Khóa luận Phân tích chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV sản xuất thương mại ACI

pdf 60 trang tranphuong11 27/01/2022 1952
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV sản xuất thương mại ACI", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_chien_luoc_san_pham_cua_cong_ty_tnhh_mtv.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV sản xuất thương mại ACI

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn: ThS Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện: Đặng Tiểu Mi MSSV: 1311141312 Lớp: 13DQM08 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  2. ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : ThS Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Đặng Tiểu Mi MSSV: 1311141312 Lớp: 13DQM08 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  3. iii LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng đề tài này do chính tôi thực hiện, không có sự sao chép từ bất kỳ nguồn nào. Các số liệu dùng để phân tích trong khóa luận được cung cấp bởi các phòng ban chức năng của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I trong thời gian tôi thực tập tại đây. Ngày 17 tháng 07 năm 2017 Sinh viên thực hiện Đặng Tiểu Mi
  4. iv LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, em xin gửi đến quý thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học Công nghệ TP.HCM lời cảm ơn chân thành nhất, vì suốt bốn năm qua đã truyền đạt kiến thức và những vốn sống quý báu để hôm nay em có thể tự tin làm bài báo cáo tốt nghiệp Đại học. Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty, cảm ơn các anh chị Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I đã nhiệt tình giúp đỡ, cho em những lời khuyên, cung cấp những số liệu để em có thể nghiên cứu và hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp. Đặc biệt, bài khóa luận tốt nghiệp này của em được hoàn thiện là nhờ sự hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của thầy Lê Đình Thái, em muốn gửi đến thầy lời cảm ơn sâu sắc nhất. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài khóa luận sẽ không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong thầy sẽ thông cảm và nhận được ý kiến đóng góp của thầy cũng như của quý công ty. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Đặng Tiểu Mi
  5. v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên sinh viên: ĐẶNG TIỂU MI MSSV: 1311141312 Khoá: 2013 - 2017 1. Thời gian thực tập 24/04/2017 – 18/06/2017 2. Bộ phận thực tập Phòng kinh doanh 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập
  6. vi CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: ĐẶNG TIỂU MI MSSV : 1311141312 Khoá : 2013-2017 1. Thời gian thực tập 24/04/2017 – 18/06/2017 2. Bộ phận thực tập 3. Nhận xét chung Giảng viên hướng dẫn
  7. vii MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 3 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 3 1.2 Nội dung về sản phẩm 4 1.2.1 Khái niệm về sản phẩm 4 1.2.2 Đặc tính và các cấp độ của sản phẩm 4 1.2.3 Phân loại sản phẩm 6 1.2.4 Chu kỳ sống của sản phẩm 8 1.3 Nội dung về chiến lược sản phẩm 9 1.3.1 Khái niệm về chiến lược sản phẩm 9 1.3.2 Vai trò của chiến lược sản phẩm 10 1.3.3 Các chiến lược sản phẩm 10 1.3.4 Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 12 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 15 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I 16 2.1 Giới thiệu về công ty 16 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 16 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 17 2.1.3 Lĩnh vực và chức năng hoạt động. 18 2.1.4 Khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh 18 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến năm 2016 20 2.2 Phân tích thực trạng về chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV sản xuất thương mại A C I 23 2.2.1 Phân tích môi trường bên trong 23 2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 30 2.2.3 Phân tích cơ hội kinh doanh 36 2.3 Đánh giá chung về hiệu quả chiến lược sản phẩm mang lại tại công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I 41 2.3.1 Những thành tựu đạt được 41
  8. viii 2.3.2 Các mặt hạn chế 41 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 42 CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM PHÙ HỢP ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I 43 3.1 Đề xuất chiến lược sản phẩm phù hợp nhất với doanh nghiệp – Xây dựng ma trận QSPM 43 3.1.1 Các chiến lược từ ma trận SWOT 43 3.1.2 Ma trận QSPM 44 3.2 Kiến nghị khác 45 KẾT LUẬN 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO 48
  9. ix DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Tên viết tắt Nghĩa 1 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 2 MTV Một thành viên 3 EU European Union 4 TPP Trans - Pacific Partnership Agreement 5 FTA Free Trade Agreement 6 FDI Foreign Direct Investment 7 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix 8 WTO World Trade Organization 9 IFE Internal Factor Evaluation 10 EFE Enternal Factor Evaluation Strenghts – Weaknesses – Opportunities - 11 SWOT Threats Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương 12 A C I Mại A C I
  10. x DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Năm cấp độ sản phẩm theo Philip Kotler 5 Hình 1.2: Sơ đồ phân loại sản phẩm theo mục đích sử dụng 7 Hình 1.3: Chu kỳ sống của sản phẩm 9 Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 12 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 16 Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu từ năm 2014 đến năm 2016 20 Hình 2.3 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận từ năm 2014 đến năm 2016 21 Hình 2.4 Danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty A C I 23 Hình 2.5 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter (Porter’s Value Chain) 26
  11. xi DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty A C I 20 Bảng 2.2: Ma trận IFE của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I 36 Bảng 2.3: Ma trận EFE của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I 37 Bảng 2.4: Ma trận QSPM 44
  12. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, khi đã hội nhập sâu vào việc hợp tác kinh tế với các quốc gia trong khu vực cũng như trên thế giới thì Việt Nam được hưởng nhiều lợi ích như: giảm thuế, tự do lao động Tuy nhiên, đi kèm với cơ hội luôn là những thách thức. Các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Vậy làm sao để tổn tại và phát triển? Làm sao để cân bằng giữa khả năng doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng? Để giải quyết vấn đề trên các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm ra cho mình một chính sách, chiến dịch, chiến lược kinh doanh phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất có thể. Các doanh nghiệp hiện nay cạnh tranh với nhau ở rất nhiều khía cạnh, từ cạnh tranh sản phẩm đến cạnh tranh dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau mua Trong các chiến lược kinh doanh, thì chiến lược sản phẩm được xem như một chiến lược quan trọng bởi sản phẩm (có thể là hữu hình hay vô hình) là yếu tố tiên quyết phải có nếu doanh nghiệp muốn kinh doanh trên thị trường. Hơn nữa, chiến lược sản phẩm còn là cơ sở để xây dựng các chiến lược và kế hoạch khác như chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Việc thực hiện chiến lược sản phẩm tốt là nền tảng thúc đẩy cho các chiến lược còn lại phát huy tác dụng của nó. Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có những phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, em đã quyết định chọn đề tài “Phân tích chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I” thông qua bài luận văn này em xin phép chỉ đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược sản phẩm mà công ty đang áp dụng. 2. Mục đích nghiên cứu: - Nhận thức được vai trò của sản phẩm đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Hiểu rõ hơn về tình hình kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. - Đề xuất chiến lược sản phẩm phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.
  13. 2 3. Phạm vi nghiên cứu: - Nghiên cứu tại thị trường TP. Hồ Chí Minh - Nghiên cứu chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV sản xuất thương mại A C I trong khoảng thời gian từ năm 2014 - 2016 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: thu thập những thông tin có sẵn của công ty về lịch sử hình thành, tình hình kinh doanh, thông tin về các thị trường mà doanh nghiệp tham gia; thu thập thông tin từ sách, báo - Phương pháp phân tích dữ liệu bằng vẽ biểu đồ trên Excel. 5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm Chương 2: Phân tích thực trạng về chiến lược sản phẩm của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I Chương 3: Lựa chọn chiến lược sản phẩm phù hợp đối với Cong ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I
  14. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh Ở Việt Nam, mỗi năm có từ hàng chục ngàn đến hàng trăm ngàn doanh nghiệp đăng ký mới. Năm 2016 vừa qua có đến hơn 110000 doanh nghiệp đăng ký mới trên cả nước. Cũng trong năm 2016, số lượng doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động có thời hạn, không thời hạn và chờ giải thể vào khoảng 60600 doanh nghiệp, một con số khá là lớn. Như vậy có thể việc thành lập doanh nghiệp đã khó khăn, việc duy trì và phát triển doanh nghiệp cũng khó khăn không hề kém bởi những thách thức về mặt tài chính, thị trường, nhân sự, sản phẩm sẽ có những doanh nghiệp thành công và cũng không ít các doanh nghiệp thất bại. Việc cạnh tranh kinh doanh hiện nay cũng như những trận chiến thời xa xưa. Để thắng trận, cần có các chiến lược, chiến thuật phù hợp với tình hình quân ta, quân địch, địa hình hoặc là đánh nhanh thắng nhanh, hoặc là đánh chắc thắng chắc. Trong từ điển tiếng việt, học giả Đào Duy Anh đã viết “Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để dành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.” Từ thập kỷ 60 của thế kỷ 20, chiến lược đã được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” cũng ra đời từ đó. Giống như nhiều vấn đề khác, chiến lược kinh doanh cũng được định nghĩa tùy theo từng thời điểm, thời kỳ phát triển kinh tế hay góc độ nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, dù là ở thời điểm nào, góc độ nào đi chăng nữa thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khi mà những cơ hội cũng như rủi ro bất ngờ đến do những biến đổi của môi trường diễn ra quá nhanh thì chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội cũng như tối thiểu hóa các rủi ro. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa các nguồn lực và gắn kết các nhân viên của mình hơn thông qua việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy đã có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh
  15. 4 doanh đúng đắn mà đạt được thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. 1.2 Nội dung về sản phẩm 1.2.1 Khái niệm về sản phẩm Mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường đều phải có riêng cho mình những sản phẩm dù đó là doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ. Vậy thì sản phẩm là gì? Trên thế giới, giống như nhiều vấn đề khác, sản phẩm cũng đã được đề cập đến theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một số định nghĩa về sản phẩm: Theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2000 thì “sản phẩm” là kết quả của một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác (với nhau) để biến đổi đầu vào (input) và đầu ra (output). Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng. Đó có thể là những vật thể hữu hình, dịch vụ, người, mặt bằng, tổ chức và ý tưởng1.” Tóm lại, sản phẩm chính là bất cứ thứ gì có thể đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm là một tập hợp các thuộc tính hữu hình và vô hình bao gồm bao bì, màu sắc, chất lượng, giá cả và danh tiếng của doanh nghiệp. 1.2.2 Đặc tính và các cấp độ của sản phẩm2 Khi trên thị trường hiện nay có quá nhiều các chủng loại sản phẩm thì đặc tính sản phẩm chính là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp của mình phân biệt sản phẩm với các sản phẩm của doanh nghiệp khác. Ngoài ra, các đặc tính sản phẩm cũng giúp người tiêu dúng đưa ra sự loại chọn phù hợp với mình một cách dễ dàng hơn. Các đặc tính của sản phẩm là những tính năng giúp phân biệt sản phẩm đó với các sản phẩm khác trên thị trường. 1 Philip Kotler & Gary Armstrong (2004). “Những Nguyên Lý Tiếp Thị”, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 2 “Năm cấp độ của sản phẩm” (2016), saga.vn tổng hợp.
