›

Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

pdf 134 trang thiennha21 21/04/2022 3350
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nghien_cuu_anh_huong_cua_cong_tac_quan_tri_nguon_n.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA NGUYỄN VĂN BẢO Trường Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2016-2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Văn Bảo ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Lớp: K50A.QTNL TrườngNiên khóa: 2016 Đại-2020 học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại khách sạn Hương Giang Huế, ngoài nỗ lực của bản thân tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ động viên to lớn từ nhà trường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị trong khách sạn Hương Giang Huế. Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Ban Giám Hiệu nhà trường, cùng toàn thể giảng viên khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, hỗ trợ hoàn thành tốt khóa luận của mình. Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin gửi đến ban lãnh đạo khách sạn Hương Giang Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại đây, đồng thời cũng xin cảm ơn bộ phận nhân sự, bộ phận nhà hàng tại khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thu thập số liệu, đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong công việc và học hỏi kinh nghiệm thực tế. Đặc biệt, em xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Hà Ngọc Thùy Liên đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn, định hướng em trong quá trình nghiên cứu. Và cuối cùng, xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình, bạn bè những người đã luôn bên cạnh sẻ chia, động viên, giúp đỡ để em có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên trong quá trình thực hiện bài khóa luận không tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài khóa luận thêm phần hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! Trường Đại học KinhHuế, ngày 1 thángtế 12 Huếnăm 2019 Sinh viên Nguyễn Văn Bảo SVTH: Nguyên Văn Bảo i
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo i
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1 2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Quy trình nghiên cứu 3 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 7 5. Kết cấu đề tài 9 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng 10 1.1 Cơ sở lý luận 10 1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 10 1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11 1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 13 1.1.4 Sự hài lòng 28 2.1 Cơ sở thực tiễn 34 Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. 38 Trường2.1 Tổng quan về khách Đại sạn Hương Gianghọc Kinh tế Huế 38 2.1.1 Thông tin chung về khách sạn Hương Giang 38 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 39 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 41 SVTH: Nguyễn Văn Bảo ii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang 43 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 44 2.2.1 Khái quát một số dịch vụ của khách sạn Hương Giang 44 2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn của khách sạn 46 2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 49 2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang 55 2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại khách sạn 55 2.3.2 Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang 59 2.4 Đánh giá ảnh hưởng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang 67 Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. 97 3.1 Định hướng 97 3.2 Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang 97 3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác lương, thưởng và đãi ngộ 97 3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 99 3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên 100 3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển 102 3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân viên 103 PHẦN III: KẾT LUẬN 105 1. Kết luận 105 2. Kiến nghị 106 2.1 Đối với cơ quan, chính quyền thành phố Huế 106 2.2 Đối với khách sạn Hương Giang 106 3. Hạn chế của đề tài 106 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo iii
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Diễn giải Hương Giang hotel : Khách sạn Hương Giang Huế resort & spa NNL : Nguồn nhân lực ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc TCHC : Tổ chức hành chính KHVT : Kế hoạch vật tư VSCC : Vệ sinh công cộng TSCĐ : Tài sản cố định TSLĐ : Tài sản lưu động NVCSH : Nguồn vốn chủ sở hữu TNDN : Thu nhập doanh nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo iv
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo v
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow 29 Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 44 Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 46 Bảng 2.3: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 49 Bảng 2.4: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 51 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 53 Bảng 2.6: Tổng lượng khách của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 54 Bảng 2.7: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 55 Bảng 2.8: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 72 Bảng 2.9: kết quả KMO của biến độc lập 76 Bảng 2.10: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 77 Bảng 2.11: Kết quả KMO của biến phụ thuộc 78 Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc 78 Bảng 2.13: Ma trận tương quan tuyến tính Pearson 79 Bảng 2.14: Mô hình tóm tắt 81 Bảng 2.15: Phân tích phương sai ANOVA 81 Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy 82 Bảng 2.17: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Môi trường và điều kiện làm việc” 88 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Công tác tuyển dụng” 89 Bảng 2.19: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “bố trí và sử dụng nhân viên” 89 Bảng 2.20: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “đánh giá kết quả làm việc của nhân viên” 90 Bảng 2.21: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “chính sách lương, thưởng và đãi ngộ” 91 Bảng 2.22: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm Trường“Đào tạo và Đạiphát triển” học Kinh tế Huế92 Bảng 2.23: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Hài lòng của nhân viên” 94 SVTH: Nguyễn Văn Bảo vi
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực 17 Hình 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 26 Hình 1.3: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 29 Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 36 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 41 Hình 2.3: Quy trình công tác tuyển dụng của khách sạn Hương Giang 61 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu theo giới tính 68 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu theo độ tuổi 69 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu theo bộ phận làm làm việc 70 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu theo trình độ 70 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu theo thời gian làm việc 71 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu theo thu nhập 72 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo vii
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay, nguồn nhân lực được biết đến là một phần không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp. Đây là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến thành bại của một doanh nghiệp hay một tổ chức. Đặc biệt là trong một nền kinh tế không ngừng phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu không xây dựng, duy trì và phát triển được nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó mà tồn tại được. Từ xưa đã có rất nhiều tác giả đã đưa ra các học thuyết, lý luận để giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng tổ chức, phối hợp hợp lí các nguồn lực con người trong tổ chức, từ đó đưa doanh nghiệp đi lên và ngày càng phát triển hơn. Như ở phương Đông có “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, nói đến phương Đông thì không thể khống nhắc đến phương Tây với những học thuyết kinh điển đơn cử như học thuyết X và Y của Douglas Mc.Gregor. Những học thuyết trên là cơ sở cho hoạt động của quản trị nguồn nhân lực sau này. Hiện nay, dù khoa học kỹ thuật đã rất phát triển nhưng muốn hoạt động có hiệu quả thì không thể không có sự can thiệp của bàn tay con người. Con người là trung tâm trong tất cả các lĩnh vực trong xã hội, đối với kinh tế cũng vậy con người làm cho nền kinh tế phát triển và nền kinh tế phát