Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần

66 trang thiennha21 21/04/2022 3360

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_nang_luc_canh_tranh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA KẾ TOÁN–TÀI CHÍNH–NGÂN HÀNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN Ngành: KẾ TOÁN Chuyên ngành: KẾ TOÁN NGÂN HÀNG Giảng viên hướng dẫn : Th.s PHÙNG HỮU HẠNH Sinh viên thực hiện : PHẠM THỊ QUỲNH NINH MSSV: 1054030029 Lớp: 10DKNH01 TP. Hồ Chí Minh, năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA KẾ TOÁN–TÀI CHÍNH–NGÂN HÀNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN Ngành: KẾ TOÁN Chuyên ngành: KẾ TOÁN NGÂN HÀNG Giảng viên hướng dẫn : Th.s PHÙNG HỮU HẠNH Sinh viên thực hiện : PHẠM THỊ QUỲNH NINH MSSV: 1054030029 Lớp: 10DKNH01 TP. Hồ Chí Minh, năm 2014
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và số liệu trong khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần, không sao chép bất kì nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 21 tháng 07 năm 2014 Sinh viên thực hiện Phạm Thị Quỳnh Ninh SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh ii MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh LỜI CẢM ƠN Sau quá trình thực tập, em đã hoàn thành được đề tài khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Th.s Phùng Hữu Hạnh, sự giúp đỡ và động viên của thầy cô và các bạn trong trường Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh. Nhân đây, em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Ban Giám Đốc, toàn thể cán bộ - công nhân viên trong Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và cơ hội cho em được tiếp xúc với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng nhằm nâng cao sự hiểu biết và tích luỹ kinh nghiệm cho bản thân. Do thời gian nghiên cứu tương đối ngắn và kiến thức còn hạn chế, nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quí thầy cô và các anh chị trong Ngân hàng để em có thể rút kinh nghiệm cho bản thân và hoàn thiện đề tài này. Kính chúc Quí Thầy Cô luôn dồi dào sức khỏe và thành công trên con đường giảng dạy. Kính chúc tập thể Ngân hàng luôn vững bước trên con đường phát triển, mở rộng qui mô để đáp ứng ngày càng nhiều nhu cầu của người dân. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Phạm Thị Quỳnh Ninh SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh iii MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Bình Dương, ngày tháng năm SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh iv MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh v MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU .1 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 3 1.1.Khái niệm cạnh tranh 3 1.2.Các loại hình cạnh tranh 3 1.3.Năng lực cạnh tranh của NHTM .4 1.3.1.Khái niệm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng . 4 1.3.2.Đặc điểm trong cạnh tranh Ngân hàng 5 1.3.3.Các công cụ cạnh tranh của ngân hàng thương mại 5 1.3.4.Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM . 10 1.3.5.Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh Ngân hàng . 13 1.3.5.1.Về thương hiệu 13 1.3.5.2.Về công nghệ .14 1.3.5.3.Về kinh nghiệm quản lý và trình độ nghiên cứu 14 1.3.5.4.Về giá cả và sự đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm .15 1.3.6.Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh NH 15 1.3.6.1.Môi trường kinh doanh 15 1.3.6.2. Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành NH 16 1.3.6.3.Sự gia tăng sử dụng dịch vụ NH trong nền kinh tế thế giới 17 1.3.6.4.Hệ thống pháp luật, môi truờng văn hóa, xã hội, chính trị 17 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 18 2.1.Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần 18 SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh vi MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.1.1.Đôi nét về Ngân hàng No&PTNT Việt Nam 18 2.1.2.Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần 19 2.1.2.1.Quá trình hình thành và phát triển .19 2.1.2.2.Mô hình tổ chức .20 2.1.2.3.Chức năng,nhiệm vụ của Chi nhánh 20 2.2.Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần 21 2.2.1.Các sản phẩm chủ yếu của Chi nhánh 21 2.2.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 22 2.2.2.1.Huy động và cho vay .22 2.2.2.2.Công tác thanh toán quốc tế 27 2.2.2.3.Dịch vụ và các tiện ích thực hiện 27 2.2.2.4.Kết quả tài chính 28 2.2.2.5.Tình hình cấp bảo lãnh 29 2.2.2.6.Tình hình thu lãi tại chi nhánh 29 2.3.Thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh 30 2.3.1.Về năng lực tài chính 30 2.3.1.1.Về quy mô vốn chủ sở hữu và tốc độ tăng trưởng vốn .30 2.3.1.2.Quy mô và khả năng huy động vốn 31 2.3.1.3.Về khả năng sử dụng vốn 31 2.3.1.4.Về khả năng sinh lời 32 2.3.1.5.Về năng lực quản trị rủi ro .34 2.3.2.Về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ 34 2.3.3.Về nguồn nhân lực 35 2.3.4.Về CSVC và năng lực công nghệ .37 2.3.5.Về năng lực quản trị và điều hành Chi nhánh 39 2.3.6.Về danh tiếng, thương hiệu, uy tín và khả năng hợp tác 41 SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh vii MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.4.Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - chi nhánh KCN Sóng Thần 42 2.4.1.Những thành tựu đạt được 42 2.4.2.Một số hạn chế còn tồn tại 43 2.4.3.Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại 44 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN .45 3.1.Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần những năm sau 2014 .45 3.2.Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần .46 3.2.1.Nâng cao việc sử dụng vốn 46 3.2.2.Nâng cao hiệu quả đầu tư vào hoạt động công nghệ thông tin .46 3.2.3.Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ .47 3.2.4.Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới 48 3.2.5.Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh 48 3.2.6.Nâng cao hiệu quả đầu tư vào hoạt động marketing .49 3.2.6.1. Đầu tư phát triển kênh truyền thông cá nhân 49 3.2.6.2.Xác định khách hàng tiềm năng .50 3.2.6.3. Chính sách về con người 50 3.3.Một số kiến nghị nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần 51 3.3.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 51 3.3.2. Kiến nghị đối với Chính phủ và NHNN 51 KẾT LUẬN 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh viii MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của chi nhánh từ 2011 đến 2013 Bảng 2.2: Tình hình dư nợ cho vay của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Bảng 2.4: Cơ cấu vốn chủ sở hữu của các NH từ 2011 đến 2013 Bảng 2.5: Tỷ số sinh lời của các NH từ 2011 đến 2013 Bảng 2.6: Tình hình nhân sự của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Bảng 2.7: Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh từ 2011 - 2013 Bảng 2.8: Vốn đầu tư cho CSVC và CN của chi nhánh từ năm 2011 đến 2013 Bảng 2.9: Vốn đầu tư cho hoạt động marketing của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh ix MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn phân theo kỳ hạn của Chi nhánh 2011-2013 Biểu đồ 2.2: Tình hình huy động vốn theo khách hàng của Chi nhánh 2011-2013 Biểu đồ 2.3: Tình hình cho vay phân theo kỳ hạn của Chi nhánh qua các năm Biểu đồ 2.4: Tình hình cho vay phân theo khách hàng của Chi nhánh qua các năm Biểu đồ 2.5: Tình hình kết quả kinh doanh Chi nhánh qua các năm SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh x MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT NH : Ngân hàng NHTM : Ngân hàng thương mại KCN : Khu công nghiệp DN : Doanh nghiệp TSCĐ : Tài sản cố định HCNS : Hành chính nhân sự KHKD : Kế hoạch kinh doanh KT – NQ : Kế toán – ngân quỹ KSNB : Kiểm soát nội bộ KDNH : Kinh doanh ngoại hối NHNo & PTNT : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn NHCTVN : Ngân hàng Công thương Việt Nam NHNTVN : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam NHDT&PTVN : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam NHKTVN : Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam NHNN : Ngân hàng Nhà nước CNTT : Công nghệ thông tin CSVC : Cơ sở vật chất CN : Công nghệ BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBNV : Cán bộ nhân viên SPDV : Sản phẩm dịch vụ NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh xi MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh LỜI MỞ ĐẦU I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với Việt Nam trên con đường phát triển. Chúng ta đang tham gia vào các tổ chức Hiệp hội Kinh tế trên thế giới như là :APEC, ASEAN, Hiệp định thương mại Việt – Mỹ và nhất là WTO. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít cơ hội nhưng cũng đầy cam go và thách thức, ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam nói riêng cũng không thoát khỏi xu thế đó. Trước tình hình đó, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần nằm trong hệ thống chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đặt ra mục tiêu phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần với vị trí đặc biệt của mình - nằm ngay trung tâm công nghiệp lớn nhất của Bình Dương vì thế mà các Ngân hàng trong khu vực rất nhiều đòi hỏi Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần phải có những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh so với hệ thống Ngân hàng trong khu vực và để có thể trở thành người bạn đáng tin cậy của các công ty, doanh nghiệp. Nhận thức được mức độ quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, trong thời gian thực tập tại Ngân hàng, được làm việc trực tiếp với các anh chị cán bộ Ngân hàng, đã giúp em hiểu rõ hơn về tình hình họat động cũng như những khó khăn, hạn chế còn vướng mắc trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng. Với những kiến thức đã được trang bị và xin góp một vài ý kiến trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần” để viết chuyên đề khóa luận tốt nghiệp. II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề là tập trung vào việc phân tích và đánh giá các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 1 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động này tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần. III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU: . Chuyên đề nghiên cứu khả năng cạnh tranh tại NHTM về khía cạnh phân tích, đánh giá hiệu quả. . Chuyên đề chọn địa điển nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần. . Số liệu được sử dụng nghiên cứu chuyên đề là số liệu trong thời gian 3 năm 2011, 2012, 2013. IV.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: . Phương pháp thu thập thông tin. . Phương pháp logic. . Phương pháp so sánh và đối chiếu. . Tham khảo sách báo, tạp chí chuyên ngành kinh tế, internet. V.KẾT CẤU ĐỀ TÀI: Chương 1: Lý luận về năng lực cạnh tranh tại các NHTM. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần. Chương 3:Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 2 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1.Khái niệm cạnh tranh: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp các chủ thể tham gia đạt được tất cả cái mình mong muốn. Thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau nhưng kết quả cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. 1.2.Các loại hình cạnh tranh:  Căn cứ vào tính chất cạnh tranh:  Cạnh tranh không hoàn hảo: là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành được ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mãi, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá bán, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.  Cạnh tranh hoàn hảo: là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt các sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.  