  16. 5 Đối với doanh nghiệp, khi các doanh nghiệp tạo ra một sản phẩm họ tạo các đặc tính cụ thể của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng như là về màu sắc, kích thước, cân nặng Nó có thể là những đặc điểm để cải tiến sản phẩm hiện có hoặc những sản phẩm khác để đáp ứng nhu cầu hiện tại chưa thực hiện được. Đặc tính của một sản phẩm cũng giúp xác định giá cả của một sản phẩm, sản phẩm có các tính năng cao cấp sẽ có giá cả cao hơn. Tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm như thế nào sẽ dẫn đến việc các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược về giá, phân phối, xúc tiến theo như vậy. Đối với người tiêu dùng, khi học muốn mua một sản phẩm nào đó, họ sẽ muốn tham khảo thêm danh sách thuộc tính của các sản phẩm khác. Ví dụ như khi người tiêu dùng muốn mua một chiếc điện thoại, họ sẽ muốn biết thêm các đặc tính để so sánh, như độ phân giải của camera, dung lượng pin, kích cỡ màn hình cảm ứng Mỗi sản phẩm đều có các đặc tính riêng, tuy nhiên chúng lại có chung một cấu trúc. Theo Philip Kotler, một nhà kinh tế học và một nhà tiếp thị thì một sản phẩm không chỉ là một điều hữu hình. Một sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và ngoài một giá trị hữu hình, sản phẩm này cũng có một giá trị vô hình. Vì lý do này Philip Kotler tuyên bố rằng có năm mức sản phẩm có thể được xác định và phát triển. Để định hình giá trị vô hình này, Philip Kotler sử dụng năm mức sản phẩm được xác định từ sự nhận thức của người tiêu dùng. Năm cấp độ sản phẩm này cho thấy giá trị mà người tiêu dùng gắn cho một sản phẩm. Người tiêu dùng sẽ chỉ được thỏa mãn khi giá trị cảm nhận là ngang bằng hoặc cao hơn giá trị kỳ vọng. Sản phẩm cốt lõi Sản phẩm chung Sản phẩm kì vọng Sản phẩm bổ sung Sản phẩm tiềm năng Hình 1.1: Năm cấp độ sản phẩm theo Philip Kotler
  17. 6 Năm cấp độ sản phẩm bao gồm: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm chung, sản phẩm kỳ vọng, sản phẩm bổ sung và sản phẩm tiềm năng. - Sản phẩm cốt lõi: đây là lợi ích cơ bản mà sản phẩm mang lại, chính là lợi ích mà người tiêu dùng mua. Chẳng hạn như người tiêu dùng mua một chiếc áo ấm là để mang lại cho họ sự ấm ấp khi trời lạnh. - Sản phẩm chung: cấp độ này thể hiện tất cả các đặc tính mà sản phẩm cần có để hoạt động. Ví dụ như đối với một chiếc áo ấm, để đảm bảo mang lại sự ấm áp thì chất liệu vải, dây khóa kéo hay kích thước phải đảm bảo. - Sản phẩm kỳ vọng: tập hợp những thuộc tính mà người mua mong đợi, chấp nhận khi họ mua sản phẩm. Ví dụ như chiếc áo ấm phải mang lại sự ấm ấp cho người mua, cũng như là phải phù hợp thời trang. - Sản phẩm bổ sung: đây là cấp độ sản phẩm mà các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị cho mình sản phẩm bao gồm các dịch vụ phụ thêm, làm cho sản phẩm của mình khác biệt hoặc nổi trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như khi mua chiếc áo ấm đó thì người tiêu dùng sẽ được hưởng chế độ bảo hành như thế nào, dịch vụ tư vấn khách hàng có tốt không, bao bì của sản phẩm có sang trọng hay không tất cả những yếu tố này rất quan trọng ở cấp độ sản phẩm bổ sung. - Sản phẩm tiềm năng: cấp độ này bao gồm tất cả sự mở rộng và chuyển đổi mà một sản phẩm có thể trải qua trong tương lai. Ví dụ như một chiếc áo ấm có chức năng giữ ấm cơ thì thì trong tương lai nó có thể thêm tính năng chống thấm, chống mưa nhẹ. 1.2.3 Phân loại sản phẩm3 Để việc kinh doanh cũng như thực hiện các chiến lược marketing được thuận lợi và mang lại hiệu quả cao thì sản phẩm sẽ được phân loại. Hiện nay có nhiều cách phân loại sản phẩm, tuy nhiên, ở đây chỉ xin giới thiệu hai cách phân loại chủ yếu, đó là: phân loại theo độ bề của sản phẩm và phân loại theo mục đích sử dụng sản phẩm. Phân loại theo độ bền của sản phẩm bao gồm ba loại là: hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ. 3 Thạc sĩ Nguyễn Thượng Thái, Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa (nd), Các cách phân loại sản phẩm cơ bản
  18. 7 - Hàng bền: là những hàng hóa cụ thể thường được sử dụng rất nhiều lần. Hàng bền thường là những mặt hàng như máy móc, xe máy đòi hòi bán trực tiếp và người bán phải đảm bảo với người mua nhiều hơn. - Hàng không bền: là những hàng hóa cụ thể thường chỉ sử dụng được qua một vài lần. Các sản phẩm hàng không bền thường là dầu gội, bia với đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên nên người bán cần phải đảm rằng người mua có thể tìm thấy các loại hàng hóa trên tại nhiều điểm bán. - Dịch vụ: là những gì được bán dưới dạng hoạt động, thỏa mãn lợi ích. Dịch vụ có thể là sửa chữa máy móc, cắt tóc các dịch vụ thường có đặc điểm là sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc. Hình thức phân loại thứ hai được đề cập đến đó là phân loại theo mục đích sử dụng sản phẩm. Hình thức phân loại này bao gồm hai loại hàng hóa chính đó là hàng hóa tiêu dùng và hàng hóa tư liệu sản xuất. Hàng dễ mua Hàng mua có lựa chọn Hàng hóa tiêu dùng Hàng đặc biệt Hàng hóa theo Hàng mua theo nhu cầu mục đích sử thụ động dụng Vật tư và các bộ phân rời Hàng hóa tư Trang thiết bị liệu sản xuất Vật tư phụ và dịch vụ Hình 1.2: Sơ đồ phân loại sản phẩm theo mục đích sử dụng - Hàng tiêu dùng là những hàng hóa được căn cứ vào thói quen mua sắm của người tiêu dùng, có thể chia hàng tiêu dùng thành các loại: hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng mua theo nhu cầu thụ động. Hàng dễ mua: là những thứ hàng mà người tiêu dùng thường hay mua, không cần đắn đo suy nghĩ và họ thường mất không nhiều thời gian để so sánh chúng. Hàng dễ mua thường là những hàng hóa như lương thực, thuốc lá
  19. 8 Hàng mua có lựa chọn là những hàng hóa mà trong quá trình lựa chọn và mua sắm người tiêu dùng thường so sánh mức độ phù hợp, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng, chất lượng, giá cả và kiểu dáng Ví dụ như đồ trang trí nội thất, quần áo, xe máy Hàng đặc biệt là hàng hóa có tính độc đáo hay nhãn hiệu đặc biệt mà mgười mua sẵn sàng bỏ công sức tìm kiếm nó. Ví dụ như các sản phẩn phiên bản giới hạn, dàn âm thanh nổi, thiết bị nghề ảnh, Hàng mua theo nhu cầu thụ động là những thứ hàng mà người tiêu dùng không biết tới, hay biết nhưng không nghĩ tới việc mua. Ví dụ: bảo hiểm nhân thọ, đất lập mộ - Đối với hàng tư liệu sản xuất, có thể phân loại chúng theo sự tham gia vào quá trình sản xuất và giá trị tương đối của chúng. Bao gồm: vật tư và các bộ phận rời, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ. Vật tư và các bộ phận rời là các hàng hóa tham gia toàn bộ vào sản phẩm của nhà sản xuất. Chúng gồm hai loại: nguyên liệu, vật liệu và phụ tùng Trang thiết bị là những loại hàng có thời gian sử dụng dài, phục vụ cho quá trình sản xuất sản phẩm hay quản lý thành phẩm như: máy phát điện, máy đục lỗ, máy tính, thang máy Vật tư phụ và dịch vụ là những hàng hóa không đi vào sản phẩm hoàn thành. Các vật tư phụ như các chất bôi trơn, giấy in và mực in, Các dịch vụ như bảo trì và sửa chữa, tư vấn về luật pháp và tư vấn về quản lý thường được thực hiện theo hợp đồng. 1.2.4 Chu kỳ sống của sản phẩm4 Là một khái niệm quan trọng trong tiếp thị, nó mô tả các giai đoạn của một sản phẩm đi qua từ khi nó mới chỉ là một ý tưởng cho đến khi sản phẩm đó bị loại bỏ khỏi thị trường. Mỗi chu kỳ sống của sản phẩm đề có đặc điểm riêng, vì vậy các công ty cần phải nắm rõ để đưa ra được các chính sách phù hợp cho mỗi giai đoạn. 4 Philip Kotler (2001), “Quản trị Marketing”, Nhà xuất bản Thống Kê
  20. 9 Hình 1.3: Chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm bao gồm 4 giai đoạn: Giai đoạn triển khai sản phẩm mới: Đây là giai đoạn mở đầu của chu kỳ sản xuất. Đặc điểm của giai đoạn này là doanh thu ít và tăng chậm, lợi nhuận nhận được thấp hoặc thậm chí là lỗ vốn. Nguyên nhân của tình trạng trên là do: khách hàng còn chưa tin vào sản phẩm mới, còn chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng cũ trước đây; hệ thống phân phối của công ty còn chưa hoàn chỉnh. Ngoài ra, còn có thể có nguyên nhân do năng lực sản xuất của công ty còn hạn chế, dây chuyền sản xuất mới còn có trục trặc về kỹ thuật. Giai đoạn tăng trưởng: Đây là giai đoạn tiêu thụ thuận lợi. Khách hàng bắt đầu tin tưởng vào sản phẩm. Vì vậy, sản phẩm bắt đầu bán chạy. Doanh thu và lợi nhuận tăng nhanh. Giai đoạn chín muồi: Tăng trưởng bắt đầu chậm lại, lợi nhuận cũng bắt đầu giảm. Nguyên nhân là do cạnh tranh gay gắt, sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Một số đối thủ yếu rút lui khỏi thị trường. Giai đoạn suy thoái: Doanh thu, lợi nhuận đều giảm mạnh trong giai đoạn này. Nguyên nhân là do thị hiếu thay đổi, công nghệ thay đổi tạo ra các sản phẩm cạnh tranh thay thế. Một số đối thủ rút lui khỏi thị trường. Số còn lại thu hẹp chủng loại sản phẩm, từ bỏ các thị trường nhỏ, cắt giảm chi phí xúc tiến, hạ giá bán (bán nhanh thu hồi vốn) và chuẩn bị tung ra sản phẩm mới thay thế. 1.3 Nội dung về chiến lược sản phẩm 1.3.1 Khái niệm về chiến lược sản phẩm
  21. 10 Chiến lược sản phẩm được định nghĩa như là một bản đồ đường đi của một sản phẩm. Bản đồ đường đi này phác thảo tầm nhìn từ đầu cho đến cuối của một sản phẩm, các công ty sử dụng chiến lược sản phẩm trong việc lập kế hoạch chiến lược và tiếp thị nhằm xác định hướng hoạt động chính xác nhất của công ty. Một chiến lược sản phẩm bao gồm nhiều quá trình liên tục để có thể đạt được tầm nhìn mà công ty đưa ra. Công ty phải rõ ràng trong việc xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm để lập các kế hoạch cần thiết nhằm đạt đến mục đích. Hoặc cũng có thể hiểu chiến lược sản phẩm là một sự gắn kết của các lựa chọn và những biện pháp phải sử dụng để xác định một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sản phẩm và các món hàng sao cho phù hợp với từng loại thị trường và từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm đó. 1.3.2 Vai trò của chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng. Nó là nền tảng là xương sống của chiến lược chung marketting. Chiến lược sản phẩm là một vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ đạo thực hiện hiệu quả các chiến lược còn lại trong marketting hỗn hợp. Những yếu tố quyết định vị trí của một hãng trên thị trường là: Sản phẩm của công ty có cạnh tranh được với các công ty khác không? Cạnh tranh như thế nào? Làm thế nào để khách hàng mua hàng của mình? Tất cả những điều trên chỉ thực hiện được khi công ty có một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quyết định sự thành công của công ty chính là bản thân sản phẩm của họ. Việc xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của công ty. 1.3.3 Các chiến lược sản phẩm Có rất nhiều chiến lược sản phẩm, tùy thuộc vào cách xác định khác nhau mà sẽ có các chiến lược sản phẩm khác nhau. Một số chiến lược sản phẩm thường được sử