triển là để phục vụ lại con người. Vì vậy, theo xu thế ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề con người làm sao sử dụng hiệu quả nguồn lao động này và đồng thời duy trì và phát triển nguồn lao động này. Từ đó, người ta xem người lao động như một tài sản vô cùng quý giá của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp về lĩnh vực dịch vụ nói riêng thì việc không giữ được các cán bộ, nhân viên giỏi là một điều khó tránh khỏi vì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thành công trong việc áp dụng Trườngcác phương pháp trong Đại quản trị ng uồhọcn nhân lực vàoKinh thực tế trong doanh tế nghi Huếệp mình. Khách sạn Hương Giang cũng thế, là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ở cố đô Huế với quy mô lớn, dịch vụ đa dạng thu hút hàng chục nghìn lượt khách đến lưu trú mỗi năm. Để có được vị thế và sự phát triển như hôm nay thì công tác quản trị nguồn nhân lực SVTH: Nguyễn Văn Bảo 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên đóng một vai trò hết sức to lớn. Để hạn chế tình trạng này thì việc quan tâm tới công tác quản trị nhân lực và đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Và để có thể tìm hiểu rõ hơn về hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như đưa ra một số đề xuất nhầm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang nên tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Nghiên cứu, đánh giá các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, qua đó đề xuất một số biện pháp nhầm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong tương lai. Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng. + Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên về công tác này tại khách sạn Hương Giang. + Xác định các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang. + Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn ở hiện tại và trong tương lai cũng là nhằm tăng mức độ hài lòng của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực. Trường2.2 Câu hỏi nghiên c ứĐạiu học Kinh tế Huế + Các nhân tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế? SVTH: Nguyễn Văn Bảo 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang? + Những giải pháp nào giúp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như để gia tăng sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang? 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu + Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang. + Đối tượng khảo sát: Là đội ngũ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại khách sạn Hương Giang Huế. - Phạm vi thời gian: +Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ 2016 - 2018. +Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019. -Phạm vi nội dung: Do điều kiện nghiên cứu, cũng như hạn chế về mặt kiến thức nên đề tài khóa luận này tôi chỉ giới hạn nội dung về việc nghiên cứu các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang Huế. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp TrườngThông tin bên trong Đại khách sạn : học Kinh tế Huế + Thông tin từ các báo cáo tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm 2016, 2017, 2018 của bộ phận kế toán khách sạn Hương Giang Huế. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Thông tin từ bộ phân tổng hợp và nhân sự của khách sạn Hương Giang Huế. Thông tin bên ngoài khách sạn: + Các bài nghiên cứu khoa học, các luận văn, tiểu luận có đề tài, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành. + Các kiến thức cơ bản về khách sạn từ các giáo trình, sách tham khảo. + Các nguồn thông tin phong phú trên Internet có đề cập đến chủ đề đang nghiên cứu để làm tài liệu tham khảo trong bài nghiên cứu này. 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Với mỗi phương pháp nghiên cứu, thu thập thông tin khác nhau sẽ đem lại những thông tin khác nhau: + Nghiên cứu định tính có thể hỗ trợ cho nghiên cứu định lượng bằng cách xác định các chủ đề phù hợp với phương pháp điều tra. + Nghiên cứu định lượng có thể hỗ trợ cho nghiên cứu định tính bằng cách khái quát hóa các phát hiện ra một mẫu lớn hơn hay nhận biết các nhóm cần nghiên cứu sâu. + Nghiên cứu định tính có thể giúp giải thích các mối quan hệ giữa các biến số được phát hiện trong các nghiên cứu định lượng. Do đó dựa vào đề tài và khả năng tiếp cận thông tin từ khách sạn tác giả đã sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để bổ trợ kết quả cho nhau khai thác thông tin tốt nhất. 4.1.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính với mục đích là khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu được xây dựng từ lý thuyết và Trườngcác đề tài nghiên cứu liênĐại quan. học Kinh tế Huế - Phương pháp nghiên cứu: + Phỏng vấn sâu quan sát, ghi nhật ký trong quá trình điều tra định lượng. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Phỏng vấn chuyên gia: Để phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh khách sạn như giám đốc, trưởng phòng, nhân viên lâu năm để tham khảo ý kiến, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đầy đủ hơn trong quá trình điều tra. 4.1.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng nhằm đo các biến số theo mục tiêu và xem xét sự liên quan giữa chúng dưới dạng các số đo và số thống kê. Phương pháp thu thập: - Thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi cho nhân viên. Do điều kiện thời gian và kinh phí tác giả không thể tiếp cận được tổng thể nghiên cứu của đề tài nên tác giải lựa chọn tiến hành nghiên cứu mẫu và từ đó suy rộng kết quả cho tổng thể. Phương pháp xác định kích thước mẫu: - Phương pháp chọn mẫu: Ban đầu tác giả chọn mẫu theo tỷ trọng các phòng ban trong danh sách số lượng nhân viên xin được tại khách sạn nhưng do ca làm việc của nhân viên ở khách sạn linh động không cố định nên việc tiếp cận để khảo sát theo đúng tỷ trọng là rất khó khăn nên tác giả chọn cách lấy mẫu theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Dựa theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất phát triển mầm, với đối tượng điều tra là những nhân viên của khách sạn. Số lượng nhân viên tiềm năng trong một ngày là 20 – 25 nhân viên và không có sự trùng lặp nhân viên giữa các ngày. Các nhân viên tiềm năng này đã được tác giả chọn lọc thông qua quá trình gặp gỡ và làm quen. Tác giả tiến hành điều tra bảng khảo sát offline cho tất cả các nhân viên tiềm năng thông qua các cuộc gặp gỡ làm quen. Tác giả thực hiện điều tra tất cả các nhân viên tiềm năng tiếp cận được trong thời gian nghiên cứu cho đến khi đạt cỡ mẫu yêu cầu thì kết thúc điều tra. Trường- Cỡ mẫu: Với mô Đại hình nghiên họccứu gồm 6 bi ếKinhn độc lập bao gồ mtế 26 bi ếnHuế quan sát và 1 biến phụ thuộc để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện cho tổng thế nghiên cứu, cũng như các phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi SVTH: Nguyễn Văn Bảo 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên quy tuyến tính bội các nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử lý số liệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây: + Theo công thức của Cochran (1977) đối với tổng thể vô hạn: z 2 p (1 p) n = e2 Trong đó: n: cỡ mẫu z: giá trị tương ứng với miền thống kê (gía trị ngưỡng của phân phối chuẩn). Với mức ý nghĩa = 5%, z = 1.96. p = q = 0.5 là tỷ lệ ở mức tối đa. e = 8% là sai số mẫu cho phép. Thông thường ta sẽ không biết được tỷ lệ p, q của tổng thể chung. Nhưng do tính chất p+q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0.5 nên p.q = 0.25. Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy 95%, sai số cho phép là e = 8% lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất: z 2 p(1 p) 1,962 0,5(1 0,5) n = = = 150 e2 0,082 Vậy n= 150 bảng hỏi  Hiệu chỉnh mẫu: n 150 n = = = 80 hc 1 n / N 1 150 /175 Vậy sau khi hiệu chỉnh n = 80 (bảng hỏi). Với N = 175 nhân viên (Số liệu khách sạn Hương Giang – Resort & Spa, 2018). + Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn TrườngMộng Ngọc, 2008) số mĐạiẫu cần thiế t họcđể phân tích nhânKinh tố phải lớn hơntế hoặ c Huếbằng năm lần số biến quan sát: N min = Số biến quan sát * 5 = 26*5 = 130 SVTH: Nguyễn Văn Bảo 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Từ việc so sánh hai phương pháp chọn cỡ mẫu từ 2 công thức chọn cỡ mẫu trên, tác giả sẽ chọn cỡ mẫu nào lớn nhất để tiến hành điều tra nên cỡ mẫu 130 được chọn. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính xác của số liệu và việc thu hồi phiếu khảo sát trong quá trình điều tra, tôi chọn kích cỡ mẫu là 140. 