Cạnh tranh độc quyền: trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 3 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh  Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế:  Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Kết quả của cuộc cạnh tranh này làm cho kỹ thuật phát triển.  Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.  Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trƣờng:  Cạnh tranh giữa người mua và người bán: người bán muốn bán hàng hóa của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên.  Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hóa mà họ cần.  Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh nhằm giành dật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra yếu đuối, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. 1.3.Năng lực cạnh tranh của NHTM: 1.3.1.Khái niệm năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng: Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến cố, bất lợi của môi trường kinh doanh. (PGS.TS.Nguyễn Thị Quy - Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập) SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 4 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 1.3.2.Đặc điểm trong cạnh tranh Ngân hàng: . Do hoạt động Ngân hàng mang tính hệ thống rất cao, nếu năng lực cạnh tranh của một Ngân hàng yếu dẫn đến khó khăn, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường tiền tệ, và có ảnh hưởng xấu đến nền kinh tế. Vì vậy, hoạt động của các Ngân hàng phải tuân thủ theo pháp luật. . Hoạt động Ngân hàng có liên quan đến nhiều tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội và các cá nhân. Nếu một Ngân hàng đổ vỡ sẽ ảnh hưởng đến các Ngân hàng khác. Vì thế trong các hoạt động của Ngân hàng, đi liền với cạnh tranh lẫn nhau là hợp tác với nhau, nhằm hướng đến môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn. . Trong kinh doanh, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền. . Các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để giành dật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống. . Sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế. . Sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác. 1.3.3.Các công cụ cạnh tranh của ngân hàng thương mại:  Cạnh tranh bằng công cụ lãi suất: Trong hoạt động ngân hàng, lãi suất là công cụ quan trọng để cạnh tranh đối với hai mảng nghiệp vụ là huy động vốn và nghiệp vụ tín dụng của ngân hàng. . Đối với nghiệp vụ huy động vốn, lãi suất càng cao thì càng thu hút được nhiều khách hàng gửi tiền và mua các chứng từ có giá do ngân hàng phát hành. Thông thường, lãi suất có thể chia làm nhiều mức tương ứng với các kỳ hạn tiền gửi để khách hàng lựa SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 5 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh chọn và cũng tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng gửi tiền. Những khoản tiền gửi có kỳ hạn dài thường có lãi suất cao hơn những khoản tiền gửi ngắn hạn. Mức chênh lệch lãi suất giữa khoản tiền gửi dài hạn và ngắn hạn tác động tới tâm lý và sự lựa chọn kỳ hạn tiền gửi của khách hàng. . Đối với nghiệp vụ tín dụng của ngân hàng thì lãi suất cho vay càng thấp, càng thu hút khách hàng vay tiền. Khoản tiền cho vay có kỳ hạn dài, lãi suất sẽ cao hơn các khoản cho vay ngắn hạn. Lãi suất cho vay của ngân hàng đối với một dự án đầu tư hoặc một món vay còn tùy thuộc vào độ rủi ro của nó. Nếu độ rủi ro cao thì lãi suất cho vay cao và ngược lại. Do tính đặc thù của hoạt động kinh doanh ngân hàng nên lãi suất có vai trò hết sức quan trọng trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Việc tăng, giảm lãi suất không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố chi phí kinh doanh, tổng doanh số mà còn phụ thuộc vào sự cân đối giữa huy động vốn và sử dụng vốn. Điều chỉnh lãi suất sẽ ảnh hưởng rất lớn tới khách hàng của ngân hàng. Sự điều chỉnh không hợp lý giữa lãi suất huy động vốn và lãi suất cho vay sẽ gây những hậu quả khôn lường trong công tác chiếm lĩnh thị trường vì khách hàng luôn nhạy cảm với những dao động của lãi suất trên thị trường liên ngân hàng. Nếu lãi suất cho vay cao có thể chấp nhận được đối với khách hàng thì ngân hàng có thể tăng lãi suất huy động vốn để tăng lượng vốn và thu hút khách hàng mới. Ngược lại, nếu ngân hàng huy động được nguồn vốn có lãi suất thấp thì có thể giảm lãi suất cho vay đối với khách hàng để cạnh tranh thu hút khách hàng của ngân hàng khác. Tùy theo mục tiêu điều chỉnh cân đối theo kỳ hạn và đảm bảo tính thanh khoản cho khách hàng mà ngân hàng điều chỉnh lãi suất huy động và cho vay phù hợp theo từng thời kỳ nhất định.  Cạnh tranh bằng phí dịch vụ ngân hàng: . Phí dịch vụ ngân hàng là giá mà khách hàng phải trả cho các dịch vụ như mở tài khoản, nộp tiền, rút tiền, chuyển tiền, phát hành séc, thẻ tín dụng. Để cạnh tranh với các ngân hàng khác thì dịch vụ phải đảm bảo an toàn, nhanh chóng và có mức phí có thể chấp nhận được. Khả năng hạ phí dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố: chi phí kinh doanh, doanh số dịch vụ, SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 6 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh . Phí dịch vụ ngân hàng nhìn chung tương đối ổn định. Tùy từng thời điểm, ngân hàng có thể giảm hoặc tăng phí dịch vụ để tìm kiếm lợi nhuận hay thu hút khách hàng. Các ngân hàng lớn tăng hay giảm phí dịch vụ thường kèm sự biến đổi của các ngân hàng khác. Họ có thể tăng phí của các dịch vụ ngân hàng khi nhu cầu dịch vụ đó tăng cao nhằm tạo lợi nhuận vì khách hàng đang quen sử dụng dịch vụ ngân hàng của họ và chưa có đủ thời gian để chuyển hướng, khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức giá để thuận lợi trong công việc. Ngân hàng cũng có thể giảm phí các dịch vụ khi “trái mùa” nhằm thu hút khách hàng.  Cạnh tranh bằng các dịch vụ: . Dịch vụ có thể chia thành: Dich vụ cốt lõi bao gồm công dụng cơ bản của dịch vụ, ví dụ như tài khoản tiết kiệm là hình thức tiền gửi có lãi suất hấp dẫn. Dịch vụ cốt lõi thường ít được dùng như vũ khí cạnh tranh. Dịch vụ phụ trợ là các đặc tính về tính tin cậy, sự tiện dụng, có nhiều tiện ích phù hợp, Các ngân hàng thường cạnh tranh thông qua các dịch vụ này. Một ngân hàng có thể tạo sổ tiết kiệm của khách hàng với những tiện ích như có thể gửi ngoại tệ, cho phép ủy quyền rút tiền. Hệ thống chứng từ được chuẩn hóa, dễ hiểu, chính xác, quy trình làm việc với khách hàng phải đảm bảo được quản lý chặt chẽ về phía ngân hàng nhưng cũng phải giảm phiền phức đối với khách hàng. Điều quan trọng đối với khách hàng là đảm bảo an toàn sinh lợi, thuận tiện và nhanh chóng. Các dịch vụ kèm theo, dịch vụ sau bán như khi khách hàng rút tiền và yêu cầu ngân hàng giao tiền tại nhà cho khách hàng hay cung cấp sao kê tài khoản định kỳ. . Tính độc đáo của dịch vụ ngân hàng là một yêu cầu nảy sinh trong quá trình cạnh tranh. Các ngân hàng muốn giữ được khách hàng và thu hút thêm khách hàng thì phải tạo ra tính độc đáo riêng trong ngành ngân hàng rất là khó vì đây là lĩnh vực dịch vụ nên các đối thủ dễ làm theo. Đặc điểm ngân hàng là có một cơ cấu dịch vụ hết sức đa dạng từ các nghiệp vụ huy động vốn, chu chuyển chi trả, tài khoản cá nhân cho đến các dịch vụ trung SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 7 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh gian, tư vấn nên việc kết hợp đưa đến cho khách hàng nhiều dịch vụ cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng. Khách hàng sử dụng dịch vụ này sẽ dễ dàng sử dụng dịch vụ khác.  Cạnh tranh về mạng lƣới chi nhánh, quan hệ ngân hàng đại lý: . Mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện và phòng giao dịch sẽ giúp ngân hàng mở rộng phạm vi hoạt động của mình. Số lượng chi nhánh ngân hàng lớn là tiền đề để cho ngân hàng thu hút khách hàng, thu hút vốn, ngoài ra nó còn giúp cho khách hàng thuận lợi trong việc sử dụng những dịch vụ của ngân hàng như chuyển tiền, nhận tiền. . Ngân hàng thiết lập mối quan hệ rộng rãi với các ngân hàng quốc tế nhằm tạo nên lợi thế cho ngân hàng trong lĩnh vực chuyển tiền, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, Một số ngân hàng có hoạt động buôn bán, nghĩa là họ thực hiện cho vay, nhận tiền gửi, nhận làm trung gian chuyển tiền giữa các ngân hàng với nhau. Các ngân hàng này mở tài khoản tại các ngân hàng đầu mối ở các nước và hưởng lợi phí từ các dịch vụ vận chuyển tiền quốc tế hay kinh doanh ngoại tệ, . Phương thức phục vụ và thanh toán cũng là một công cụ tạo nên sự tiện lợi cho khách hàng. Phương thức này thể hiện ở 3 giai đoạn của quá trình giao dịch : trước giao dịch, trong quá trình giao dịch và sau khi giao dịch. Trước giao dịch, ngân hàng thu hút khách hàng đến với mình và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng thông qua công tác quảng cáo, tại các điểm giao dịch bố trí các biển chỉ dẫn cho khách hàng . Trong quá trình giao dịch, cán bộ ngân hàng phải thật sự tôn trọng khách hàng, ân cần, lịch sự, chu đáo, đặt lợi ích khách hàng lên trên. Nhân viên giao dịch nên tìm hiểu nhu cầu khách hàng và có trách nhiệm tư vấn cho họ để tạo được sự tin cậy nơi khách hàng. Một hệ thống thanh toán tốt còn đảm bảo công tác quản lý của ngân hàng. Sau khi giao dịch, ngân hàng có thể thực hiện các dịch vụ kèm theo như giao tiền đến tận nhà người mua, hỏi thăm các khách hàng quan trọng và triển khai cung ứng các dịch vụ khác cho khách hàng. Những dịch vụ này nếu thực hiện tốt sẽ tăng uy tín của ngân hàng đối với khách hàng. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 8 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh  Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng: . Dự báo về thời cơ của thị trường chính xác sẽ giúp ngân hàng giành chiến thắng trong cạnh tranh. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ ngân hàng dự báo được những thay đổi của thị trường để có chính sách khai thác hợp lý sớm hơn các ngân hàng khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường còn đòi hỏi ngân hàng tìm ra được lợi thế kinh doanh và đi vào khai thác thị trường. Đồng thời, ngân hàng cũng phải thích ứng nhanh với sự thay đổi. . Sử dụng vũ khí về quảng cáo khuếch trương giúp người dân hiểu biết về các tiện ích của ngân hàng. Uy tín ngân hàng cũng là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Sở dĩ khách hàng muốn ngân hàng là thủ quỹ của khách hàng, đại diện cho khách hàng trong thanh toán là do sự tin tưởng vào uy tín của ngân hàng. Một ngân hàng chưa tạo dựng được uy tín thì khách hàng sẽ ít sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Uy tín là hết sức quan trọng, không chỉ đối với ngân hàng mà còn đối với các doanh nghiệp có mối quan hệ với ngân hàng vì khi tham gia vào hoạt động trong và ngoài nước thì việc ngân hàng đại diện có tên tuổi và uy tín sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn.  Cạnh tranh về không gian và thời gian: . Khi môi trường phát triển tương đối ổn định, giá cả tương đương nhau, thông tin hoàn hảo thì thời cơ và thời gian tương đối quan trọng. Nó quyết định tới lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Ngân hàng có quá trình giao dịch tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Vũ khí cạnh tranh này là do hạ tầng kỹ thuật công nghệ ngân hàng quy định. Thông tin là một công cụ cạnh tranh lợi hại của ngân hàng, có ý nghĩa quyết định đối với việc kinh doanh của ngân hàng. Thông tin đủ và đúng sẽ giúp ngân hàng hạn chế được rủi ro trong kinh doanh và tìm ra lợi thế so sánh của ngân hàng mình với các đối thủ, chuẩn bị kịp thời và đưa ra được những sản phẩm dịch vụ mang ưu điểm nổi trội, từ đó tăng cường sức cạnh tranh. Trong mọi lĩnh vực họat động của ngân hàng, để đưa ra một quyết định kinh doanh, các nhà điều hành phải luôn cập nhật thông tin, dự báo những biến động trên thị trường để tận dụng được những cơ hội và hạn chế rủi ro về lãi suất, tỷ giá, SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 9 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh . Các yếu tố mới và sự mạo hiểm cũng là có thể tạo nên lợi thế. Trong kinh doanh hoạt động ngân hàng cũng vậy, một số ngân hàng có thể tham gia đầu tư vào các dự án cho vay có lợi nhuận cao, những dịch vụ mới mà ở đó rủi ro thường cao để đạt được mức lợi nhuận cao trong tương lai. Mặt khác, điều đó giảm được áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sự mạo hiểm chấp nhận rủi ro nhằm thu lợi nhuận lớn bằng cách đi đầu trong kinh doanh là công cụ cạnh tranh cực kỳ hiệu quả. Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả công cụ này đòi hỏi các nhà điều hành phải có tài năng và bản lĩnh. Tóm lại, có nhiều vũ khí cạnh tranh để ngân hàng có thể sử dụng. Vấn đề là hiệu quả của từng loại vũ khí ra sao và làm thế nào để kết hợp chúng, tạo ra hiệu quả tối đa. 1.3.4.Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh NHTM:  Năng lực tài chính: Năng lực tài chính của các NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau: . Vốn tự có: Trong cơ cấu vốn chủ sở hữu thì vốn điều lệ (vốn được ghi trong điều lệ của Ngân hàng), chiếm tỷ trọng lớn nhất và có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM. Vốn điều lệ thể hiện khả năng tài chính, năng lực hoạt động của NHTM, có tác động trực tiếp đến khả năng mở rộng mạng lưới cũng như quy mô hoạt động của các NH. Vốn điều lệ cao, sẽ giúp Ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo được lòng tin nơi công chúng. . Quy mô và khả năng huy động vốn: Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Khả năng huy động vốn còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín Ngân hàng đó trên thị trường. Khả năng huy động vốn tốt cũng có nghĩa là Ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ hay công cụ huy động vốn hiệu quả, thu hút được khách hàng. . Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của Ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Mức sinh lời là thước đo khả năng tạo giá trị cho các cổ đông, tạo vốn kinh doanh bổ sung và duy trì hay nâng cao thanh danh cho ngân hàng. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 10 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh . Mức độ rủi ro: Mức độ rủi ro của NH thường được đo lường bằng chỉ tiêu sau: Hệ số an toàn vốn (CAR) chính là tỷ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Bassel). Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của NH càng mạnh, càng tạo được uy tín, sự tin cậy của KH với NH càng lớn.  Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ : Với đặc tính riêng của ngành NH là các sản phẩm dịch vụ hầu như không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở sự độc đáo, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ. Một NH mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó chiếm lĩnh thị trường và từ đó làm tăng sức mạnh cạnh tranh của NH. Ngoài ra, các NHTM còn sử dụng các dịch vụ bổ trợ khác để thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho NH, như cung cấp sao kê định kỳ, tư vấn tài chính,  Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh để giành thị phần trên thị trường hàng hóa dich vụ mà một xu hướng rất quan trọng đang diễn ra trong thời gian qua là sự cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực. Người lao động đã và đang trở thành nhân tố quyết định trong sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng. Nâng cao năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố sau: số lượng, trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sự sáng tạo trong công việc, mức độ hăng say, động cơ phấn đấu và cam kết gắn bó lâu dài. Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của mọi cải tiến đổi mới, làm tăng khả năng cạnh tranh. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 11 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh  Năng lực công nghệ: Trong lĩnh vực NH thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh trong NHTM. Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu KH thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn. Ngày nay các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao và sử dụng các sản phẩm dịch vụ mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm điện tử và thanh toán khác. Trên diễn đàn “banking Vietnam” khẳng định việc sử dụng công nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các NHTM, công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.  Năng lực quản trị điều hành NH: Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những người lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong NH có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong họat động NH. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để NH có một chiến lược kinh doanh đúng trong dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một NH người ta xem xét, đánh giá các chuẩn mực và các chiến lược mà NH xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của NH.  Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác: Hoạt động trong lĩnh vực NH luôn gắn liền với yếu tố uy tín của NHTM đó, tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn của hoạt động NH với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý người tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại cho SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 12 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh NH đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần và mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuộc rất nhiều vào NHTM. Tuy nhiên uy tín của NHTM chỉ được tạo lập sau một thời gian khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy, để tạo được danh tiếng và uy tín trên thương trường, các NHTM phải nỗ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ và nhu cầu ngày càng cao của KH. Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp tác với một tổ chức tín dụng có uy tín và danh tiếng khác trên thuơng trường, hoặc sự hợp tác chiến lược giữa các NH hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trên thương trường. 1.3.5.Những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh Ngân hàng: 1.3.5.1.Về thƣơng hiệu: Trong kinh tế thị trường, thương hiệu có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, nó được coi như một tài sản có giá trị rất lớn bởi nó có tác động rất lớn đến thái độ và hành vi người tiêu dùng. Trong lĩnh vực NH, thương hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ của một NH sẵn sàng cung ứng cho xã hội (về mặt này các NHTM Việt Nam chưa có sự chuẩn bị tốt tuy nhiên gần đây vấn đề thương hiệu đang dần được các NHTM quan tâm hơn). Do vậy thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trên thị trường tài chính tiền tệ. Một thương hiệu nổi tiếng sẽ hỗ trợ cho NH thu hút được nhiều khách hàng đến với mình, qua đó NH sẽ có được những KH truyền thống và lòng trung thành đối với thương hiệu của KH cho phép NH có thể dễ dự báo và kiểm soát thị trường, hơn nữa, đồng thời nó sẽ tạo nên một rào cản vô hình, gây khó khăn cho các NH đối thủ khác khi muốn thâm nhập thị trường. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 13 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 1.3.5.2.Về công nghệ: Sản phẩm NH là loại hình sản phẩm đặc thù mang loại hình công nghệ càng cao càng hiệu quả và càng bảo mật, các NHTM hiện nay đã và đang cố gắng tạo ra các sản phẩm tiện ích và đa dạng để cung cấp cho KH như thẻ ATM (Automaitc Teller Machine), homebanking, phonebanking, Những tiện ích trên thực hiện được là nhờ vào vai trò của công nghệ, công nghệ càng hiện đại, NH càng cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khác hàng, công nghệ NH nào càng hiện đại thì thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh càng cao. Theo tính toán và kinh nghiệm của các NH nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động NH, nhưng đây là lĩnh vực đòi hỏi đầu tư rất lớn và cũng chính là hạn chế rất lớn đối với NHTM Việt Nam do quy mô vốn còn kém. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng công nghệ của NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều yếu kém so với công nghệ NH nước ngoài. Tính liên kết giữa các NH về công nghệ chưa cao, dẫn đến các dịch vụ còn hạn chế, tiện ích kém hấp dẫn. 1.3.5.3.Về kinh nghiệm quản lý và trình độ nghiên cứu: Kinh ngiệm quản lý và trình độ nghiên cứu là hai mặt của một vấn đề về con người, vì thế trong xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của các NHTM nên chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đây là vấn đề then chốt cho thành công của các NHTM hiện nay. Về kinh nghiệm quản lý của các NHTM Việt Nam hiện nay còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp như : tính minh bạch thấp, chưa hình thành thói quen làm việc chuyên nghiệp, vai trò và nhiệm vụ vị trí công tác chưa rõ ràng, hệ thống quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý, kiểm toán chưa phát huy hiệu quả. Trình độ quản lý kinh doanh và quản lý rủi ro của hệ thống cán bộ NH còn yếu (năng lực thẩm định còn hạn chế, hệ thống phân loại nợ còn chưa chính xác, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát chưa chặt chẽ, ). Hầu hết các NHTM chưa thiết lập được hệ thống SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 14 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh quản lý rủi ro hiệu quả và chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn để đối mặt với thách thức của tiến trình mở cửa thị trường tài chính. Phát triển nguồn nhân lực là góp phần năng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường. Vì vậy xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm của NH, con người là nhân tố trung tâm của sự phát triển và sẽ phát triển hơn trong điều kiện môi trường làm việc phù hợp. Với lực lượng cán bộ quản lý có kinh nghiệm và một trình độ chuyên môn sâu sẽ rút ngắn được thời gian xử lý công việc, qua đó hiệu quả công việc và chất lượng công việc sẽ được nâng lên và tạo được niềm tin khách hàng, lúc đó năng lực cạnh tranh của NH sẽ được nâng lên so với đối thủ cạnh tranh. 1.3.5.4.Về giá cả và sự đa dạng hóa dịch vụ sản phẩm: Kinh tế càng phát triển, đời sống được nâng lên, nhu cầu đòi hỏi về tính đa dạng sản phẩm của KH ngày càng cao. 1.3.6.Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh NH: 1.3.6.1.Môi trƣờng kinh doanh: Môi trường kinh doanh của NHTM thể hiện ở các đặc điểm sau:  Nội lực nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua mức độ quy mô và tăng trưởng GDP, dự trữ ngoại hối,  Độ ổn định của nền kinh tế vĩ mô thông qua các chỉ tiêu: chỉ tiêu lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,  Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu,  Tiềm năng tài chính, hiệu quả họat động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nuớc cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nuớc. Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi và cấp tín dụng của nguời dân và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới của NH. Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt được các mục tiêu trên, SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 15 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh NHTM sẽ phải áp dụng các chiến lược khác nhau của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh. Sự biến động của nền kinh tế sẽ có sự tác động vào lưu lượng vốn của nước ngoài vào Việt nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Ngoài ra, chúng chịu ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong nước cũng như NHTM trong nước. Điều này ảnh hưởng đến họat động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước. 1.3.6.2.Sự gia tăng sử dụng dịch vụ NH trong nền kinh tế thế giới: Với quá trình mở cửa nền kinh tế, tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với NH tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt. Hiện nay cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM không chỉ dừng lại ở các dịch vụ truyền thống (huy động và cho vay) mà còn cạnh tranh ở các sản phẩm dịch vụ mới. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể thấy được nhu cầu dịch vụ NH trong tương lai gần sẽ tăng cao:  Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số (sự tăng khu vực đô thị), tăng khu vực công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu sử dụng dịch vụ NH ngày càng tăng.  Thu nhập bình quân đầu người các quốc gia tăng lên, qua đó dịch vụ NH cũng sẽ có những bước chuyển biến tương ứng.  Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu thanh toán quốc tế qua NH.  Số lao động di cư giữa các quốc gia có xu hướng tăng nên nhu cầu chuyển tiền cũng như thanh toán qua NH cũng tăng. Ngoài ra thị trường tài chính càng phát triển thì NH có nhiều sự lựa chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với các dịch vụ NH ngày càng cao hơn cả về chất lượng, giá cả, tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây chính là áp lực buộc các NHTM phải đổi mới và SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 16 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.3.6.3.Sự phát triển của thị trƣờng tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với ngành NH: Thị trường tài chính trong nước phát triển mạnh cũng là điều kiện để ngành phát triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh cũng gia tăng. 1.3.6.4.Hệ thống pháp luật, môi trƣờng văn hóa, xã hội, chính trị: Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật xây dựng, luật dân sự, Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ của NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHNN. Ngoài những văn bản và hệ thống pháp luật trong nước, NHTM còn phải chịu quy định, chuẩn mực chung của Tổ chức thương mại Quốc tế (WTO), trong việc quản trị họat động kinh doanh của mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như chính sách tiền tệ của NHNN cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của NHTM. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 17 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 2.1.Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần: 2.1.1.Đôi nét về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: Ngày 29/3/1988 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam được thành lập theo Nghị Định số 53/HĐBT, hoạt động theo Luật các Tổ chức tín dụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam hiện là ngân hàng thương mại giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế nông nghiệp nông thôn cũng như đối với các lĩnh vực khác của kinh tế Việt Nam. Ngày 14/11/1990, Chủ tịch Hội động Bộ Trưởng (nay là Thủ Tướng Chính Phủ) ký quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thay thế Ngân hàng Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ngày 01/03/1991, Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước có Quyết định số 18/NH-QĐ thành lập văn phòng đại diện Ngân hàng Nông nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ngày 15/11/1996, được Thủ Tướng Chính Phủ ủy quyền, Thống Đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam ký quyết định số 280/GĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là doanh nghiệp Nhà Nước đặc biệt, hoạt động theo Luật các tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam. Tháng 02/1999, Chủ Tịch Quản trị ban hành Quyết định số 234/HĐQT-08 về quy định quản lý điều hành hoạt động kinh doanh ngoại hối trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 18 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.1.2.Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần: 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần, gọi tắt là AGRIBANK Chi nhánh KCN Sóng Thần với Giám đốc là bà: Phạm Thị Kim Nga được thành lập vào ngày 05/04/2000 trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Bình Dương, số lượng cán bộ công nhân viên ban đầu chỉ có 12 người. Sau 13 năm hoạt động chi nhánh đã có sự tăng trưởng đều và ổn định về quy mô cũng như hiệu quả hoạt động. Agribank KCN Sóng Thần hiện là đối tác tin cậy của trên 1.800 doanh nghiệp, hơn 160 hộ kinh doanh, trên 190.000 cá nhân hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Dương và các vùng lân cận. Vào ngày 27/09/2007 dựa trên quyết định số 959/QĐ/HĐQT-TCCB, Chi nhánh được nâng cấp thành Chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Về mức pháp lý, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần có con dấu riêng, được quyền ký kết hợp đồng tín dụng, kinh tế, được chủ động trong kinh doanh, thực hiện các nghiệp vụ tín dụng ngân hàng theo điều lệ và tổ chức hoạt động theo cơ cấu. Phương châm hoạt động: Uy tín – Chất lượng – Chu đáo. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tình. Tính đến thời điểm hiện tại, Agribank – Chi nhánh KCN Sóng Thần có tổng số cán bộ nhân viên khoảng 150 người, trong đó số lượng nhân viên có trình độ trên đại học là 7 người, đại học là 115 người. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 19 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.1.2.2.Mô hình tổ chức: Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng HCNS KHKD KT-NQ KSNB KDNH điện toán 2.1.2.3.Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh: . Khai thác và nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng khác dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác trong nước và nước ngoài bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ. . Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và giấy tờ có giá khác. . Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ, vốn ủy thác của Chính phủ, chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước và nước ngoài theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. . Thực hiện các hoạt động cho vay để đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh dịch vụ, góp phần ổn định và nâng cao đời sống cho các cá nhân, tổ chức hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. . Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ. . Kinh doanh các dịch vụ Ngân hàng khác: thu, phát tiền mặt; mua bán vàng bạc; dịch vụ thẻ; nhận bảo quản, cất giữ, chiết khấu thương phiếu và các loại giấy tờ có giá; ủy thác cho vay; cho thuê tài chính . Tư vấn tài chính, tín dụng cho khách hàng khi khách hàng có nhu cầu. . Cân đối và điều hòa vốn kinh doanh đối với các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc . SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 20 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.2.Hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần: 2.2.1.Các sản phẩm chủ yếu của chi nhánh: . Sản phẩm tín dụng: căn cứ theo mục đích sử dụng vốn vay thì hiện tại sản phẩm tín dụng của chi nhánh bao gồm: Cho vay tiêu dùng (mua xe, mua nhà trả bằng lương, bằng thu nhập, mua sắm vật dụng gia đình, ), cho vay kinh doanh bất động sản, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay du học, cho vay đi lao động nước ngoài, cho vay bổ sung vốn lưu động sản xuất kinh doanh, cho vay lưu vụ, cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay mua sắm tài sản cố định, đầu tư dự án. . Sản phẩm huy động vốn: tiền gửi không kì hạn, tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm (Tiền gửi tiết kiệm đảm bảo bằng vàng, tiền gửi tiết kiệm bậc thang), chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn, Tài khoản tiền gửi có kỳ hạn, Tiền gửi của ngân hàng khác. . Sản phẩm bảo lãnh trong nước bao gồm: Bảo lãnh dự thầu, Bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh thanh toán, Bảo lãnh hoàn thanh toán, Bảo lãnh bảo hành công trình, thiết bị, Bảo lãnh vay vốn, Bảo lãnh khác. . Sản phẩm thanh toán quốc tế: mở L/C, Nhờ thu, Chuyển tiền, Chiết khấu bộ chứng từ. . Sản phẩm dịch vụ: Dịch vụ kiều hối, Dịch vụ chi trả Western Union, Dịch vụ thẻ, Dịch vụ thu, chi hộ, Dịch vụ trả lương qua thẻ, Dịch vụ chuyển tiền trong nước , Dịch vụ séc, Dịch vụ ngân quỹ, Dịch vụ tài khỏan, Dịch vụ thanh toán đa biên, Dịch vụ mua bán ngoại tê. . Sản phẩm ngân hàng điện tử bao gồm: SMS banking, Atransfer, Vntopup. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 21 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.2.2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng: 2.2.2.1.Huy động và cho vay: Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của chi nhánh từ 2011 đến 2013: Đơn vị tính: Tỷ đồng 2011 2012 2013 So sánh So sánh Chỉ tiêu / Năm Số tiền Số tiền 2011/2012 Số tiền 2012/2013 (+/-) (+/-) Tổng nguồn vốn 2,110 2,550 20.85% 3,113 22.08% Phân theo kỳ hạn 2,110 2,550 20.85% 3,113 22.08% Không kỳ hạn 572 694 21.32% 747 7.64% Có kỳ hạn dưới 12T 1,334 1,675 25.56% 2,200 31.34% Từ 12T đến dưới 24T 190 180 -5.26% 165 -8.33% Từ 24T trở lên 4 2 -50% 1 -50% Phân theo khách hàng 2,110 2,550 20.85% 3,113 22.08% Cá nhân (tiết kiệm) 1,245 1,765 41.77% 2,222 25.89% Tổ chức kinh tế 865 785 -9.25% 891 13.50% (Nguồn: Agribank Sóng Thần) Sau đây là biểu đồ về tình hình huy động vốn tại Chi nhánh trong thời gian qua: Đơn vị tính: Tỷ đồng 2500 2000 Không kỳ hạn 1500 Dưới 12 tháng 1000 Từ 12 đến 24 tháng 500 Trên 24 tháng 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn phân theo kỳ hạn của Chi nhánh 2011-2013 SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 22 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Đơn vị tính: Tỷ đồng 2500 2000 1500 Cá nhân 1000 Tổ chức kinh tế 500 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.2: Tình hình huy động vốn theo khách hàng của Chi nhánh 2011-2013 Qua bảng và biểu đồ ta thấy tổng nguồn vốn huy động tăng khá đều và ổn định qua các năm. Cụ thể tổng nguồn vốn huy động năm 2012 là 2,550 tỷ đồng, tăng 440 tỷ đồng ứng với tăng 20.85% so với năm 2011. Sang năm 2013, tổng nguồn vốn huy động đạt 3,113 tỷ đồng, tăng 563 tỷ đồng ứng với tăng 22.08% so với năm 2012. Cụ thể:  Về nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn: . Nguồn vốn huy động từ tiền gửi không kỳ hạn năm 2013 đạt 747 tỷ đồng, tăng 175 tỷ đồng ứng với tăng 30.59% so với năm 2011 và tăng 63 tỷ đồng ứng với tăng 7.64% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 24% trong tổng nguồn vốn huy động. . Nguồn vốn huy động từ tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng năm 2013 đạt 2,200 tỷ đồng, tăng 866 tỷ đồng ứng với tăng 64.92% so với năm 2011 và tăng 525 tỷ đồng ứng với tăng 31.34% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 70.67% trong tổng nguồn vốn huy động. . Nguồn vốn huy động từ tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng đến dưới 24 tháng năm 2013 đạt 165 tỷ đồng, giảm 25 tỷ đồng ứng với giảm 13.16% so với năm 2011 và giảm 15 tỷ đồng ứng với giảm 8.33% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 5.3% trong tổng nguồn vốn huy động. . Nguồn vốn huy động từ tiền gửi có kỳ hạn từ 24 tháng trở nên năm 2013 là 1 tỷ đồng, giảm 1 tỷ đồng ứng với giảm 50% so với năm 2012 và chỉ chiếm tỉ trọng thấp trong tổng nguồn vốn huy động. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 23 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh  Về nguồn vốn huy động phân theo khách hàng: . Nguồn vốn huy động từ tiền gửi của dân cư năm 2013 đạt 2,222 tỷ đồng, tăng 977 tỷ đồng ứng với tăng 78.47% so với năm 2011 và tăng 457 tỷ đồng ứng với tăng 25.89% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 71.38% trong tổng nguồn vốn huy động. . Nguồn vốn huy động từ tiền gửi của các tổ chức kinh tế năm 2013 đạt 891 tỷ đồng, tăng 26 tỷ đồng ứng với tăng 3.01% so với năm 2011 và tăng 106 tỷ đồng ứng với tăng 13.50% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 28.62% trong tổng nguồn vốn huy động. Nguyên nhân: Tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh năm 2013 đạt 3113 tỷ đồng, tăng khá nhanh so với các năm là do Chi nhánh đã điều chỉnh mức lãi suất bám sát thị trường, đảm bảo thanh khoản cho hệ thống, tăng vốn huy động thông qua các chương trình khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng rất quan tâm đến việc huy động vốn từ lượng tiền nhàn rỗi của các cá nhân, tổ chức kinh tế thông qua các gói lãi suất tiết kiệm. Khách hàng không những tiết kiệm được lượng tiền nhàn rỗi của mình mà vẫn được hưởng lãi suất cao, an toàn và còn nhận được nhiều tiệc ích khác từ tài khoản tiền gửi tiết kiệm Như vậy ta thấy với chính sách huy động vốn hợp lý, Chi nhánh đã tạo ra nguồn vốn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh cho toàn hệ thống. Tuy nhiên trong giai đoạn lạm phát vẫn còn ở mức cao như hiện nay thì Chi nhánh cần có những chính sách và biện pháp hợp lý và thiết thực hơn để đảm bảo đủ nguồn vốn phục vụ cho nhu cầu vay vốn ngày càng tăng của khách hàng và đảm bảo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 24 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Dưới đây là tình hình cho vay của Chi nhánh trong thời gian qua: Bảng 2.2: Tình hình dƣ nợ cho vay của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng 2011 2012 2013 So sánh So sánh Chỉ tiêu / Năm Số tiền Số tiền 2011/2012 Số tiền 2012/2013 (+/-) (+/-) Tổng dƣ nợ cho vay 1,650 1,818 10.18 % 2,002 10.12% Phân theo kỳ hạn 1,650 1,818 10.18% 2,002 10.12% Ngắn hạn 1,370 1,418 3.50% 1,452 2.40% Trung – dài hạn 280 400 42.86% 550 37.50% Phân theo khách hàng 1,650 1,818 10.18% 2,002 10.12% Cá nhân 613 645 5.22% 700 8.53% Tổ chức kinh tế 1,037 1,173 13.11% 1,302 11.00% (Nguồn: Agribank Sóng Thần) Sau đây là biểu đồ thể hiện tình hình cho vay của Chi nhánh trong thời gian qua: Đơn vị tính: tỷ đồng 1600 1400 1200 1000 800 Ngắn hạn 600 Trung - dài hạn 400 200 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.3: Tình hình cho vay phân theo kỳ hạn của Chi nhánh qua các năm SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 25 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Đơn vị tính: tỷ đồng 1400 1200 1000 800 Cá nhân 600 Tổ chức kinh tế 400 200 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.4: Tình hình cho vay phân theo khách hàng của Chi nhánh qua các năm Qua bảng và biểu đồ ta thấy dư nợ cho vay tăng khá đều qua các năm. Tổng dư nợ cho vay năm 2012 đạt 1,818 tỷ đồng, tăng 168 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 10.18% so với 2011. Đến năm 2013, tổng dư nợ cho vay đạt 2,002 tỷ đồng, tăng 184 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 10.12% so với 2012. Cụ thể:  Về dư nợ cho vay phân theo kỳ hạn: . Dư nợ cho vay ngắn hạn năm 2013 đạt 1,452 tỷ đồng, tăng 82 tỷ đồng ứng với tăng 5.99% so với năm 2011 và tăng 34 tỷ đồng ứng với tăng 2.4% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 73.53% trong tổng dư nợ cho vay. . Dư nợ cho vay trung – dài hạn năm 2013 đạt 550 tỷ đồng, tăng 270 tỷ đồng ứng với tăng 96.43% so với năm 2011 và tăng 150 tỷ đồng ứng với tăng 37.5% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 26.47% trong tổng dư nợ cho vay.  Về dư nợ cho vay phân theo khách hàng: . Dư nợ cho vay cá nhân năm 2013 đạt 700 tỷ đồng, tăng 87 tỷ đồng ứng với tăng 14.19% so với năm 2011 và tăng 55 tỷ đồng ứng với tăng 8.53% so với năm 2012, chiếm tỷ trong 35% trong tổng dư nợ cho vay. . Dư nợ cho vay tổ chức kinh tế năm 2013 đạt 1,302 tỷ đồng, tăng 265 tỷ đồng ứng với tăng 25.55% so với năm 2011 và tăng 129 tỷ đồng ứng với tăng 11% so với năm 2012, chiếm tỷ trọng 65% trong tổng dư nợ. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 26 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.2.2.2.Công tác thanh toán quốc tế: . L/C nhập:  24,100USD/105 món  26,340EUR/món  124,585 SGD/84 món . L/C xuất:  2,913USD/43 món và 14,045 EUR/41 món  Nhờ thu xuất: 184,997 USD/11 món  Nhờ thu nhập: 614,792 USD/10 món  Chiết khấu: 500,922 USD/36 món . Chuyển tiền:  Chuyển tiền đi: 9,033 USD /85 món và 1,020GBP/01 món.  Chuyển tiền đến: 1,769USD/100 món . Thu dịch vụ từ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ đạt: 7,2 tỷ đồng. 2.2.2.3.Dịch vụ và các tiện ích thực hiện: Năm 2013, chi nhánh tiếp tục triển khai dịch vụ thẻ ATM, cho đến nay đã có 2.600 thẻ được phát hàng trong đó: . Visa Gold Debit: 80 thẻ . Visa Classic: 54 thẻ . MasterCard Gold: 03 thẻ . MasterCard Classic: 02 thẻ . Số lượng thẻ thưởng: 2.461 thẻ SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 27 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.2.2.4.Kết quả tài chính: Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng Chênh lệch Chênh lệch Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % Tổng thu nhập 229,9 278,8 341,5 48,9 21.27 62,7 22.50 Tổng chi phí 189,9 229,5 280,2 39,6 20.85 50,7 22.09 Lợi nhuận trƣớc thuế 40 49,3 61,3 9,3 23.25 12 24.34 (Nguồn: Agribank Sóng Thần) Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của Chi nhánh tăng khá đều qua các năm. Cụ thể: . Tổng thu nhập năm 2013 đạt 341,5 tỷ đồng, tăng 111,6 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 48,54% so với năm 2011 và tăng 62,7 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 22,50% so với năm 2012. . Tổng chi phí năm 2013 đạt 280,2 tỷ đồng, tăng 90,3 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 47,55% so với năm 2011 và tăng 50,7 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 22,09% so với năm 2012. . Lợi nhuận trước thuế năm 2013 đạt 61,3 tỷ đồng, tăng 21,3 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 53,25% so với năm 2011 và tăng 12 tỷ đồng với tỷ lệ tăng 24,34% so với năm 2012. Sau đây là biểu đồ thể hiện kết quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua: Đơn vị tính: tỷ đồng 350 300 250 200 Tổng thu nhập 150 Tổng chi phí 100 Lợi nhuận trước thuế 50 0 2011 2012 2013 Biểu đồ 2.5: Tình hình kết quả kinh doanh Chi nhánh qua các năm SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 28 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Qua bảng số liệu và biểu đồ ta thấy tình hình kinh doanh của Chi nhánh qua các năm tăng trưởng khá ổn định. Nguyên nhân là do Chi nhánh đã điều chỉnh linh hoạt theo tình hình kinh tế thị trường để đảm bảo an toàn và duy trì hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, với chiến lược kinh doanh đúng đắn là “An toàn, chất lượng sau đó mới đến lợi nhuận” cùng với sự nỗ lực hết mình của tập thể cán bộ, công nhân viên chức đã làm cho Chi nhánh vượt qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế như hiện nay và đạt mức tăng trưởng cao, cơ bản thực hiện được các chỉ tiêu kinh doanh đã để ra. Ngoài ra, nhờ đưa một hệ thống hiện đại vào hoạt động kinh doanh cùng với việc áp dụng linh hoạt, đa dạng các chính sách, chiến lược trong kinh doanh và quản lý rủi ro tốt đã mang lại những thành tích cao cho Chi nhánh. 2.2.2.5.Tình hình cấp bảo lãnh: Đến thời điểm 31/12/2012, số dư bảo lãnh cả nội tệ và USD được quy đổi đạt: 47.626 tỷ đồng. Trong đó: . Bảo lãnh dự thầu: 300,000,000 đồng/02 món . Bảo lãnh thực hiện hợp đồng: 950,054,225 đồng/04 món . Bảo lãnh hoàn thanh toán: 849,111,635 đồng/05 món . Bảo lãnh bảo hành chất lượng sản phẩm: 172,094,938 đồng/03 món . Bảo lãnh thanh toán: 45.355 tỷ đồng/15 món 2.2.2.6.Tình hình thu lãi tại chi nhánh: . Tổng lãi phải trả thu đến 31/12/2013:141.702 tỷ đồng . Tổng số lãi đã thu được đến 31/12/2013: 133.912 tỷ đồng đạt 94.5% . Lãi dự thu đến 31/12/2013: 7.790 tỷ đồng. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 29 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.3.Thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh: 2.3.1.Về năng lực tài chính: 2.3.1.1.Về quy mô vốn chủ sở hữu và tốc độ tăng trƣởng vốn: Hiện nay, việc tăng giảm nguồn vốn tại các Chi nhánh phụ thuộc vào khả năng tăng trưởng vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống NHNo&PTNTVN, do vậy tiêu chí này nếu ta xét tại NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần thì không đầy đủ, rõ nét. Nếu xét trong vòng 3 năm trở lại đây, từ 2011 đến 2013, hệ số an toàn vốn (CAR) của NHNo&PTNTVN có tăng nhưng không nhiều. Năm 2011 vốn chủ sở hữu từ 29,695 tỷ đồng lên 37,351 năm 2013 (tăng 7,656 tỷ đồng) và đã trở thành NH có tổng vốn sở hữu lớn nhất nước Việt Nam với tỷ lệ an toàn vốn là 9.5%, vượt mức tỷ lệ tối thiểu là 8% mà NHNN quy định. Bảng 2.4: Cơ cấu vốn chủ sở hữu của các NH từ 2011 đến 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng Tăng TT Ngân hàng 2011 2012 2013 trƣởng 2013/2011 1 NHNo&PTNTVN (Agribank) 29,695 33,349 37,351 +25.78% 2 NHCTVN (Vietinbank) 20,230 26,217 37,234 +73.20% 3 NHNTVN (Vietcombank) 28,639 35,414 36,095 +26.03% 4 NHDT&PTVN (BIDV) 24,390 26,494 32,040 +31.37% 5 NHKTVN (Techcombank) 12,516 13,290 13,920 +6.18% (Nguồn: báo cáo thường niên của các ngân hàng qua các năm) Qua bảng trên ta thấy với số vốn chủ sở hữu đạt 37,351 tỷ đồng, NHNo&PTNTVN trở thành NH lớn về nguồn vốn, nguồn vốn này tăng lên từ kết quả hoạt động kinh doanh của bản thân NHNo&PTNTVN mang lại và nguồn vốn cấp bổ sung của Chính phủ qua các năm, nó đã xác định quy mô hoạt động và duy trì các tỷ lệ đảm bảo an toàn đều tăng qua các năm. Từ đó làm tăng khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro, đồng thời tăng thêm sức cạnh tranh. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 30 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Kết quả năm 2013 cho thấy, trong 5 NH thì NHNo&PTNTVN có quy mô vốn chủ sở hữu cao nhất. Xét về tốc độ tăng trưởng quy mô vốn chủ sở hữu có thể thấy NHNo&PTNTVN có tỷ lệ khá thấp, chỉ đạt 25.78% trong giai đoạn 2011-2013. Tỷ lệ tăng trưởng quy mô vốn của NHNo&PTNTVN đứng thứ 2 trong 5 NH và chỉ cao hơn tỷ lệ tăng trưởng của Techcombank là 6.18%. 2.3.1.2.Quy mô và khả năng huy động vốn: NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần luôn xác định tầm quan trọng của hoạt động huy động vốn đối với việc mở rộng phát triển hoạt động kinh doanh và đáp ứng nhu cầu vốn phát triển trên địa bàn tỉnh Bình Dương nói riêng và nền kinh tế nói chung. Trong những năm qua, Chi nhánh đã rất chú trọng và làm tốt công tác này làm cho tổng nguồn vốn huy động tăng trưởng một cách nhanh chóng qua các năm và trở thành một đơn vị có tốc độ tăng trưởng cao trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Dựa vào số liệu của bảng 2.1 đã nêu ở trên ta thấy tốc độ tăng trưởng về nguồn vốn của NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần qua các năm từ 2011-2013 là khá nhanh và khá ổn định vì nguồn vốn huy động từ các cá nhân chiếm tỉ trọng lớn. Tính đến 31/12/2013, tổng nguồn vốn đạt 3,113 tỷ đồng, tăng 47.54% so với năm 2011 và tăng 22.08% so với năm 2012. Để đạt được những kết quả trên Chi nhánh đã tích cực thực hiện một số biện pháp như: Thực hiện tốt các đợt chỉ đạo huy động vốn như: huy động tiết kiệm có kỳ hạn rút gốc linh hoạt, giao dịch gửi, rút tiền nhiều nơi, huy động tiền gửi tiết kiệm dự thưởng chào mừng thành lập Agribank. Phát hành kỳ phiếu dự thưởng mừng xuân, huy động tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất tự điều chỉnh tăng theo lãi suất cơ bản của ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, Theo dõi biến động lãi suất huy động trên thị trường để có định hướng điều chỉnh lãi suất kịp thời phù hợp hơn để từ đó tạo niềm tin và đảm bảo nguồn vốn đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. 