  22. 11 dụng như: chiến lược tập hợp sản phẩm, chiến lược dòng sản phẩm và chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể. Chiến lược tập hợp sản phẩm bao gồm những chiến lược như mở rộng, kéo dài, tăng chiều sâu, tăng giảm tính đồng nhất của sản phẩm. Chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm là chiến lược được thực hiện bằng cách tăng thêm các dòng sản phẩm mới thích hợp. Chiến lược kéo dài dòng sản phẩm trong một tập hợp là chiến lược được thực hiện bằng cách tăng thêm số mặt hàng cho mỗi dòng sản phẩm nhằm góp phần giúp cho công ty có được các dòng sản phẩm hoàn chỉnh. Chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm là chiến lược tăng mẫu số biến thể của sản phẩm ví dụ như thay đổi kích cỡ, mùi vị, của sản phẩm. Chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm là chiến lược được thực hiện tùy thuộc vào công ty muốn tham gia vào một hay nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong kinh doanh, sẽ có rất ít công ty chỉ kinh doanh 1 dòng sản phẩm duy nhất. Các công ty thường có nhiều dòng sản phẩm, thứ nhất là để đáp ứng nhu cầu thị trường, thứ hai là nhằm phân phối các mức rủi ro thấp hơn. Một số chiến lược dòng sản phẩm thường thấy như: chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm, chiến lược phát triển dòng sản phẩm, chiến lược bổ sung dòng sản phẩm, chiến lược hạn chế dòng sản phẩm, chiến lược biến cải dòng sản phẩm, chiến lược hiện đại hóa dòng sản phẩm. Đối với chiến lược sổ sung dòng sản phẩm có 2 loại là bổ sung dòng sản phẩm theo chiều ngang và bổ sung dòng sản phẩm theo chiều dọc. Để có một tổng thể tốt, từng yếu tố trong tổng thể cũng phải tốt tương tự, chính vì vậy mà các công ty cũng cần có các chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể thích hợp. Chiến lược đổi mới sản phẩm: chiến lược này được thực hiện khi có hoặc không sự sự thay đổi của môi trường. Nếu có sự thay đổi của môi trường thì đó là chiến lược đổi mới sản phẩm phản ứng, chiến lược này chỉ thực hiện được khi các công ty có khả năng lớn về tiếp thị và có sự mềm dẻo cao trong cơ cấu tổ chức và sản xuất. Trường hợp còn lại khi không có sự thay đổi của môi trường mà doanh nghiệp vẫn thực hiện chiến lược đổi mới sản phẩm có
  23. 12 nghĩa là công ty muốn tìm kiếm một mức phát triển cao hơn, để thực hiện được chiến lược dạng này thì công ty buộc phải có nguồn vốn lớn, có bằng phát minh, sáng chế và làm chủ được hệ thống phân phối của mình; dạng chiến lược này là chiến lược đổi mới sản phẩm chủ động. Chiến lược bắt chước sản phẩm: khi một công ty sợ rủi ro, không dám đổi mới thì họ có thể sẽ sử dụng chiến lược bắt chước sản phẩm. Yêu cầu khi thực hiện chiến lược này đó là cần phải thực hiện một cách nhanh chóng, bởi nếu bắt chước quá chậm chỉ làm tăng sự ứ đọng hàng hóa của công ty. Chiến lược thích ứng sản phẩm: các công ty thực hiện chiến lược thích ứng sáng phẩm bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm hay hạ giá thành của sản phẩm để phù hợp với nhu cầu thị trường hơn. Chiến lược tái định vị sản phẩm: chiến lược này được thực hiện nhằm tạo cho sản phẩm có một vị trí đặc biệt trong tâm trí người tiêu dùng ở hiện tại và tương lai, làm cho nó phân biệt rõ ràng với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và đáp ứng sự mong đợi của khách hàng. 1.3.4 Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm Để xây dựng được một chiến lược sản phẩm phù hợp và hiệu quả cho công ty, cần phải có một sự hiểu biết cặn kẽ về nhu cầu khách hàng, về thị trường và về các cơ hội trong kinh doanh. Có nhiều cách để xây dựng một chiến lược sản phẩm, tuy nhiên, các yếu tố cơ bản trong quy trình xây dựng chiến lược vẫn phải được đảm bảo. Một trong số các quy trình đó có thể được theo thứ tự như sau: Xác định Phân tích Tìm hiểu Phân tích hành động môi Kiểm tra nhu cầu cơ hội và triển trường bên và điều khách kinh khai các trong và chỉnh hàng doanh giải pháp bên ngoài chiến lược Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm
  24. 13 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng: đây là bước đầu tiên cũng là bước rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược sản phẩm bởi ngày nay các doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm mà khách hàng cần chứ không phải những sản phẩm mà doanh nghiệp có. Việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cũng có nhiều cách để thực hiện và đây là một công việc được đánh giá khá là khó khăn vì nhiều khách hàng không biết họ muốn gì, hay cũng có những khách hàng biết mình muốn gì nhưng lại không nói cho doanh nghiệp biết. Một số cách để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng như: lập hồ sơ sở thích của khách hàng, điều tra nhân khẩu, tìm hiểu tâm lý, giải mã phong cách sống, định dạng nhóm khách hàng. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài: Nếu phân chia theo các yếu tố của môi trường thì ta có: Môi trường Chính trị và Luật pháp, Môi trường kinh tế, Môi trường văn hóa xã hội, Môi trường Kỹ thuật - Công nghệ, Môi trường Dân số và Lao động, Môi trường điều kiện tự nhiên. Nếu phân chia theo phạm vi của doanh nghiệp thì đơn giản ta có: Môi trường bên trong và Môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như: Chính trị - Pháp luật, Môi trường kinh tế, Môi trường văn hóa xã hội, Môi trường tự nhiên, Môi trường công nghệ. Việc phân tích và dự báo môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp tìm ra cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể được phân tích với nhiều phương pháp như: phân tích theo chức năng (phương pháp phân tích này có nghĩa là doanh nghiệp sẽ phân tích môi trường bên trong theo chức năng của các phòng ban như phòng Marketing, phòng kế toán – tài chính, phòng nghiên cứu và phát triển ), phân tích theo chuỗi giá trị Phân tích và dự báo môi trường bên trong nhằm tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Phân tích cơ hội kinh doanh: sau khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp cần phải phân tích cơ hội kinh doanh thông qua việc đánh giá các môi trường để tìm ra đâu là chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp. Việc phân tích cơ hội kinh doanh có thể được hỗ trợ bởi các
  25. 14 công cụ như: ma trận các yếu tố nội bộ (IFE – Internal Factor Evaluation), ma trận các yếu tố ngoại vi (EFE – Enternal Factor Evaluation), phân tích SWOT (Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh còn gọi là ma trận điểm mạnh: Strenghts – điểm yếu: Weaknesses – cơ hội: Opportunities – nguy cơ: Threats) ma trận kế hoạch định lượng chiến lược (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix). Xác định hành động và triển khai các giải pháp chiến lược: đây là bước phân bổ nguồn nhân lực, xác định các nhiệm vụ cụ thể sao cho phù hợp để triển khai các giải pháp được chọn một cách hiệu quả nhất. Kiểm tra và điều chỉnh: Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá đảm bảo các hoạt động đi đúng với kế hoạch đề ra đồng thời phải điều chı̉nh kịp thời các sự cố xảy ra tránh ảnh hưởng đến kế hoạch và gây tổn thất cho doanh nghiệp.
  26. 15 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã khái quát được về những nội dung liên quan đến đề tài như: chiến lược kinh doanh; các khái niệm về sản phẩm; vòng đời của sản phẩm; chiến lược sản phẩm; xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược sản phẩm Một công ty có tồn tại và phát triển được hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như nhân sự của công ty, định hướng chiến lược, sản phẩm, chất lượng sản phẩm, dịch vụ phụ trợ Tuy nhiên, một yếu tố được cho là cốt lõi của việc tồn tại và phát triển của công ty đó là sản phẩm mà công ty kinh doanh. Sản phẩm đó có phù hợp với nhu cầu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng hay không thì công ty cần phải có một chiến lược sản phẩm phù hợp và cần thực hiện nó một cách có hiệu quả. Bất kỳ một công ty nào cũng theo đuổi chiến lược sản phẩm cho riêng mình, Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I cũng vậy. Tuy nhiên, không phải cứ theo đuổi một chiến lược cho riêng mình là thành công. Thất bại có, thành công cũng có. Vậy A C I thành công hay thất bại? Chương 2 tiếp theo sẽ phân tích thực trạng chiến lược sản phẩm của A C I, từ đó có một cái nhìn tổng quát về tình hình kinh doanh của công ty.
  27. 16 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I 2.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), ngành dệt may Việt Nam có nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ, thông tin, các dịch vụ cũng như có kinh nghiệm quản lý tốt hơn và được bình đẳng về thuế quan giữa các nước thành viên. Với những lợi thế riêng như ổn định chính trị, năng suất, chi phí nhân công thấp, đáp ứng được sự đa dạng về các chủng loại hàng may mặc , dệt may Việt Nam đang ngày càng khẳng định được uy tín trên thị trường thế giới và đứng trong top các nước xuất khẩu cao. Theo một nghiên cứu của Tổ chức Xúc tiến xuất khẩu từ các nước đang phát triển sang EU (CBI) thuộc Bộ Ngoại giao Hà Lan, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu hàng dệt may trong giai đoạn 2005 - 2011 của Việt Nam đạt mức cao nhất thế giới với 32%. Trước một thị trường đang phát triển như vậy, việc cung cấp nguyên liệu để đáp ứng đủ nhu cầu là một điều hết sức cần thiết, công ty TNHH Một Thành Viên Sản Xuất Thương Mại A C I cũng ra đời từ đây. Công ty TNHH Một Thành Viên Sản Xuất Thương Mại A C I được thành lập vào năm 2011 với mã số doanh nghiệp là 0310994104, cấp bởi Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh. Vốn điều lệ của công ty là 1.000.000.000 đồng (1 tỷ đồng). Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I. Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: A C I MANUFACTURING TRADING COMPANY LIMITED. Trụ sở chính được đặt tại: 42/180A Huỳnh Đình Hai, phường 24, quận Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. Điện thoại: 08.54104962
  28. 17 Công ty TNHH Một Thành Viên Sản Xuất Thương Mại A C I thành lập đến nay đã được 6 năm. Với phương châm ”Lấy uy tín làm đầu” nên doanh nghiệp cũng đã tạo dựng được sự tin tưởng từ phía khách hàng, nhờ vậy mà doanh thu hằng năm của công ty đều tăng trưởng ít nhất là 5%. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Giám đốc Nhân viên Nhân viên Nhân viên Kế toán giao dịch Thủ kho xuất nhập kinh doanh ngân hàng khẩu (Nguồn: Phòng nhân sự) Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Theo sơ đồ trên có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty được quản lý theo mô hình quyền lực tập trung tại đỉnh. Giám đốc sẽ là đầu tàu, chỉ đạo mọi hoạt động của công ty, nắm trọn các chiến lược quan trọng như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá Bộ phận kế toán: có chức năng thực hiện những nghiệp vụ chuyên môn về kế toán theo đúng qui định của nhà nước. Theo dõi và phản hổi tình hình sử dụng vốn của công ty cho giám đốc. Thực hiện một số chức năng khác khi được Giám đốc giao. Bộ phận kinh doanh: bộ phận kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong công ty, đây chính là bộ phận trực tiếp mang lại lợi nhuận cho công ty. Bộ phận kinh doanh sẽ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, chủ động tìm kiếm khách hàng, tổ chức và điều hành các hoạt động kinh doanh của công ty dưới sự chỉ đạo của giám đốc. Nhân viên giao dịch ngân hàng: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý các khoản giao dịch của công ty với khách hàng, với người cung cấp thông qua ngân hàng.
