›

Khóa luận Nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar - Công ty cổ phần du lịch DMZ

pdf 142 trang thiennha21 21/04/2022 2930
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar - Công ty cổ phần du lịch DMZ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nang_cao_chat_luong_dich_vu_tai_dmz_bar_cong_ty_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar - Công ty cổ phần du lịch DMZ

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI DMZ BAR - CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ NGUYỄN QUANG HẢI Niên khoá 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI DMZ BAR - CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Quang Hải PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Lớp: K51C QTKD Niên khóa: 2017 - 2021 HUẾ, 05/2021
  3. Lời CảmƠn Để hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar – Công ty cổ phần du lịch DMZ”. Trước tiên em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã hết lòng giảng dạy, truyền đạt những kiến thức cần thiết và bổ ích cho em trong suốt thời gian học tập tại trường vừa qua. Đó là nền tảng cho quá trình thực hiện khóa luận cũng như công việc của em sau này. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị trong công ty DMZ, nhất là các anh chị thuộc bộ phận kinh doanh và nhiều khách hàng của công ty đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ em trong công tác điều tra, thu thập số liệu và những kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành tốt đề tài này. Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng, người đã dành nhiều thời gian và công sức tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và chia sẻ những kinh nghiệm quý báu giúp em có thể hoàn thành đề tài một cách tốt nhất. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người thân luôn luôn theo dõi và dộng viên em trong suốt thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài. Mặc dù có nhiều cố gắng, nhưng do hạn chế về mặt thời gian cũng như kinh nghiệm thực tế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong quý thầy cô tiếp tục bổ sung, góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn!! Huế, tháng 05 năm 2021 Nguyễn Quang Hải
  4. MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Quy trình nghiên cứu 3 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 5 4.2.1 Đối với số liệu thứ cấp 5 4.2.2. Đối với số liệu sơ cấp 6 4.2.2.1. Nghiên cứu định tính 6 4.2.2.2. Nghiên cứu định lượng 6 4.3. Phương pháp phân tích số liệu 7 4.4. Công cụ xử lý số liệu 11 5. Kết cấu đề tài 11 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 12 CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 12 1.1. Cơ sở lý luận 12 1.1.1. Cơ sở lý luận về Bar 12 1.1.1.1. Khái niệm Bar 12 1.1.1.2. Phân loại Bar 13 1.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Bar 14 1.1.1.4. Quy trình phục vụ Bar 14 1.1.1.5. Quan hệ giữa Bar với các bộ phận khác 17 1.2. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ 18 1.2.1. Khái niệm về chất lượng 18
  5. 1.2.2. Khái niệm về dịch vụ 19 1.2.3. Đặc điểm của dịch vụ 19 1.2.4. Chất lượng dịch vụ 21 1.2.5. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman 22 1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ 24 1.2.7. Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ 26 1.2.8. Đánh giá chất lượng dịch vụ 27 1.2.8.1. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ Bar 27 1.2.8.2. Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL và SERVPERF 28 1.2.8.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng bằng mô hình SERVQUAL 29 1.3. Cơ sở thực tiễn 34 CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI DMZ BAR – CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ 35 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần du lịch DMZ 35 2.1.1. Giới thiệu về “DMZ” 35 2.1.2. Giới thiệu về công ty cổ phần du lịch DMZ 36 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 39 2.1.3.1. Chức năng của công ty 39 2.1.3.2. Nhiệm vụ của công ty 39 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty 40 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh công ty 43 2.1.6. Tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty 45 2.2. Giới thiệu về DMZ Bar 48 2.2.1. Sơ đồ tổ chức DMZ Bar 50 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 50 2.2.3. Tình hình lao động của DMZ Bar năm 2020 53 2.2.4. Tình hình kinh doanh của DMZ Bar qua ba năm 2018-2020 55 2.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ DMZ Bar 55 2.3.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ DMZ Bar qua dữ liệu thứ cấp 55 2.3.2. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 63
  6. 2.3.3. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 67 2.3.4. Đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar 68 2.3.4.1 Đánh giá cảm nhận của khách hàng về nhóm độ tin cậy 68 2.3.4.2. Đánh giá cảm nhận của khách hàng về nhóm sẵn sàng đáp ứng 70 2.3.4.3. Đánh giá cảm nhận của khách hàng về nhóm sự đảm bảo 71 2.3.4.4. Đánh giá cảm nhận của khách hàng về nhóm sự đồng cảm 72 2.3.4.5. Đánh giá cảm nhận của khách hàng về nhóm tính hữu hình 74 2.3.4.6. Đánh giá chung của khách hàng sau khi sử dụng dịch vụ nhà hàng 77 2.4.5. Kiểm định sự khác biệt Independent T Test và phương sai Anova 78 2.3.5.1. Kiểm định Independent Samples T Test về chất lượng cảm nhận chung với giới tính của khách hàng 78 2.3.5.2. Phân tích phương sai ANOVA với yếu tố nhóm tuổi 79 2.3.5.3. Phân tích phương sai ANOVA với yếu tố nghề nghiệp 79 2.3.5.4. Phân tích phương sai ANOVA với yếu tố thu nhập 79 2.3.6. Phân tích nhân tố khám phá EFA 80 2.3.7. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội về mức độ hài lòng 84 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI DMZ BAR 91 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ 91 3.1.1. Mục đích của việc hoàn thiện 91 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện 91 3.2. Một số giải pháp cụ thể nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar 92 3.2.1. Giải pháp về độ tin cậy 93 3.2.2. Giải pháp về sẵn sàng đáp ứng 94 3.2.3. Giải pháp về sự đảm bảo 97 3.2.4. Giải pháp về sự đồng cảm 98 3.2.5. Giải pháp về phương tiện hữu hình 100 3.3. Một số giải pháp khác 101 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103 1. Kết luận 103
  7. 2. Kiến nghị 105 2.1. Đối với chính quyền địa phương 105 2.3. Đối với DMZ Bar 106
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Diễn giải thang đo 32 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch DMZ giai đoạn 2018-2020 43 Bảng 2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch DMZ giai đoạn 45 Bảng 2.3: Tình hình nhân lực DMZ Bar năm 2020 53 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của DMZ Bar giai đoạn 2018-2020 55 Bảng 2.5 Đặc điểm mẫu điều tra theo thông tin cá nhân: 64 Bảng 2.6 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha 67 Bảng 2.7 Đánh giá của khách hàng về nhóm độ tin cậy 69 Bảng 2.8 Đánh giá của khách hàng về nhóm sẵn sàng đáp ứng 70 Bảng 2.9 Đánh giá của khách hàng về nhóm sự đảm bảo 71 Bảng 2.10 Đánh giá của khách hàng về nhóm sự đồng cảm 73 Bảng 2.11 Đánh giá của khách hàng về nhóm tính hữu hình 75 Bảng 2.12 Đánh giá chung của khách hàng 77 Bảng 2.13 Kiểm định Independent Samples T-Test về sự hài lòng với giới tính khách hàng 78 Bảng 2.14 Phân tích phương sai ANOVA với yếu tố nhóm tuổi 79 Bảng 2.15 Phân tích phương sai ANOVA với yếu tố nghề nghiệp 79 Bảng 2.16 Phân tích phương sai ANOVA với yếu tố thu nhập 79 Bảng 2.17 Kiểm định KMO and Bartlett's Test 80 Bảng 2.18 Phân tích nhân tố - Sự hài lòng 81 Bảng 2.19 Kiểm định KMO and Bartlett's Test Biến độc lập 81 Bảng 2.20 Kết quả rút trích nhân tố biến độc lập 82 Bảng 2.21 Phân tích tương quan Pearson 85 Bảng 2.22 Độ phù hợp của mô hình 87 Bảng 2.23 Kiểm định ANOVA 87 Bảng 2.24 Hệ số phân tích hồi quy 88 Bảng 2.25 Kết luận các giả thuyết 90
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 5 Hình 1.2: Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng 22 Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng 27 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar 31 Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty cổ phần du lịch DMZ 40 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức DMZ Bar 50 Hình 2.3 Tầng 1 tại DMZ Bar 56 Hình 2.4 Tầng 2 tại DMZ Bar 56 Hình 2.5 VIP1 và VIP2 tại DMZ Bar 57 Hình 2.6 Tầng 3 tại DMZ Bar 57 Hình 2.7 Phòng karaoke tầng 3 tại DMZ Bar 58 Hình 2.8 Trang phục nhân viên DMZ Bar 59 Hình 2.9 Quy trình phục vụ của nhân viên nhà hàng DMZ Bar 61
  10. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ANOVA : Analysis Of Variance (Phân tích phương sai) DTA : Đào tạo ĐH : Đại học EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá) GV : Đội ngũ giảng viên HP : Học phí KMO : Kaiser-Meyer-Olkin (Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin) PV : Hoạt động phục vụ và hỗ trợ học viên QD : Quyết định tham gia khoá đào tạo của học viên Sig : Mức ý nghĩa SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm SPSS) KH : Khách hàng NH : Nhà hàng DV : Dịch vụ CLDV : Chất lượng dịch vụ GTTB : Giá trị trung bình TP : Thành phố
  11. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam là một đất nước có nền kinh tế chính trị ổn định, có nền văn hóa giàu bản sắc, cảnh quan thiên thiên hấp dẫn, di tích thắng cảnh được thế giới xếp hạng cao rất có sức hấp dẫn đối với khách du lịch quốc tế. Kèm theo chính sách ngoại giao cởi mở “muốn làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới”, và nhiều chính sách thu hút đầu tư vào nền kinh tế đã tạo điều kiện cho ngành kinh doanh du lịch phát triển mạnh. Du lịch là ngày càng có vai trò quan trọng tại Việt Nam. Đối với khách "du lịch balô" - những người du lịch khám phá văn hóa và thiên nhiên, bãi biển và các cựu chiến binh Mỹ và Pháp, Việt Nam đang trở thành một địa điểm du lịch mới ở Đông Nam Á. Khách du lịch thường có nhu cầu rất lớn về các dịch vụ bổ sung trong chuyến đi của mình. Một trong số các loại hình kinh doanh dịch vụ du lịch được các doanh nghiệp kinh doanh du lịch quan tâm đó là kinh doanh Bar nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống, vui chơi giải trí của du khách cả ban ngày và ban đêm. Phục vụ Bar là hoạt động không thể thiếu trong kinh doanh Du lịch nói chung và trong kinh doanh Khách sạn - Nhà hàng nói riêng ở tất cả các quốc gia trên thế giới. Hoạt động này đã và đang trở thành phổ biến trên toàn thế giới nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng. Cùng với các hoạt động khác như: Phục vụ phòng nghỉ, Lễ tân, Phục vụ bàn, vui chơii giải trí Phục vụ Bar góp phần hình thành nên dây chuyền phục vụ khách trong khách sạn - nhà hàng. Hiện nay, kinh doanh Bar đang là một loại hình hái ra tiền nên có rất nhiều công ty du lịch, khách sạn cùng tham gia kinh doanh vào lĩnh vực này. Họ cạnh tranh nhau rất mạnh mẽ từ giá cả, đến chất lượng phục vụ của nhân viên, chất lượng thức ăn, các hoạt động vui chơi giải trí Chính vì vậy, việc làm thế nào để đáp ứng và thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của du khách nhằm thu hút họ đến với quán Bar đang là một mối bận tâm chung của các công ty. SVTH: Nguyễn Quang Hải 1
  12. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Trong kinh doanh du lịch, chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng. Tuy nhiên không có một tiêu chuẩn cụ thể nào để đánh giá chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào mức độ cảm nhận của khách hàng. Trong kinh doanh quán Bar, chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào nhân viên phục vụ, chính họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách, là người hiểu rõ các mong muốn của khách để có thể làm thỏa mãn khách hàng. Việc trau dồi thêm kiến thức sẽ làm cho nhân viên phục vụ có thể làm việc một cách chuyên nghiệp hơn. DMZ Bar là một trong những Bar lâu đời và phổ biến tại Huế, toạ lạc trên con đường Lê Lợi trung tâm thành phố Huế. DMZ Bar thuộc công ty cổ phần du lịch DMZ, được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1994. DMZ Bar đã trải qua nhiều năm kinh doanh dịch vụ ăn uống và giải trí. Vậy nhà hàng đã kinh doanh tốt và đạt hiệu quả hay chưa, việc thực hiện các dịch vụ có làm khách hàng hài lòng hay chưa? Dựa trên những điều nếu trên, cùng với thực tế nhà hàng DMZ Bar để khắc phục những hạn chế, xây dựng và không ngừng phát triển để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài “NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI DMZ BAR – CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ” làm khoá luận cuối khóa của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Thông qua việc nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ để từ đó có thể đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ trong tổ chức. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar, Công ty cổ phần du lịch DMZ. Đề xuất các kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar. SVTH: Nguyễn Quang Hải 2