2.3.1.3.Về khả năng sử dụng vốn: Theo số liệu từ bảng 2.2 đã nêu trên ta thấy tổng dư nợ cho vay có tốc độ tăng trưởng khá đều qua các năm. Tổng dư nợ đến 31/12/2013 đạt 2,002 tỷ đồng, tăng 21.33% SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 31 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh so với năm 2011 và tăng 10,12% so với năm 2012 trong đó cho vay ngắn hạn và cho các tổ chức kinh tế vay chiếm tỷ trọng cao. Về hoạt động tín dụng, NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần có nhiều lợi thế về nguồn vốn huy động tại chỗ và số lượng khách hàng ngay trên địa bàn Thị xã Dĩ An. Bên cạnh đó, với đội ngũ lãnh đạo có mối quan hệ rộng và đội ngũ cán bộ tín dụng có năng lực, giàu tâm huyết và đạo đức đã giúp cho NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần tiếp cận các dự án lớn và đang giải ngân trên 1,300 tỷ đồng, đồng thời thu hút nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh chuyển toàn bộ hoạt động về NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần. Với khả năng nguồn vốn lớn mạnh của NHNo&PTNTVN và khả năng huy động vốn tại NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần cùng với các chính sách cho vay, lãi suất huy động, lãi suất cho vay linh hoạt, ưu đãi đối với những khách hàng truyền thống, có tín nhiệm và khách hàng lớn đã tạo ra sự cạnh tranh rất lớn đối với các ngân hàng khác trên địa bàn. 2.3.1.4.Về khả năng sinh lời: Để phân tích khả năng sinh lời ta cần phải dựa vào tỉ số ROE và ROA. Chỉ số ROE là tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu còn Chỉ số ROA là tỷ lệ lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản. Bảng 2.5: Tỷ số sinh lời của các NH từ 2011 đến 2013 Đơn vị tính: % Tăng trƣởng 2011 2012 2013 2013/2011 NH ROA ROE ROA ROE ROA ROE ROA ROE NHNo&PTNTVN (Agribank) 0.87 15.5 0.56 10.3 0.41 8.61 - 52.87 - 44.45 NHCTVN (Vietinbank) 2.03 26.7 1.7 19.9 1.4 13.7 - 31.03 - 48.69 NHNTVN (Vietcombank) 1.25 17.1 1.13 12.6 0.99 10.3 - 20.80 - 39.77 NHDT&PTVN (BIDV) 0.83 13.2 0.74 12.9 0.78 13.8 - 6.02 +4.55 NHKTVN (Techcombank) 1.83 28.9 0.43 5.76 0.39 4.77 - 78.69 -83.49 (Nguồn: báo cáo thường niên của các ngân hàng qua các năm) SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 32 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Qua bảng 2.5 ta thấy, chỉ số ROA và ROE của các NH giảm qua các năm, chỉ có NH Techcombank là có 2 chỉ số này được cải thiện năm 2013. Nguyên nhân các chỉ số này giảm chủ yếu là do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Kết quả năm 2013 cho thấy, trong 5 NH thì NHNo&PTNT có chỉ số sinh lời đứng thứ 4 trong 5 NH, chỉ đứng trước NH Techcombank. Về tỉ lệ giảm 2 chỉ số này thì NHNo&PTNT có tốc độ giảm khá cao, chỉ số ROA, ROE lần lượt giảm so với năm 2011 là 52.87% và 44.45%. Trong thời gian tới, NH nên có các chính sách và biện pháp cụ thể để góp phần cải thiện 2 chỉ số này trong thời gian tới để đáp ứng được nhu cầu của thị trường và khách hàng. Vì tính chất hạch toán toàn hệ thống nên ta bỏ qua việc đánh giá, phân tích chỉ số ROE mà chỉ xét chỉ số ROA tại NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần. Chỉ tiêu ROA của NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần qua các năm lần lượt là 0,77% năm 2011, 0,78% năm 2012 và đạt 0,84% năm 2013. Chỉ số này tăng qua các năm nên Chi nhánh ít phải trích dự phòng rủi ro. Ta nhận thấy chỉ số ROA của toàn hệ thống năm 2013 là 0.41% trong khi chỉ số ROA của NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần là 0.84% cho thấy Chi nhánh đã áp dụng những chính sách phù hợp và có các biện pháp cụ thể để hạn chế chi phí, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho tài sản của Chi nhánh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dựa vào số liệu của bảng 2.3 đã nêu ở trên, ta thấy tổng thu nhập của NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần năm 2013 tăng 1.49 lần so với năm 2011 trong đó thu nhập chủ yếu là từ hoạt động cho vay và nguồn thu nhập từ dịch vụ chiếm tỉ trọng khá thấp. Điều này chứng tỏ trong những qua, hoạt động vốn và cho vay vẫn là hoạt động chủ đạo mang lại nguồn thu chủ yếu của Chi nhánh, còn hoạt động dịch vụ chỉ chiếm phần thứ yếu. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 gấp 1.53 lần so với năm 2011, tuy có tăng trưởng nhưng vẫn còn thấp. Thời gian tới, Chi nhánh nên có các chính sách và biện pháp cụ thể hơn để hạn chế chi phí và tăng thêm lợi nhuận. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 33 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.3.1.5.Về năng lực quản trị rủi ro: Hệ số an toàn vốn khá cao (bằng 9.5%) nên khả năng chống đỡ của NHNo&PTNTVN cao, làm tăng khả năng huy động vốn và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mặt khác, lợi nhuận ngân hàng có hàng năm khá cao, đủ để cải thiện hệ số an toàn, Ngân hàng không phụ thuộc quá nhiều vào nguồn vốn cấp bổ sung của Chính phủ và nguồn vốn từ việc phát hành trái phiếu dài hạn trên thị trường Với hệ số an toàn là 8.9% và lợi nhuận hàng năm, NHNo&PTNTVN - Chi nhánh KCN Sóng Thần đã đảm bảo được khả năng tài chính cũng như đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi, đáp ứng được nhu càu của khách hàng và tạo ra rào cản với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. 2.3.2.Về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: Trong những năm gần đây, đặc biệt trong năm 2013, có nhiều Ngân hàng trong nước chú trọng đầu tư phát triển hệ thống SPDV mới, tiên tiến. Không nằm ngoài cuộc đua đó, Chi nhánh đã không ngừng phát triển về quy mô, công nghệ, và sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chắp thêm “đôi cánh” cho Ngân hàng No&PTNT Việt Nam dẫn đầu trong lĩnh vực này. Đối với kênh phân phối SPDV Mobile Banking, Ngân hàng phát triển sản phẩm Nạp tiền cho thẻ Game, VnMart - Ví điện tử, APayBill. Đối với huy động vốn, cho ra mắt sản phẩm “Tiết kiệm học đường” kết hợp nhiều dịch vụ và kênh phân phối dịch vụ. Đối với Thẻ, cho ra mắt sản phẩm Thẻ Lập nghiệp, Thẻ học đường; Thẻ sinh viên, thẻ công chức kết hợp với với thẻ ATM. Đối với kết nối thanh toán trong nước, cùng với việc tiếp tục quản lý tốt sản phẩm Thanh toán hóa đơn; Gửi, rút tiền nhiều nơi, Agribank cho ra mắt sản phẩm thanh toán, rút tiền qua Banknet, Internet Banking. Đặc biệt, trong năm 2012, Ngân hàng cho ra mắt sản phẩm Thu Ngân sách Nhà nước qua Ngân hàng, giúp người dân, các tổ chức, doanh nghiệp thuận lợi, tiết kiệm chi phí, thời gian khi nộp thuế và thực hiện nghĩa vụ khác đối với Ngân sách Nhà nước, giúp thị phần của Ngân hàng không chỉ được giữ ổn định, mà còn gia tăng v.v SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 34 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Năm 2013, chi nhánh tiếp tục phát triển sản phẩm Bancasurance thông qua xây dựng mô hình điểm tại 04 phòng giao dịch và 02 Chi nhánh về phân phối và triển khai thực hiện các sản phẩm liên kết Ngân hàng - Bảo hiểm với vai trò làm đại lý. Đồng thời, liên kết với các Công ty bảo hiểm xây dựng các sản phẩm bảo hiểm đối với các sản phẩm tín dụng, như: Sản phẩm Bảo an tín dụng nhằm hỗ trợ người vay tín dụng trong việc bảo hiểm tính mạng và sức khỏe. Thực hiện chuyển tiền đi cho Western UNION. Với hệ thống mạng lưới rộng lớn nhất và cơ sở khách hàng vững chắc, chi nhánh có lợi thế trong triển khai thực hiện các loại SPDV này. Với định hướng năm Phát triển SPDV mới có được những kết quả đầy ấn tượng trong năm 2013, trước hết, đó là do có sự chỉ đạo quyết liệt, thường xuyên của Ban lãnh đạo cũng như sự nghiêm túc thực hiện của toàn đội ngũ nhân viên chi nhánh, thể hiện ý thức hội nhập kinh tế quốc tế tích cực của chi nhánh trong giai đoạn phát triển mới. Năm 2013 là năm đẩy mạnh Chiến dịch phát triển SPDV mới, Chi nhánh tiếp tục đầu tư mạnh mẽ phát triển SPDV tiên tiến theo các tiêu chí, chuẩn mực của một ngân hàng hiện đại, tiến tới trở thành Tập đoàn tài chính - ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, có vị thế trên thị trường tài chính khu vực và quốc tế. 2.3.3.Về nguồn nhân lực: Chi nhánh coi việc nhiệm vụ đào tạo, quy hoạch, giới thiệu, bổ nhiệm những cán bộ có đủ phẩm chất, năng lực vào những vị trí chủ chốt đóng vai trò hết sức quan trọng để hoàn thành nhiệm vụ và lãnh đạo các đơn vị đạt hiệu quả cao, coi công tác tuyển dụng, đào tạo những cán bộ trẻ, có năng lực vào các phòng chuyên môn là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn đơn vị. Thực tế tổ chức biên chế nguồn nhân lực năm 2013 của chi nhánh như sau: SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 35 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Bảng 2.6: Tình hình nhân sự của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Đơn vị tính: nhân viên Trình độ 2011 2012 2013 Trên Đại học 5 7 9 Đại học 110 115 120 Dưới Đại học 25 27 31 Tổng cộng 140 150 160 (Nguồn: Agribank Sóng Thần) Năm 2013 cho thấy, số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học là 120 người (chiếm tỷ trọng 80%), con số đã được nâng lên không đáng kể từ 115 người (năm 2012) đến 120 người (năm 2013), có thêm 2 thạc sĩ, cho thấy số cán bộ có trình độ chuyên môn cao đã gia tăng cả về chất lượng và số luợng, là động lực nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh. Nhận thức sâu sắc chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến chất lượng hoạt động kinh doanh, Ngân hàng No&PTNTVN Chi nhánh KCN Sóng Thần đặc biệt quan tâm đến hoạt động đầu tư đào tạo và đào tạo cán bộ, không ngừng nâng cao trình độ cán bộ, thông qua các hình thức tổ chức các lớp học tập và tìm hiểu nghiệp vụ, văn bản chế độ. Bảng 2.7: Vốn đầu tƣ cho phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh 2011 - 2013 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Vốn đầu tư 2011 90.2 2012 126.2 2013 138 (Nguồn: Agribank Sóng Thần) Trong năm 2007, NHNo&PTNT Việt Nam đã ký hợp đồng đào tạo lại trị giá 5 triệu Euro bằng nguồn vốn do Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) tài trợ nhằm tập trung đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ chủ chốt trong toàn hệ thống. Qua đó, chất lượng SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 36 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh nhân sự của Chi nhánh không ngừng được nâng cao, nhạy bén với những thay đổi của ngành, năng động sáng tạo. Để nâng cao nguồn nhân lực, Chi nhánh đã liên tục đầu tư đào tạo, cải thiện không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng nhân lực trong những năm qua. Năm 2013, Chi nhánh đầu tư trên 138 triệu đồng VND, tăng 109.3% so với năm 2012, tăng 152.9% so với năm 2011. Cụ thể, trong năm 2013 vừa qua, Chi nhánh đầu tư với tổng số vốn hơn 15 triệu để liên tiếp mở các khóa huấn luyện chuyên môn, nghiệp vụ, tổ chức họp triển khai nội dung các văn bản mới của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Không chỉ dừng lại ở đó, những năm qua, Chi nhánh đã thường xuyên mời các giảng viên, cán bộ có trình độ chuyên sâu từ các ngành, trường, đến giảng dạy các chuyên đề liên quan đến nghiệp vụ về họat động cho vay, thanh toán quốc tế, pháp luật, để bồi dưỡng các kiến thức mới, thực tế cho toàn thể cán bộ, nhân viên trong cơ quan, từ đó củng cố trình độ nghiệp vụ, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của Chi nhánh. Ngoài ra, để khích lệ động viên tinh thần làm việc nhiệt tình và có hiệu quả, Ban giám đốc đã động viên khen thưởng kịp thời, quan tâm đào tạo, giúp đỡ những cán bộ còn yếu kém về nghiệp vụ, từ đó tạo ra sự đoàn kết, thống nhất trong toàn Chi nhánh. 