  29. 18 Thủ kho có nhiệm vụ kiểm tra số lượng hàng hóa nhập kho theo chứng từ, sắp xếp hàng hóa được nhập vào kho theo đúng nơi qui định, lập báo cáo hàng xuất kho, hàng tồn kho cho phòng kế toán. Xuất hàng hóa khi có yêu cầu. Nhân viên xuất nhập khẩu chịu trách nhiệm quản lý các chứng từ, thủ tục xuất nhập khẩu cho hàng hóa của công ty. Tất cả những bộ phận khác sẽ thực hiện các hoạt động theo sự chỉ đạo từ giám đốc. Quyền lực sẽ tập trung tối đa vào vị trí của người lãnh đạo công ty đó là giám đốc. Mọi mô hình quản lý đều có ưu và nhược điểm riêng, đối với mô hình này, ưu điểm là giám đốc có thể bao quát hết được mọi hoạt động của công ty. Bên cạnh những ưu điểm cũng có nhược điểm đó là sẽ không kích thích được tinh thần sáng tạo của nhân viên và thích ứng chậm với sự thay đổi của môi trường. Tuy nhiên, đây là mô hình phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Công ty TNHH Một Thành Viên Sản Xuất Thương Mại A C I là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cơ cấu ít phức tạp nên áp dụng mô hình này cũng là một lựa chọn khá hợp lý. 2.1.3 Lĩnh vực và chức năng hoạt động. Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực bán lẻ vải, len, sợi và hàng dệt may trong các của hàng chuyên doanh. Doanh nghiệp sẽ nhập các loại sợi từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Ma-la-xi-a, Mỹ, nhưng chủ yếu vẫn là nhập từ Trung Quốc và Ấn độ, sau đó cung cấp và phân phối lại cho những khách hàng là các nghiệp lớn hay những đại lý nhỏ lẻ. 2.1.4 Khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh Khách hàng mục tiêu. Công ty cung cấp các sản phẩm sợi cho tất cả những khách hàng có nhu cầu tiêu dùng. Việc công ty thành lập đến nay được 6 năm cùng với phương châm hoạt động là “lấy uy tín làm đầu” cũng đã giúp công ty xây dựng được cho mình một thệ thống khách hàng thân thiết như: Công ty Cổ Phần Dệt May – Đầu Tư – Thương Mại Thành Công, Công ty TNHH Dệt May Phước Thịnh Một khách hàng thân thiết khá nổi tiếng ở Việt Nam của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I là Công ty TNHH Dệt May Thái Tuấn. Có thể thấy, công
  30. 19 ty cũng đã tạo dựng được cho mình một chỗ đứng trên thị trường với danh sách khách hàng rất ổn định. Một thị trường mà công ty tập trung đến là khu vực quận Tân Bình. Ở đây, công ty phân phối sản phẩm sợi cho các khách hàng như: Cửa hàng vải thun Nhật Nam: cửa hàng chuyên kinh doanh các loại vải thun cao cấp; địa chỉ ở 205 Phạm Phú Thứ, phường 11, quận Tân Bình, TP.HCM. Cửa hàng Thanh Dương: chuyên bán sỉ và lẻ các loại vải và quần áo may sẵn địa chỉ ở sạp A.5 – khu C2 trung tâm thương mại chợ Tân Bình. Cửa hàng vải sợi Khánh Ly: chuyên kinh doanh vải dệt nhuộm, căng kim; địa chỉ ở số 89 Phạm Phú Thứ, phường 11, quận Tân Bình, TP.HCM. Công ty TNHH dệt Ánh Dương VN: chuyên sản xuất mua bán các loại vải thun, phân phối trên toàn quốc; địa chỉ ở 83 – 85 Phạm Phú Thứ, phường 11, quận Tân Bình, TP.HCM. Công ty TNHH kinh doanh Gia Thái: chuyên bán các loại vải kate ford, kate lụa, kaki thun và các loại vải đồng phục học sinh, công sở; trụ sở chính ở 107 Phạm Phú Thứ, phường 11, quận Tân Bình, TP.HCM. Tuy nhiên, ngoài những khách hàng là những nguồn trực tiếp giúp công ty phát triển thì bất kể một doanh nghiệp nào trên thị trường cũng đều có những đối thủ cạnh tranh của mình, công ty TNHH Một Thành Viên Sản Xuất Thương Mại A C I cũng không ngoại lệ, họ có những đối thủ lớn của mình như Công ty TNHH Formosa Taffeta Việt Nam, Công ty Hoa Lon, Trong đó, công ty TNHH Formosa Taffeta Việt Nam được xem là một đối thủ cạnh tranh khá nặng ký bởi Công ty TNHH Formosa Taffeta Việt Nam là một công ty đã được thành lập rất lâu (từ năm 1993) nên họ đã có kinh nghiệm thị trường khá tốt và lượng nhân sự của họ cũng dồi dào với qui mô công ty vào khoảng 501 – 1000 người. Với tình hình khách hàng và đối thủ cạnh tranh như hiện tại, công ty phải rất chủ động trong việc bổ sung các sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng góp phần tăng doanh thu và tăng vị thế của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
  31. 20 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến năm 2016 Trong suốt 6 năm kể từ ngày thành lập, công ty đã không ngừng nỗ lực để phát triển, mở rộng quy mô, tạo công ăn việc làm cho nhiều người. Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến năm 2016: Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty A C I (Đơn vị tiền: đồng Việt Nam) STT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Doanh thu bán hàng và 1 85,270,196,680 78,693,253,298 69,062,080,610 cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ 2 0 0 0 doanh thu Doanh thu thuần về bán 3 hàng và cung cấp dịch 85,270,196,680 78,693,253,298 69,062,080,610 vụ 4 Giá vốn hàng bán 83,948,380,440 76,902,468,641 66,371,836,321 Lợi nhuận gộp về bán 5 hàng và cung cấp dịch 1,321,816,240 1,790,784,657 2,690,244,289 vụ Doanh thu hoạt động tài 6 1,508,530 1,851,679 2,034,160 chính 7 Chi phí tài chính 374,287,383 831,085,013 1,029,533,390 Trong đó: Chi phí lãi 8 374,287,383 831,085,013 1,029,533,390 vay Chi phí quản lý kinh 9 461,247,485 753,022,842 1,361,754,052 doanh Lợi nhuận thuần từ hoạt 10 487,789,902 208,528,481 300,991,007 động kinh doanh 11 Thu nhập khác 3,0751,475 565,241,818 0
  32. 21 12 Chi phí khác 0 475,530,573 0 13 Lợi nhuận khác 30,751,475 89,711,245 0 Tổng lợi nhuận kế toán 14 518,541,377 298,239,726 300,991,007 trước thuế Chi phí thuế thu nhập 15 114,079,103 65,612,740 60,198,201 doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế thu 16 404,462,274 232,626,,986 240,792,806 nhập doanh nghiệp (Nguồn: Phòng kế toán) - Về doanh thu: Tốc độ tăng trưởng doanh thu 90.000.000.000 80.000.000.000 85.270.196.680 69.062.080.610 70.000.000.000 78,693,253,298 60.000.000.000 50.000.000.000 40.000.000.000 30.000.000.000 20.000.000.000 10.000.000.000 0 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu từ năm 2014 đến năm 2016 Từ biểu đồ trên, có thể thấy tốc độ tăng trưởng doanh thu trong 3 năm từ năm 2014 đến năm 2016 liên tục giảm. Doanh thu giảm rõ rệt ở năm 2015, với mức giảm doanh thu là 6576943382 đồng (sáu tỷ năm trăm bảy mươi sáu triệu chín trăm bồn mươi ba ngàn ba trăm tám mươi hai đồng) và tiếp tục giảm mạnh vào năm 2016. Một mức giảm khá lớn trong khi thị trường xuất nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam tại thời điểm này đạt mức tăng trưởng dương so với năm 2014. Tuy nhiên, vào phân tích sâu hơn thì xuất khẩu hàng dệt may vào các thị trường truyền thống mới
  33. 22 đạt mức tăng trường dương, còn ở các thị trường nhỏ thì kim ngạch đa phần bị sút giảm. Chính vì sự biến động của thị trường dệt may như vậy nên việc kinh doanh sợi của công ty cũng bị ảnh hưởng không kém. - Về lợi nhuận: Lợi nhuận sau thuế 450.000.000 404.462.274 400.000.000 350.000.000 300.000.000 240.792.806 250.000.000 200.000.000 232.626.986 150.000.000 100.000.000 50.000.000 0 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận từ năm 2014 đến năm 2016 Doanh thu giảm dẫn đến lợi nhuận của công ty cũng giảm sút theo là một thực tế dễ hiểu. Từ biểu đồ 2.2, lợi nhuận sau thuế của công ty bị giảm mạnh ở mức 171835288 (một trăm bảy mươi mốt triệu tám trăm ba mươi lăm ngàn hai trăm tám mươi tám đồng) tương đương với mức giảm 42,48% so với năm 2014. Tuy nhiên, trong khi doanh thu từ năm 2014 đến năm 2016 của công ty liên tục giảm thì lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ giảm ở năm 2015, đến năm 2016 có xu hướng tăng nhẹ. Việc lợi nhuận tăng nhẹ ở năm 2016 so với năm 2016 nguyên nhân 1 phần là do giá vốn hàng bán giảm. Nhìn chung, công ty vẫn đang hoạt động có lợi nhuận, tuy nhiên sự khắc nghiệt của thị trường đã khiến cho việc tăng doanh thu của công ty gặp khá nhiều khó khăn. Chính vì vậy, cần có những điều chỉnh về các chiến lược kinh doanh, chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing hoặc bất kỳ một chiến lược nào phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhằm thích nghi và phát triển hơn nữa trong tương lai.
  34. 23 2.2 Phân tích thực trạng về chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I đã và đang kinh doanh rất nhiều chủng loại sợi với chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo hàng ngang, tuy nhiên hiệu quả của việc kinh doanh chưa cao, cụ thể là có dấu hiệu giảm sút doanh thu, lợi nhuận ở năm 2015, đến năm 2016 vẫn chưa có chuyển biến rõ rệt. Vậy thì nguyên nhân do đâu? Sẽ có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm sút doanh thu, lợi nhuận như thiếu hụt nguồn nhân lực, thị trường tài chính bất ổn Một kinh nghiệm, một lời nhắc nhở của những người đi trước trong thị trường kinh doanh bình đẳng như hiện nay là “phải bán thứ mà khách hàng cần”. Vì đơn giản là khách hàng sẽ không bỏ tiền ra mua những thứ họ không cần hoặc không biết mua để làm gì. Vậy để xác định được nguyên nhân doanh thu, lợi nhuận giảm và đưa ra một chiến lược kinh doanh hợp lý hơn giúp cho công ty phát triển thì cần phải phân tích, đánh giá lại chiến lược sản phẩm của công ty như thế nào, đã bán thứ mà thị trường cần chưa? Việc phân tích chiến lược sản phẩm của công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I sẽ được phân tích thông qua các khía cạnh như phân tích môi trường bên trong, phân tích môi trường bên ngoài và phân tích SWOT. 2.2.1 Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên trong của công ty là một công việc hết sức quan trọng bởi vì để đưa ra được một chiến lược phù hợp, cần phải nhìn nhận được điểm mạnh và điểm yếu của công ty, từ đó phát huy tối đa các điểm mạnh và chuẩn bị nội lực để đối đầu với các điểm yếu cũng như hạn chế của công ty. Một số yếu tố nội bộ của công ty được biết đến như là: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính kế toán, tiếp thị, văn hóa tổ chức. a) Chiến lược sản phẩm của công ty
  35. 24 Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I được biết đến là một công ty chuyên cung cấp sợi dệt may cho các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc. Các sản phẩm sợi mà công ty cung cấp cũng khá đa dạng, được thể hiện ở sơ đồ sau: PE 40S PE 30S PE PE 28S PE 26S 75/36 bóng sáng 75/36 bóng mờ FDY 50/24 bóng sáng 50/24 bóng mờ 300/96 150/144 150/96 Poly DTY 150/48 Sản 100/144 phẩm 100/36 75/72 135/108 ITY 195/108 Viscose 40S Viscose 30S Viscose Viscose 28S Viscose 26S Spandex 70D Spandex 55D Spandex Spandex 40D Spandex 30D Spandex 20D Hình 2.4: Danh mục sản phẩm kinh doanh của Công ty A C I