  13. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar – Công ty cổ phần du lịch DMZ Đối tượng điều tra: Khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ tại DMZ Bar. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: DMZ Bar – Công ty cổ phần du lịch DMZ, số 60 Lê Lợi, thành phố Huế. Về thời gian: + Số liệu thứ cấp thu thập trực tiếp từ DMZ Bar – Công ty cổ phần du lịch DMZ trong thời gian từ năm 2018 đến năm 2020. + Số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn trực tiếp và điều tra bảng hỏi đối với khách hàng được tiến hành trong thời gian từ tháng 02/2021 đến tháng 03/2021. Về nội dung: Đề tài tập trung vào việc đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua các ý kiến đánh giá, nhận xét của khách hàng đang sử dụng dịch vụ. Từ đó có cơ sở để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Quy trình nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính để khám khá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên, nghiên cứu tổng quan các vấn đề lý luận và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng để đưa ra các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu. Đồng thời, kết hợp thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia cụ thể là Giám đốc, quản lý, các nhân viên của DMZ Bar. Từ đó, xác định và hiểu rõ hơn về các nhân tố liên quan đến chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar. SVTH: Nguyễn Quang Hải 3
  14. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Tiếp theo, tiến hành thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với bảng hỏi sơ bộ (bảng hỏi lần một) với 5 đối tượng là những khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại DMZ Bar để hiệu chỉnh nội dung bảng hỏi. Sau khi hoàn thành bảng hỏi nghiên cứu sơ bộ, tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân qua điều tra thử một số bảng hỏi để xem họ có đồng ý cung cấp những thông tin được hỏi có phù hợp hay không. Từ đó, sử dụng nội dung thu thập và tổng hợp được để phác thảo ra các chỉ tiêu cần có và hiệu chỉnh thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất để xây dựng, hoàn thiện bảng câu hỏi chuẩn bị cho giai đoạn nghiên cứu chính thức. Bảng hỏi được thiết kế gồm ba phần chính: Phần mở đầu: Lời giới thiệu, mục đích và yêu cầu của việc nghiên cứu, lý do họ nên tham gia khảo sát, lời cảm ơn. Phần nội dung khảo sát: Nội dung liên quan đến vấn đề nghiên cứu: Được thiết kế gồm 23 biến trong đó 20 biến quan sát có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và 3 biến đo lường đánh giá về sự hài lòng của khách hàng. Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 với 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý. Thông tin chung về đối tượng khảo sát: Được thiết kế gồm 4 biến bao gồm những thông tin về đặc điểm nhân khẩu của khách hàng như giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập. Sử dụng thang đo định danh. Phần kết thúc: Lời cảm ơn đến đối tượng khảo sát. Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân với sự hỗ trợ của bảng hỏi điều tra nhằm thu thập, mã hóa, xử lý và phân tích dữ liệu để tạo ra thông tin phù hợp với vấn đề nghiên cứu. Từ kết quả nghiên cứu này sẽ được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu lý thuyết. SVTH: Nguyễn Quang Hải 4
  15. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Xác định vấn đề nghiên cứu Xây dựng đề cương và mô hình nghiên cứu Xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ Không phù hợp Khảo sát thử Điều chỉnh bảng hỏi Phù hợp Xây dựng bảng hỏi chính thức Tiến hành điều tra chính thức Thu thập dữ liệu Tổng hợp và phân tích, xử lý Kết luận và viết báo cáo Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1 Đối với số liệu thứ cấp Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty DMZ như cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, nguồn vốn, doanh thu, kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2018-2020) từ phòng nhân sự, kế toán, kinh doanh, marketing trong thời gian thực tập ở đây. Thu thập các loại tài liệu từ báo chí, trên website, Internet, các bài khóa luận chuyên đề tốt nghiệp đại học và cao học, thư viện trường, trong giáo trình Số liệu thống kê của Tổng cục du lịch và tình hình khách du lịch đến Việt Nam, Huế qua các năm. SVTH: Nguyễn Quang Hải 5
  16. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 4.2.2. Đối với số liệu sơ cấp 4.2.2.1. Nghiên cứu định tính Trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ lý thuyết và tình hình thực tế về các yếu tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ của DMZ Bar. Quan sát hành vi khách hàng, cơ sở vật chất trang thiết bị của Bar, quan sát thái độ, cách ứng xử, làm việc của các nhân viên trong DMZ Bar. Dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập bằng cách thu thập dữ liệu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn khách hàng bằng cách sử dụng phiếu điều trả bảng hỏi. 4.2.2.2. Nghiên cứu định lượng Phương pháp chọn mẫu: Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. (Lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở nơi mà đối tượng sẵn sàng để mình thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người phỏng vấn không đồng ý thì chuyển sang đối tượng khác). Xác định kích thước mẫu Theo Hair & các cộng sự (1998): Kích cỡ mẫu tối thiểu để đảm bảo tính đại diện cho tổng thể trong trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo nguyên tắc cỡ mẫu được chọn gấp 5 lần số biến độc lập. Công thức tổng quát: n = m x 5 Trong đó: n: Kích thước mẫu m: Số biến quan sát Mô hình đo lường dự kiến có 20 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu được tính như sau: n = 20 x 5= 100 (mẫu) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc ( 2008) cho rằng: “Thông thường thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 đén 5 lần số biến trong phân tích nhân tố.” Mô hình đo lường dự kiến có 20 biến quan sát nên quy mô mẫu ít nhất là đảm bảo 100 mẫu. Để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn, tăng tín đại diện cho mẫu và hạn chế những sai sót thì số lượng mẫu tiến hành điều tra là 120 mẫu nhằm thoả mãn điều kiện. SVTH: Nguyễn Quang Hải 6
  17. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng + Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất với kĩ thuật lấy mẫu thuận tiên. Điều tra viên tiến hành phỏng vấn trực tiếp 120 mẫu, thời gian trong vòng 10 ngày. Số quan sát thu về hợp lệ là 106 bảng. Cụ thể, kết quả thu được 116 bảng. Trong đó, đối với 116 bảng có 106 bảng hỏi hợp lệ và 6 bảng hỏi không hợp lệ, còn 4 bảng hỏi không được khách hàng đánh giá đó là những khách hàng chưa trải nghiệm hết dịch vụ nên không thể đánh giá được. 4.3. Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp thông kê mô tả: Diễn giải các thông tin, số liệu để hình thành các kết quả theo nội dung cần nghiên cứu và kiểm chứng giả thiết đã để ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến mục tiêu và đối tượng nghiên cứu. Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích. Mục tiêu so sánh trong phân tích kinh doanh là xác định xem chỉ tiêu phân tích biến động như thế nào? Tốc độ tăng hay giảm như thế nào để có hướng khắc phục. Phương pháp phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 24) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach's Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu”. Cụ thể: 0,8 ≤ Hệ số Cronbach's Alpha ≤ 1: Thang đo tốt 0,7 ≤ Hệ số Cronbach's Alpha ≤ 0,8 : Thang đo lường có thể sử dụng được 0,6 ≤ Hệ số Cronbach's Alpha ≤ 0,7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. SVTH: Nguyễn Quang Hải 7
  18. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Bên cạnh đó đòi hỏi hệ số tương quan tổng thể (total correlation) phải lớn hơn 0,3. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correction) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo là nó có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994). Phân tích nhân tố khám phá EFA: Là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & các tác giả, 1998). Điều kiện dùng để phân tích nhân tố: Thứ nhất, trị số KMO (Kaiser Meyer - Olkin) trong phân tích nhân tố khám phá được dùng để xem xét sự thích hợp của các nhân tố. KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 và giá trị Sig, nhỏ hơn 0,05 thì phân tích này mới thích hợp. Thứ hai, số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố trích ra có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Cuối cùng, ma trận nhân tố (Component matrix): Ma trận nhân tố có chứa các hệ số biểu diễn các tiêu chuẩn hóa bằng các nhân tố. Trong tất cả các hệ số (Factor loading) phải lớn hơn hệ số quy ước 0,5 để các biến và các nhân tố được biểu diễn sự tương quan, cho biết chúng có liên hệ chặt chẽ với nhau. Phân tích tương quan và hồi quy Xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin Watson. Nếu các giả định trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng. Hệ số R2 số cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm biến thiên của biến phụ thuộc. SVTH: Nguyễn Quang Hải 8
  19. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Mô hình hồi quy có dạng: Y = + 1X1 + 2X2 + + nXi + ei Trong đó: Y: Biến phụ thuộc – Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ : Tham số tự do n: Hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) Xi: Các biến độc lập trong mô hình ei: Biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư) Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao. Sau khi kiểm định PEARSON là các biến độc lập và phụ thuộc có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của các biến độc lập này đối với biến phụ thuộc này bằng hồi quy tuyến tính đa biến. Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp Enter: Tất cả các biến có tương quan với biến phụ thuộc sẽ được đưa vào một lần và xem xét các kết quả thống kê liên quan. Yếu tố có hệ số  của nhân tố càng lớn thì có thể nhận xét rằng nhân tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố khác trong mô hình nghiên cứu. Các phép kiểm định Kiểm định trung bình một mẫu (One Sample T-test): Kiểm tra sự khác biệt giữa trung bình mẫu và giá trị cụ thể đã biết hoặc đưa ra giả định, cho phép xác định mức độ tín nhiệm đối với sự khác biệt. Kiểm định giả thuyết : H0:  = : Giá trị trung bình = Giá trị kiểm định (Test value) H1:  ≠  : Giá trị trung bình ≠ Giá trị kiểm định (Test value) Mức ý nghĩa: = 0,05 Kết luận rút ra từ kiểm định Nếu Sig. (2-tailed) > 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0 Nếu Sig. (2-tailed) < 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 SVTH: Nguyễn Quang Hải 9
  20. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Kiểm định trung bình hai mẫu (Independent Sample T-Test): Là phép kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể, được dùng trong trường hợp ta muốn kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể dựa trên hai mẫu độc lập rút từ hai tổng thể này. Trong kiểm định Independent Sample T-Test, ta có một biến định lượng để tính trung bình và một biến định tính để chia ra so sánh Kiểm định giả thuyết: H0: = (Giá trị trung bình của hai tổng thể không có sự khác biệt) H1: μ ≠ μ (Giá trị trung bình của hai tổng thể có sự khác biệt) Kết μluận μrút ra từ kiểm định: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai (Levene's Test) Nếu giá trị Sig. 0,05: Phương sai giữa hai lựa chọn của biến định tính ở trên không khác nhau, tức là không có sự khác biệt giữa các nhóm định tính, xem tiếp kết quả ở bảng ANOVA. SVTH: Nguyễn Quang Hải 10