2.3.4.Về CSVC và năng lực công nghệ: Cơ sở vật chất và công nghệ có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Chính vì thế, NHNo&PTNTVN Chi nhánh KCN Sóng Thần rất quan tâm tới việc xây dựng hệ thống cơ sở vật chất khang trang, tạo điều kiện thuận lợi môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên, đầu tư đổi mới công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh Chi nhánh. Bảng 2.8: Vốn đầu tƣ cho CSVC và CN của chi nhánh từ năm 2011 đến 2013: Đơn vị tính: triệu đồng Năm Vốn đầu tư 2011 317 2012 393 2013 468 SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 37 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Qua bảng số liệu trên ta thấy mức vốn cho cơ sở vật chất và công nghệ năm 2013 tăng 47.6% so với năm 2011 và tăng 19.18% so với năm 2012. Điều này cho thấy Chi nhánh rất quan tâm tới việc nâng cấp công nghệ và các công cụ phục vụ cho công tác làm việc và phục vụ khách hàng sao cho tốt nhất. Trong năm 2013, tổng mức đầu tư vào tài sản của Ngân hàng No&PTNTVN Chi nhánh KCN Sóng Thần là 360,889,000 VND, bao gồm các khoản mục sau: . Mua sắm công cụ lao động: 150,000,000VND . Chi thuê tài sản: 200,000,000VND . Chi các vật liệu khác: 10,889,000 VND Nhận thức được tầm quan trọng của việc đầu tư vào cơ sở vật chất, công nghệ. Trong quá trình hoạt động Ban Giám đốc chi nhánh đã áp dụng hàng loạt các dự án công nghệ có tầm quan trọng như: . Dự án kết nối thẻ Visa, Mastercard, . VnTopup là dịch vụ nạp tiền trực tiếp vào tài khoản trả trước mà không cần mã thẻ thông qua tin nhắn SMS. Dịch vụ VnTopup cho phép kết nối tài khoản cá nhân tại ngân hàng với tài khoản trả trước của khách hàng trên mạng điện thoại di động. Có nghĩa là từ nay, các thuê bao di động có thể gửi tin nhắn yêu cầu nạp tiền tự động vào tài khoản trả trước của mình. Số tiền khách hàng nạp sẽ được trừ trực tiếp vào tài khoản tại ngân hàng. Một số dự án quan trọng khác đang được triển khai: . Banknetvn: Hệ thống Chuyển mạch Banknetvn là hệ thống được thiết lập để kết nối và chia sẻ dùng chung các mạng lưới thanh toán thẻ ATM/POS của các ngân hàng Việt Nam. Hệ thống Chuyển mạch Banknetvn được thiết lập cho phép thực hiện các chức năng cơ bản của một hệ thống chuyển mạch tài chính quốc gia chung, bao gồm: Xử lý chuyển mạch các giao dịch thẻ, thanh toán bù trừ, quyết toán các giao dịch thẻ và các dịch vụ giá trị gia tăng liên quan khác. Nói một cách cụ thể, với Hệ thống Chuyển mạch Banknetvn, các chủ thẻ ATM do một ngân hàng đã kết nối vào Hệ thống Banknetvn phát SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 38 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh hành có thể giao dịch trên bất cứ thiết bị ATM/POS nào của các ngân hàng khác đã tham gia kết nối vào Hệ thống Chuyển mạch Banknetvn. . Phát hành thẻ chip theo chuyển EMV cũng được triển khai. . Internet Banking: Internet banking cũng là một trong những kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, mang ngân hàng đến nhà, văn phòng, trường học, đến bất kỳ nơi đâu và bất cứ lúc nào. Với máy tính kết nối Internet, bạn sẽ được cung cấp và được hướng dẫn các sản phẩm, các dịch vụ của ngân hàng. Qua Internet banking các bạn có thể gởi đến ngân hàng những thắc mắc, góp ý với ngân hàng và được trả lời sau một thời gian nhất định. Với các dòng sản phẩm thẻ quốc tế mới cho phép khách hàng có thể sử dụng thẻ để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 20.000 điểm chấp nhận thẻ, rút, ứng tiền mặt và các dịch vụ khác tại 4.800 máy ATM trong nước, thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại hơn 25 triệu đơn vị chấp nhận thẻ, rút, ứng tiền mặt và các dịch vụ tại hơn 1,6 triệu máy ATM tại hơn 150 quốc gia trên toàn thế giới. Việc liên tục ra đời các sản phẩm dịch vụ hiện đại của NH không chỉ cho thấy sự đa dạng hóa sản phẩm không ngừng mà còn thể hiện những nỗ lực của Ngân hàng nhằm hạn chế sử dụng tiền mặt trong lưu thông, góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô của đất nước. 2.3.5.Về năng lực quản trị và điều hành Chi nhánh: Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì năng lực quản trị và điều hành hoạt động của Chi nhánh cũng góp phần quan trọng không kém trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tổ chức công tác quản trị điều hành, bổ nhiệm các chức danh điều hành gồm các Trưởng phòng, Phó phòng phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, khả năng áp ứng công việc của từng người, tạo nên sức mạnh tổng hợp để hoàn thành nhiệm vụ chung. Cùng với việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác chỉ đạo điều hành, Ban giám đốc thực hiện phân công, phân nhiệm rõ người rõ việc, đảm bảo sự đoàn kết nhất trí cao trong nội bộ, xây dựng được ý thức, phong cách mới đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, lao động có nề nếp và kỷ cương, kinh doanh an toàn và hiệu quả và việc giao chỉ tiêu kế SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 39 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh hoạch kinh doanh, phòng giao dịch gắn liền với chỉ tiêu thi đua, góp phần thúc đẩy khuyến khích động viên cán bộ trong chi nhánh hoàn thành tốt nhiệm vụ chung. Ban điều hành chủ trương trả lương “đúng và đủ”, thể hiện qua con số sau: . Tổng số tiền lương và phụ cấp lương: 4,619,250,000VNĐ. . Chi ăn ca: 326,362,965VNĐ . Chi làm thêm: 1,198,011,582VNĐ . Nộp BHXH: 294,918,200 VNĐ . Nộp BHYT: 226,557,600 VNĐ Để tạo động lực cho kinh doanh, Giám đốc đã từng bước giao quyền tự chủ, ủy quyền phán quyết cho các Phòng giao dịch nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong quyền hạnh cho phép. Từng bước giao khoán cho các phòng nghiệp vụ và các phòng giao dịch, thực hiện giao chỉ tiêu khoán cho từng cán bộ công nhân viên, thực hiện trả lương theo mức độ hoàn thành công việc. Ngoài ra, Ban giám đốc còn tổ chức tốt các phong trào do Ngân hàng No&PTNT Việt Nam và Chi nhánh phát động như phong trào thi đua: huy động tiết kiệm dự thưởng trong CBNV, tham gia tích cực các phong trào thi đua, các phong trào thể dục thể thao, văn nghệ, Tham gia đóng góp các quỹ: quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo, Mặt khác, nhận thực được Marketing rất cần thiết đối với NH. Một chiến lược Marketing hiệu quả sẽ nâng cao sức cạnh tranh cho NH đó. Ban lãnh đạo Chi nhánh đã mạnh dạn đầu tư nhằm nâng cao vị thế của mình. Bảng 2.9: Vốn đầu tƣ cho hoạt động marketing của Chi nhánh từ 2011 đến 2013 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Vốn đầu tư 2011 30 2012 38 2013 50 (Nguồn: Agribank Sóng Thần) SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 40 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Theo số liệu báo cáo thống kê, năm 2013, chi nhánh đã bỏ ra 50 triệu đồng để triển khai hoạt động marketing, tăng 66,68% so với năm 2011, và tăng 31,58% so với năm 2012. Thông qua những số liệu bày cho thấy việc đầu tư Marketing chi Chi nhánh rất được quan tâm, chú trọng 2.3.6.Về danh tiếng, thương hiệu, uy tín và khả năng hợp tác: Hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng luôn gắn liền với uy tín, thương hiệu của NHTM đó, tâm lý của người tiêu dụng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn của hoạt động Ngân hàng với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý người tiêu dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng, uy tín và thương hiệu là yếu tố nội lực to lớn, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại cho Ngân hàng đó trên thương trường. Nhận thức điều đó mà NHNo&PTNTVN Chi nhánh KCN Sóng Thần đã không ngừng cải biến các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng chú trọng đến việc năng cao chất lượng phục vụ khách hàng với đội ngũ nhân viên năng động, lịch sự và chuyên nghiệp cùng với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến đã góp phần đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng cho khách hàng. Ngoài ra, với những thành tựu đã đạt được trong thời gian qua, uy tín và thương hiệu của Chi nhánh ngày càng được nâng cao. Năm 2011, Chi nhánh được bình chọn là “ Chi nhánh có sản phẩm dịch vụ tốt nhất”, năm 2013 là top 10 trong hệ thống Ngân hàng No&PTNTVN có mức dư nợ cũng như nguồn vốn huy động vượt chỉ tiêu được giao, từ đó mà mang lại lợi nhuận cao cho Chi nhánh. Với sự nhạy bén với thị trường cũng như tâm lý của khách hàng, Chi nhánh đã tạo ra được nhiều sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thiết yếu của thị trường từ đó mà thu hút được lượng khách hàng ngày càng đông, lòng trung thành của khách hàng cũng theo đó mà tăng dần lên, uy tín cũng như danh tiếng và thương hiệu của Chi nhánh ngày càng được nâng cao, tạo ra một rào cản vô hình và gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Bên cạnh đó việc chọn địa điểm đặt Chi nhánh nằm trong KCN Sóng Thần – một trong những KCN phát triển mạnh nhất của Bình Dương, cũng thể hiện sự sáng suốt của SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 41 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Ban giám đốc. Với sự nghiên cứu trong trang trí, các phòng giao dịch cũng như các phòng làm việc đều được bày biện sạch sẽ, ấm cúng, tạo cảm giác tin tưởng cho khách hàng về hình ảnh một ngân hàng hoạt động hiệu quả, có thương hiệu từ lâu và đúng như câu phương châm: “Khách hàng là thượng đế”, “Agribank tạo sự tin cậy vững chắc cho khách hàng, ” cùng với thái độ phục vụ tận tình của cán bộ, công nhân viên đã giúp Chi nhánh tạo được vị thế trong lòng khách hàng, tạo ra sự khác biệt để nâng cao năng lực canh tranh so với các Ngân hàng khác. 2.4.Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần: 2.4.1.Những thành tựu đạt được: . NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần đã bố trí, sắp xếp lại mô hình tổ chức gọn nhẹ, nâng cao năng lực điều hành và tác nghiệp cho cán bộ để thực hiện chức năng và nhiệm vụ được giao. Củng cố và mở rộng mạng lưới kinh doanh, từng bước mở rộng thị trường, thị phần khách hàng và nâng cao vị thế của NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần trong cạnh tranh. . Trang bị đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác chuyên môn. Thực hiện tốt chương trình hiện đại hóa ngân hàng do Ngân hàng Thế giới tài trợ, chương trình giao dịch một cửa tạo điều kiện thuận lợi đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng lớn, đảm bảo tính nhanh chóng, chính xác và an toàn. . Phát triển và mở rộng các dịch vụ tiện ích ngân hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng. Đặc biệt là NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần đã thực hiện tốt các chương trình nối mạng thanh toán trực tiếp với các tổ chức cũng như với khách hàng lớn, đảm bảo tính nhanh chóng, an toàn, thuận tiện, giảm thiểu thời gian xử lý nghiệp vụ giao nhận chứng từ. . Thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tin học, trình độ ngoại ngữ để có khả năng xử lý tốt công việc hiện tại cũng như thích ứng được với lộ trình hội nhập và hiện đại hóa công nghệ của NHNo&PTNTVN. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 42 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh . Đổi mới phong cách giao dịch và phục vụ khách hàng, xây dựng được mối quan hệ hợp tác thường xuyên và tích cực giữa NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần với khách hàng, nắm bắt thông tin và xử lý kịp thời các vướng mắc phát sinh, đặc biệt là vấn đề nhạy cảm như: lãi suất, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao, mức phí hợp lý đã tạo dựng được niềm tin với khách hàng và nâng cao uy tín của NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần trong hoạt động kinh doanh. . Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác chỉ đạo, điều hành thông qua việc ban hành về khoán tài chính và tiền lương NHNo&PTNTVN – Chi nhánh KCN Sóng Thần đã xây dựng và giao chỉ tiêu kế hoạch đến từng phòng, tổ nghiệp vụ, chi nhánh và phòng giao dịch, do đó đã nâng cao ý thức trách nhiệm đối với công việc của mỗi cá nhân và tập thể. 2.4.2.Một số hạn chế còn tồn tại: . Về Công nghệ thông tin, NH chưa khai thác hết tính năng tác dụng nên chưa hỗ trợ nhiều cho quản lý và quản trị rủi ro. Bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ của NH vẫn trong tình trạng trung bình, chưa phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ đơn vị. . Về tiềm lực tài chính: nguồn vốn huy động có tăng trưởng chưa thực sự vững chắc. . Về cung cấp các loại hình dịch vụ: các sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, nghèo nàn, những dịch vụ mới triển khai còn chậm, tính thiếu đồng bộ, chưa đáp ứng được yêu cầu khách hàng, tính cạnh tranh chưa cao. . Về năng lực quản lý: cơ chế thù lao cho ban lãnh đạo chưa phù hợp, ban lãnh đạo chưa được trang bị những công cụ quản lý hiệu quả và một cơ chế phù hợp cho việc tổ chức và điều hành hoạt động ngân hàng theo hướng hiện đại. . Cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ nên rất khó trong quá trình cải tiến và đầu tư công nghệ cao. . Hoạt động marketing: chưa có những hoạt động nổi trội nên chưa đem lại nhiều kết quả cho việc nâng cao hiệu quả maketing. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 43 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 2.4.3.Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại: . Chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn cũng như chưa có những công cụ, biện pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Trong thời gian qua, đội ngũ lãnh đạo, các phòng ban chức năng và bản thân cán bộ của NHNo&PTNTVN Chi nhánh KCN Sóng Thần đều đã nhận thức được sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NH. Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu hay một chương trình hành động nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể của NH, những giải pháp còn chung chung, thường mang tính thụ động, ứng phó với tình huống mà chưa thực sự khoa học và mang tính chiến lược. . Tốc độ công nghệ NH còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Vốn đầu tư cho công nghệ NH nhỏ bên cạnh đó là việc đầu tư chưa đồng bộ, công tác đào tạo nhân sự chưa theo kịp mức độ hiện đại của công nghệ đã dẫn đến những hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong NH. Những bất cập về đội ngũ nhân lực đang làm cho việc ứng dụng và khai thác trở nên khó khăn. Chính vì thế, giải quyết vấn đề năng lực công nghệ không chỉ tập trung vào đầu tư công nghệ hiện đại mà phải được kết hợp đồng bộ với các giải pháp về nguồn nhân lực. . Về hoạt động Marketing: do chưa có một chiến lược rõ ràng nên đầu tư chưa thỏa đáng, chưa thực hiện triệt để, chưa có sự phối hợp đồng bộ và triển khai theo kế hoạch cụ thể. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 44 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN: 3.1.Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh KCN Sóng Thần những năm sau 2014: Tiếp tục thực hiện định hướng kinh doanh đã lựa chọn, điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế, đảm bảo tăng trưởng đều và vững chắc. Mở rộng quy mô gắn với nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh, từng bước nâng cao tỷ trọng nguồn vốn có tính ổn định, có mức lãi suất đầu vào thấp, thực hiện cho vay có chọn lọc trong phạm vi khả năng kiểm soát. Tích cực đào tạo nâng cao trình độ cán bộ để tạo ra ưu thế trong cạnh tranh, đảm bảo ổn định việc làm, thu nhập và nâng cao đời sống người lao động trong toàn Chi nhánh. Cụ thể: . Giữ vững và củng cố vị thế là một trong hệ thống Chi nhánh của Ngân hàng chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng cho khu vực nông nghiệp nông thôn, tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp . Cùng phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, từng bước đưa Ngân hàng No&PTNTVN thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn và là “Ngân hàng chấp nhận được” đối với khách lớn, dân cư có thu nhập cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp. . Lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động. . Nâng cao năng suất lao động. Ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên, tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 45 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh . Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ. 3.2.Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh KCN Sóng Thần: 3.2.1.Nâng cao việc sử dụng vốn: Để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, NH cần chú trọng tới: . Xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp: nếu có chiến lược đúng đắn sẽ mang lại lợi nhuận của đồng vốn bỏ ra, tăng khả năng chi trả của khách hàng. NH nên bắt đầu từ việc rà soát lại các danh mục đầu tư, xem lĩnh vực nào có hiệu quả, lĩnh vực nào kém hiệu quả cần có biện pháp khắc phục. . Thực thi các biện pháp tăng cường chất lượng tài sản và tín dụng cũng như nâng cao chất lượng hoạt động kiểm soát tín dụng là một việc làm rất quan trọng để hạn chế sự phát sinh các khoản nợ không sinh lời. Bên cạnh đó, việc rà soát lại về số lượng và trình độ đội ngũ cán bộ thực hiện công tác tín dụng, nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và báo cáo thông tin khách hàng cũng là những yếu tố quan trọng góp phần nâng cao chất lượng thẩm định và xét duyệt tín dụng. 3.2.2.Nâng cao hiệu quả đầu tư vào hoạt động công nghệ thông tin: . Triển khai đúng tiến độ dự án hiện đại hóa. . Triển khai ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị điều hành, đồng thời triển khai đúng kế họach phát triển sản phẩm mới theo lộ trình. . Bên cạnh việc lắp đặt trang thiết bị công nghệ, NH cần đào tạo kỹ năng sử dụng công nghệ cho cán bộ NH, đồng thời phải thường xuyên đánh giá hiệu quả việc sử dụng công nghệ NH. . Việc triển khai công nghệ thông tin phải tiến hành triệt để. Do đó, nhất thiết phải có sự kết hợp giữa các phòng ban với nhau và với trung tâm đầu não của hệ thống công nghệ thông tin. Xây dựng cơ chế nhằm nâng cao khả năng hợp tác giữa ban công nghệ thông tin với các phòng ban khác của NH. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 46 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh . Nền công nghệ thông tin đang từng bước phát triển, các công ty và người dân ngày một làm quen với mạng trực tuyến. Nhu cầu của dân cư sẽ cao hơn trong công tác phục vụ khách hàng. Việc giao dịch với NH sẽ tiện lợi hơn nếu NH áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật. Vấn đề về không gian sẽ không còn là trở ngại đối với khách hàng và NH. Chính vì vậy, NH cần đẩy mạnh giao dịch trực tuyến trên toàn quốc. 3.2.3.Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: . Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ:  Trước hết, Chi nhánh cần nghiên cứu cầu về những sản phẩm dịch vụ tiện ích ngân hàng trên địa bàn để có thể sửa đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường trên địa bàn. Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược mở rộng dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư lãng phí, không hiệu quả.  Trong cải tiến phát triển các sản phẩm mới, bên cạnh việc đa dạng hóa các hình thức vốn và cho vay, Chi nhánh cũng cần tập trung vào các dịch vụ thu phí, đặc biệt là những dịch vụ được ứng dụng trên cơ sở công nghệ hiện đại.  Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cũng cần phải được tiến hành đồng bộ với những giải pháp marketing nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi, đồng thời xác định phản ứng của khách hàng để có những quyết định đầu tư đúng đắn. . Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn các dịch vụ phù hợp cho mình hơn và do đó, mức độ trung bình của người tiêu dùng đối với ngân hàng cũng có thay đổi theo chiều hướng giảm dần. Vì vậy, vấn đề thu hút và giữ chân khách hàng cũng là yếu tố hết sức quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của ngân hàng. Do đó, Chi nhánh phải quan tâm và chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo khách hàng luôn được hài lòng khi sử dụng dich vụ của ngân hàng không chỉ vì chất lượng sản phẩm mà còn vì chất lượng phục vụ. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 47 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh 3.2.4.Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới: . Thành lập đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nghiên cứu nhu cầu, xu hướng và thị hiếu người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu người tiêu dùng. . Đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng và lợi thế Chi nhánh. 3.2.5.Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh: . Xây dựng chế độ đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro. . Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên và liên tục cập nhật. . Các giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của Chi nhánh:  Nâng cao chất lượng tuyển dụng: Trên cơ sở chiến lược kinh doanh, Chi nhánh cần cân đối, xem xét nhu cầu tuyển dụng và yêu cầu tuyển dụng cụ thể đối với từng vị trí công việc của các phòng ban không chỉ trong hiện tại mà còn cả nhu cầu trong tương lai. Các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất khác của nhân viên cho mỗi vị trí có thể được xây dựng trên cơ sở khung năng lực toàn diện. Tùy thuộc vào số lượng và yêu cầu của từng vị trí, các ngân hàng có thể thiết kế một quy trình tuyển chọn với những hình thức thi cũng như nội dung thi phù hợp.  Xây dựng môi trường văn hóa ngân hàng thân thiện, hiệu quả: Môi trường làm việc, đặc biệt là môi trường văn hóa công ty đang ngày càng trở thành một điều kiện quan trọng trong các quyết định lựa chọn nghề nghiệp của người lao động bên cạnh các yếu tố tiền lương, cơ hội thăng tiến. Một môi trường văn hóa công ty thân thiện và hiệu quả là một môi trường ở đó mỗi người lao động luôn cảm thấy vui vẻ, tự hào về công việc và công ty của mình, sẵn sàng cống hiến và gắn bó lâu dài Xác định giá trị văn hóa cốt lõi của ngân hàng mình, tạo một phong cách hoàn toàn khác biệt cho các nhân viên của ngân hàng chính là cách để tạo niềm tự hào riêng cho mỗi nhân viên trước các ngân hàng khác. SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 48 MSSV: 1054030029
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh GVHD: Th.s Phùng Hữu Hạnh Chi nhánh cũng cần chú trọng công tác tuyên truyền về truyền thống, về những thành tích nổi bật của ngân hàng mình, để những giá trị đó thấm sâu vào tư tưởng của mỗi nhân viên và trở thành niềm tự hào của họ. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng có thể tổ chức những hoạt động sinh họat tập thể văn hóa, văn nghệ, thể thao, những cuộc thi kỹ năng, một mặt đem lại những dịp vui chơi, thư giãn cho nhân viên, nhưng quan trọng hơn những hoạt động như thế sẽ góp phần tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, củng cố sự đoàn kết trong nội bộ Chi nhánh.  Nâng cao năng lực quản trị: Để nâng cao năng lực quản lý của các ngân hàng thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý. Điểm yếu của đội ngũ ban lãnh đạo Chi nhánh hiện nay là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ hiện đại, đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Để khắc phục điểm yếu này, bên cạnh việc tích lũy kinh nghiệm theo thời gian, bản thân các nhà lãnh đạo Chi nhánh phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết, bên cạnh đó có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng biệt dành cho các cán bộ quản lý và tham gia những khóa tham quan, tập huấn ở nước ngoài cho các cán bộ quản lý. 3.2.6.Nâng cao hiệu quả đầu tư vào hoạt động marketing: 3.2.6.1. Đầu tư phát triển kênh truyền thông cá nhân: . Kênh được thực hiện bởi các cá nhân chuyển tải thông điệp, bao gồm đội ngũ nhân viên NH giao dịch trực tiếp phục vụ khác hàng và thậm chí sử dụng cả những người trong gia đình, bạn bè, Rõ ràng, kênh này được thực hiện với chi phí rất thấp hiệu qủa lại cao bởi đã tạo ra được sự tin tưởng đối với khách hàng ngay từ đầu. . Quảng cáo là một một phương thức truyền thống có tính chất lâu dài. Vì vậy, NH cần nâng cao chất lượng chuyên môn trong thiết kế và truyền tải thông điệp quảng cáo, trong lựa chọn phương tiện truyền thông. . Tiến hành hoạt động khuyến mãi song song với các chiến dịch quảng cáo để phát huy tính hiệu quả tổng hợp. Các hoạt động khuyến mãi có thể là: tiếp tục thực hiện ưu đãi tín dụng cho đối tượng học sinh, sinh viên, qùa tặng, giảm giá hoặc miễn phí đối với SVTT: Phạm Thị Quỳnh Ninh 49 MSSV: 1054030029