  36. 25 Sản phẩm sợi PE (Polyetylen): Polyetylen là một hợp chất hữu cơ (poly) gồm nhiều nhóm etylen (C2H4) liên kết với nhau, có quy trình sản xuất khá phức tạp. Sợi PE màu trắng, hơi trong, không dẫn điện và không dẫn nhiệt, không thấm nước. Sợi PE thường được sử dụng để làm vải thun, các sản phẩm vải thun khi sử dụng sợi PE để may mặc vào thường rất nóng và không đẹp, tuy nhiên vải thun có thành phần sợi PE thường có độ bền cao và ít bị nhàu, bền màu khi sử dụng và đặc biệt là giá thành rẻ nên được sử dụng rất phổ biến. Hiện nay trên thị trường có nhiều loại sợi PE như: PE 40, PE 30, PE 20 tuy nhiên công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I chỉ cung cấp một số loại sợi PE như: PE 40, PE 30, PE 28, PE 26. Sản phẩm sợi poly: Sợi Poly cũng có tính chất khá giống với sợi PE, cũng bền màu, ít bị nhàu và giá thành rẻ. Tuy nhiên ở sợi Poly cũng có một số sự khác biệt nhỏ so với sợi PE. Sợi Poly được tạo thành từ những sợi sơ dài, khi sử dụng 1 thời gian, sản phẩm được làm từ sợi PE có xu hướng đổ lông còn sợi Poly thì không bị như vậy, và các sản phẩm làm từ sợi Poly cũng được đánh giá là tạo cảm giác mát mẻ hơn so với các sản phẩm được làm từ sợi PE. Sản phẩm sợi Visco: sợi Visco là sợi nhân tạo có thành phần tự nhiên được sản xuất và sử dụng rất phổ biến hiện nay. Nguyên liệu sản xuất sợi Visco được lấy chủ yếu từ cellulose của các loại gỗ như: bồ đề, bạch đàn, tre, nứa . Đặc tính của các sản phẩm làm từ sợi Visco là độ thấm hút tốt, thoáng khí cao, mau khô, thích hợp với các nước có khí hậu nóng ẩm như Việt Nam. Một yếu tốt nữa, chính vì sợi Visco có thành phần chủ yếu từ tự nhiên nên sản phẩm từ sợi Visco thường mềm mại và không gây kích ứng da. Chính vì những đặc tính trên, rất nhiều thương hiệu thời trang nổi tiếng đã lựa chọn Visco là nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm thời trang của mình. Sợi Visco cũng là nguyên liệu thích hợp để tạo ra các sản phẩm thời trang hè. Tuy nhiên, sợi Visco cũng có một nhược điểm đó là không bền màu bởi thành phần từ thiên nhiên của sợi. Sản phẩm sợi Spandex: Sợi Spandex là tên gọi ở vùng Bắc Mỹ, ở các khu vực khác thì sợi Spandex được gọi là sợi Elastane. Spandex là sợi nhân tạo có độ co giãn khá tốt, độ co giãn thường ở mức 500% đến 700%. Sợi Spandex tương tự như cao su nhưng chắc và bền hơn. Ngoài đặc tính co giãn, sợi Spandex còn có một số đặc tính
  37. 26 như ít hút ẩm, nhẹ, mềm, trơn, dễ nhuộm, không tích điện và không tạo xơ. Sợi Spandex thường được ứng dụng làm các sản phẩm quần áo có độ co giãn cao hoặc vừa ôm lấy cơ thể như đồ thể thao, đồ lót, đồ tắm. Ngoài ra còn có một loại sợi Spandex được dùng trong lĩnh vực ảo thuật là sợi co giãn vô hình. Như vậy, có thể thấy công ty đang kinh doanh rất nhiều chủng loại sợi, tuy nhiên chỉ một số là được bán chạy. Đối với sợi PE, chủng loại sợi PE bán chạy nhất là PE 30S. Sợi PE 30S là loại sợi dùng trong ngành dệt kim, dệt thoi và sản xuất vải thun. Tiếp theo là sợi Poly, sợi Poly là sợi có nhiều chủng loại nhất, những chủng loại sợi bán chạy của sợi Poly là: Poy FDY 75/36 bóng mờ, Poly DTY 150/144, Poly DTY 150/96, Poly DTY 100/144, Poly DTY 75/72. Sợi Viscose như đã giới thiệu ở trên là một loại sợi được sử dụng rất phổ biến, không có gì khó hiểu khi có đến 3 trên 4 chủng loại sợi Viscose mà công ty kinh doanh được bán chạy, đó là: Viscose 30S, Viscose 28S, Viscose 26S. Cuối cùng là sợi Spandex, 3 chủng loại sợi Spandex của công ty được bán chạy nhất là: Spandex 40D, Spandex 30D, Spandex 20D. Các sợi Spandex có chỉ số D càng cao thì càng dày, trong các chủng loại sợi Spandex mà công ty kinh doanh thì Spandex 70D có độ dày lớn nhất, và độ dày nhỏ nhất sẽ là Spandex 20D. Với đặc thù là một công ty nhỏ, vốn đầu tư ít, công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I cũng đã áp dụng chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo hàng ngang đối với bản thân công ty. Theo thời gian, các chủng loại sản phẩm sợi của công ty càng được bổ sung đầy đủ hơn. Việc áp dụng chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo hàng ngang giúp công ty thu hút được những người tiêu dùng có sở thích khác nhau, tăng khả năng thu lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty đối với các đối thủ. Việt Nam hiện nay là một nước đang phát triển nên bất kể ngành nghề gì cũng đều có các sản phẩm từ cấp thấp đến cấp cao. Trong ngành dệt sợi cũng không ngoại lệ, chính vì vậy mà công ty áp dụng chiến lược bổ sung sản phẩm theo hàng ngang nhằm đáp ứng như cầu đa dạng như sử dụng sợi PE để dệt các loại vải áo thun – một trong những mặt hàng được bán khá chạy hiện nay, hay sử dụng sợi Visco để dệt các loại vải để may hàng may mặc cao cấp đáp ứng nhu cầu của giới trung và thượng lưu ở Việt Nam.
  38. 27 b) Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp5 Việc tìm ra những điểm mạnh và yếu là một khâu rất quan trọng trong việc phân tích môi trường bên trong. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của công ty làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty. Hình 2.5: Chuỗi giá trị theo Micheal Porter (Porter's Value Chain) Các hoạt động phụ trợ (Support Activities): - Cơ sở hạ tầng (Firm Infrastucture): Hiện nay Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại có văn phòng làm việc tại: khu Sky Garden 3, 10A4-15, phường Tân Phong, quận 7, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam; và một kho nằm ở địa 5 Porter ME (1996), “Chiến lược là gì?”, nhà xuất bản Harvad Bussines.
  39. 28 chỉ: 42/180A Huỳnh Đình Hai, phường 24, quận Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. Việc mua bán, trao đổi thông tin với khách hàng sẽ được diễn ra bởi các nhân viên trong văn phòng ở khu Sky Garden 3, còn hàng hóa sẽ được lưu giữ chờ ngày xuất hoặc nhập tại 42/180A Huỳnh Đình Hai, phường 24, quận Bình Thạnh, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam. - Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management): yếu tố nguồn nhân lực luôn là một yếu hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Nhà quản trị của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I cũng đã nhận ra điều đó, công ty luôn tìm cách hỗ trợ tối đa cho nhân viên của mình nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc với năng suất cao. Tuy nhiên, do công ty cũng chỉ mới thành lập được 6 năm, còn hạn chế về quy mô cũng như kinh nghiệm nên công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế với số lượng nhân viên trong công ty chưa thể mở rộng được nhiều và chưa tách bạch các chức năng rõ ràng. - Phát triển công nghệ (Technology): đi cùng với sự phát triển của thế giới công ty cũng đã đầu tư các trang thiết bị công nghệ hiện đại cho các nhân viên làm việc tại văn phòng. Cụ thể là đối với mỗi nhân viên làm việc tại văn phòng đều được cung cấp 1 bộ máy tính để bàn, 1 điện thoại di động, 1 máy in nhằm phục vụ hoạt động kinh doanh, mang lại lợi nhuận cho công ty. - Quản trị thu mua (Procurement): để đảm bảo nguồn hàng và giá cả ổn định cung cấp cho khách hàng, công ty cũng đã chủ động tìm nhiều đầu mối nhập hàng. Công ty nhập hàng hóa từ nhiều quốc gia như Trung Quốc, Hàn Quốc, In- đô-nê-xi-a, Thái Lan, Ma-lay-xi-a và Mỹ. Các hoạt động cơ bản (Primary Activities): - Hậu cần nhập (Inbound Logistic): Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I cũng sẽ gặp không ít khó khăn bởi nguồn hàng chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Vì vậy, nếu thị trường có sự biến động thì khả năng công ty gặp rủi ro về giá là rất cao. Yếu tố tác động mạnh nhất đến sự thay đổi giá cả đó là thị hiếu của người tiêu dùng. Điều này cho thấy công ty phải chủ động nghiên cứu thị trường nhằm kịp thời nắm bắt xu hướng để lên kế hoạch nhập hàng dự trữ hoặc tìm thị trường cung cấp hàng mới và chuẩn bị nguồn lực tốt nhất để đối mặt với các rủi ro.
  40. 29 - Sản xuất (Operations): hoạt động chính của công ty chính là nhập nguyên vật liệu từ các thị trường nước ngoài và phân phối cho các khách hàng có nhu cầu. Hoạt động mua bán này được thực hiện bởi 3 nhân viên kinh doanh và giám đốc công ty. - Hậu sản xuất (Outbound Logistic): vì quy mô công ty còn nhỏ nên hệ thống phân phối còn chưa được xây dựng. Các sản phẩm sợi sau khi được nhập về sẽ lưu kho ở kho quận Bình Thạnh. Khi có đơn hàng sẽ xuất kho và giao đến địa chỉ của khách hàng. - Bán hàng và tiếp thị (Sales & Marketing): với phương châm “Lấy uy tín làm đầu”, công ty luôn thực hiện đúng như những gì đã cam kết. Công tác bán hàng được thực hiện thông qua các nhân viên tại văn phòng, đồng thời các nhân viên này cũng trực tiếp đến các của hàng chuyên doanh chào hàng. Tuy nhiên hoạt động bán hàng và tiếp thị ở công ty cũng chỉ mới dùng ở mức cơ bản, chưa có các hoạt động quảng bá để xây dựng hình ảnh của công ty cũng như củng cố niềm tin ở khách hàng. - Dịch vụ (Service): Công ty thực hiện công tác tư vấn khách hàng, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về đặc tính, công dụng của từng loại sợi; tư vấn cho khách hàng loại sợi phù hợp với nhu cầu và tình hình tài chính của khách hàng. Từ phân tích môi trường bên trong ở trên cho thấy công tác tiếp thị của công ty còn nhiều yếu điểm. Công tác Markeitng nhằm nghiên cứu và phát triển thị trường, tìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, xác định được giá cả nhằm đưa khách hàng đi đến quyết định mua. Tuy nhiên, một thực tế cho thấy là công tác này chưa làm được tốt, cụ thể ở giá cả của sản phẩm, giá sợi PE của công ty đắt hơn sợi PE ở một công ty khác gần 5000đ/đơn vị sản phẩm. Khách hàng sẽ chấp nhận giá cao hơn nếu công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I có được chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với các công ty khác. Tuy nhiên, đây là sản phẩm sợi nhập, chất lượng sản phẩm hầu như là ổn định, được tuân theo các tiêu chuẩn mà nhà nước quy định và việc cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng là yếu tố tiên quyết trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp nếu họ muốn tồn tại và phát triển trên thương trường. Chính vì vậy, công ty cần tìm cho mình một nguồn cung cấp hàng hóa với giá tốt hơn và tập trung chủ yếu vào những mặt hàng mà thị trường cần.