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Nghiên cứu định tính: Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi và nghiên cứu chính thức. Tổng kết các câu trả lời để đưa ra các tác động chung phù hợp. Nghiên cứu định lượng: + Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những phiếu khảo sát không đạt yêu cầu. + Những phiếu khảo sát đạt sẽ được nhập vào SPSS và xử lý số liệu. Kỹ thuật phân tích của nghiên cứu là sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0 với mức ý nghĩa 5% và Excel. Thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần suất và biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra. Kiểm định độ tin cậy của thang đó thông qua hệ số Cronbach’s Alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt. Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong những trường hợp khái niệm nghiên cứu mới. TrườngPhân tích nhân tốĐạikhám phá EFA:học Phân tích Kinh nhân tố khám phátế là m ộHuết phương pháp phân tích thống kê để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dụng thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998). Các SVTH: Nguyễn Văn Bảo 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Phương pháp trích “Princical Components” đươc sử dụng kèm với phép quay “Varimix”. Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” > 1. Xác định số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eignvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003). Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria) phải lớn hơn 50%. Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố (Jun & ctg, 2002). Phương pháp trích hệ số sử dụng thang đo: Mục đích kiểm định các thang đo nhằm điều chỉnh để phục vụ cho chạy hồi quy mô hình tiếp theo nên phương pháp trích yếu tố Principal Components với phép quay Varimax sẽ được sử dụng cho phân tích EFA trong nghiên cứu vì phương pháp này sẽ giúp kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các yếu tố của mô hình (nếu có). Phân tích hồi quy: Sau khi thang đo của các yếu tố mới được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 0,05. Mô hình hồi quy như sau: Y= β0 + β1*X1 + β2*X2 + + βi*Xi Trong đó: Y: Biến phụ thuộc Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc βi: Các hệ số hồi quy riêng phần - Căp giả thuyết thống kê: + H0: Không tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Trường+ H1: Tồn tại m ốiĐại quan hệ giữ a họccác biến độ c lKinhập và biến phụ thu tếộc. Huế - Nguyên tắc bác bỏ H0: + Nếu giá trị Sig. < 0,05: Với độ tin cậy 95% đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Nếu giá trị Sig. > 0,05: Với độ tin cậy 95%, chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0. Kết quả hồi quy đa biến để đưa ra mô hình hồi quy thể hiện chiều hướng và mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế. Kiểm định giả thuyết về trung bình của một tổng thể bằng kiểm định One Sample T – Test. Kiểm định giả thuyết về trung bình của hai tổng thể bằng kiểm định Independent Sample T – Test. Kiểm đinh One – Way Anova được dùng để kiểm định sự khác biệt trong đánh giá đối với các yếu tố thuộc thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Cặp giả thuyết thống kê: H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm - Nguyên tắc bác bỏ H0: + Nếu giá trị Sig. 0.05: Với độ tin cậy 95%, chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0. 5. Kết cấu đề tài Khóa luận gồm có 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Trình bày lí do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, các nghiên cứu liên quan, kết cấu đề tài. TrườngPhần II: Nội dung và kĐạiết quả nghiên học cứu Kinh tế Huế Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. Phần III: kết luận và kiến nghị PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có thể coi là tài sản quan trọng và quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp. Nhờ có đội ngũ nguồn nhân lực hùng mạnh, các doanh nghiệp mới có thể tạo ra những sản phẩm dịch vụ tốt và thực hiện thành công việc đưa sản phẩm tới khách hàng. Có thể nói, nếu không có nguồn nhân lực có trình độ thì mọi nổ lực của doanh nghiệp từ khâu nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, marketing đều sẽ gặp khó khăn thậm chí là thất bại. Điều này cũng khẳng định hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có hiệu quả những đối tượng tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh cũng như tạo nên thành công của doanh nghiệp. Trên thế giới hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực dựa theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, ngoài ra bản thân thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực cũng có một số cách gọi khác như “quản trị nguồn nhân lực” hay “quản trị tài nguyên nguồn nhân lực”. Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực: + “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” Theo Giáo sư người Mỹ Felix Migro. + “Quản trị nguồn nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà Trườngqua đó các nhà quản trịĐạivà nhân viên học trong doanh Kinhnghiệp dùng làm ntếền tảng Huế cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” Theo tác giả Nguyễn Quốc Khánh – giáo trình quản trị nhân lực. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ ở bất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực không phải là một chức năng riêng biệt trong doanh nghiệp mà nó phải được phối hợp hài hòa với tất cả các chức năng quản trị khác. Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật và nó góp phần tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp. 1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo năm nhóm chức năng chủ yếu sau đây: a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng Trườngthường có các hoạt đ ộng:Đại dự báo và họchoạch định nguKinhồn nhân lực, phân tế tích côngHuế việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. d) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính Trườngsách lương bổng, thăng Đại tiến, kỷ luậ t, họctiền thưởng, phúcKinh lợi, phụ cấp, tếđánh giá Huế năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên e) Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện các môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực không phải là một công việc mà nó là một quá trình đòi hỏi phải lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra đánh giá. Nó bao gồm rất nhiều hoạt động nhằm tổ chức, phân bổ, sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả. Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực không chỉ đòi hỏi kinh nghiệm, bản lĩnh của nhà quản trị mà nó còn đòi hỏi sự phối hợp tổng lực của tất cả các bộ phận, phòng ban trong tổ chức. Những thất bại trong quá trình quản trị nguồn nhân lực đến từ việc lập kế hoạch không hợp lý, việc thực hiện thiếu đồng bộ hoặc đánh giá tính hiệu quả không chính xác. Nội dung trong phần này sẽ đề cập đến những nội dung của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Những nội dung đó sẽ là tiền đề để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế. 1.1.3.1 Phân tích công việc Để biết phân tích công việc là như thế nào thì đầu tiên ta cần hiểu công việc là gì? Công việc gồm một tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Ví dụ: Các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máy Trườngthuộc bộ phận đánh máy, Đại rồi còn có học các công vi ệKinhc khác như nhân viêntế thao Huế tác máy tính, lập trình viên máy tính, chuyên gia định mức tiền lương. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Khái niệm phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Bản chất Đó là việc nghiên cứu các công việc để trả lời: + Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì? + Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào? + Những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng? + Những mối quan hệ nào được thực hiện? + Các điều kiện làm việc cụ thể. + Những yếu tố về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng rất lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Cần thu thập loại thông tin nào, ở mức độ nào, chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộc vào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó, lượng thông tin đã có sẵn. Nói chung, để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau: Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuốc công việc. Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm, cần phải gắng chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó. Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và Trườngcác phương tiện hỗ tr ợ Đạicông việc. học Kinh tế Huế Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết Ý nghĩa Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích công việc thì người quản lý mới xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn, hiệu quả. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc. Do đó, không thể tuyển đúng được nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhan viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Vai trò + Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược Trườngnguồn nhân lực. Đại học Kinh tế Huế Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức SVTH: Nguyễn Văn Bảo 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức. + Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. + Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. + Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. - Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực Thị trường Thị trường Cầu sản Năng suất lao động lao động phẩm lao động bên trong bên ngoài CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG Trường Đại học Kinh tế Huế NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN SVTH: Nguyễn Văn Bảo 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực (Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản đại học Huế, 2014) - Trước hết hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng. Và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến - Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài). - Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức. 1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực - Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng những viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Các yêu cầu đối với tuyển dụng Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến sản Trườngxuất kinh doanh của doanh Đại nghiệp, c hhọcỉ tiến hành tuy Kinhển dụng trong nh ữtếng trư ờngHuế hợp cần thiết . SVTH: Nguyễn Văn Bảo 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động). Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. - Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào. Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau: + Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc. TrườngThay thế nhân viên Đại được thăng họcchức, thuyên Kinhchuyển hoặc ngh ỉtếhưu HoHuếạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp. + Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc. + Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao. + Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt - Xác định nguồn tuyển dụng Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. Nguồn bên trong tổ chức TrườngBao gồm những ngưĐạiời đang làm học việc cho tổ chKinhức đó. tế Huế - Ưu điểm của nguồn này là: SVTH: Nguyễn Văn Bảo 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. - Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển này được gọi là “hiệu ứng gợn sóng”. Nguồn bên ngoài tổ chức - Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: + Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước). + Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. + Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Trường- Ưu điểm của ngu Đạiồn này là: học Kinh tế Huế + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”. - Nhược điểm của nguồn này là: + Hạn chế của nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ. + Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. + Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nãy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. + Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. 1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhầm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. + Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào Trườngmột nghề nghiệp hoặc chuyĐạiển sang mhọcột nghề mớ i, Kinhthích hợp hơn trong tế tương Huế lai. + Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ SVTH: Nguyễn Văn Bảo 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. + Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. - Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm phát triển tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: + Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. + Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. + Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: + Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Trường+ Nâng cao chất lượng Đạicủa thực hiệ n họccông việc. Kinh tế Huế + Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng giám sát. + Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. + Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. + Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: + Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. + Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động + Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. + Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. + Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cuả người lao động trong công việc. Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. - Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau: + Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ. + Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. + Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi Trườngnhu cầu của người lao đĐạiộng được th ừhọca nhận và đ ảmKinh bảo thì họ sẽ ph ấtến khở i trongHuế công việc. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. 1.1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc Các chương trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc. ĐGTHCV (Đánh giá thực hiện công việc) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính xác. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Trên thực tế, có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặc một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ và mức độ đóng góp của từng người. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được xem là đầy Trườngđủ nếu chỉ dừng lại ở đánhĐại giá mức đhọcộ hoàn thiện côngKinh việc của cả nhóm.tế Huế - Mục đích Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ trong nhiều mục đích khác nhau như: SVTH: Nguyễn Văn Bảo 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên + Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. + Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ. + Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v + Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của các nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. + Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. + Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật. + Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người luôn có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là Trườngviệc đánh giá là công bĐạiằng, hợp lý sẽhọccảm thấy lo Kinhlắng, sợ hãi, thậm tếchí không Huế an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện SVTH: Nguyễn Văn Bảo 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích của tổ chức Tiêu chuẩn Đánh Sử dụng trong từ bảng mô giá hoạch định tả công thực nguồn nhân lực, việc và hiện trả lương, khen mục đích công thưởng, đào tạo của tổ chức việc và kích thích Mục đích của cá nhân Thông tin phản hồi cá nhân Hình 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên (Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,NXB Tổng Hợp TP Hồ Chí Minh) 1.1.3.6 Thù lao lao động Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động, v.v Ở Pháp, “trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”. Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền Trườngthưởng hoặc dùng mọ i Đạidanh nghĩa kháchọcđể trả cho Kinh họ theo giờ, ngày, tế tháng, Huế theo sản phẩm”. Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”. Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), “tiền SVTH: Nguyễn Văn Bảo 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”. Nhưng chung quy lại, chúng ta có thể hiểu thù lao lao động theo hai nghĩa đó là nghĩa hẹp và nghĩa rộng. - Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức. Cơ cấu thù lao lao động gồm ba thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi. Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận. Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động. Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. Phúc lợi tự nguyện gồm các khoản: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ (nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát), nhà ở, phương tiện đi lại, các loại dịch vụ cho người lao động và các phúc lợi khác gắn liền Trườngvới các quan hệ làm vi ệĐạic hoặc thành viênhọc trong tổ chKinhức. tế Huế - Hiểu theo nghĩa rộng, thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Nội dung công việc gồm: + Mức độ hấp dẫn của công việc. + Mức độ thách thức của công việc. + Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc. + Tính ổn định của công việc. + Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển Môi trường làm việc gồm: + Điều kiện làm việc thoải mái. + Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức. + Lịch làm việc linh hoạt. + Đồng nghiệp thân ái. + Giám sát viên ân cần, chu đáo. + Biểu tượng địa vị phù hợp 1.1.4 Sự hài lòng 1.1.4.1 Khái niệm Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng: Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó (Theo Philip Kotler 2001, Marketing 3.0, NXB Tổng hợp TP. HCM). Sự hài lòng là phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa những mong muốn trước đó và sự thể hiện qua thực tế cảm nhận (Tse và Wilton 1988, dẫn theo Bùi Thị Hoàng Phương 2005). Theo Miller 1977, sự hài lòng của người tiêu dùng là kết quả của những tác động giữa mức độ kỳ vọng dự báo trước và những đánh giá về thực tế thu nhận được. Trên Trườngquan điểm phân tích đi ềĐạiu này được dhọciễn đạt bằng côngKinh thức: tế Huế Hài lòng = Thực tế - Kỳ vọng SVTH: Nguyễn Văn Bảo 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Khi thực tế cái nhận được cao hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy hài lòng, ngược lại khi thực tế nhận được thấp hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy không hài lòng (Theo tapchicongthuong.vn). 1.1.4.2 Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc 1.1.4.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Con người được sự hài lòng khi thỏa mãn các nhu cầu của bản thân. Có nhiều lý thuyết nói về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu nhưng đáng chú ý hơn cả là tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Lý thuyết của Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở về các nhu cầu của con người. Tầm quan trọng theo trình tự từ mức độ thấp đến mức độ cao. Các nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn trước khi các nhu cầu ở mức độ cao phát sinh. Sơ đồ dưới đây trình bày thứ bậc các nhu cầu của con người. Hình 1.3: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng điều khiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được thỏa mãn. Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị TrườngTự thể hiện mình ĐạiNhữ nghọc thách thức trongKinh công việc tế Huế Cơ hội tiến bộ Các cơ hội để sáng tạo Động cơ đạt thành tích cao hơn SVTH: Nguyễn Văn Bảo 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Sự thừa nhận công khai thành tích tốt Sự tôn trọng Những hoạt động quan trọng của công việc Tên công việc được kính nể Trách nhiệm Các cơ hội giao tiếp xã hội Xã hội Sự ổn định của nhóm làm việc Việc khuyến khích hợp tác Các điều kiện làm việc an toàn An toàn Sự đảm bảo có việc làm Các loại tiền phụ cấp Tiền lương xứng đáng Sinh lý Các điều kiện làm việc thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí 1.1.4.2.2. Thuyết của David Mc. Clelland David Mc. Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: (1) Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hoàn thành một công việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được nhũng nhiệm vụ phức tập và vượt qua được những vấn đề khác. (2) Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết. (3) Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác. Nhu cầu thành tựu của Mc. Clelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và với Trườngđồng nghiệp. Cuối cùng Đạinhu cầu “quy ềhọcn lực” được thKinhể hiện ở cơ hội đư ợtếc thăng Huế tiến. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên 1.1.4.2.3. Thuyết 2 nhân tố của F. Herzberg Thuyết này chia các nhân tố thành 2 loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho răng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. 1.1.4.2.4. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964) Khác với Maslow và Herzberg Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: - Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, ), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng, ). TrườngInstrumentality (phươngĐại tiện): học Là niềm tin Kinh rằng kết quả tố t tếsẽ dẫ n Huế đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được SVTH: Nguyễn Văn Bảo 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt. Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được. Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận. Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn Trườngđến kết quả và phần thư Đạiởng như kỳ vhọcọng. Sự tho ả mãnKinh về thưởng ph ạtết công bHuếằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên 1.1.4.2.5. Thuyết về sự công bằng của Adams Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động. Trong các doanh nghiệp hiện nay thì hai khái niệm quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên đối với công tác này là hai khái niệm luôn đi đôi với nhau và được các nhà quản trị quan tâm bậc nhất. Bởi vì, hai khái niệm này có sự liên quan mật thiết với nhau và nó quyết định đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đó. Trong doanh nghiệp, nếu hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực không tốt sẽ dễ dẫn đến sự bất mãn và không hài lòng trong tập thể người lao động. Từ đó người lao động không còn hăng say lao động hoặc làm việc cầm chừng không có năng suất vì vậy hoạt động kinh doanh sẽ kém đi. Do đó, việc hoàn thiện và phát triển công tác quản trị Trườngnguồn nhân lực là m ộtĐại điều hết sứ c họcquan trọng. CôngKinh tác quản trị ngutếồn nhânHuế tốt thì nhân viên mới hài lòng cao và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mới phát triển được. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên 2.1 Cơ sở thực tiễn 2.1.1 Các nghiên cứu liên quan Dựa trên những nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc sẽ được tác giả tìm hiểu nghiên cứu để làm nền tảng cơ sở cho đề tài nghiên cứu cũng như khắc phục được các vấn đề chưa được các tác giả làm rõ trong quá trình nghiên cứu: + Luận văn thạc sĩ “Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang” của tác giả Nguyễn Hữu Quyền, (2012) với kết quả nghiên cứu gồm 7 nội dung: (1) Hoạch định nguồn nhân lực, (2) Tuyển dụng nhân lực, (3) Bố trí và sử dụng nhân viên, (4) Đào tạo và phát triển nhân lực, (5) Tiền lương và đãi ngộ đối với các bộ phận nhân viên của khách sạn, (6) Khen thưởng và kỷ luật và (7) Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra: Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang, chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn, đề xuất những giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. + Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bỉm Sơn” của tác giả Đinh Quang Linh, (2016) với kết quả nghiên cứu cho rằng quản trị nguồn nhân lực gồm 9 nội dung chủ yếu: (1)Công tác hoạch định nguồn nhân lực, (2)phân tích công việc, (3)tuyển dụng nhân sự, (4)công tác bố trí lao động, (5)đánh giá kết quả thực hiện công việc, (6)đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, (7)tiền lương và thu nhập, (8)điều kiện lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, (9)kỷ luật lao động. Nghiên cứu đã đạt được một số kết quả như: Đã đánh giá được thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bỉm Sơn, phân tích được những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị, nghiên cứu đã nêu chỉ ra được những tồn tại, hạn chế, nguyên nhân và cách khắc phục trong Trườngcông tác quản trị nguồ nĐại nhân lực tạ i đây.học Kinh tế Huế + Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index – JDI) của Smith (1969), nó SVTH: Nguyễn Văn Bảo 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Smith cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Kim Dung (2005) áp dụng khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam. Công tác quản trị nguồn nhân lực là một công tác có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh nghiêp, nhận thức được điều đó nên ngày nay hầu như tại các doanh nghiệp công tác quản trị nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu. Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp cho nhân viên có thêm động lực làm việc, phát triển bản thân, cống hiến cho doanh nghiệp, giúp họ hài lòng và gắn bó hơn. Tình hình kinh doanh cũng sẽ phát triển theo đó. 2.1.