›

Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012 - 2015)

pdf 99 trang thiennha21 20/04/2022 3170
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012 - 2015)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_vi_the_hoat_dong_ch.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012 - 2015)

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN (2012-2015) Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP GiHUTECHảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim Dung Sinh viên thực hiện : Trần Tống Bảo An MSSV: 0854010005 Lớp: 08DQD1 TP. Hồ Chí Minh, 2012
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN (2012-2015) Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HUTECH Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim Dung Sinh viên thực hiện : Trần Tống Bảo An MSSV: 0854010005 Lớp: 08DQD1 TP. Hồ Chí Minh, 2012 i
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 8 năm 2012 Ký tên HUTECH ii
  4. LỜI CẢM ƠN  Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn: Quý thầy cô trường Đại học KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM nói chung và thầy cô Phòng quản lý đào tạo , thầy cô khoa Quản trị kinh doanh nói riêng trong 4 năm học tại trường đã truyền đạt cho em những kiến thức và kinh nghiệm thực tế tạo nền tảng cho công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Xin chân thành cảm ơn cô : Thạc S ĩ Phạm Thị Kim Dung đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận , định hướng nghiên cứu và chọn lựa đề tài. Cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho em làm tốt đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Công ty đã giúp đỡ, cung cấp tài liệu và hướng dẫn em hoàn thành đề tài và giúp em có kinh nghiệm thực tiễn về Bất động sản tại Việt Nam. Vì là lần đầu tiên thực tập thực tiễn nên không thể tránh khỏi thiếu sót , rất mong quý thầy cô góp ý để đề tài báo cáo của em được tốt hơn. HUTECHEm xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Trần Tống Bảo An iii
  5. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : TRẦN TỐNG BẢO AN MSSV : 0854010005 Khoá : 2008 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung HUTECH . . . . . . Đơn vị thực tập iv
  6. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN HUTECH GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN v
  7. MỤC LỤC Lời cam đoan i Lời cảm ơn ii Nhận xét của đơn vị thực tập iii Nhận xét của giáo viên hướng dẫn iv Mục lục v Danh sách các bảng biểu và sơ đồ viii LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.1 Khái niệm chiến lược 4 1.2 Vai trò của chiến lược 4 1.3 Phân loại chiến lược 5 1.3.1 Chiến lược cấp công ty 5 1.3.2 Chiến lược cấp chức năng 9 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 10 1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 10 1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 11 1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 11 a. Kinh tế 11 b. Chính trị, luật pháp, chính sách Nhà nước 12 HUTECH c. Văn hóa xã hội 12 d. Kỹ thuật công nghệ 13 e. Nhân khẩu học 13 1.4.2.2 Môi trường vi mô 13 a. Khách hàng 14 b. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu 15 c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 15 d. Nhà cung cấp 16 e. Sản phẩm thay thế 17 f. Giới chức địa phương 17 vi
  8. 1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 18 1.4.3.1 Nguồn nhân lực 18 1.4.3.2 Tài chính 19 1.4.3.3 Marketing 19 1.4.3.4 Máy móc kỹ thuật 20 1.4.3.5 Nguyên vật liệu đầu vào 20 1.4.3.6 Văn hóa tổ chức 20 1.4.3.7 Hoạt động quản lý chất lượng 21 1.4.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược 22 1.4.4.1 Ma trận SWOT 22 1.4.4.2 Ma trận EFE 24 1.4.4.3 Ma trận IFE 25 1.4.4.4 Ma trận CPM 26 1.4.4.5 Ma trận QSPM 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ÌNH T HÌNH KINH DOANH CÔNG TY CP NHÀ VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về Công ty 28 2.1.1 Giới thiệu về công ty 28 2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 28 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 30 2.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh 34 2.1.5 ThànhHUTECH tựu đạt được 35 2.1.6 Nhãn hiệu thương mại đăng ký phát minh sáng chế và bản quyền 35 2.2 Hoạt động kinh doanh của công ty 36 2.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty 40 2.3.1 Môi trường bên ngoài 40 2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 40 2.3.1.2 Môi trường vi mô 46 2.3.1.3 Ma trận CPM 53 2.3.1.4 Ma trận EFE 56 2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 60 vii
  9. 2.3.2.1 Nguồn nhân lực 60 2.3.2.2 Tình hình tài chính 62 2.3.2.3 Kỹ thuật công nghệ 62 2.3.2.4 Nguyên vật liệu đầu vào 63 2.3.2.5 Hoạt động quản lý chất lượng các SP &DV 64 2.3.2.6 Văn hóa tổ chức 66 2.3.2.7 Hoạt động marketing 66 2.3.2.8 Ma trận IEF 67 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CP NHÀ VIỆT NAM GIAI ĐOẠN (2012-2015) 3.1 Xác định mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển 72 3.1.1 Mục tiêu chiến lược 72 3.1.2 Định hướng phát triển 73 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty 73 3.2.2 Ma trận SWOT 73 3.2.3 Cách thực hiện và kết quả mong đợi của từng chiến lược 77 3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 77 3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm 79 3.2.3.3 Chiến lược phát triển thị trường 79 3.2.3.4 Chiến lược cắt giảm chi phí 81 3.2.3.5HUTECH Chiến lược liên doanh 82 3.2.3.6 Chiến lược chăm sóc khách hàng 83 3.3 Lựa chọn chiến lược cụ thể cho công ty trong giai đoạn ( 2012-2015) 84 Kết luận 88 Tài liệu tham khảo 89 viii
  10. DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU & SƠ ĐỒ 1. Sơ đồ 1.1: Các chiến lược điển hình 8 2. Sơ đồ 1.2: Mô Hình 5 áp lực của Michael E. Porter 14 3. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty 30 4. Sơ đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn (2000-2011) 43 5. Sơ đồ 2.3: Mối liên hệ khách hàng mua sản phẩm và nhu cầu mua 50 6. Sơ đồ 2.4: Mức tăng trưởng GDP Việt Nam ( 2011-2104 ) 55 7. Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT 23 8. Bảng 2.1: Số lượng lao động công ty Nhà Việt Nam 34 9. Bảng 2.2: Khái quát kết quả kinh doanh 3 năm liên tiếp 38 10.Bảng 2.3: Tình hình tăng giảm tài chính qua các năm 38 11.Bảng 2.4: Các chỉ số lợi nhuận căn bản 39 12.Bảng 2.5: Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam (2012-2013) 43 13.Bảng 2.6: Giải pháp tiếp cận theo nhu cầu từng khách hàng 52 14.Bảng 2.7: Ma trận CPM 54 16.Bảng 2.8: Ma trận EFE 56 17.Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng GDP (2005-2011) 57 18.Bảng 2.10: Ma trận IFE 67 19.Bảng 2.11: Danh sách các dự án công ty Nhà Việt Nam 69 20.Bảng 3.1: Phân tíchHUTECH ma trận SWOT 73 21.Bảng 3.2: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-O 84 22.Bảng 3.3: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S-T 86 ix
  11. Lời mở đầu LỜI MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Cùng với sự phát triển toàn cầu, xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế, nền kinh tế Việt Nam cũng phát triển không ngừng và hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Việt Nam đã và đang xây dựng đầy đủ nền kinh tế thị trường trước nhu cầu phát triển đó thị trường bất động sản ở Việt Nam ra đời cùng với sự phát triển ngày càng đầy đủ hơn các thị trường vốn, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Thị trường bất động sản tại Việt Nam lúc mới ra đời còn non trẻ, không theo một quy luật tự nhiên, chưa bắt kịp với các nước trên thế giới, nhưng cho đến ngày nay đã đạt được những bước tiến dài cả về mặt lượng và chất, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ bất động sản. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì thị trường bất động sản cũng có bước chuyển mình lớn khi từ chỗ không được xếp hạng tính minh bạch đã vươn lên nằm trong top 100 thị trường bất động sản có tính minh bạch cao. Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trườngHUTECH kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạ nh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó. Một công ty bất động sản muốn hoạt động vững mạnh trong bối cảnh nền kinh tế bị suy thoái, “bất động sản bị đóng băng” như hiện nay thì cần phải có những bước tiến dài hơn trong việc hình thành chiến lược đối phó với nguy cơ vỡ nợ trên thị trường. Điều đó nằm ở việc các nhà quản trị phải có tầm nhìn xa và phải hiểu đượcquy luật hiện tại và xu hướng tương lai của thị trường, phải phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, phải phân tích được năng lực cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 1 SVTH:Trần Tống Bảo An
  12. Lời mở đầu Hơn nữa các tập đoàn nước ngoài cũng đang tìm hiểu và đang có những động thái thâm nhập và muốn chiếm lĩnh thị trường trong nước. Vì vậy, để công ty CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM khắc phục những khó khăn hiện tại và có những giải pháp hiệu quả để vươn xa hơn trên thị trường bất động sản cũng như khẳng định vị thế của mình, tôi chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty cổ phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012-2015) ”. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược và đưa ra những giải pháp cụ thể. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của Công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam để đưa ra được những giải pháp chiến lược hiệu quả cho công ty. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Công ty CP Nhà Việt Nam là công ty bất động sản được thành lập và hoạt động chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh. Vì sự hạn chế về thời gian và để nội dung nghiên cứu được chuyên sâu nên phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong sự nghiên cứu về môiHUTECH trường hoạt động của công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh và phân tích những thuận lợi , khó khăn mà công ty gặp phải , đặc biệt là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó hình thành những ma trận làm nền tảng cho việc đưa ra những giải pháp đẩy mạnh và nâng cao vị thế hoạt động cho công ty Nhà Việt Nam giai đoạn (2012-2015). 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phương pháp luận : Dựa vào các thông tin được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 2 SVTH:Trần Tống Bảo An
  13. Lời mở đầu sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm trên cơ sở đó xây dựng và phát triển các giải pháp mới cho công ty Nhà Việt Nam. Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh để phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. 5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI: Cấu trúc đề tài được chia làm 3 chương chính: • Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược • Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh ủac công ty Cổ phần Nhà Việt Nam • Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao vị thế hoạt động cho công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam giai đoạn (2012 - 2015) HUTECH GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 3 SVTH:Trần Tống Bảo An