  21. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Nếu giá trị Sig. ≤ 0,05: Phương sai giữa hai lựa chọn của biến định tính ở trên khác nhau, tức là không có sự khác biệt giữa các nhóm định tính. Nếu giá trị Sig. của bảng ANOVA < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H0. Tiếp tục kiểm định sâu bằng kiểm định ANOVA để xem sự khác biệt Nếu giá trị Sig. của bảng ANOVA ≥ 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 4.4. Công cụ xử lý số liệu Phần mềm thống kê SPSS 20.0 Microsoft Office Excel 5. Kết cấu đề tài Trên cơ sở những mục tiêu giải quyết, nội dung của chuyên đề gồm các phần sau đây: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar-Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Nguyễn Quang Hải 11
  22. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Cơ sở lý luận về Bar 1.1.1.1. Khái niệm Bar Bar là một từ có nguồn gốc từ Bắc Mỹ cách đây trên 300 năm. Ban đầu Bar gồm một tấm chắn được làm bằng gỗ đặc, chắc, được sử dụng để ngăn cách giữa người pha chế, người bán hàng bên trong với khách hàng bên ngoài. Ngày nay, tấm chắn này vẫn còn tồn tại nhưng được cải tiến nhiều (gọi là quầy Bar) và phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau như: là nơi giao dịch giữa nhân viên pha chế và nhân viên phục vụ, giữa khách hàng và nhân viên. Khách hàng có thể đặt đồ uống trên mặt quầy Bar là một thuật ngữ trong kinh doanh khách sạn, nhà hàng dùng để chỉ quầy uống, quầy rượu. Bar có thể là một bộ phận của khách sạn, nhà hàng song cũng có thể hoạt động độc lập. Bar có thể hiểu đơn giản là một thuật ngữ chuyên môn nhằm nhắc đến những nơi phục vụ đồ uống. Chính vì thế, Bar là gì có thể hiểu là một nơ chuyên bán những thức uống có cồn dành cho khách hàng như: bia, cocktail cũng như các loại đồ uống khác. Trong đó khách hàng có thể vào Bar chủ yếu là những khách hàng trên 21 tuổi. Bên cạnh những loại đồ uống có cồn, khách hàng khi vào Bar có thể gọi thêm những món đồ ăn nhanh để tăng thêm gia vị cho cuộc gặp gỡ bạn bè của riêng mình. Khác với các quán cà phê thông thường, đối với những quán Bar thì bạn có thể quan sát trực tiếp cách những nhân viên pha chế (hay còn gọi là các Bartender) chế biến các món cocktail và có thể trực tiếp trò chuyện với họ. Bên cạnh việc cung cấp thức ăn nhẹ, đồ uống có cồn; nhiều quán Bar còn có thêm các dịch vụ khác như: phi tiêu, các buổi diễn ca nhạc trực tiếp để có thể thu hút thêm số lượng khách hàng tới với quán của mình. SVTH: Nguyễn Quang Hải 12
  23. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.1.1.2. Phân loại Bar Mô hình quán Bar phát triển mạnh mẽ tại các quốc gia châu Mỹ, châu Âu và nhanh chóng lan rộng ra nhiều nước trên thế giới. 3 loại hình đặc trưng cơ bản của Bar: + Bar bình dân: Đây thực chất là một quán rượu nhỏ chuyên phục vụ khách quen và những người sống ở các khu vực lân cận. Loại hình Bar này nổi tiếng nhờ biết cách liên kết giữa các thành viên trong cùng 1 cộng đồng. Đến đây, khách hàng có thể thưởng thức rượu và chơi vài ván bi hoặc phóng phi tiêu. + Bar thể thao: Loại Bar này được xây dựng không quy định về quy mô, lớn nhỏ tùy ý chủ. Tuy nhiên, phải lắp đặt nhiều màn hình tivi lớn bên trong và mỗi tivi sẽ chiếu một kênh khác nhau. Ngoài các thức uống có cồn, Bar thể thao còn phục vụ rất nhiều đồ ăn nhanh như hamburger, pizza, khoai tây chiên, + Bar đặc biệt: Thường những quán Bar này có diện tích khá nhỏ, nằm trong các khu dân cư cao cấp, được thiết kế theo hơi hướng hoài cổ, tạo sự ấm cúng. Điểm đặc trưng của loại hình này là không phải phục vụ nhiều loại thức uống mà chỉ phục vụ 1 thức uống duy nhất. Ví dụ như một quán Martini Bar - thì thức uống đại diện cho quán sẽ là món Cocktail Martini. Dựa vào chủng loại sản phẩm hàng hóa bán ra: + Bar kinh doanh tổng hợp: tại đây kinh doanh đầy đủ các mặt hàng: đồ uống rượu bia, đồ ăn nhẹ Bar kinh doanh tổng hợp bao gồm cả các Bar hoạt động với quy mô nhỏ. + Bar kinh doanh đặc thù: đây là loại Bar chỉ phục vụ một loại đồ uống đặc thù kèm theo một số loại đồ uống phụ. Bar rượu bia, Bar sữa, Bar kinh doanh tổng hợp, Bar kinh doanh đặc thù có thiết kế trong khách sạn, nhà hàng hay hoạt động một cách độc lập. Dựa vào yếu tố vị trí, quầy Bar trong khách sạn: Bar tiền sảnh: có vị trí quay ra mặt tiền của khách sạn, có 3 loại Bar tiền sảnh: + Bar cocktail: Bar phục vụ cho đối tượng khách thư giãn sau công việc, đồ uống tại đây rất đa dạng, đặc biệt là các đồ uống cocktail. SVTH: Nguyễn Quang Hải 13
  24. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng + Bar đêm: có diện tích rộng với sàn nhảy. Tại đây có thể có thêm các Bar nhỏ. + Bar phục vụ ăn uống nhẹ: Bar này giống như Bar tại nhà ăn, có nhiều đồ uống và đồ ăn nhẹ. Bar trong nhà ăn: với chức năng chính là phục vụ đồ uống cho nhà hàng hoặc cho khách ở trong khách sạn. Khách hàng yêu cầu phục vụ đồ uống thông qua phục vụ bàn. Người phục vụ lấy đồ uống từ Bar trong nhà ăn, phục vụ khách tại nhà ăn hay trên phòng của khách sạn 1.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Bar Chức năng của Bar + Chức năng chính của Bar là cung cấp và phục vụ tất cả các loại đồ uống cho khách hàng và thu lợi nhuận cho Bar, nhà hàng, khách sạn. + Ngoài ra Bar còn phục vụ các dịch vụ khác như: thể thao, đánh bạc, karaoke, billiard, khiêu vũ Nhiệm vụ của Bar + Tổ chức nhân lực cho hoạt động của Bar: Xây dựng mô hình cơ cấu nhân lực, phân công nhiệm vụ cho từng chức danh. + Tổ chức cơ sở vật chất: bao gồm tất cả các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động pha chế, phục vụ khách, trang thiết bị dùng cho hoạt động quản lý + Phục vụ tất cả các loại đồ uống có cồn, không cồn cho khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về các loại đồ uống, đồng thời phục vụ các loại dịch vụ kèm theo và thu lợi nhuận cho Bar, nhà hàng, khách sạn. 1.1.1.4. Quy trình phục vụ Bar  Chuẩn bị phục vụ Sắp đặt tủ: Vệ sinh tủ bày rượu, đảm bảo sạch sẽ, không có bụi, không có vệt bẩn, gương soi trong sáng. Các chai rượu được lau sạch, nhãn rượu không bị rách, bầy đủ các loại rượu. Mọi loại rượu bầy trên giá đều phải quay nhãn ra ngoài, loại rượu ngon, nổi tiếng bày ở vị trí nổi bật, bày rượu theo thứ tự thống nhất. Sắp đặt các vật dụng ở quầy rượu: Vệ sinh mặt quầy rượu đảm bảo sạch sẽ, không có bụi, không có vết bẩn. Trước mỗi ghế quanh quầy đặt một gạt tàn thuốc SVTH: Nguyễn Quang Hải 14
  25. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng lá, một bao diêm gác bên cạnh gạt tàn thuốc lá, nhãn ngửa lên trên; phía sau bên phải gạt tàn thuốc lá đặt một cốc đựng giấy lau, phía sau bên trái gạt tàn thuốc lá đặt một lọ hoa nhỏ. Bầy bàn trong quầy rượu: Mặt bàn được lau sạch, không có bụi, không có vết bẩn, không phủ vải trải bàn. Giữa bàn đặt một gạt tàn thuốc lá, một lọ hoa, một cốc đựng giấy lau tạo thành hình tam giác cân. Trong đó đặt một bao diêm gác lên cạnh gạt tàn thuốc lá, nhãn diêm ngửa lên trên. Chuẩn bị: + Chuẩn bị đủ các loại rượu, đồ uống. + Chuẩn bị các dụng cụ pha chế, phục vụ. + Chuẩn bị sẵn nước hoa quả tươi, chanh cắt lát, món ăn nhẹ. Kiểm tra: + Kiểm tra dáng mạo, trang phục của nhân viên. + Kiểm tra vệ sinh trong và ngoài quầy rượu. + Kiểm tra mọi dụng cụ, thiết bị như máy làm đá, máy pha café, máy ép nước hoa quả, máy quấy, cốc, ly,  Phục vụ khách Đón khách: Là bước khởi đầu quan trọng, ảnh hưởng đến cảm giác của khách khi mới bước vào Bar. Cảm giác có thể kéo dài vì vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ đồ uống. Đón tiếp khách nằm trong khuôn khổ giao tiếp, có thể nói đây là giai đoạn tạo ấn tượng ban đầu đối với khách. Do đó, tại khu vực đón tiếp cần có người tiếp viên lịch thiệp, mến khách, nắm được các nghi thức lễ tân, có khả năng giao tiếp tốt. Khi khách bước vào quán Bar, tiếp viên nên niềm nở, đón chào khách ngay từ ngoài cửa, mời và cùng với khách đi vào quán. Nhân viên đón tiếp khách phải đi ở bên trái phía trước khách, giữ khoảng cách từ 1 đến 1,5m với khách. Thái độ niềm nở sẽ gây được thiện cảm ban đầu của khách đối với nhà hàng. Nếu khách đã đặt bàn trước, tiếp viên sẽ mời khách đến bàn đã được dành sẵn. SVTH: Nguyễn Quang Hải 15
  26. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Nếu khách đến bất chợt thì tùy theo thành phần, số lượng, yêu cầu của khách và điều kiện cụ thể của Bar mời khách đến một bàn thích hợp nhất. Tiếp theo tuỳ thuộc vào số lượng, thành phần của khách mà nhân viên phục vụ hướng dẫn sắp xếp chỗ ngồi cho hợp lý. Việc sắp xếp chỗ ngồi phải phù hợp với tâm lý khách hàng. Tuy nhiên không được ép buộc khách khi khách muốn tự lựa chọn chỗ ngồi cho mình. Khi sắp xếp chố ngồi phải tuân theo trình tự ưu tiên: trẻ em, người cao tuổi, phụ nữ. khi cần thiết, nhân viên phải kéo ghế mới khách ngồi. Nếu khách có tư trang, hành lý đi kèm, nhân viên cần phải giúp khách cất giữ, gửi hành lý cho khách Tiếp đến người phục vụ nhẹ nhàng giúp khách kéo ghế ra, đợi khách vào chỗ, đẩy ghế vào, mời khách ngồi giới thiệu nhân viên phục vụ bàn với khách. Tiếp nhận yêu cầu gọi đồ uống của khách: Sau khi khách ngồi vào bàn, nhân viên phục vụ bàn đứng ở bên trái trao thực đơn cho khách, lễ phép chào hỏi khách cần dùng loại đồ uống nào. Khi khách gọi đồ uống, nhân viên phục vụ bàn phải lắng nghe, đặc biệt lưu ý đối với yêu cầu đặc biệt của khách. Khách gọi đồ uống xong, nhân viên phục vụ bàn nhắc lại lời yêu cầu để khách kiểm tra, sau đó ghi phiếu gọi đồ uống. Pha chế đồ uống: Pha chế các loại đồ uống đảm bảo đúng công thức, đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn vệ sinh. Pha chế theo ý khách nếu họ yêu cầu. Khi pha chế xong rửa ngay các dụng cụ và đặt vào nơi quy định. Mang đồ uống và phục vụ khách: Khi mang đồ uống ra phục vụ khách hoặc khi đổi dụng cụ, người phục vụ đều phải dùng khay. Khi mang đồ uống, nhân viên phục vụ đứng bên phải trao cho khách, phục vụ kịp thời chu đáo, không để khách phải đợi lâu. Đặt cốc, ly đồ uống lên trên lót cốc, lót ly, sau đó mới rót đồ uống. SVTH: Nguyễn Quang Hải 16
  27. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Khi rót đồ uống thông báo cho khách biết tên gọi đồ uống, rót 8/10 cốc, ly, để nhãn đồ uống quay về phía khách. Khi mang đồ uống ra cho khách phải nhẹ nhàng, không để đồ uống bắn, trào ra ngoài. Luôn rót thêm rượu, đồ uống cho khách, thay gạt tàn thuốc lá, kịp thời thu dọn cốc, đĩa đã hết đồ uống, thức ăn.  Thanh toán và tiễn khách Viết hóa đơn cho khách phải đảm bảo nhanh, chính xác, rõ ràng, không tẩy xóa. Hóa đơn của khách phải đưa khách kiểm tra. Đặt tờ hóa đơn thuận chiều khách nhìn trên khay khi đưa hóa đơn cho khách. Khi nhận tiền của khách phải kiểm đếm trước mặt khách. Cảm ơn khách và tiễn khách.  Thu dọn Tiến hành thu dọn, làm vệ sinh các dụng cụ phục vụ, chuẩn bị bàn để đón khách mới. Cuối ca làm việc kiểm đếm lại hàng hóa, thu dọn trang thiết bị chuẩn bị bàn giao ca. 1.1.1.5. Quan hệ giữa Bar với các bộ phận khác  Quan hệ với lễ tân Trong nhiều khách sạn, lễ tân được coi là trung tâm vận hành các nghiệp vụ khách sạn trong đó có nghiệp vụ Bar. Trong khách sạn lớn có thể có nhiều loại Bar khác nhau phục vụ nhiều loại nhu cầu khác nhau. Tùy theo mô hình quản lý của khách sạn, bộ phận lễ tân có nhiệm vụ tập hợp những nhu cầu của khách sau đó kết hợp với các Bar đặc trưng để đảm bảo thỏa mãn các nhu cầu đó.  Quan hệ với phục vụ bàn Bộ phận phục vụ bàn có nhiệm vụ phục vụ khách trong phòng ăn, đôi khi trong phòng nghỉ. Khi khách có nhu cầu về đồ uống, nhân viên phục vụ bàn có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu của khách và kết hợp với Bar để thỏa mãn nhu cầu đó. SVTH: Nguyễn Quang Hải 17