  41. 30 2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Sau khi đã tìm ra được điểm mạnh, điếm yếu của công ty thông qua việc phân tích môi trường bên trong thì phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp sẽ giúp nhận ra các cơ hội cũng như thử thách để từ đó nắm bắt các cơ hội cũng như chuẩn bị thật tốt để vượt qua các thử thách. Có 5 yếu tố cần phải phân tích đó là: chính trị - pháp luật, môi trường kinh tế, văn hóa – xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường công nghệ. a) Chính trị - pháp luật Hiện nay, Việt Nam mới chỉ tham gia khâu tạo ra giá trị gia tăng thấp nhất là cắt may với phương thức sản xuất gia công đơn giản “Cắt – Ráp - Hoàn Thiện” (chiếm tới 85%). Ngành dệt may Việt Nam vẫn còn phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu (khoảng hơn 65%), chủ yếu là từ Trung Quốc, Đài Loan và Hàn Quốc. Tuy nhiên, ngành dệt may là một trong những ngành mũi nhọn của Việt Nam, có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai với giá trị xuất khẩu đóng góp hơn 10% vào GDP. Trong những năm gần đây, ngành dệt may liên tục phát triển với tốc độ bình quân 17% một năm. Theo phê duyệt quy hoạch phát triển ngành dệt may đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 của Bộ Công Thương thì Việt Nam tập trung phát triển ngành dệt may theo hướng hiện đại, hiệu quả và bền vững; chuyển mạnh sản xuất từ gia công sang mua nguyên liệu, bán thành phẩm, đảm bảo nâng cao chất lượng, đa dạng hóa các mặt hàng xuất khẩu. Nhà nước cũng đã tạo điều kiện cho ngành dệt may phát triển, cụ thể nội dung trong quyết định số 3218/QĐ-BCT về việc “PHÊ DUYỆT QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030” của Bộ Công Thương cũng đã nêu ra định hướng phát triển, hệ thống các chính sách và giải pháp, tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã nêu ra. Tuy nhiên, để đảm bảo chất lượng thì chính phủ cũng đưa ra hàng loạt các tiêu chuẩn đối với ngành dệt, may mặc. Các doanh nghiệp từ cung cấp nguyên vật liệu sản xuất cho đến các doanh nghiệp sản xuất đều phải nắm rõ để tuân thủ theo, tránh các thiệt hại không đáng có. Ngoài những quy định, tiêu chuẩn về chất lượng, chính phủ cũng ban hành các quy định về thuế đối với việc nhập khẩu sợi cung cấp cho ngành dệt, da và may mặc. Kể từ khi Việt Nam gia nhập các diễn đàn kinh tế trong khu vực cũng như thế giới, thuế
  42. 31 suất các mặt hàng dệt, may hầu như được ưu đãi ở mức 0%. Tuy nhiên, để đúng xu hướng phát triển của nước nhà là khuyến khích hàng nội bộ, theo thông tư số 164/2013/TT-BTC ngày 15/11/2013 của Bộ trưởng Bộ Tài chính thì các sản phẩm tổng hợp từ polyester khi vào thị trường Việt Nam sẽ chịu thuế suất 2% kể từ ngày 11/10/2015. Như vậy, kể từ 11/10/2015 trờ đi, các loại sợi như PE, Poly phải chịu mức thuế tăng 2%, điều này làm ảnh hưởng không ít đến giá cả của các sản phẩm sợi. b) Môi trường kinh tế Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Năm 2014, tín dụng ngoại tệ tăng, giá mua bán USD được duy trì ở mức cao. Năm 2015, được coi là một năm đầy biến động, nhiều thách thức trong chính sách tiền tệ và chính sách tỉ giá trước bối cảnh USD liên tục lên giá. Ở trong nước, việc huy động trái phiếu Chính phủ (TPCP) để bù đắp thâm hụt ngân sách không thành công đã đẩy lãi suất TPCP tăng cao, tạo áp lực kép lên thị trường tiền tệ cản trở mục tiêu tiếp tục giảm lãi suất cho vay và ổn định tỷ giá. Thị trường ngoại tệ bất ổn, tỷ giá đồng USD tăng đồng nghĩa với việc giá nhập khẩu tăng làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đến năm 2016, thị trường ngoại tệ trong nước ổn định, nhất là trong một năm mà thị trường ngoại hối thế giới biến động chưa từng có. Giá đồng đô-la Mỹ tại các ngân hàng thương mại thời điểm cao nhất vẫn chỉ quanh mức 22.700 - 22.800 USD/ounce. c) Môi trường văn hóa xã hội Từ xưa đến nay, ăn và mặc luôn là hai nhu cầu thiết yếu của cuộc sống. Nếu như ăn là để duy trì sự sống thì mặc là để bảo vệ cơ thể, làm đẹp bản thân. Khi cuộc sống cải thiện thì nhu cầu ăn mặc càng được nâng cao. Trang phục mặc trên người không chỉ làm đẹp cho bản thân, tôn trọng bản thân mà còn tạo thiện cảm với mọi người. Mặc đẹp, sang trọng, đứng đắn, phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và môi trường là điều cần thiết. Thêm vào đó, xu hướng về thị hiếu thẩm mĩ của người tiêu dùng đối
  43. 32 với các sản phẩm tiêu dùng may mặc cũng biến đổi liên tục. Nếu các doanh nghiệp may không chú trọng đầu tư đúng mực cho công tác thiết kế sẽ bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Chất liệu của các trang phục thường là tơ tằm truyền thống và các chất liệu khác như đay, gai, miễn làm sao càng bền càng tốt. Người Việt Nam xưa có một quan niệm về trang phục đó là “ăn lấy chắc, mặc lấy bền”. Nói vậy nhưng do khoa học và công nghệ phát triển cùng với sự hiện diện của văn hóa và con người phương Tây mà Việt Nam đã có nhiều sự đổi thay trong trang phục cách nhanh chóng. Từ khi người phương Tây vào Việt Nam thì cùng lúc đó các trang phục kiểu phương Tây và thời trang của họ cũng bắt đầu hiện diện ở Việt Nam. Văn hóa này được người Việt Nam tiếp nhận càng ngày càng mạnh mẽ từ quần Tây áo Veston, quần Jean (vải quần được dệt từ sợi POLY), Jupe (vải được dệt từ các sợi như: sợi PE, sợi SPANDEX), giày dép (có nguyên liệu làm thành phẩm được dệt từ sợi PE, sợi COTTON, sợi NYLON), Đây thực sự là một sự tiếp nhận trọn vẹn chứ không phải chỉ là sự ảnh hưởng. Còn sự ảnh hưởng văn hóa phương Tây và kết quả đầu tiên của nó là vào những năm 30 của thế kỷ XX này chiếc áo dài cổ truyền Việt Nam đã được cải tiến thành áo dài tân thời ngày nay. Đây là bước mở cho quá trình phát triển thời trang ở Việt Nam. Đến nay thời trang đã trở thành một ngành học, được đào tạo bài bản ở các trường cao đặng, đại học rộng khắp cả nước. Trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng có chương trình Thời Trang & Cuộc Sống, các buổi biểu diễn thời trang thường niên được tổ chức tại các thành phố lớn, trường học, Chính vì nhu cầu lớn, và xu hướng thời trang thay đổi liên tục nên nguyên phụ liệu cung cấp cho việc sản xuất các sản phẩm thời trang luôn là một vấn đề cấp thiết cần được giải quyết. Bởi vì không đủ nguyên liệu sản xuất phục vụ cho trong và ngoài nước nên phải nhập khẩu nguyên liệu sợi tại một số nước khác, cũng chính vì vậy nên giá thành của các doanh nghiệp dệt may trong nước sẽ rất khó cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Chẳng hạn như hàng may mặc của Trung Quốc giá thành rẻ và kiểu mẫu mã đa dạng, thường xuyên cập nhật xu hướng thời trang thế giới và hơn nữa là phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam nên đang chiếm được thị phần cao trong thị trường tiêu thụ hàng may mặc. Tuy nhiên người Việt Nam cũng có tâm lý “ăn lấy chắc, mặc lấy bền” nên sẽ sử dụng sản phẩm tốt của các doanh nghiệp, thương hiệu mà người tiêu dùng Việt Nam vẫn hay tin dùng. Đây
  44. 33 là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước khi muốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang bị hàng Trung Quốc tấn công và thống trị. Cho dù giờ đây người Việt không còn mặc áo dài như một loại trang phục thường ngày như trước đây, nhưng áo dài vẫn là một loại trang phục trang trọng để mặc trong những dịp quan trọng. Đặc biệt nhất là vào những ngày đại lễ của quốc gia, thì tà áo dài lại trở nên một loại trang phục mang nhiều nét dân tộc. Dân số là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng xuất khẩu của một quốc gia. Với các kênh tác động khác nhau, yếu tố dân số sẽ ảnh hưởng đến xuất khẩu như: đối với các kênh sản xuất khi dân số tăng sẽ làm tăng nguồn lao động, tăng kênh sản xuất, tăng khả năng xuất khẩu; bên cạnh đó dân số còn tác động đến cầu ở thị trường trong nước đối với hàng hóa, mặt khác yếu tố cầu cũng gây ảnh hưởng đến xuất khẩu. Thêm vào đó, dân số đông thì lượng cầu hàng hóa nói chung sẽ lớn và do vậy lượng cầu nhập khẩu hàng hóa cũng lớn. d) Môi trường tự nhiên Các yếu tố tự nhiên có thể là điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn trong việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ở Việt Nam khí hậu đa dạng theo từng vùng, điều này đã quyết định đến sản phẩm may mặc trên thị trường. Ở những vùng có điều kiện khác nhau ứng với từng mùa vụ khác nhau đòi hỏi phải cung cấp những sản phẩm khác nhau. Chẳng hạn, đối với mùa hè do thười tiết nóng bức các doanh nghiệp sẽ sử dụng nguyên liệu sợi VISCOSE hoặc SPANDEX để sản xuất những sản phẩm thoáng mát. Ngược lại, mùa đông các doanh nghiệp sẽ sử dụng sợi PE hoặc POLY để sản xuất sản phẩm may mặc ấm áp. Với 4 mùa trong năm, đây là điều kiện để các doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Ngoài ra tài nguyên thiên nhiên nước ta khá đa dạng và phong phú, khí hậu đất đai nước ta rất thích hợp để trồng các loại cây như bông, đay, gai, là một trong những nguyên liệu cho ngành may mặc. Do đó, khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu may mặc của người tiêu dùng cũng như là nguồn nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Bên cạnh các nguyên liệu tự nhiên còn có những nguồn nguyên liệu hóa học tạo thành sợi tổng hợp, sợi nhân tạo phục vụ và thay thế cho sợi tự nhiên khi không đáp ứng đủ nhu cầu.
