Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế

93 trang thiennha21 21/04/2022 5020

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_vi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ TrườngNGUY ĐạiỄN họcTHỊ KI ỀKinhU TRINH tế Huế KHÓA HỌC: 2013 - 2017
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Kiều Trinh Th.S Hồ Sỹ Minh TrườngLớp: K47 – ĐạiQTNL học Kinh tế Huế Khóa Học: 2013 - 2017 Huế, tháng 5 năm 2017
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Lời Cảm Ơn Trong quá trình thực hiện đề tài thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ quý báu. – Trước hết, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo ThS Hồ Sỹ Minh đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quản Trị Kinh Doanh cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa trong 4 năm học vừa qua. – Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Khách sạn Mondial Huế, đặc biệt là các anh chị phòng Tổ chức Nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, nắm bắt tình hình thực tế tại khách sạn. Cuối cung, tôi xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, toàn thể bạn bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đóng góp ý kiến chân thành, giúp tôi có thể hoàn thiện tốt đề tài. Tuy có nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mongTrường quý thầy cô giáo, Đại nhữ họcng ngư ờKinhi quan tâm tế đ ếHuến đề tài đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên Nguyễn Thị Kiều Trinh i SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vii DANH MỤC BẢNG viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2. Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 4 4.2. Phương pháp xử lí số liệu 4 4.3. Phương pháp phân tích số liệu 4 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả 4 4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 4 4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá 5 4.3.4. PhânTrường tích tương quan Đại học Kinh tế Huế 6 4.3.5. Phân tích hồi quy 6 5. Kết cấu của đề tài 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 1.1. Cơ sở lý luận 7 1.1.1. Một số khái niệm liên quan 7 ii SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 1.1.1.1. Động lực lao động 7 1.1.1.2. Tạo động lực lao động 8 1.1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực lao động 10 1.1.2.1. Đối với người lao động 10 1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp 10 1.1.2.3. Đối với xã hội 11 1.1.3. Một số học thuyết tạo động lực 11 1.1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 12 1.1.3.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam 14 1.1.3.3. Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg 14 1.1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 15 1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 15 1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc 16 1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức 17 1.1.4.4. Các yếu tố thuộc về xã hội 18 1.2. Cơ sở thực tiễn 20 1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam 20 1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp 20 1.3. Mô hình nghiên cứu 22 1.3.1. Một số mô hình nghiên cứu liên quan 22 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VITrườngỆC CỦA NHÂN VIÊNĐại TẠ Ihọc KHÁCH Kinh SẠN MONDIAL tế HUHuếẾ 25 2.1. Tổng quan về khách sạn Mondial Huế 25 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Mondial Huế 25 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh 28 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận 29 2.1.4. Tình hình hoạt động của khách sạn trong 3 năm từ 2014 – 2016 32 2.1.4.1. Tình hình lao động của khách sạn 32 iii SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.1.4.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn 34 2.1.4.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 36 2.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế 38 2.2.1. Thống kê mô tả tổng thể điều tra 38 2.2.1.1. Cơ cấu tổng thể theo giới tính 38 2.2.1.2. Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi 39 2.2.1.3. Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn 40 2.2.1.4. Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc 40 2.2.1.5. Cơ cấu tổng thể theo bộ phận làm việc 42 2.2.1.6. Cơ cấu tổng thể theo thu nhập 43 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 44 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 46 2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với nhóm nhân tố độc lập 46 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với nhóm nhân tố phụ thuộc 49 2.2.4. Phân tích tương quan 50 2.2.5. Phân tích hồi quy 51 2.2.6. Đánh giá của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 55 2.2.6.1. Đối với yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi” 55 2.2.6.2. Đối với yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” 56 2.2.6.3. Đối với yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 56 2.2.6.4. Đối với yếu tố “Công việc” 57 2.2.6.5. TrườngĐối với yếu tố chung Đại “Động lựhọcc làm vi ệKinhc” tế Huế 58 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ 59 3.1. Định hướng của khách sạn trong thời gian tới 59 3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên 60 3.2.1. Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi 60 3.2.2. Giải pháp liên quan đến quan hệ đồng nghiệp 61 iv SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 3.2.3. Giải pháp liên quan đến cơ hội đào tạo và thăng tiến 62 3.2.4. Giải pháp liên quan đến công việc 62 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64 1. Kết luận 64 2. Kiến nghị 65 3. Hạn chế của đề tài 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế v SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Th.s: Thạc sĩ EFA: Exploratory Factor Analysis KMO: Kaiser – Meyer – Olkin LĐPT: Lao động phổ thông TNHH: Trách nhiệm hữu hạn ILO: Tổ chức Lao động Quốc tế Trường Đại học Kinh tế Huế vi SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của A. Maslow 12 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 24 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Mondial Huế 29 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổng thể theo giới tính 38 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi 39 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổng thể theo trình dộ học vấn 40 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc 41 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu tổng thể theo bộ phận làm việc 42 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu tổng thể theo thu nhập 43 Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn Mondial Huế từ năm 2014 – 2016 33 Bảng 2.2: Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Mondial từ năm 2014 – 2016 35 Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mondial Huế từ năm 2014 – 2016 36 Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 44 Bảng 2.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett đối với nhóm nhân tố độc lập 46 Bảng 2.6: Tổng biến động sau kiểm định EFA đối với nhóm nhân tố độc lập 46 Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tố 47 Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố phụ thuộc 49 Bảng 2.9: Tổng biến động đối với nhóm nhân tố phụ thuộc 49 Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tố phụ thuộc 50 Bảng 2.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 50 Bảng 2.12: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy lần 1 51 Bảng 2.13: Kiểm định ANOVA lần 1 52 Bảng 2.14: Kết quả phân tích hồi quy lần 1 52 Bảng 2.15: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy lần 2 53 Bảng 2.16: Kiểm định ANOVA lần 2 53 Bảng 2.17: Kết quả phân tích hồi quy lần 2 53 Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về “Lương thưởng và phúc lợi” 55 Bảng 2.19: Đánh giá của người lao động về “Quan hệ đồng nghiệp” 56 Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 57 Bảng 2.2Trường1: Đánh giá của ngư Đạiời lao đ ộhọcng về “ Công Kinh việc” tế Huế 57 Bảng 2.22: Đánh giá của người lao động về “Động lực làm việc” 58 viii SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay khi khoa học công nghệ có những bước tiến vượt bậc, việc ứng dụng những thành tựu trong lĩnh vực này vào quá trình sản xuất là điều tất nhiên để nâng cao năng suất lao động, cải thiện sản xuất. Nhưng không vì vậy mà con người mất đi vai trò quan trọng của mình trong các tổ chức doanh nghiệp nói riêng và sự phát triển kinh tế xã hội nói chung. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của mỗi quốc gia, là yếu tố quyết định đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia đó và là chìa khóa để mỗi quốc gia khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế. Con người là yếu tố đầu vào quan trọng nhất, là nguồn lực quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, doanh nghiệp. Nhưng để có thể thu hút được nguồn lao động có trình độ cao cũng như giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài với tổ chức thì lại là một vấn đề không hề đơn giản. Khi nhắc đến “thượng đế” của các doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến khách hàng của họ. Tuy nhiên, tác giả của cuốn sách “Khách hàng chưa phải là thượng đế” – Hal Rosenbluth (2010) đã chỉ ra phong cách lãnh đạo mới trong thế kỷ 21 chính là đặt nhân viên lên hàng đầu rồi mới đến khách hàng. Công thức này rất hiệu quả suốt hai mươi năm qua và biến Rosenbluth International từ một doanh nghiệp gia đình nhỏ thành một tập đoàn du lịch hàng đầu thế giới, doanh thu hàng năm lên đến 6 tỉ đô la. Và một thực tế là các chiến lược và ý tưởng của Hal Rosenbluth đã tạo động lực thúc đẩy cho rất nhiều CEO, các nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, các chuyên gia trên thế giới áp dụng, trong đó có Jeff Greenfield, Scott McNealy, Động lực lao động đóng vai trò quyết định đến hiệu quả công việc. Con người khi có động lực làm việc sẽ hăng say làm việc, biết tìm tòi sáng tạo, trung thành và luôn muTrườngốn cống hiến hết mìnhĐại cho t ổhọcchức củ a Kinhhọ. Ngược l ạtếi, khi Huếkhông có động lực làm việc họ sẽ không còn duy trì được khả năng làm việc vốn có, điều đó ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó vấn đề đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp là phải có những chính sách nhằm khuyến khích, động viên về vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm giúp cho họ được làm việc trong môi trường tốt nhất, làm việc với năng suất tối đa đồng thời thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp. 1 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Khách sạn Mondial hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và là một trong những khách sạn cao cấp tại Huế. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thì việc tăng cường quảng bá hình ảnh và giữ chân nhân viên lại càng được quan tâm nhiều hơn. Bên cạnh việc quan tâm đến các chất lượng dịch vụ của khách sạn cũng như nhu cầu của khách hàng thì còn phải quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên của mình để họ có thể cống hiến hết khả năng của mình trong công việc. Tuy nhiên hiện nay vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn Mondial vẫn còn tồn tại những điểm bất cập và hạn chế. Do đó, để có thể hiểu rõ nhân viên của mình, khách sạn cần phải biết được những yếu tố ảnh hưởng hưởng đến động lực làm việc của họ, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm thúc đẩy hơn nữa tinh thần cũng như động lực làm việc của họ. Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế” làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế để từ đó đưa ra những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn. - Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động. +TrườngXác định và phân tíchĐạicác y ếhọcu tố ảnh hưKinhởng đến độ ngtế lự c Huếlàm việc cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế. + Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, giúp khách sạn khai thác tối đa hiệu quả làm việc, đồng thời gia tăng lòng trung thành của nhân viên trong thời gian tới. 2 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2. Câu hỏi nghiên cứu - Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial Huế? - Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial như thế nào? - Các giải pháp cần được triển khai nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khách sạn Mondial Huế? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế. - Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ cán bộ nhân viên khách sạn Modial Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Đề tài tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế. - Về không gian: Đề tài được thực hiện tại khách sạn Mondial, số 17 Nguyễn Huệ, Thành phố Huế - Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu và thực hiện từ ngày 13/02/2017 đến ngày 07/05/2017 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp - Thu thập số liệu các báo cáo tài chính về tình hình tài sản, nguồn vốn, lao động, hoTrườngạt động sản xuất kinhĐại doanh họcqua phòng Kinh Tổ chức – Nhân tế sựHuế, phòng Kế toán – Tài chính của khách sạn. - Thu thập tài liệu, thông tin liên quan thông qua các trang wed, luận văn, giáo trình, sách báo, tạp chí khoa học, 3 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng cách điều tra trực tiếp các nhân viên tại khách sạn bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập các thông tin cần thiết. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) thì kích thước mẫu nghiên cứu phải bằng ít nhất 4 hoặc 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi thì điều tra mới có ý nghĩa thống kê. Với đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế”, tác giả thiết kế bảng câu hỏi với 22 biến quan sát. Theo đó: Số mẫu cần điều tra = Số biến quan sát x 5 = 22 x 5 = 110 (mẫu) Vì số nhân viên của khách sạn là 112 người nên tác giả tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể với 112 phiếu phát ra và thu về 112 phiếu hợp lệ. 4.2. Phương pháp xử lí số liệu Từ số liệu thu thập được, luận văn sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lí số liệu. 4.3. Phương pháp phân tích số liệu 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả Thống kê mô tả (Frequencies) được sử dụng để mô tả quy mô tổng thể điều tra, các thống kê về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, bộ phận làm việc, thu nhập của nhân viên tại khách sạn. 4.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phânTrường tích nhân tố EFA Đại(Exploratory học Factor KinhAnalysis) đ ể tếloại cácHuế biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu: Từ 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo tốt Từ 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha <0,8: Thang đo có thể sử dụng được 4 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Từ 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng và Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. KMO là chỉ tiêu để xem xét sự phù hợp cho việc phân tích EFA. Kiểm định Bartlett’sTrường Test xem xét giả thuyĐạiết Ho: học “Độ tương Kinh quan giữa cáctế bi ếHuến số quan sát bằng 0”, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05) thì các biến có tương quan với nhau trong tổng thể. Bên cạnh đó, phân tích nhân tố khám phá EFA còn phụ thuộc vào hệ số Eigenvalues để xác định số lượng nhân tố. Hệ số này đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố trong mô hình và sẽ chỉ giữ lại những nhân tố có hệ số Eigenvalues lớn hơn 1, còn những nhân tố có Eigenvalues nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. 5 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Như vậy, phân tích nhân tố khám phá cần thỏa mãn các điều kiện sau: Factor loading > 0,5 0,5 ≤ KMO ≤ 1 Kiểm định Bartlett’s Test có sig 50% Giá trị Eigenvalue > 1 4.3.4. Phân tích tương quan Phân tích tương quan nhằm để kiểm tra mối tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập cũng như mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau, vì điều kiện để hồi quy là trước hết phải tương quan. Mô hình hồi quy tốt là mô hình có hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập cao, thể hiện mối quan hệ tuyến tính giữa các biến với nhau cũng như sự phù hợp của mô hình hồi quy. 4.3.5. Phân tích hồi quy Các nhân tố được trích ra trong phân tích nhân tố được sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo. 5. Kết cấu của đề tài Đề tài nghiên cứu gồm 3 phần: PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của đề tài. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại kháchTrường sạn Mondial Huế Đại học Kinh tế Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Mondial Huế PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với khách sạn nhằm hiện thực hóa các giải pháp của nội dung nghiên cứu cũng như những hạn chế của đề tài. 6 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Một số khái niệm liên quan 1.1.1.1. Động lực lao động Theo Loren B. Belker và Gary S. Topchik (2011), động lực lao động là khiến mọi người muốn làm những việc họ mong đợi, sẵn sàng thực hiện mà không hề bị ép buộc. Còn Kreitner (1995) thì cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. Higgins (1994) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu được thỏa mãn. Trong giáo trình “Hành vi tổ chức” của Phó Giáo sư Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn (2009), tác giả cho rằng động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, các chính sách về nhân lực hay kiểu lãnh đạo. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng là yếu tố quan trọng, không thể không nói đến trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như: nhu cầu, mong muốn hay quan điểm sống Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực, nhưng tất cả đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào đó. MụcTrường tiêu của người lao Đạiđộng đặt rahọc một cách Kinh có ý thức đư tếợc ph ảHuến ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động là gì, nó được thể hiện ra sao? Động cơ lao động được thể hiện qua các mục tiêu sau đây: Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người. 7 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chất ở một mức nào đó thì người lao động có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội. Như vậy, động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề để hình thành nên động lực lao động, đồng thời động lực lao động góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ. Qua đó, để đạt được hiệu quả lao động cao thì các nhà quản trị phải xác định được động cơ của người lao động hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ. Từ đó có thể đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lí nhằm tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả nhất. 1.1.1.2. Tạo động lực lao động Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. BTrườngản chất của động lĐạiực xuất phát học từ nhu Kinhcầu và sự th ỏtếa mãn Huế nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu nào đó được thảo mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu 8 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cũng như năng suất lao động cao thì bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều phải có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả của người lao động. Để nhân viên vui vẻ, tích cực và sáng tạo trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Động lực lao động có những bản chất sau: + Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho tất cả các nhân viên. Mỗi nhân viên đảm nhận những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với một công việc, một tổ chức và trong một môi trường làm việc cụ thể. + Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này, một nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác thì động lực lao động có thể sẽ không còn trong họ. + Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc vào chính bản thân mỗi người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ cảm thấy không có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Bởi khi được làm việc một cách chủ độngTrường, tự nguyện thì họ cóĐại thể đạ t đưhọcợc năng Kinh suất lao động tế tốt hơn. Huế + Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động khi các đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động và trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 9 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Do vậy các nhà lãnh đạo nói chung, các nhà quản lý lao động nói riêng muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Qua đó người lao động nhận thức được tầm quan trọng của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực lao động 1.1.2.1. Đối với người lao động Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó, nhà quản trị cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, điều này thể hiện ở lợi ích mà họ nhận được. Khi người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản, làm việc không tập trung cao dẫn tới kết quả công việc thấp. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực làm việc cho họ. ĐTrườngộng lực lao động cònĐại giúp cho học người lao Kinh động có th ểtếtự hoàn Huế thiện mình. Khi có được động lực trong lao động, người lao động sẽ nỗ lực lớn hơn để lao động, học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc và nâng cao kiến thức trình độ để tự hoàn thiện mình. 1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, ngày càng phát triển thì tạo động lực là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm sử dụng hợp lý, khai thác và 10 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh phát huy tối ưu tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đồng thời nâng cao hiệu quả lao động cũng như tiết kiệm được chi phí nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực cho nhân viên một cách phù hợp như tăng thu nhập tương xứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, thăng tiến trong công việc thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp, giữ gìn được một đội ngũ lao động có trình độ, có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp và đó sẽ là tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp. Thông qua việc tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc tốt, một bầu không khí thoải mái trong tập thể, mỗi người trong doanh nghiệp đều làm việc vì mục đích chung, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, nhân viên, đối thủ cạnh tranh cũng như nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.2.3. Đối với xã hội Động lực lao động giúp cho cá nhân người lao động đạt được mục tiêu của mình, làm đa dạng, phong phú hơn đời sống vật chất cũng như đời sống tinh thần của họ. Qua đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội: + Khi người lao động được thỏa mãn thì họ sẽ có cuộc sống ấm no hơn, hạnh phúc hơn, vì vậy mà các thành viên trong xã hội ngày một phát triển toàn diện hơn. + Động lực lao động là một công cụ vô cùng quan trọng để giúp các doanh nghiệp phát triển vững mạnh, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh, tươi đẹp hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 1.1.3. Một số học thuyết tạo động lực Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc của người lao động, cũng chính vì vậy mà có rất nhiều các học thuyết nói về vấn đề này. Nhưng tất cả các học thuyết đều có chung nhau một mục đích là mong muốn đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người, tăng cường động lực làm việc giúp người lao động làm việc đạt hiệu 11 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh quả cao hơn, tăng năng suất lao động, do đó mà tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Dưới đây là một số học thuyết liên quan đề cập đến vấn đề về động lực. 1.1.3.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1943) cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khao khát được thỏa mãn. A. Maslow chia nhu cầu thành năm bậc và được sắp xếp theo cấp bậc từ thấp tới cao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn. Theo bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu về sinh lý và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu về xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng khác biệt từ bên trong và bên ngoài của con người. A. Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì nó tự nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của A. Maslow Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: nhu cầu ăn uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và 12 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất. Nhu cầu an toàn: Khi con người đã đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình, Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức, đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người bắt đầu thỏa mãn những nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều đơn giản là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị caoTrường để được nhiều ngư Đạiời tôn tr ọhọcng và kính Kinh nể. tế Huế Nhu cầu tự hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mĩ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. 13 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 1.1.3.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams J. Stacy Adams (1963) đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Tỉ lệ đó được tính như sau: Các quyền lợi của cá nhân/Sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của người khác/ Sự đóng góp của người khác. Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng. Theo học thuyết này thì học thuyết đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một yếu tố để tạo đông lực đó là sự công bằng. Mặc dù vậy, không phải người lao động nào cũng coi đó là yếu tố quan trọng nhất. Như vậy, các nhà quản trị có thể thấy rằng, để tạo động lực cho người lao động thì sự công bằng cũng rất quan trọng. 1.1.3.3. Học thuyết hệ hai yếu tố của Frederick Herzberg F. Herzberg (1959) và một số nhà khoa học hành vi khác tập trung xem xét công tác động viên, thúc đẩy nhân viên bằng cách khảo sát thực tế và đã đi đến kết luận sau: Các yếu tố có liên quan đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động được chia thành hai nhóm: Nhóm một bao gồm các yếu tố duy trì: là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối với mọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có những yTrườngếu tố này thì tinh th Đạiần làm vi ệhọcc của họ sẽKinhbị sụt giảm. tế Huế Nhóm hai là nhóm các yếu tố thúc đẩy hay còn gọi là các yếu tố động viên: là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường, nhưng nếu không có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình thường mà tinh thần không bị sụt giảm. Nhóm này gồm: điều kiện thể hiện, thành quả được công nhận, được giao các công việc hấp dẫn có tính thách thức, triển vọng và cơ hội thăng tiến 14 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 1.1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom (1964) đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau: Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định. Phương tiện hay mối quan hệ thành tích – phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ nhận được một phần thưởng tương xứng. Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Học thuyết này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức và cho rằng động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lưc và thành tích, thành tích và kết quả hay phần thưởng cũng như cần tạo ra sự hấp dẫn của các kết quả hay phần thưởng đối với người lao động. 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động + Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc. Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ cố gắng làm hết sức Trườngmình vì công việc Đạiđể đạt đư ợhọcc cái đích Kinh cần đến. Tùy tế thu ộHuếc vào mục tiêu có mức độ cao hay thấp mà mức độ nỗ lực, cố gắng của bản thân sẽ tương xứng, từ đó sẽ tạo nên động lực lao động với một mức độ phù hợp. Do vậy mỗi tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những biện pháp để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Vì vậy mà các nhà quản trị phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động của mình. 15 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh + Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là những mong muốn, đòi hỏi của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau để đạt được mục đích nhất định. Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng đa dạng và phong phú. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và điều kiện cụ thể mà con người có những nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tất nhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện. Tuy nhiên giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn tồn tại một khoảng cách và và chính khoảng cách này là động lực thôi thúc con người làm việc. Do vậy một tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải hiểu rõ được các nhu cầu của nhân viên, từ đó tạo điều kiện để thỏa mãn từng mức độ nhu cầu đó. Bên cạnh đó cũng phải tạo ra các nhu cầu cho người lao động để họ làm việc tích cực, hăng say, hiệu quả và sáng tạo trong công việc. + Năng lực, khả năng của người lao động: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loại kiến thức nào đó dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác. Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng cho con người. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản trị sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình làm việc, các nhà quản trị phải luôn thiết kế công việc, bố trí người lao động vào công việc phù hợp với khả năng, năng lực của họ để họ có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. 1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc +TrườngMức độ chuyên mônĐại hóa củhọca công vi Kinhệc: Chuyên môntế hóaHuế là làm cho mỗi người lao động chỉ đảm nhận một phần trong quá trình sản xuất làm sự thành thạo của người lao động trong sản xuất tăng lên đồng thời năng suất lao động cũng tăng lên. Tuy nhiên khi thiết kế công việc không nên có sự chuyên môn hóa công việc quá sâu để người lao động có thể giảm sự nhàm chán thông qua việc luân chuyển công việc. + Mức độ phức tạp của công việc: Một công việc quá đơn giản sẽ rất dễ gây nên cảm giác nhàm chán cho người lao động vì trong quá trình thực hiện công việc họ 16 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh không phải suy nghĩ nhiều, không phải chú ý cao, dần dần trở nên thụ động, không kích thích người lao động sáng tạo. Mặt khác nếu công việc vượt xa khả năng của người lao động, quá phức tạp thì sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán, bất lực với công việc của mình. Do vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phân chia mức độ phức tạp cho từng công việc. + Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro: Những công việc có mức độ rủi ro và sự mạo hiểm lớn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới động lực của người lao động. Bởi lẽ con người sinh ra và tồn tại ai cũng có nhu cầu được an toàn vì thế trong điều kiện có thể cho phép người quản lý hãy hạn chế tới mức tối đa sự mạo hiểm, rủi ro trong công việc đối với người lao động. + Mức độ hao phí về thể lực: Nếu người lao động làm việc có mức độ hao phí về thể lực càng cao thì tiêu tốn càng nhiều năng lượng dễ mang tới trạng thái mệt mỏi, căng thẳng về thần kinh. Nếu hao phí ở một mức độ nào đó sẽ giúp cho cơ thể vận động tốt mang lại cho người lao động trạng thái khỏe mạnh, thoải mái hơn. Vì vậy khi thiết kế công việc cần phải biết cách phối hợp giữa mức độ hao phí về thể lực, trí lực cho phù hợp với từng vị trí công việc để sự mệt mỏi, căng thẳng của người lao động là ít nhất. 1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức + Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người quản lý dùng để tác động đến hoạt động của một tập thể lao động hay một cá nhân nào đó nhằm đạt được mục đích của mình trong hoàn cảnh nhất định. Trong quá trình lao động, người lao động làm việc dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý và phong cách lãnh đạo đó góp phần tạo động lực cho người lao động làm việc hay không?Trường Nếu người lãnh Đạiđạo có cách học thức qu Kinhản lý lao độ ngtế của mìnhHuế một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôn trọng đến ý kiến riêng của người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc đến người lao động và ngược lại. + Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. 