  14. Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC: Chiến lược là việc tập trung những mục tiêu, các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Khái niệm chiến lược xuất hiện từ lâu đời và có nguồn gốc từ trong lĩnh vực hoạt động quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định, điều khiển các hoạt động quân sự. Trong kinh doanh có ấtr nhiều định nghĩa về chiến lược tùy vào các tiếp cận khác nhau mà ta có một định nghĩa khác nhau . Chúng ta có cách tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, cách tiếp cận về hành động và từ những cách tiếp cận trên chúng ta có thể khái quát: “ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt mục tiêu phù hợp với định hướng của doanh nghiệp”. Chiến lược bao gồm các nội dung sau: • Xác định mụcHUTECH tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. • Đề ra và lựa chọn phương án, giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. • Triển khai phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. Tất cả các nội dung trên phải xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài đã được dự kiến trước. 1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, giúp nhà quản trị dự báo được những bất trắc và rủi ro xảy ra trong tương lai từ đó có thể chủ động đối phó, giúp nhà quản trị sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 4 SVTH:Trần Tống Bảo An
  15. Chương 1: Cơ sở lý luận Trong kinh tế học có rất nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh như ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính (grand strategy matrix) trong đó phương pháp cơ bản và phổ biến nhất là phương pháp phân tích ma trận SWOT dựa trên phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Đây là phương pháp cơ bản mà doanh nghiệp , công ty, tổ chức nào cũng phải nên thực hiện trước khi bắt tay xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể. 1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC: 1.3.1 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Để biết rằng công ty chúng ta cần thực hiện chiến lược nào để có thể đạt được những mục tiêu định sẵn thì chúng ta cần dựa vào những yếu tố như: Công ty tập trung phát triển ngành nào? Sẽ tham gia vào ngành nào? Rút lui ỏikh ngành nào? H ay liên doanh, muaại, l sát nhập?. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm: HUTECH  Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trường nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. Tùy theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 5 SVTH:Trần Tống Bảo An
  16. Chương 1: Cơ sở lý luận • Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại. Điều kiện để ta thực hiện chiến lược này chính là mức độ tăng trưởng của ngành cao và công ty phải có nguồn lực mạnh. • Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc kh âu phân phối sản phẩm. Điều kiện để ta thực hiện chiến lược là mức độ tăng trưởng của ngành cao, công ty gặp một số khó khăn như đối thủ cạnh tranh nhiều, tình hình tiêu thụ sản phẩm yếu hay áp lực từ nhà cung cấp • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác.Chúng ta có thể sử dụng chiến lược này khi mức độ tăng trưởng thấp buộc doanh nghiệp phải tìm mức tăng trưởng cao hơn của ngành khác hay tại 1 số quốc gia có luật chống độc quyền buộc một doanh nghiệp mạnh không thể đầu tư thêm vào 1 ngành nào đó. • Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát tr iển bình quân của ngành. chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định.  Chiến lược hHUTECHội nhập hàng ngang: • Chiến lược hợp nhất: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. • Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.  Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 6 SVTH:Trần Tống Bảo An
  17. Chương 1: Cơ sở lý luận kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: • Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. • Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý t ốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn. • Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi tận thu những gì còn có thể bán • Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Nói tóm lại các chiến lược điển hình mà nhà quản trị cần quan tâm là: Sơ đồ 1.1: Các chiến lược điển hình HUTECH GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 7 SVTH:Trần Tống Bảo An
  18. Chương 1: Cơ sở lý luận Xâm nhập tt Tăng trưởng Tập trung P/triển tt P/triển sp Về phía sau Dọc Về phía trước Kết hợp M ục tiêu Cùng ngành Ngang Khác ngành Đồng tâm Hàng ngang Đa dạng hóa HUTECH Hỗn hợp Cắt giảm chi phí Rút vốn Suy giảm Thu hồi tiền mặt Thanh lý GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 8 SVTH:Trần Tống Bảo An
  19. Chương 1: Cơ sở lý luận Ta có thể đưa ra một số ví dụ điển hình để hiểu rõ hơn cách vận hành các chiến lược trên như: • Coffee Trung Nguyên gia nhập thị trường Mỹ sau khi đã thành công trên thị trường Việt Nam với cương vị là dẫn đầu về coffee hòa tan trong nhiều năm liền (chiến lược phát triển thị trường). • Công ty Ngọ c Thạch chuyên sản xuất đồ chơi bằng composite cho công viên nước phát triển thị trường sang tỉnh Bình Dương sau khi đã thành công trên thị trường Gia Lai (chiến lược phát triển thị trường). Sau đó công ty còn chế tạo thú trang trí cho công viên cũng với c ông nghệ composite cho Thụy Sĩ (chiến lược đa dạng hóa đồng tâm) hay tiến hành chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi sản xuất nước uống đóng chai Moonwa và chiến lược phát triển sản phẩm khi sản xuất nước uống làm chậm tiến trình lão hóa 1.3.2 Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược nhân sự  Chiến lược marketing: có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty dành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến , quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phânHUTECH phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.  Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra . Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn, chính sách cổ tức.  Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 9 SVTH:Trần Tống Bảo An
  20. Chương 1: Cơ sở lý luận • Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. • Sự cải tiến quá trình tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh.  Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện. 1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: 1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình độ kinh doanh, tốc độ phát triển Nội dung mụcHUTECH tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các học giả đã có sự khái quát khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng tổng hợp lại, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung: • Khả năng sinh lợi. • Địa vị cạnh tranh trên thị trường. • Hiệu suất sản xuất. • Cơ cấu sản phẩm. • Mục tiêu tài vụ. • Xây dựng và phát triển doanh nghiệp. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 10 SVTH:Trần Tống Bảo An
  21. Chương 1: Cơ sở lý luận • Sáng chế, phát minh. • Tình hình phát triển nguồn nhân lực. • Mức độ phúc lợi của công nhân viên. • Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Mười nội dung trên là những nội dung thông thường của mục tiêu doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào chiến lược của mình để xác định nội dung mục tiêu, không nhất thiết chỉ gò bó trong mười nội dung này. 1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài: Do sự biến động thất thường ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược. 1.4.2.1 Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp. a. Môi trường kinh tế: Gồm các yếu tố cơ bản: cán cân thanh toán quốc tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối HUTECHđoái, mức độ lạm phát, hệ thống và mức thuế, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, các biến động trên thị trường chứng khoán Các yếu tố kinh tế trên có thể ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Vì thế, việc thống kê và phân tích các chỉ số kinh tế thông qua nguồn Tổng cục thống kê Việt Nam, cũng như việc nắm bắt quy luật của thị trường, sự tăng giảm ngoại tệ và vàng có thể giúp doanh nghiệp lường trước được những rủi ro và nắm bắt được cơ hội đầu tư mới. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 11 SVTH:Trần Tống Bảo An
  22. Chương 1: Cơ sở lý luận b. Môi trường chính trị, luật pháp, chính sách nhà nước: Bao gồm các hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngo ại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. Các yếu tố chính phủ, chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp . Doanh nghiệp luôn luôn phải tuân thủ theo những quy tắc, quy định đó. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro lớn cho doanh nghiệp, chẳng hạn như việc tăng thuế suất hay biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, miễn giảm thuế c. Văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị của những chuẩn mực này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng. Bên cạnh đó cần chú ý rằng các yếu tố văn hóa xã hội này thường thay đổi hay tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn như tỉ lệ cũng như cơ cấu lao độngHUTECH xưa và nay dần biến đổi từ số lượng ít đến ngày càng nhiều phụ nữ tham gia lao động, điều này xuất phát điểm từ việc thay đổi cách nhìn về phụ nữ và sự khẳng định bình đẳng giới trong xã hội nước ta. Tiến trình thay đổi này trải qua nhiều giai đoạn và rất khó để nhận biết, chính vì thế một số doanh nghiệp không vạch được những chiến lược hợp lí. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 12 SVTH:Trần Tống Bảo An
  23. Chương 1: Cơ sở lý luận d. Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Phải nhận định rằng có rất ít ngành công nghiệp hay doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày một phát triển tiên tiến và hiện đại. Sẽ còn vô số những công nghệ mới, những kỹ thuật mới ra đời tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhưng đó không chỉ là những cơ hội lớn mà còn là những thách thức lớn đối với toàn bộ các doanh nghiệp hiện nay. Chẳng hạn như, một công nghệ A mới ra đời giúp cải thiện được qui trình chế biến sản phẩm thế là doanh nghiệp chi mạnh đầu tư vào công nghệ mới tuy nhiên sau một thời gian công nghệ B xuất hiện lại thêm yếu tố tiết kiệm nhiên liệu làm công nghệ A lổi thời Chính vì vậy doanh nghiệp cần tiên liệu được công nghệ nào đã gần đạt đến khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời. e. Nhân khẩu học: Là thể hiện sự tăng trưởng dân số trên toàn thế giới, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác, cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị trường đại chúng thành những thị trường nhỏ. Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác nhất là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanhHUTECH của doanh nghiệp. 1.4.2.2 Môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 13 SVTH:Trần Tống Bảo An
  24. Chương 1: Cơ sở lý luận Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực của môi trường vi mô theo Michael E.Porter a. Khách hàng: Là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các loại khách hàng: chúng ta cần phân chia khách hàng thành từng nhóm nhỏ có cùng mục đích như nhau để có thể đưa ra những chiến lược cụ thể nhằm đạt được lợi nhuận từ việcHUTECH kinh doanh trên mục đích của họ. Chúng ta có thể có: • Nhóm người tiêu dùng : là người mua sắm và tiêu dùng những sản phẩm nhằm thỏa mãn những nhu cầu và ước muốn cá nhân. Đây là nhóm chính và có lực lượng đông đảo nhất. • Nhóm người trung gian : là các cá nhânổ t chức mua lại hàng của doanh nghiệp để buôn bán kiếm khoảng lời chênh lệch. • Nhóm người sản xuất: là các cá nhân tổ chức mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp sau đó tiến hành tiếp tục gia công sản xuất, chế biến. • Nhóm Nhà nước, Chính phủ: mua hàng hóa phục vụ công tác quản lý GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 14 SVTH:Trần Tống Bảo An