  28. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng  Quan hệ với bộ phận phục vụ vui chơi giải trí Bộ phận phục vụ vui chơi giải trí có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí theo nhu cầu của khách hàng. Khi khách hàng có nhu cầu về đồ uống, bộ phận phục vụ vui chơi giải trí kết hợp với Bar để thỏa mãn nhu cầu của khách.  Quan hệ các bộ phận khác Quan hệ với kho Kho có nhiệm vụ cung cấp các loại nguyên liệu cho việc pha chế và trang trí đồ uống, đôi khi cung cấp cả món ăn cho Bar. Ngoài ra, kho còn cung cấp các trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cho Bar. Quan hệ với phòng ăn, phòng tiệc Tiệc thường được tổ chức nhân dịp đặc biệt và có thể tổ chức tại khu vực phục vụ của Bar. Bar có nhiệm vụ phục vụ đồ uống theo yêu cầu đặc biệt là tiệc cocktail. Quan hệ với bộ phận phục vụ phòng Khi khách lưu trú trong khách sạn có nhu cầu về đồ uống thì các loại đồ uống sẽ được chuẩn bị ở Bar và sẽ được phục vụ bởi nhân viên phục vụ phòng. 1.2. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ 1.2.1. Khái niệm về chất lượng Chất lượng nói chung là sự phù hợp với nhu cầu. Nói đến chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó tức là nói đến mức độ phù hợp nhất định với những yêu cầu đặt ra cho nó mà những yêu cầu này không chi đánh giá trên những tiêu chuẩn định mức bằng số lượng mà còn phải đánh giá nó qua một quá trình thực tế sử dụng. Theo quan điểm kinh tế học thì chất lượng thường đồng nghĩa với giá trị sử dụng của hàng hoá dịch vụ làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy, ta có thể định nghĩa về chất lượng như sau: “Chất lượng là mức phục vụ mà doanh nghiệp đã lựa chọn nhằm thoả mãn khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời đây còn là trình độ nhất quán mà doanh nghiệp có thể duy trì được mức phục vụ đã xác định từ trước.” SVTH: Nguyễn Quang Hải 18
  29. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.2.2. Khái niệm về dịch vụ Có rất nhiều khái niệm được đưa ra về dịch vụ và theo các nhà nghiên cứu dịch vụ có thể hiểu là: “Dịch vụ là một hoạt động hoặc là một chuỗi hoạt động ít nhiều có tính chất vô hình thường, nhưng không cần thiết, diễn ra trong các mối tương tác giữa khách hàng và nhân viên dịch vụ và/hoặc các nguồn lực vật chất hoặc hàng hóa và/hoặc các hệ thống cung ứng dịch vụ được cung cấp như là các giải pháp giải quyết các vấn đề của khách hàng” (Gronroos, 1990, dẫn theo Paul Lawrence Miner, 1998). Theo Philip Kotler, dịch vụ là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một vật nào cả, còn việc sản xuất dịch vụ có thể hoặc không có thể gắn liền với một sản phẩm vật chất nào. Hay “Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu”. 1.2.3. Đặc điểm của dịch vụ Tính vượt trội: Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội của mình so với những sản phẩm khác. Chính tính vượt trội này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ. Cũng phải nói thêm rằng sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự cảm nhận từ phía người tiếp nhận dịch vụ. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt động marketing và nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng. Tính đặc trưng của sản phẩm: Chất lượng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt lõi nhất và tinh túy nhất kết tinh trong sản phẩm, dịch vụ tạo nên tính đặc trưng cho sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy dịch vụ hay sản phẩm chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều đặc trưng vượt trội hơn so với dịch vụ cấp thấp. Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc tính vượt trội hữu hình hay vô hình của sản phẩm dịch vụ. Chính nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể nhận biết chất lượng dịch vụ của SVTH: Nguyễn Quang Hải 19
  30. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng doanh nghiệp khác với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong thực tế rất khó xác định các đặc trưng cốt lõi của dịch vụ một cách đầy đủ và chính xác. Vì vậy, các đặc trưng này không có giá trị tuyệt đối mà chỉ mang tính tương đối giúp cho việc nhận biết chất lượng dịch vụ trong trường hợp cụ thể được dễ dàng hơn. Tính cung ứng: Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến khách hàng. Do đó, việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ tốt hay xấu. Đây là yếu tố bên trong phụ thuộc vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ. Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng Tính thỏa mãn nhu cầu: Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, chất lượng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Tính tạo ra giá trị: Chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết thì được xem như không có chất lượng. Vì vậy việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp. Thông thường khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được. Nói cách khác, tính giá trị của chất lượng dịch vụ cũng bị chi phối bởi nhiều yếu tố bên ngoài (khách hàng) hơn là nội tại (doanh nghiệp). Dịch vụ chất lượng cao là dịch vụ tạo ra các giá trị không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn vượt hơn hẳn các mong muốn của khách hàng và làm cho doanh nghiệp của bạn nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, tính tạo ra giá trị là đặc điểm cơ bản và là nền tảng cho việc xây dựng và phát triển chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Quang Hải 20
  31. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.2.4. Chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ đó là sự xác định và nghiên cứu mức độ tuyệt vời khi nó đáp ứng yêu cầu của khách hàng mục tiêu đó là sự thoả mãn, sự cung cấp các dịch vụ, sản phẩm, hàng hoá một cách tuyêt vời cho khách hàng mua sản phẩm. Chất lượng dịch vụ là một phạm trù rộng lớn và có rất nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào từng loại dịch vụ, nhưng bản chất của chất lượng dịch vụ nói chung được xem là những gì mà khách hàng cảm nhận được. Mỗi khách hàng có nhận thức và nhu cầu cá nhân khác nhau nên cảm nhận về chất lượng dịch vụ cũng khác nhau. Theo TCVN và ISO – 9000, thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thoả mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua. Theo Parasuraman & ctg (1988) định nghĩa: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ.”  Nội dung của chất lượng dịch vụ Thường thì người ta coi chất lượng như là sự đạt tới những nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên một nền tảng ổn định trong sự nỗ lực để thu hút được khách mới và duy trì khách quen. Quá trình phục vụ của công ty được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách. Chính vì vậy chất lượng phục vụ được coi là tiêu chí đánh giá hoạt động của ngành kinh doanh Bar, nhà hàng. Sản xuất và cung cấp những hàng hoá và dịch vụ đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách về số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian và địa điểm. Cơ sở vật chất kỹ thuật phải đảm bảo tính hiện đại, đồng bộ trong xây dựng, trong bảo trì bảo dưỡng để đảm bảo có thể sử dụng thường xuyên kịp thời, đảm bảo chất lượng, đảm bảo môi trường thuận tiện và an toàn cho khách. Có văn hoá cao trong quá trình phục vụ khách như: thái độ phục vụ của cán bộ công nhân viên, trình độ ngoại ngữ, văn minh lịch sự trong quá trình phục vụ, chú ý thoả mãn các yêu cầu của khách từ việc nhỏ nhất. SVTH: Nguyễn Quang Hải 21
  32. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Thỏa mãn khách hàng Các yếu tố sản phẩm Các yếu tố thuận tiện Các yếu tố con người Sự đa dạng của sản Địa điểm; Kỹ năng và trình độ phẩm cung cấp; của người bán hàng; Điều kiện giao hàng; Giá cả; Thái độ và hành vi Điều kiện đổi hàng; của nhân viên; Chất lượng và quy cách sản phẩm; Giờ mở cửa Chất lượng dịch vụ Phương thức thanh sau bán hàng; toán; Hình 1.2: Ba trụ cột cơ bản của vấn đề thỏa mãn khách hàng (Nguồn: những yếu tố cơ bản của vấn đề thoả mãn khách hàng) 1.2.5. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman Dựa trên kết quả phỏng vấn nhóm các nhà quản lý và nhóm khách hàng về chất lượng dịch vụ A.Parasunaman, Zeithaml & Berry (1985) đã đưa ra mô hình chất lượng dịch vụ chung với 5 khoảng cách (GAP) để đo lường về chất lượng dịch vụ. Parasuraman & ctg (1985, dẫn theo Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự, 2003) đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ: Khoảng cách 1 (GAP 1): Khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận thức của nhà quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất lượng. Sự thiếu hiểu biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định về chất lượng của khách hàng. Khoảng cách 2 (GAP 2): Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và diễn giải thành các tiêu chí chất lượng dịch vụ. Khoảng cách này tồn tại vì nhà quản lý SVTH: Nguyễn Quang Hải 22
  33. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng có thể hiểu được mong muốn của khách hàng, nhưng đôi khi nhà quản lý không thể lấy thông tin đó để đưa ra các tiêu chí dịch vụ thích hợp. Ví dụ nhà quản lý mong muốn phục vụ ăn tại bàn chậm nhất là 10 phút sau khi khách hàng gọi đồ ăn (nhanh nhất trong điều kiện có thể), nhưng cũng biết rằng khách hàng mong muốn chỉ trong vòng 5 phút phải có đồ ăn ngay. Điều này có nghĩa là nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi không thể đáp ứng được. Khoảng cách 3 (GAP 3): Khoảng cách giữa các tiêu chí chất lượng dịch vụ với việc cung cấp dịch vụ. Khi nhà quản lý nhận ra được sự mong muốn của khách hàng, đã thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng (quy định thời gian phục vụ nhanh như khách hàng mong đợi), nhưng trong quá trình thực hiện nhân viên không thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Khoảng cách này do kỹ năng kém hoặc do nhân viên không sẵn lòng cung cấp dịch vụ tận tâm. Khoảng cách 4 (GAP 4): Khoảng cách giữa việc cung cấp dịch vụ và thông tin ra bên ngoài (đến khách hàng). Quảng cáo trên thông tin đại chúng và các mối quan hệ giao tiếp khác của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai trò quan trọng trong nhận định về chất lượng dịch vụ của khách hàng, thì doanh nghiệp cần phải chắc chắn là không nên hứa hẹn trên quảng cáo nhiều hơn thực tế có thể cung cấp vì sẽ tạo ra một sự kỳ vọng cao nơi khách hàng. Thông tin ra bên ngoài có thể gây ảnh hưởng không chỉ đối với kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà còn nhận định của khách hàng về dịch vụ được cung cấp. Khoảng cách 5 (GAP 5): Khoảng cách giữa dịch vụ kỳ vọng (mong đợi) và dịch vụ nhận được (cảm nhận). Có vẻ như sự đánh giá cao, thấp đối với chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự nhận định của khách hàng đối với kết quả dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ đó. Chất lượng mà một khách hàng nhận định đối với dịch vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng cách giữa dịch vụ được kỳ vọng và dịch vụ nhận được. Parasuraman & ctg (1988) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Nghĩa là các khoảng cách 1, 2, 3, 4. Vì thế, để rút ngắn khoảng cách thứ 5 và gia SVTH: Nguyễn Quang Hải 23
  34. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này. Mô hình chất lượng dịch vụ theo nghiên cứu này có thể được biểu diễn như sau: GAP5 = f (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4). Mô hình khoảng cách trong khái niệm chất lượng dịch vụ là một trong những mô hình đóng góp được tiếp nhận và có giá trị tốt nhất vào các tài liệu nghiên cứu về dịch vụ (Brown và Bond, 1995, dẫn theo Arsah SHahin). 1.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ  Cơ cấu sản phẩm dịch vụ và sự phục vụ Chất lượng, chủng loại các dịch vụ và hàng hoá cung cấp cho khách cao hay thấp phụ thuộc vào quá trình phục vụ, trang thiết bị, tiện nghi, trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như nguyên vật liệu để sản xuất ra dịch vụ và hàng hoá. Đối với sản phẩm du lịch nguyên liệu, vật liệu để sản xuất ra không chỉ thuần tuý mang tính vật chất mà còn mang tính phi vật chất như cơ chế chính sách xuất nhập cảnh, hải quan hoặc chất lượng của cơ sở hạ tầng phục vụ khách như chất lượng đường sá, sân bay, bến cảng Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng phục vụ.  Trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật Trang thiết bị càng hiện đại, càng đồng bộ thì càng làm tăng thêm chất lượng phục vụ. Hơn nữa nó cũng khẳng định phong cách, hình ảnh của nhãn hiệu khách sạn, nhà hàng. Trang thiết bị phải được lựa chọn căn cứ vào độ bền, tính dễ bảo dưỡng, vẻ đẹp và giá cả chất lượng của nó. Trang thiết bị phải đáp ứng những loại khách hàng khác nhau trên quan điểm tiện nghi và hữu ích.  Yếu tố con người Xã hội càng phát triển, nhu cầu của con người càng đa dạng, phong phú. Những con người khác nhau có những mong muốn và sở thích khác nhau. Do vậy, những người làm khách sạn phải nắm bắt được những nhu cầu của con người, đưa SVTH: Nguyễn Quang Hải 24
