Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế

111 trang thiennha21 21/04/2022 3890

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_vi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế NGUYỄN ĐẮC THẮNG i Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: Tống Viết Bảo Hoàng
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ TrườngGiáo viên hướng Đạidẫn học KinhSinh viên thtếực hiHuếện ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Nguyễn Đắc Thắng Lớp K49D QTKD Huế, 12/ 2018
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Trường Đại học Kinh tế Huế i SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng LỜI CẢM ƠN Thực tế luôn cho thấy, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ và giúp đỡ của những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của quý thầy cô và anh chị ở cơ sở thực tập. Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Tống Viết Bảo Hoàng đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thể hoàn thiện được. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp. Bài luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tế em còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn. EmTrường xin chân thành cám Đại ơn! học Kinh tế Huế ii SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC HÌNH VẼ vi DANH MỤC BẢNG vii PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 6 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6 5. Phương pháp nghiên cứu 7 6. Những đóng góp của luận văn 9 7. Kết cấu của đề tài 9 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10 1.1 Các khái niệm có liên quan 10 1.2 Các học thuyết liên quan đến động lực lao động 14 1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 20 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33 1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động từ một số đơn vị và bài học rút ra cho nhà phân phTrườngối Tuấn Việt chi nhánh Đại Thừa họcThiên Hu ếKinh tế Huế 37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ 40 2.1 Khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt 40 iii SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 2.2 Thực trang các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà phân phối Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế 50 2.3 Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp chi nhánh Thừa Thiên Huế 59 2.4 Đánh giá của nhân viên về chính sách tạo động lực 63 2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế 72 2.6 Đánh giá thực trạng tạo động lực tại nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế 74 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ 77 3.1 Phương hướng tạo động lực lao động 77 3.2 Gợi ý một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế 78 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC 85 Trường Đại học Kinh tế Huế iv SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT NPP Nhà phân phối TNHH TMTH Trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Trường Đại học Kinh tế Huế v SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks 4 Hình 2: Mô hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed 5 Hình 3: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự 5 Hình 4: Qui trình nghiên cứu 8 Hình 5: Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow 14 Hình 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 34 Hình 7: Sơ đồ tổ chức của công ty 43 Hình 8: Quá trình thăng tiến của nhân viên 54 Trường Đại học Kinh tế Huế vi SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Thang đo động lực làm việc 36 Bảng 2: Thang đo sự hài lòng 37 Bảng 3: Các đối tác của công ty 42 Bảng 4: Các đối tác của chi nhánh 43 Bảng 5: Danh sách chi nhánh của công ty 47 Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 48 Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tính đến tháng 11/2018 48 Bảng 8: Tình hình nhân sự chi nhánh 49 Bảng 9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến quan sát 60 Bảng 10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc 61 Bảng 11: Kết quả phân tích tương quan 61 Bảng 12: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội 62 Bảng 13: Thống kê mô tả tổng thể nghiên cứu 64 Bảng 14: Đánh giá của nhân viên về chính sách 66 Bảng 15: Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc 67 Bảng 16: Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến 68 Bảng 17: Đánh giá của nhân viên về lương và phúc lợi 69 Bảng 18: TrườngĐánh giá của nhân viênĐại về công học tác đánh Kinh giá hiệu qu ảtếcông Huếviệc 70 Bảng 19: Đánh giá của nhân viên về sự hài lòng trong công việc 71 vii SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực không chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo. Nhận thức được điều này, nên việc quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng, trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt trong việc sử dụng lao động. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Việc tạo động lực thành công sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: Phát triển con người. Ngành bán lẻ ở Việt Nam đã và đang tăng trưởng rất nhanh chóng, theo cùng sự tăng trưởng đó là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng trở nên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực. Có thể nói nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng tạo nên sự thành công cho doanh nghiTrườngệp. Đại học Kinh tế Huế Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 -90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1995 có nêu rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”. Khi có động lực làm việc, nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất, doanh nghiệp có thể khai thác tối 1 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức, thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức và hơn nữa là tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. Với hiện trạng nghỉ việc, nhảy việc và làm việc với hiệu quả thấp của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế đã cho thấy việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả không phải là vấn đề dễ dàng. Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên có tầm quan trọng trong việc thu hút và giữ chân người tài, đảm bảo phát huy năng suất của đội ngũ lao động trong công ty. Đó là cơ sở cho việc tạo dựng vị trí cạnh tranh trên thị trường, nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế. Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2.1. Nghiên cứu trong nước Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Lê Thị Linh Chi. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổ phần dệt may Huế gồm 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) lãnh đạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng tiến là yếuTrường tố quan trọng nhấ t,Đại tiếp theo họclà yếu tố thuKinh nhập, trong tế khi thuHuế nhập lại là yếu tố quan trọng nhất đối với công nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất công việc. Ba yếu tố còn lại có tầm quan trọng tương đương nhau. Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân. Với mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là: (1) Môi 2 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng trường làm việc; (2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc lợi; (4) Bố trí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Sự công nhận đóng góp của cá nhân. Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội – Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Đức Toàn. Nghiên cứu đã đưa ra các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm: (1) Các khuyến khích tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; (2) Các khuyến khích phi tài chính: Bản thân công việc, Môi trường làm việc, công tác đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc. Khóa luận “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt” của tác giả Nguyễn Đình Duy. Nghiên cứu đã chỉ ra 4 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên bao gồm (1) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (2) Phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Tiền lương. Kết quả cho thấy tiền lương có mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng cao nhất, tiếp sau đó là phúc lợi rồi đến cơ hội thăng tiến và cuối cùng là môi trường làm việc. Khóa luận “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế” của tác giả Trần Thị Phước Huyền. Nghiên cứu đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế bao gồm: (1) Phong cách làm việc và chế độ đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Văn hóa doanh nghiệp; (6) Sự ổn định trong công việc; (7) Sự tự chủ trong công việc. Sau khi phân tích đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưTrườngởng đến động lực làmĐại việc c ủhọca nhân viên Kinh bao gồm: Phong tế cáchHuế lãnh đạo và chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là đào tạo và phát triển, sau đó là môi trường làm việc và cuối cùng là văn hóa doanh nghiệp. 2.2. Những nghiên cứu nước ngoài 3 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Mô hình nghiên cứu được đề xuất: Hình 1: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks Kết quả đã chỉ ra rằng 2 yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Và sự hài lòng chịu tác động mạnh của các yếu tố: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức. Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu: Trường Đại học Kinh tế Huế 4 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Hình 2: Mô hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed Kết quả cho thấy động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sự công nhận, có thể kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quả cho thấy rằng, Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội. Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Shaemi Barzoki và các cộng sự đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: An toàn nghề nghiệp; Chính sách của công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự: Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 3: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự 5 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu chung Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động để nghiên cứu thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại NPP Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế; đánh giá các thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại. Từ đó đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường công tác tạo động lực lao động cho nhân viên của NPP. 3.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH chi nhánh Thừa Thiên Huế. - Đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. 3.3. Câu hỏi nghiên cứu - Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế ? - Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên ? - Giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu ĐốTrườngi tượng nghiên cứ u:Đại Các yếu thọcố ảnh hư ởKinhng đến động ltếực làm Huế việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành trong công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. Phạm vi về thời gian: 2015-2018 6 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. 5. Phương pháp nghiên cứu Khóa luận sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ đối với nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế. Tiến hành điều tra khảo sát bằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp; Phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. 5.1. Qui trình nghiên cứu Trường Đại học Kinh tế Huế 7 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Hình 4: Qui trình nghiên cứu 5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu Điều tra toàn bộ đối với nhân viên đang làm việc tại NPP, dữ liệu về nhân sự được cung cấp bởi phòng nhân sự của chi nhánh. Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các phòng ban của công ty; Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề. Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua quá trình nghiên cứu định tính định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và phát về các phòng họp vào buổi sáng ở công ty. Số lượng phiếu phát ra là 105, sô phiếu thu về 105. 5.3. Phương pháp xử lý số liệu Thông tin sơ cấp được nhập và xử lí trên phân mềm SPSS 20.0. Các thang đo được kiểm định qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội và các công cụ thống kê mô tả. Kiểm định Conbach’ Alpha: Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Độ tin cậy của thang đo được thể hiện qua hệ số Cronbach’s Anpha: - Cronbach’s Anpha > 0,8 Thang đo tốt - 0,7 < Cronbach’s Anpha < 0,8 Thang đo sử dụng được - 0,6 < Cronbach’s Anpha < 0,7 Thang đo có thể chấp nhận được Cronbach’sTrường Alpha ch ỉ Đạithực hiệ n họckhi nhân tKinhố có 3 biến quan tế sát Huế trở lên [10] Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1]. Về lý thuyết, hệ số này càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao). Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trong thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. 8 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 lần số biến quan sát. Điều kiện để thực hiện phân tích EFA có ý nghĩa là n > 5*m vơi n là số mẫu điều tra, m là số biến quan sát. Trong nội dung đề tài chỉ tiến hành điều tra đối với 105 trong khi có đến 36 biến quan sát. 105 < 5*36. Chính vì vậy, nghiên cứu không tiến hành phân tích nhân tố EFA. Tiến hành tính giá trị trung bình các biến quan sát làm giá trị đại diện cho nhân tố để thực hiện phân tích hồi qui tổng thể. Phân tích hồi quy đa biến Giúp xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều/ ít/ không đóng góp vào sự thay đổi của biến phụ thuộc, để từ đó đưa ra các giải pháp cần thiết và kinh tế nhất. Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Suy luận và cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các thước đo. Phương pháp chính là sử dụng thống kê tần số giữa 1 hoặc nhiều biến, biểu diễn kết quả qua các bảng và sơ đồ. 6. Những đóng góp của luận văn Giá trị lý luận: Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động cho nhân viên công ty TNHH TMTH Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế. 7. Kết cấu của đề tài Phần mở đầu Chương 1:Trường Tổng quan về vấ nĐại đề nghiên học cứu. Kinh tế Huế Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế. Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại NPP Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế. Kết luận và kiến nghị. 9 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm có liên quan 1.1.1 Động lực Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sử tâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc. Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể, động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. 1.1.2 Động lực lao động và công tác tạo động lực cho người lao động 1.1.2.1 Động lực lao động Hoạt động của con người là có mục đích, vì vậy các nhà quản trị luôn tìm cách để trả lời câuTrường hỏi tại sao người laoĐại động l ạhọci làm việ c?Kinh Để tìm câu trtếả lờ i Huếcho câu hỏi này, các nhà quản trị phải tiến hành nghiên cứu động lực làm việc của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực lao động là gì ? Khi nói đến động lực là nói đến các động cơ thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nổ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra. Do đó, nó là sự sẵn 10 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng lòng, hăng say, tích cực làm một công việc nào đó và khái quát hơn là sự khao khát, tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, hoặc một kết quả cụ thể nào đó. Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở những điểm sau: Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở những điểm sau: Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc, không có động lực chung chung gắn với công việc cụ thể nào. Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực là tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ dựa vào động lực mà còn dựa vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Người lao động không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên người laoTrường động mất động lự cĐại hoặc suy học giảm độ ngKinh lực sẽ không tế m ấtHuế khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương (2009), động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố có thể phân thành 3 nhóm sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm: - Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức; - Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân; 11 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động; - Đặc điểm tính cách của người lao động Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm: - Đòi hỏi về kĩ năng nghề nghiệp - Mức độ chuyên môn hóa của công việc - Mức độ phức tạp của công việc - Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc - Mức độ hao phí về trí lực Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm: - Mục tiêu, chiến lược của tổ chức; - Văn hóa của tổ chức; - Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp); - Quan hệ nhóm; - Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, khi con người ở những vị trí khác nhau, đặc điểm khác nhau, tính cách khác nhau thì sẽ có những động lực khác nhau. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động lực là đưa ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc. 1.1.2.2 Công tác tạo động lực cho người lao động Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh lực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải dùngTrường mọi biện pháp kích Đại thích ngư họcời lao độ ngKinh hăng say làm tế vi ệc,Huế phát huy tính sáng tạo trong công việc. Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Nó được hiểu là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc. 12 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 1.1.2.3 Sự cần thiết của tạo động lực lao động Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức là câu trả lời cho câu hỏi tại sao phải tạo động lực cho nhân viên. Đối với người lao động: Giúp người làm việc một cách hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp, và đối với lao động lâu năm thì sẽ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đối với tổ chức: Thực nghiệm đã cho thấy: Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc, vì vậy có thể thấy động lực làm việc là 1 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, việc tạo động lực giúp nâng cao năng suất, từ đó mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh, và đạt được các kết quả mong muốn. Chi phí thời gian để đào tạo nhân viên mới là rất tốn kém, vì vậy vấn đề giữ chân và nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là vấn đề cần được quan tâm. Tạo động lực làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, giữ gìn và thu hút nhân tài và nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của Trườngdoanh nghiệp. Các nhàĐại quản trhọcị đã từng nói:Kinh sự thành btếại củ aHuế công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào. Việc tạo động lực thành công sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: Phát triển con người. 13 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 1.2 Các học thuyết liên quan đến động lực lao động 1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Năm 1943, Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Theo Maslow thì có 5 bậc nhu cầu, đó là: - Nhu cầu cơ bản (basic needs); - Nhu cầu về an toàn (safety needs); - Nhu cầu về xã hội (social needs); - Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs); - Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs). Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 5: Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, các nhu cầu cao hơn sẽ không xuất 14 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng hiện trừ khi các nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn. Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương để trang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thể coi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc. Nhu cầu về an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chăn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay không? Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó còn là sự đảm bảo về công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. Nhu cầu về xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình,Trường tham gia một c ộĐạing đồng nàohọc đó, đi làmKinh việc, đi chơi tế picnic, Huế tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, Trong tổ chức, nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, được tham gia công việc nhóm, có mối quan tốt đẹp với cấp trên Nhu cầu về được quý trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông 15 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý trọng để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. Nhu cầu được thể hiện mình: Con người mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “sinh ra để làm”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó. Ứng dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng ở các doanh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu chủ yếu của nhân viên đó là: - Tiền lương ( Nhu cầu sinh lý); - Mối quan hệ với đồng nghiệp ( Nhu cầu xã hội); - Sự công nhận của cấp trên ( Nhu cầu được quý trọng); - Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu thể hiện mình). CũngTrường giống như bao lĐạiý thuyết khác,học lý thuy Kinhết này dĩ nhi tếên khôngHuế phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi. 1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu: - Nhu cầu tồn tại (existence need). - Nhu cầu liên kết (relatedness need). 16 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - Nhu cầu phát triển (growth need) Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc. Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè. Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow. 1.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg Từ cuối những năm 1959, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì. Nhân tố duy trì: LàTrường những nhân tố liên Đại quan đế n họctâm lý không Kinh hài lòng. tếCác nhânHuế tố này có thể là điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài. Những nhân tố này không có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trì tính tích cực đối với công việc. Nhân tố tạo động lực: Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệ với sự thỏa 17 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng mãn công việc. Bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. Các nhân tố tạo động lực được xác định như sau: Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân. Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ. Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ. Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân. Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác. Các nhân tố duy trì được xác định như sau: Thu nhập: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương. Lãnh đạo/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khíaTrường cạnh đó có vai tr òĐại quyết đ ịnhhọc đến sự thànhKinh công c ủatế nhân Huế viên. Mối quan hệ với người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên. Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm. 18 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác. Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc. Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc. Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc. Sự bảo đảm công việc: Bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu. 1.2.4 Thuyết kì vọng của Victor - Vroom Victor - Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi nỗ lực thực hiện công việc. - Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được. - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao. MTrườngối liên hệ giữa kết quĐạiả và ph họcần thưởng: KinhMức độ cá tếnhân tinHuế rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. 19 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng. 1.2.5 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ - Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - BỏTrườngviệc Đại học Kinh tế Huế Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống. 1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.3.1 Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí công việc 20 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu rõ bản chất công việc và những vấn đề liên quan đến công việc mình làm. Đồng thời người lao động có thể biết những tiêu chí đánh giá về số lượng và chất lượng công việc để biết xem mình có hoàn thành công việc hay không. Hoạt động này là cơ sở cho rất nhiều hoạt động khác trong quản trị nhân sự tại daonh nghiệp như: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tính lương, thưởng ngoài ra nó còn giúp nâng cao động lực của người lao động, giúp họ làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Các nhà quản trị cần xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đây là cơ sở để đánh giá một cách chính xác mức độ thực hiện công việc của nhân viên, đông thời là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất đối với nhân viên. Để xây dựng tiêu chuẩn và vị trí công việc, các nhà quản trị phải giải quyết 2 vấn đề sau: Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Đồng thời khiến người lao động hiểu rằng, việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức gắn liền với việc hoàn thành mục tiêu của bản thân. Xác định vị trí làm việc cho các bộ phận cụ thể của tổ chức và tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí làm việc, với vị trí đó, người lao động cần có những kỹ năng gì, trình độ như thế nào là phù hợp. Phân công, bố trí lao động hợp lý Phân công công việc là quá trình giao cho ai đó quyền lực và trách nhiệm để thực hiện côngTrường việc nào đó. Song Đại song vớ i họcviệc phân Kinh công công vitếệc, nhàHuế quản trị cần phải cung cấp những phương tiện, nguồn lực hỗ trợ người lao động thực hiện công việc đó. Những nguyên tắc của phân công công việc: Xem xét năng lực và trình độ người lao động: Phân công công việc phải tạo điều kiện, cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy được khả năng tư duy và sáng tạo của mình. 21 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Nghiên cứu nhu cầu người lao động: Nghiên cứu nhu cầu người lao động để xác định mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển của người lao động, từ đó phân công công việc cho hợp lý và khoa học. Phân công công việc phù hợp với trình độ, kỹ năng và khả năng phát triển của người lao động trong tương lai. Trong phân công công việc, phải có tiến độ và mục tiêu cụ thể cũng như đánh giá theo tiến độ và mục tiêu đã đề ra. Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân sự quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương. Việc xây dựng hệ thống đánh giá công khai minh bạch để người lao động cảm thấy cống hiến của mình cho doanh nghiệp được ghi nhận, được mọi người biết đến. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. KhenTrường thưởng và tạo cơĐại hội thăng học tiến cho Kinh người lao đtếộng Huế Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao động thăng tiến. 22 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả làm việc, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, công cụ lao động, đồng thời, nơi làm việc cũng cần được bố trí khoa học. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng dành cho người lao động Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho các nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử tháchTrường nghề nghiệp mới. VìĐại thế, các họcdoanh nghi Kinhệp phải kết htếợp tạ oHuế động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác như chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động bằng các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, thăm quan, du lịch Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động. 1.3.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính Xây dựng, thực hiện chế độ lương 23 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Tiền lương là bộ phận thu nhập chính của người lao động nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu về vật chất và tinh thần của người lao động. Do vậy, sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động dựa trên cơ sở lợi ích cá nhân. Các yêu cầu của việc xây dựng chế độ lương: - Tiền lương đảm bảo mức tái sản xuất lao động, tức là tiền lương phải đảm bảo mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động - Tiền lương trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc mà người lao động đã cống hiến cho tổ chức, đây còn là cơ sở để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa các nhân viên với nhau. - Tiền lương phải phù hợp với quy định của pháp luật. Tiền lươn phải đơn giản, dễ tính, giúp người lao động có thể tự tính được mức lương của mình, qua đó người lao động có thể hiểu được các yếu tố làm tăng hay giảm lương. - Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, muốn vậy tổ chức phải sử dụng các biện pháp đòn bẩy kích thích vật chất gắn liền với các tiêu chí tăng năng suất lao động. Xây dựng và thực hiện chế độ thưởng Tiền thưởng là số tiền bổ sung ngoài lương và tiền công được thưởng cho người lao động Trườngnhằm khuyến khích Đạingười lao họcđộng. Kinh tế Huế Tiền thưởng ngoài khả năng tăng thêm thu nhập cho người lao động, nó còn thể hiện sự công nhận của tổ chức đối với người lao động, là công cụ để đánh giá cao công sức và đóng góp của người lao động đối với tổ chức. Vì vậy khi xây dựng chế độ thưởng cho người lao động cần đảm bảo các yếu tố sau: - Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động 24 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - Tiền thưởng phải công bằng và hợp lý - Tiền thưởng phải gắn liền với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và có mức chênh lệch nhau Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thu lao gián tiếp được chi trả cho người lao động dưới hình thức hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Việc thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cuộc sống của người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất tình thần cho người lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ cho người lao động, tổ chức các hoạt động thể thao, du lịch Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động từ đó kích thích, tạo động lực lao động cho nhân lực trong tổ chức. 1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mỗi học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp. Đây là một cơ sở thực tế để ta áp dụng vào chính doanh nghiệp hiện tại nhằm khuyến khích, tạo động lực, nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, đạt được mục tiêu kinh doanh củaTrường doanh nghiệp. Đại học Kinh tế Huế Tuy nhiên để tạo được động lực cho người lao động thì trước hết, nhà quản trị phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực. Nhìn chung thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: Nhân tố thuộc về doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc; nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực. 25 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiêp bao gồm: Thị trường lao động; các điều luận, chính sách của nhà nước về người lao động; sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành về lao động. 1.3.3.1 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp 1.3.3.1.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những gái trị, niềm tin mà các thành viên trong daonh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp. Nhu cầu xã hội trong thuyết nhu cầu của Abraham Maslow biểu hiện cho điều này. Theo Maslow, cong người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, giúp đỡ lẫn nhau, sự giao lưu giữa các thành viên, và cảm giác mình là một thành viên của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Đặc trưng này được biểu hiện thông qua biểu tượng, biểu trưng, phong cách làm việc, môi trường làm việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích, tạo không khí làm việc thoải mái, người lao động làm việc hăng say hơn. Ngược lại, văn hóa làm việc tồi, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự gắn kết, không tạo được niềm vui trong công việc thì hiệu suất sẽ giảm xuống. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có chất lan tỏa, đây như một sợi dây vô hình liên kết tất cả các thành viên, hướng thành viên của doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung sức, chia sẽ để đạt được mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thTrườngời gian nhất định nhĐạiằm hướ nghọc các thành Kinh viên trong tếdoanh Huế nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó. “Sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” là những yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc theo thuyết 2 yếu tố của Herzberg. Do đó, mục tiêu doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác về sự thằng tiến sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên. 26 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Mục tiêu doanh nghiệp ở các thời kì khác nhau là khác nhau, tránh đặt các mục tiêu bất khả thi, không nằm trong giới hạn nguồn lực của doanh nghiệp dễ gây cảm giác bức xúc và ức chế trong đội ngũ nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp Con người cần có giao lưu, quan hệ xã hội, tình thương và cảm giác an toàn Các yếu tố này được tạo ra hầu hết do phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ, sẽ có tác động rất lớn đến động lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên. Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và chế độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Theo lý thuyết nhu cầu cảu Maslow thì thu nhập chính là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức lao động, nên việc tăng lương luôn có tác động trực tiếp tới tâm lý của họ. Do đó các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương rất nhạy cảm, các nhà quản trị phải xem xét một cách thận trọng trước khi ra những quyết định ảnh hưởng đến lương của người lao động trong doanh nghiệp. Các chính sách khen thưởng, khuyến khích và phúc lợi cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp dùng các biện pháp tạo động lực khác ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, quà tặng, chuyến du lịch nhằm động viên, khuyến khích và tạo được cảm giác thoải mái sau khi làm việc căn thẳng. Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp đều có những tác động lớn đến tâm lý của người lao động, có thể theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Đây là những nhân tố màTrường nhà quản trị phả i Đạihiểu và s ửhọcdụng mộ t Kinhcách hợp lý đtếể có thHuếể tạo được động lực cho đội ngũ lao động đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân người lao động. 1.3.3.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc Nội dung, tính chất công việc Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì công việc có tính hấp dẫn, sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt cũng có tác dụng thõa mãn 27 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng nhân viên. Do vậy, nội dung tính chất công việc cũng là một yếu tố quan trọng tạo nên động lực nhân viên. Nội dung công việc qui định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện, nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng, tiến độ, kết quả, năng suất hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Trong trường hợp công việc phù hợp với người lao động thì họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại. Đây là yếu tố các nhà quản trị cần uan tâm và cân nhắc trong việc bố trí nhân lực với từng công việc cho thích hợp. Nội dung công việc được thông tin trong bản mô tả công việc, mô tả công việc càng chi tiết, rõ ràng, cụ thể thì nhân viên có cái nhìn càng tổng quan, chi tiết đối với công việc mình đảm nhận. Và khi biết rõ công việc của mình thì nhân viên có thể chủ động đặt ra những mục tiêu và thời gian để hoàn thành mục tiêu ấy. Ngoài nội dung công việc thì tính chất công việc cũng là một thành phần khác ảnh hưởng đến động lực lao động. Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng để phục vụ công việc, tính năng động, sáng tạo cần thiết của công việc. Tính chất công việc cũng được thể hiện trong bản mô tả công việc, thông qua đó, người lao động có thể biết được, mình có phù hợp với công việc hay không. Khả năng phát triển công việc Trong thuyết hai nhân tố của Berzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự thõa mãn của nhân viên có 2 yếu tố đó là “sự thăng tiến” và “sự phát triển”. Do vậy, sự thăng tiến cũng như phát triển của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, nâng cao kĩ năng chuyên môn cho bản thân là điều mà hầu như tất cả các người lao động đều mong muốn. Một công việc có giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì sẽ rất chán nản và ngược lại, một công việc có thể phát triển được bản thân, có khả năng thăng tiến sẽ là yếu tố tạo nên động lực rất lớn cho người lao động. Nhà quản trị muốn thu được nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp thì 28 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng trước tiên họ phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng, còn khi người lao động đã thõa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy họ hoàn thành công việc. Cơ hội thăng tiến trong công việc Cơ hội thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng được người lao động quan tâm. Khi tham gia vào một tổ chức, người lao động luôn nhìn nhận khả năng thăng tiến của mình trong chính công việc họ đang làm. Một công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút được rất nhiều người tham gia. Để tạo động lực, nhà quản trị cần phaỉ hết lòng tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động làm việc và tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được những vị trí và sự vinh quang trong công việc. 1.3.3.1.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân Thâm niên công tác Hiện nay, thâm niên công tác là một trong những yếu tố dùng để xem xét mức lương, thưởng, đề bạt chứ không phải là yếu tố quyết định chính. Nhưng quan tâm đến thâm niên công tác thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên làm họ cảm thấy mình quan trọng đối với tổ chức, góp phần tạo thêm động lực cho người lao động. Kinh nghiệm Kinh nghiệm là yếu tố mà rất nhiều doanh nghiệp lấy làm tiêu chí để tuyển chọn và sử dụng nhân lực. Tuy nhiên không phải kinh nghiệm nào cũng hay và có thể áp dụng đối với công việc, mỗi kinh nghiệm sẽ được ứng dụng ở một số trường hợp, tính huống cụ thể. Chỉ có những kinh nghiệm cần thiết để phục vụ công công việc nên được coi trọng. Nhân viên trung thành NhânTrường viên trung thành Đại là nhân viênhọc có thâm Kinh niên công tế tác lâuHuế hơn những người khác trong công ty, đồng thời là người cùng công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất. Do vậy khí áp dụng các chương trình, chính sách tạo động lực thì nhà quản trị cần có sự quan tâm đặc biệt đến những người này. Sự hoàn thành công tác Nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao nhưng lương và đã ngộ chỉ bằng hoặc thấp hơn nhân viên trung bình khác sẽ gây ra sự nản lòng và triệt tiêu động lực 29 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng làm việc. Nhưng nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc được nhà quản trị khen thưởng và có chế độ đãi ngộ riêng thì họ sẽ cảm thấy tự hào và đóng góp sức mình nhiều hơn cho tổ chức. Việc đánh giá hoàn thành công việc phải được thực hiên hết sức công bằng, khách quan, phải dựa trên những tiêu chí cụ thể mà người lao động đã biết trước. Tương ứng với mỗi mức hoàn thành sẽ có những mức đãi ngộ khác nhau. Đây là một điều hết sức quan trọng để tạo động lực trong doanh nghiệp. 1.3.3.2 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Ngoài các yếu tố bên trong doanh nghiệp, động lực lao động còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.3.3.2.1 Thị trường lao động Những chính sách tạo động lực nhằm mục đích chính là thu hút nhân tài, giữ chân và sử dụng khả năng của nhân tài và đi kèm theo đó là các chính sách nhân sự khác nhau. Thị trường lao động hiện nay đang lâm vào hoàn cảnh thừa thầy thiếu thợ, thiếu lao động chất xám dẫn đến những chính sách tạo động lực của công ty cũng phải có những thay đổi để thích nghi với việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài. 1.3.3.2.2 Chính sách của nhà nước Thể hiện qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sở hữu lao động và người lao động cho nên việc việc xây dựng chính sách nhân sự cần đúng theo quy định của pháp luật. 1.3.3.2.3 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành Sự cạnh tranh được thể hiện qua việc các đối thủ cạnh tranh đưa ra các chương trì đãi ngộ vTrườngới người lao động tĐạiốt hơn và họcbuộc các doanhKinh nghiệ p tếphải cóHuế những chính sách để giữ chân người tài, và tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy. 1.3.3.2.4 Nền kinh tế Nền kinh tế tăng trưởng, daonh nghiệp phát triển có thể làm cho mức lương của người lao động tăng lên và ngược lại, nên kinh tế suy thoái thì doanh nghiệp sẽ có những chính sách cắt giảm nhân viên và hạ thấp mức lương xuống. 30 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 1.3.4 Các chỉ tiêu đo lường động lực lao động Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc, lòng trung thành của nhân viên Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan. Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc Nhân lực chủ động sáng tạo đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển của tổ chức, tuy nhiên đây là nhóm khó tim và khó dùng nhất, mặc dù muốn tạo ra giá trị mới thì không thể không dùng. Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng, tinh thần sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc, sẵn sàng đi công tác xa khi có yêu cầu, sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở bất kỳ thời gian nào, thực hiện công việc của mình mà không phụ thuộc vào người khác Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp. Lòng trung thành của nhân viên TrungTrường thành có thể là Đạimột yếu thọcố thành ph Kinhần của cam ktếết tổ chHuếức, cũng có thể là một khái niệm độc lập, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Lòng trung thành là động lực quan trọng dẫn đến trách nhiệm nó giúp phát huy những đức tính tốt như là: lòng dũng cảm, lòng biết ơn, phẩm chất công bằng và giúp ta rèn luyện 31 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng lương tri. Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Người trung thành là người luôn kề vai sát cánh ngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những kẻ phớt lờ hay bỏ chạy khi lâm nạn. Lòng trung thành của nhân viên thể hiện khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ. Lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức. Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số tiêu chí sau: Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Tỷ lệ này phản ánh tỷ lệ nhân viên rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức đồng thời cũng cho thấy có vấn đề liên quan đến thu hút và sử dụng lao động của tổ chức. Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên. Mức độ hài lòng, thõa mãn của người lao động Sự hài lòng của nhân viên có thể được thể hiện thông qua sự thỏa mãn của người lao động về công việc, về chế độ thù lao, thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dàiTrường của nhân viên v ớĐạii tổ chức. họcQua đó nhânKinh viên sẽ gitếữ chân Huế được những nhân viên có năng lực, giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra. Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Năng suất lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của Công ty, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc. Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc thỏa mãn của người lao động, 32 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra. 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc, tôi nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là học thuyết được sử dụng rất phổ biến. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Vì vậy, tôi lựa chọn và kế thừa mô hình của Shaemi Barzoki để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Bên cạnh đó, tôi còn tham khảo mô hình nghiên cứu của Teck- Hong và Waheed, Abby M. Brooks, Marko Kukanja, Drafke và Kossen (2002), Thoson, Dunleavy và Bruce (2002), Netermeyer (1997), Lindner (1998), Fey và cộng sự (2009) để làm căn cứ trong việc đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Dựa trên những nghiên cứu của một số tác giả trên đồng thời kết hợp điều tra định tính thông qua phỏng vấn sâu đối với 10 đối tượng ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty, các giả thuyết sau được đề xuất: Giả thuyết 1: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 2: Bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 3: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 4: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 5: Lãnh đạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 6: Đánh giá hiệu quả công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 7: Chính sách công ty có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Giả thuyết 8: Đồng nghiệp có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Trường Đại học Kinh tế Huế 33 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Hình 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất Trường Đại học Kinh tế Huế 34 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Xây dựng thang đo: BẢN CHẤT CÔNG VIỆC CV1 Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng Hackman và Oldman CV2 Công việc có vai trò quan trọng Hackman và Oldman CV3 Nhân viên hiểu ro công việc đang làm Hackman và Oldman CV4 Công việc phù hợp với khả năng Tự đề xuất ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC DG1 Đánh giá hiệu quả công việc chính xác Lindner (1998) DG2 Đánh giá hiệu quả công việc công bằng Fey et al. (2009) DG3 KPI hợp lý, rõ ràng Tự đề xuất DG4 Kết quả đánh giá là cơ sở cho khen thưởng Tự đề xuất CHÍNH SÁCH CÔNG TY CS1 Chính sách thăng tiến hiệu quả Armstrong (2009) CS2 Tăng lương, thưởng định kì Armstrong (2009) CS3 Phân công công việc rõ ràng, hợp lý Armstrong (2009) CS4 Khối lượng công việc phù hợp với khả năng Armstrong (2009) LÃNH ĐẠO LD1 Lãnh đạo sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Kovack (1987) LD2 LãnhTrườngđạo đối xử công Đại bằng học KinhWarren tế Huế(2008) LD3 Lãnh đạo ghi nhận sự đóng góp của nhân viên Warren (2008) LD4 Lãnh đạo tin tưởng năng lực của nhân viên Tự đề xuất LD5 Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi nhân viên Tự đề xuất ĐỒNG NGHIỆP 35 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng DN1 Đồng nghiệp đáng tin cậy Tự đề xuất DN2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau Shaemi Barzoki (2012) DN3 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ Shaemi Barzoki (2012) DN4 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, hòa đồng Shaemi Barzoki (2012) ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC DK1 Nơi làm việc đảm bảo an toàn thoải mái Shaemi Barzoki và cộng sự DK2 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cho công việc Tech-hong & Waheed DK3 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe Tech-hong & Waheed ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN DT1 Cơ hội thăng tiến công bằng Drafke và Kossen (2002) DT2 Có nhiều cơ hội thăng tiến Thomson,Dunleavy&Bruce Tạo điều kiện học tập và nâng cao kiến thức, kỹ DT3 năng nghề nghiệp Tự đề xuất DT4 Được cung cấp thông tin về điều kiện để thăng tiến Tự đề xuất TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI TN1 Tiền lương xứng đáng với công sức làm việc Netemeyer (1997) TN2 Tiền lương đủ trang trải cuộc sống Netemeyer (1997) TN3 Tiền lương công bằng Netemeyer (1997) TN4 CácTrường khoản phụ cấp hợpĐại lý học KinhT ựtế đề xuấtHuế Bảng 1: Thang đo động lực làm việc Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng với công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng mạnh. Do vậy, trong nghiên cứu này, tôi sẽ sử dụng thang đo sự hài lòng 36 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng của Abby M. Brooks (2007) để đo lường biến phụ thuộc “ động lực làm việc” trong mô hình. Biến sự hài lòng trong công việc được đo lường qua các yếu tố sau: - Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty - Hài lòng với công việc hiện tại - Mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Từ đó tác giả đưa ra thang đo đối với biến phụ thuộc của mô hình trên như sau: SỰ HÀI LÒNG HL1 Hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty Abby M. Brooks (2007) HL2 Hài lòng với công việc hiện tại Abby M. Brooks (2007) HL3 Mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Abby M. Brooks (2007) Bảng 2: Thang đo sự hài lòng 1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động từ một số đơn vị và bài học rút ra cho nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế 1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực từ một số đơn vị Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Samsum Việt Nam Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu (MBO). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động. Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụng cũng có tác dụng kích thích người lao động. KinhTrường nghiệm từ tập đoàn Đại First Horizon học Kinh tế Huế Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này. Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn 37 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này. Kinh nghiệm từ tập đoàn Vingroup Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup") đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, xây dựng được một mái nhà chung, an toàn, hạnh phúc, tạo động lực để cán bộ nhân viên yên tâm làm việc, phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp. Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chính sách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn, hiệu quả cùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn. Chính sách thu hút nhân tài: Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm, một mặt để giữ chân CBNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup xây dựng chính sách lương, thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên môn của CBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích cán bộ nhân viên phát huy năng lực, trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Việc trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp được Vingroup thực hiện nghiêm túc, theo đúng quy định của pháp luật. Ngoài ra, Trườngtoàn thể cán bộ nhân Đại viên đư ợhọcc đóng B ảKinho hiểm tai nạ ntế cá nhân Huế 24/24h. 1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế cho nhà phân phối Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế Từ những kinh nghiệm từ những tập đoàn lớn như tập đoàn Vingroup, công ty Samsum Việt Nam, tập đoàn First Horizon, bài học rút ra cho NPP Tuấn Việt: 38 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Phải đề cao sự công bằng trong đánh giá và thực hiện công việc; trả lương dựa trên năng lực nhân viên, khối lượng công việc, chất lượng công việc. Xây dựng chế độ lương, thưởng dựa trên năng lực của từng người lao động. Có chính sách thu hút nhân tài thông qua các chế độ đãi ngộ xứng đáng, sẵn sàng trả lương cao cho những lao động mới tuyển dụng có kinh nghiệm và trình độ tốt, ký ngay Hợp đồng lao động không qua thử việc để giữ chân nhân tài, để người lao động yên tâm, phấn đấu công tác. Đảm bảo chế độ tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi xã hội cho người lao động, đảm bảo mọi người lao động đều được tham gia BHXH, BHYT theo đúng quy định của Pháp luật. Trường Đại học Kinh tế Huế 39 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ. 2.1 Khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt Năm 1992, Tuấn Việt được thành lập tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Tuấn Việt là nhà phân phối chính thức cho các tập đoàn trong nước và quốc tế về hàng tiêu dùng với các thương hiệu lớn. Năm 1993, công ty bắt đầu lĩnh vực kinh doanh; tiền thân là đại lý bán buôn, cung cấp hàng cho các cửa hàng trong thành phố. Năm 1998, Tuấn Việt chuyển hình thức sở hữu thành doanh nghiệp tư nhân. Ngày 21/12/2001, công ty trách nhiệm hữu hạn Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt ra đời với hình thức hoạt động là kinh doanh hàng thương mại, hàng hóa mỹ phẩm. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt, còn gọi là Nhà phân phối Tuấn Việt, được thành lập theo quyết định số 1091QĐ/UB ngày 10/12/2001 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, giấy phép kinh doanh số 3112000150 ngày 21/12/2001, có hội sở đặt tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Chức năng kinh doanh: Mua bán hàng hoá, thực phẩm công nghệ và vật liệu xây dựng Là Nhà Phân Phối chính thức cho nhiều Công ty khác nhau trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn: Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn. Đặc biệt, Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G là NPP chính thức của P&G tại 13 tỉnh Miền Trung từ Quảng Bình vào đến Khánh Hòa. Các giá trTrườngị cốt lõi: Đại học Kinh tế Huế - Đoàn kết, minh bạch và quyết thắng - Phát triển sự nghiệp cá nhân gắn liền với thành công tổ chức - Dịch vụ khách hàng hoàn hảo là sản phẩm vàng của công ty - Hợp tác ở đẳng cấp chuyên nghiệp để cùng thịnh vượng 40 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Tầm nhìn: Công ty phát triển nhất Việt Nam trong lĩnh vực phân phối với tổ chức và quy trình hoạt động đẳng cấp quốc tế. Sứ mệnh: Tuấn Việt có sứ mệnh đem những sản phẩm chất lượng cao đến người tiêu dùng Việt Nam thông qua dịch vụ hoàn hảo nhất. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt Với số vốn ban đầu là 1,3 tỷ đồng dưới hình thức sở hữu tư nhân với gần 20 nhân viên chủ yếu là lao động phổ thông. Cơ sở vật chất chủ yếu là thủ công, phương tiện vân chuyển hàng hóa là xích lô và xe máy Đến nay, số vốn đã lên đến hàng chục tỷ đồng, lao động trực tiếp khoảng 650 người với trình độ chuyên môn cao, cơ sở vật chất được trang bị hiện đại như hê thống xe tải, hạ tầng IT, phần mềm ERP Mặt khác, với phong cách làm việc hiện đại, rõ ràng và hiệu quả công ty đã đem đến cho khách hàng sự thoải mái và tin cậy cũng như ngày càng tạo được niềm tin cho các đối tác khi hợp tác và tìm đến tạo mối quan hệ. Qua 10 năm hoạt động, Tuấn Việt đã xây dựng được năng lực cạnh tranh của mình dựa trên các chương trình đào tạo bán hàng chuyên nghiệp; nâng cao trình độ năng lực nhân viên; đầu tư cơ sở vật chất, kho hàng văn phòng đẹp và hiện đại. Đặc biệt, Tuấn Việt đã mạnh dạn ứng dụng thành công CNTT trong việc quản lý hệ thống phân phối, quản lý kinh doanh và quản lý nhân sự. Những yếu tố này đã giúp Tuấn Việt trở thành thương hiệu kinh doanh có năng lực phân phối đa dạng sản phẩm với nhiều công ty lớn trong cùng một thời điểm, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và lấy được niềm tin của đối tác, khách hàng và người tiêu dùng. ĐếTrườngn năm 2018, Tuấn ViĐạiệt đã có học 14 chi nhánh Kinh trải dài khtếắp 12Huế tỉnh miền trung từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa. 41 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Thời gian Sự kiện 1991 - 2000 Doanh nghiệp tư nhân, kinh doanh nhiều mặt hàng 2001 Thành lập công ty 2006 Thành lập chi nhánh Huế - Quảng Trị 2008 Thành lập chi nhánh Đà Nẵng – Quảng Nam 2011 Thành lập chi nhánh Bình Định – Phú Yến – Khánh Hòa 2012 Thành lập TTTM Tuấn Việt Center 2018 Thành lập chi nhánh Thanh Hóa – Nghệ An – Hà Tĩnh Bảng 3: Dấu mốc quan trọng của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) Năm 2006, Tuấn Việt thành lập chi nhánh tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị Đối tác và quá trình hợp tác Thời gian Đối tác 1995 Tổng công ty Công Nghiệp Sài Gòn 2000 Công ty TNHH Dầu Thực Vật Cái Lân 2001 Công ty TNHH Perfectti van Melle 2005 Công ty TNHH Procter & Gamble Việt Nam (NPP phụ tại Quảng Bình) 2008 P&G tại Đà Nẵng – Quảng Nam – Quảng Ngãi 2008 Công ty Giấy Tissue Sông Đuống Thg8-2001 Công ty TNHH FrieslandCampina Việt nam Thg12-2006 P&G tại Quảng Bình –Quảng Trị - Thừa Thiên Huế Thg9-2010 Công ty CP Đầu Tư TM Bến Thành Thg9-2010 Công ty CP Thực phẩm One One Việt Nam Thg5-2011 P&G tại Bình Định – Phú Yến – Khánh Hòa Thg9-2011 Công ty Ajinomoto Việt Nam tại Quảng Bình Thg8-2012 Aji Đà Nẵng Thg11-2012 Công ty CP Trung Nguyên Thg12-2012 Công ty TNHH Minh Long Thg4-2013 Aji Quảng Nam Thg5-2013 CLF tại Bắc Quảng Ngãi Thg5-2013 Aji Huế Thg2-2014 Công ty TNHH Pin Panasonic VN PP tại khu vực Quảng Bình và Quảng Trị Thg4-2014 CLF tại Bắc Thừa Thiên Huế Thg5-2014 CLF toàn tỉnh Quảng Ngãi Thg6-2014TrườngFCV tại phía NamĐại TT Huế học Kinh tế Huế Thg9-2015 Công ty CP Đường Biên Hòa PP từ Quảng Bình - Quảng Nam Thg8-2016 Công ty TNHH 3M Việt Nam PP từ Quảng Bình - Quảng Ngãi Thg7-2017 Công ty TNHH Pin Panasonic VN PP Quảng Nam Thg9-2017 Công ty TNHH Pin Panasonic VN PP Bình Định Thg2-2018 FCV tại Khánh Hòa Thg8-2018 P&G tại Hà Tĩnh – Nghệ An – Thanh Hóa 42 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Các đối tác ở chi nhánh Huế Proctor&G Tide, Ariel, Downy, Pampers, băng vệ sinh Whisper, xà bông (Safeguard), amble dầu gội (Rejoice, Pantene, Head & Shoulder), dao cạo râu Gillitte Friesland Sữa bột và sữa tươi Cô Gái Hà Lan, Yomost, Ovaltin, Fristi, Frisolac, Friso Campina Gold, Friso Mum, Dutch Lady, sữa đặc Hoàn Hảo Cái Lân Dầu ăn (Neptune, Simply, Meizan, Cái Lân, Kiddy), dầu Olivolia Ajinomoto Bột ngọt Ajinomoto, bột nêm Aji ngon, Aji Quick, Aji mayo Biên Hòa ên Hòa Sugar Đường Bi Bảng 4: Các đối tác của chi nhánh Huế (Nguồn: Phòng nhân sự) 2.1.2 Mô hình tổ chức của công ty và các chi nhánh 2.1.2.1 Mô tình tổ chức công ty TrườngHình Đại 7: Sơ đhọcồ tổ chứ cKinh của công ty tế Huế (Nguồn: Phòng nhân sự) Qua mô hình tổ chức công ty, có thể thấy được công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Trong cơ cấu này nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới và ngược lại, mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành lãnh đạo của một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên. 43 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng Mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến cũng có ưu nhược điểm nhất định đó là tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng ,tập trung ,thống nhất ,làm cho tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường và có chi phí quản lý doanh nghiệp thấp. Mặt khác theo cơ cấu này những người chịu sự lãnh đạo rất đẽ thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra. Tuy nhiên cơ cấu theo trực tuyến lại hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn. Nhưng trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra mang tính rủi ro cao. Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. Đối với tình hình phát triển hiện nay của công ty thì mô hình quản lý này sẽ không còn phù hợp trong tương lai. Phòng hậu cần - Tổ chức và thiết lập hệ thống nhà kho, quản lý kho đạt yêu cầu: - Quản lý hàng hóa, vật liệu bày biện, hàng khuyến mãi trong kho chính xác. - Phân phối hàng hóa vật liệu bày biện, hàng khuyến mãi đảm bảo kịp thời, chính xác, đúng chất lượng cho hội sở và chi nhánh. - Quản lý và điều hành bộ phận giao nhận và điều phối xe giao hàng cho các cửa hiệu và chi nhánh hiệu quả. - Hỗ trợ phòng kinh doanh thực hiện chương trình bán hàng, khuyến mãi. - Thực hiện các dự án nhằm tăng cường hiệu quả của bộ phận hậu cần, tối ưu hóa chi phí nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty. - TrưTrườngởng phòng hậu cầ nĐại chịu trách học nhiệm qu Kinhản lý: kế toán tế xử lýHuế đơn hàng, thủ kho, phụ kho, giao nhận và lái xe. Phòng kế toán - Phòng kế toán chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ nguồn vốn, nguồn lực tài chính, tài sản và toàn bộ chi phí hoạt động của công ty. - Đảm bảo số liệu, chứng từ, sổ sách, báo cáo tài chính được thực hiện và lưu trữ tuân thủ quy định tài chính hiện hành. 44 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - Tổng hợp số liệu báo cáo định kỳ tháng, quý, năm gửi Ban Lãnh Đạo. - Đảm bảo tài sản công ty được đầu tư và sử dụng hiệu quả. - Quản lý công nợ, kiểm soát các chương trình khuyến mãi, trưng bày tại NPP. - Kiểm soát dòng tiền. - Chịu trách nhiệm trước Ban Lãnh Đạo và trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ của phòng. Hàng ngày: - Báo tồn kho đầu ngày, xử lý đơn hàng. - Thu tiền bán hàng và công nợ. Hàng tháng: Chi lương, thưởng, đóng BHXH. Hàng năm: Chi lãi ký quý, thưởng năm, tính thuế TNCN. Những hoạt động khác: - Hỗ trợ xử lý khi xảy ra thất thoát tài sản. - Hỗ trợ chấm hình ảnh trưng bày cho nhân viên bày biện. - Chi các khoản thưởng nóng. Phòng kinh doanh - Chịu trách nhiệm đạt chỉ tiêu về yếu tố nền tảng, doanh số, mục tiêu phân phối. - Cải thiện, điều chỉnh quy trình lấy hàng lẻ, bán hàng lẻ, bao trùm để đạt doanh số thử thách và lợi nhuận đã cam kết cho tất cả các kênh phân phối. - Đảm bảo làm việc theo đúng chính sách của nhà phân phối và các quy trình làm việc giữa các phòng ban để đảm bảo hoạt động có hiệu quả của cả công ty. - Quản lý nhân viên giao nhận để đảm bảo việc phục vụ cho nhân viên bán hàng và bàyTrường biện đẹp tại cửa hi Đạiệu. học Kinh tế Huế - Thực hiện đảm bảo 100% các chương trình khuyến mãi của công ty. - Quản lý bán hàng khu vực chịu trách nhiệm quản lý giám sát bán hàng và các nhân viên thị trường. Phòng IT - Đảm bảo hệ thống hoạt động thông suốt và có quy trình. 45 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - Hỗ trợ tất cả hệ thống NPP( lỗi kỹ thuật, qui trình hệ thống), lên kế hoạch/thực hiện các dự án về IT. - Chuẩn bị lịch/thực thi các training về hệ thống cho Nhân viên NPP - Quản lý cơ sở hạ tầng và công cụ dụng cụ hỗ trợ phát triển kinh doanh. - Chỉ ra những phần cần cải tiến về mặt IT ở các Bộ phận khác như IDS, Sales, - Hỗ trợ BLĐ có được thông tin chính xác, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời để cải thiện hiệu quả kinh doanh toàn NPP - Phát triển và kinh doanh phần mềm cho Công ty - Bảo mật hệ thống. Phòng nhân sự Nhiệm vụ phát triển con người: - Tuyển dụng đúng và đủ nhân lực cần thiết - Cung cấp các chương trình huấn luyện và đốc thúc các trưởng phòng ban, cung cấp các chương trình huấn luyện cần thiết để phát huy năng lực của nhân viên - Xây dựng và duy trì việc tưởng thưởng cho toàn nhân viên theo định kỳ - Xây dựng và quản lý các chương trình thưởng nhằm thúc đẩy tinh thần, làm việc trong tổ chức - Cải thiện chính sách lương thưởng & các lợi ích khác cho nhân viên Nhiệm vụ phát triển tổ chức: - Định hướng cho tổ chức, quản lý quy trình làm việc và đánh giá tổ chức Riêng ở chi nhánh Thừa Thiên Huế không có Phòng IT Trường Đại học Kinh tế Huế 46 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 2.1.2.2 Các chi nhánh của công ty Trụ sở chính Quảng Bình 01 Mẹ Suốt - P. Hải Đình - TP Đồng Hới Chi Nhánh Quảng Bình Lô A3, KCN Bắc Đồng Hới, TP. Đồng Hới, Tỉnh Quảng Bình Số nhà 34, Ngõ 142 đường Nguyễn Ngọc Nại, P. Khương Hà Nội Mai, Q.Thanh Xuân, Hà Nội Thanh Hóa Lô C11 - Khu CN Tây Bắc Ga - P. Đông Thọ - TP Thanh Hóa Nghệ An 159 Trường Chinh - TP Vinh - Nghệ An Hà Tĩnh xóm Thanh Minh , xã Thạch Thanh, Thạch Hà , Hà Tĩnh Quảng Trị Số 63 Nguyễn Du, P. 05, TP. Đồng Hà, Quảng Trị Số 03 Nguyễn Văn Linh, P. An Hòa, TP. Huế, Tỉnh Thừa Huế Thiên Huế Đường số 02 Khu công nghiệp Hoà Khánh, P.Hòa Khánh Đà Nẵng Bắc, Q. Liên Chiểu, TP. Đà Nẵng Lô A3/21, Cụm Công Nghiệp - TTCN Trường Xuân, P. Quảng Nam Trường Xuân, TP. Tam Kỳ, Quảng Nam Lô C2, Cụm Công Nghiệp làng nghề Tịnh Ấn Tây, xã Tịnh Quảng Ngãi Ấn Tây, TP Quảng Ngãi Quốc lộ 1A, Thôn Quảng Tín, xã Phước Lộc, huyện Tuy Bình Định Phước, Bình Định Phú Yên Thôn Phú Vang, Xã Bình Kiến, TP Tuy Hòa, Phú Yên Trường 667Đại Lê H ồnghọc Phong, Kinh Phường Ph ưtếớc Long, Huế TP Nha Trang, Khánh Hòa Khánh Hòa Bảng 5: Danh sách chi nhánh của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) 47 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 2.1.