17 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Mỗi một tổ chức có một nét văn hóa đặc trưng tạo nên bầu không khí tâm lý riêng của tổ chức. Một doanh nghiệp có nền văn hóa hóa phù hợp sẽ tạo nên bầu không khí cởi mở, thân thiện, đầm ấm sẽ có tác dụng lôi cuốn người lao động tích cực làm việc một cách hăng say, thấy gắn bó hơn với doanh nghiệp và tạo động lực làm việc cho người lao động. Ngược lại, nếu có một nền văn hóa không phù hợp sẽ tạo nên cảm giác chán chường, không hứng thú với công việc trong lao động. + Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc, trang thiết bị, của tổ chức có phù hợp với công việc và nó có tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc, qua đó góp phần tạo động lực cho người lao động. + Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Việc đưa ra các chính sách nhân sự như chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng có phù hợp và công bằng hay không sẽ góp phần rất lớn vào việc tạo ra niềm tin, sự tin tưởng của người lao động vào doanh nghiệp. Từ đó tạo nên động lực cho người lao động gắn bó và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp. 1.1.4.4. Các yếu tố thuộc về xã hội + Bối cảnh của thời đại: Thời đại thay đổi với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và xu hướng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế. Thời đại ngày nay đòi hỏi một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ, có năng lực, có sức chịu đựng cao, lao động hăng say, năng động, sáng tạo. Nắm bắt được xu hướng của thời đại, các nhà quản lý cần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướngTrường biến đổi của thờ i đĐạiại và qua họcđó tạo độ ngKinh lực cho ngư tếời lao Huế động. + Các giá trị về văn hóa và truyền thống dân tộc: Tất cả những giá trị, niềm tin, truyền thống của dân tộc đều ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Ở những nước Mỹ, Anh đề cao văn hóa cá nhân và các thành viên có xu hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình, tiếp đến là những người gần gũi, thân thiết bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu bằng chính bản thân họ, họ muốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính bản thân mình, vì vậy sự liên kết 18 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh về tính tập thể là không cao. Trong khi đó văn hóa của người Nhật lại đề cao tình thần tập thể, mong muốn sự che chở, sự liên kết và sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để cùng hoàn thành công việc. Rồi văn hóa ưa thích sự mạo hiểm hay không thích sự mạo hiểm, sự phân biệt giới tính, chủng tộc, đẳng cấp đều có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, hành vi, tình cảm, kỳ vọng, mong đợi của người lao động. + Hệ thống phúc lợi xã hội: Phúc lợi xã hội là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo cuộc sống cho người lao động đặc biệt là khi họ gặp khó khăn, khi họ về hưu. Khi hệ thống phúc lợi càng phát triển thì đời sống của người lao động càng được đảm bảo và do đó họ sẽ yên tâm lao động cống hiến hết mình cho công việc. Nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi để tạo sự yên tâm cho người lao động khi họ công tác đồng thời người sử dụng lao động cũng phải xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi riêng cho tổ chức mình sao cho phù hợp nhất với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và phù hợp với khả năng của tổ chức để tác động tới động lực làm việc của nhân viên. + Đặc điểm về ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong ngành nghề và lĩnh vực khác nhau thì sẽ có những vị thế và đặc điểm khác nhau do đó cũng sẽ tác động tới kỳ vọng và mong đợi của người lao động khác nhau. Thông thường trong lĩnh vực công người lao động mong đợi sự thành đạt và sự ổn định trong công việc trong khi đó trong lĩnh vực tư người lao động lại đánh giá cao sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc. Tại Việt Nam một số ngành nghề rất hấp dẫn người lao động như: hàng không, bưu điện, dầu khí, ngân hàng. Những ngành nghề này thường thu hút những lao động có trình độ cao, năng động, sáng tạo và thu nhập trong những ngành nghề này cũng cao hơn, người laoTrường động làm việc trong Đại những ngànhhọc ngh Kinhề này cũng tự tếhào vàHuế vui vẻ hơn. Đồng thời do đặc trưng của ngành kinh doanh hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao nên cũng đòi hỏi người lao động phải cố gắng nỗ lực hết mình cho công việc nếu như không muốn đào thải. 19 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam Thực tế cho thấy lương là một trong những nhân tố tạo cho người lao động nhiều động lực làm việc nhất. Thế nhưng một thực trạng trong vấn đề lương thưởng vẫn đang tồn tại hiện nay ở nước ta là người xứng đáng được trả lương cao lại chỉ nhận được lương thấp, ngược lại người làm ít nhưng lương thưởng lại cao. Lý giải cho những bất cập trong chuyện lương thưởng, các chuyên gia nhận định nguyên nhân chính là do chính sách quản lý tiền lương của Nhà nước còn lỏng lẽo, thiếu minh bạch và thống nhất, đặc biệt trong các cơ quan Nhà nước. Ở các doanh nghiệp có tầm nhìn, luôn có một cơ chế lương, thưởng rất rõ ràng. Việc trả lương cho nhân viên có thể bí mật nhưng cơ chế về lương thưởng rất minh bạch trong các bộ phận. Ngược lại, trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam, nói rằng có cơ chế lương thưởng theo quy định của Nhà nước nhưng thực tế các doanh nghiệp còn lách luật và xây dựng một chế độ lương thưởng mà người ta vẫn gọi đó là cơ chế “lương lậu trong doanh nghiệp Nhà nước”. Nhiều chuyên gia còn cho rằng bất cập trong vấn đề lương thưởng của doanh nghiệp Việt nam là do việc trả lương còn dựa vào quyền hành, chức vụ. Cứ vị trí càng cao thì lương thưởng càng nhiều, bất luận người đó có đóng góp gì hay không. Sự chi trả lương theo bằng cấp, địa vị đang dẫn tới tệ nạn chạy chức, chạy quyền tràn lan và đáng báo động. Từ việc chạy chức chạy quyền đã dẫn tơi tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao. ThTrườngực trạng trên đã làmĐại suy gi ảhọcm đi động Kinh lực làm việ c,tế mong Huế muốn cống hiến và thể hiện mình của người lao động, đặc biệt là người lao động trong doanh nghiệp Nhà nước. 1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp Trả lương người lao động cao có lợi cho công ty Gần một thập niên trở lại đây, sự bành trướng mạnh mẽ của những tập đoàn bán lẻ hàng đầu như Walmart hay Sams Club, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho giá thấp 20 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh khiến rất nhiều công ty nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh nổi với giá cả mà họ đưa ra. Đứng trước nguy cơ phá sản, Costco – một hãng bán lẻ bậc trung của Mỹ đã áp dụng chiến lược khá hiệu quả là đãi ngộ người lao động khá hậu hĩnh thay vì chạy đua theo giá cả. Tại tập đoàn Walmart, chủ trương giảm chi phí tối đa đã tạo tiếng tăm không mấy tốt đẹp về chính sách đãi ngộ người lao động. Lương trung bình của một người lao động Walmart là 9,64 USD/giờ (con số này tại Sams Club là 11,52 USD/giờ) và ban giám đốc của công ty chỉ đóng bảo hiểm y tế cho hơn một nửa người lao động mà thôi. Điều này đã khiến cho đời sống của người lao động rơi vào tình trạng khá chật vật. Nguồn thu nhập eo hẹp ấy không cho phép họ mua sắm nhiều. Số tiền Walmart đóng góp cho quỹ lương hưu cũng thấp, nên về lâu về dài, các người lao động về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt. Những người lao động không có bảo hiểm y tế phải xin trợ cấp của Chính phủ, trở thành gánh nặng cho chính quyền địa phương. Còn tại Costco, với mức lương trung bình 15,97 USD/giờ cộng những phúc lợi cao hơn Walmart và Sams Club, người lao động đã có một cuộc sống ổn định hơn. Ngoài ra, các khoản như y tế, chế độ lương hưu cũng được quan tâm đúng mức. Đó là chưa kể đến con số 13 trong số 68.000 người lao động Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters, Mỹ. Tinh thần làm việc thoải mái, thu nhập hấp dẫn đã làm cho người lao động Costco rất hài lòng và yên tâm với công việc. Họ sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán ra khi cần thiết. Nhờ đó, hãng đã qua mặt đối thủ Sams Club và Walmart trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là sự trung thành và cống hiến của người lao động. Động viên người lao động theo kiểu Ritz-carlton ĐưTrườngợc thành lập từ Đạinăm 1893 học và là m ộKinht công ty con tế củ aHuế tập đoàn Marriot International, tại các cuộc họp người lao động của khách sạn và khu nghỉ dưỡng, Ritz- carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Mỗi ngày những người lao động từ các bộ phận khác nhau tại từng khách sạn Ritz-carlton đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các “câu chuyện tuyệt vời”. Tại các cuộc họp, vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề và trong suốt buổi họp ông luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn 21 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh trọng với tập thể người lao động, ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã thực sự cống hiến hết mình vì công việc. Tại mọi khách sạn Ritz-carlton, tất cả người lao động đều có quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau cho dù là rất nhỏ nhặt và vị quản lý khách sạn đặc biệt quan tâm đến những cuộc thảo luận này. Các nhà quản lý tại khách sạn Ritz- carlton không tập trung vào những gì mà người lao động làm sai hay thiếu sót mà thay vào đó họ hướng tới những sự giúp đỡ, giúp người lao động cải thiện kết quả làm việc của mình, các nhà quản lý sử dụng nhiều hình thức để công khai khen gợi người lao động, còn phê bình thì được thực hiện riêng tư. 1.3. Mô hình nghiên cứu 1.3.1. Một số mô hình nghiên cứu liên quan Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969). Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thực tiễn (Price Mayer and Schoorman 1992 – 1997). Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp. Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng thuyết 2 nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) với hai nhóm nhân tố tạo động lực làm việc gồm nhóm nhân tố bên trong như là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm các nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và quan hệ đông nghiệp. TeckTrường-Hong và Waheed Đại (2011) học đã đưa raKinh mô hình nghiên tế cứHuếu các nhân tố tác động đến động lực làm việc với các nhân tố sau: sự công nhận, bản chất công việc, thăng tiến, thành đạt, điều kiện làm việc, công việc ổn định. Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg với 7 yếu tố: tiền lương, thưởng, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân và chính sách của công ty. 22 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Theo nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda .E. Lee (2008) khi tiến hành khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính như sau: cam kết của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý định từ bỏ. Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trương Minh Đức (2011) thực hiện phỏng vấn nhân viên công ty Trách nhiệm hữu hạn Ericsson Việt nam bằng bảng hỏi với các yếu tố được đưa ra: mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, thu nhập và tiền lương hiện tại, bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến. Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế (2010) đã đưa ra mô hình gồm 5 yếu tố: (1) môi trường làm việc, (2) lương thưởng và phúc lợi, (3) cách thức bố trí công việc, (4) hứng thú trong công việc và (5) triển vọng phát triển. Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Minh Nghĩa nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế (2015) đã đưa ra mô hình gồm 8 yếu tố: (1) công việc, (2) môi trường vật chất, (3) môi trường tinh thần, (4) tiền lương và phụ cấp, (5) phúc lợi, (6) khen thưởng, (7) kỷ luật và (8) đào tạo và thăng tiến. 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở mục tiêu, các lý thuyết cũng như các mô hình nghiên cứu trong nước và nước ngoài liên quan đến vấn đề nghiên cứu, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện sử dụng 5 yếu tố baoTrường gồm lương thư ởngĐại và phúc học lợi, môi trưKinhờng làm vi ệtếc, quan Huế hệ đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến và công việc để thực hiện việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial và được mô tả qua mô hình sau: 23 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Lương thưởng, phúc lợi Môi trường làm việc Động lực làm việc Quan hệ đồng nghiệp Cơ hội đào tạo, thăng tiến Công việc Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất Các giả thuyết nghiên cứu: Giả thuyết H1: Lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial. Giả thuyết H2: Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial. Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial. Giả thuyết H4: Cơ hộ đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mondial. Giả thuyTrườngết H5: Công việc cóĐạiảnh hư ởhọcng đến đ ộKinhng lực làm vitếệc c ủHuếa nhân viên khách sạn Mondial. 24 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ 2.1. Tổng quan về khách sạn Mondial Huế 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Mondial Huế Khách sạn Mondial thuộc liên doanh của 3 công ty: Công ty TNHH (Trách nhiệm hữu hạn) Nhà nước Một thành viên Đầu tư và Du lịch Huế, Công ty Cổ phần Du lịch TrườngViệt Nam tại Thành Đại phố Hồ Chọchí Minh Kinhvà Công ty C tếổ ph ầnHuếĐầu tư Tài chính và Bất động sản Vincon với tổng vốn đầu tư hơn 70 tỷ đồng. Bắt đầu hoạt động vào tháng 10 năm 2010 nhưng chính thức phục vụ vào tháng 3 năm 2011. Khách sạn đi vào hoạt động tạo việc làm cho 105 lao động tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Khách sạn Mondial là một trong những khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao, tọa lạc tại một vị trí đẹp và yên tĩnh trong nội thành thành phố Huế. Khách sạn có tầm nhìn đẹp hướng ra bờ sông Hương thơ mộng, có thể nhìn bao quát thành phố Huế ở 25 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh mọi góc cạnh. Du khách có thể vừa chiêm ngưỡng vẻ đẹp lung linh của thành phố Huế về đêm và thưởng thức những món ăn tuyệt hảo do những đầu bếp hàng đầu và có kinh nghiệm lâu năm chế biến, cùng sự phục vụ tận tình của đội ngũ nhân viên tại nhà hàng của khách sạn. Khách sạn được thiết kế hài hòa giữa phong cách kiến trúc hiện đại với những cảnh quan thiên nhiên nhẹ nhàng, thanh thoát. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại. Bên cạnh đó có nhiều loại dịch vụ và tiện ích khác như: nhà hàng phục vụ các món Âu, món Á và món Huế do các đầu bếp tài hoa nhiều năm kinh nghiệm chế biến; hồ bơi sạch sẽ thoáng mát trên tầng 3 của khách sạn; hệ thống Spa chuyên nghiệp với phương pháp trị liệu bằng thảo dược. Một số thông tin về khách sạn: Tên giao dịch: Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế Địa chỉ: Số 17 Nguyễn Huệ, Thành phố Huế Tổng giám đốc, người đại diện: Ông Nguyễn Hữu Bình Mã số thuế: 3300363634 Điện thoại: 0234 3945599 Fax: 3945566 Website: Email: info@mondialhotel.com.vn Tiêu chuẩn: 4 sao Lịch sử hình thành và phát triển Từ tháng 1/2004 đến tháng 8/2006, đơn vị chỉ hoạt động kinh doanh nhà hàng Hương Xuân. Đến tháng 9/2006 thì tiến hành khởi công xây dựng khách sạn Mondial Huế sauTrường gần 4 năm đầu tư Đạixây dựng họcvới tổng giáKinh trị đầu tư hơntế 75 Huế tỷ đồng, bao gồm 99 phòng ngủ và một số dịch vụ bổ sung đảm bảo phục vụ khách. Ngày 01/11/2011, Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế đã chính thức đưa khách sạn Mondial Huế vào hoạt động kinh doanh và tiến hành khai trương khách sạn vào ngày 26/03/2011. Chỉ sau 4 tháng đi vào hoạt động, khách sạn đã được Tổng Cục Du lịch Việt Nam công nhận đạt tiêu chuẩn 4 sao. Từ đó đến nay khách sạn không ngừng cung cấp các dịch vụ 26 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh để phục vụ khách du lịch trong và ngoài nước, trở thành một trong những khách sạn cao cấp tại Huế. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Chức năng: + Khách sạn Mondial có chức năng tổ chức và phục vụ những dịch vụ đáp ứng nhu cầu về ngủ, nghỉ ngơi, nhu cầu về ăn uống và tìm hiểu văn hoá ẩm thực của dân tộc Việt Nam, nhu cầu giải trí cho tất cả các du khách đến Huế và lưu trú tại khách sạn. + Ngoài ra khách sạn còn nhận tổ chức các hội nghị, hội thảo, các cuộc họp, cưới và tổ chức các dịch vụ tham quan du lịch cho khách. + Mặt khác, là một đơn vị kinh doanh khách sạn và tiếp đón cán bộ cao cấp đến nghỉ ngơi và làm việc tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kế toán nhằm mục đích thu lợi nhuận, khách sạn Mondial phải quản lí tốt các hoạt động sản xuất và trao cho khách những dịch vụ chất lượng tốt nhất trong môi trường kinh doanh cụ thể và không quên để lại ấn tượng tốt cho khách. Nhiệm vụ: + Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh do khách sạn đề ra. + Có nghĩa vụ nộp thuế cũng như yêu cầu về trật tự an toàn xã hội đúng như các qui định về kinh doanh khách sạn. + Không ngừng nâng cao đời sống và đảm bảo chế độ ngày nghỉ đối với cán bộ công nhân viên. + Đảm bảo thu nhập và chế độ theo qui định của nhà nước cho đội ngũ lao động làm việc trong khách sạn. +TrườngTôn trọng và thực Đạihiện tốt pháp học luật c ủKinha Nhà nước, cáctế pháp Huế luật và các điều lệ quốc tế có liên quan, bảo đảm các yêu cầu về chính trị, bảo vệ môi trường, sinh thái cảnh quan. + Khai thác triệt để các điều kiện có tổ chức, có chất lượng các hoạt động phục vụ khách du lịch để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. + Tổ chức các hoạt động sản xuất dịch vụ hàng hóa nhằm phục vụ tốt cho mọi đối tượng khách du lịch. 27 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh + Quản lý tốt vấn đề kinh doanh, nhân sự, tài chính, marketing. + Sử dụng, bảo quản trang thiết bị, cơ sở vật chất, mọi tài sản trong khách sạn. + Luôn linh hoạt tìm ra các phương pháp quản lý mới để thích ứng với tình hình kinh doanh. + Thực hiện kinh doanh theo đúng luật, hoàn thành đầy đủ các khoản thuế cho Nhà nước. + Thực hiện các biện pháp an toàn trong lao động, chú ý các điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên. 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh Khách sạn chuyên kinh doanh các lĩnh vực, dịch vụ sau: - Kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch (khách sạn): Khách sạn Mondial có quy mô 106 phòng ngủ cùng với phòng hội nghị, nhà hàng và khu spa. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ tiện nghi hiện đại, hệ thống sàn gỗ tạo không gian ấm cúng, thoáng đãng, không gian mở hài hòa với thiên nhiên. - Kinh doanh nhà hàng: Khách sạn Mondial có hệ thống gồm hai nhà hàng nằm ở tầng 2 và tầng 9 của khách sạn thuận lợi cho việc tổ chức đám cưới, tiệc cocktail, hội nghị với phòng tiệc có sức chứa từ 200 đến 600 khách. Ngoài ra còn có hệ thống phòng họp linh hoạt, hiện đại và thanh lịch, là nơi thường xuyên tổ chức các chương trình ẩm thực đặc sắc trong các mùa lễ Tết. - Kinh doanh lữ hành, dịch vụ và hoạt động sân bay: Khách sạn có một đội xe chuyên chở khách du lịch từ sân bay và các điểm dừng chân về tại khách sạn lưu trú và đưa đón khách đi tham quan thành phố. - Dịch vụ xông hơi, vật lý trị liệu: Khách sạn có một hệ thống phòng xông hơi đạt tiêu Trườngchuẩn 4 sao với 4 phòngĐạiđư ợchọc trang bị trangKinh thiết bị đtếầy đ ủHuế, với đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm và phương pháp trị liệu bằng thảo dược giúp du khách có được sự thoải mái nhất khi sử dụng dịch vụ. 28 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý HĐTV Công ty Giám đốc khách TGĐ Công ty sạn Trợ lý & thư ký Phòng Kế toán – Phòng Tổ chức – Tài chính Khối dịch vụ Nhân sự Khối lưu trú Bộ phận Bộ phận Lễ Bộ phận lưu Bộ phận nhà Bộ phận Bếp Sales& Mark tân trú hàng Tổ Tổ chức Tổ Tổ sự kiện dịch Bảo Bảo vụ trì vệ Tổ Tổ Tổ căn Tổ Tổ Bếp Tổ Tiếp Sales Bellm Tổ tin, Bar, Đặt Tổ Lễ PA, Á rửa nhà thị, Spa & an, Buồng, dọn,Trườngpha Đại học Kinhphòng tântế Huế Hồ Bếp hàng dịch vụ Mark mỹ giặt là tài chế bơi Âu sản nghệ (Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự khách sạn Mondial Huế) Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Mondial Huế 29 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận Đối với Tổng giám đốc khách sạn: Là người đứng đầu khách sạn, là người đại diện theo pháp luật và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động và kết quả kinh doanh của khách sạn, có thẩm quyền và chức năng cao nhất trong việc điều hành và quản lý khách sạn. Đối với Giám đốc khách sạn: Là người được bổ nhiệm để quản lý tất cả mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn, có trách nhiệm quản lý và điều hành công việc chuyên môn của khách sạn, phối hợp với các bộ phận trong khách sạn, giúp giải quyết các vấn đề nhanh hơn và làm cho việc kinh doanh của khách sạn được tốt hơn. Đối với phòng Tổ chức – Nhân sự: Với chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc khách sạn về công tác tổ chức công việc, tổ chức cán bộ, quản lý lao động và công tác hành chính, chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn hoạt động vào mọi thời điểm, tìm kiếm nguồn nhân lực cần thiết và phân bổ các nguồn lực này