  35. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng ra những phương hướng kịp thời để đem lại sự hài lòng cho khách. Hơn nữa, do đặc trưng trong du lịch khó cơ khí hoá nên yếu tố con người cực kỳ quan trọng. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao, phẩm chất tốt được tổ chức hợp lý sẽ là điều kiện kiên quyết ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ.  Yếu tố tự nhiên Yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất lớn đến du lịch. Ví dụ như khí hậu trong lành dễ chịu sẽ tạo nên cảm giác thoải mái, tăng thêm phần hài lòng cho khách và cũng tạo điều kiện tốt trong quá trình phục vụ.  Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật Do đòi hỏi của khách ngày càng cao về chất lượng phục vụ thì khoa học kỹ thuật cũng càng phát triển để đáp ứng kịp thời xu hướng hiện nay và nhu cầu của con người. Áp dụng khoa học kỹ thuật trong du lịch để đưa trang thiết bị hiện đại vào kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng phục vụ.  Các quy luật kinh tế và chính sách của nhà nước Chính sách của nhà nước trong việc đề ra tiêu chuẩn chất lượng, việc quản lý chất lượng của nhà nước ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ.  Điều kiện vệ sinh Liên quan đến chất lượng phục vụ đó là cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du lịch bao gồm các cơ sở lưu trú (khách sạn, nhà nghỉ ), các cơ sở phục vụ ăn uống (nhà hàng, quầy Bar ), các cơ sở phục vụ giải trí cho khách (sân tennis, sàn nhảy ). Tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng phục vụ không chỉ có tiêu chuẩn về trang thiêt bị, tiện nghi, mà còn có những tiêu chuẩn khác như an toàn vệ sinh và phong cách phục vụ. Điều kiện vệ sinh có vai trò quan trọng trong quá trình lưu lại của khách, tạo sự hài lòng về chất lượng vệ sinh cho khách. SVTH: Nguyễn Quang Hải 25
  36. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.2.7. Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ Theo Hansemark và Albinsson (2004), “Sự hài lòng của khách hàng là một thái độ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họ tiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay mong muốn”. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng tuy là hai khái niệm khác nhau nhưng có liên hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ (Parasuraman và các cộng sự 1988). Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự thoả mãn (Cronin và Taylor, 1992; Spreng và Taylor, 1996). Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ, còn sự thoả mãn chỉ đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ. Parasuraman & ctg (1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tồn tại một số khác biệt, mà điểm khác biệt là vấn đề “nhân quả”. Còn Zeithalm & Bitner thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố như sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân. Sự hài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như là nguyên nhân, hài lòng có tính dự báo và mong đợi, chất lượng dịch vụ là một chuẩn lý tưởng. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự hài lòng của họ khi sử dụng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithalm & Bitner 2000). Tóm lại chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thoản mãn như cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Do đó muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các cuộc nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng. SVTH: Nguyễn Quang Hải 26
  37. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Chất lượng mong đợi Nhu cầu được Chất lượng đáp ứng dịch vụ Chất lượng cảm nhận Nhu cầu Sự hài không được lòng Chất lượng đáp ứng mong đợi Hình 1.3: Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng (Nguồn: Spreng & Mackoy, 1996) 1.2.8. Đánh giá chất lượng dịch vụ 1.2.8.1. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ Bar Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thỏa mãn chung của khách hàng: là một phương pháp đơn giản, dễ sử dụng, mang lại sự hiệu quả cao, không tốn kém thời gian, chi phí và phù hợp với điều kiện kinh doanh dịch vụ ở Việt Nam. Phương pháp đo lường căn cứ vào sự đánh giá của nhà cung cấp. Phương pháp đó lường căn cứ vào đánh giá của các chuyên gia. Ngoài ra còn một số phương pháp khác như: so sánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp tốt nhất. Tham gia các giải thưởng trong nước và quốc tế Hiện nay, trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang sử dụng phổ biến phương pháp đo lường căn cứ vào sự thỏa mãn chung của khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ. Trong khuôn khổ đề tài luận văn, tác giả lựa chọn phương pháp đo lường căn cứ vào sự thỏa mãn chung của khách hàng để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ Bar tại DMZ Bar. SVTH: Nguyễn Quang Hải 27
  38. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.2.8.2. Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL và SERVPERF Khi bộ thang đo SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1988) được công bố đã có những tranh luận về vấn đề làm thế nào để đo lường chất lượng dịch vụ tốt nhất. Cụ thể, theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được xác định như sau: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng. Parasuraman và cộng sự khẳng định SERVQUAL là một dụng cụ đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính xác (Parasuraman và cộng sự,1988; 1991;1993) và thang đo này đã được sử dụng rộng rãi (Buttle,1996; Robinson,1999). Tuy nhiên, việc sử dụng mô hình chất lượng và khoảng cách làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ cũng có nhiều tranh luận (Carmen, 1990; Babakus & Boller, 1992; Cronin & Taylor, 1992). Cronin và Taylor (1992) với mô hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất CLDV. Theo mô hình SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận Sự giống và khác nhau giữa hai thang đo này Giống nhau: Bộ thang đo SERVQUAL và SERVPERF nhằm đo lường sự cảm nhận về dịch vụ thông qua năm thành phần chất lượng dịch vụ, bao gồm: Tin cậy (reliability), đáp ứng (responsiveness), năng lực phục vụ (assurance), đồng cảm (empathy), phương tiện hữu hình (tangibles). Khác nhau: Mô hình SERVQUAL: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng Theo mô hình SERVPERF: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận Bản câu hỏi trong mô hình SERVPREF ngắn gọn hơn phân nửa so với SERVQUAL, tiết kiệm được thời gian và có thiện cảm hơn cho người trả lời. Ngoài việc bản câu hỏi dài theo mô hình SERVQUAL, khái niệm sự kỳ vọng cũng khá mơ hồ đối với người trả lời. Do vậy, sử dụng thang đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng tới chất lượng dữ liệu thu thập, dẫn đến giảm độ tin cậy và tính không ổn định của các biến quan sát. SVTH: Nguyễn Quang Hải 28
  39. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.2.8.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng bằng mô hình SERVQUAL Như đã nói ở phần trên, các sản phẩm dịch vụ trong Bar rất khó để đo lường và đánh giá chất lượng bằng những chỉ tiêu định lượng như đối với những sản phẩm khác. Cho nên đánh giá chất lượng dịch vụ của Bar là đánh giá trên các tiêu chuẩn từ cảm nhận trực quan của khách hàng. Mô hình SERVQUAL do ông Prasuraman đưa ra là một cách gián tiếp để đo lường chất lượng dịch vụ. Trọng tâm của mô hình chính là đo khoảng cách chênh lệch giữa sự mong đợi của khách hàng và những cảm nhận của họ sau khi sử dụng dịch vụ. Từ đó thấy được khách hàng có hài lòng hay không khi sử dụng sản phẩm dịch vụ để có thể đưa ra được kết luận về chất lượng dịch vụ là tốt hay không tốt, là đạt hay không đạt. Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là dự so sánh giữa các giá trị kỳ vong/mong đợi (expectations) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception). SERVQUAL xem xét hai khía cạnh chủ yếu của chất lượng dịch vụ là kết quả dịch vụ (outcome) và cung cấp dịch vụ (process) được nghiên cứu thông qua 22 thang đo của năm tiêu chí: Sự tin cậy (reliability), sẵn sàng đáp ứng (responsiveness), sự đảm bảo (assurance), sự đồng cảm (empathy), phương tiện hữu hình (tangibles). Sự tin cậy (reliability): Thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời gian thỏa thuận ban đầu. Doanh nghiệp sẽ xây dựng niềm tin từ khách hàng bằng cách hứa hẹn sẽ làm một điều gì đó với khách hàng. Khi khách hàng gặp trở ngại thì doanh nghiệp luôn quan tâm thực sự giải quyết vấn đề đó. Các doanh nghiệp sẽ hứa thực hiện đúng ngay từ đầu, đúng thời gian và không để xảy ra sai sót nào. Khi công ty xyz hứa làm điều gì đó vào thời gian nào đó thì họ sẽ làm. Khi bạn gặp trở ngại, công ty xyz chứng tỏ mối quan tân thực sự muốn giải quyết trở ngại đó. Công ty xyz thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu. SVTH: Nguyễn Quang Hải 29
  40. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Công ty xyz cung cấp dịch vụ đúng như thời gian họ đã hứa. Công ty xyz lưu ý để không xảy ra một sai xót nào. Sẵn sàng đáp ứng (responsiveness): Thể hiện sự mong muốn và sẵn lòng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. Đây là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, xử lí hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nói theo cách khác, hiệu quả phục vụ là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì mà khách hàng mong muốn cụ thể như: nhân viên trong công ty sẽ cho bạn biết thời điểm khi nào sẽ thực hiện dịch vụ và thực hiện nó một cách nhanh chóng, luôn luôn trong tư thế sẵn sàng giúp đỡ bạn khi gặp những vấn đề khó khăn, không bao giờ quá bận để đáp ứng yêu cầu của bạn. Nhân viên công ty xyz cho bạn biết khi nào thực hiện dịch vụ. Nhân viên công ty xyz nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho bạn. Nhân viên công ty xyz luôn sẵn sàng giúp bạn. Nhân viên công ty xyz không bao giờ qúa bận đến nỗi không đáp ứng yêu cầu của bạn. Sự đảm bảo (assurance): Đây là yếu tố tạo nên sự tin tưởng và tự tin trong dịch vụ được đánh giá thông qua sự phục vụ chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn giỏi, phong thái lịch thiệp và khả năng giảo tiếp tốt, nhờ đó, khách hàng cảm thấy an tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ. Cách cư xử của nhân viên gây niềm tin cho khách hàng, khách hàng cảm thấy an toàn trong giao dịch với doanh nghiệp, nhân viên luôn niềm nở và giải đáp những thắc mắc một cách chi tiết. Cách cư xử của nhân viên xyz gây niềm tin cho bạn. Bạn cảm thấy an tòan trong khi giao dịch với công ty xyz. Nhân viên công ty xyz luôn niềm nở với bạn. Nhân viên công ty xyz có đủ hiểu biết để trả lời câu hỏi của bạn. Sự đồng cảm (empathy): Là sự quan tâm chú ý đến khách hàng. Chăm sóc khách hàng một cách ân cần, dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể, giúp cho khách hàng cảm thấy mình luôn được quan tâm, để ý. SVTH: Nguyễn Quang Hải 30
  41. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Công ty xyz luôn đặc biệt chú ý đến bạn. Công ty xyz có nhân viên biết quan tâm đến bạn. Công ty xyz lấy lợi ích của bạn là điều tâm niệm của họ. Nhân viên công ty xyz hiểu rõ những nhu cầu của bạn. Công ty xyz làm việc vào những giờ thuận tiện. Phương tiện hữu hình (tangibles): Là hình ảnh bên ngoài của cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc, phong thái của đội ngũ nhân viên tài liệu, sách hướng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc. Nói theo cách tổng quát tất cả những gì mà khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan thì đều có thể tác động đến yếu tố này: trang phục nhân viên gọn gàng, sạch sẽ, cách bài trí bắt mắt, thu hút Công ty xyz có trang thiết bị rất hiện đại. Các cơ sở vật chất của công ty xyz trông rất bắt mắt. Nhân viên công ty xyz ăn mặc rất tươm tất. Các sách ảnh giới thiệu của công ty xyz có liên quan đến dịch vụ trông đẹp. Mô hình nghiên cứu đề xuất: Thông qua ý kiến của các chuyên gia cùng sự tìm hiểu qua mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ nêu ở trên và trên hết là quá trình quan sát trực tiếp tình hình chất lượng dịch vụ của DMZ Bar, tôi xin đề xuất mô hình nghiên cứu của mình. Mô hình được tạo thành từ 5 nhân tố, đó là: sự tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đảm bảo, sự đồng cảm, hữu hình. Chất lượng dịch vụ Sự tin Sẵn sàng Sự đảm Sự đồng Phương tiện cậy đáp ứng bảo cảm hữu hình Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đánh giá chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar SVTH: Nguyễn Quang Hải 31