  25. Chương 1: Cơ sở lý luận Điều các doanh nghiệp cần làm chính là đánh giá và phân tích hành vi tiêu dùng của từng nhóm khách hàng trên để có thể đáp ứng được hết nhu cầu đó và có những dịch vụ đính kèm vì doanh nghiệp cần phải vừa tìm kiếm khách hàng và duy trì lượng khách hàng đó trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ta có thể sử dụng các phương pháp đánh giá, thu thập thông tin thực tế thông qua việc nghiên cứu thị trường để tìm hiểu được hành vi khách hàng. b. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Chúng ta cần tiến hành phân tích tình trạng và cấu trúc ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh, phải xác định được trên phân khúc thị trường mà doanh nghiệp ta đang hoạt động có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh, nhu cầu và tốc độ tăng trưởng của ngành đang ở mức nào và trên hết là xác định được đây là ngành tập trung hay phân tán. Việc xác định được họ đang thực hiện chiến lược kinh doanh gì cũng rất có ích cho doanh nghiệp ta để có những chiến lược đáp trả hiệu quả. Tiềm năn g của đối thủ như thế nào ? Khi ta đưa ra chiến lược mới, sản phẩm mới khả năng đáp trả của họ sẽ ra sao? Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ? luôn là những câu hỏi mà cấp quản trị của doanh nghiệp ta cần vạch ra và xác định trước khi đưa ra chiến lược cụ thể. Điều này chúngHUTECH ta có thể hoàn toàn thấy rõ ở Apple và Samsung, khi Apple tung ra sản phẩm mới là Iphone 4s thì Samsung cũng có GalaxyS III. Hai sản phẩm này hiện vẫn cạnh tranh với nhau trên thị trường với những tín năng riêng biệt và độ bền chắc chắn. c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 15 SVTH:Trần Tống Bảo An
  26. Chương 1: Cơ sở lý luận Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Theo Michael E. Porter, đối thủ tiềm ẩn của doanh nghiệp nhiều hay ít, mức ảnh hưởng của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào những yếu tố như: • Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này thể hiện qua những chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi , số lượng khách hàng và số lượng doanh nghiệp kinh doanh hiện hữu. • Những rào cản gia nhập ngành: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại , các nguồn lực đặc thù .  Ví dụ: Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ. Mặc dù không phải lúc nào đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cũng xuất hiện, nhưng doanh nhiệp cũng cần lập ra và duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợiHUTECH thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không thể có được. d. Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn các nhà cung cấp có thể gây ra một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 16 SVTH:Trần Tống Bảo An
  27. Chương 1: Cơ sở lý luận Chúng ta cần xác định được số lượng nhà cung cấp hiện có trên thị trường vì số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. e. Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế chính là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành thêm vào nữa là các nhân tố về giá và chất lượng. Doanh nghiệp cũng cần dự trù tính bất ngờ và khó dự đoán của sản phẩm thay thế, ngay cả trong nội bộ ngành cũng xuất hiện sản phẩm thay thế chẳng hạn như: công nghệ phát triển điện thoại di động ra đời thay thế điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả 2. f. Giới chức địa phương: Việc một doanh nghiệp có mối quan hệ tốt với giới chức địa phương nơi doanh nghiệp đó hoạt động kinh doanh là rất quan trọng. Các doanh nghiệp ngày nay phải luôn chú trọng đến HUTECHviệc giữ những mối quan hệ tốt đẹp này vì trên thực tế nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi ích của doanh nghiệp nếu điều này không được thực thi tốt. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt những qui định và điều luật mà địa phương ấy đặt ra để tránh gặp phải những bất trắc về pháp luật gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh doanh nghiệp. Luật pháp luôn thay đổi, chính vì thế nắm bắt những thay đổi của các nhà làm luật cũng rất hữu ích để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp với định hướng phát triển của chính quyền địa phương. Chẳng hạn chúng ta có thể thấy rõ nhất chính là VEDAN. Công ty này đã gặp làn sóng phản đối từ chính những chính quyền và người dâ n xung quanh, danh GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 17 SVTH:Trần Tống Bảo An
  28. Chương 1: Cơ sở lý luận tiếng mà công ty gầy dựng bao nhiêu năm bỗng chốc lung lay và ảnh hưởng trầm trọng trong mắt công chúng. 1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp thực chất là việc rà soát , đánh giá các mặt của doanh nghiệp, phân tích các mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, chỉ ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở đó đưa ra những chiến lược, giải pháp hiệu quả nhằm tiếp tục phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. 1.4.3.1 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là tên gọi chung về năng lực người lao động của doanh nghiệp, là tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Thực tiễn quản lý chứng tỏ một người có năng lực nhưng không sử dụng đúng chỗ cũng không thể làm việc tốt. Do đó, cần đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực để biết việc sử dụng nhân lực đã thỏa đáng hay chưa. Doanh nghiệp cần phân tích cả nhà quản trị các cấp lẫn nhân viên thừa hành , và xem xét cả mối quan hệ giữa họ . Hơn nữa công tác quản lý và đào tạo nhân lực phải luôn là công tác hàng đầu trong doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới thì luôn cần một đội ngũ nhân viên vừa nhiệt huyết mà phải có tay nghề, kinh nghiệm cao. HUTECH Các yếu tố chính để phân tích nhà quản trị các cấp: kỹ năng làm việc, các mối quan hệ của họ với mọi người trong công ty, kỹ năng tư duy trong quản lí và ngay cả yếu tố đạo đức nghề nghiệp. Một yếu tố quan trọng nữa đó chính là hiệu quả công việc mà họ mang lại. Với người thừa hành thì các yếu tố phân tích cũng tương tự nhưng khác ở chỗ người tiến hành phân tích, đánh giá là nhà quản lí trực tiếp họ . Hệ thống đánh giá dựa trên hiệu quả công việc ( chỉ số KPI ) với chế độ thưởng phạt công tâm sẽ kích thích được tinh thần làm việc cho cả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp, giúp nhà quản trị có thể duy trì được một đội ngũ cán bộ giỏi trong doanh nghiệp tránh GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 18 SVTH:Trần Tống Bảo An
  29. Chương 1: Cơ sở lý luận tình trạng chảy máu chất xám và thất thoát nhân viên giỏi vào tay doanh nghiệp khác. 1.4.3.2 Nguồn lực tài chính: Hoạt động tài chính là quá trình vận động của tiền vốn. Hạt nhân của quản lý tài chính là quản lý vốn, gồm 3 khâu: huy động vốn, sử dụng vốn và phân phối lợi nhuận. Chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh, sự an toàn, ổn định của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp. Cần tiến hành phân tích các tỷ số tài chính cho doanh nghiệp để chúng ta có thể nắm được hiệu quả và năng suất của công ty. Các tỷ số về cơ cấu tài chính: phản ánh mức độ mà doanh nghiệp dùng nợ vay để sinh lời hay phản ánh mức độ tự chủ tài chính của doanh nghiệp. Qua việc phân tích nhà quản trị có thể hướng dẫn dự báo và lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, ra quyết định đầu tư tài trợ vốn và đối phó với thị trường tài chính xác định rủi ro và lợi nhuận, bên cạnh đó còn giúp đánh giá được khả năng sử dụng nguồn tài nguyên của doanh nghiệp có hữu ích hay không. Khả năng huy động vốn, tính thanh khoản của cổ phiếu công ty trên thị trường, số dư nợ, tỷ suất sinh lời luôn là các chỉ số mà nhà đầu tư quan tâm khi muốn đầu tư vào doanh nghiệp , chính vì thế việc phân tích các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị có những biện pháp khắc phục khó khăn hiện tại và nâng cao năng suất HUTECHhoạt động cho doanh nghiệp. 1.4.3.3 Hoạt động Marketing: Marketing bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán hàng, hoạch định sản phẩm, dịch vụ; định giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing. Việc phân tích hoạt động marketing sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường và phân tích khách hàng, các yếu tố có liên quan khác GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 19 SVTH:Trần Tống Bảo An
  30. Chương 1: Cơ sở lý luận để đưa ra được một chiến lược marketing hiệu quả cho doanh nghiệp. Hơn nữa chính là xác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu của chiến lược marketing hiện tại của doanh nghiệp để tiến hành cải cách và hoàn thiện. 1.4.3.4 Máy móc kỹ thuật: Máy móc thiết bị sản xuất kinh doanh chính là t ài sản cố định của doanh nghiệp. TSCĐ là bộ phận chủ yếu trong cơ sở vật chất - kỹ thuật của một doanh nghiệp để thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh khác nhau. TSCĐ bao gồm rất nhiều loại và được biểu hiện ở nhiều dạng khác nhau. Xét một cách tổng quát thì TSCĐ được chia thành hai loại: Loại có hình thái vật chất cụ thể được gọi là TSCĐ hữu hình, loại chỉ tồn tại dưới hình thái giá trị được gọi là TSCĐ vô hình. Việc quản lý máy móc thiết bị và cả kỹ thuật chế biến hay xây dựng đều rất khó khăn và phức tạp , đòi hỏi nhà quản lý phải có chuyên môn và kinh nghiệm . Chẳng hạn như sử dụng máy móc thiết bị từ công ty cho thuê tài chính, thời hạn 5 năm sau đó sẽ mua lại hay tiếp tục thuê sẽ là bài toán cho nhà quản trị. Việc sử dụng có hiệu quả tài sản cố định nói chung hay máy móc thiết bị nói riêng là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp tránh khỏi tình trạng sử dụng không hợp lí nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. 1.4.3.5 Nguyên vật liệu đầu vào: Việc phân tích quản lí các yếu tố đầu vào là công việc mà các nhà quản trị cần quan tâm và tiến hànhHUTECH một cách tỉ mỉ, chuẩn xác. Yếu tố vật tư, nguyên vật liệu đầu vào chính là nhân ốt chính tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp , chính vì thế việc kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào là rất quan trọng. Nguyên tắc kiểm tra các yếu tố đầu vào rất quan trọng, phải tiến hành theo ISO hay TQM để có một hiệu quả tốt nhất làm tiền đề cho quá trình sản xuất kinh doanh được thuận lợi. 1.4.3.6 Văn hóa tổ chức: Ta có thể hiểu văn hóa tổ chức là qu i cách ứng xử của các nhân viên trong cùng một công ty hay cách ứng xử của họ với bên ngoài tổ chức. Chúng ta có thể nhận diện các đặc tính căn bản của văn hóa tổ chức bao gồm: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 20 SVTH:Trần Tống Bảo An
