi trong bài. Như vậy, với số lượng 23 biến quan sát thì kích thước mẫu tối thiểu ở đây phải gấp 5 lần tổng số biến quan sát, vậy cỡ mẫu tối thiểu là 115 mẫu. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính xác của số liệu và việc thu hồi phiếu khảo sát trong quá trình điều tra, tôi chọn kích cỡ mẫu là 120. Trường Phương pháp chĐạiọn mẫu: học Kinh tế Huế Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Với cỡ mẫu là 120 bảng khảo sát được tiến hành khảo sát trong vòng 15 ngày. Các đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại công ty.  Thiết kế phiếu khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp. SVTH: Trần Thị Lành 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi. Các đối tượng là nhân viên làm việc trực tiếp tại các phòng ban công ty. Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến đào tạo trong Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Cấu trúc của bảng khảo sát gồm phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát, đơn vị khảo sát), phần câu hỏi phụ (thu thập thông tin đối tượng), phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu, cảm ơn). 4.2.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu  Phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá Trên cơ sở từ thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụ thể ví dụ như: Giới tính, độ tuổi, thời gian làm việc, vị trí,  Phương pháp thống kê mô tả Sử dụng phương pháp thống kê mô tả thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT thông qua các bảng biểu, sơ đồ, đồ thị nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra đánh giá về vấn đề trên.  Phương pháp so sánh Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. CôngTrường cụ xử lý: Phần Đạimềm SPSS học Kinh tế Huế 5. Kết cấu đề tài Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần: PHẦN I: Đặt vấn đề PHẦN II: Nội dung và kết quả nghiên cứu SVTH: Trần Thị Lành 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực. CHƯƠNG 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. CHƯƠNG 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. PHẦN III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Nguồn nhân lực Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội được biểu diễn là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” Theo David Begg (2008) cho rằng: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng của mỗi người sẽ đem lại thu nhập tương ứng của họ trong tương lai. Tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra củ cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ. Theo Nicholas Henry (2007) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” Theo các nhà khoa học tham gia chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Như vậy có thể thấy, tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tácTrường giả có định nghĩa Đại về nguồn họcnhân lực đKinhều nói về số lưtếợng vàHuế chất lượng nguồn nhân lực. Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người cung cấp sức lao động tham gia vào quá trình sản xuất cho tổ chức, cho xã hội đảm bảo cho sự phát triển. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào quá SVTH: Trần Thị Lành 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp được sử dụng trong quá trình lao động. 1.1.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình” Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người, tri thức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thành tựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnh vực và toàn xã hội. Quá trình đào tạo làm biến đổi nguồn lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức và tay nghề, cả về tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơn hoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất nước. Vậy, Công tác đào tạo nguồn nhân lực được hiểu “Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. 1.1.3. Tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực  Đối với doanh nghiệp Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chTrườngức. Chất lượng ngu Đạiồn nhân lựhọcc trở thành Kinh lợi thế cạnh tranhtế quanHuế trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực mang lại những lợi ích sau: Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. SVTH: Trần Thị Lành 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được. Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Giảm bớt tai nạn lao động. Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo vững hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  Đối với người lao động Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như: Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo được tính chuyên nghiệp trong người lao động. Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động. Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của Trườnghọ; là cơ sở đ ểĐại phát huy tínhhọc năng đKinhộng, sáng tạo tếcủa ngư Huếời lao động trong công việc. SVTH: Trần Thị Lành 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực) 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo  Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên: Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên luôn có những điểm khác biệt do lĩnh vực chuyên môn, tiềm năng và tư duy phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từngTrường đối tượng. Đại học Kinh tế Huế Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được lựa chọn trên cơ sở dung hòa được mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh và chiến lược doanh nghiệp hướng đến luôn được đưa ra làm tiêu chí có tính quyết định. Các bước đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên: SVTH: Trần Thị Lành 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 1. Phân tích nhu cầu tổ chức 2. Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên 3. Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên 4. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể 1. Phân tích nhu cầu tổ chức Mục tiêu đào tạo được xác định phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp, bao gồm: Phục vụ mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp (1 năm) Phục vụ mục tiêu trung và dài hạn của doanh nghiệp (2 -5 năm, theo tầm nhìn chiến lược) Phục vụ mục tiêu phát triển cá nhân (khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu đào tạo) nhằm tăng sự gắn kết hoặc phát triển lộ trình sự nghiệp. 2. Phân tích các yêu cầu của công việc và trình độ của nhân viên Tăng trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện tại của các cán bộ, nhân viên là mục tiêu chung của quá trình đào tạo. Vai trò của các hoạt động nghiên cứu, xác định nhu cầu đào tạo sẽ tùy thuộc vào sự phân công công việc và nhu cầu đổi mới, hoàn thiện hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Thu thập dữ liệu để xác định về kỹ năng cần thiết sẽ giúp bạn phát hiện khoảng trống giữa: Kỹ năng/năng lực hiện tại với mong muốn Hiệu suất hiện tại và mong muốn 3. Phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên Việc phân tích kỹ năng hiện tại của nhân viên được thực hiện thông qua gặp gỡ với các thành viên chủ chốt và xem xét những khía cạnh: Trường Nhiệm vụ trĐạiọng tâm chọcủa nhóm làKinh gì? tế Huế Hiệu quả các chương trình đào tạo được thực hiện? Các vấn đề cấp bách nhất là gì? Đào tạo những gì sẽ cải thiện hiệu suất của nhóm? Một số phương pháp xác định: SVTH: Trần Thị Lành 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Phương pháp tính toán: Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết, thời gian lao động cần thiết và quỹ thời gian lao động - Phương pháp quan sát thực tế: Quan sát người lao động tại nơi làm việc xem chất lượng, tốc độ, kỹ năng từ đó thấy được người lao động còn yếu ở kỹ năng gì đó tiến hành đào tạo. Các lỗ hổng trong hệ thống doanh nghiệp thể hiện trong cách thức hoạt động, nhân viên không được trao quyền, lãnh đạo thường là người ra quyết định cuối cùng. - Phương pháp điều tra phỏng vấn: Thiết kế một bảng hỏi dựa vào bản phân tích công việc xác định nhân viên còn thiếu kỹ năng gì tiến hành đào tạo. Tìm hiểu nguyên nhân, yếu tố kiến nhân viên không đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. 4. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể Bây giờ là thời điểm xác định các chương trình đào tạo có cần thiết cho doanh nghiệp. Giai đoạn này sẽ quyết định xem những khoảng trống về kỹ năng hay hiệu suất nào sẽ được ưu tiên trong kế hoạch phát triển. Xác định kỹ năng trình độ sau quá trình đào tạo, số lượng nhân sự tham gia, nội dung, thời gian đào tạo Mục tiêu càng cụ thể kết quả đào tạo càng cao.  Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý: Để xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ quản lý cần tiến hành một số bước quan trọng: So sánh kiến thức thực tế của các cán bộ quản lý với yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả công việc và bản mô tả Trườngđối với ngườ i Đạithực hiện cônghọc việc. Kinh tế Huế Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh công việc cần tuyển thêm. Dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, lựa chọn những cá nhân cần thiết để tiến hành đào tạo trong năm kế hoạch. Dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo, đội ngũ giảng viên có thể mời hoặc huy động. SVTH: Trần Thị Lành 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo: Đối với việc đào tạo nhân viên mới sẽ bao gồm các nội dung như sau: Giới thiệu chung về tổ chức, các quy định nội dung, quy chế hoạt động của tổ chức và một số vấn đề chung khác. Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Xác định xem người lao động còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì để đáp ứng yêu cầu của công việc. Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển tổ chức: Xác định xem mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, người lao động cần phải đào tạo thêm kỹ năng, kiến thức gì, kỹ năng hay vị trí nào cần được đào tạo hay có thể đào tạo sau. 1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 1.2.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo Khi các nhu cầu đào tạo và phát triển đã được xác định, bước tiếp theo là phải chuyển các yêu cầu này thành các mục tiêu đào tạo hay các kết quả mong muốn của hoạt động đào tạo. Là xác định kết quả kỳ vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện. Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo: Phải xuất phát từ nhu cầu Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung của mục tiêu. Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo Trường Số lượng và cơĐại cấu học viênhọc Kinh tế Huế Thời gian đào tạo 1.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vậy nên để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có. SVTH: Trần Thị Lành 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Trước hết, Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có thể đáp ứng được không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn. 1.2.2.3. Xây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: Các kiến thức, kỹ năng được lựa chọn sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, số buổi học, chi phí cho mỗi chương trình đào tạo. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị . Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất  Các hình thức đào tạo. Đào tạo mới. Đào tạo mới là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp do không thể tuyển được laoTrường động có trình độ chuyênĐại môn học nghề nghi Kinhệp phù hợ p tếtrên thHuếị trường lao động hoặc do một số nguyên nhân khác, tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới. Thực tế xảy ra những trường hợp như vậy. Đào tạo lại. Đào tạo lại là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Việc đào tạo lại được tiến hành khi: SVTH: Trần Thị Lành 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Do một số nguyên nhân nào đó tổ chức tuyển người vào vị trí công việc không phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, cần phải đào tạo lại. - Do thu hẹp sản xuất hoặc do sắp xếp tinh giản bộ máy, người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác, cần đào tạo lại cho người lao động để họ đảm đương công việc mới. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao. Đào tạo nâng cao là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn. Thông thường để thực hiện công việc được giao với các kiến thức và kỹ năng hiện có, người lao động có thể hoàn thành tốt. Tuy nhiên, nếu được đào tạo và rèn luyện ở mức cao hơn, người lao động có thể hoàn thành công việc nhanh hơn với chất lượng cao hơn. 1.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất.  Kèm cặp và chỉ dẫn. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằngTrường sự giới thiệu và giải Đại thích của học người dạy Kinh về mục tiêu tếcủa côngHuế việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.  Luân chuyển, thuyên chuyển công việc. Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong SVTH: Trần Thị Lành 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.  Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.  Mở các lớp cạnh doanh nghiệp Áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các công việc có tính đặc thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng.  Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh các chương trình có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. Chương trình, khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực, tài chính, kinh tế Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp: Cao đẳng, đại học, cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các chương trình này được tổ chức kiểu tại chức, học viên học ở ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng 1 hay 2 tuần. Trường Đại học Kinh tế Huế  Các hội nghị, thảo luận Phương pháp này được tổ chức dưới dạng bài giảng hay hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ học các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luận từng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của nhóm. SVTH: Trần Thị Lành 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Phương pháp này khá đơn giản dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị, tuy nhiên phạm vi tổ chức hẹp và tốn thời gian.  Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính: - Thiết kế chương trình. - Mua chương trình. - Đặt chương trình.  Đào tạo theo phương thức từ xa Là phương pháp đào tạo mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thựcTrường tập giải quyết các tìnhĐại huống học giống như Kinh trên thực tế. tế Huế  Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. 1.2.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo SVTH: Trần Thị Lành 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: Nguồn bên trong: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Lựa chọn nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người giáo viên lựa chọn hay đang đảm nhiệm. Nguồn bên ngoài: là người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của ngành nghề. Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong. Tuy nhiên, phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao. 1.2.2.6. Thời gian, địa điểm đào tạo Để xác định được thời gian có thể tiến hành đào tạo, cần xác định: - Nên mở lớp đào tạo và thời điểm nào để có thể huy động được số học viên cần đào tạo theo kế hoạch. - Thời điểm nào có thể mời hoặc huy động được các giảng viên cần thiết. - Kết hợp cả hai thời gian trên người lập kế hoạch đào tạo có thể xác định được Trườngthời gian và có thể Đại mở lớp đàohọc tạo. Kinh tế Huế Về địa điểm đào tạo, tổ chức có thể xác định mở lớp đào tạo ngay trong tổ chức (nếu tổ chức có đủ địa điểm học đáp ứng các nhu cầu học tập) hoặc thuê ngoài. 1.2.2.7. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo. Nó bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy. SVTH: Trần Thị Lành 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí về: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học. Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo. Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo. Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí. 1.3. Tổ chức thực hiện Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự hỗ trợ của hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc. Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo, thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì học viên có thể giúp giám đốc tìmTrường kiếm các tổ chức, cácĐại cá nhân học cung cấ pKinh dịch vụ đào tếtạo đ ểHuế chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục đích học tập về lớp học, trang thiết bị dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học 1.4. Đánh giá kết quả đào tạo SVTH: Trần Thị Lành 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Đánh giá từ phía giảng viên: Giảng viên đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau: Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập Đánh giá giảng viên về chương trình đào tạo Giảng viên có thể tham gia đánh giá công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khóa học sau được hiệu quả hơn.  Đánh giá từ phía người quản lý lớp: Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập  Đánh giá từ phía học viên: Sau khi kết thúc khóa học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánh giá về khâu tổ chức lớp học, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đề xuất và nhận xét khác để phục vụ cho việc điều chỉnh chương trình đào tạo. 1.5. Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Mục tiêu cơ bản mà tổ chức thường đặt ra là: Tối đa hóa lợi ích của mình. Trường Đảm bảo đủ sốĐại lượng, ch họcất lượng, đápKinh ứng yêu ctếầu ho ạHuết động kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo đúng người, đúng việc. Đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. SVTH: Trần Thị Lành 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên, tổ chức mong muốn sử dụng có hiệu quả nhân viên được đào tạo nó sẽ đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: Tăng năng suất lao động, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của người lao động Để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ chức cần lưu ý những vấn đề: - Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo. - Mở rộng công việc cho người lao động. - Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động. - Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới. - Tăng thù lao lao động với cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. 