  42. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Bảng 1.1: Diễn giải thang đo STT Mã hóa Diễn giải STC Sự tin cậy 1 TC1 DMZ Bar cung cấp thức ăn và nước uống đảm bảo chất lượng Tôi được cung cấp dịch vụ theo đúng thời gian DMZ Bar đã 2 TC2 hứa 3 TC3 DMZ Bar cung cấp dịch vụ đúng với những gì đã giới thiệu 4 TC4 Vệ sinh an toàn thực phẩm và dụng cụ ăn uống được đảm bảo SSDU Sẵn sàng đáp ứng 1 SSDU1 Nhân viên DMZ Bar luôn sẵn sàng giúp đỡ khi tôi cần. Nhân viên DMZ Bar nhanh chóng phục vụ ngay khi tôi 2 SSDU2 bước vào. 3 SSDU3 Thực đơn DMZ Bar đa dạng, phong phú 4 SSDU4 Thời gian phục vụ chờ đợi món ăn nhanh chóng SDB Sự đảm bảo Nhân viên DMZ Bar phục vụ chuyên nghiệp, chính xác và 1 SDB1 ít sai sót 2 SDB2 Nhân viên DMZ Bar có khả năng ngoại ngữ tốt 3 SDB3 Nhân viên có thái độ thân thiện, lịch sự và chu đáo SDC Sự đồng cảm 1 SDC1 Nhân viên DMZ Bar luôn thể hiện sự quan tâm đến tôi. Nhân viên DMZ Bar đến để chia sẻ khi nhận thấy thái độ 2 SDC2 không hài lòng của tôi. 3 SDC3 Nhân viên DMZ Bar hiểu rõ những nhu cầu của tôi. SVTH: Nguyễn Quang Hải 32
  43. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Nhân viên DMZ Bar luôn chú ý đến những nhu cầu phát sinh 4 SDC4 của tôi trong suốt quá trình tôi sử dụng dịch vụ. PTHH Phương tiện hữu hình 1 PTHH1 Địa điểm DMZ Bar thuận tiện. Cơ sơ vật chất trong DMZ Bar hiện đại (máy móc thiết bị hiện 2 PTHH2 đại, wifi, tivi, Internet, nước uống, nhà vệ sinh ) 3 PTHH3 Phong cách trang trí DMZ Bar ấn tượng 4 PTHH4 DMZ Bar có khung cảnh đẹp, không gian thoáng mát 5 PTHH5 Trang phục nhân viên lịch sự, ấn tượng SHL Sự hài lòng 1 SHL1 Tôi hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ tại DMZ Bar 2 SHL2 Tôi sẽ giới thiệu dịch vụ tại DMZ Bar cho bạn bè, người thân 3 SHL3 Tôi sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tại DMZ Bar trong thời gian tới SVTH: Nguyễn Quang Hải 33
  44. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 1.3. Cơ sở thực tiễn Huế là một thành phố du lịch nổi tiếng. Hàng năm, khách du lịch đến với Huế rất đông và bị cuốn hút bởi nét cổ kính, yên bình của vùng đất cố đô. Đây là nơi hội tụ của quần thể các đền đài, di tích lịch sử từ các triều đại phong kiến thời xưa, tồn tại hơn 700 năm. Chính vì vậy, người dân Huế cũng hiền hòa, thân thiện như chính nền văn hóa đậm đà bản sắc lâu đời còn lưu lại đến ngày nay. Kể từ khi Việt Nam mở cửa thị trường du lịch, lượng khách quốc tế đến với Việt Nam nói chung và đến với Huế nói riêng ngày càng gia tăng. Đặc điểm và nền văn hóa của khách quốc tế có nhiều điểm khác biệt với người Việt Nam. Họ thường có nhu cầu sử dụng các dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ Bar, đi ngủ muộn và yêu cầu các dịch vụ mới lạ, hấp dẫn, chất lượng dịch vụ phải cao. Trong khi đó, người ta biết đến Huế với biệt danh “thành phố đi ngủ sớm”. Đây cũng chính là một điểm thiếu hụt rất lớn đối với Huế khi khai thác các hoạt động du lịch giải trí hiện đại, mới mẻ và các hoạt động giải trí ban đêm, đặc biệt là các quán Bar. Người dân địa phương hầu hết thường có những thành kiến về quán Bar. Điều đó đã ăn sâu vào tiềm thức của người dân từ xưa đến nay, tạo ra rất nhiều khó khăn trong việc kinh doanh Bar ở Huế. Điều này đặt ra những yêu cầu và thách thức lớn đối với hoạt động kinh doanh quán Bar trong việc khai thác thị trường du lịch quốc tế cũng như giữ gìn được những nét bản sắc dân tộc và nền văn hóa của Huế. Trong thời gian gần đây, nhiều quán Bar đã xuất hiện ở Huế và đã đạt được những thành công nhất định như DMZ Bar, Brown Eyes, Những quán Bar này mọc lên đã đáp ứng một phần trong việc tạo ra nơi vui chơi giải trí ở Huế cho du khách, làm cho du khách lưu lại Huế lâu hơn trong thời gian du lịch tại Việt Nam. Chính vì vậy việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại các quán Bar trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là một yêu cầu cần thiết đối với việc đáp ứng các nhu cầu giải trí của khách hàng. Qua đó làm tăng nguồn thu không chỉ cho các doanh nghiệp mà còn cho cả ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế. SVTH: Nguyễn Quang Hải 34
  45. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI DMZ BAR – CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DMZ 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần du lịch DMZ 2.1.1. Giới thiệu về “DMZ” Khu phi quân sự, giới tuyến quân sự hay vùng phi quân sự (tiếng Anh: Demilitarized Zone, viết tắt DMZ) là khu vực, biên giới hoặc ranh giới nằm giữa hai hay nhiều lực lượng quân sự đối lập mà tại đó hoạt động quân sự không được phép tiến hành. Giới tuyến phi quân sự thông thường được hình thành bởi thỏa thuận song phương, đa phương hoặc hiệp định đình chiến, hiệp định hòa bình. Nói chung, giới tuyến phi quân sự nằm bao trùm lên đường kiểm soát và trên thực tế, hình thành biên giới giữa các quốc gia. Một số khu phi quân sự trở thành vùng bảo tồn thiên nhiên một cách không có chủ ý. Lý do là vùng đất này nguy hiểm cho các hoạt động của con người và vì thế không bị con người can thiệp hay săn bắn. Mặc dù có nhiều khu phi quân sự cũng là vùng trung lập mà không bên nào được phép kiểm soát cho dù là hành chính dân sự, vẫn có những trường hợp một khu vực phi quân sự được giao cho một bên kiểm soát toàn bộ, song không được triển khai quân sự trong vùng. Cũng có khi các bên tham chiến chấp nhận đặt ra một vùng phi quân sự cho dù tranh giành lãnh thổ vẫn chưa ngã ngũ. Khu phi quân sự này là phương tiện cho các hoạt động hòa bình như trao đổi ngoại giao, thiết lập toà án quốc tế, cứu trợ dân thường, Khu phi quân sự vĩ tuyến 17 (được biết nhiều trên quốc tế với tên gọi Khu phi quân sự Việt Nam, tiếng Anh: Vietnamese DemilitarizedZone - V-DMZ) là một khu phi quân sự được lập ra theo Hiệp định Genève về Đông Dương năm 1954, với mục đích ban đầu là một giới tuyến quân sự tạm thời ngăn cắt vùng tập kết giữa một bên là các lực lượng của Việt Minh với quân đội Pháp và các lực lượng đồng minh. Về nguyên tắc, khu phi quân sự này rộng 1,6 km (một dặm Anh) về mỗi phía tính từ bờ sông Bến Hải, bắt đầu từ biên giới Việt Nam – Lào cho đến bờ biển Đông. Dự SVTH: Nguyễn Quang Hải 35
  46. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng kiến, đường giới tuyến tạm thời sẽ bị xóa bỏ sau cuộc tổng tuyển cử 2 năm sau đó. Tuy vậy, nó thực tế trở thành một biên giới chia cắt Việt Nam suốt thời gian chiến tranh. Mãi đến ngày 3 tháng 7 năm 1976, Quốc hội Việt Nam thống nhất họp phiên đầu tiên, chính thức xóa bỏ sự tồn tại của khu phi quân sự vĩ tuyến 17. Hiện tại, một số điểm nằm trên khu vực này được phục dựng thành những điểm du lịch tại Việt Nam. 2.1.2. Giới thiệu về công ty cổ phần du lịch DMZ Tên công ty: Tiếng Việt: Công ty Cổ phần du lịch DMZ Tiếng Anh: DMZ Tourist Joint Stock Company Địa chỉ: 60 Lê Lợi – Huế Điện thoại: 0234.3823414  Thông tin chung: Tên đơn vị: Công ty Cổ phần du lịch DMZ Địa chỉ liên lạc: 60 Lê Lợi – Huế Điện thoại liên lạc: 0234.3823414 - 3837991 Fax: 0234.3817357 Địa chỉ email: dmzcoop@gmail.com Địa chỉ website của đơn vị: www.dmz.com.vn  Thông tin về lãnh đạo đơn vị Họ tên người đứng đầu: Lê Xuân Phương Chức vụ: Giám đốc Số điện thoại/số fax cơ quan: 0234.3823414 - 3837991 Fax: 0234.3817357 Địa chỉ email: dmzcoop@gmail.com Công ty thành lập ngày 09/09/2008. Logo có ý nghĩa là: màu xanh viền thể hiện màu xanh của cây cỏ vùng quê nghèo Quảng Trị, những viền bị bung ra tạo thành hình của logo thể hiện những vết nổ của bom đạn tác động lên cây cỏ, và nổ ra dữ dội như vậy. SVTH: Nguyễn Quang Hải 36
  47. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Trong logo có 3 chữ DMZ là viết tắt của chữ: "Demilitarized Zone" có nghĩa là vùng phi quân sự, nằm ở 2 bên bờ sông Bến Hải và cầu Hiền Lương, đây là vùng không có chiến tranh, là vùng hòa bình và không có bom đạn. Màu xanh cũng nói lên được mức độ tàn phá của cuộc chiến tranh và ngày nay, trên chính mảnh đất đó, cây cỏ vẫn có thể mọc lên và phát triển xanh tươi như ngày nào trong sự thanh bình của đất nước. Nằm ở trung tâm du lịch của thành phố Huế, Công ty Cổ phần Du lịch DMZ được biết đến như là một đơn vị điểm nhấn của ngành du lịch địa phương thu hút nhiều du khách đến từ mọi miền trên thế giới. Vào năm 1994, DMZ Bar đi vào hoạt động và được tiếp quản bởi đội ngũ quản lý mới năng động hơn vào năm 2004 với những thay đổi hoàn toàn mới về phong cách phục vụ và các loại hình dịch vụ. Đến với DMZ Bar, du khách có thể thả mình trong khoảng không gian hai tầng được thiết kế bắt mắt và độc đáo và cùng tham gia các trò chơi có thưởng (happy hours), nghe nhạc và sử dụng miễn phí internet. Nhà hàng Little Italy được thành lập vào năm 2002 được coi là một bước khởi đầu trong chuỗi các hoạt động kinh doanh của Công ty. Với đội ngũ phục vụ thân thiện và phong cách thiết kế nội thất trang nhã, Nhà hàng Little Italy đã thật sự làm hài lòng khách du lịch trong nước và quốc tế. Việc tiếp tục hình thành DMZ Travel vào năm 2008 cũng đã góp phần rất lớn vào sự phát triển chung của Công ty Cổ phần Du lịch DMZ do ông Lê Xuân Phương sáng lập. DMZ TIC (Trung tâm Thông tin Du lịch DMZ) với mục tiêu chính để hỗ trợ du khách trong nước và quốc tê và quảng bá điểm đến và dịch vụ chất lượng trên toàn Việt Nam. Nó giúp du khách tìm hiểu về kỳ nghỉ lựa chọn gói dịch vụ với giá hợp lí và các điểm đến thích hợp với các hoạt động. DMZ Hostel nằm ở số 1 Phạm Ngũ Lão, thành phố Huế. DMZ Hostel cung cấp 20 phòng riêng và 36 hệ thống giường ngủ tập thể sành điệu. Phòng ngủ tập thể từ 3 đến 6 giường cung cấp cho bạn nhiều sự lựa chọn. Các phòng điều có cửa sổ, SVTH: Nguyễn Quang Hải 37
  48. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng ban công và được trang bị đầy đủ máy lạnh, wifi miễn phí, truyền hình cáp. Bữa sáng tuyệt vời tại DMZ Bar – Restaurant bên cạnh. DMZ Bar DA NANG, đi vào hoạt động năm 2019. Tại địa điểm Đà Nẵng, bạn sẽ hài lòng với toà nhà được thiết kế hiện đại, mới được xây dụng, cung cấp một thực đơn tuyệt vời của các món ăn phương Tây và Việt Nam. Các lựa chọn thực phẩm bảo gồm pizza, cơm chiên, bánh mì kẹp thịt, Các lựa chọn đồ uống có giá hợp lí và rộng rãi. Các lựa chọn bao gồm bia lạnh và bia đóng chai, đồ uống hỗn hợp yêu thích của bạn và cả lựa chọn không cồn. Tuy nhiên do tình hình dịch covid nên DMZ Bar DA NANG. Đi vào hoạt động từ đầu tháng 4 năm 2010, Khách sạn DMZ toạ lạc tại số 21 đường Đội Cung, ngay trung tâm thành phố Huế. Quý khách chỉ mất ít phút để dạo chơi các khu giải trí, trung tâm mua sắm, hội chợ ẩm thực Khách sạn DMZ hứa hẹn là một điểm dừng chân lí tưởng dành cho tất cả các du khách trong thời gian du lịch tại đây. Hi vọng Khách sạn DMZ – một thành viên của Công ty cổ phần Du lịch DMZ sẽ là một địa điểm thu hút du khách trong và ngoài nước góp phần làm giàu cho nền du lịch địa phương. Tuy nhiên do tình hình dịch covid nên hiện tại công ty cổ phần du lịch DMZ chỉ còn hoạt động các sản phẩm loại hình dịch vụ được nêu ra ở dưới đây.  Các sản phẩm, loại hình dịch vụ: DMZ BAR - 60 Lê Lợi - TP Huế - Việt Nam NHÀ HÀNG LITTLE ITALY – 10 Nguyễn Thái Học - TP Huế - Việt Nam DMZ HOTEL - 21 Đội Cung – TP Huế - Việt Nam DMZ HOSTEL – 01 Phạm Ngũ Lão - TP Huế - Việt Nam SVTH: Nguyễn Quang Hải 38