  45. 34 Môi trường tự nhiên nước ta rất thuận lợi để phát triển ngành may mặc nếu các doanh nghiệp biết khai thác một cách có hiệu quả. Do vậy, các doanh nghiệp cần có biện pháp chính sách khai thác hợp lý để tận dụng nguồn nguyên liệu. Bên cạnh đó, yếu tố môi trường cũng được các quốc gia, đặc biệt là các quốc gia thuộc EU chú ý yêu cầu và kiểm soát nghiêm ngặt khi nhập khẩu hàng may mặc. Những yêu cầu về môi trường đối với sản phẩm may mặc như các nhãn sinh thái, phương pháp sản xuất sản phẩm bảo vệ môi trường, nếu không đúng yêu cầu thì hàng may mặc muốn xuất khẩu vào EU rất khó khăn. e) Môi trường công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trong hơn 2 thập kỷ qua đã tác động đến nhiều ngành kinh tế. Ngành dệt may có cơ hội hiện đại hóa máy móc thiết bị phục vụ cho ngành. Ngoài ra tiến bộ về thông tin giúp các doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung tiếp cận được với thông tin thị trường nhanh chóng, phục vụ cho hoạt động tiếp thị của các doanh nghiệp. Đặc biệt, hệ thống thương mại điện tử có xu hướng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 21 vừa là cơ hội vừa là thách thức cho các doanh nghiệp dệt may nói chung. Nhu cầu về quần áo bảo hộ ngày càng tăng do khoa học kỹ thuật mới ứng dụng trong các ngành càng phổ biến dẫn đến phát sinh ô nhiễm môi trường. Đây cũng là cơ hội tốt để các doanh nghiệp dệt may tìm hiểu nghiên cứu, đa dạng hóa sản phẩm. Tuy nhiên, nước ta xuất phát điểm là một nước nông nghiệp trình độ khoa học kỹ thuật lạc hậu so với thế giới, chính vì vậy mà các sản phẩm của nền kinh tế trong đó có các sản phẩm may mặc của nước ta rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các nước trên thế giới. Sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Ví dụ như vào năm 2016, Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, My-an-ma – là các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu dệt may với Việt Nam đã đưa ra các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp dệt may nhằm thu hút đơn hàng, khách hàng, gây khó khăn cho doanh nghiệp Dệt may Việt Nam như giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu, đặc biệt là chính sách phá giá đồng nội tệ của Trung Quốc, Ân Độ, Indonesia. Về máy móc, trang thiết bị, một số doanh nghiệp dệt may Việt Nam cũng đã đầu tư các loại máy móc trang thiết bị hiện đại, trong đó có: Tập Đoàn Dệt May Việt Nam,
  46. 35 Tổng Công ty Cổ Phần May Nhà Bè, Công Ty Dệt May Gia Định, Công ty TNHH Noblen Việt Nam, ). Các doanh nghiệp này đã đầu tư một số loại máy móc, trang thiết bị như máy dệt, máy may, máy in, nguyên phụ liệu ngành dệt may, thiết bị thêu, thiết bị kiểm tra và điều khiển, hóa chất và thuốc nhuộm, nguyên phụ liệu ngành dệt may, công nghệ in ấn trên các chất liệu vải, Bên cạnh đó, còn có một số dòng máy in lụa Heinz Walz có độ chính xác cao nhất và vùng in ấn lớn nhất được sản xuất tại Đức, Máy in màu thăng hoa Dye-sublimation tốc độ cao sản xuất tại Hàn Quốc, Máy đục lỗ tự động Riêng về vấn đề công nghệ trong ngành dệt may, sợi nhuộm, nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng mua công nghệ của Trung Quốc sẽ rẻ hơn, thu hồi vốn nhanh hơn là mua các công nghệ tiên tiến từ Đức, Mỹ Nhưng nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, mua công nghệ rẻ hơn chưa chắc đã lợi hơn khi mua công nghệ cao nếu xét về độ bền, tiêu hao nhiên liệu, hiệu suất sử dụng Mua công nghệ giá đắt lợi hơn mua giá rẻ. Hiện phần lớn sợi Việt Nam sản xuất là sản phẩm cấp thấp và trung bình, trong khi sản xuất vải trong nước lại cần sợi cấp cao, do đó hiện một số doanh nghiệp sợi tại Việt Nam đã đầu tư thiết bị để sản xuất sợi chất lượng cao. Chúng ta cần phải nắm bắt xu thế mới, công nghệ mới của tương lai hơn là chạy theo những công nghệ người ta dần dần loại bỏ như công nghệ cũ, lạc hậu, chưa kể sản phẩm làm ra từ các công nghệ đó chưa chắc đã tốt. Điều này cũng phù hợp với xu thế thu hút đầu tư nước ngoài thời gian tới là ưu tiên công nghệ cao, có sức lan tỏa, không thu hút vốn FDI ồ ạt, dự án đầu tư vào ngành sử dụng nhiều lao động giá rẻ. Ngành dệt may được đánh giá là một trong những lĩnh vực có những tác động lớn nhất sau khi Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định thương mại tự do (FTA) có hiệu lực. Cho đến nay, Việt Nam vẫn phải nhập nguyên phụ liệu 80% trong đó Trung Quốc chiếm tới 48% còn lại là ở các quốc gia khác như Nhật Bản, In-đô-nê-xi-a, Có một thực tế là một số nguyên liệu đầu vào nhập từ Trung Quốc có giá rẻ, chỉ bằng khoảng 25% - 35% giá thành so với nhập từ Nhật Bản. Nếu thay đổi thị trường nhập nguyên phụ liệu, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tăng giá thành sản phẩm. Vấn đề này cần phải đặc biệt quan tâm nhất là khi chúng ta hội nhập sâu, rộng bằng các hiệp định thương mại đã được ký kết. Ví dụ như chi phí đầu tư cho ngành công nghiệp dệt, nhuộm, hồ vải thường lớn
  47. 36 gấp 6 đến 7 lần so với chi phí đầu tư cho công nghiệp có cùng quy mô trong khi đa số doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ và khả năng tiếp cận nguồn vốn rất hạn chế. Nguyên nhân lớn và quan trọng nhất mà công nghiệp hỗ trợ Việt Nam không phát triển được là khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Sản phẩm công nghiệp hỗ trợ Việt Nam có giá thành cao, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tương thích kỹ thuật. Đồng thời, các doanh nghiệp thiếu thông tin về các nhà sản xuất có khả năng cung cấp nguyên vật liệu phụ trợ, không biết nơi nào cần sản phẩm của họ còn các doanh nghiệp có nhu cầu lại không tìm được nhà cung cấp. Các nhà quản trị doanh nghiệp cũng chưa ý thức được hầu hết các khâu sản xuất sản phẩm công nghiệp hỗ trợ thường đòi hỏi trình độ tay nghề cao hơn so với khâu lắp ráp sản phẩm cuối cùng. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực chất lượng cao tại Việt Nam chưa đủ đáp ứng cho ngành dệt may. Đã có nhiều doanh nghiệp đầu tư mạnh vào công nghệ nhưng chưa thể sản xuất ra sản phẩm đạt được chất lượng như ý muốn. Điển hình như nhuộm Việt Mỹ chưa có bước tiến lớn, sợi Đình Vũ chưa có số lượng, chất lượng sợi đạt yêu cầu đặt ra. 2.2.3 Phân tích cơ hội kinh doanh a) Ma trận các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp (IFE) Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của công ty như thế nào. Nếu tổng số điểm dưới 2.5, công ty có những điểm yếu nội bộ. Ngược lại, nếu tổng số điểm trên 2.5, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. Bảng 2.2: Ma trận IFE của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến kết quả hoạt Mức độ Trọng số Tính điểm động kinh doanh quan trọng Năng lực của hệ thống quản trị 0.2 4 0.8 Năng lực tiếp thị và bán hàng 0.15 3 0.45 Chất lượng sản phẩm 0.05 3 0.15 Nhân viên được đào tạo bài bản 0.1 2 0.2 Khả năng tài chính 0.1 2 0.2
  48. 37 Hàng tồn kho 0.05 3 0.15 Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý 0.1 2 0.2 Qui mô kinh doanh 0.05 3 0.15 Sản phẩm đa dạng 0.05 1 0.05 Giá bán sản phẩm 0.15 3 0.45 Tổng số điểm 1.00 2.8 Ma trận có tổng số điểm là 2.8, cao hơn mức trung bình là 2.5, điều này cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ. Tuy nhiên, đây là mức chỉ hơn trung bình một khoảng nhỏ, vì vậy, doanh nghiệp cần tăng cường cải thiện các yếu tố nội bộ nhằm góp phần cải thiện tình hình kinh doanh của công ty. Nhìn chung, các yếu tố nội bộ ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược sản phẩm của công ty. Về trường hợp kho bãi, nếu công ty mở rộng dòng sản phẩm không có kế hoạch và nhập về quá nhiều thì sẽ không có kho để chứa vì công ty chỉ có 1 kho duy nhất và có thể ảnh hưởng không nhỏ đến tài chính của công ty do hư hỏng sản phẩm khi không được lưu kho đúng cách. Một yếu tố nữa là về giá bán sản phẩm, mặc dù mở rộng dòng sản phẩm theo hàng ngang để đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng là hướng đi tốt, tuy nhiên công ty có giá bán chênh lệch khá cao so với thị trường cung cấp sợi dệt may nói chung, cần phải đảm bảo mức giá ổn định và tốt nhất cho khách hàng nhằm tìm chỗ đứng trong thị trường cạnh tranh khắc nghiệt này. b) Ma trận các yếu tố ngoại vi (EFE) Khi xem xét, đánh giá hoạt động của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I, các yếu tố môi trường vĩ mô nêu trên đều có tác động trực tiếp hoặc ít là gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Cũng tương tự như ma trận IFE, nếu tổng số điểm cao hơn 2.5 có nghĩa là công ty đang phản ứng tốt với các cơ hội và nguy cơ. Ngược lại, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2.5 có nghĩa là công ty đang phản ứng kém với các cơ hội và nguy cơ. Bảng 2.3: Ma trận EFE của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến kết Mức độ Trọng Tính điểm quả hoạt động kinh doanh quan trọng số Sự ổn định về Chính trị - Xã hội 0.15 4 0.6 Tỷ lệ lạm phát 0.2 3 0.6
  49. 38 Quan hệ hợp tác song phương 0.1 3 0.3 Thị trường trong nước 0.15 3 0.45 Các sản phẩm thay thế 0.05 1 0.05 Điều kiện tự nhiên 0.05 2 0.1 Hệ thống pháp luật 0.1 3 0.3 Đối thủ cạnh tranh 0.1 3 0.3 Sự phát triển của công nghệ, khoa học kỹ thuật 0.05 2 0.1 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 0.1 3 0.3 Tổng số điểm 1.00 3.1 Với tổng số điểm là 3.1, ta có thể thấy Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A CI có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có, cũng như tối thiểu hóa các nguy cơ bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài cũng ảnh hưởng không nhỏ đối với chiến lược sản phẩm của công ty. Công ty cần phải theo sát tình hình pháp luật – chính trị để đảm bảo dòng sản phẩm mà công ty mở rộng là phù hợp với pháp luật cũng như đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Vì nguồn hàng của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, tuy nhiên các nhà công cấp sợi trong nước cũng đang có chuyển biến đầu tư về công nghệ nên công ty cũng cần chú ý đến sự phát triển về mặt công nghệ của các doanh nghiệp cung cấp sợi trong nước để có thể có một nguồn hàng trong nước với giá cả phải chăng và chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn các sản phẩm ngoại nhập mà không phải tốn nhiều chi phí như: vận chuyển, hải quan, kiểm dịch khi nhập khẩu. c) Phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng hữu ích cho việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời cho thấy các cơ hội và mối đe dọa mà doanh nghiệp phải đối mặt. Điều này giúp doanh nghiệp tập trung vào điểm mạnh của mình, giảm thiểu các mối đe dọa, cũng như tận dụng lợi thế có sẵn. Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp doanh nghiệp tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản
  50. 39 lý cũng như trong kinh doanh. Có thể hiểu, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó các doanh nghiệp có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất kỳ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực thế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I được thành lập và hoạt động cho đến nay là 6 năm, việc kinh doanh của công ty đạt mức yêu cầu tối thiểu là duy trì được hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trong bất kỳ vấn đề gì cũng vậy, nếu không tiến ắt sẽ lùi. Thực tế cho thấy lợi nhuận kinh doanh của công ty không tăng, thậm chí có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây nhất. Như đã trình bày ở trên, trước khi đưa ra một giải pháp mới để cải thiện tình hình doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp thì cần phải đánh giá được thực trạng kinh doanh của công ty, và một trong những thực trạng cần được đánh giá đó là chiến lược sản phẩm của công ty. Với loạt phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ở trên, phân tích SWOT tiếp theo sẽ tổng hợp được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đánh giá được thực trạng cũng như tìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh hợp hơn và tốt hơn cho công ty. Sau đây là phân tích cụ thể về các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ tại Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I. S: Strengths – điểm mạnh - S1: Đáp ứng nhu cầu, đơn hàng của khách hàng nhanh chóng mà không cần chờ sự phê duyệt của cấp trên. - S2: Vị trí địa lý thuận lợi đối với việc nhập khẩu hàng hóa. - S3: Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản. - S4: Có thể thay đổi các phương thức tiếp cận khách hàng nếu phương thức hiện tại không mang lại hiệu quả cao.
  51. 40 - S5: Do chi phí đầu tư của công ty ít, nên các sản phẩm luôn được tìm kiếm với mức giá tốt nhất có thể, từ đó cung cấp giá trị tốt cho khách hàng. - S6: Tư vấn khách hàng tốt. - S7: Với lượng hàng không nhiều như những doanh nghiệp lớn nên việc chăm sóc khách hàng của công ty sẽ tốt hơn. - S8: Ở gần thị trường tiêu thụ chính. - S9: Chất lượng sản phẩm ổn định. - S10: Sản phẩm đa dạng W: Weaknesses – điểm yếu - W1: Công ty còn chưa có danh tiếng trên thị trường kinh doanh sợi dệt may. - W2: Mối quan hệ với các cơ quan chức năng còn hạn chế. - W3: Giá cả còn cao hơn so với các doanh nghiệp khác. - W4: Phải trả các mức lãi suất cao (thuế tăng, nợ ngân hàng ) - W5: Nguồn lực đầu tư thêm còn yếu. - W6: Nguồn sản phẩm chủ yếu là nhập khẩu, dễ gặp rủi ro khi có biến động về giá trên thị trường. O: Opportunities – cơ hội - O1: Việt Nam gia nhập các diễn đàn kinh tế trong khu vực cũng như thế giới, các mức thuế được miễn hoặc giảm. - O2: Lĩnh vực kinh doanh đang có thị trường tiêu thụ mạnh. - O3: Nhu cầu sử dụng sợi chất lượng cao tăng. - O4: Ưu đãi thuế hàng nhập khẩu nguyên phụ liệu cho ngành dệt may. T: Threats – nguy cơ - T1: Các đối thủ cạnh tranh cùng ngành mạnh. - T2: Lãi suất vay cao, chi phí đầu vào tăng.