  31. Chương 1: Cơ sở lý luận - Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức(trách nhiệm, tính độc lập, ứng xử, phong cách làm việc ). - Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ riêng) - Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên. - Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức. - Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó. - Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột. - Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có. Khi tuyển dụng chúng ta cần xét đến việc nhân cách và cá tính của ứng viên có phù hợp với văn hóa tổ chức của công ty hay không để có thể dung hòa họ và tạo nên một môi trường làm việc tốt nhất. Mỗi một công ty áp dụng cho mình một văn hóa tổ chức riêng biệt. Văn hóa quyền lực, văn hóa gương mẫu, văn hóa nhiệm vụ, văn hóa đề cao vai trò cá nhân, văn hóa đề cao vai trò tập thể, văn hóa chấp nhận rủi ro chính là 6 mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo. Điển hình cho sự thành công khi đi từ việc xây dựng một nền văn hóa tổ chức hoàn thiện chính là công ty IBM. Điều làm cho IBM tốt hơn bất kì một công ty nào trên thế giới là họ đã biết tạo ra và quản lý một nền văn hóa dính kết, mạnh mẽ và thành công - văn hóa đoàn thể. Ngược lại, nền văn hóa đó cũng đang kết liền với từng mảng trong hoạt động kinh doanh của họ và hướng các nhân viên của họ phát triển lên phía trước bằng những phương pháp mà các đối thủ cạnh tranh không thể vượt họ được. HUTECH 1.4.3.7 Hoạt động quản lý chất lượng: Khái niệm chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc, chất lượng môi trường Yếu tố này luôn được các nhà quản trị quan tâm vì nó chính là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần thu thập các dữ liệu như: - Doanh nghiệp có hệ thống kiểm tra chất lượng hữu hiệu chưa? - Những tiêu chuẩn về chất lượng từng yếu tố từng khâu hoạt động mà doanh nghiệp đề ra. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 21 SVTH:Trần Tống Bảo An
  32. Chương 1: Cơ sở lý luận - Công tác kiểm tra chất lượng có được duy trì thường xuyên và chặt chẽ hay không? - Những chi phí phát sinh trong suốt tiến trình kiểm tra chất lượng có hợp lí hay chưa? - Đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp ra sao? Căn cứ vào những dữ liệu trên mà các nhà quản trị sẽ tiến hành phân tích xem tiêu chuẩn về chất lượng của doanh nghiệp có phù hợp với thị trường không và liệt kê những điểm yếu cần phải khắc phục. Đây là cơ sở để tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai. 1.4.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược: 1.4.4.1 Ma trận SWOT: SWOT là một kỷ thuật phân tích liên kết các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp để giả định nên các kịch bản chiến lược có thể có. Công dụng và đặc điểm của mô hình SWOT:  Công dụng: giúp doanh nghiệp “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác trước khi ra quyết định về đầu tư, mở rộng thị trường, xâm nhập thị trường Phân tích SWOT là một phương pháp rất phổ biến ngày nay không chỉ ứng dụng cho các tổ chức kinh tế mà còn áp dụng ở cả những lĩnh vực phi kinh tế. Đây là phương pháp giúpHUTECH các tổ chức nhìn lại mình trước khi ra quyết định.  Đặc điểm: • Chất lượng của phương pháp phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. • Chất lượng của các phương án phụ thuộc và kinh nghiệp và trình độ của người phân tích. • Khi phân tích có thể cho ra nhiều phương án. • Hiệu quả của các phương án còn tùy thuộc vào quá trình thực hiện. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 22 SVTH:Trần Tống Bảo An
  33. Chương 1: Cơ sở lý luận Phương pháp xây dựng mô hình SWOT: Mô hình ma trận SWOT Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) Phối hợp OS Phối hợp OW Nguy cơ (T) Phối hợp TS Phối hợp TW • Phối hợp OS: doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. • Phối hợp TS: doanh nghiệp sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó với những nguy cơ. • Phối hợp OW: doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu. • Phối hợp TW: doanh nghiệp cố gắng giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ. Muốn xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: 1. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty. 4. Liệt kêHUTECH các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO. 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO. 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST. 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 23 SVTH:Trần Tống Bảo An
  34. Chương 1: Cơ sở lý luận 1.4.4.2 Ma trận EFE: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau: • Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh. • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 ( Không quan trọng) đến 1( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1. • Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. • Bước 5: CộngHUTECH số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.  Đánh giá: • Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. • Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. • Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 24 SVTH:Trần Tống Bảo An
  35. Chương 1: Cơ sở lý luận • Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ. 1.4.4.3 Ma trận IFE: Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu sau đó tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước như sau: • Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng ) đến 1 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1. • Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. • Bước 4: NhânHUTECH tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.  Đánh giá: • Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 và sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. • Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. • Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 25 SVTH:Trần Tống Bảo An
  36. Chương 1: Cơ sở lý luận 1.4.4.4 Ma trận CPM: Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước: • Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1. • Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty phản ứng với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. 1.4.4.5HUTECH Ma trận QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ). Đây là ma trận sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan chiến lược thay thế tốt nhất. 6 bước để thiết lập ma trận QSPM là: • Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa từ bên ngoài và điểm mạnh, yếu bên trong công ty. • Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong công ty. • Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty lên kế hoạch thực hiện, tập hợp các chiến lược đó thành nhóm riêng có thể. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 26 SVTH:Trần Tống Bảo An
  37. Chương 1: Cơ sở lý luận • Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh được với nhau. Số điểm đó được phân loại như sau: 4 là rất hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn và 1 là không hấp dẫn. • Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn, lấy số điểm bước 2 nhân với số điểm bước 4. • Bước 6: Tổng điểm hấp dẫn chiến lược nào càng cao thì tính khả thi chiến lược đó càng nhiều. HUTECH GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 27 SVTH:Trần Tống Bảo An
  38. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Chương 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY: 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty: Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam Tên tiếng Anh : House Viet Nam Joint Stock Company Tên viết tắt : HVN J.S CO Trụ sở chính : 408 Nguyễn Thị Minh Khai, P.05, Quận 3, TP.HCM Điện thoại : (84.8) 3818 1888 Fax : (84.8) 3832 8899 Email : info@housevietnam.com Website : www.housevietnam.com Mã số thuế : 0302556594  Ngành nghề kinh doanh: • Mua bán nhà ở, nhận quyền sử dụng đất để xây dựng nhà ở để bán hoặc choHUTECH thuê. • Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo quy hoạch xây dựng nhà ở để chuyển quyền sử dụng đất. • Môi giới bất động sản. • Dịch vụ Sàn giao dịch bất động sản. 2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 28 SVTH:Trần Tống Bảo An
  39. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam là một trong những doanh nghiệp hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư các dự án nhà ở đô thị mới, tư vấn xây dựng đầu tư, môi giới bất động sản và mua bán vật liệu xây dựng. Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam chính thức đi vào hoạt động từ tháng 02/2002 (giấy đăng ký kinh doanh số 4103000853 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành phốHồ Chí Minh cấp ngày 28 tháng 02 năm 2002). Trong quá trình hoạt động, Công ty đã trải qua những sự kiện chính sau: • Tháng 04/2003, Công ty khởi công dự án xây dựng khu nhà ở Phường Trường Thạnh, Quận 9, TPHCM với quy mô giai đoạn 1 là 8.3 ha, xây dựng 217 căn hộ biệt thự và nhà phố với tổng vốn đầu tư 100 tỷ đồng và đã hoàn thành tháng 06/2007. Đây là một dự án rất thành công nhờ thiết kế , quy hoạch và quản lý đồng bộ nên đã dành được sự tin tưởng của khách hàng. • Từ tháng 08/2008, Công ty đã khởi công dự án The Boat Club Resid ences (The BCR) nối liền dự án Trường Thạnh 1 với tổng diện tích 14,5ha và tổng vốn đầu tư là 1.600 tỷ đồng. Sự ra đời của dự án The BCR đã khẳng định hướng đi đúng của Công ty Nhà Việt Nam. Một dự án sinh thái, nghỉ dưỡng, gần gũi với thiên nhiên sông nước đã được thị trường đón nhận tích cực, minh chứng là cuối năm 2009 toàn bộ dự án đã bán hết. • Từ năm 2007, Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam đã đăng ký thành công ty cổ phần đại chúng. Tính đến thời điểm hiện tại, vốn điều lệ công ty đạt 106,568 tỷ đồng, vốn thặng dư là 61,76 tỷ đồng. Và đến tháng 03/2010 công ty đã chính thức HUTECHniêm yết tại Sàn Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM ( HOSE ). • Từ năm 2010 đến nay, công ty cổ phần Nhà Việt Nam đang triển khai xây dựng thêm những dự án tiện ích tích hợp trong dự án lớn The Boat Club Residences, đó chính là The BCR VIP 11 và The BCR VIP 25 với việc triển khai các tiện ích và tính năng mới nhằm đưa công ty cổ phần Nhà Việt Nam lên tầm cao mới dẫn đầu trên thị trường kinh doanh bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 29 SVTH:Trần Tống Bảo An
  40. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam 2.1.3 Cơ cấu tổ chức: Mô hình tổ chức công ty Cổ Phần NHÀ VIỆT NAM được thể hiện chi tiết trong sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty (Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam) a) Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban: Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình của công ty cổ phần.  Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng HUTECHcổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty. ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu, bãi nhiệm Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát và các chức vụ khác theo quy định của Điều lệ.  Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng Quản trị gồm 07 thành viên với nhiệm kỳ 05 (năm) năm và có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế. Các thành viên HĐQT nhóm họp và bầu Chủ tịch HĐQT. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 30 SVTH:Trần Tống Bảo An
  41. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam  Ban kiểm soát Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Công ty. Ban kiểm soát gồm 03 thành viên với nhiệm kỳ 05 (năm) năm do ĐHĐCĐ bầu ra.  Ban điều hành Ban điều hành của Công ty gồm Tổng giám đốc Công ty và Kế toán trưởng Công ty. Tổng giám đốc Công ty do HĐQT bổ nhiệm (hoặc tuyển dụng), là người chịu trách nhiệm chính và duy nhất trước HĐQT về tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty. Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm (hoặc tuyển dụng).  Tổng giám đốc Phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm nhiệm chức vụ Tổng giám đốc điều hành Công ty và là người đại diện theo pháp luật của Công ty.  Kiểm soát nội bộ công ty Có chức năng kiểm soát tài chính, kế toán thông qua việc kiểm tra, so sánh, đối chiếu, phân tích chứng từ, số liệu. Xem xét, kiểm tra việc tuân thủ các quy trình, chính sách do Công ty ban hành trong hoạt động các phòng ban, kiểm soát việc thực hiện các hợp đồng kinh tế, việc thu, chi, nhập, xuất tài sản Công ty. Xây dựng và triển khai thực hiện chương trình phòng chống tiêu cực, lãng phí trong Công ty. Phát hiện và đánh giá những rủi ro báo cáo cho Tổng Giám Đốc.  Bộ phận hành chính Lập kế hoạch HUTECHphát triển nguồn nhân lực và chi tiêu hành chính cho toàn Công ty. Tổ chức và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự, xây dựng cấu trúc lương, thưởng và các chế độ phúc lợ i cho nhân viên. Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện Nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể. Quản lý và theo dõi thủ tục giấy tờ hành chính pháp lý, quản lý cơ sở vật chất và tài sản của toàn Công ty.  Phòng Kế toán GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 31 SVTH:Trần Tống Bảo An