1.6. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của Doanh nghiệp Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá những tiêu chí có thể sử dụng là:  Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi đào tạo Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là: - Hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi đào tạo. - Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật so với trước khi đào tạo. Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất các tiêu chí là: - Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng so với trước khi đào tạo. - Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo. - TrườngSố lượng tỷ lệ lao Đại động sau đàohọc tạo đư ợKinhc mở rộng công tế vi ệHuếc hoặc đảm đương tốt các vị trí công việc mới. - Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi về lề lối và cách thức làm việc. - Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào tạo. Để đánh giá hiệu quả đào tạo các tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí: - Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo. SVTH: Trần Thị Lành 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.  Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động sau đào tạo gồm: - Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo (có thể phỏng vấn người quản lý trực tiếp để xác định) - Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn so với trước khi đào tạo - Sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi đào tạo (nhận việc với thái độ vui vẻ hơn thoải mái hơn )  Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực  Khái niệm về chỉ số KPI: KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.  Mục tiêu khi xây dụng KP: S – Specific – Cụ thể: Chỉ số này nói lên điều gì, được đo lường như thế nào và tại sao phải lựa chọn chỉ số này từ đó giúp người lao động xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu mình phải làm để đạt được hiệu quả công việc mong muốn. MTrường – Measurable – Đo Đại lường đư họcợc: Định lưKinhợng một cách tế chính Huế xác bằng các đơn vị khác nhau. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, số lượng đạt được, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư. A – Achievale – Tính khả thi: Nhà quản lí cần xây dựng mục tiêu phù hợp và thực sự cần thiết giúp cho doanh nghiệp thực hiện được yêu cầu đề ra của mình. SVTH: Trần Thị Lành 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng R – Realistic – Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai vì vậy cần xây dựng các chỉ số sát với thực tiễn, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng cho phép hoặc không đúng với thực tế công việc. T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể được áp dụng trong thời gian nào, biết bao lâu phải hoàn thành.  Đặc điểm các chỉ số KPI: Là các chỉ số đánh giá phi tài chính: Không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như yên, đôla, Nó có thể là số lượng CV, hồ sơ ứng tuyển, số lượng nhân viên được tuyển dụng được, Được đánh giá thường xuyên: KPI là chỉ số thường xuyên đánh giá, tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý. Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao dựa trên sự theo dõi, đánh giá để làm căn cứ đưa ra những quyết định phù hợp cho tổ chức. Đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều chỉnh, các chỉ số đo lường hiệu suất gắn liền với từng thành viên trong tổ chức thông qua việc theo và đánh giá nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh nhằm phù hợp với mỗi cá nhân giúp hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. Có tác động đáng kể ảnh hưởng đến các yếu tố thành công giúp hoàn thiện được các chỉ số khác.  Chỉ số KPI về đào tạo 1.Trường Tổng số giờ huấn luyĐạiện/ nhân học viên: Kinh tế Huế - Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. - Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch. 2. Giờ đào tạo trung bình / nhân viên: SVTH: Trần Thị Lành 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Bạn xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh. - Ý nghĩa: Khi xem xét chỉ số này bạn thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp. 3. Chi phí huấn luyện / nhân viên: - Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên. Lưu ý, bạn nên tính chi phí theo chức danh. - Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện - Ý nghĩa: Chi phí huấn luyện cho bạn biết bạn đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu. 4. Tỷ lệ nhân viên đào tạo: - Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó. - Bạn có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài. - Ý nghĩa: Cho doanh nghiệp biết được tình hìn đạo tạo như thế nào. Đào tạo được bao nhiêu công nhân viên, còn bao nhiêu công nhân viên chưa được đào tạo. 5. Hiệu quả đào tạo: - Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lý đánh Trườnggiá). Đại học Kinh tế Huế - Tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, bạn cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc. - Ý nghĩa: Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc, mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụng giữa lí thuyết đào tạo và thực tế ứng SVTH: Trần Thị Lành 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng dụng là như thế nào để có hướng điều chỉnh hoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả. 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. 1.7.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động  Khả năng của người lao động Đây là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào tạo. Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà không mang lại hiệu quả gì. “Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau. Vì vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học viên. Bởi vì chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả”. (George T.Milkovich & John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002) Nếu như một nhân viên được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lại không có thì cũng không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn.  Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem xét đến khả năng của người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có sẵn sàng cho việc đi đào tạo hay không. “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc”. (George T.Milkovich & John TrườngW. Boudreau Bản dĐạiịch TS Vũ họcTrọng Hùng, Kinh 2002) tế Huế Ví dụ: một một học viên nữ đang mang thai thì họ có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họ muốn dành thời gian cho gia đình, con cái chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt nhất. 1.7.2. Nhân tố thuộc môi trường lao động SVTH: Trần Thị Lành 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Nhân tố kỹ thuật công nghệ Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã hội. Do tiến trình CNH – HĐH, nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hóa hơn áp dụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao. Chính vì vậy, nhân tố kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, cần phải đào tạo cho nhân viên biết sử dụng nó. Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất lượng cao, nhưng phải lựa chọn đúng học viên cho từng loại máy móc thiết bị với độ khó khác nhau. Một công nghệ quá hiện đại thì một nhân viên với trình độ trung học khó lòng mà tiếp thu, như vậy công tác đào tạo cũng không thành công.  Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không có nguồn nhân lực thì cũng không thực hiện được công tác đào tạo. Do vậy nếu chúng ta có nguồn nhân lực dồi dào và ổn định trong tương lai, thì đây sẽ là một trong những thuận lợi trong việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên. Nếu ta có những đối thủ cạnh tranh khôn ngoan, với những chương trình hấp dẫn, lôi kéo nhân viên của mình thì dù chúng ta có chuẩn bị lên chương trình đào tạo nhân viên rồi mà nhân viên đó nghỉ việc thì cũng thất bại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà không có kết quả. Nên phải có những kế hoạch phòng trừ những trường hợp như vậy. Công ty phải có những chương trình thu hút người lao động, những chính sách đãi ngộ để có được nguồn lao động dồi dào và ổn định. Trường Nhân tố cán bộĐại giảng d ạyhọc Kinh tế Huế Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo. Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết với những trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm, đặc biệt phải am hiểu tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức. Tùy theo từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên. SVTH: Trần Thị Lành 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém phần ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo. Khi chúng ta tổ chức 1 lớp học cho nhân viên, mà phòng học không đủ ánh sáng, quá nóng hay thiết bị minh họa thiếu thì cũng sẽ làm cho nhân viên tiếp thu kém, năng suất học tập không cao. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến các học viên. Vì vậy, yếu tố này không thể xem nhẹ được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nên thành thạo.  Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo Đối với mỗi chương trình đào tạo có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại hiệu quả cho công tác đào tạo. 1.8. Cơ sở thực tiễn 1.8.1. Về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Việt Nam đã và đang trong thời kỳ phát triển, hội nhập và công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Để thành công đòi hỏi phải đổi mới một cách căn bản, toàn diện nền giáo dục và đào tạo để từ đó tạo ra sự đột phá về chất lượng NNL, tạo tiền đề và là chìa khóa để thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội. Công tác đào tạo phải được tiến hành một cách đồng bộ, toàn diện, phải thực sự trở thành trách nhiệm của mọi tổ chức và cá nhân, trong đó có vai trò quan trọng của các doanh nghiệp. Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng chỉ rõ: xây dựng chiến lược phátTrường triển NNL cho đ ấĐạit nước, cho học từng ngành, Kinh từng lĩnh vtếực, vHuếới những giải pháp đồng bộ, trong đó tập trung cho giải pháp đào tạo, đào tạo lại NNL trong nhà trường cũng như trong quá trình sản xuất - kinh doanh, chú trọng nâng cao tính chuyên nghiệp và kỹ năng thực hành. Phát triển hợp lý, hiệu quả các loại hình trường ngoài công lập đối với giáo dục nghề nghiệp và giáo dục đại học. Đối với đơn vị sử dụng lao động (bộ máy quản lý nhà SVTH: Trần Thị Lành 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng nước và doanh nghiệp), cần tập trung tạo động lực để thu hút nhân tài theo hướng quan tâm đúng mức tới lợi ích kinh tế và danh dự cá nhân gắn với tinh thần dân tộc; thay đổi tiêu chí, chế độ tuyển dụng, đãi ngộ, sử dụng trên cơ sở tăng cường quyền lực trên thực tế cho lãnh đạo các cấp; thực hiện dân chủ, công khai, minh bạch trong tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ nhân lực chất lượng cao, xóa bỏ các rào cản về tôn giáo, dân tộc trong việc chọn lựa người tài.  Hạn chế Việc xác định nhu cầu đào tạo gặp rất nhiều khó khăn do người dân vẫn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của học nghề. Vấn đề học nghề và hướng nghiệp vẫn chưa vượt qua định kiến về khoa cử bằng cấp, danh vị xã hội, do đó, nhu cầu về công nhân kỹ thuật rất lớn, nhưng số lượng tuyển sinh học nghề lại thấp. Mặt khác, nhu cầu đào tạo hiện nay không xuất phát từ nhu cầu muốn nâng cao trình độ mà từ nhu cầu lên lương, lên chức dẫn đến đối tượng được đào tạo không đúng yêu cầu của công việc, ngược lại, xuất hiện bộ phận được đào tạo nhưng lại không được sử dụng. Tình trạng trên dẫn đến hiện tượng thiếu tuyệt đối công nhân kỹ thuật nhưng lại thừa tương đối những người đã qua đào tạo nhưng trình độ chuyên môn yếu. Trong quá trình tổ chức các lớp đào tạo, các phương pháp khoa học mang tính khách quan để đánh giá nhu cầu đào tạo rất ít được sử dụng. Phần lớn nhu cầu đào tạo được xác định từ những đánh giá chủ quan của bộ phận phụ trách đào tạo. Hơn nữa, việc thu hút và mời nhà cung cấp các chương trình đào tạo đánh giá nhu cầu đào tạo thực sự cũng rất ít khi được thực hiện. Đào tạo hiện nay chưa phải là giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề của các cơ quan, doanh nghiệp nhưng những lớp học vẫn được tổ chức thực hiệTrườngn. Đại học Kinh tế Huế Một vấn đề nữa hiện nay là việc thực hiện các chương trình đào tạo chưa được các doanh nghiệp, tổ chức chú ý đầu tư. Trên thực tế, có một nghịch lý là doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu nhưng lại không quan tâm đến đầu tư cho đào tạo NNL chất lượng cao. Bên cạnh việc đầu tư cho đào tạo còn hạn chế thì việc đánh giá các chương trình đào tạo cũng thể hiện sự bất cập. Đánh giá các chương trình đào tạo sử dụng các chỉ tiêu SVTH: Trần Thị Lành 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng như: số lượng người được đào tạo, số lượng ngày, giờ đào tạo, số lượng chương trình đào tạo được thực hiện. Về thực chất, các chỉ tiêu này mới chỉ dừng ở mức độ thống kê khối lượng công việc được thực hiện mà chưa phản ánh hiệu quả công việc, cũng như tác động của đào tạo đối với cá nhân và tổ chức. Các chỉ tiêu phản ánh mức độ thích hợp của các chương trình như về nội dung, phương pháp, hình thức tổ chức cũng như tác động của các chương trình đào tạo đối với việc nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý hầu như chưa bao giờ được thực hiện. 1.8.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Thành phố Đà Nẵng Với dân số hơn 1,2 triệu người, lực lượng lao động chiếm hơn 55% dân số, đa số trẻ, năng động, đây là nguồn nhân lực dồi dào cho thời kỳ phát triển mới của thành phố. Theo ông Võ Công Trí, vẫn còn tồn tại rất nhiều khó khăn, bất cập trong công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học, đổi mới sáng tạo và phát triển nguồn nhân lực của TP. Đà Nẵng. Chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hẹn chế, trong đó tỷ lệ lao động trong độ tuổi đã qua đào tạo còn thấp, thiếu hụt lao động có tay nghề cao, đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao động và hội nhập. Khoảng cách giữa giáo dục nghề nghiệp và nhu cầu thị trường lao động ngày càng lớn, do đó doanh nghiệp phải tốn nhiều thời gian và nguồn lực để đào tạo lại. Đồng thời sự chuyển dịch mô hình, cơ cấu kinh tế kiến cho cung và cầu trong lao động thay đổi, trong khi các ngành đào tạo trong nhà trường chưa bắt kịp được xu thế sử dụng lao động của doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ thống thông tin thị trường lao động chưa phản ánh khách quan, kịp thời, chưaTrường dự báo được các Đạibiến động học của thị trư Kinhờng lao động. tế “Sợ iHuế dây” liên kết giữa doanh nghiệp và các trường đại học, cơ sở nghiên cứu chưa chặt chẽ; do đó, tính ứng dụng của nhiều nghiên cứu khoa học chưa cao, chưa được doanh nghiệp biết đến hoặc ứng dụng. Thời gian tới, Đà Nẵng sẽ xây dựng và triển khai chương trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0, tập trung vào SVTH: Trần Thị Lành 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng các lĩnh vực mũi nhọn của thành phố. Thành phố cũng rà soát, hoàn thiện các chính sách nhập cư bảo đảm hài hòa, nhân văn; nâng cao chất lượng đào tạo của các trường đại học đạt chuẩn quốc tế; cũng như thực hiện liên thông, minh bạch về thị trường lao động. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng CHƯƠNG II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG - CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT 2.1. Tổng quan về Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Tên Công ty: Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Tên giao dịch: FPT – TELECOM Tên viết tắt: FPT TELECOM JSC Trụ sở chính: 182-184 Đường 2/9, phường Hòa Cường Bắc, quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng. Ngày thành lập: 10/04/2009 Địa chỉ: 909 Ngô Quyền, Quận Sơn Trà, TP. Đà Nẵng Mã số thuế: 0101778163-011 Tên người liên hệ: Nguyễn Đăng Duy – Giám đốc Hình thức sở hữu: Công ty Cổ phần Lĩnh vực: Hoạt động viễn thông khác Tài khoản số: 11881199001 – TPBank Đà Nẵng Vốn điều lệ: 1.507.832.590.000 Hotline: 1900 6600 Email: hotrokhachhang@fpt.com.vn Website: www.fpt.vn Facebook: www.facebook.com/fpttelecom Logo: Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.1. Logo của FPT Telecom (nguồn hình: SVTH: Trần Thị Lành 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Logo là một trong những hình ảnh biểu tượng rất quan trọng với một doanh nghiệp. Logo FPT chính là cảm hứng, nguồn sinh lực để nhân viên làm việc, đồng thời gây ấn tượng khi khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của FPT. Logo FPT được thiết kế với những nét cong hình tròn hội tụ tinh hoa của công ty FPT. Đường nét thể hiện là những hình ảnh lan tỏa sức mạnh về công nghệ mà công ty đã tìm tòi sáng tạo trong quá trình hình thành và phát triển. Khi quan sát kỹ hơn, bạn sẽ thấy các đường cong uyển chuyển liên tiếp, từ từ vươn lên, tựa như những sinh khí tràn ngập của tập thể nhân viên FPT đầy nhiệt huyết và năng động. Khi thiết kế logo FPT chính thức này, ban lãnh đạo đã chỉ đạo làm nên hình dáng 3 màu sắc quen thuộc tạo thành góc nghiêng 13 độ so với chiều thẳng đứng và con số 13 là một con số mang ý nghĩa lớn với sự hình thành và phát triển của Công ty FPT tạo nên cảm giác tập đoàn ngày một đi lên ngày một mở rộng phạm vi phục vụ cho người dân trong nước và quốc tế. Logo FPT đã thừa kế và phát huy được giá trị cốt lõi của thương hiệu FPT, với 3 màu sắc đặc trưng nổi bật. Màu cam thể hiện sự ấm áp ánh mặt trời và màu của sức sống trẻ đầy sinh lực, nhiệt huyết, sáng tạo cho một tương lai tươi sáng. Bên cạnh đó màu cam còn là màu tượng trưng cho sự cởi mở, sẵn sàng chia sẻ, gắn kết cộng đồng dân tộc thế giới lại với nhau. Màu xanh lá cây trong logo tượng trưng cho sức khỏe, sức sống mạnh mẽ của thanh niên và sự hòa nhập phát triển cộng đồng. Cuối cùng màu xanh dương tạo nên cảm giác mạnh mẽ, liên tưởng trí tuệ con người FPT, cùng sự gắn bó thân thiết với công ty. Với slogan “Tiếp nguồn sinh khí” hàm ý tiếp nguồn sinh khí cho các khách hàng, doanh nghiệp đối tác, người tiêu dùng, nhân viên công ty bằng các giải pháp dịch vụ công nghệ thông tin thông minh. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Đồng phục: Hình 2.2. Đồng phục của công ty (Nguồn ảnh: ) Đồng phục của FPT Telecom có 2 tông màu chủ đạo là cam và trắng. Mẫu đồng phục cho nhân viên là áo thun có viền trắng ở cổ. Áo có in logo FPT trước ngực. Tạo cảm giác rất chuyên nghiệp và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng, tất cả các nhân viên đều phải mang bảng tên. Mặc đồng phục FPT là một nét văn hóa cần được duy trì. Mọi người cảm thấy có động lực và yêu môi trường làm việc hơn tự hào khi mặc đồng phục FPT và hy vọng tất cả cùng nhau khoác lên mình màu áo cam truyền thống để tăng tính đồng đội. Với người FPT Telecom, chiếc áo cam là thương hiệu và sức mạnh để mọi người tự tin chinh phục khách hàng, luôn khuyến khích anh em đồng nghiệp mặc đồng phục cả tuần để đi làm và đây là nét văn hóa đẹp mà mọi người nên phát huy. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngày 10/04/2009 FPT Telecom Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập. ThángTrường 01/2010: Mở rĐạiộng chiến vùnghọc phủ cKinhủa FPT Telecom tế toàn Huế miền trung nhằm mục đích đem đến nhiều sự lựa chọn về sản phẩm dịch vụ viễn thông chất lượng cao cho người dân miền Trung. Năm 2013: FPT Chi nhánh Đà Nẵng là một trong bốn đơn vị đạt cả 4 chỉ tiêu tổng công ty giao. SVTH: Trần Thị Lành 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Năm 2014: FPT Telecom đã bám chắc và vươn xa hơn ở thị trường Đà Nẵng chỉ sau 5 năm có mặt. Giữ thị phần thứ 2 về Internet ở Đà Nẵng trong dịp sinh nhật lần thứ năm của công ty. Đứng vững trong top 3 chi nhánh tỉnh hàng đầu của FPT Telecom về phát triển thuê bao và tăng trưởng doanh thu hàng tháng. Năm 2018: Một năm thành công của FPT Telecom Chi nhánh Đà Nẵng, đạt được nhiều thành tích trong năm và phát triển mạnh hơn nữa về các dịch vụ cũng như thị trường ngày càng mở rộng. 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT. Các sản phẩm và dịch vụ chính: Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng rộng. Cung cấp các sản phẩm dịch vụ viễn thông, Internet. Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động. Dịch vụ truyền hình. Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet. Các dịch vụ cho khách hàng đại chúng: Dịch vụ Internet băng rộng (Internet FPT): ADSL - cáp đồng và FTTH – cáp quang. Dịch vụ truyền hình trả tiền (Truyền hình FPT): Với hơn 180 kênh truyền Trườnghình, hơn 30 kênhĐại HD, nộhọci dung phong Kinh phú, nhi ềutế ứng dHuếụng, sử dụng công nghệ và tiện ích hiện đại. Dịch vụ nội dung, ứng dụng phong phú, nhiều ứng dụng, sử dụng công nghệ và tiện ích hiện đại. Dịch vụ nội dung, ứng dụng trên Internet: Fshare, Fsend, FPT Play, Nhacso, Mix166, StarTalk SVTH: Trần Thị Lành 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Dịch vụ, sản phẩm IoT: Smart Home, Home Security HSS, FPT Play Box, Cloud Camera Các dịch vụ cho khách hàng tổ chức, doanh nghiệp: Truyền dẫn số liệu: Trong nước (kết nối nội hạt, kết nối liên tỉnh) và quốc tế (IPLC, MPLS, IEPL). Kênh thuê riêng Internet: leased Line Internet. Dịch vụ điện thoại: Trong nước (Điện thoại cố định, VoIP, đầu số 1800/1900) và quốc tế. Dữ liệu trực tuyến: Tên miền, lưu trữ dữ liệu và email. 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT năm 2019 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) SVTH: Trần Thị Lành 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Bảng 2.1: Bảng phân bố nhân sự của công ty năm 2019 Bộ phận Số lượng Trưởng phòng: 1 người Nhân viên quản lý công nợ: 8 người Dịch vụ khách hàng (CUS) Nhân viên thu cước: 36 người Giao dịch viên: 7 người 5 phòng kinh doanh với số lượng nhân viên như sau: IBB1: 18 người Kinh doanh (IBB) IBB2: 17 người IBB3: 15 người IBB4: 15 người BB5: 10 người Trưởng phòng: 1 người Kỹ thuật (INF) Dịch vụ: 88 người Hạ tầng: 19 người Trưởng phòng: 1 người Thanh tra kiểm soát chất lượng: 3 Tổng hợp (BO) người Trường Đại họcHành Kinh chính nhân tếsự: 3 Huếngười Kế toán: 5 người (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) SVTH: Trần Thị Lành 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận  Giám đốc chi nhánh Chức năng: Lập kế hoạch chung điều hành, quản lý các nhân sự trong chi nhánh và chịu trách nhiệm với Ban giám đốc. Nhiệm vụ: Triển khai xây dựng mô hình tổ chức, cơ cấu nhân sự tại các đơn vị, phòng ban thuộc chi nhánh. Tổ chức thực hiện khi được ban lãnh đạo công ty phê duyệt thông qua. Tổ chức hoạch định chiến lược, kế hoạch hoạt động kinh doanh của chi nhánh và trình ban lãnh đạo công ty phê duyệt. Tổ chức xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn, các chỉ tiêu chất lượng phục vụ công tác quản lý điều hành hoạt động của Chi nhánh (quy trình, quy chế, hướng dẫn thực hiện công việc ) Trực tiếp giám sát, kiểm tra đôn đốc các phòng/ban chức năng thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, đúng quy định của công ty và pháp luật. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và công tác quản lý điều hành của Chi nhánh tới Ban Giám đốc công ty theo quy định.  Phòng Tổng hợp Chức năng: Tham mưu Giám đốc về các vấn đề liên quan đến công tác kế hoạch, hành chính quản trị, đối ngoại, các chính sách chung của chi nhánh và công tác tổ chức hiệu quả phục vụ sản xuất kinh doanh. Thực hiện công tác hành chính nhân sự, kế toán, kiểm soát chất lượng, kế hoạch vật tư, tổ chức lao động tiền lương. Nhiệm vụ: Thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự tại chi nhánh: tuyển dụng, đào tạo, quản lý cán bộ, chế độ chính sách cho người lao động. Lưu trữ hồ sơ tài liệu, soạn thảo văn bản, tổ chức hội họp, trang trí văn phòng, quản lý nội ngoại thất trụ sở. Quản lýTrường và điều động phương Đại tiện theo học yêu cầu phKinhục vụ sản xutếất. Đ ảHuếm bảo công tác an ninh, an toàn, đối ngoại của Trung tâm. Thực hiện công tác vật tư nhập xuất vật tư, kiểm soát hợp đồng mua bán vật tư, thiết bị.  Phòng Hành chính nhân sự Chức năng: Tiếp nhận yêu cầu, lập kế hoạch và thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự cho chi nhánh và chịu sự điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh. Hỗ trợ bộ SVTH: Trần Thị Lành 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng phận, phòng ban khác trong việc quản lý nhân sự là cầu nối giữa Tổng Giám đốc và Người lao động trong Công ty. Đảm bảo số lượng, chất lượng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bằng các biện pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Nhiệm vụ: Hoạch định mô hình tổ chức nhân sự, soạn thảo, trình duyệt và tổ chức thực hiện các quy định, quy trình liên quan đến nhân sự áp dụng trong Công ty. Thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của Công ty. Đánh giá hiệu quả đào tạo, đưa ra đề xuất cải tiến với chương trình đào tạo. Quản lý, phát triển và đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh.  Phòng Kế toán Chức năng: Lập kế hoạch, chịu trách nhiệm các nghiệp vụ kế toán của Chi nhánh và chịu sự điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh: “Thiết lập sổ sách kế toán và chứng từ kế toán theo định kỳ, theo quy định của pháp luật, chịu trách nhiệm trong việc lập báo cáo tài chính, báo cáo lưu chuyển tiền tệ và bảng cân đối kế toán. Chịu trách nhiệm quản lý chặt chẽ tài sản, quỹ tiền mặt của công ty, kịp thời thanh toán, thu hồi bằng các khoản nợ phải thu, phải trả” Nhiệm vụ: Thực hiện tổng hợp số liệu và kiểm tra tổng hợp, cân đối số liệu kế toán. Kiểm tra tính chính xác, hợp lý, hợp lệ của chứng từ thu, chi, chứng từ ngân hàng và các chứng từ điều chỉnh Nghiên cứu các quy định chính sách chế độ Tài chính – Kế toán của nhà nước và tổ chức triển khai theo dõi thực hiện.  QA (Bộ phận thanh tra kiểm soát chất lượng) Chức năng: Đảm bảo các hoạt động diễn ra tại chi nhánh phù hợp hệ thống chất lượng của công ty và tập đoàn. Đảm bảo các hoạt động diễn ra tại công ty phù hợp với yêu cầuTrường của các cơ quan nhà Đại nước. học Kinh tế Huế Nhiệm vụ: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng (quy trình, tài liệu, hồ sơ ) Theo dõi, kiểm tra, thống kê, đánh giá việc hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy trình, theo dõi tình hình chất lượng trong chi nhánh. Đề xuất cải tiến quy trình đã có nhằm nâng cao hiệu quả của quy trình làm việc. Liên hệ về những vấn đề liên quan đến hệ thống chất lượng tại Công ty. SVTH: Trần Thị Lành 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng  Phòng Dịch vụ khách hàng Chức năng: Hỗ trợ các phòng ban kinh doanh trong chi nhánh. Chịu trách nhiệm về các nghiệp vụ Dịch vụ khách hàng. Nhiệm vụ: Kiểm tra hợp đồng, giấy tờ và cập nhật đầy đủ, chính xác thông tin khách hàng trên hệ thống. Thực hiện các thủ tục chuyển đổi, đổi chủ, thanh lý hợp đồng theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý và hỗ trợ đội ngũ nhân viên thu cước đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu thanh toán theo yêu cầu của bộ phận. Xử lý khiếu nại của khách hàng. Giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng đang sử dụng các dịch vụ do FPT Telecom cung cấp  Phòng Kinh doanh (gồm có 5 phòng có quyền hạn và trách nhiệm như nhau) Chức năng: Nhận kế hoạch, chịu trách nhiệm về phát triển thị trường, doanh số, doanh thu từ Ban Giám đốc chi nhánh. Nhiệm vụ: Tìm kiếm khách hàng, tư vấn, thuyết phục, thương lượng, ký kết hợp đồng với khách hàng và tiến hành khảo sát. Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc chi nhánh trong việc quản lý, điều hành công việc thuộc các lĩnh vực kinh doanh. Xây dựng và theo dõi thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh.  Phòng Kỹ Thuật Chức năng: Lập kế hoạch, chịu trách nhiệm về các mảng kỹ thuật, hạ tầng. Chịu sự điều hành của Ban Giám đốc chi nhánh. Nhiệm vụ: Tư vấn, thiết kế, hỗ trợ lắp đặt, bảo trì hệ thống hạ tầng viễn thông của Công ty và mạng LAN, WAN, dịch vụ PTTH Theo yêu cầu của khách hàng và đối tác. ĐàoTrường tạo, phát triển đội ngĐạiũ kỹ thu họcật viên ti ềmKinh năng. Chịu tếtrách nhiHuếệm quản lý hoạt động phát triển, thi công và bảo trì hệ thống hạ tầng và thuê bao viễn thông Internet của Công ty. - Nhận xét: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT khá chặt chẽ và rõ ràng, điều đó tạo thuận tiện cho quá trình quản lý và trao đổi thông SVTH: Trần Thị Lành 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng tin với nhau. Mỗi phòng ban thực hiện những công việc khác nhau và được chia ra từng khu vực để dễ quản lý. Đặc biệt, phòng kinh doanh lại được chia ra thành nhiều phòng để các phòng cạnh tranh với nhau trong việc tìm kiếm khách hàng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 2.1.3.3. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Bảng 2.2. Tình hình nguồn nhân lực Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT giai đoạn 2017 – 2019 NĂM SO SÁNH Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 CHỈ TIÊU Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Chệnh lệch % Chênh lệch % Tổng lao động 235 100 246 100 252 100 11 4,5 6 2,4 GIỚI TÍNH Nam 158 67,3 173 70 175 69,4 15 8,7 2 1,1 Nữ 77 32,7 73 30 77 30,6 (4) (5,8) 4 5,2 TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN Đại học và sau đại học 131 55,7 129 52,4 132 52,3 (2) (1,5) 3 2,3 Cao đẳng và trung cấp 86 36,6 87 35 85 33,7 (1) (1,1) (2) (2,3) Khác 18 7,7 30 12,6 35 14 13 43,3 5 14,3 (Nguồn: FPT Telecom – Chi nhánh Đà Nẵng) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Nhận xét Theo bảng trên ta thấy được số lượng lao động tăng theo các năm từ năm 2017 tổng lao động là 235 người đến cuối năm 2019 số lượng này đã tăng lên 252 người. Vì FPT Telecom đang có kế hoạch phát triển và mở rộng thị trường và xây dựng cơ sở hạ tầng. Cơ cấu nhân lực theo giới tính của công ty lao động nam chiếm phần lớn và có sự biến động về tỉ trọng qua các năm. Lao động nam năm 2017 là 67,3% và nữ chiếm 32,7%. Và đến năm 2019 lao động nam giới tăng 1,9% lên 69,4% và nữ chiếm 30,6%. Phần lớn lao động nữ tham gia vào công việc liên quan đến hành chính, dịch vụ khách hàng và công việc giấy tờ nên có tỉ trọng thấp hơn. Thêm vào đó công ty có độ tuổi lao động trung bình dao động từ 25-26 tuổi là độ tuổi rất đẹp, tuổi trẻ nhiệt huyết, có đam mê, có lý tưởng. Đây là một trong những thế mạnh của FPT Telecom giúp công ty có thể thực hiện được sứ mệnh và mục tiêu đã đề ra trong những năm tới. 2.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Bảng 2.3. Cân đối tài sản nguồn vốn Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng ĐVT: Triệu đồng 2017 2018 2019 Chênh lệch 2018/2017 Chênh lệch 2019/2018 TÀI SẢN Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Tuyệt đối Tươngđối (%) Tuyệt đối Tươngđối (%) A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 60.980 49,76 100.567 49,59 156.702 51,48 39.587 64,92 56.134 55,82 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 10.459 8,53 20.760 10,24 42.906 14,10 10.301 98,49 22.145 106,67 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 16.061 13,1 27.710 13,66 34.703 11,40 11.649 72,53 6.993 24,24 III. Phải thu ngắn hạn 14.855 12,12 23.790 11,73 33.626 11,05 8.935 60,15 9.835 41,34 IV. Hàng tồn kho 6.569 13,01 27.710 13,66 34.704 11,40 11.649 72,53 6.993 25,24 V. Tài sản ngắn hạn khác 13.036 10,64 19.657 4,26 30.982 10,18 6.621 50,79 11.325 67,45 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 61.579 42,78 102.250 50,41 147.700 48,52 40.671 66,05 45.450 44,45 I. Tài sản cố định 52.433 42,78 89.529 44,14 11.652 136,68 37.096 70,75 22.122 24,71 II. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 125 0,1 166 0,08 211 0,07 41 32,98 45.721 27,59 III. Tài sản dài hạn khác 9.021 7,36 12.555 6,19 35.403 11,77 3.533 39,17 23.281. 185,44 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 122.559 100 202.818 100 304.403 100 80.258 65,49 101.585 50,09 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ 67.069 55,46 108.269 53,38 147.044 48,31 40.300 59,29 38.775 35,81 I. Nợ ngắn hạn 59.419 48,48 95.771 47,22 130.269 42,80 36.361 61,19 34.489 36,01 II. Nợ dài hạn 8.549 6,98 12.489 6,16 16.775 5,51 3.940 46,08 4.286 34,32 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU 54.591 44,54 94.548 46,62 157.358 51,69 39.958 73,2 62.809 66,43 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN Trường122.559 100 Đại202.818 học 100 Kinh304.403 tế100 Huế80.258 65,49 101.585 50,09 (Nguồn: Phòng tổng hợp) SVTH: Trần Thị Lành 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Nhận xét: Về tài sản: Nhìn chung, tổng tài sản tăng dần qua các năm, cụ thể: năm 2018 tăng 80,259 triệu đồng, tức tăng 65,49% so với năm 2017; trong năm 2019 tăng 101.585 triệu đồng tương ứng 50,06 % so với năm 2018. Sự tăng lên này là do cả tài sản ngắn hạn và dài hạn đều tăng lên nhằm mục đích mở rộng quy mô, tăng cường hoạt động kinh doanh. - Năm 2018 tăng so với năm 2017: Tài sản ngắn hạn tăng 36.361 triệu đồng chiếm 61,19%, trong đó: Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn tăng 72,53% tương ứng hơn 11.649 triệu đồng. Các khoản phải thu ngắn hạn tăng 60,15% ứng với 8.935 triệu đồng Hàng tồn kho tăng 11.649 triệu đồng (72,53%) Các khoản tài sản ngắn hạn khác tăng 50,79% ứng với 6.621 triệu đồng. Tài sản dài hạn tăng đến 40.671triệu đồng tương ứng 66,05%, chủ yếu đầu tư vào các tài sản cố định với 37.096 triệu đồng và các tài sản dài hạn khác với mức tăng thêm 3.533 triệu đồng (39,17%) và giảm 27,59% các khoản đầu tư tài chính dài hạn ứng với 41 triệu đồng. - Năm 2019 tăng so với năm 2018: Tài sản ngắn hạn tăng 56.134 triệu đồng chiếm 55,82% trong đó tiền và các khoản tương đương tiền 22.146 triệu đồng (106,67%), các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn tăng 24,24% ứng với 6.993 triệu đồng, các khoản phải thu ngắn hạn tăng 9.835 triệu đồng (41,Trường34%), bên cạnh đó, Đại hàng tồn họckho và các Kinh khoản tài sả ntế ngắn Huếhạn khác cũng tăng lần lượt là 6.993 triệu đồng chiếm 25,24% và 11.325 triệu đồng với 67,45%. Tài sản dài hạn tăng một lượng đáng kể 44,45% với tổng giá trị 45.451 triệu đồng. Trong đó tài sản cố định và tài sản dài hạn khác tăng thêm lần lượt lượt là 22.123 triệu đồng (24,71%) và 23.282 triệu đồng (185,44%), bên cạnh đó, công ty tăng các khoản đầu tư tài chính dài hạn lên 27,59% ứng với 46 triệu đồng. SVTH: Trần Thị Lành 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Về nguồn vốn: Qua bảng phân tích cho thấy, nguồn vốn có sự biến động lớn qua các năm Nguồn vốn năm sau tăng tương đối so với năm trước, cụ thể năm 2018 tăng 80.258 triệu đồng ứng với 65,49% so với năm 2017, năm 2019 tăng 50,09% tương ứng hơn 101.585 triệu đồng so với năm 2018. Trong đó,vốn chủ sở hữu có sự biến động lớn nhất, năm 2018 phần vốn này tăng 39.958 triệu đồng (73,2%) so với năm 2017, đến năm 2019 tăng lên đáng kể với 66,43% ứng với 62.809 triệu đồng, cho thấy công ty có khả năng huy động vốn hiệu quả, sở dĩ có sự tăng lên đáng kể này là do các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn cũng tăng lên đáng kể, cụ thể: nợ ngắn hạn 2018 tăng lên 36.361 triệu đồng (61,19%) so với năm 2017 và năm 2019 tăng 36,01% ứng với 34.489 triệu đồng so với 2018. Nợ dài hạn năm 2018 tăng lên 3.940 triệu đồng (46,08%) so với năm 2017 và tăng 4.286 triệu đồng (34,32%) so với năm 2018. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.4. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2017 – 2019 ĐVT: Triệu đồng CHÊNH LỆCH 2018/2017 CHÊNH LỆCH 2019/2018 CHỈ TIÊU 2017 2018 2019 STT Giá trị Tốc độ tăng Giá trị Tốc độ tăng chênh lệch trưởng (%) chênh lệch trưởng (%) 1 DT bán hàng và cung cấp dịch vụ 81.960 94.583 110.005 12.622 15,4 15.422 16,31 2 Các khoản giảm trừ DT 179.783 214.580 435.768 34.796 19,35 221 103,08 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 81.781 94.368 109.569 12.587 15,39 15.200 16,11 4 Giá vốn hàng bán và dịch vụ 44.019 49.482 54.643 5.463 12,41 5.160 10,43 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 37.761 44.886 54.927 7.124 18,87 10.041 22,37 6 DT hoạt động tài chính 974 1.111 2.482 137 14,1 1.371 123,45 7 Chi phí bán hàng 6.170 8.988 9.356 2.818 45,68 368 4,09 8 Chi phí quản lí doanh nghiệp 15.662 16.031 19.426 369 2,36 3.395 21,18 9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 16.903 20.977 28.627 4.074 24,1 7.649 36,47 10 Thu nhập khác 392 247 547 144 -36,88 299 121,15 11 Chi phí khác 150 53 28 97 -64,68 -25 -46,97 12 Lợi nhuận khác 242 194 518 -47 -19,64 324 166,97 13 Tổng LN kế toán trước thuế 17.145 21.171 29.145 4.027 23,49 7.973 37,66 14 Chi phí thuế TNDN HH 3.429 4.234 5.829 805 23,49 1.595 37,66 15 Lợi nhuận sau thuế TNDN 13.716 16.937 23.316 3.221 23,49 6.379 37,66 Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng Tổng hợp) SVTH: Trần Thị Lành 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Nhận xét: Qua bảng phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trên, ta thấy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 tăng hơn 12.622 triệu đồng chiếm 15,40% so với năm 2017, năm 2019 tăng hơn 15.422 triệu đồng chiếm 16,31% so với năm 2018. Trong đó năm 2018 so với 2017: - Doanh thu thuần tăng 12.587 triệu đồng chiếm 15,39% - Các khoản giảm trừ doanh thu tăng thêm khoảng 35 triệu đồng tương ứng với 19,35% - Giá vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ tăng hơn 5.463 triệu đồng chiếm khoảng 12,41% - Lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 7.124 triệu đồng với 18,87% - Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 137 triệu đồng với 14,10% - Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp đều tăng lần lượt là 2.818 triệu đồng và 369 triệu đồng chiếm 45,68% và 2,36% - Tổng lợi nhuận trước thuế tăng 23,49% với tổng trị giá là 4.027 triệu đồng và cho biết lợi nhuận sau thuế tăng 37,66% tương ứng hơn 7.974 triệu đồng. Năm 2019 so với 2018 - Doanh thu thuần và cung cấp dịch vụ tăng 15.201 triệu đồng với 16,11% - Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp tăng 5.160 triệu đồng chiếm 10,43% - Lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng đến 10.041 triệu đồng với 22,37% - Doanh thu từ hoạt động tài chính tăng 1.371 triệu đồng tương ứng với 123,45%Trường Đại học Kinh tế Huế - Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp đều tăng lần lượt là 4,09% và 21,18% tương ứng với 368 triệu đồng và 3.395 triệu đồng. - Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty tăng 7.974 triệu đồng với 37,66% SVTH: Trần Thị Lành 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng 6.379 triệu đồng tương ứng với 37,66%. Qua phân tích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta nhận thấy Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT đang làm ăn có hiệu quả, đang phát triển qua từng năm và đây là những bước đệm quan trọng cho sự phát triển hơn trong những năm tới. 2.2. Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Đà Nẵng - Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 2.2.1. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Công ty thường tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên để nâng cao kiến thức, kỹ năng về nghiệp vụ chuyên môn trong quá trình thử việc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục vụ tốt cho công việc tại công ty. Đối với các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển thì công ty luôn quan tâm bằng cách mở các lớp đào tạo để nâng cao kỹ năng lãnh đạo, lập kế hoạch, quản lý thời gian để khi thiếu vị trí quản lý nào đó thì đưa họ lên thay thế. Việc này giúp nhân viên cố gắng hơn trong công việc và công ty không cần phải tuyển ngoài vào làm quản lý. 2.2.2. Quy trình đào tạo 2.2.2.1. Nhu cầu đào tạo Căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác định nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau: Xác định khả năng làm việc, trình độ của nhân viên trong công ty thông qua đánh giá sự thTrườngực hiện công việc vàĐại kết qu ả họchoàn thành Kinh công việc c ủtếa họ trongHuế thời gian vừa qua theo quý hoặc theo năm, từ đó tìm ra những thiếu sót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của họ như: - Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, trình độ lành nghề do đó họ không có khả năng hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm. SVTH: Trần Thị Lành 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Thiếu những kỹ năng cần thiết khi thực hiện các thao tác trong quá trình làm việc. Xác định những yêu cầu của công việc đối với nhân viên để từ đó xem xét họ thiếu những yêu cầu gì từ đó bổ sung để đáp ứng yêu cầu của công việc. Công việc này thường thông qua bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc với người thực hiện để xác định nhu cầu đào tạo. - Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến công việc cụ thể. - Bản yêu cầu thực hiện công việc đối với người thực hiện là văn bản đề ra những yêu cầu tối thiểu cần phải có của một người để hoàn thành công việc được giao như yêu cầu về bằng cấp, khả năng, kinh nghiệm, thể lực Như vậy, dựa vào hai bản này, để phân tích tác nghiệp, xác định cơ cấu nhân lực về mặt số lượng và chất lượng theo yêu cầu đặt ra. Căn cứ vào sự thay đổi của phòng ban, của khâu trong tổ chức để xác định nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty, phân tích các vấn đề của tổ chức như: năng suất, chi phí lao động, chất lượng thực hiện công việc sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ của từng cá nhân trong công ty, từ đó xem xét sự phân công lao động trong công ty đã hợp lý hay chưa, có thiếu sót gì cần bổ sung để xác định nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào nguồn kinh phí hiện có của công ty để đề ra các chương trình đào tạo phù hợp. 2.2.2.2. TrườngXác định mục tiêu Đại đào tạ ohọc Kinh tế Huế Việc xác định mục tiêu đào tạo là bước tiếp theo sau khi đã xác định nhu cầu đào tạo. Xác định mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với thực tiễn tại công ty. Mục tiêu chung của một lớp đào tạo phải giải quyết được các câu hỏi sau: - Số lượng học viên, cơ cấu học viên (họ ở bộ phận nào?) và giảng viên là ai? SVTH: Trần Thị Lành 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng - Thời gian, địa điểm đào tạo - Đào tạo cái gì, các kỹ năng nào sẽ được đào tạo? - Kết thúc đào tạo học viên tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì? - Trình độ đạt được sau khi học? - Cách thức tổ chức lớp học? - Kinh phí và hình thức đào tạo?  Mục tiêu riêng Đối với đào tạo tân binh: Nắm được cơ cấu tổ chức trong công ty, công việc đã và đang làm trong công ty, chuyên môn và nghiệp vụ cần thiết, văn hóa tổ chức, cách thức làm việc tại công ty, chia sẻ quan điểm cách nhìn nhận của công ty về vấn đề họ thắc mắc. Đối với đào tạo nhân viên cũ: Nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên, khắc phục và hạn chế yếu kém của bản thân, phát triển kỹ năng, kiến thức một cách toàn diện. Đối với đào tạo khi có nhu cầu: Nắm bắt nhanh sự thay đổi của xã hội, công nghệ, đào tạo cụ thể chi tiết để cán bộ truyền đạt cũng như định hướng cho nhân viên trong tương lai. 2.2.2.3. Đối tượng và quy trình đào tạo Đào tạo công việc được chia thành 3 đối tượng cụ thể - Đào tạo nhân viên mới (đào tạo tân binh) - Đào tạo nhân viên cũ - Đào tạo khi có nhu cầu  Đối với đào tạo nhân viên mới (tân binh mới) 100%Trường CBNV mới tuy Đạiển dụng vàohọc Công ty Kinh sẽ được tham tế gia chươngHuế trình đào tạo tân binh. Việc tham gia khóa học đào tạo nhân viên mới là điều kiện bắt buộc để ký hợp đồng kế tiếp đối với mọi nhân viên mới, cá nhân cán bộ quản lý phải tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên đi học, đồng thời bản thân nhân viên mới cũng có trách nhiệm sắp xếp công việc hợp lý để tham gia khóa đào tạo. SVTH: Trần Thị Lành 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ căn cứ vào số lượng nhân viên mới tuyển dụng vào đơn vị. Căn cứ vào số lượng đó đơn vị tự lên kế hoạch đào tạo. Sơ đồ 2.2. Quy trình đào tạo tân binh (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)  Đối với đào tạo khi có nhu cầu Đối với việc đào tạo khi có nhu cầu thì thường đào tạo trực tiếp tại chi nhánh. Xác định vào yêu cầu công việc của công ty như thay đổi chính sách, mức lương, cơ cấu tổ chức, thường sẽ là các cán bộ quản lý của các phòng tham gia vào việc đào tạo này. Ví dụ công ty đang mở thêm nhiều văn phòng giao dịch thì sẽ thiếu về nguồn lực quản lý, nhóm trưởng gì đó chính vì vậy công ty sẽ kiểm tra, quan sát trong số các nhân viên ở vị trí đó ai có thể làm quản lý thì công ty sẽ đào tạo người đó. Trường Đào tạo nhân viên Đại cũ học Kinh tế Huế Xác định vào khả năng làm việc, trình độ của nhân viên trong công ty thông qua các bài kiểm tra, năng suất lao động của nhân viên được đánh giá theo KPI từng tháng quý năm từ đó có những thiếu sót gì, ở mảng nào công ty sẽ tiến hành đào tạo ở mảng đó. SVTH: Trần Thị Lành 51
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Sơ đồ 2.3. Quy trình đào tạo nhân viên cũ (Nguồn: Hành chính – Nhân sự) Hình thức đào tạo bằng cách đào tạo online trên trang web của công ty, hoặc cứ đi ra nước ngoài hay Tổng Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (có trụ sở tại Hà Nội) để học tập. Nâng cao trình độ nhân viên không chỉ một lĩnh vực mà họ đang đào tạo để có thể có cái nhìn xa hơn về nghề nghiệp (cơ hội thăng tiến) lên các chức vụ cao như quản lý, giám đốc khu vực,  Khi có nhu cầu đào tạo Phòng Hành chính - Nhân sự sẽ chịu trách nhiệm lên thiết lập, chuẩn bị và dự trù, xác định đối tượng được đào tạo, lập danh sách, dự trù kinh phí, lựa chọn giáo viên, gửi lên giám đốc và trụ sở chính nếu được duyệt thì bên nhân sự sẽ lên thời gian địa điểm, chuẩn bTrườngị trang thiết bị, thô ngĐại báo cho họchọc viên. Kinh tế Huế 2.2.2.4. Các hình thức đào tạo  Đào tạo trực tuyến: Đây là cách đào tạo được chú trọng, là một trong những cách đào tạo tối ưu nhất tại công ty. Trong phần mềm Giảng viên đã thiết lập các bài giảng cho nhân viên về nhà có thể học và đi kèm theo đó là các bài kiểm tra online có thời gian, thời hạn deadline SVTH: Trần Thị Lành 52