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh Kết quả hoạt động 3 năm 2015-2017 của NPP Tuấn Việt chi nhánh Thừa Thiên Huế Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015-2017 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Doanh thu 245.830,33 258.121,84 265.865,50 Tổng chi phí 242.367,42 252.894,76 259.315,23 Giá vốn hàng bán 220.810,82 230.574,09 237.932,19 Chi phí bán hàng 17.132,59 17.989,03 16.987,93 Chi phí quản lý DN 4.424,01 4.331,64 4.395,11 Tổng LN trước thuế 3.462,90 5.227,08 6.550,27 Thuế thu nhập DN 692,58 1.045,42 1.310,05 Lợi nhuận sau thuế 2.770,32 4.181,67 5.240,21 Tỷ suất LNST/DT 1,13 1,62 1,97 Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 (Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Nhìn vào kết quả kinh doanh ta thấy, doanh thu bán hàng liên tục tăng qua các năm. Năm 2016 doanh thu bán hàng là 258121,84 triệu đồng tăng 5% so với năm 2015. Năm 2017 doanh thu bán hàng đạt mức 265865,50 triệu đồng tăng 3% so với năm 2016. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tính đến tháng 11/2018 ĐVT: Triệu đồng ST Ngành Chỉ tiêu FY 2017 cùng Thực đạt Tăng Thực Đóng T hàng năm 2018 kỳ năm 2018 trưởng % đạt năm góp % 1 P>rường68000 Đại64250 học 60520Kinh105,84 tế Huế89 25,8 2 Calofic 70000 68378 61600 102,37 88 26,26 3 FCV Huế 70000 68890 60900 101,61 87 25,97 4 Aji Huế 60000 58988 48600 101,72 81 20,72 5 BHS Huế 5300 5359,5 2915 98,89 55 1,24 6 Total 273300 265865,5 234535 10,43 85,82 100 Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tính đến tháng 11/2018 48 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng (Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Nhìn vào kết quả trên ta thấy, công ty đang ngày càng mở rộng quy mô kinh doanh, số lượng mặt hàng phân phối. Không giống như những ngày mới tham gia thị trường phân phối, Tuấn Việt đã có mạng lưới bao phủ thị trường rộng khắp, một lượng khách hàng trung thành, mua hàng với số lượng lớn. Tuy nhiên chúng ta cũng có thể thấy, doanh thu tăng đồng thời chi phí giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng theo, và vấn đề cấp thiết ở đây là làm cách nào để giảm chi phí quản lý doanh nghiệp, và có được đội ngũ nhân sự có trình độ, có sự gắn bó với tổ chức. Và việc mở rộng hoạt động doanh nghiệp đồng nghĩa với việc phải tuyển thêm nhiều nhân viên, đặc biệt là nhân viên phòng kinh doanh, tuy nhiên thực trạng cho thấy, đây là bộ phận mất ổn định nhất trong công ty. Thống kê số lượng nhân viên bán hàng nghỉ việc trong năm 2018 ĐVT: Người P&G 12 Calofic 2 FCV Huế 2 Aji Huế 0 BHS Huế 4 Bảng 8: Tình hình nhân sự chi nhánh (Nguồn: Phòng nhân sự) Đầu năm 2018, NPP quyết định mở rộng thị trường P&G bằng việc bổ sung nhiều khách hàng mới vào MCP (danh sách khách hàng), cùng với việc mở rộng thị trường là công tác Trườngtuyển thêm 5 nhân Đạiviên gồm học3 nhân viên Kinh bán hàng vàtế 2 nhânHuế viên giao nhận. Tuy nhiên, số lượng nhân viên năm 2018 của công ty liên tục có sự biến động khi nhân viên nghỉ việc với nhiều lý do như công việc áp lực, mức thu nhập không đủ lo cho cuộc sống cá nhân và gia đình Bộ phận nghỉ việc với các lý do này chủ yếu nằm ở phòng kinh doanh, cụ thể là nhân viên bán hàng và nhân viên bày biện. Làm việc trong môi trường nhiều bụi bẩn trong thời tiết nắng gắt hoặc mưa lạnh, nơi làm việc chủ yếu là trên 49 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng thị trường, ở các quầy tạp hóa, các chợ tiếp xúc trực tiếp với nhiều chất bẩn ở chợ và khói bụi trên đường đi, điều kiện làm việc gặp nhiều khó khăn, cộng thêm chính sách của công ty không cho phép khách hàng nợ dẫn đến áp lực về công nợ từ phía công ty lên nhân viên bán hàng khi họ cho khách hàng nợ, áp lực từ doanh số. Đó là những nguyên nhân giải thích cho việc tại sao nhân viên ở phòng kinh doanh lại liên tục biến động trong thời gian qua. 2.2 Thực trang các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà phân phối Tuấn Việt, chi nhánh Thừa Thiên Huế 2.2.1 Tạo động lực bằng kích thích phi tài chính 2.2.1.1 Xây dựng tiêu chuẩn và vị trí làm việc Trên cơ sở phân tích nhiệm vụ, chức năng từng vị trí công việc ở từng bộ phận, thiết lập bảng mô tả công việc, lãnh đạo công ty xem xét xây dựng các tiêu chuẩn cơ bản mà người lao động phải có để có thể đáp ứng được vị trí công việc đó. Tuy nhiên ở công ty có một số bộ phận không yêu cầu bằng cấp cao như vị trí bán hàng, bày biện và giao nhận, các nhân viên đảm nhận nhiệm vụ thông qua bài test của công ty, sau khi qua bài test, nhân viên được phỏng vấn trực tiếp bởi giám sát và đảm nhận vị trí nếu phỏng vấn thuận lợi. Việc phân tích công việc cũng nhằm mục đích thiết kế lại công việc cho phù hợp, để người lao động một lần tổng hợp lại kiến thức, các văn bản quản lý mà Công ty đang áp dụng cho nghiệp vụ của mình. Tiến hành nghiên cứu thông tin về bảng mô tả công việc của từng vị trí trong công ty, bản mô tả công việc nêu rõ nội dung nhiệm vụ cụ thể mà nhân viên đảm nhận vị trí phải thực hiện. Đây là một bản mô tả khá chi tiết, nội dung công việcTrường được thể hiện cụ th Đạiể, nêu bậ t họcđược các nhiKinhệm vụ chính tếcủa Huếnhân viên, đồng thời xây dựng được một tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí. Đây là cơ sở cho sự đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động được thực hiện một cách chính xác. Tiêu chuẩn công việc một số bộ phận ở công ty: Đối với nhân viên bán hàng: 50 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng - Hàng ngày, sau khi hoàn thành công việc, nhân viên bán hàng giao nộp máy Palm, Ipad, đơn hàng trước 18h. Quá thời gian nói trên Kế toán hệ thống (IDS) không xử lý đơn hàng. - Phải lấy đơn hàng chính xác và đúng tuyến của ngày bán hàng. - Nếu không đúng tuyến, nhân viên giao nhận có quyền từ chối giao đơn hàng đó. - Không được phép ghép hoặc xé lẻ đơn hàng, nếu vi phạm Công ty sẽ phạt tối thiểu là 200,000 đồng/ trường hợp. - Thường xuyên rà xoát công nợ, thu nợ đúng hạn trước khi bán đơn hàng tiếp theo. - Nếu công nợ quá hạn, Công ty sẽ xử lý theo quy định của phòng Kế toán. - Không được phép bán hàng lấn tuyến của nhân viên bán hàng khác. Đối với nhân viên giao hàng: - Thu tiền mặt những đơn hàng không được phép công nợ, kê chi tiết nộp kế toán. - Nếu không thu được tiền buộc phải thu hồi hàng trả lại kho. - Nếu cố tình cho công nợ thì sẽ phạt tùy theo mức độ vi phạm, tối thiểu là 200,000 đồng/ trường hợp. - Nghiêm cấm hành vi không đưa hóa đơn cho khách hàng. - Nếu phát hiện đơn hàng trái tuyến thì có quyền từ chối giao đơn hàng đó. (Trừ trường hợp Công ty huy động để đạt doanh số tháng) - Trường hợp nhân viên giao hàng thông đồng tự xé lẻ đơn hàng hoặc ghép đơn hàng, nếu Công ty phát hiện sẽ bị phạt tùy theo mức độ vi phạm, tối thiểu là 200,000 đồng/ người/ trường hợp, những trường hợp liên quan đến chiết khấu Đối với nhân viên bày biện: - PhTrườngải đi theo đúng tuy ếĐạin hoặc nhân học viên bán Kinh hàng đi cùng. tế Huế - Phải nộp báo cáo công việc hằng ngày/ tuần. - Phải có lịch trình làm việc từng ngày trong tháng. - Sau khi có lịch trình, Công ty sẽ kiểm tra bất thường nếu không có mặt trên thị trường sẽ không được chấm công. - Nếu tái phạm sẽ trừ 01 ngày công. Vi phạm 03 lần thì công ty sẽ chấm dứt HĐLĐ. - Trong trường hợp, Công ty điều động làm việc khác thì phải chấp hành. 51 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng
Khóa luận tốt nghiệp Gvhd: ThS. Tống Viết Bảo Hoàng 2.2.1.2 Phân công, bố trí lao động Để hoàn thành được mục tiêu của tổ chức, NPP đã chú trọng đến vấn đề phân công và bố trí người lao động theo đúng lĩnh vực chuyên môn, phù hợp với trình độ và kĩ năng mà người lao động có. Ngoài ra, người lao động được hỏi về những mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, công việc yêu thích, nếu công việc hiện tại không đúng chuyên ngành hoặc không còn phù hợp với trình độ hiện tại, người lao động sẽ được bố trí sang vị trí khác, tạo điều kiện để người lao động phát huy chuyên môn nghiệp vụ của mình. Người lao động được chuyển việc khác phù hợp hơn nhờ chính sách tự giới thiệu, tự đề cử. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, NPP Tuấn Việt đã xem xét đến nhu cầu của người lao động, người lao động nếu không yêu thích công việc, vị trí hiện tại thì không thể phát huy hết khả năng của bản thân, không thể phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ. Công ty luôn tạo điều kiện để người lao động gắn bó với công ty, tuy nhiên trong thời gian qua, tình hình nhân sự ở công ty mất ổn định, công ty lâm vào tình trạng thiếu hụt nhân sự, khối lượng công việc mà mỗi người lao động đảm nhận là tương đối lớn, cụ thể ở vị trí nhân viên bán hàng và bày biện. Một số nhân viên bán hàng lẻ phải làm thay công việc của nhân viên trưng bày và làm thêm giờ để đảm bảo doanh số cho công ty, nhân viên trưng bày đảm nhận nhiều cửa hàng hơn, khối lượng công việc nhiều hơn. Chính vì vậy, NPP Tuấn Việt cần có nhiều chính sách hỗ trợ tạo động lực lao động. 2.2.1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc QuyTrường định đánh giá th ựĐạic hiện công học việc áp dKinhụng cho tất ctếả nhân Huế viên trong công ty. Đánh giá thực hiện công việc trong công ty là sự đánh có hệ thống và chính thức trên cơ sở tình hình thực hiện công việc của người lao động được so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng. Mục đích của việc đánh giá thực hiện công việc của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 52 SVTH: Nguyễn Đắc Thắng