  42. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Thực hiện công tác hạch toán kế toán và lưu trữ hệ thống sổ sách kế toán, chứng từ kế toán, lập các báo cáo tài chính (tháng, quý, năm), các báo biểu kế toán thống kê. Phân tích tình hình tài chính từng thời kỳ, đề xuất các biện p háp nâng cao hiệu quả hoạt động. Tham gia xây dựng kế ho ạch thu chi tài chính hàng tháng, quý, năm. Trực tiếp theo dõi việc thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước như thuế, các khoản trích nộp theo quy định, Xây dựng bộ máy nhân sự kế toán.  Tổ tài chính Hoạch định chiến lược tài chính dài hạn, ngắn hạn. Kiểm soát, phân tích các loại chi phí để đánh giá hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính của Công ty, các đơn vị thành viên. Lập báo cáo quản trị tài chính theo quy định. Tính toán hiệu quả đầu tư tại các dự án của Công ty. Tham mưu cho HĐQT và Tổng giám đốc tro ng việc dự báo dòng tiền và đưa ra các giải pháp sử dụng tiền mặt hiệu quả. Thiết lập chiến lược đầu tư, chính sách đầu tư và mô hình tài chính để xây dựng và duy trì danh mục đầu tư hàng năm của Công ty. Thẩm định các dự án nhằm đưa ra các giải pháp đầu t ư tài chính trên cơ sở phân tích và đánh giá dự án và thị trường, nguồn tài chính để lựa chọn phương án đầu tư hiệu quả nhất.  Phòng Đầu tư Thực hiện việc mua, đổi, đền bù và quản lý đất đã mua. T ổ chức thực hiện những phương án giải tỏa, đền bù tối ưu, thanh toán cho chủ đất, đo đạc đấ t, trông nom đất, lưu giữ hồ sơ.Thực hiện các thủ tục pháp lý: lập các hợp đồng mua, đổi, đền bù và chuyển nhượng.HUTECH Kết hợp với các phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh, ban quản lý dự án để hoàn tất công tác đo đạc, bản vẽ kỹ thuật, chi phí đền bù, các hợp đồng chuyển nhượng và bàn giao sơ đồ cho khách hàng.  Phòng Kinh doanh Chào bán các sả n phẩm địa ốc do công ty đầu tư, thực hiện dịch vụ môi giới, duy trì quan hệ khách hàng và mở rộng nguồn khách hàng, phát t riển nguồn khách hàng tiềm năng. Nghiên cứu chiến lược, chính sách bán hà ng, cải tiến quy trình bán hàng, nghiên cứu tình hình thị trường bất động sản để tham mưu cho ban tổng giám đốc về thiết kế sản phẩm, giá bán. Phối hợp với các phòng ban liên quan trong việc lập GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 32 SVTH:Trần Tống Bảo An
  43. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam quy hoạch, phân lô, phân nền, bản vẽ kỹ thuật, thực hiện các hợp đồng đã ký kết với khách hàng. Phát triển thương hiệu Nhà Việt Nam qua các kênh quảng c áo phù hợp với chiến lược đề ra. Phân tích và nghiên cứu nhu cầu khách hàng , thị trường, đối thủ cạnh tranh và dự đoán xu hướng của thị trường tiêu thụ. Xây dựng cơ sở dữ liệu quản lý thông tin khách hàng và khai thác khách hàng tiềm năng cho Công ty. Quản lý và phát triển website Nhà Việt Nam, nghiên cứu phát triển bán hàng qua mạng Internet, tìm hiểu thêm phần mềm hỗ trợ quản lý và hoàn thiện hệ thống bán hàng.  Phòng dịch vụ khách hàng Trả lời các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về quy định, chính sách của Công ty và các vấn đề liên quan đến tính pháp lý của sản phẩm Công ty. Thống kê và phản hồi các ý kiến thắc mắc , khiếu nại của khách hàng. Định kỳ tổ chức kế hoạch thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty. Quản lý và cập nhật danh mục công nợ, danh mục hệ thống bán hàng bằng phần mềm quản lý bán hàng, đề xuất cải tiến chăm sóc khách hàng. Phối hợp với Luật sư, liên hệ các cơ quan chức năng để nắm bắt các văn bản pháp lý và thông tin về chính sách đất đai, quản lý xây dựng, tình hình thị trường địa ốc để cung cấp cho Giám đốc Kinh doanh và Ban Tổng Giám đốc.  Bộ phận công nghệ thông tin Phát triển và quản lý cơ sở hạ tầng hệ thống mạng công ty. Xây dựng và phát triển website, cập nhậtHUTECH các thông tin dự án cũng như tin tức Nhà Việt Nam và thị trường bất động sản, dịch vụ chăm sóc khách hàng, thông tin tuyển dụng lên website. Triển khai các phần mềm, ứng dụng CNTT phục vụ công tác bán hàng của nhân viên kinh doanh, quản lý công việc của các phòng ban và công tác quản lý của Ban Tổng Giám Đốc. b) Số lượng và cơ cấu lao động: Số lượng lao động trong công ty hiện nay là 92 người: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 33 SVTH:Trần Tống Bảo An
  44. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Bảng 2.1: Số lượng lao động Trình độ học vấn Số lao động Tỷ lệ Đại học 23 25% Cao đẳng 02 2,18% Trung cấp 05 5,43% Phổ thông (công nhân) 62 67,39% Tổng cộng 92 100% Trực tiếp 83 90,22% Gián tiếp 9 9,78% Tổng cộng 92 100% ( Nguồn: Công ty cổ phần Nhà Việt Nam) Với tỷ lệ 32,61% là lao động trí óc, làm việc tại văn phòng trong các bộ phận như kinh doanh, Marketing, kế toán, thiết kế, kỹ sư còn lại 67,39% các lao động phổ thông làm các công việc như: bảo vệ, công nhân với cơ cấu lao động trên là phù hợp với một công ty bất động sản vừa và nhỏ. 2.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh:  Tầm nhìn: Trở thành công ty phát triển địa ốc sinh thái chuyên nghiệp.  Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm địa ốc “HIỆN ĐẠI – TIỆN NGHI – GẦN GŨI THIÊNHUTECH NHIÊN VÀ MÔI TRƯỜNG ”.  Mục tiêu: Đã hoàn thành Khu dân cư Trường Thạnh 1, Quận 9, Tp.HCM. • Giai đoạn 1: từ năm 2008 đến 2010 - Hoàn thành toàn bộ hạ tầng kỹ thuật dự án The Boat Club Residences ( BCR ), Quận 9, Tp.HCM. - Đầu tư dự án The BCR VIP 25, Quận 9, Tp.HCM. - Đầu tư khu biệt thự VIP (10 căn) The BCR, Quận 9, Tp.HCM. - Đầu tư một dự án mới tại Tp.HCM. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 34 SVTH:Trần Tống Bảo An
  45. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam • Giai đoạn 2: từ năm 2011 đến 2013 - Đầu tư dự án Phú Thạnh, Quận 9, Tp.HCM. - Đầu tư khu dân cư Long Phước, Long Thành, Đồng Nai. - Đầu tư chung cư The BCR, Quận 9, Tp.HCM. - Đầu tư mỗi năm 02 dự án. - Tổng vốn cho mỗi dự án khoảng 200 – 600 tỷ đồng. 2.1.5 Thành tựu đạt được: Với tất cả những cố gắng của ban lãnh đạo công ty, Nhà Việt Nam dần khẳng định được tên tuổi và vị thế của mình trên thị trường bất động sản. Từ khi thành lập đến nay thương hiệu Nhà Việt Nam đã nhận được sự đánh giá khá cao qua nhiều giải thưởng uy tín:  Năm 2006: • Chứng nhận ISO 9001:2000, số 2417-2006-AQ-SIN-UKAS, cấp ngày 14/06/2006.  Năm 2007: • Cúp thương hiệu mạnh Việt Nam do Cục xúc tiến thương mại và Thời báo kinh tế việt nam trao tặng. • Cúp vàng “Thương hiệu ngành xây dựng Việt Nam 2007”. • Bằng chứng nhận “Thương hiệu hàng đầu ngành xây dựng 2007”, Bộ Xây dựng – Triển lãm quốc tế Vietbuild 2007. • Cúp vàng “Topten thương hiệu việt” do Cục sở hữu trí tuệ trao tặng.  Năm 2008: HUTECH • Cúp vàng “Thương hiệu ngành xây dựng Việt Nam 2008”. 2.1.6 Nhãn hiệu thương mại phát minh sáng chế và bản quyền:  Logo: GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 35 SVTH:Trần Tống Bảo An
  46. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam  Mô tả, ý nghĩa logo: Khối đế phía dưới (hai gạch màu xanh) nâng cả chữ VN thể hiện sự vững chắc, bền vững làm bệ đỡ cho sự phát triển công ty. Khối màu xanh là biểu tượng cho hạ tầng cơ sở đậm nét sinh thái, môi trường sống xanh mát. Khối màu đỏ thể hiện chữ Việt Nam, tên đất nước Việt Nam. Màu đỏ còn thể hiện sự thành công, sức khỏe tốt.  “Điểm tô đất Việt”: Tất cả các dự án Nhà Việt Nam đều phải đẹp từ tổng thể đến chi tiết góp phần làm đẹp đất nước Việt Nam. Nhãn hiệu công ty đã được đăng ký độc quyền số 4-2008-10342NH ngày 16 tháng 05 năm 2008 do cục Sở hữu Trí tuệ cấp. 2.2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY: 2.2.1 Hoạt động kinh doanh: Hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nhà Việt Nam là đầu tư xây dựng các dự án bất động sản mới và khai thác xây dựng các tính năng cho dự án hiện tại. Với mục tiêu hoạt động là đầu tư phát triển những khu đô thị mới có mức sống cao, khung cảnh thiên nhiên hòa vào lòng thành phố, đô thị ồn ào đông đúc hầu hết các sản phẩm bất động sản của Nhà Việt Nam đều chú trọng đến mỹ quan bên ngoài và nội thất bên trong, kết hợp với hệ sinh thái xung quanh tạo hiệu ứng cho toàn bộ dự án. Trong quá trình hoạt động , Nhà Việt Nam luôn nâng cao tính chuyên nghiệp để phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Trước khi phát triển một dự án, Nhà Việt Nam luôn tìm hiểu kỹ mongHUTECH muốn của khách hàng, đồng thời áp dụng những công nghệ mới nhất để đưa ra thị trường những sản phẩm tiên phong và ưu việt trong thiết kế cũng như xây dựng. Trong quá trình thực hiện dự án, Nhà Việt Nam luôn công bố tiến độ thi công kịp thời trên các phương tiện truyền thông và thông báo trực tiếp cho khách hàng. 2.2.2 Quan hệ khách hàng: Để ngày càng hoàn thiện hơn nữa công tác bán hàng, dịch vụ chăm sóc và tư vấn khách hàng công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến đóng góp từ chính khách hàng . Những ý kiến phản hồi ấy đã giúp công ty nhận ra GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 36 SVTH:Trần Tống Bảo An
  47. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam được những mặt còn thiếu sót, cải thiện nó và xây dựng những chương trình, chính sách bán hàng, phân phối sản phẩm và trên hết là nắm được sự đa dạng trong nhu cầu của từng khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Từ đó đưa ra được những chiến lược kinh doanh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế thị trường suy thoái trong thời điểm hiện tại. Công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam cũng xác định công tác quan hệ khách hàng là một trong những hoạt động quan trọng mang tính chiến lược nhằm duy trì sự ổn định, tăng trưởng và phát triển của công ty trong tương lai. 2.2.3 Tình hình tài chính của công ty: Bảng 2.2 Khái quát kết quả kinh doanh 3 năm liên tiếp. CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011 1. Doanh thu bán hàng & 109,507,969,676 186,031,277,145 59,510,835,498 cung cấp DV 2. Các khoản giảm trừ 5,719,169,000 _ _ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán 109,507,969,676 186,031,277,145 53,791,666,498 hàng & cung cấp DV 4. Giá vốn hàng bán 63,677,608,369 96,898,802,311 34,232,178,596 5. Lợi nhuận gộp về bán 45,830,361,307 89,132,474,834 19,559,487,902 hàng & cung cấp DV 6. Doanh thu hoạt HUTECHđộng tài 45,959,025,700 3,496,883,942 4,273,097,282 chính 7. Chi phí tài chính 49,709,472,800 1,903,257,000 1,494,326,000 8. Chi phí bán hàng 470,889,783 1,118,116,792 5,177,187,348 9. Chi phí quản lý doanh 15,390,781,237 20,338,144,558 21,060,562,333 nghiệp 10. Lợi nhuận từ hoạt động 26,218,243,187 69,269,840,426 3,899,490,497 kinh doanh GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 37 SVTH:Trần Tống Bảo An