  49. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1.3.1. Chức năng của công ty Công ty Cổ phần du lịch DMZ là đơn vị có chức năng kinh doanh khách sạn, nhà hàng, quán Bar, tổ chức các tour du lịch, các dịch vụ bổ sung như: bán vé tour, vé máy bay, tổ chức các tour du lịch trong nước, đổi ngoại tệ, điện thoại quốc tế, cho thuê xe ô tô Trải qua quá trình hình thành và phát triển, hiện nay Công ty Cổ phần du lịch DMZ đã trở thành một đơn vị kinh doanh tổng hợp phục vụ nhu cầu của khách du lịch, cung cấp những sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng. Là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có quyền mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thuộc phạm vi cho phép, mở rộng quan hệ giao dịch. Hiện nay, Công ty còn chuẩn bị tổ chức kinh doanh nhiều hoạt động kinh doanh du lịch khách như: lưu trú; nhà hàng mang phong cách Việt – Âu – Á, và các dịch vụ bổ sung khác 2.1.3.2. Nhiệm vụ của công ty Từ những chức năng trên, Công ty Cổ phần du lịch DMZ đã đề ra những nhiệm vụ sau: Quản lý tài sản: Tài sản của Công ty bao gồm tài sản cố định và tài sản lưu động do Công ty tự đầu tư và bổ sung hàng năm nên phải sử dụng đúng mục đích, hạch toán chính xác và giải quyết hàng năm. Quản lý các hoạt động kinh doanh: Công ty có nhiều chiến lược kinh doanh ngắn, trung và dài hạn. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh đó Công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý, năm và đều phải được thực hiện. Cán bộ công nhân viên toàn Công ty đều phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao cũng như đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược của Công ty. Công tác tài chính: Bảo toàn và phát triển nguồn vốn, tạo ra hiệu quả kinh tế xã hội, thúc đẩy Công ty cũng như toàn ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế ngày càng phát triển. SVTH: Nguyễn Quang Hải 39
  50. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty GIÁM ĐỐC THƯ KÝ/TRỢ LÝ PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH TÀI CHÍNH BỘ PHẬN BỘ PHẬN HÀNH CHÍNH TỔNG ĐIỀU BỘ PHẬN KẾ KINH DOANH HÀNH BỘ PHẬN IT TOÁN NHÂN SỰ LITTLE DMZ BAR DMZ HOTEL DMZ HOSTEL ITALY BẢO TRÌ Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty cổ phần du lịch DMZ (Nguồn: Công ty cổ phần du lịch DMZ)  Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận Giám đốc: Là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất trong công ty, có trách nhiệm tổ chức, điều hành, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và phải chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả đó. Phó giám đốc điều hành: Giúp giám đốc điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra phương hướng điều hành đồng thời chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của công ty, đề ra các quy chế điều lệ, quy trình và tiêu chuẩn chất lượng công việc, kiểm tra đôn đốc việc thực hiện. Phó giám đốc tài chính: Trợ giúp cho giám đốc đưa ra các chiến lược tài chính để phát triển công ty, cùng giám đốc hoàn thành nhiệm vụ và các mục tiêu để thúc đẩy doanh thu, nhuận và tốc độ tăng trưởng của công ty, kiểm soát chi phí và quản lý các nguồn đầu tư tài chính có hiệu quả. Tổ chức hệ thống kế toán, kiểm tra, SVTH: Nguyễn Quang Hải 40
  51. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng kiểm soát bộ phận kế toán. Tham mưu cho giá đốc để hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý chính của công ty. Bộ phận hành chính nhân sự: Làm công tác lao động tiền lương, quản lý hành chính, quản lý cán bộ nhân viên, hồ sơ, đánh giá khen thưởng, kỉ luật, thực hiện chế độ chính sách, tuyển dụng lao động theo yêu cầu của các phòng ban, các bộ phận trong công ty. Bộ phận kinh doanh: Tham mưu cho phó giám đốc công ty về xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, cơ cấu doanh số, định mức chi phí, định mức và điều chỉnh giá một cách linh hoạt thực hiện thiết kế xây dựng cơ bản trong công ty. Bộ phận kế toán: Theo giỏi ghi chép chi tiêu của công ty theo đúng hệ thống tài khoản và chế độ kế toán hiện hành của nhà nước, quản lý thống nhất vốn, bảo quản sử dụng và phát triển nguồn vốn đó. Hàng năm tính khấu hao, xem xét lợi nhuận để phân bổ vào các quỹ. Tổng điều hành: Nắm tất cả các công việc của các bộ phận thông qua theo dõi tình hình hoạt động hằng ngày, các báo cáo hàng tuần, tháng, quý, năm.từ đó có những tham mưu với ban giá đốc về tình hình giá cả, tình hình kinh doanh, tình hình nhân sự và các hoạt động đang diễn ra tại công ty qua đó để có những kế hoạch và định hướng hoạt động kinh doanh kịp thời, giữ vai trò cầu nối giữa nhân viên trong công ty và ban lãnh đạo. Bộ phận IT: Theo dõi tình trạng tất cả hệ thống máy tính của các cơ sở để có kế hoạch đề xuất suẩ chữa kịp thời. thường xuyên kiểm tra các thông tin trên trang web công ty để nhanh chóng cập nhật thông tin đầy đủ chính xác và kịp thời, cập nhật dữ liệu bằng file điện tử toàn bộ hệ thống hồ sơ, sổ sách chứng từ liên quan để trữ hồ sơ cho toàn bộ công ty, các hình ảnh của các sự kiện và các thông tin liên quan khác, quản lý toàn bộ password e-mail của toàn bộ nhân viên công ty và đảm bảo bí mật cho mỗi cá nhân trong công ty. SVTH: Nguyễn Quang Hải 41
  52. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Bộ phận bảo trì: Chịu trách nhiệm sửa chữa, tư vấn cơ sở vật chất tại cơ sở công ty. Lập kế hoạch và thực hiện sửa chữa kiến trúc theo phân công của ban giám đốc. Chịu trách nhiệm tổ chức phòng trừ mối mọt các thiết bị đồ gỗ, chóng rỉ rét các bộ phận kim loại ở cá khu vực của cá cơ sở công ty, quản lý sử dụng và có biện pháp giải quyết kịp thời cá sự cố về điện, nước, điện thoại và internet trong công ty. Trình ban giám đốc những phương án xây dựng mới, sữa chữa, ván lắp đặt, giám sát thi công các công trình cải tạo và nậng cấp hệ thống điện, nước, điện thoại và internet tổng công ty hoạt động có hiệu quả, tiết kiệm và hỗ trợ các công việc khác liên quan. Quản lý cơ sở: Là người có quyền hạn và trách nhiệm cao nhất trong phạm vi cơ sở mình phụ trách, nắm rõ tình hình hoạt động của cơ sở đó, lượng khách, tình hình nhân sự, tình hình cơ sở vật chất, có quyền quyết định mọi việc tại cơ sở. Quản lý cơ sở bao gồm: Quản lý Bar DMZ, quản lý nhà hàng Ý, quản lý khách sạn DMZ, quản lý văn phòng DMZ travel. Website Công ty có website chính thức và website riêng của từng đơn vị kinh doanh. Website chính thức của công ty ở địa chỉ www.dmz.com.vn được nhân viên IT thực hiện phân tích qua những thống kê bằng công cụ Google Analytics theo định kỳ. Và kết quả gần nhất được trình bày theo số liệu được thu thập được như sau. Với số lượt truy cập là 7.946 lượt; số lượng khách truy cập là 5.006 trong đó 62,8% là khách truy cập mới. Lượng khách truy cập lại đạt 37,2%. Đây là con số khá tốt nói lên việc website cũng thu hút một số lượng đáng kể khách quay lại với website sau lần đầu tiên truy cập. Ngoài ra thì ngôn ngữ được thống kê sử dụng nhiều nhất với tỷ lệ 43,72 % là tiếng Anh cho thấy khách truy cập phần lớn là người nước ngoài. Vì thế, công ty cần quan tâm chú trọng hơn nữa vào ngôn ngữ được sử dụng trên website. SVTH: Nguyễn Quang Hải 42
  53. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh công ty Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch DMZ giai đoạn 2018-2020 (Đơn vị tính: triệu đồng) Năm 2019/2018 2020/2019 Các chỉ tiêu 2018 2019 2020 (+/-) (%) (+/-) (%) Tổng doanh thu 7.071 8.583 3.637 1.512 21,4 -4.946 -57,6 Tổng chi phí hoạt động 8.152 9.636 4.177 1.484 18,2 -5.459 -56,6 Tổng lợi nhuận trước thuế -1.081 -1.053 -540 28 -2,5 513 -48,7 Thuế TNCN 0 0 0 0 0 0 0 Lợi nhuận sau thuế TNDN -1.081 -1.053 -540 28 -2,5 513 -48,7 (Nguồn: Công ty cổ phần du lịch DMZ) Đối với tổng doanh thu của Công ty tăng qua các năm năm 2018 đến năm 2019. Riêng năm 2020 do ảnh hưởng nặng của dịch Covid nên doanh thu công ty giảm mạnh rất nhiều so với 2 năm trước. Cụ thể, năm 2018 doanh thu đạt 7071 triệu đồng, đến năm 2019 doanh thu đạt 8.583 triệu đồng, tức là tăng lên 1.512 triệu đồng (tương ứng tăng 21,4%) so với năm 2018. Năm 2020 doanh thu đạt 3.637 triệu đồng, giảm rất mạnh lên đến 4.946 triệu đồng (tương ứng giảm 57,6%) so với năm 2019. Doanh thu năm 2020 giảm gần 60% so với các năm do ảnh hương của dịch bệnh. Khách hàng của công ty chủ yếu là khách du lịch và khách nước ngoài nhưng vì do tình hình dịch bệnh nên không có nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ ở công ty, chỉ có khách hàng trong nước và địa phương. Điều đó làm doanh thu của công ty giảm mạnh. Đối với chi phí của công ty có sự thay đổi qua 3 năm. Cụ thể, năm 2018 chi phí là 8.152 triệu đồng, đến năm 2019 mức chi phí tăng tỷ lệ thuận với doanh thu, tổng chi phí là 9.636 triệu đồng, tức là tăng lên 1.484 triệu đồng (tương ứng tăng 18,2%) so với năm 2018. Năm 2020 chi phí giảm mạnh còn 4.177 triệu đồng, tức là giảm 5.459 triệu đồng (tương ứng giảm 56,6%) so với năm 2019. Năm 2018 và SVTH: Nguyễn Quang Hải 43
  54. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 2019 công ty hoạt động ổn định và luôn có nhiều hoạt động tổ chức, các chương trình, show diễn nên chi phí mỗi năm rất cao. Tuy nhiên năm 2020 vì tình hình dịch Covid diễn ra suốt 1 năm, công ty có lúc phải đóng cửa ngưng hoạt động 1 thời gian. Và đối với yêu cầu cách ly của chính phủ thì công ty DMZ không thể tổ chức các sự kiện, hoạt động nào cả vì vậy chi phí hoạt động năm 2020 giảm hơn 1 nửa so với những năm trước đây. Đối với lợi nhuận của Công ty có sự biến động qua 3 năm qua, điều này cũng dễ hiểu khi ta thấy rõ về phần doanh thu và chi phí 3 năm cũng có sự biến động tương tự, và lợi nhuận thì phụ thuộc vào hai chỉ số doanh thu và chi phí đó. Năm 2018 lợi nhuận là âm 1.081 triệu đồng, đến năm 2019 lợi nhuận là âm 1.053 triệu đồng, tức là tăng 28 triệu đồng so với năm 2018. Năm 2020 lợi nhuận là âm 540 triệu đồng, tức là tăng mạnh lên đến 513 triệu đồng. Điều này cũng dễ thấy được khi mà doanh thu và chi phí giảm mạnh do ảnh hưởng dịch bệnh thì lợi nhuận năm 2020 cũng sẽ thấp, thậm chí ở nhiều dịch vụ khác trong công ty lỗ nặng phải tạm thời ngưng hoạt động. SVTH: Nguyễn Quang Hải 44
  55. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 2.1.6. Tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty Bảng 2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần du lịch DMZ giai đoạn 2018-2020 (Đơn vị tính: người) Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 2019/2018 2020/2019 CHỈ TIÊU Số Số Số (%) (%) (%) (+/-) (%) (+/-) (%) lượng lượng lượng TỔNG SỐ LAO 82 100 77 100 48 100 -5 -6,1 - 29 -37,7 ĐỘNG I. Phân theo giới tính: 1. Nam 53 64,6 50 64,9 29 60,4 -3 -5,66 -21 -42 2. Nữ 29 35,4 27 35,1 19 39,6 -2 -6,9 -8 -29,6 II. Phân theo tính chất lao động: 1. Lao động trực tiếp 62 75,6 57 74 38 79,2 -5 -8,06 -19 -33,3 2. Lao động gián tiếp 20 24,4 20 26 10 20,8 0 0 -10 -50 III. Phân theo trình độ chuyên môn: 1. Đại học 30 36,6 30 39 20 41,7 0 0 -10 -33,33 2. Cao đẳng 27 32,9 25 32,5 13 27,1 -2 -7,41 -12 -48 3. Trung cấp 15 18,3 14 18,1 10 20,8 -1 -6,67 -4 -28,6 4. Phổ thông 10 12,2 8 10,4 5 10,4 -2 20 -3 -37,5 (Nguồn: Công ty cổ phần du lịch DMZ) Từ số liệu ở bảng trên ta thấy, số lao động của công ty qua các năm có sự biến động, nhất là năm 2019 so với năm 2020. Nghĩa là số lao động năm 2018 là 82 người đến năm 2019 giảm nhẹ còn 77 người. Đến năm 2020 thì có sự giảm sụt lao động mạnh chỉ còn 48 người. Do tình hình biến động của dịch Covid - 19, bão, lụt diễn ra khá phức tạp, ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình hoạt động kinh doanh của SVTH: Nguyễn Quang Hải 45