  52. 41 - T3: Áp lực cạnh tranh về giá. T4: Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp dệt may sử dụng sản phẩm sợi được cung cấp từ các doanh nghiệp sợi trong nước. 2.3 Đánh giá chung về hiệu quả chiến lược sản phẩm mang lại tại công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I Việc đánh giá những hiệu quả mà chiến lược sản phẩm mang lại ở mỗi công ty có thể là khác nhau. Tại công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I thì một trong những yếu tố chính cần được đánh giá đó là lợi nhuận mà công ty đạt được khi thực hiện chiến lược sản phẩm. 2.3.1 Những thành tựu đạt được Trong 3 năm gần đây, với thị trường cạnh tranh khá khốc liệt, có thể thấy việc kinh doanh của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I cũng đã đạt được một số thành công nhất định như: - Hoạt động kinh doanh khá ổn, nằm ở mức có lợi nhuận. Mặc dù doanh thu đã bị giảm mạnh từ năm 2014, tuy nhiên đến năm 2016 cũng đã có được một sự chuyển biến tích cực nhẹ. - Các chính sách khen thưởng, phúc lợi cho nhân viên được thực hiện đầy đủ. 2.3.2 Các mặt hạn chế Ngoài những điểm nổi bật mà công ty đã đạt được trong thời gian vừa qua thì công ty cũng còn không ít hạn chế, những điểm yếu mà công ty vẫn còn gặp phải đó là: - Các sản phẩm chưa thật sự phù hợp với nhu cầu thị trường, thể hiện ở việc hàng tồn kho khá nhiều. - Cơ cấu nhân sự của công ty theo hướng tập trung quyền lực, vì vậy việc nắm bắt, dự đoán xu hướng thị trường để nhập hàng hóa về kinh doanh có thể còn chưa đúng lúc, chưa kịp thời. - Chế độ lương nhân viên chưa cao, điều này làm giảm động lực làm việc của nhân viên, khó giữ chân người lao động gắn bó với công ty.
  53. 42 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 đã giới thiệu tổng quát và sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I cũng như chức năng của các vị trí và các phòng ban trong công ty. Một vấn đề nữa cũng đã được đề cập đến là tình hình sản phẩm đang kinh doanh của công ty, các tác động từ các yếu tố nội bộ, ngoại vi đến tình hình kinh doanh sản phẩm của công ty. Tình hình kinh doanh của công ty có kết quả biến động, không đồng đều, nguyên nhân chính tác động là do sự biến đổi của môi trường. Sau khi phân tích, có thể thấy ngoài các yếu tố nội bộ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty thì các yếu tố ngoại vi cũng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến các chiến lược sản phẩm của công ty. Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đã phân tích được, ban lãnh đạo công ty cần linh hoạt và nhanh chóng nắm bắt các cơ hội, cải thiện các yếu điểm, tận dụng những điểm mạnh để đối mặt với các nguy cơ có thể xảy ra với công ty nhằm chèo lái công ty phát triển mạnh, bền vững hơn trong tương lai. Công ty cần duy trì, nâng cao những kết quả tốt và cố gắng khắc phục những khó khăn trong 3 năm qua để có biện pháp phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Chương 3 tiếp theo sẽ đưa ra một số chiến lược được cho là phù hợp với tình hình doanh nghiệp dưới góc phân tích chủ quan.
  54. 43 CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM PHÙ HỢP ĐỐI VỚI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI A C I 3.1 Đề xuất chiến lược sản phẩm phù hợp nhất với doanh nghiệp – Xây dựng ma trận QSPM Mục tiêu dài hạn của công ty là trở thành một trong những công ty chuyên cung cấp nguyên liệu dệt may hàng đầu khu vực phía nam. Mở rộng thêm chi nhánh khu vực miền Trung. Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thử thách đã phân tích ở phần thực trạng và định hướng phát triển của công ty, một số giải pháp được đề xuất cho công ty dựa trên phân tích từ ma trận SWOT và ma trận QSPM như sau: 3.1.1 Các chiến lược từ ma trận SWOT a) Chiến lược SO S9S10O3: Tận dụng sự đa dạng dòng sản phẩm với chiến lược mở rộng dòng sản phẩm và sự ổn định về chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu về sợi chất lượng cao của thị thường. b) Chiến lược ST S1S3S6S7T1: Tận dụng việc đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, tư vấn khách hàng, chăm sóc khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách một cách nhanh chóng để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh. c) Chiến lược WO W3O4: Tận dụng các ưu đãi thuế hàng nhập khẩu nguyên phụ liệu cho ngành dệt may để điều chỉnh mức giá cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường. d) Chiến lược WT W3T3: Đối với các sản phẩm sợi nhập có chất lượng cao và đa dạng cũng phải chú trọng về giá cả của mình. Có thể sử dụng chiến lược tái định vị sản phẩm, tập trung ở 1 hoặc vài dòng sản phẩm sợi chủ chốt, tìm nguồn hàng có giá cả tốt nhất để cạnh tranh trên thị trường.
  55. 44 3.1.2 Ma trận QSPM Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Bảng 2.4: Ma trận QSPM Nhóm chiến lược Mức Đa dạng Tái định vị Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng tác dòng sản sản phẩm động phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Năng lực của hệ thống quản trị 0.1 3 0.3 3 0.3 Năng lực tiếp thị và bán hàng 0.075 - - 2 0.15 Chất lượng sản phẩm 0.025 3 0.075 4 0.1 Nhân viên được đào tạo bài bản 0.05 3 0.15 2 0.1 Khả năng tài chính 0.05 4 0.2 1 0.05 Hàng tồn kho 0.025 - - - - Chế độ tiền lương, khen thưởng hợp lý 0.05 - - - - Qui mô kinh doanh 0.025 4 0.1 1 0.025 Sản phẩm đa dạng 0.025 2 0.05 1 0.025 Giá bán sản phẩm 0.075 - - 4 0.3 Các yếu tố bên ngoài Sự ổn định về Chính trị - Xã hội 0.075 3 0.225 1 0.075 Tỷ lệ lạm phát 0.1 3 0.3 3 0.3 Quan hệ hợp tác song phương 0.05 - - - -
  56. 45 Thị trường trong nước 0.075 3 0.225 3 0.225 Các sản phẩm thay thế 0.025 4 0.1 1 0.025 Điều kiện tự nhiên 0.025 - - 3 0.075 Hệ thống pháp luật 0.05 3 0.15 3 0.15 Đối thủ cạnh tranh 0.05 - - 3 0.15 Sự phát triển của công nghệ, khoa học kỹ 0.025 - - 1 0.025 thuật Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 0.05 2 0.1 - - Tổng 1 1.975 2.025 Từ kết quả theo ma trận QSPM cho thấy, chiến lược tái định vị sản phẩm sẽ phù hợp hơn với công ty trước tình hình tài chính, quy mô và những ưu đãi của pháp luật hiện nay đối với ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Theo như ông tổ ngành tiếp thị đã có nhận định “Không có định vị nào thích hợp mãi mãi”, các sản phẩm của doanh nghiệp cần có một sự khác biệt nhất định mới mong tồn tại được ở thị trường cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay bởi không ai là muốn sản phẩm của mình bị nhầm lẫn với đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc các đối thủ khác. Công ty cần phải xác định sản phẩm của mình đi theo hướng nào, có thể là sản phẩm giá rẻ, cũng có thể là giá cao nhưng chất lượng tốt. Với tình hình tài chính và nhân lực hiện tại của công ty, để có được một nguồn hàng chất lượng và ổn định thì phải có nguồn tài chính dồi dào và nhân lực đủ kinh nghiệm. Tuy nhiên, công ty chưa có được điều đó, công ty có thể hướng tập trung sản phẩm giá rẻ nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp may vừa và nhỏ hiện nay ở Việt Nam. Có thể kết hợp chiến lược bổ sung dòng sản phẩm theo hàng ngang và tái định vị sản phẩm để thích ứng tốt hơn với sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh ngành vải sợi hiện nay. 3.2 Kiến nghị khác Kiến nghị đối với chi cục thuế thành phố Hồ Chí Minh Tạo một mức thuế phí, tín dụng ưu đãi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm tăng khả năng đầu tư và phát triển doanh nghiệp. Mặc dù ưu tiên hàng nội địa nhưng cơ quan thuế cũng cần áp dụng các mức thuế nhập khẩu sợi công bằng nhằm tăng tính cạnh tranh, động lực để phát triển mặt hàng sợi nội địa.
  57. 46 Kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành liên quan Xây dựng một kênh thông tin chính thống về các doanh nghiệp dệt may. Từ đó, doanh nghiệp cung cấp sợi dệt may sẽ dễ tìm thấy doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sợi dệt may và ngược lại. Đồng thời các doanh nghiệp có cùng chức năng sẽ hỗ trợ lẫn nhau trong việc cung cấp hàng cho khách, giảm thiểu lượng hàng tồn kho của mỗi doanh nghiệp, thúc đẩy phát triển kinh tế.
  58. 47 KẾT LUẬN Qua những thông tin ở bài khóa luận này, có thể nhận thấy rằng vai trò của chiến lược sản phẩm tại công ty là hết sức quan trọng. Công ty đã thành lập cho đến nay là được 6 năm, một thời gian không dài nhưng cũng không quá ngắn. Suốt thời gian qua, công ty gặp cũng không ít khó khăn, khủng hoảng; tuy nhiên Ban lãnh đạo công ty cũng đã chèo lái, đưa công ty vượt qua các giai đoạn khủng hoảng đó và duy trì hoạt động kinh doanh cho đến hiện nay. Và để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, công ty cần có được hướng đi đúng đắn cho mình nhằm nâng cao vị thế trên thương trường, tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động phát triển kinh doanh sau này. Bài khóa luận này đã nêu được thực trạng ảnh hưởng qua lại của chiến lược sản phẩm với các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Cùng với định hướng phát triển trong tương lai của công ty và một số công cụ nhằm đánh giá và lựa chọn ra một chiến lược sản phẩm phù hợp với công ty nhất. Đồng thời đưa ra một số kiến nghị đến các cơ quan chức năng nhằm tạo điều kiện thuận lợi đê cho các doanh nghiệp cùng ngành hay bản thân doanh nghiệp được phát triển lâu dài và bền vững hơn.
  59. 48 TÀI LIỆU THAM KHẢO  Tài liệu là sách: 1. Nguyễn Ngọc Dương, Diệp Thị Phương Thảo (2014). Marketing Căn Bản, Hutech, Lưu hành nội bộ. 2. TS Nguyễn Đình Luận (2014). Quản Trị Nhân Sự, Bộ Giáo Dục và Đào Tạo. 3. Philip Kotler (2003). Quản Trị Marketing, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. 4. Philip Kotler & Gary Armstrong (2004). Những Nguyên Lý Tiếp Thị, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.  Tài liệu là luận văn, luận án: 1. Châu Minh Tuấn (2014). Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công giai đoạn 2013 – 2020, Luận văn thạc sĩ, Đại học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, TP.HCM. 2. Nguyễn Thị Thùy Dương (2013). Phân tích tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu đồ gỗ nội thất của Công ty cổ phẩn Nam Việt tại thị trường Anh, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, TP.HCM. 3. Võ Thị Hồng Lan (2013). Các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Chí Tài, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, TP.HCM.  Tài liệu nội bộ: 1. Báo cáo doanh thu của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I qua các năm. 2. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I. 3. Danh mục sản phẩm của Công ty TNHH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I. 4. Danh mục hàng tồn kho của Công ty TNH MTV Sản Xuất Thương Mại A C I.  Tài liệu từ internet: 1. “Chính thức áp thuế nhập khẩu mặt hàng xơ tổng hợp từ polyester lên 2%”, trang web: 27/08/2015.
  60. 49 2. “Điều chỉnh thuế nhập khẩu một số mặt hàng sợi”, trang web: 05/04/2013. 3. “Ebook Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến ngành dệt may”, trang web: 23/12/2016. 4. “Khái niệm về chiến lược kinh doanh”, trang web: nd 5. “Hướng dẫn xây dựng một số ma trận”, trang web: 23/11/2012 6. “Micheal Porter’s Value Chain”, trang web: g, 29/04/2014 7. “Spandex”, trang web: 31/05/2017 8. “What is Viscose?”, trang web:  Tài liệu khác: 1. Phòng Nghiên Cứu Phát Triển Thị Trường, Cục Xúc Tiến Thương Mại (12/2015). “Xuất nhập khẩu hàng dệt may 10 tháng đầu năm 2015”. Bản tin ngành dệt may. 12/2015