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng và tính điểm nếu nhân viên nào quên làm, hay vì lí do nào đó chưa làm thì nhân sự sẽ gửi mail nhắc nhở. Thông thường vào đầu năm mỗi nhân viên sẽ phải lên web để học và kiểm tra năng lực. Việc này sẽ giúp tiết kiệm thời gian, chi phí đi lại cho cả công ty và nhân viên.  Đào tạo tại chỗ: Để làm quen với công việc mới đối với những nhân viên mới ra trường, mới vừa tuyển dụng vào thì công ty đã đưa ra phương pháp đào tạo đó là Trưởng phòng hướng dẫn chung tổng quát, bên cạnh đó đồng nghiệp cũng chỉ dẫn, giúp đỡ tận tình. Hình thức này khá phổ biến ở công ty nhất là các vị trí như nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh. Bên cạnh đó việc đào tạo tại chỗ đôi khi được lòng ghép thông qua các buổi họp tại các phòng kinh doanh vào mỗi sáng lúc 7h30’ và 14h chiều, việc này giúp cho nhân viên giải quyết được các thắc mắc ngay tại thời điểm đó. Nhận biết được đào tạo tại chỗ sẽ giúp nhân viên hòa nhập nhanh với tổ chức đồng thời gắn bó với đồng nghiệp hơn thông qua sự chỉ dẫn nhưng đôi khi sự chỉ dẫn chưa hoàn toàn đúng và sẽ bị đi theo một lối mòn từ người đi trước, khó có sự sáng tạo.  Đào tạo bằng cách gửi đi học ở các trường chính quy: Hình thức đào tạo này thường được áp dụng đối với phòng kế toán, phòng Hành chính - Nhân sự. Đối với phương pháp này, một số dược công ty cử đi học nhưng một số lại tự nguyện đi học, không nằm trong đối tượng đào tạo của công ty, họ tự trang bị học phí tuy nhiên công ty vẫn tạo điều kiện cho họ yên tâm học như vẫn được nhận lương cơ bản khi được học. TuyTrường nhiên cách này sĐạiẽ không đưhọcợc nhiều Kinhnhân viên lự atế chọ n Huếvì tốn thời gian và chi phí.  Đào tạo tân binh: Hình thức này thường áp dụng cho nhân viên kinh doanh mới từ 1 – 6 tháng. Đào tạo này thường diễn ra trong 2 ngày, tổ chức theo cụm các nhân viên từ Quảng Nam, Đà SVTH: Trần Thị Lành 53
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Nẵng, Huế. Đà Nẵng là nơi diễn ra chương trình đào tạo và công ty sẽ chi trả toàn bộ chi phí đi lại, ăn uống, nghỉ dưỡng trong 2 ngày này. Nhân viên mới sẽ được đào tạo cơ bản, vì giảng viên là người có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực đó. Học viên dễ dàng tiếp thu được kiến thức cũng như kinh nghiệm từ giảng viên và cả ban lãnh đạo công ty. Học viên có quyền nói ra quan điểm, thắc mắc trong công việc, góp ý những điểm thiếu sót của công ty, chia sẽ thẳng thắn. Học viên cởi mở, nói ra nguyện vọng của mình về nghề nghiệp. 2.2.2.5. Chương trình đào tạo Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: Các kiến thức, kỹ năng được lựa chọn sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, số buổi học, chi phí cho mỗi chương trình đào tạo. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị . Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất  Một số chương trình đào tạo Đào tạo cán bộ kỹ thuật, công nghệ: Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới, đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệ nâng cao trình độ và khả năng sáng tạo. Chương trình 72h trải nghiệm: Tạo môi trường giúp Cán bộ nhân viên thấu hiểu hơn về lịch sử hình thành, con người, những giá trị văn hóa, tinh thần Tôn đổi đồng - Chí gương sáng của FPT. Tạo nên một hoạt động mang tính gắn kết đồng đội giữa Cán bộ nhânTrường viên của FPT đến tĐạiừ nhiều đơn học vị thành Kinh viên trong tậtếp đoàn Huế từ đó làm tiền đề xây dựng, phát triển bền vững đại gia đình FPT. (Ví dụ như: Highlight khóa tập huấn Thủ lĩnh phong trào, thủ lĩnh nằm vùng FPT Telecom 3 miền tụ họp) Chương trình đào tạo phát triển bản thân: Mỗi cán bộ nhân viên tự học tập trau dồi kiến thức, kỹ năng qua MOOCs (Massive Open Online Courses) SVTH: Trần Thị Lành 54
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Đào tạo cán bộ cốt cán: Với mong muốn xây dựng đội ngũ cốt cán - lực lượng chủ đạo trong phát triển FPT, đóng góp nhiều nhất cho các hoạt động sản xuất, phát triển kinh doanh - phát triển mạnh, đáp ứng chiến lược chung. Đối với các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển và các cán bộ quản lý, Công ty luôn quan tâm phát triển bằng cách đào tạo bổ sung thường xuyên các kỹ năng lãnh đạo, lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, Bảng 2.5. Khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo cấp cao STT Tên khóa học Thời gian (Ngày) 1 Kỹ năng lãnh đạo 3 2 Kỹ năng đàm phán giải quyết xung đột 3 3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 5 4 Quản trị tài chính 6 5 Quản trị Marketing chiến lược 5 6 Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ 5 7 Xây dựng, tổ chức và đánh giá kế hoạch 5 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh 3 9 Xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp-văn 3 hóa doanh nghiệp (Nguồn: Phòng hành chính – Nhân sự) NhìnTrường vào bảng số liệ uĐại ta có thể thhọcấy các chương Kinh trình đào tế tạo kháHuế hấp dẫn, đây là những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các cán bộ lãnh đạo cấp cao, giúp họ quản lý tốt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một kiến thức và kỹ năng đều rất quan trọng, khi có nhu cầu, mong muốn thì mỗi CBNV có thể đề xuất xin tham gia khóa học với những kỹ năng trên, hoặc có thể SVTH: Trần Thị Lành 55
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng cấp trên nhận thấy được khả năng và muốn họ trau dồi thêm để cần đến cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn: Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn định kỳ hàng năm, nhân viên được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng nhu cầu công việc. Bảng 2.6. Khóa học dành cho cán bộ nhân sự STT Tên khóa học Thời gian (Ngày) 1 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 3 Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động 2 7 nguồn nhân lực Kỹ năng xây dựng chính sách đãi ngộ trong 3 5 doanh nghiệp Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực - khuyến 4 3 khích tạo động lực lao động cho nhân viên Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân 5 5 lực – sử dụng ngân sách đào tạo hiệu quả 6 Kỹ năng kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 7 7 Kỹ năng giải quyết vấn đề ra quyết định 5 (Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Nhìn vào bảng trên ta thấy những kỹ năng trong khóa học đào tạo thực sự cần thiết choTrường cán bộ của phòng Đạinhân sự, nhhọcững kiế nKinh thức và kỹ năng tế c ủHuếa khóa học sẽ giúp những người làm công tác đào tạo làm tốt hơn trong khâu lập kế hoạch cũng như sử dụng hợp lý ngân sách đào tạo, nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo. Nguồn nhân lực có tác động lớn đến sự phát triển của một công ty vì vậy việc nâng cao chất lượng cán bộ nhân sự là thực sự quan trọng. Họ là những người làm việc trực tiếp nhiều nhất đối với những cán bộ nhân viên trong công ty, do vậy công ty luôn chú trọng xây dựng nhiều khóa đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn. SVTH: Trần Thị Lành 56
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận: Ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu phát triển dài hạn của công ty. Bảng 2.7. Chương trình đào tạo đối với vị trí Trưởng phòng Nhân sự Yêu cầu Phương pháp STT Học phần kiến thức công việc giảng dạy Tổ chức lớp học tại Kỹ năng quản lý căn bản công ty Kỹ năng quản trị 1 Kỹ năng huấn luyện nhân viên Tham gia hội thảo nhân lực Kỹ năng phỏng vấn và Tham gia lớp tập huấn lựa chọn nhân sự Lớp học tại chức tại Kỹ năng tạo động Kỹ năng quản lý sự thay đổi công ty lực cho người lao 2 Kỹ năng khuyến khích, tạo động động Tham gia hội thảo lực cho nhân viên Marketing và quản lý Cử đi học tại Trường Kỹ năng huấn bán hàng Chính quy 3 luyện nhân viên Kỹ năng lập và triển khai kế Lớp học tại chức công ty hoạch kinh doanh (Nguồn: Phòng hành chính - Nhân sự) Đào tạo tân binh (đào tạo hội nhập): 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng nhằm bước đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõiTrường của FPT. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 57
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trần Hoàng Bảng 1.8. Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh mới (Đào tạo tân binh) năm 2019 Giảng viên/ Hình thức Giai đoạn Môn học Yêu cầu nội dung đào tạo Mục tiêu khóa học Đầu mối tiếp đào tạo nhận Tháng thứ nhất Tìm hiểu Tìm hiểu công việc bán hàng tại Học viên hiểu được các thông tin Cán bộ quản lý (từ ngày công việc đơn vị học việc. cơ bản về công việc bán hàng tại phòng kinh 01/03/2019 đến tại đơn vị - Nắm rõ nhiệm vụ của mình FPT doanh/ cán bộ 14/03/2019) học việc Kèm cặp nhân sự đơn vị - Thông tin cơ bản về sản phẩm dịch vụ - Thông tin về đối thủ cạnh tranh Định Chào mừng học viên và làm quen Học viên nắm được các thông tin Trung tâm đào hướng học Hiểu biết về FPT, FTEL và chi cơ bản về tập đoàn, công ty, chi tạo/Ban giám viên nhánh, cơ cấu tổ chức, ban điều đốc đơn vị/Cán nhánh Tập trung hành, quy định, văn hóa của công bộ quản lý - Lịch sử phát triển ty, chi nhánh phòng kinh - CơTrường cấu tổ chức Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Lành 58