sao cho hợp lý và hiệu quả nhất, đào tạo quản lý phúc lợi cho nhân viên của khách sạn. Đối với phòng Kế toán – Tài chính: Chuyên thực hiện các công việc về tiền lương, chứng từ và sổ sách kế toán, ghi chép các giao dịch về tài chính và các báo cáo tài chính cung cấp cho Tổng giám đốc và các bộ phận liên quan, báo cáo định kì kết quả hoạt động kinh doanh, chuẩn bị bảng lương, kế toán thu chi. Ngoài ra còn có các chức năng liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn như kế toán giá thành, kiểm soát toàn bộ chi phí. Đối với bộ phận Sales & Marketing: Có chức năng thực hiện việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền, quảng bá, giới thiệu sản phẩm của khách sạn nhằm thu hút khách trong vàTrường ngoài nước, tối đa Đại hóa lợi nhuhọcận. Nghiên Kinh cứu thị hitếếu, đHuếặc điểm tính cách, dân tộc, tôn giáo của khách. Thực hiện hợp đồng với các công ty liên kết du lịch và khách sạn trong cả nước. Tham mưu cho giám đốc về hoạt dộng kinh doanh và đề ra phương hướng, chiến lược kinh doanh, những biện pháp khôi phục, những nhược điểm và phát huy lợi thế trong kinh doanh. Đối với bộ phận Lễ tân: Có chức năng đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, tiếp xúc với khách. Có vai trò quan trọng trong việc thu hút 30 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh khách, làm cầu nối liên hệ giữa khách với các bộ phận trong khách sạn, trong định hướng tiêu dùng của khách và giới thiệu các dịch vụ của khách sạn với du khách. Bộ phận lễ tân đóng vai trò trung tâm phối hợp mọi hoạt động giữa các bộ phận trong khách sạn. Bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ khác cho khách, tham gia vào các hoạt động kinh doanh phòng nghỉ của khách sạn như: đón tiếp, bố trí phòng nghỉ, giữ đồ cho khách, thanh toán, Nắm những thị hiếu của khách, tạo ra những cảm nhận ban đầu tốt đẹp và để lại ấn tượng cho khách. Giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách, giữ mối quan hệ chặt chẽ giữa các cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và các vấn đề phát sinh. Đảm bảo an toàn tính mạng cho khách và khách sạn. Đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và cải tiến phương pháp làm việc. Đối với bộ phận nhà hàng: Có chức năng đón tiếp và phục vụ các món ăn, đồ uống đảm bảo chất lượng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh. Chịu trách nhiệm chuẩn bị phục vụ khách ăn uống các bữa ăn bình thường và các bữa tiệc lớn, nhỏ đúng thời gian, kịp thời, đúng quy trình nghiệp vụ. Tìm hiểu, nắm vững các yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách. Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. Đảm bảo thanh toán với khách và thực hiện tốt quản lý lao động. Đối với bộ phận lưu trú: Có chức năng chính là tổ chức đón tiếp và phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách, quản lý việc cho thuê buồng và quản lý toàn bộ trong quá trình khách ở. Bộ phận lưu trú có nhiêm vụ thực hiện các biện pháp chống cháy nổ, chống độc, thực hiện tẩy trùng, diệt chuột, gián, phòng chống dịch bình, chịu trách nhiệm toàn bộTrườngtài sản khu vực bu ồĐạing, tổ ch ứhọcc tài sản vàKinh giữ gìn hành tế lý cHuếủa khách để quên, kịp thời thông báo với lễ tân để trả lại cho khách. Kiểm tra và duy trì những số liệu cần thiết về tình hình khách, về hệ thống buồng và các dịch vụ phát sinh để phối hợp với bộ phận bảo trì, bảo dưỡng buồng phòng, giữ mối liên hệ với các bộ phận để duy trì chất lượng dịch vụ. 31 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Đối với bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc, hội nghị, hội thảo theo yêu cầu của khách. Đảm bảo các bữa ăn đầy đủ cho nhân viên khách sạn. Đối với bộ phận bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo đảm an toàn tính mạng và tài sản cho khách trong khách sạn, đảm bảo an ninh luôn đảm bảo trong và ngoài khách sạn, hướng dẫn khách chú ý đặc biệt. Đối với bộ phận bảo trì: Đảm bảo các hệ thống âm thanh, ánh sáng, điện nước trong khách sạn hoạt động tốt. Đảm bảo các khu vực khách ở, có phương án phòng chống các vụ cháy, nổ xảy ra trong khách sạn. 2.1.4. Tình hình hoạt động của khách sạn trong 3 năm từ 2014 – 2016 2.1.4.1. Tình hình lao động của khách sạn Dựa vào bảng số liệu bên dưới có thể nhận thấy lực lượng lao động của khách sạn Mondial trong 3 năm trở lại đây từ năm 2014 – 2016 có sự biến động tăng giảm qua các năm nhưng không đáng kể. Cụ thể số lượng lao động năm 2015 của khách sạn là 110 người, giảm 5 người so với năm 2014 (tương ứng giảm 4,3%), lượng lao động năm 2016 của khách sạn là 112 người, tăng 2 người so với năm 2015 (tương ứng với tăng 1,8%). Xét về giới tính: Nhìn vào số liệu ta có thể thấy rằng tỷ trọng lao động nữ của khách sạn trong ba năm luôn cao hơn so với lao động nam. Điều này là hoàn toàn hợp lý vì khách sạn là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nên cần một lượng lao động nữ đủ lớn để có thể phục vụ được tốt hơn ở nhiều bộ phận đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận và tỉ mỉ như nhà hàng, lễ tân, spa, bếp, lưu trú Trong khi đó lao động nam chủ yếu làm việc tại các bộ phận bảo vệ, bảo trì, các công việc đòi hỏi sức lực Trườngcao hơn. Đại học Kinh tế Huế Lượng lao động nam năm 2015 giữ mức không đổi so với năm 2014 là 52 người. Trong khi đó lao động nữ giảm 5 người (tương ứng với giảm 7,9%), nguyên nhân là do một số lao động nữ phải theo gia đình chồng đi nơi khác nên phải nghĩ việc. Đến năm 2016, lao động nam lại giảm xuống 2 người (tương ứng với giảm 3,8%) và lao động nữ thì tăng lên 4 người (tương ứng với tăng 6,9%). 32 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn Mondial Huế từ năm 2014 – 2016 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Ch tiêu ỉ Số lượng Tỷ Số lượng Tỷ Số Tỷ +/- +/- +/- +/- (người) trọng (người) trọng lượng trọng (người) (%) (người) (%) (%) (%) (người) (%) Tổng số lao động 115 100 110 100 112 100 -5 95,7 +2 101,8 1. Theo giới tính Nam 52 45,2 52 47,3 50 44,6 0 100 -2 96,2 Nữ 63 54,8 58 52,7 62 55,4 -5 92,1 +4 106,9 2. Theo tính chất công việc Lao động gián tiếp 20 17,4 20 18,2 21 18,8 0 100 +1 105 Lao động trực tiếp 95 82,6 90 81,8 91 81,2 -5 94,7 +1 101,1 3. Theo trình độ chuyên môn Đại học 34 29,7 33 30 33 29,5 -1 97,1 0 100 Cao đẳng, trung cấp 39 33,9 38 34,5 40 35,7 -1 97,4 +2 105,3 Lao động phổ thông 42 36,4 40 35,5 39 34,8 -2 95,2 -1 97,5 Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự khách sạn Mondial Huế) 33 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Xét theo tính chất công việc: Lượng lao động gián tiếp nhìn chung ít biến động hơn so với lao động trực tiếp qua các năm. Cụ thể là trong năm 2014, lao động gián tiếp của khách sạn là 20 người chiếm 17,4% và lao động trực tiếp là 95 người, chiếm 82,6%. Năm 2015 không có sự thay đổi về số lượng lao động gián tiếp trong khi lao động trực tiếp giảm 5 người (tương ứng giảm 5,3%). Đến năm 2016, cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng thêm 1 người. Cũng giống như các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nói riêng, tỷ trọng lao động trực tiếp tại khách sạn luôn chiếm ưu thế hơn so với bộ phận lao động gián tiếp do tính chất công việc, đảm bảo cho các hoạt động của khách sạn được diễn ra thuận lợi, đúng quy trình. Theo trình độ chuyên môn: Năm 2014, tỷ trọng lao động trình độ đại học là 34 người chiếm 29,7% trong tổng số lao động, lao động trình độ cao đẳng, trung cấp là 39 người chiếm 33,9% và LĐPT (lao động phổ thông) là 42 người chiếm 36,4%. Từ năm 2015 – 2016 thì lao động trình độ đại học giữ nguyên không đổi trong khi lao động lao động phổ thông giảm mỗi năm một người còn lao động trình độ cao đẳng, trung cấp thì biến động giảm một người vào năm 2015 sau đó lại tăng thêm hai người vào năm 2016. 2.1.4.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Dựa vào bảng số liệu ở bên dưới, ta có thể thấy tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Mondial qua 3 năm từ 2014 – 2016 có xu hướng giảm. Năm 2015 tài sản nguồn vốn của khách sạn là 77.423 triệu đồng, giảm 326 triệu đồng so với năm 2014 tương ứng với giảm 0,4%, năm 2016 giảm 113 triệu đồng xuống 77.310 triệu đồng tức là giảm 0,1% so với năm 2015. Xét về từng thành phần như sau: VTrườngề tài sản: Vốn cố đĐạiịnh chiếm học tỷ trọng lKinhớn trong cơ cấtếu tài Huếsản của khách sạn, tuy nhiên lại có xu hướng giảm qua các năm. Năm 2015, lượng vốn cố định của khách sạn là 52.980 triệu đồng, giảm 2.230 triệu đồng so với năm 2014 tương ứng với giảm 4%. Năm 2016 giảm còn 51.243 triệu đồng tức là giảm 1.737 triệu đồng so với năm 2015 (tương ứng với giảm 3,3%). Vốn lưu động chiếm từ 20% – 30% trong cơ cấu tài sản của khách sạn. Nếu như vốn cố định có xu hướng giảm qua các năm thì vốn lưu động lại có biểu hiện tăng qua 34 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh từng năm từ 2014 đến 2016. Cụ thể là năm 2015, nguồn vốn lưu động của khách sạn là 24.443 triệu đồng, tăng 1.904 triệu đồng so với năm 2014 (tương ứng với tăng 8,4%). Năm 2016 nguồn vốn lưu động tiếp tục tăng từ 24.443 triệu đồng lên 26.067 triệu đồng, tức là tăng 6,6% so với năm 2015. Về nguồn vốn: Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn vốn, từ 58% - 60% vì đây nguồn vốn chủ yếu của khách sạn. Vốn chủ sở hữu biến động tăng giảm qua các năm. Năm 2015, nguồn vốn chủ sở hữu của khách sạn là 45.235 triệu đồng, giảm 94 triệu đồng so với năm 2014 tương ứng với giảm 0,2%. Tuy nhiên đến năm 2016 lại có xu hướng tăng so với năm 2015 cụ thể là tăng 1.080 triệu đồng lên 46.315 triệu đồng tức là tăng 2,4%. Vốn vay chiếm từ 40% - 42% trong cơ cấu nguồn vốn của khách sạn. Nguồn vốn vay lại giảm dần qua các năm. Năm 2015, nguồn vốn vay giảm 232 triệu đồng tương ứng giảm 0,75 so với năm 2014. Năm 2014 tiếp tục giảm 1.193 triệu đồng tương ứng với giảm 3,7%. Bảng 2.2: Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Mondial từ năm 2014 – 2016 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu Triệu % Triệu % Triệu % Triệu % Triệu % đồng đồng đồng đồng đồng Tổng tài 77.749 100 77.423 100 77.310 100 -326 99,6 -113 99,9 sản a) Vốn cố 55.210 71,0 52.980 68,4 51.243 66,3 -2.230 96,0 -1.737 96,7 định b) Vốn lưu Trường22.539 29,0 24.443Đại31,6 học26.067 Kinh33,7 +1.904 tế Huế108,4 +1.624 106,6 động Nguồn vốn 77.749 100 77.423 100 77.310 100 -326 99,6 -113 99,9 a) Vốn vay 32.420 41,7 32.188 41,6 30.995 40,1 -232 99,3 -1.193 96,3 b) Vốn chủ 45.329 58,3 45.235 58,4 46.315 59,9 -94 99,8 +1.080 102,4 sở hữu (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính khách sạn Mondial Huế) 35 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.1.4.