  56. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng công ty. Điều đó chứng tỏ có thể thấy dịch bênh, bão, lụt tác động rất lớn đối với người lao động, làm cho lao đông động mất việc làm, phải nghỉ giãn việc/nghỉ luân phiên, giảm giờ làm, giảm thu nhập. Phân theo giới tính, lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ (nam chiếm 60%; nữ chiếm 40%). Năm 2019 so với năm 2018 thì lao động nữ và lao động nam giảm không đáng kể; giảm 5,66% và 6,9 đối với nam,nữ. Đến năm 2020 thì lao động nam và nữ đều giảm mạnh. Cụ thể, năm 2020 so với năm 2019 thì lao động nam giảm 21 người (giảm 42%); lao động nữ là 8 người (-29,6%). Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do ảnh hưởng của dịch Covid 19 trong năm 2020 kéo theo đó bị ảnh hưởng của bão, lụt trong những tháng 10 trở về sau. Trong công ty, lao động nam được bố trí làm việc ở nhiều bộ phận như quản lý, giám sát, bộ phận bàn, kỹ thuật, bảo vệ, vì vậy công ty DMZ đã ưu tiên chọn số lao động nam nhiều hơn lao động nữ. Trong kinh doanh nhà hàng, tỷ trọng lao động chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động bời vì nhà hàng có nhiều loại hình dịch vụ phong phú và đa dạng, Do đó, theo tính chất lao động thì lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao trên 70% và lao động gián tiếp chiếm 30% so với các năm. Tuy nhiên, số lao động gián tiếp và trực tiếp của công ty năm 2020 giảm mạnh đặc biệt là lao động gián tiếp giảm 50% so với năm 2019. Do tính chất và đặc thù của ngành kinh doanh nhà hàng là con người nên bộ phận lao động trực tiếp tập trung hầu hết ở các bộ phận bàn, lễ tân, buồng, bếp, kỹ thuật và bảo vệ. Lực lượng lao động này là những người trực tiếp thực hiện quá trình hoạt động kinh doanh cung cấp các sản phẩm cho du khách. Bộ phận lao động gián tiếp ở công ty thường tập trung ở bộ phận kinh doanh, marketing, kế toán. Số lượng lao động của nhà hàng phân theo trình độ học vấn, nhìn chung đội ngũ lao động của công ty có trình độ học vấn cao, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất, tiếp đến là Cao đẳng, trung cấp và tỷ lệ thấp nhất là phổ thông. Cụ thể là năm 2019 nhân viên tốt nghiệp Đại học là 30 người chiếm 39%, nhân viên tốt nghiệp Cao đẳng là 25 người chiếm 32,5%, nhân viên tốt nghiệp SVTH: Nguyễn Quang Hải 46
  57. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Trung cấp là 14 người chiếm 18,1% và cuối cùng là nhân viên tốt nghiệp THPT là 8 người chiếm 10,4%. Năm 2020 thì số lao động giảm kéo theo số lao động phân theo trình độ chuyên môn cũng giảm theo. Nhân viên có trình độ Đại học là 20 người tương ứng với giảm 33,3%, nhân viên Cao đăng là 13 người giảm 48%, tiếp đếp là Trung cấp giảm còn 10 người tương ứng với giảm 28,5%, nhân viên phổ thông là 5 người tương ứng với giảm 37,5%. Nhìn chung, cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của công ty qua 2 năm 2018 và 2019 thay đổi ít nhưng đến năm 2020 tình hình cơ cấu lao động giảm rõ rệt và nhất là phân theo lao động cao đẳng giảm 480%. Nguyên nhân xuất phát cũng là nguyên nhân khách quan khiến nhân viên của công ty giảm như vậy là do dịch Covid 19 đầu năm 2020 đến tháng 4/2020 và tiếp tục bùng phát đợt 2 là tháng 7/2020. Sau dịch bệnh là tình hình bão lụt của Thừa Thiên Huế và các tỉnh miền trung kéo dài nhiều ngày, làm ngập úng tất cả các vùng trong địa bàn tỉnh cũng như các tỉnh khác. Sau các biến động trên thì công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tuyển dụng và bố trí lao động tương đối hợp lý, tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng, đưa hoạt động của các bộ phận vào quỹ đạo thống nhất, đáp ứng kịp thời quy mô kinh doanh cùng tốc độ phát triển của ngành du lịch. Công ty vẫn luôn chú trọng đến trình độ học vấn cao nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ tại công ty.  Nhận xét về cơ cấu lao động trong công ty. Số lao động trong công ty cũng khá hợp lý, cơ cấu lao động trẻ, nhiệt tình và cần cù trong công việc. Nhìn chung theo tiêu chuẩn của một công ty du lịch mà nói thì trình độ của nhân viên như thế là chưa tương xứng, thế nên cần có một số giải pháp nhằm nâng cao trình độ của nhân viên. Nhưng so với các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng trong thành phố Huế thì nhà hàng DMZ Bar có đội ngũ lao động với trình độ cao hơn và đây là một lợi thế của nhà hàng trong cuộc chiến thương trường về chất lượng dịch vụ. SVTH: Nguyễn Quang Hải 47
  58. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng Số nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tương đối cao, phần lớn đề tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên ngành nhà hàng – khách sạn nên thành thạo công việc có tính chuyên nghiệp, phục vụ khách ân cần, chu đáo. Nhân viên thường xuyên được đào tạo các kỹ năng giao tiếp, ứng xử với khách, đào tào thêm ngoại ngữ cho nhân viên để dễ dàng trao đổi, phục vụ khách được tốt hơn, từ dó trình độ của nhân viên được nâng cao, chất lượng nguồn lực của nhà hàng tốt hơn đem đến sự hài lòng cho du khách 2.2. Giới thiệu về DMZ Bar DMZ Bar đi vào hoạt động từ năm 1994 nhằm đáp ứng một lượng lớn khách du lịch đến Huế vào thời điểm đó. Nhờ vào những góp ý và sự ủng hộ về tinh thần của những người khách thân thuộc và những người nước ngoài sống và làm việc tại Huế, DMZ Bar dần trở thành một điểm đến tuyệt vời, là nơi thư giãn hiếm có trong những ngày hè oi bức hay mùa đông lạnh giá. Được ra đời từ năm 1994 là một quán nhỏ ẩn mình trên trục đường lê lợi với sức chứa vỏn vẹn khoảng 40 ẩm khách, dmz Bar đã trở thành quán Bar đầu tiên ở Huế, là một điểm đến cuối tuần dành cho các chuyên gia rà phá bom mìn làm việc ở quảng trị, một vài nhà kinh doanh nước ngoài đến làm ăn tại miền trung sau khi đất nước mở cửa cùng với những khách du lịch đến huế tò mò tìm hiểu việt nam sau chiến tranh. Thời điểm đó, DMZ Bar chỉ có 5-7 nhân viên, phục vụ một số loại Cocktail đơn giản theo phong cách phương tây cùng với một tủ bia ướp lạnh và vài loại rượu. Nơi đây cũng chứng kiến bao thăng trầm của sự hình thành và phát triển của một khu phố có nhiều nhà hàng, khách sạn, quán ăn mà sau này người dân huế gọi là “khu phố tây”. DMZ Bar với sức chứa khoảng 300 khách, đáp ứng các nhu cầu về ăn uống lẫn thư giãn, giải trí. Khách hàng có thể hòa vào bầu không khí sôi động tại tầng 1 với những bản nhạc của các ca sỹ nổi tiếng khắp thế giới; hay tầng 2 với phong cách thiết kế theo kiểu nhà hàng với không khí yên tĩnh, thoáng mát, khách hàng có thể SVTH: Nguyễn Quang Hải 48
  59. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng vừa thưởng thức các món ăn Ý, vừa ngắm nhìn quang cảnh thành phố Huế. Bên cạnh đó, Trung tâm Hỗ trợ Du lịch của DMZ được đặt ngay trong DMZ Bar luôn sẵn sàng cung cấp bất kỳ thông tin du lịch nào về thành phố Huế và các địa phương khác tại Việt Nam. Từ năm 2004, DMZ Bar đã có một đội ngũ quản lý mới tiếp quản và tiến hành sửa chữa lớn, tân trang lại quán. Nhiều dịch vụ mới đã ra đời trong chiến lược kinh doanh của công ty như dịch vụ cung cấp thông tin du lịch, kết hợp độc đáo giữa “ẩm” và “thực”, internet miễn phí, trò chơi có thưởng Du khách có nhiều lựa chọn thú vị với thực đơn đa dạng gồm nhiều loại bia khác nhau (Huda, Huế beer, và Festival beer, beer lào, Tiger draught) cùng nhiều món ăn nổi tiếng của Ý và không thể không kể đến các món ăn của Việt Nam. Cái tên DMZ (viết tắt của “demilitarized zone" nghĩa là "vùng phi quân sự") được ra đời dựa trên ý tưởng từ sự kiện sau hiệp định genève (20/07/1954). Nước việt nam tạm thời chia làm hai miền, lấy sông bến hải (quảng trị) làm giới tuyến. Tính từ bờ sông, 5 km hai bên được quy định là vùng hòa bình, phi quân sự. Dmz Bar được ví như là chiếc cầu nối nhằm giới thiệu cho du khách, đặc biệt là du khách quốc tế về một việt nam yêu chuộng hòa bình . Là một điểm vui chơi giải trí ăn uống cho du khách khi đến Huế. SVTH: Nguyễn Quang Hải 49
  60. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng 2.2.1. Sơ đồ tổ chức DMZ Bar TRƯỞNG DMZ BAR TRƯỞNG CA NGÀY TRƯỞNG CA TỐI PHÓ CA ĐIỀU HÀNH, NGÀY GIÁM SÁT CA \ BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ BỘ PHẬN BỘ BỘ BỘ PHẬN PHẬN PHẬN PHẬN PHẬN VẬN PHẬN PHẬN PHẬN BÀN TỔNG THU PHA DJ CHUYỂN BẾP VỆ AN ĐÀI NGÂN CHẾ SINH NINH BẢO VỆ Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức DMZ Bar (Nguồn: Công ty cổ phần du lịch DMZ) 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận  TRƯỞNG DMZ BAR Quản lý Bar là người có vai trò quan trọng nhất trong Bar, có trách nhiệm điều hành chung mọi hoạt động trong Bar bao gồm: hoạt động kinh doanh, hoạt động phục vụ, quản lý nhân sự trong Bar, Quản lý tài chính, Quản lý hàng hoá, tài sản, quan hệ khách hàng. Xây dựng kế hoạch hoạt động hằng ngày/tuần/tháng. Báo cáo lên cấp trên công việc hằng ngày/tuần/tháng. SVTH: Nguyễn Quang Hải 50
  61. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng  TRƯỞNG CA NGÀY/TỐI: Sắp xếp lịch làm việc và khu vực làm việc cho nhân viên thuộc ca làm việc mà mình phụ trách. Theo dõi chấm công ca mình phụ trách. Kiểm tra, giám sát tinh thần và thái độ làm việc của các nhân viên pha chế. Hướng dẫn, đào tạo trực tiếp và kiểm tra nghiệp vụ các nhân viên pha chế/ Hỗ trợ pha chế khi cần thiết. Hướng dẫn và giúp đỡ nhân viên pha chế mới cho tới khi tiếp thu được công việc của bộ phận mình. Sắp xếp, điều động nhân viên thực hiện công việc để đảm bảo đúng tiến độ. Trực tiếp theo dõi số lượng tiền tip hàng ngày. Trực tiếp ký và theo dõi việc huỷ hoá đơn bán hàng hàng ngày. Trực tiếp ký duyệt mua thực phẩm hàng ngày liên quan đến bộ phận trực thuộc. Theo dõi số lượng, tình trạng hoạt động của các dụng cụ, tài sản thuộc bộ phận mình quản lý. Nếu có sự cố, mất mát phải báo ngay cho Tổng quản lý. Ký các phiều điều chuyển tài sản, thực phẩm, món ăn. Phối hợp với các bộ phận khác thực hiện công việc.  ĐIỀU HÀNH, GIÁM SÁT CA Công việc của giám sát ca cũng giống như các công việc của trưởng ca. Giám sát ca có trách nhiệm phụ giúp, hỗ trợ trưởng ca cũng như các bộ phận khác. Sắp xếp bố trí bàn cho khách. Set up, kiểm tra mọi thứ trước khi đón khách Kiểm tra thức ăn, đồ uống có đảm bảo đúng yêu cầu, đúng chuẩn trước khi đem lên khách. Giám sát nhân viên, hỗ trợ bộ phận bàn, bắt các lỗi sai của nhân viên Hàng tuần sắp xếp ca, bố trí lịch làm việc cho nhân viên Xử lí mọi tình huống khi khách phàn nàn hay có vấn đề khiếu nại. SVTH: Nguyễn Quang Hải 51
  62. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng  BỘ PHẬN BÀN: Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng đảm nhận công việc đón tiếp, phục vụ khách hàng uống hàng ngày đến các bữa tiệc lớn nhỏ. Bộ phận bàn tiếp xúc trực tiếp với khách, thông qua quá trình phục vụ ăn uống hàng ngày, thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ, tăng doanh thu cho nhà hàng. Trong quá trình phục vụ, nhân viên bộ phận bàn phải khéo léo giới thiệu cho khách những món ăn của nhà hàng để khách biết và thưởng thức Hàng ngày, phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bộ phận Bar để phục vụ mọi yêu cầu ăn uốngcủa khách Tổ chức sắp xếp trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách và vệ sinh cá nhân.  BỘ PHẬN TỔNG ĐÀI Trực tiếp nhận, xử lý các cuộc gọi đến Bar Tư vấn và giải đáp thắc mắc của khách hàng liên quan đến Bar Chuyển cuộc gọi, tin nhắn đến các bộ phận có liên quan để giải đáp thắc, yêu cầu hay vấn đề của khách hàng, đối tác Ghi nhận và lập tức báo các cuộc gọi khẩn hay bất thường lên quản lý, cấp trên.  BỘ PHẬN THU NGÂN Tiếp nhận order, nhập vào hệ thống, kiểm tra hóa đơn và in cho khách. Thực hiện quá trình thanh toán cho khách theo đúng quy trình của Bar. Lập sổ theo dõi hàng ngày của bộ phận thu ngân. Lập báo cáo doanh thu hàng ngày theo yêu cầu của bộ phận Kế toán.  BỘ PHẬN PHA CHẾ: Đây là khu vực cung cấp thức uống cho thực khách nên nhiệm vụ của nhân viên quầy Bar là tạo ra các thức uống ngon, bổ dưỡng và đẹp mắt cho thực khách. Dĩ nhiên, họ cũng có trách nhiệm giữ gìn khu vực quầy Bar của mình sạch sẽ và tươm tất. SVTH: Nguyễn Quang Hải 52
  63. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Hoàng Trọng Hùng  BỘ PHẬN DJ Chịu trách nhiệm vể âm thanh, ánh sáng, hình ảnh. Chịu trách nhiệm về các thiết bị đèn, loa, tv, máy chiếu,  BỘ PHẬN VẬN CHUYỂN Kiểm tra và nhận các đơn đặt hàng từ web hay mạng xã hội của công ty. Lấy hàng từ bộ phận bếp, kiểm tra đơn hàng và giao vào khung giờ cố định hoặc khung giờ tuỳ thời điểm có đơn đặt hàng. Nộp bill và tiền đơn hàng về cho bộ phận thu ngân khi giao hoàn thành đơn hàng  BỘ PHẬN BẾP: Chịu trách nhiệm chế biến ra các món ăn ngon chất lượng đảm bảo an toàn thực phẩm phục vụ nhu cầu, các cuộc liên hoan, tiệc cưới, hội nghị theo yêu cầu của khách hàng.  BỘ PHẬN AN NINH BẢO VỆ: Đón khách, sắp xếp vị trí đậu xe Chịu trách nhiệm về sự an toàn cho khách hàng và tài sản của công ty. 2.2.3. Tình hình lao động của DMZ Bar năm 2020 Bảng 2.3: Tình hình nhân lực DMZ Bar năm 2020 (Đơn vị tính: người) Giới tính Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Chức danh SL Đại học, Trung Sơ Chưa qua Nam Nữ cao đẳng cấp cấp đào tạo Tổng lao động 25 12 13 5 12 6 2 Trưởng DMZ Bar 1 - 1 1 - - - Trưởng ca ngày 1 - 1 1 - - - Trưởng ca tối 1 1 - - 1 - - Điều hành, giám sát ca 1 1 - - 1 - - Bộ phận bàn 10 6 4 3 3 2 2 SVTH: Nguyễn Quang Hải 53