  48. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam 11. Thu nhập khác 161,115,000 1,088,779,636 13,898,997,065 12. Chi phí khác 48,247,475 516,727,225 6,028,455,196 13. Lợi nhuận khác 112,867,525 572,052,411 7,870,541,869 14. Tổng lợi nhuận kế toán 26,331,110,712 69,841,892,837 3,971,051,372 trước thuế 15. Chi phí thuế TNDN 7,632,142,848 19,074,126,216 1,685,427,747 hiện hành 16. Chi phí thuế TNDN 2,665,137,592 161,266,594 _ hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế 21,364,105,456 50,767,766,621 2,446,890,220 (Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam) Bảng 2.3 Tình hình tăng giảm tài chính qua các năm HUTECH (Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam) Doanh thu bán hàng giảm đáng kể không ph ải là do công ty kinh doanh thua lỗ mà sự thực là hầu hết các dự án đã được công ty bán hết. Hoạt động kinh doanh GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 38 SVTH:Trần Tống Bảo An
  49. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam hiện tại của Nhà Việt Nam là kinh doanh phát triển các khu biệt lập trong dự án lớn, mở rộng các tiện ích và kinh doanh từ nguồn lợi giải trí trong công ty con The BCR. Tổng tài sản công ty hàng năm đã tăng trưởng khá mạnh, thông qua việc tăng vốn liên tục hàng năm và tăng các khoản vay dài hạn nhằm nâng cao năng lực tài chính trong hoạt động đầu tư dài hạn của công ty. Nhưng ta cũng nhận thấy rõ ràng trong giai đoạn khó khăn này công ty cần có những giải pháp mới để nâng cao tính cạnh tranh và không quá phụ thuộc vào một mảng kinh doanh đơn lẻ. Phân tích các chỉ số tài chính cơ bản: Bảng 2.4 Các chỉ số lợi nhuận căn bản (Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam) Năm 2011, cácHUTECH chỉ tiêu về khả năng thanh toán đều giảm, cơ c ấu nợ/ trên vốn tăng so với năm 2010. Nguyên nhân chủ yếu: công ty đã triển khai bán gần hết hàng dự án The BCR, và dự án 67 nền Trường Thạnh 1. Công ty đã thu tiền khách hàng theo tiến độ nhưng chưa ghi nhận doanh thu nên số tiền ứng trước của khách hàng được ghi nhận như một khoản nợ phải trả với giá trtương ứng gần 203 tỷ đồng. Đây là khoản nợ công ty không có nghĩa vụ trả lại trong điều kiện kinh doanh bình thường như hiện nay và sẽ giảm lại khi công ty ghi nhận doanh thu và đưa vào khoản phải thu. Vì vậy, tổng nợ phải trả tăng lên 155,14% và tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của tài sản ngắn hạn là 12,76% so với cuối năm 2010 làm cho chỉ số thanh toán giảm đáng kể. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 39 SVTH:Trần Tống Bảo An
  50. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Lợi nhuận ghi nhận trong năm 2011 là phần lợi nhuận của dự án The Boat Club Residences, giảm mạnh so với năm 2010 do tình hình thị trường gặp nhiều khó khăn nên công tác bàn giao nền để ghi nhận doanh thu không đạt kế hoạch đề ra mặc dù các nền thuộc dự án The BCR đã bán và đã thu tiền nên doanh thu và lợi nhuận thực hiện trong năm chỉ đạt được 32,08%. Trong khi đó, vốn điều lệ của Nhà Việt Nam không đổi và tổng tài sản trong năm 2011 tăng đáng kể, dẫn đến chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Nhà Việt Nam giảm mạnh so với năm 2010. Năm 2012, các chỉ tiêu tài chính công ty dự kiến sẽ cải thiện đáng kể khi dự án The BCR và dự án 67 nền Trường Thạnh 1 được bàn giao và ghi nhận doanh thu. Giá trị sổ sách tại thời điểm 31/12/2011 của công ty CP Nhà Việt Nam đạt 19.079 đồng/cổ phiếu phổ thông. 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY: 2.3.1 Môi trường bên ngoài: 2.3.1.1 Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế:  Kinh tế thế giới và khu vực: Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) và LHQ cảnh báo, nền kinh tế thế giới có thể phải đối mặt nhiều khó khăn hơn trong năm 2012, chủ yếu do chịu tác động của sự suy thoái tại các nền kinh tế phát triển trong cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài từ năm 2008. Tình hình nợ công tồi tệ ở Châu Âu bắt đầu từ năm 2010 và những biến động của thị trường tài chínhHUTECH toàn cầu là một trong những nguyên nhân đe dọa sự phục hồi kinh tế thế giới. IMF phải điều chỉnh mức dự báo tăng trưởng kinh tế thế giới xuống thấp hơn 3,6% trong năm tới. Năm 2012 sẽ là một năm khó khăn và đầy màu xám xịt như nhận định của nhiều chuyên gia, theo đó kinh tế thế giới hoặc là phục hồi ở mức chậm, hoặc rơi trở lại suy thoái nếu tình hình không được cải thiện. Sự suy giảm của các nền kinh tế Eurozone sẽ cản trở tốc độ tăng trưởng toàn cầu, làm suy yếu lòng tin của giới đầu tư, doanh nghiệp và người tiêu dùng, tác động thị trường, nhất là khu vực Đông Âu và Bắc Phi cũng như các nước đang nổi ở châu Á. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 40 SVTH:Trần Tống Bảo An
  51. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Nếu cuộc khủng hoảng ở Châu Âu trầm trọng thêm, một số nước có thể phải ra khỏi khu vực đồng tiền chung này. Khả năng Eurozone tan vỡ là rất thấp, xong nguy cơ đó không thể bỏ qua. Chúng ta có thể th ấy được điều nay qua cuộc khủng hoảng của Hy Lạp trong những tháng gần đây, và Tây Ban Nha cũng đang rơi vào tình trạng khủng hoảng tương tự. Trước tình thế mất lòng tin vào các thị trường kinh tế phát triển như Mỹ, Châu Âu và Nhật thì khối BRICS tức: Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc và Nam Phi đã được xem là động cơ cho sự phát triển kinh tế toàn cầu. Theo chuyên gia kinh ết Jim O’Neil: “ Kể từ năm 2008 đến nay 45% tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới là đến từ sự đóng góp của khối BRICS”. Nhưng dường như không mấy khả quan khi các nước trong khối này đang đối mặt với nhiều vấn đề riêng. Trong đó đáng kể nhất là Trung Quốc chuyển từ nền kinh tế phát triển nóng sang nguội dần vì nhu cầu tiêu dùng điện để sản xuất và tiêu dùng tại Trung Quốc đã sụt giảm nghiêm trọng. Ấn Độ thì thâm hụt ngân sách, lạm phát ở mức cao, tăng trưởng kinh tế sụt giảm Brazil thì “ bong bóng bất động sản” đang được thổi căng và có nguy cơ vỡ, Nga thì phụ thuộc vào dầu mỏ quá lớn, Nam Phi thì tỷ lệ thất nghiệp cao Đây càng làm cho nền kinh tế thế giới ngày một xấu thêm và khó khăn càng lớn cho tất cả doanh nghiệp toàn cầu. Chúng ta phải nhận thấy rõ ràng nếu EU sụp đổ toàn thế giới sẽ đi vào thời kì đen tối nhất trong lịch sử nền kinh tế nhân loại.  Kinh tế Việt Nam: Trong những năm qua kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu và liên tục tăng trưởng trongHUTECH tình hình suy thoái kinh tế thế giới. Trong năm 2010 tốc độ tăng GDP của toàn nền kinh tế tăng khoảng 6,7% so với năm 2009 , góp phần đưa mức tăng GDP bình quân trong giai đoạn 2006-2010 đạt khoảng 7% một năm. Năm 2011 tốc độ tăng trưởng GDP tăng 5.89% khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4%, đóng góp 0,66 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm; và khu vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp 2,91 điểm phần trăm. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) sáu tháng đầu năm 2012 ước tính tăng 4,38% so với cùng kỳ năm 2011, trong mức tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế sáu tháng đầu năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,81%, khu vực GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 41 SVTH:Trần Tống Bảo An
  52. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam công nghiệp và xây dựng tăng 3,81%, khu vực dịch vụ tăng 5,57%. Mức tăng trưởng cả ba khu vực sáu tháng đầu năm nay đều thấp hơn mức tăng của cùng kỳ năm 2011 (Tăng trưởng của ba khu vực sáu tháng đầu năm 2011 lần lượt là 3,89%, 5,78% và 6,21%). Trong ổngt sản phẩm trong nước sáu tháng , khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm 22,13%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 40,26%, khu vực dịch vụ chiếm 37,61%. Tốc độ tăng trưởng kinh tế tuy đã tăng lên, vượt qua giai đoạn suy giảm, nhưng tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào phát triển theo chiều rộng , tăng khối lượng các nguồn lực, nhất là tăng vốn đầu tư, chưa thực sự dựa trên cơ sở tăng năng suất lao động xã hội và nâng cao hiệu quả nên tăng trưởng chưa thật vững chắc, chất lượng và hiệu quả tăng trưởng chưa cao. Khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, của nhiều ngành và nhiều sản phẩm còn thấp. Ngành mà doanh nghiệp chúng ta cần quang tâm chính là xây dựng và theo dự báo thì giá trị sản xuất xây dựng 6 tháng đầu năm theo giá hiện hành ước tính đạt 283,3 nghìn tỷ đồng , bao gồm: Khu vực nhà nước đạt 42,5 nghìn tỷ đồng, chiếm 15% khu vực ngoài nhà nước 232 nghìn tỷ đồng, chiếm 81,9%. Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 8,8 nghìn tỷ đồng, chiếm 3,1%. Giá trị sản xuất xây dựng 6 tháng đầu năm theo từng mô hình xây dựng như sau công trình nhà ở đạt 120,9 nghìn tỷ đồng tăng 4,8% so với cùng kỳ năm 2011, công trình nhà không để ở đạt 41,3 nghìn tỷ đồng tăng 7,3%, công trình kỹ thuật dân dụng đạt 92,3 ngh ìn tỷ đồng tăng 5,2%, hoạt động xây dựng chuyên dụng đạt 28,8 nghìn tỷ đồng tăng 4,1%. Điều đáng nói ở đây chính là chínhHUTECH sách vay vốn của nhà nước còn khá hạn chế, chủ yếu các doanh nghiệp lớn dễ tiếp cận hơn với nguồn vốn cho vay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì khoản này còn gặp phải nhiều khó khăn, điều này dẫn đến nhiều thực trạng hiện nay như công trình thi công dang dở, công trình thành bãi giữ xe hay việc chuyển nhượng dự án đầu tư do thiếu hụt nguồn vốn GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 42 SVTH:Trần Tống Bảo An
  53. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Sơ đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000-2011. Bảng 2.5 Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam giai đoạn (2012-2013) HUTECH GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 43 SVTH:Trần Tống Bảo An
  54. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Môi trường chính trị Hiện nay chính sách đối ngoại của Việt Nam là ổn định ôn hòa trên cơ cở hợp tác cùng phát triển, mục tiêu đổi mới đất nước được Đảng và Nhà nước tiến hành rất tốt thông qua việc ta đã dần xóa đi khoảng cách với các nước do sự khác nhau về ý thức, từ đó bàn giao, hợp tác với các nước lớn như Mỹ, EU, Trung Quốc đã được cải thiện rất nhiều tạo điều kiện cho kinh tế phát triển. Bằng việc gia nhập Tổ chức Kinh Tế thế giới WTO, Việt Nam đã cho thấy được sự thay đổi hoàn toàn về chính sách chính trị, ngày một văn minh, chính trị Việt Nam phát triển bền vững tạo tiền đề phát triển nền kinh tế nước nhà. Trên thế giới và trong khu vực luôn có những biến động chính trị, tình hình an ninh nhất là nạn khủng bố làm cho các nhà đầu tư mất lòng tin, ví dụ như cuộc khủng hoảng chính trị tại Thái Lan ảnh hưởng không ích đến tình hình Đông Nam Á. Tuy nhiên trong khu vực này và thế giới thì Việt Nam vẫn được coi là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định cao, không có khủng bố, là điểm an toàn cho các nhà đầu tư và nhất là đầu tư bất động sản vì thứ nhất là, ít chịu rủi ro từ những cuộc bạo loạn, khủng bố thứ hai là, không chịu sự thay đổi về luật pháp vì Đảng Cộng Sản là Đảng cầm quyền và là Đảng duy nhất được phép hoạt động. Tình hình chính trị trong khu vực cũng đang có những diễn biến phức tạp . Đó là tình hình Biển Đông , các nước đang xâu xé Biển Đông vì lợi ích kinh tế của nó, Trung Quốc đã và đang có những động thái hoàn toàn sai lệch làm ảnh hưởng tới lợi ích Việt Nam nói chung và khu vực nói riêng. Việt Nam bằng chính sách ngoại giao “hòa bình, ổn định,HUTECH hợp tác cùng phát triển” đang có những bước khẳng định quyền lợi nước nhà trước sức ép từ một nền kinh tế chủ chốt Châu Á này. Các doanh nghiệp trong nước cũng cần có những phương án chiến lược để dự trù những sức ép mà quốc gia này đang tiến hành như cách họ đã làm với Philipines. Trong những năm gần đây liên tục có những cải cách hành chính tạo nhiều sự thông thoáng, giúp hiệu quả công việc được tăng lên rất nhiều, được các doanh nghiệp đánh giá cao như nộp hồ sơ khai thuế qua mạng internet, hiện đại hóa quy trình nộp thuế và thu qua ngân hàng Tuy nhiên vẫn còn tồn đọng một số vấn đề cần cải thiện như việc những cán bộ làm trong cơ quan hành chính vẫn chưa có thái độ đúng đắn, vẫn còn cứng nhắc, quan liêu GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 44 SVTH:Trần Tống Bảo An