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu Do có khá nhiều mô hình liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, mỗi mô hình đều có ưu, nhược điểm riêng và phù hợp với từng doanh nghiệp cụ thể. Nhưng lại có rất ít các đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên. Các nghiên cứu liên quan đã nêu trên như của ThS. Nguyễn Hữu Quyền, ThS. Đinh Quang Linh, Smith, chỉ áp dụng trong một doanh nghiệp nhất định chưa có thể áp dụng chung cho tất cả các doanh nghiệp tại Việt Nam. Cũng như để phù hợp hơn với môi trường ở khách sạn Hương Giang hiện nay và hướng nghiên cứu của đề tài, đề xuất mô hình nghiên cứu tác giả sẽ kết hợp dựa trên nội dung nghiên cứu của các tác giả nêu trên và sự tìm hiểu của tác giả trong quá trình làm việc tại khách sạn Hương Giang. Để phù hợp cho việc khảo sát ý kiến của nhân viên nên những nội dung liên quan đến công việc của lãnh đạo và những công việc không cần thiết sẽ được tác giả loại bỏ. TrườngCụ thể tác giả sẽ chĐạiọn các biế n họcphù hợp cho viKinhệc khảo sát nhân tế viên trongHuế khách sạn Hương Giang từ các đề tài của các tác giả trên gồm có: Kết hợp hai luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Hữu Quyền và Đinh Quang Linh tác giả chọn Tuyển dụng nhân lực, Bố trí và sử dụng nhân viên, Đào tạo và phát triển nhân lực, Đánh giá kết quả thực SVTH: Nguyễn Văn Bảo 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên hiện công việc, (tiền lương và thu nhập, điều kiện lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi) tác giả gộp thành chính sách lương thưởng và đãi ngộ và cuối cùng là môi trường và điều kiện làm việc của tác giả Trần Kim Dung. Dựa trên kết quả nghiên cứu thu được tôi đề xuất mô hình nghiên cứu của mình gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc như sau: Môi trường và điều kiện làm việc Công tác tuyển dụng Bố trí và sử dụng nhân viên Mức độ hài lòng của nhân Đánh giá kết quả thực hiện công viên đối với việc của nhân viên công tác quản trị nguồn nhân lực Chính sách lương, thưởng và đãi ngộ Đào tạo và phát triển Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Nguồn: (tác giả đề xuất) 2.1.3 Thiết kế thang đo Thang đo các nhân tố trong mô hình theo 5 mức độ của thang đo Likert từ (1) là TrườngHoàn toàn không đồng Đại ý đến (5) là Hoànhọc toàn đ ồngKinh ý do Davis và ctếộng s ự Huế(1989) đề nghị để đo lường các thành phần được tổng hợp từ các nghiên cứu trước. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Thang đo được xây dựng dựa trên các item được rút trích từ các nghiên cứu có liên quan, điều tra nhân viên và phỏng vấn người có chuyên môn trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Thang đo đề xuất bao gồm 23 biến quan sát để đo lường 6 thành phần của mô hình nghiên cứu. Trong đó, môi trường và điều kiện làm việc có 3 biến quan sát, công tác tuyển dụng có 3 biến quan sát, bố trí và sử dụng nhân viên có 4 biến quan sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có 3 biến quan sát, chính sách lương, thưởng và đãi ngộ có 6 biến quan sát, đào tạo và phát triển có 4 biến quan sát. Bảng hỏi được xây dựng dựa trên các biến quan sát và thang đo kết hợp với các câu hỏi đóng và câu hỏi mở. - Câu hỏi đóng: Được sử dụng để hướng khách hàng lựa chọn 1 hay nhiều sự lựa chọn có sẵn trong bảng hỏi. Nhân viên dễ hiểu và dễ dàng trả lời. - Câu hỏi mở: Được sử dụng để tìm kiếm thêm các thông tin mới liên quan đến vấn đề mà câu hỏi đóng không mô tả hết hoặc bị thiếu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang. 2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang 2.1.1 Thông tin chung về khách sạn Hương Giang • Tên gọi, thông tin liên lạc • Tên Doanh nghiệp : Khách sạn Hương Giang Hotel Resort & Spa - Công ty cổ phần du lịch Hương Giang • Tên đối ngoại : Hương Giang Hotel Resort & Spa. • Tên viết tắt : HGH • Địa chỉ : 51 Lê Lợi - TP Huế • ĐT : 84543822122 - 84543823958 • Fax : 84543845555 - 84543823102 • Email : hghotel@dng.vnn.vn • Website : www.huonggianghotel.com.vn  Vị trí, kiến trúc chung TrườngKhách sạn Hương Đại Giang Hotel họcResort & Spa Kinh là một khách s ạntế 4 sao cóHuế quy mô lớn và lịch sử phát triển lâu đời, trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Trải qua thời gian dài phát triển và không ngừng đổi mới, khách sạn đã có được nhiều thành tựu đáng kể. Đây là một trong những khách sạn có uy tín, chất lượng và dấu ấn riêng trong SVTH: Nguyễn Văn Bảo 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên thị trường du lịch địa phương, trong và ngoài nước. Đối với nhiều người, khách sạn đã là một phần là một nét riêng của Huế. Khách sạn Hương Giang nằm ở một vị trí đặc biệt mà ít khách sạn nào có được, tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Huế, vùng đất với bề dày lịch sử, tài nguyên du lịch phong phú hấp dẫn, soi mình bên dòng sông Hương thơ mộng. Với phần thân sau của khách sạn chạy dọc theo bờ sông Hương, du khách khi đến lưu trú tại đây sẽ được tận hưởng cảm giác không khí mát mẻ, trong lành. Không chỉ vậy, vị trí của khách sạn còn khá thuận lợi cho du khách khi mà khoảng cách giữa khách sạn và các trung tâm thương mại, ngân hàng, các đầu mối giao thông là không lớn, giúp du khách có thể tiết kiệm thời gian đi lại để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của mình. Nằm ở trung tâm du lịch của thành phố Huế, giao thông thuận tiện, cách ga Huế 1.5 km, sân bay Phú Bài 17 km, biển Thuận An 12 km và cách Thành Nội Huế 1.5 km. Mặt trước của khách sạn nằm trên trục đường chính Lê Lợi, mặt sau của khách sạn là dòng sông Hương, vì vậy rất thuận tiện cho giao thông đường bộ lẫn đường thuỷ. Khách sạn Hương Giang được xây dựng thành các khối liên hoàn xen giữa vào đó là hệ thống sân vườn với thảm thực vật phong phú, các chậu cây cảnh, cụm hoa, hàng rào được chăm sóc tỉ mỉ, bố trí hài hòa, đẹp mắt bởi bàn tay của những nghệ nhân nhiều kinh nghiệm tạo cho du khách một cảm giác an lành như được hòa mình vào khung cảnh thiên nhiên cây cỏ xanh tươi của một vùng đất nhiệt đới bốn mùa hoa nở. Nét đặc biệt của khách sạn Hương Giang là sự kết hợp hài hòa giữa kiến trúc hiện đại và nội thất trang trí theo kiểu truyền thống, mang đậm nét Cung Đình. Họa tiết trang trí chủ đạo của khách sạn đều xuất phát từ mây tre song nứa, tất cả các điều này toát lên vẻ đẹp riêng biệt, đậm đà bản sắc văn hóa, thể hiện sự tinh túy trong trang trí nội thất của khách sạn. Trường2.1.2 Lịch sử hình thành Đại và phát trihọcển Kinh tế Huế Khách sạn Hương Giang được xây dựng năm 1962, nguyên là một câu lạc bộ sĩ quan của chế độ cũ với cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Sau khi hòa bình lập lại, năm 1976 khách sạn đi vào hoạt động trở lại, đến tháng 10 năm 1987 khách sạn trực thuộc Công ty Du lịch Bình Trị Thiên. Từ tháng 10 năm 1987 đến tháng 10 năm 1994 khách sạn là đơn vị hạch toán nội bộ thuộc Công ty Du lịch Thừa Thiên Huế. Từ tháng 10 năm 1994 đến tháng 10 năm 1996 là doanh nghiệp Nhà nước có tên là Công ty khách sạn Hương Giang. Từ tháng 11 năm 1996 đến tháng 12 năm 2007 là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty du lịch Hương Giang. Từ tháng 01 năm 2008 đến tháng 09 năm 2010 trực thuộc Công ty Cổ phần du lịch Hương Giang và từ tháng 10 năm 2010 đến nay là đơn vị hoạt động theo mô hình Chi nhánh Công ty Cổ phần du lịch Hương Giang. Tháng 05 năm 2009, khách sạn Hương Giang đã được Tổng cục Du lịch tái công nhận là khách sạn đạt chuẩn 4 sao đồng thời cho phép đổi tên từ khách sạn Hương Giang thành khách sạn Hương Giang Hotel Resort & Spa. Từ tháng 01 năm 2008 đến tháng 09 năm 2010 trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Hương Giang. Trong nhiều năm liên tiếp, Hương Giang luôn nằm trong danh sách hàng đầu được bình chọn bởi Tổng cụ Du Lịch Việt Nam (VNAT) & Hiệp hội Du Lịch Việt Nam (VITA). Vinh dự nhận giải thưởng The Guide Awards bởi tạp chí Kinh tế tôn vinh vẻ đẹp độc đáo về kiến trúc, thiết kế và trang trí nội thất, và về tính cội nguồn, cũng như ý thức về truyền thống & văn hóa Việt Nam và bảo vệ môi trường. Những thành tựu nổi bật bao gồm. 10 khách sạn hàng đầu Việt Nam 1999-2007 bởi VNAT& VITA. Giải thưởng khách sạn phục vụ tốt nhất 2001-2007 bởi tạp chí Du lịch, thời báo Kinh tế. Trường Giải thưởng Sao Đại vàng đất Vi ệthọc 2007. Kinh tế Huế Cúp vàng du lịch xanh Việt Nam 2003. Cúp vàng Việt Nam về chất lượng 1999. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Cúp bạc Việt Nam về chất lượng 1996. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Giám đốc Sales- Kế toán TCHC KHVT marketing Nhà Bếp Lễ Bảo Buồng Kỹ An hàng tân trì thuật ninh Nhà Tổ bếp Tổ Tổ VSCC hàng chính hành lý Tổ mộc Hoa Mai nề Cắm hoa Nhà hàng Cung Tổ cây Đình cảnh Giặt là Nhà hàng Cơ khí Riverside Massage Bể bơi Chú thích: : Quan hệ điều hành : Quan hệ phối hợp Trường Đại học(Nguồn: KháchKinh sạn Hương Giangtế HuHuếế) Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang  Trong đó mỗi bộ phận sẽ có mỗi chức năng và nhiệm vụ riêng, cụ thể là: SVTH: Nguyễn Văn Bảo 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Giám đốc: là người đứng đầu khách sạn, có thẩm quyền cao nhất và có quyền đưa ra các quyết định cuối cùng trong tất cả các hoạt động kinh doanh trong khách sạn. Phòng Sales - Marketing: thực hiện chức năng tham mưu và thông tin cho ban giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời triển khai và kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Thực hiện đầy đủ công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến các hoạt động tiếp thị quảng cáo nhằm đưa thương hiệu đến với khách trong nước và quốc tế. Phòng kế toán: giúp quản lý về mặt tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng theo quy định của pháp luật, thực hiện các báo cáo tài chính, theo dõi các hoạt động thu chi của khách sạn, quản lý vật tư, thiết bị, tài sản của khách sạn, hạch toán kinh tế, kiểm soát thu chi. Kết hợp với lãnh đạo và các phòng ban khác tiến hành kiểm tra, đánh giá phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính: là bộ phận giúp Giám Đốc các công tác về tổ chức nhân sự như quản lý hồ sơ nhân sự, ký hợp đồng lao động, theo dõi các hoạt động thi đua, khen thưởng hằng tháng, hằng quý, theo dõi quản lý các biến động về nhân sự, làm công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ công nhân viên. Phòng kế hoạch vật tư: có chức năng thực hiện công tác quản lý vật tư, thiết bị khách sạn, cụ thể thực hiện các công việc như quản lý các hoạt động mua sắm vật tư cho các bộ phận, tổng hợp đề xuất các kế hoạch mua vật tư. Ngoài ra còn đảm nhận nhiệm vụ sửa chữa, bảo trì các thiết bị tạo khách sạn. Bộ phận nhà hàng: là một trong những bộ phận lớn và quan trọng của khách hàng với chức năng phục vụ khách đến ăn uống tại nhà hàng. Tổ chức, sắp xếp đơn đặt tiệc, hội nghị, hội thảo, kiểm tra thực phẩm trước khi phục vụ. Bộ phận bếp: chuẩn bị và cung cấp thực phẩm theo thực đơn hoặc theo yêu cầu Trườngtrực tiếp từ khách. Bộ phĐạiận này cần đhọcảm bảo cả vềKinhsố lượng và ch ất tếlượng, vHuếệ sinh an toàn thực phẩm của đồ ăn, và bộ phận bếp có mối liên hệ mật thiết với bộ phận nhà hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm an toàn, ngon miệng và tạo ấn tượng cho khách hàng. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Bộ phận lễ tân: nhiệm vụ chính là đón tiếp khách, nhận đăng ký phòng cho khách lưu trú. Làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, hóa đơn thanh toán, đổi tiền, cung cấp những thông tin cần thiết mỗi khi khách có yêu cầu, tiếp nhận các kiếu nại của khách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận. Bộ phận bảo trì: thực hiện các nhiệm vụ như sửa chữa, bảo dưỡng những trang thiết bị về điện, nước, máy móc, cây cảnh và sơn quét lại để làm mới khách sạn. Bộ phận buồng: thực hiện nhiệm vụ phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách đảm bảo chất lượng. Thường xuyên kiểm tra tiện nghi các thiết bị trong các phòng để kịp thời báo lại với bộ phận bảo trì cũng như báo cáo lại các phòng trống cho bộ phận lễ tân để có hoàn thiện hơn trong công tác thực hiện lưu trú của khách sạn. Bộ phận an ninh: nhằm bảo vệ lợi ích cho khách sạn, các nhiệm vụ cụ thể như: bảo vệ tài sản cho khách sạn và khách hàng, thực hiện công tác trật tự an ninh trong và ngoài khách sạn, hướng dẫn khách hàng một số điều cần chú ý. Bộ phận kỹ thuật: nhằm đảm bảo hệ thống trao đổi thông tin liên lạc giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn một cách thuận tiện nhất. 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang 2.1.4.1 Chức năng Khách sạn Hương Giang là đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Du lịch Hương Giang có chức năng kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ trong nước và quốc tế. Trải qua quá trình hình thành và phát triển, hiện nay khách sạn Hương Giang đã trở thành một đơn vị kinh doanh tổng hợp phục vụ nhu cầu của khách du lịch. Việc cung cấp những sản phẩm những dịch vụ du lịch theo nhu cầu của du khách luôn được khách sạn đáp ứng đầy đủ và chất lượng cao, tạo được niềm tin và uy tín từ khách Trườnghàng. Đại học Kinh tế Huế Là một đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, khách sạn có quyền mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thuộc phạm vi cho phép, mở rộng quan hệ SVTH: Nguyễn Văn Bảo 43
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên giao dịch. Hiện nay khách sạn tổ chức kinh doanh nhiều hoạt động khác nhau như: phòng ngủ, ăn uống, vận chuyển, dịch vụ tổng hợp (ca Huế, thuyền rồng ), hội nghị. 2.1.4.2 Nhiệm vụ Từ những chức năng trên, khách sạn đề ra những nhiệm vụ sau: - Quản lý tài sản: tài sản của khách sạn gồm TSCĐ và TSLĐ do Nhà nước giao và khách sạn tự bổ sung nên phải sử dụng đúng mục đích, hạch toán chính xác và giải quyết hằng năm. - Quản lý các hoạt động kinh doanh: khách sạn xây dựng các chiến lược kinh doanh trung và dài hạn, theo định hướng của Công ty Cổ phần du lịch Hương Giang. Trên cơ sở chiến lược đó xây dựng kế hoạch hàng năm cho sản xuất kinh doanh đề ra được thực hiện. - Công tác tài chính: bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao, tạo ra hiệu quả kinh tế xã hội, thúc đẩy khách sạn ngày càng phát triển. 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 2.2.1 Khái quát một số dịch vụ của khách sạn Hương Giang Dịch vụ lưu trú: Hiện nay, khách sạn đã có 163 phòng ngủ với 315 giường phân bổ ở các khu: khu A 34 phòng, khu B 49 phòng và khu C 80 phòng. Trong đó có 16 giường đôi, 149 phòng hai giường đơn và 01 phòng một giường đơn. Trong phòng luôn có đầy đủ các thiết bị hiện đại như: wifi, điều hòa không khí, két an toàn, Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn giai đoạn 2016 – 2018 STT Loại phòng Số lượng phòng 1 Deluxe Garden View 106 2 Deluxe River View 42 3 Deluxe Family 04 4 Junior Deluxe Suite 09 Trường5 Huong Giang ĐạiExecutive Suitehọc Kinh02 tế Huế (Nguồn: Bộ phận kế toán - khách sạn Hương Giang Huế) SVTH: Nguyễn Văn Bảo 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên  Dịch vụ ăn uống: Khách sạn Hương Giang Resort & SPA gồm có 03 nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn Á, Âu và món ăn cung đình Huế. Với tổng sức chứa khoảng 720 khách, phân bổ: Nhà hàng Cung Đình: Tọa lạc tại tầng trệt khu nhà A, bên cạnh nhà hàng Riverside. Đây là một nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn cung đình. Đặc biệt, đây là nơi đầu tiên ở Huế tổ chức phục vụ cơm Vua theo nghi thức Cung đình triều Nguyễn xưa. Nhà hàng được thiết kế theo phong cách cung đình Huế truyền thống sang trọng. Nhà hàng có sức chứa khoảng 120 khách. Nhà hàng Riverside (tầng 1): Đây là nhà hàng có sức chứa lớn nhất khách sạn Hương Giang, là một địa điểm lãng mạn cho các buổi tiệc cưới, sinh nhật, buffet, hội nghị khách hàng Nhà hàng Riverside tự hào có một tầm nhìn toàn cảnh sông Hương ấn tượng. Nội thất của nhà hàng là sự kết hợp tinh xảo của phong cách nội thất truyền thống Việt Nam và phong cách hiện đại. Sức chứa tối đa của nhà hàng lên đến 450 khách. Nhà hàng Hoa Mai: Tọa lạc tại tầng ba khu nhà A, nhà hàng Hoa Mai có hai phòng ăn riêng biệt là Antigone Dining room và Mimosa Dining room. Cung cấp các món ăn Á, Âu, đặc biệt còn có các món ăn truyền thống Việt Nam. Tổng cộng sức chứa nhà hàng khoảng 150 khách.  Dịch vụ phòng hội họp: gồm 04 phòng hội nghị với phòng họp lớn, phòng nhánh và phòng VIP với tổng số ghế phục vụ khoảng 690 ghế, phân bổ: Phòng hội nghị quốc tế (tầng 5): Sức chứa 500 ghế Phòng họp Sunflower (tầng 5): Sức chứa 100 ghế Phòng họp VIP (tầng 5): Sức chứa 50 ghế Phòng họp Lotus (tầng 1): Sức chứa 40 ghế  Dịch vụ giải trí và bổ sung: Khách sạn còn có 3 quầy bar luôn sẵn sàng phục Trườngvụ du khách. Đại học Kinh tế Huế Dịch vụ Bar (tầng 1): Gồm Lobby Bar & Pool Bar Dịch vụ Massage (tầng 1): Gồm 08 phòng nhỏ bên trong SVTH: Nguyễn Văn Bảo 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Dịch vụ Beauty Salon (tầng 1) Dịch vụ Bể bơi (tầng 1) Có thể nói dịch vụ ở khách sạn Hương Giang khá đa dạng với đầy đủ cơ sở vật chất và các trang thiết bị cần thiết cho các hoạt động nghĩ dưỡng của khách hàng, đủ sức để cạnh tranh với thị trường du lịch hiện tại từ đó phát triển khách sạn ngày một lớn mạnh, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. 2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn của khách sạn Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị tính: Triệu đồng) 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ Tiêu Giá Giá Giá % % % +/- % +/- % trị trị trị A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 4.686 10,56 6.943 16,75 10.052 23,78 2.257 148,2 3.109 144,8 I. Tiền và các khoản tương TĐ 2.840 60,61 5.091 73,33 7.004 69,68 2.251 179,3 1.913 137,6 II. Các khoản phải thu ngắn hạn 1.295 27,64 1.351 19,46 2.465 24,52 56 104,3 1.114 82,5 III Hàng tồn kho 551 11,76 501 7,22 461 4,59 -50 90,9 -40 92,0 IV. Tài sản ngắn hạn khác 122 1,21 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 39.690 89,44 34.512 83,25 32.214 76,22 -5.178 87,0 -2.298 93,3 I. Tài sản cố định 31.505 79,38 28.013 81,17 25.068 77,82 -3.492 88,9 -2.945 89,5 II. Tài sản dài hạn khác 8.185 20,62 6.499 18,83 7.146 22,18 -1.686 79,4 647 110,0 TỔNG CỘNG TÀI SẢN (A+B) 44.376 100,00 41.455 100,00 42.266 100,00 -2.921 93,4 811 102,0 C. NỢ PHẢI TRẢ 5.690 12,82 2.769 6,68 3.580 8,47 -2.921 48,7 811 129,3 I. Nợ ngắn hạn 5.690 12,82 2.769 6,68 3.580 8,47 -2.921 48,7 811 129,3 D.Trường VỐN CHỦ SỞ HỮU Đại38.686 87,18 học38.686 93,32 Kinh38.686 91,53 0 tế100,00 Huế0 100,00 TỔNG CỘNG NGUỒN 44.376 100,00 41.455 100,00 42.266 100,00 -2.921 93,4 811 102,0 VỐN(C+D) (Nguồn:Bộ phận Kế toán - Khách sạn Hương Giang Huế) SVTH: Nguyễn Văn Bảo 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Văn Bảo 47