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 3 năm từ 2014 đến 2016 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mondial Huế từ năm 2014 – 2016 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu Triệu % Triệu % Triệu % Triệu % Triệu % đồng đồng đồng đồng đồng 1.Tổng doanh thu 19.724 100 21.235 100 23.788 100 +1.511 107,7 +2.553 112,0 a)Doanh thu lưu trú 10.018 50,8 11.012 51,9 12.540 52,7 +994 109,9 +1.528 113,9 b)Doanh thu ăn 8.012 40,7 8.689 41,0 9.987 42,0 +668 108,3 +1.298 114,9 uống c)Doanh thu dịch vụ bổ 1.685 8,5 1.534 7,1 1.261 5,3 -151 91 -273 82,2 sung 2. Tổng chi phí 19.330 100 20.014 100 21.934 100 +684 103,5 +1920 109,6 3.Lợi nhuận 394 100 1.221 100 1854 100 +827 309,9 +633 152,8 4. Thuế 98,5 100 305,3 100 350,8 100 +206,8 309,9 +45,5 114,9 5.Lợi nhuận sau thuế 295,5 100 915,7 100 1.503,2 100 +620,2 309,9 +587,5 164,2 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính khách sạn Mondial Huế) Trường Đại học Kinh tế Huế 36 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Dựa vào số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mondial trong giai đoạn từ năm 2014 – 2016, có thể rút ra một số nhận xét như sau: Về tổng doanh thu: Trong 3 năm từ 2014 đến 2016, tổng doanh thu của khách sạn có xu hướng tăng theo từng năm. Cụ thể là năm 2015, tổng doanh thu đạt 21.235 triệu đồng tăng 1.511 triệu đồng so với năm 2014 (tương ứng với tăng 7,7%). Năm 2016, tổng doanh thu tăng 2.553 triệu đồng đạt con số 23.788 triệu đồng, tức là tăng 12% so với năm 2015. Xét theo từng loại doanh thu thì doanh thu lưu trú và doanh thu ăn uống tăng qua từng năm còn doanh thu các dịch vụ bổ sung lại có sự giảm dần qua các năm. Doanh thu lưu trú của khách sạn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu. Năm 2015, doanh thu lưu trú của khách sạn đạt 11.012 triệu đồng, tăng 994 triệu đồng so với năm 2014 (tương ứng với tăng 9,9%) đến năm 2016 lại tăng thêm 1.528 triệu đồng tương ứng với tăng 13,9% so với năm 2015. Doanh thu ăn uống của khách sạn năm 2014 đạt 8.021 triệu đồng, năm 2015 là 8.689 triệu đồng và năm 2016 là 9.987 triệu đồng tương ứng với tăng lần lượt 8,3% và 14,9%. Trong khi đó doanh thu các dịch vụ bổ sung lại giảm qua từng năm từ 1.685 triệu đồng năm 2014 xuống còn 1.534 triệu đồng năm 2015 và 1.261 triệu đồng năm 2016. Về tổng chi phí: Tổng chi phí của khách sạn qua từng năm cũng tăng như tổng doanh thu. Biểu hiện là năm 2014 tổng chi phí là 19.330 triệu đồng, đến năm 2015 tăng 684 triệu đồng lên con số 20.014 triệu đồng tức là tăng 3,5%. Năm 2016 tổng chi phí của khách sạn là 21.934 triệu đồng, tăng 1.920 triệu đồng so với năm 2015 (tương ứng với tăng 9,6%). Về lợi nhuận sau thuế: Tương ứng với sự tăng trưởng của doanh thu thì lợi nhuận sauTrường khi đã trừ đi các Đại khoản ph họcải nộp cho Kinh ngân sách Nhàtế nưHuếớc của khách sạn cũng có sự tăng trưởng qua từng năm và ở mức khá cao. Cụ thể năm 2014, lợi nhuận sau thuế của khách sạn đạt 295,5 triệu đồng, đến năm 2015 tăng 620,2 triệu đồng lên 915,7 triệu đồng tương ứng với tăng 209,9%. Năm 2016 lợi nhuận sau thuế là 1.503,2 triệu đồng tăng 587,5 triệu đồng (tương ứng với tăng 64,2%) so với năm 2015. 37 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2. Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mondial Huế 2.2.1. Thống kê mô tả tổng thể điều tra Theo điều tra tổng thể, số phiếu phát ra là 112 phiếu để điều tra toàn bộ nhân viên và lãnh đạo của khách sạn, số phiếu thu về là 112 phiếu. Do đó số phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích là 112 phiếu. 2.2.1.1. Cơ cấu tổng thể theo giới tính Giới tính 44,6% Nam 55,4% Nữ (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổng thể theo giới tính Theo kết quả điều tra, trong tổng số 112 nhân viên của khách sạn thì tỷ lệ lao động nữ chiếm 55,4% tương đương với số lượng là 62 người, trong khi tỷ lệ lao động nam là Trường44,6% tương ứng vĐạiới số lượ nghọc là 50 ngư Kinhời. Ta thấy tếrằng khôngHuế có sự chênh lệch quá lớn giữa số lượng lao động nam và nữ, tuy nhiên lao động nữ vẫn chiếm ưu thế hơn. Điều này là hoàn toàn hợp lý và có thể giải thích được khi tính chất công việc của ngành dịch vụ du lịch luôn đòi hỏi một số lượng lớn lao động nữ để có thể thực hiện tốt và hiệu quả các công việc có yêu cầu cao về sự khéo léo, tỉ mỉ như lễ tân, nhà hàng, lưu trú, Bên cạnh đó thì lao động nam cũng đảm nhận các công việc đòi hỏi 38 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh thể lực và sức khỏe tốt như bellman, bộ phận bảo trì, bảo vệ cũng như các công việc liên quan đến kỹ thuật, máy móc hay thiết bị. 2.2.1.2. Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi Độ tuổi 12,5% 13,4% 18 - 25 tuổi 19,6% 26 - 35 tuổi 36 - 45 tuổi 54,5% 46 - 60 tuổi (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi Theo thống kê từ số liệu điều tra, trong tổng số 112 lao động của khách sạn, số lao động trong độ tuổi từ 26 – 35 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất, chiếm đến 54,5% trong tổng số lao động của khách sạn (tương ứng với 61 lao động), đứng thứ hai là nhóm tuổi từ 36 – 45 tuổi chiếm 19,6% ứng với 22 lao động, thứ ba là nhóm lao động trong độ tuổi từ 18 – 25 tuổi với 13,4% tương ứng với 15 lao động và cuối cùng là nhóm lao động trong độ tuổi từ 46 – 60 tuổi với 12, 5% tương ứng với 14 lao động. CóTrường thể thấy rõ phần lĐạiớn lao đ ộnghọccủa khách Kinh sạn là nh ữngtế lao Huế động trẻ, có nhiều năng lượng và sức khỏe tốt, có tinh thần làm việc và năng suất làm việc cao nhất, có xu hướng ham học hỏi tích lũy kiến thức cho bản thân cũng như cống hiến hết mình cho khách sạn. Đây là xu hướng trẻ hóa đội ngũ lao động mà rất nhiều tổ chức doanh nghiệp hiện nay áp dụng, nhất là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch thì việc trẻ hóa đội ngũ lao động lại là một điều tất nhiên. 39 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2.1.3. Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn Trình độ học vấn 32,1% 33% LĐPT Trung cấp Cao đẳng Đại học 9,8% 25% (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn Xét về trình độ học vấn, lao động có trình độ trung cấp có tỷ lệ thấp nhất đạt 9,8% trong tổng số lao động tương ứng với 11 lao động. Lao động trình độ cao đẳng chiếm 25% (tương ứng với 28 lao động) trong tổng số lao động. Lao động trình độ đại học chiếm 32,1% trong tổng số lao động ứng với 36 lao động và chiếm tỷ trọng cao nhất là lao động phổ thông với 33% tương ứng với 37 lao động. Có thể thấy lao động trình độ đại học và lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động theo trình độ học vấn. Lao động trình độ cao chủ yếu làm việc trong khối văn phòng, chiếm một tỉ trọng lớn nên có thể coi là một lợi thế của khách sạn, thuận lợi cho các hoạt động kinhTrường doanh cũng nh ư Đạicông tác qhọcuản lý c ủKinha khách sạn. tếTuy nhiênHuế việc tạo động lực cho khối lao động có trình độ cao cũng sẽ khó khăn hơn đối với khối lao động phổ thông vì với trình độ cao họ thì nhu cầu và đòi hỏi của họ sẽ cao hơn và nhiều hơn. Do đó khách sạn cần phải có những chính sách tạo động lực phù hợp đáp ứng tốt nhất cho các khối lao động nhằm kích thích tinh thần làm việc của họ, giữ chân người lao động ở lại làm việc lâu dài cũng như gia tăng lòng trung thành của họ đối với khách sạn, góp phần tạo nền tảng nguồn nhân lực vững chắc cho khách sạn. 40 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2.1.4. Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc Thời gian làm việc 19,6% 10,7% 5 năm (Nguồn:Xử lý số liệu SPSS) Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc Theo số liệu điều tra, trong 112 nhân viên của khách sạn có đến 37,5% người lao động có thâm niên làm việc từ 1 – 3 năm tương ứng với 42 lao động, 32,1% lao động (tương ứng với 36 lao động) có thời gian làm việc từ 3 – 5 năm, 19,6% người lao động có thời gian làm việc trên 5 năm ứng với con số 22 người lao động và chiếm tỉ trọng thấp nhất là những lao động có thời gian làm việc dưới một năm chiếm 10,7% tương ứng với 12 lao động. Qua những gì số liệu phản ánh có thể nhận thấy phần lớn nhân viên khách sạn có thâm niên làm việc trong khoảng từ trên một năm đến 5 năm, chiếm đến 70% tổng số lao động trong khi những người có thâm niên làm việc lâu nhất cũngTrường như ít nhất thì chĐạiỉ chiếm khohọcảng 30% Kinh trong tổng tếsố. Đi Huếều đó xuất phát từ nguyên nhân là do khách sạn chỉ mới chính thức đi vào hoạt động được gần 7 năm, một khoảng thời gian không quá dài đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch dịch vụ. Tuy có thâm niên làm việc không quá dài nhưng bên cạnh đó là một đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết cũng như tận tình với công việc, với nghề và với khách sạn. 41 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2.1.5. Cơ cấu tổng thể theo bộ phận làm việc Bộ phận làm việc Lễ tân 7,1% 1,8% 11,6% Nhân sự 8,9% Nhà hàng 6,3% Buồng phòng 6,3% 21,4% Bếp Bảo vệ 15,2% Kế toán 21,4% Thị trường Khác (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biểu đồ 2.5: Cơ cấu tổng thể theo bộ phận làm việc Qua biểu đồ thấy được bộ phận buồng phòng, nhà hàng và bếp là ba bộ phận có tỷ trọng cao nhất trong tổng cơ cấu nhân viên làm việc tại khách sạn. Cụ thể là bộ phận nhà hàng và bộ phận buồng phòng mỗi bộ phận đều có 24 lao động chiếm 21,4%, bộ phận bếp có 17 lao động chiếm 15,2% trong tổng cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc. Đứng thứ tư là bộ phận lễ tân với 13 người chiếm 11,6%, bộ phận kế toán và bảo vệ mỗi bộ phận đều có 7 nhân viên chiếm 6,3%, bộ phận thị trường chiếm 8,9% trong tổng cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc tương ứng với 10 lao động và các bộ phận khác chiếm 7,1% ứng với 8 lao động. Nhà hàng, buồng phòng, bếp hay lễ tân là những bộ phậnTrường có tỷ trọng lao độ ngĐại cao nh ấhọct vì đây là Kinh những bộ ph tếận thư Huếờng xuyên và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Do đó cần một số lượng lớn người lao động phục vụ trong các bộ phận này để có thể phục vụ một cách kịp thời, tốt nhất và nhanh nhất nhu cầu của khách. Các bộ phận thuộc khối văn phòng có số lượng lao động không lớn, vừa đủ để thực hiện những công việc thuộc bộ phận của mình nhưng vẫn đảm bảo phối hợp với tốt với các bộ phận khác nhằm để các hoạt động của khách sạn được diễn ra có hệ thống và đạt kết quả cao. 42 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2.1.6. Cơ cấu tổng thể theo thu nhập Thu nhập 11,6% 15,2% 7 triệu (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Biểu đồ 2.6: Cơ cấu tổng thể theo thu nhập Theo số liệu điều tra, có đến 49,1% người lao động của khách sạn có mức lương từ 3 – 5 triệu/tháng tương ứng với 55 người, 27 người lao động có mức lương từ 5 – 7 triệu, chiếm 24,1% trong tổng cơ cấu lao động theo thu nhập, có 17 lao động có mức lương dưới 3 triệu mỗi tháng chiếm 15,2% và có 13 lao động có mức lương trên 7 triệu/tháng chiếm 11,6%. Có thể thấy đa phần nhân viên khách sạn có thu nhập ở mức trung bình, những lao động có mức thu nhập từ 3 – 5 triệu/tháng chiếm đến gần một nửa trong tổng số lao động của khách sạn. Khách sạn với đa phần là lực lượng lao động trẻ tuổi, làm việc chủ yếu tại các bộ phận không yêu cầu trình độ chuyên môn cao là nguyênTrường nhân dẫn đ ếnĐại thu nhậ phọc của ngư ờiKinh lao động củ atế khách Huế sạn chủ yếu nằm trong khoảng từ 3 – 5 triệu đồng/tháng. Có thể thấy cơ cấu lương mà khách sạn chi trả cho nhân viên vẫn còn chưa được cao cho nên khách sạn cần có những biện pháp cũng như những chính sách nhằm tính toán cũng như thực hiện việc tăng lương cho nhân viên của mình, làm cho người lao động cảm thấy an tâm và sẽ tận tụy, gắn bó lâu dài với khách sạn. 43 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Trong nghiên cứu này, thang đo được xây dựng với 5 nhân tố độc lập gồm “Lương thưởng và phúc lợi”, “Môi trường làm việc”, “Quan hệ đồng nghiệp”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Công việc” với 22 biến quan sát và một nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc”. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo như sau: Bảng 2.4: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha Hệ số Hệ số Nhóm nhân Biến quan sát tương quan Cronbach’s tố biến tổng Alpha nếu loại biến Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,895 TN1 Tiền lương được trả đúng thời 0,762 0,867 LƯƠNG hạn THƯỞNG TN2 Lương được trả công bằng, 0,783 0,864 VÀ PHÚC công khai LỢI TN3 Lương được trả xứng đáng với 0,784 0,862 tính chất công việc và sức lực bỏ ra TN4 Khách sạn luôn đảm bảo các 0,680 0,885 loại bảo hiểm cho nhân viên TN5 Anh/chị nhận được tiền thưởng 0,706 0,880 trong các dịp lễ, tết Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,838 MT1 Môi trường làm việc an toàn 0,631 0,807 MT2 Không gian làm việc sạch sẽ, 0,599 0,816 MÔI thoáng mát TRƯỜNG MT3 Không khí làm việc thoải mái, 0,758 0,772 LÀM VIỆC vui vẻ TrườngMT4 GiĐạiờ giấc học làm việ c Kinh nghiêm tế0,701 Huế 0,787 chỉnh, rõ ràng MT5 Phương tiện và trang thiết bị 0,522 0,837 được cung cấp đầy đủ để thực hiện công việc tốt nhất Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,808 DN1 Đồng nghiệp đối xử với nhau 0,620 0,762 hòa đồng, thân thiện 44 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh QUAN HỆ DN2 Đồng nghiệp thường sẵn sàng 0,577 0,782 ĐỒNG giúp đỡ lẫn nhau NGHIỆP DN3 Anh/chị luôn được đồng nghiệp 0,657 0,744 hỗ trợ khi cần thiết DN4 Tập thể luôn tạo điều kiện cho 0,655 0,747 nhân viên mới phát triển CƠ HỘI Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,831 ĐÀO TẠO DT1 Khách sạn quan tâm đến công 0.604 0,813 VÀ THĂNG tác đào tạo cho nhân viên TIẾN DT2 Anh/chị quan tâm thích thú với 0,754 0,743 các chương trình đào tạo DT3 Anh/chị có nhiều cơ hội để 0,669 0,782 thăng tiến DT4 Khách sạn luôn tạo điều kiện 0,617 0,805 cho nhân viên học hỏi nâng cao trình độ của mình Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,715 CV1 Công việc có nhiều động lực 0,543 0,626 CÔNG phấn đấu VIỆC CV2 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ 0,476 0,667 năng CV3 Anh/chị được làm việc phù hợp 0,514 0,644 với năng lực của mình CV4 Công việc được phân công hợp 0,474 0,669 lý ĐỘNG LỰC Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,815 LÀM VIỆC DL1 Anh/chị hài lòng với công việc 0,690 hiện tại của mình DL2 Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó lâu 0,690 dài với khách sạn Trường Đại học Kinh(Ngu tếồn: XHuếử lý số liệu SPSS) Qua bảng, ta thấy: Kết quả cho thấy tất cả các nhóm nhân tố độc lập và nhóm nhân tố phụ thuộc đều thỏa mãn điều kiện có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7 và hệ số tương quan biến tổng của từng biến quan sát của từng nhóm nhân tố đều lớn hơn 0,3. Do đó các biến được giữ lại để tiến hành các kiểm định và phân tích tiếp theo trong mô hình nghiên cứu, làm rõ vấn đề nghiên cứu. 45 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với nhóm nhân tố độc lập Bảng 2.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố độc lập KMO and Bartlett’s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,782 Approx. Chi-Square 1247,036 Bartlett’s Test of Df 231 Sphericity Sig. 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Ta thấy: Hệ số KMO = 0,782 >0,5 nên phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kết quả kiểm định Bartlett’s Test là 1247,036 có sig = 0,000 1 và tổng phương sai trích bằng 65,667% lớn hơn 50% nên các nhân tố này 46 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh được giữ lại trong mô hình và các nhân tố này giải thích được 65,667% sự biến thiên của dữ liệu. Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tố Component 1 2 3 4 5 TN2 Lương được trả công bằng, công khai 0,808 TN1 Tiền lương được trả đúng thời hạn 0,802 TN3 Lương được trả xứng đáng với tính chất 0,800 công việc và sức lực bỏ ra TN4 Khách sạn luôn đảm bảo các loại bảo 0,795 hiểm cho nhân viên TN5 Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các 0,791 dịp lễ, tết MT3 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ 0,884 MT4 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng 0,782 MT1 Môi trường làm việc an toàn 0,773 MT2 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng 0,740 mát MT5 Phương tiện và trang thiết bị được cung 0,557 cấp đầy đủ để thực hiện công việc tốt nhất DT2 Anh/chị quan tâm, thích thú với các 0,868 chương trình đào tạo DT3 Anh/chị có nhiều cơ hội để thăng tiến 0,816 DT1 KháchTrường sạn quan tâm Đại đến công học tác đào Kinh tế0,777 Huế tạo cho nhân viên DT4 Khách sạn luôn tạo điều kiện cho nhân 0,776 viên học hỏi nâng cao trình độ của mình DN2 Đồng nghiệp thường sẵn sàng giúp đỡ 0,747 lẫn nhau 47 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh DN3 Anh/chị luôn được đồng nghiệp hỗ trợ 0,732 khi cần thiết DN4 Tập thể luôn tạo điều kiện cho nhân viên 0,716 mới phát triển DN1 Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, 0,695 thân thiện CV4 Công việc được phân công hợp lý 0,756 CV3 Anh/chị được làm việc phù hợp với 0,749 năng lực của mình CV1 Công việc có nhiều động lực phấn đấu 0,691 CV2 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng 0,614 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kết quả ma trận xoay nhân tố thấy được tất cả các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0,5 chứng minh được các nhân tố và các biến quan sát có sự liên quan chặt chẽ với nhau. Do đó, thang đo phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên với 5 nhóm nhân tố gồm 22 biến quan sát đủ điều kiện để đưa vào các phân tích tiếp theo. Năm nhóm nhân tố với 22 biến quan sát như sau: Nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi”(TN) gồm 5 biến quan sát sau: “Tiền lương được trả đúng thời hạn”, “Lương được trả công bằng, công khai”, “Lương được trả xứng đáng với tính chất công việc và sức lực bỏ ra”, “Khách sạn luôn bảo đảm các loại tiền thưởng cho nhân viên” và “ Nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết”. Nhân tố “Môi trường làm việc”(MT) gồm 5 biến quan sát sau: “Môi trường làm việc an toàn”, “Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát”, “Không khí làm việc thoải mái,Trường vui vẻ” , “Giờ giĐạiấc làm vihọcệc nghiêm Kinh chỉnh, rõ ràng” tế vàHuế “Phương tiện và trang thiết bị được cung cấp đầy đủ để thực hiện công việc tốt nhất”. Nhân tố “Quan hệ đồng nghiệp”(DN) với 4 biến quan sát sau: “Đồng nghiệp đối xử với nhau hòa đồng, thân thiện”, “Đồng nghiệp thường sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau”, “Luôn được đồng nghiệp hỗ trợ khi cần thiết” và “Tập thể luôn tạo điều kiện cho nhân viên mới phát triển”. 48 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”(DT) với 4 biến quan sát sau: “Khách sạn quan tâm đến công tác đào tạo cho nhân viên”, “Quan tâm thích thú với các chương trình đào tạo”, “Có nhiều cơ hội để thăng tiến” và “Khách sạn luôn tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi nâng cao trình độ của mình”. Nhân tố “Công việc”(CV) với 4 biến quan sát sau: “Công việc có nhiều động lực phấn đấu”, “Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng”, “Được làm việc phù hợp với năng lực của mình” và “Công việc được phân công hợp lý”. 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với nhóm nhân tố phụ thuộc Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố phụ thuộc KMO and Bartlett’s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,500 Approx. Chi-Square 70,692 Bartlett’s Test of Df 1 Sphericity Sig. 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Hệ số KMO bằng 0,500 thỏa mãn điều kiện nên phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. Kết quả kiểm định Bartlett’s Test là 70,692 có sig = 0,000 < 0,05 nên các biến quan sát của nhóm nhân tố phụ thuộc “Động lực làm việc”có tương quan với nhau, do đó dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. Bảng 2.9: Tổng biến động đối với nhóm nhân tố phụ thuộc Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings TrườngTotal % Đại of Cumulativehọc KinhTotal tế% Huế of Cumulative Variance Variance 1 1,690 84,484 84,484 1,690 84,484 84,484 2 0,310 15,516 100,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 49 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hồ Sỹ Minh Nhìn vào bảng ta thấy hệ số Eigenvalues bằng 1,690 lớn hơn 1 và tổng phương sai trích bằng 84,484% lớn hơn 50%, thỏa mãn điều kiện nên việc phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tố phụ thuộc Component 1 DL1 Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại của mình 0,919 DL2 Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với khách sạn 0,919 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kết quả kiểm định EFA đối với nhóm nhân tố “Động lực làm việc” có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 nên việc phân tích là đúng. 2.2.4. Phân tích tương quan Trong mô hình nghiên cứu này, mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc “Động lực làm việc” với các biến độc lập “Lương thưởng và phúc lợi”(TN), “Môi trường làm việc”(MT), “Quan hệ đồng nghiệp”(DN), “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”(DT), “Công việc”(CV) được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập Correlations TN MT DN DT CV DL Pearson Correlation 0,672 0,321 0,608 0,281 0,495 1 DL Sig. (2-tailed) 0,000 0,001 0,000 0,003 0,000 N 112 112 112 112 112 112 Trường Đại học (NguKinhồn: Xử lý tếsố li ệuHuế SPSS) Dựa vào kết quả phân tích tương quan ở trên có thể thấy giá trị sig giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05 nên có thể kết luận rằng biến phụ thuộc có mối quan hệ tương quan với các biến độc lập và đủ điều kiện để đưa vào bước phân tích tiếp theo là phân tích hồi quy. 50 SVTH: Nguyễn Thị Kiều Trinh