  55. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Môi trường pháp lý: Nhìn một cách tổng thể sau khi gia nhập WTO thì môi trường pháp lý tại Việt Nam phát triển một cách đáng kể, song vẫn còn nhiều vấn đề cần phải luận bàn. Nổi bật nhất là chúng ta vẫn chưa đủ các chế tài pháp lý và chất lượng xây dựng các văn bản luật còn quá thấp. Chúng ta chưa có cơ chế để doanh nghiệp và người dân bảo vệ quyền của mình do quyết định sai lầm từ cơ quan hành chính nhà nước. Pháp luật bảo vệ người tiêu dùng và chống độc quyền đã có nhưng chưa đi vào cuộc sống vì thiếu các quy định cụ thể để thực hiện quyền và bảo vệ quyền của người tiêu dùng. Đặc biệt là các hình thức độc quyền gây thiệt hại lớn cho người tiêu dùng thực tế đang tồn tại. Các ngành nghề kinh doanh mà người dân có thể tiến hành ngày càng bị bó hẹp do có những ngành nghề kinh doanh bị cấm mà không rõ lý do. Quyền tự do thoả thuận của các chủ sở hữu trong Luật Doanh nghiệp chưa được đầy đủ . Riêng với Luật về bất động sản thì tuy vẫn còn những bất cập nhưng cũng đã có những bước chuyển thay đổi rõ rệt nhất là khi nghị định 71 được phổ biến. Cá điều luật về nhà ở rõ ràng hơn, các thủ tục xây dựng, vai trò của nhà đầu tư và chủ đầu tư cũng được nêu rõ. Hy vọng đây sẽ là một bước đệm cho bất động sản Việt Nam thoát khỏi tình trạng “đóng băng”. Môi trường Văn hóa xã hội và nhân khẩu học: Sự phát triển mạnh mẽ của khu vực Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Bình Dương, LongHUTECH An, Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu làm cho khu vực này trở thành nơi có quy mô dân số lớn nhất cả nước. Tốc độ gia tăng dân số cơ học ở khu vực này cao nhất nước, mỗi năm thu hút hàng trăm ngàn lao động bao gồm lao động có chuyên môn lẫn lao động phổ th ông từ khắp các tỉnh thành cả nước. Toàn cảnh thì lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 cả nước ước tính 52,7 triệu người, tăng 1,3 triệu người so với năm 2011 , trong đó lao động nam chiếm 51,6% lao động nữ chiếm 48,4%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động là 47,1 triệu người, tăng 0,6 triệu người, trong đó nam chiếm 53,7% nữ chiếm 46,3%. Tỷ lệ thất nghiệp trong năm 2012 được báo cáo theo độ tuổi như sau: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động theo độ tuổi 6 tháng đầu năm 2012 là 2,29%, trong đó khu GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 45 SVTH:Trần Tống Bảo An
  56. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam vực thành thị là 3,62%, khu vực nông thôn là 1,65%. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động theo độ tuổi 6 tháng đầu năm 2012 là 3,06%, trong đó khu vực thành thị là 1,92%, khu vực nông thôn là 3,60%. Điều đó cho thấy được thực trạng khá là ảm đạm của kinh tế nước ta khi hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn buộc phải thu hẹp phạm vi kinh doanh hoặc thậm chí là tuyên bố phá sản kéo theo nhiều hệ lụy khác như gánh nặng cho nền kinh tế trong việc chi trả tiền lương thất nghiệp và các khoản khác Chính phủ Việt Nam đã chi một khoản lớn để tiến hành đảm bảo an sinh xã hội vào các hoạt động như cứu trợ , từ thiện, cho vay giúp xóa đói giảm nghèo hay trợ giúp sinh viên học sinh có hoàn cảnh khó khăn Bên cạnh đó chúng ta có thể thấy được rõ rệt nhất chính là việc qui định mức lương tối thiểu cho lao động và tăng lương từ 830 nghìn đồng/tháng lên 1,05 triệu đồng/tháng áp dụng từ ngày 01/5/2012. Xã hội phát triển, trình độ con người nâng cao đã dẫn đến sự thay đổi của một số quan niệm sống và làm việc. Nhu cầu về điều kiện làm việc ngày càng cao hơn cụ thể như phải có đầy đủ phương tiện làm việc và quan trọng nhất là môi trường làm việc năng động, thông thoáng, mát mẻ. Dân số tăng, thu nhập cũng tăng nhưng quỹ đất hạn hẹp đã nảy sinh ra những khu căn hộ cao cấp tiện nghi đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dân mà những khu nhà phố không đáp ứng được. Đây có thể coi vừa là điểm thuận lợi vừa là điểm khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản vì tuy cầu nhiều nhưng nguồn cầu này thay đổi và khó dự đoán Hơn nữa, khách hàngHUTECH luôn đòi hỏi một chất lượng tốt không chỉ từ giá trị thực mà còn là từ giá trị cảnh quan xung quanh tạo áp lực về việc tìm kiếm quỹ đất cho doanh nghiệp. 2.3.1.2 Môi trường vi mô: Chúng ta phải nhận định thị trường bất động sản hiện nay chưa thể nói là hoàn toàn “tan băng” nhưng cũng đã dần phục hồi qua việc một số nhà đầu tư nước ngoài tiếp tục đầu tư khai thác và xây dựng dự án. Cùng với việc gia tăng dân số, tốc độ tăng trưởng GDP và nhu cầu ngày càng cao về nhà ở và các bất động sản du lịch, thương mại như khu nghỉ dưỡng, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê đặc GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 46 SVTH:Trần Tống Bảo An
  57. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam biệt là tại những đô thị lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh thì thị trường bất động sản được nhìn nhận là sẽ thoát khỏi tình trạng đóng băng trong vài năm tới. a) Đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh tạo ra áp lực cạnh tranh giữa các công ty với nhau. Do đó chúng ta cần phải xác định mức độ cạnh tranh hiện tại là mạnh mẽ hay ôn hòa. Sự cạnh tranh giữa các công ty càng mạnh mẽ thì sức ép lên công ty của chúng ta càng thêm lớn và biên độ lợi nhuận càng bị thu hẹp hơn. Vì thế khi nghiên cứu các yếu tố tác động tạo ra áp lực cạnh tranh sẽ giúp công ty nhận biết được áp lực cạnh tranh thực sự đến từ đâu đồng thời cho ta biết được phần nào tương quan giữa ta và đối thủ cạnh tranh. Trong đó ta có thể xét đến Khang Điền và Hưng Phú với 2 dự án cạnh tranh trực tiếp với Nhà Việt Nam trên phân khúc bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng là Villa Park và Riviera Cove. Một số đối thủ cạnh tranh của công ty:  Công ty CP đầu tư kinh doanh nhà Khang Điền: Được thành lập tháng 12 năm 2001 với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng công ty Khang Điền đã có những bước phát triển rõ rệt. Trên nền tảng kinh nghiệm nhiều năm về đầu tư và phát triển dự án, nhận thức được sự quá tải của các khu vực dân cư đông đúc tại trung tâm Thành Phố, Khang Điền đặc bịệt chú trọng phát triển các dự án tại Quận 2 và Quận 9, đây được coi là những vùng đất tiềm năng dành cho quy hoạch khu dân cư với các lợi thế: gần khu vực Hành Chính Trung Tâm TP, không khí trong lành,HUTECH thoáng mát, yên ĩnh,t cơ sở hạ tầng được xây dưng mới Tính đến nay, Khang Điễn đã triển khai hoàn thiện hơn 10 dự án trên địa bàn Quận 2, Quận 9, góp phần không nhỏ cho việc hình thành và phát triển các trung tâm đô thị mới tại 2 địa bàn kể trên. • Chiến lược phát triển: Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh nhà Khang Điền với định hướng trở thành nhà đầu tư và kinh doanh bất động sản chuyên nghiệp đã và đang triển khai nhiều dự án ở khu vực phía đông Thành phốHồ Chí Minh: Quận 2 và Quận 9, nơi đang có sự ph át triển mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng giao thông và xã hội. Kế hoạch quản trị Công ty tập trung vào việc đạt mục tiêu “Phát triển một cách ổn GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 47 SVTH:Trần Tống Bảo An
  58. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam định và bền vững” thông qua việc xây dựng được danh mục đầu tư đem lại sự ổn định và khả năng tăng trưởng cao so với các doanh nghiệp trong cùng ngành. Các dự án nổi bật: Dự án Villa Park: nằm tại quận 9 TPHCM, có một vị thế tốt khi tọa lạc gần sông, các tiện ích cũng được khai thác đầu tư khá tỉ mỉ như: hồ bơi, sân tennis,khu BBQ, nhà hàng, công viên ven sông  Công ty cổ phần đầu tư địa ốc Hưng Phú: Cuối tháng 9 HUTECH/2001, công ty Hưng Phú được thành lập với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH TM-DV & XD HƯNG PHÚ. Tháng 5/2007, Ban Lãnh Đạo Công ty HƯNG PHÚ đã quyết định chuyển đổi Công ty sang loại hình Công ty cổ phần v ới tên gọi CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC HƯNG PHÚ. Việc thay đổi này dựa trên cơ sở quá trình phát triển vững chắc trong quá khứ, những thành quả đạt được đến hiện tại và niềm tin vào một thị trường bất động sản tương lai cạnh tranh nhưng đầy tiềm năng. Một số dự án nổi bật cạnh tranh trực tiếp với công ty Nhà Việt Nam: Dự án khu nhà ở cao cấp Hưng Phú 1&2 – Quận 9: Vị trí dự án: Nằm trong khu dân cư mới Phước Long B, quận 9. Phía Bắc: Đi về Xa Lộ Hà Nội. Phía Đông: Giáp Xa Lộ Vành Đai Trong ( nối khu ĐTM Q7_lộ GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 48 SVTH:Trần Tống Bảo An
  59. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam giới 67m). Phía Nam: Giáp đường Liên Phường. Phía Tây: Giáp Khu Dân Cư Nam Long. Điều kiện giao thông: Gần đường cao tốc Sài Gòn - Long Thành ( nối sân bay Quốc Tế Long Thành, Tp.Vũng Tàu và đi về các tỉnh Miền Tây). Điều kiện phát triển kinh tế: Gần Khu Công Nghệ Cao Tp.HCM và cả nước (với sự đầu tư mạnh mẽ từ các công ty nước ngoài), cạnh trường Đại Học Quốc Tế và khu TDTT Rạch Chiếc. Cảnh quan khu vực: · Quy hoạch đều đồng bộ và việc bố trí phân khu rõ ràng. · Công viên cây xanh tập trung: 1500 m2 · Cây xanh dọc bên đường · Cây xanh ven rạch: 3535m2 Dự án Riviera Cove: Vị trí dự án: Tọa lạc trong khung cảnh yên bình của Quận 9, Riviera Cove với 96 biệt thự cao cấp đem đến cho chủ nhân sành điệu sự tuyệt vời giữa thanh bình và tiện lợi. HUTECH Tiện ích: đây là dự án mang tính chất sinh thái nghỉ dưỡng đang được triển khai thực hiện với những tiện ích như: công viên giải trí, hồ bơi , nhà tập thể thao, công viên ven sông, trường học GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 49 SVTH:Trần Tống Bảo An
  60. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam b) Khách hàng: Phải nhận định rằng ngày nay việc tiếp cận khách hàng mục tiêu là rất khó khăn, khó khăn ở đây chính là việc dự án của chúng ta đang nằm trong tầm nhắm của những ai, những tiện ích gì khiến nó trở nên khác biệt với những dự án khác và quan trọng nhất chính là giá sản phẩm phù hợp với đối tượng nào. Chính vì thế, việc khảo sát để chọn lựa khách hàng mục tiêu là rất quan trọng cho công ty. Hiểu được hành vi khách hàng sẽ là một lợi thế cho công ty để phát triển hơn cho những dòng sản phẩm kế tiếp và tạo lòng tin trong khách hàng. Qua cuộc khảo sát trên 105 khách hàng của công ty Nhà Việt Nam (Những khách hàng đã mua 2 dự án The BCR và Trường Thạnh 1) . Ta nhận thấy nhu cầu mua sản phẩm của họ được phân chia như sau: • Đầu tư kinh doanh : 21 k/hàng chiếm 20% • Mua để lại cho con cái người thân : 16 k/hàng chiếm 15.2% • Mua để cho thuê : 12 k/hàng chiếm 11.4% • Để ở : 42 k/hàng chiếm 40% • Thay đổi môi trường sống :14 k/hàng chiếm 13.3% Sơ đồ 2.3 Biểu đồ mô tả mối liên hệ khách hàng mua sản phẩm và nhu cầu mua KH TT 1 11.4% 13.6% HUTECHĐầu tư kinh doanh 14.8% 24.6% KH The BCR Mua để lại cho con cái 13.6% người thân Mua để cho t huê 37.7% 16.4% 43.2% Để ở 6.6% 18.2% Thay đổi môi trường sống ( Nguồn: Công Ty Nhà Việt Nam) GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 50 SVTH:Trần Tống Bảo An