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Vốn và tài sản đóng vai trò hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, doanh nghiệp có được một nguồn vốn mạnh sẽ đảm bảo cho sự hoạt động liên tục cũng như giúp doanh nghiệp kịp thời nắm bắt những cơ hội để phát triển doanh nghiệp. Nó là cơ sở, là tiền đề cho một doanh nghiệp bắt đầu khởi sự kinh doanh, là một chỗ dựa vững chắc để doanh nghiệp mạnh dạn trong việc đưa ra những chiến lược sáng tạo và dẫn đầu xu hướng. Không chỉ có vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vốn là điều kiện để doanh nghiệp mở rộng sản xuất cả về chiều rộng và chiều sâu, đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng việc làm, tăng thu nhập cho người lao động Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong những năm qua, khách sạn Hương Giang đã không ngừng tăng nguồn vốn của mình để đáp ứng sự phát triển. Để thấy được sự thay đổi, biến động trong tài sản và nguồn vốn của khách sạn trong 3 năm gần đây ta xem xét bảng 2.2 Xét theo tính chất tài sản - Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhưng cũng có sự tăng đều qua các năm: Năm 2016 là 4686 triệu đồng, sang năm 2017 tăng thêm 2257 triệu đồng tương ứng tăng 48,2%. Đến năm 2018 tăng thêm 3109 triệu đồng tương ứng tăng 44,8% so với năm 2017. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn của các năm 2016, 2017, 2018 tương ứng 10,56%; 16,75%; 23,78%. - Là đơn vị kinh doanh khách sạn nên tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, khách sạn đã đầu tư vào việc nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất. Cụ thể, năm 2017 tài sản dài hạn là 34.512 triệu đồng giảm so với năm 2016 là 5178 triệu đồng tương ứng giảm 13,0%. Sang năm 2018, tài sản dài hạn giảm 2298 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 6,7%. Cùng với sự thay đổi của tài sản dài hạn cũng kéo theo sự thay đổi tỷ trọng của nó so với tổng tài sản là 89,44% năm 2016; 83,25% năm 2017 và 76,22% năm 2018. TrườngXét theo nguồn hìnhĐại thành vố n học Kinh tế Huế - Nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) của khách sạn do nhà nước cung cấp ban đầu và do khách sạn bổ sung qua hàng năm do kinh doanh có lãi. Trong quá trình 3 năm SVTH: Nguyễn Văn Bảo 48
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên hoạt động kinh doanh, NVCSH không có sự thay đổi, từ năm 2016 – 2018 luôn là 38.686 triệu đồng Doanh nghiệp đã trả dần các khoản vay nên nợ phải trả cũng đã giảm cụ thể, năm 2017 giảm 51,3% tương ứng giảm 2921 triệu đồng so với năm 2016. Nhưng đến năm 2018 lại tăng lên 29,3% tương ứng tăng 811 triệu đồng so với năm 2017. Qua đó cho thấy tình hình kinh doanh của khách sạn năm 2018 gặp ít khó khăn. Tóm lại, qua 3 năm 2016-2018, nguồn vốn kinh doanh của khách sạn Hương Giang có sự biến động. Tuy nhiên, tài sản dài hạn có xu hướng giảm qua các năm, điều này chứng tỏ có sự đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất, họ đã loại bỏ bớt những trang thiết bị hư hỏng để đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn 4 sao. 2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016-2018 Bảng 2.3: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016-2018 (Đơn vị tính: Triệu đồng) Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Gía trị % Gía % Gía % +/- % +/- % trị trị 1. Doanh thu thuần về bán 39.545 98,85 42.758 99,73 48.354 99,57 3.304 8,37 5.596 13,09 hàng và cung cấp dịch vụ 2. Doanh thu từ hoạt động 157,88 0,40 61,71 0,14 206,32 0,42 (96,17) (60,91) 144,61 234,34 tài chính 3. Thu nhập khác 300,13 0,75 53,06 0,12 2,18 0,01 (247,07) (82,32) (50,88) (95,89) TổTrườngng doanh thu (1+2+3) 39.912 Đại100,00 42.873 học100,00 48.563 Kinh100,00 2.961 tế7,42 Huế5.690 13,27 (Nguồn: Bộ phận kế toán - khách sạn Hương Giang Huế) SVTH: Nguyễn Văn Bảo 49
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Để tồn tại và phát triển thì bất kì một doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động kinh doanh đều đặt ra mục tiêu cuối cùng là đạt được doanh thu cao nhất với chi phí thấp nhất. Doanh thu được xem là một trong những chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc so sánh các chỉ tiêu khác. Thông qua việc phân tích các chỉ tiêu trong doanh thu ta có thể đánh giá được quy mô, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Qua bảng số liệu 2.3 ta thấy: Trong giai đoạn 2016 – 2018, tổng doanh thu của khách sạn liên tục tăng qua các năm. Năm 2017 tổng doanh thu của khách sạn là 42.873 triệu đồng, tăng 2.961 triệu đồng, tương ứng tăng 7,42% so với năm 2016. Đến năm 2018 tổng doanh thu của khách sạn tăng tiếp tục tăng, tăng 5.690 triệu đồng, tăng 13,27% so với năm 2017. Đó là dấu hiệu tốt cho thấy kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn có chiều hướng tích cực. Doanh thu thuần của khách sạn chiếm hơn 95% trong tổng doanh thu của khách sạn. doanh thu của khách sạn. Doanh thu của khách sạn đến từ rất nhiều nguồn nhưng trong đó chủ yếu là doanh thu từ dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của khách sạn biến động qua các năm. Cụ thể năm 2016 thì khoản mục này của khách sạn là 39.454 triệu đồng, năm 2017 là 42.758 triệu đồng, tăng 3.304 triệu đồng, tương ứng tăng 8,37% so với năm 2016. Đến năm 2018 doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của khách sạn tằng 5.596 triệu đồng tương úng tăng 13,09% so với năm 2017. Doanh thu từ hoạt động tài chính bao gồm các khoản thu từ tiền lãi gửi ngân hàng, tiền lãi từ việc cho vay vốn, lãi cho thuê tài chính, chênh lệch lãi do bán ngoại tệ. Năm 2016 doanh thu từ hoạt động tài chính của khách sạn là 157,88 triệu đồng, đến năm 2017 doanh thu này đạt 61,71 triệu đồng giảm 96,17 triệu đồng tương ứng giảm 60,91%. Nhưng đến năm 2018 thì doanh thu từ hoạt động tài chính tăng vượt trội, tăng 144.61 Trườngtriệu đồng tương ứng tăngĐại 234,34% sohọc với năm 2017. Kinh Dấu hiệu này chotế thấ y Huếkhách sạn đang quan tâm mạnh mẽ đến hoạt động tài chính để làm doanh thu của khách sạn tăng lên. SVTH: Nguyễn Văn Bảo 50
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Thu nhập khác của khách sạn là doanh thu từ các hoạt động như cho thuê tài sản, cho thuê mặt bằng, thuê xe theo tour nội địa, bãi đỗ xe, thuê dịch vụ ngoài. Năm 2016 khoản mục này có giá trị là 300,13 triệu đồng. Đến năm 2017 thu nhập khác giảm xuống còn 53,06 triệu đồng giảm 247,07 triệu đồng, tương ứng giảm 82,32% so với năm 2016. Đến năm 2018 thu nhập khác đạt 2,18 triệu đồng, giảm 50,88 triệu đồng, tương ứng giảm 85,895 so với năm 2017. Đây là một dấu hiệu không tốt, tuy thu nhập khác chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong cơ cấu tổng doanh thu nhưng nếu cứ để tiếp tục giảm như vậy thì sẽ làm cho tổng doanh thu của khách sạn có xu hướng giảm xuống. Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 2.4: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị tính: Triệu đồng) 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Gía Gía Gía % % % +/- % +/- % trị trị trị 1. Gía vốn hàng bán 27.826 66,02 24.236 56,87 33.466 75,39 (3.590) (12,90) 9.230 38,08 2. Chi phí tài chính 60,11 0,14 16,14 0,04 0,38 0,00 (43,97) (73,15) (15,76) (97,66) 3. Chi phí quản lí doanh nghiệp 13.218 31,36 16.472 38,65 8.793 19,81 3.254 24,62 (7.679) (46,62) 4. Chi phí bán hàng 947,18 2,25 1.892 4,44 2.129 4,80 944,82 99,75 237,00 12,53 5. Chi phí khác 98,75 0,23 - - - - (98,75) (100,00) - - 6. Chi phí thuế TNDN - - - - - - - - - - Tổng chi phí chưa bao 42.150 - 42.616 - 44.388 - 466,10 1,11 1.772 4,16 gồm thuế (1+2+3+4) TổngTrường chi phí bao gồm 42,150Đại100,00 42.616học100,00 44.388Kinh100,00 466,10 tế1,11 Huế1.772 4,16 thuế (1+2+3+4+5) (Nguồn: Bộ phận Kế toán - Khách sạn Hương Giang) SVTH: Nguyễn Văn Bảo 51