  61. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Việc khảo sát khách hàng phải theo trình tự và hợp logic, phải nắm bắt được cả thông tin cá nhân ẫnl hành vi tiêu dùng của họ để có thể dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu hơn. Bảng 2.6 Giải pháp tiếp cận theo nhu cầu từng khách hàng Đối tượng Chiến lược Mục đích Là nhu cầu lớn đứng thứ 2 Tạo lòng tin cho nhà đầu khi khảo sát nên công ty tư, thu hút nhà đầu tư vì cần có chiến lược như: rút thời gian ra ổs sớm hơn bớt thời gian ra sổ hồng các dự án khác , thuận Đầu tư kinh doanh cho nhà đầu tư , cũng như tiện cho nhà đầu tư kinh tư vấn nhà đầu tư khâu doanh. chuyển nhượng và sang tên Thiết kế nhà theo ý thích Người phụ nữ trong gia của các cá nhân khách đình ấtr chú trọng đến hàng, cung cấp miễn phí gian bếp, chính vì ếth cho họ nội thất bếp. những ưu đãi về không Mua lại cho con cái, gian này sẽ làm hài lòng người thân và để ở các bà nội trợ trong gia đình và tiếng nói của họ HUTECHsẽ góp phần quảng bá cho công ty. Xây dựng nhanh và hiệu Giúp họ tiết kiệm thời quả, nhanh chóng hình gian và nhanh chóng có thành nền móng và công thể kinh doanh cho thuê. trình bàn giao cho khách Đăng trên sàn giao dịch Mua để cho thuê hàng. Đăng trên sàn giao giúp họ nhanh chóng tìm dịch của công ty về quyết được người thuê nhằm định cho thuê nhà của tạo lòng tin về sự chuyên khách hàng. nghiệp và tính hấp dẫn GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 51 SVTH:Trần Tống Bảo An
  62. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam của dự án cho khách hàng. Phối hợp với công ty thiết Giúp khách hàng có được kế Singapore cho ra đời không gian sống mới mẻ và cải tiến những cảnh trong lòng thànhố ph quan mang tính sinh thái nhộn nhịp, ồn ào và khói Thay đổi môi trường nghỉ dưỡng như: đồng bụi. Khẳng định vị thế số sống quê, sông ngòi, trò ơich 1 của Nhà Việt Nam trên dân gian, ệnti ích giải phân khúc thị trường này. trí ngay trong lòng dự án. c) Sản phẩm thay thế: Công ty Nhà Việt Nam chú trọng phát triển và kinh doa nh bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng bao gồm các tiện ích đính kèm đòi hỏi một nguồn vốn khá lớn nên công ty cần phải dự tính những sản phẩm thay thế trên thị trường khi phân khúc này bão hòa. Chúng ta có thể nhận thấy trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế đang gặp khó khăn thì bất động sản ở phân khúc nhà giá rẻ , chung cư thu nhập thấp ,căn hộ Ehome hầu như không bị “ đóng băng” theo tình hình chung của thị trường mà vẫn nóng và có xu hướng tăng nhiệt, nó hiện đang là sản phẩm thay thế cho những dự án bất động sản nhóm trên ( căn hộ cao cấp, nhà phố, biệt thự ) Hơn nữa khi thị trường dần phục hồiHUTECH thì sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của công ty có thể là bất động sản du lịch d) Nhà cung cấp: Nguồn đầu vào chính của công ty bất động sản là các quỹ đất, đất nông nghiệp, đất thổ cư Công ty Nhà Việt Nam không ngừng tìm kiếm, liên hệ với các cơ quan chức năng, các chủ đất, nông dân để đem về cho công ty các quỹ đất lớn có vị trí đẹp. Hơn nữa công ty cũng đang hướng theo lộ trình qui hoạch đến năm 202 5 của TPHCM để có thể mang lại nguồn lợi cho công ty từ những quỹ đất vàng thuận lợi về giao thương cũng như đẹp về địa lý. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 52 SVTH:Trần Tống Bảo An
  63. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Bên cạnh việc tìm kiếm các quỹ đất, công ty cũng không ngừng tìm kiếm các đơn vị thiết kế, tư vấn uy tín để phát triển những quỹ đất đó thành những khu dân cư hiện đại, sang trọng với chất lượng ngày càng được nâng cao, như các đơn vị: • Surbana Consultants Pte, Ltd - Singapore • ICN Design International Pte Ltd – Singapore e) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Việc nhà cung cấp nước ngoài có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai khi họ đã nắm bắt được xu hướng và cách vận hành của thị trường nội địa là điều rất có thể xảy ra. Thực tế cho thấy trong ngành một công ty cung cấp vật liệu xây dựng hay tư vấn thiết kế đều có khả năng trở thành một công ty bất động sản hay thậm chí là họ sẽ tiến xa hơn chẳng hạn như kết hợp các yếu tố đó lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của chính họ và chiếm lĩnh thị trường. f) Mối quan hệ với giới chức địa phương: Điều này Nhà Việt Nam luôn làm tốt khi đã tổ chức các hội thao cho UBND quận 9, đồng hành cùng với các chương trình từ thiện hàng năm Công tác đền bù luôn được công ty chú trọng và luôn đạt được thỏa thuận ở một mức giá hợp lí cho công ty và cả người dân. Công ty còn có mối quan hệ bền chặt với Phò ng quản lý đô thị quận tạo cho Nhà Việt Nam những thuận lợi khi làm giấy tờ đất và các thủ tục liên quan. HUTECH 2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM: Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM Công ty CP Công ty CP đầu tư kinh Công ty CP đầu tư địa ốc Các yếu tố doanh nhà Khang Điền Nhà Việt Nam Hưng phú thành công Trọng Phản Phản Phản Giá trị Giá trị Giá trị số ứng ứng ứng 1. Chất lượng 0.22 4 0.88 4 0.88 4 0.88 GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 53 SVTH:Trần Tống Bảo An
  64. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam dự án 2. Hoạt động 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 Marketing 3. Uy tín 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 thương hiệu 4. Đa dạng sản 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42 phẩm BĐS 5. Khả năng cạnh tranh về 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66 giá 6. Mạng lưới 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 phân phối 7. ệnTi ích 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 đính kèm Tổng cộng 1 3.64 3.42 3.33  Đánh giá và phân tích: • Yếu tố chất lượng dự án: Hầu hết cả 3 doanh nghiệp đều hướng tới mục tiêu là hoàn thiện mô hình dự án theo thị hiếu khách hàng với những tính năng hấp dẫn, đặc biệt là thuê hẳn đội ngũ thiết kế nước ngoài về làm việc như đội ngũ thiết kế từ c ông ty ICN Design International Pte Ltd – Singapore của công ty Nhà Việt Nam Công ty Khang Điền thì khẳng địnhHUTECH chất lượng dự án qua hàng loạt thành công từ dự án Villa Park hay Goldora Villa, Nhà Việt Nam khẳng định thương hiệu tiên phong trong phân khúc bất động sản nghỉ dưỡng thông qua The Boatclub Residences, Trường Thạnh còn Hưng Phú thì nổi bật với Reviera Cove hợp tác với Keppel Land. • Yếu tố hoạt động marketing: Cả 3 công ty đều có hoạt động marketing rất sôi nổi chẳng hạn như Khang Điền PR bằng cách tổ chức những sự kiện công bố sản phẩm mới, tham gia hội chợ, đoạt hàng loạt giải thưởng lớn về bất động sản. Nhà Việt Nam thì PR theo hướng thân thiện với môi trường và gia đình khi xuất hiện trên các chương trình “Cuộc sống quanh ta” để quảng bá hình ảnh cho công ty hay PR cho các tính năng tiện ích GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 54 SVTH:Trần Tống Bảo An
  65. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam từ dự án thông qua đó nâng cao hình ảnh trong lòng khách hàng, còn Hưng Phú thì giới thiệu đến khách hàng dự án của mình thông qua các phương tiện như tổ chức họp báo công bố sản phẩm, tham gia hội chợ Vietbuilt Bên cạnh đó thương mại điện tử ngày nay rất phổ biến chính vì thế cả 3 công ty đều có những chiến lược PR hình ảnh của mình thông qua những trang website về bất động sản. • Yếu tố khả năng cạnh tranh về giá: Có thể nói Khang Điền chiếm ưu thế hơn cả trong việc cạnh tranh về giá thành sản phẩm do được 2 quỹ đầu tư lớn vào công ty đó chính là vinacapital và Prudential. Khả năng cạnh tranh về giá của Khang Điền tốt hơn Nhà Việt Nam và Hưng Phú. Thực tế cho thấy luôn luôn có mức chênh lệch 1-2 triệu đồng / nền khi so sánh các dự án của 3 công ty với nhau và Khang Điền có lợi thế hơn. • Yếu tố mạng lưới phân phối: Nhà Việt Nam thì chỉ phân bố dự án ở Q.9 TPHCM , Long Phước , Long Thành, còn Khang Điền và Hưng Phú thì tập trung phát triển các dự án tại quận 2 và quận 9. • Tiện ích đính kèm: Cả 3 công ty đều phân phối tiện ích đính kèm dự án như trường học, trung tâm thương mại, khu vui chơi cạnh tranh nhau về phân khúc bất động sản nghỉ dưỡng nên cả 3 đều tạo sự khác biệt hóa để thu hút đầu tư. Nhưng có thể nói Nhà Việt Nam đang chiếm ưu thế hơn khi các tiện ích được các nhà đầu tư rất quan tâm do đánh đúng vào tâm lý thư giãn nghỉ dưỡng như : khu bắn súng Paintball, hồ câu cá giải trí, hồ bơi ven sôngHUTECH, khu BBQ ngoài trời, chèo thuyền Kayak Nhận xét: Như vậy thông qua ma trận CPM ta có thể thấy được những yếu tố mà công ty Nhà Việt Nam cần phải khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động, cạnh tranh với các đối thủ khác, cần phải đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh và khắc phục những yếu điểm nội bộ để nâng cao vị trí trên thị trường . Từ ma trận trên công ty cũng nên có những chiến lược phòng thủ đối với các đối thủ mạnh trên thị trường. Chẳng hạn như việc liên doanh của Hưng Phú với Keppel Land hay việc Vinacapital & Prudential hợp tác với Khang Điền đang làm cho c ác đối thủ dần mạnh lên về mặt tài chính cũng như khả năng phân phối. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 55 SVTH:Trần Tống Bảo An
  66. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam 2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE: Bảng 2.8 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE STT YẾU TỐ TRỌNG SỐ PHẢN ỨNG GIÁ TRỊ 1 Mức tăng trưởng kinh tế 0.23 3 0.69 Dân số đông, cơ cấu 2 0.15 3 0.45 vàng Quan điểm, nguyện vọng 3 0.15 4 0.6 của nhà nước với ngành 4 Đối thủ cạnh tranh nhiều 0.1 2 0.2 5 Gia nhập WTO 0.05 2 0.1 Quan hệ đối ngoại đầu tư 6 0.1 3 0.3 mở rộng Chiến lược mở rộng thị 7 0.15 3 0.45 phần của đối thủ 8 An ninh chính trị 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1 2.89  Đánh giá và phân tích: • Yếu tố mức tăng trưởng kinh tế: Theo Tổng Cục Thống kê, Tăng trưởng GDP (hay còn gọi là tổng sản phẩm quốc nội của VN) giaiHUTECH đoạn 2005 – 2011 cụ thể như sau: Bảng 2.9 Tỷ lệ tăng trưởng GDP (2005-2011) Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 GDP 8,4% 8,23% 8,46% 6,31% 5,32% 6.78% 5.89% GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 56 SVTH:Trần Tống Bảo An
  67. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh công ty cổ phần Nhà Việt Nam Mức tăng trưởng GDP Việt Nam (2000-2011) Trong 6 tháng đầu năm 2012, mức tăng trưởng duy trì tăng 4.38% so với cùng kì năm 2011 nhưng nhận định vẫn còn tình trạng trì trệ và nền kinh tế đến cuối năm vẫn còn là ẩn số, những kịch bản xấu rất có thể xảy ra như “bong bóng” nợ công của Châu Âu bùng phát hay, chiến sự trên thế giới kéo theo nhiều hệ lụy đến nền kinh tế toàn cầu trong đó có Việt Nam. Điều chú ý là công nghiệp xây dựng vẫn có mức tăng trưởng tốt trong tất cả các ngành, tăng 3.81%. Nhìn chung GDP Việt Nam tuy suy giảm trong tình hình khó khăn, lạm phát như hiện nay nhưng vẫn là một thị trường rất khả quan khi mức tăng trưởng GDP vẫnHUTECH cao hơn một số nước trong khu vực. GVHD:ThS. Phạm Thị Kim Dung 57 SVTH:Trần Tống Bảo An