Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD)

65 trang thiennha21 23/04/2022 6372

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_chat_luong_dich_vu.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ PHÂN PHỐI TỔNG HỢP DẦU KHÍ (PSD) Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Đình Luận Sinh viên thực hiện : Võ Trần Khánh Sơn MSSV: 1311141909 Lớp: 13DQD10 TP. Hồ Chí Minh, 2017
ii LỜI CAM ĐOAN    Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí (PSD)” là của tôi. Kết quả nghiên cứu là của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Đình Luận. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 7 năm 2017 Sinh viên Võ Trần Khánh Sơn
iii LỜI CẢM ƠN    Lời đầu tiên em xin dành lòng kính trọng và sự cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô toàn trường nói chung và các Thầy Cô khoa QTKD nói riêng của trường Đại Học Công nghệ TP. HCM. Xuyên suốt bốn năm học vừa qua, các Thầy Cô đã tận tình giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến thức cũng như những kinh nghiệm sống quý báu. Đặc biệt, em muốn dành lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Đình Luận, thầy đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo, tháo gỡ tất cả những vướng mắc trong suốt quá trình từ lúc chọn đề tài, làm đề cương và hoàn thành bài báo cáo thực tập một cách hoàn thiện nhất. Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo và các anh chị của công ty PSD đã tạo điều kiện cho em được đến công ty thực tập và nhiệt tình giúp đỡ để trải nghiệm những công việc thực tế. Nhờ đó, em đã được trau dồi thêm những kiến thức về công việc và đặc biệt là hoàn thành đề tài báo cáo thực tập mà em đang thực hiện. Tuy nhiên, với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế của bản thân, trong quá trình làm bài sẽ khó tránh khỏi những sai sót, khuyết điểm. Kính mong Quý Thầy Cô, cùng các anh chị trong công ty có thể đóng góp ý kiến để em rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn kiến thức của mình. Cuối cùng, em xin gửi đến Quý Thầy Cô cùng các anh chị trong công ty PSD lời chúc sức khỏe và ngày càng gặt hái được nhiều thành công trong cuộc sống. Em xin trân trọng cảm ơn! Sinh viên Võ Trần Khánh Sơn
iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Họ và tên sinh viên : VÕ TRẦN KHÁNH SƠN MSSV : 1311141909 Khoá : 2013 - 2017 Giảng viên hướng dẫn
v MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài: 1 2. Mục tiêu nghiên cứu: 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2 4. Phương pháp nghiên cứu: 3 5. Kết cấu của đề tài: 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4 1.1 Giới thiệu một số khái niệm: 4 1.1.1 Dịch vụ và chất lượng dịch vụ: 4 1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ: 4 1.1.1.2 Đặc điểm dịch vụ: 4 1.1.1.3 Chất lượng dịch vụ: 5 1.1.1.4 Mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng: 6 1.1.2 Dịch vụ phân phối: 7 1.1.2.1 Khái niệm: 7 1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ phân phối: 8 1.1.2.3 Đặc điểm của dịch vụ phân phối: 9 1.1.2.4 Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối: 10 1.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối: 11 1.2.1 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics: (Theo mô hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics - Logistics Service Quality, của Mentzer và các cộng sự năm 1999) 11 1.2.1.1 Lý do lựa chọn 10 thang đo theo mô hình nghiên cứu: 11 1.2.1.2 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics: 12 1.2.2 Tiêu chuẩn đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm: 16 1.2.2.1 Tiêu chuẩn giao hàng: 16 1.2.2.2 Tiêu chuẩn chất lượng: 17 1.2.2.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ): 17 1.2.2.4 Tiêu chuẩn chi phí: 18 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 19
vi CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY PSD 20 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty PSD: 20 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 20 2.1.1.1 Thông tin chung về PSD: 20 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển: 20 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động: 21 2.1.2.1 Chức năng: 21 2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động: 21 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi: 21 2.1.3.1 Tầm nhìn: 21 2.1.3.2 Sứ mạng: 22 2.1.3.3 Giá trị cốt lõi: 22 2.1.4 Cơ cấu tổ chức: 22 2.1.5 Mô hình phân phối của PSD: 24 2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ 2014-2016: 25 2.2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối của PSD: 26 2.2.1 Sơ lược về 10 thang đo đánh giá và lựa chọn các tiêu chí đánh giá phù hợp với thực trạng của công ty: 26 2.2.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối: 27 2.2.2.1 Môi trường bên ngoài: 27 2.2.2.2 Môi trường bên trong: 29 2.2.3 Phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ: 30 2.2.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng: 30 2.2.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng: 33 2.2.3.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ): . 34 2.2.3.4 Tiêu chuẩn chi phí: 38 2.3 Ưu điểm, hạn chế của chất lượng dịch vụ phân phối của PSD: 40 2.3.1 Ưu điểm: 40 2.3.2 Hạn chế: 41 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 42
vii CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PSD 43 3.1 Định hướng phát triển: 43 3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty: 43 3.1.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn: 43 3.2 Một số giải pháp: 44 3.2.1 Giải pháp 1: Về công tác nhân sự 44 3.2.3.4 Cơ sở giải pháp: 44 3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: 44 3.2.1.3 Kết quả dự kiến đạt được: 45 3.2.2 Giải pháp 2: Về giao hàng 45 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp: 45 3.2.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: 46 3.2.2.3 Kết quả dự kiến đạt được: 46 3.2.3 Giải pháp 3: Về chất lượng đơn hàng 47 3.2.3.1 Cơ sở giải pháp: 47 3.2.3.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: 47 3.2.3.3 Kết quả dự kiến đạt được: 48 3.2.4 Giải pháp 4: Về tính kịp thời - hàng tồn kho 48 3.2.4.1 Cơ sở giải pháp: 48 3.2.4.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: 48 3.2.4.3 Kết quả dự kiến đạt được: 49 3.2.5 Giải pháp 5: Về chi phí 50 3.2.5.1 Cơ sở giải pháp: 50 3.2.5.3 Điều kiện thực hiện giải pháp: 50 3.2.5.3 Kết quả dự kiến đạt được: 50 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 51 KẾT LUẬN 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO 53 PHỤ LỤC 54
viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT NGHĨA TIẾNG ANH NGHĨA TIẾNG VIỆT Công ty cổ phần dịch vụ phân phối Công ty/PSD Petrosetco Distribution tổng hợp Dầu khí IT Information Technology Công nghệ thông tin BM Brand Manager Quản lý nhãn hàng D/O Delivery Order Lệnh giao hàng Warehouse Management WMS Hệ thống quản lý kho hàng System C/O Certificate of origin Giấy chứng nhận xuất xứ hàng hóa Giấy chứng nhận chất lượng C/Q Certificate of quality hàng hóa Mô hình đo lường chất lượng LSQ Logistics Service Quality dịch vụ logistics
ix DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH . Danh mục bảng: BẢNG NỘI DUNG TRANG Bảng 1.1 Kết quả khảo sát nhanh 1 Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của PSD từ 2014 - 2016 24 Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của PSD năm 2016 29 Bảng 2.3 Tổng hợp số lần giao hàng của PSD 6 tháng đầu 2016 31 Bảng 2.4 Số lần giao hàng theo nhà vận chuyển 6 tháng đầu 2016 31 Bảng 2.5 Diện tích và số lượng hàng hóa các kho PSD 35 Bảng 2.6 Hàng tồn kho theo thời gian của công ty 36 Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 6 tháng đầu 2016 37 Bảng 2.8 Các chi phí liên quan chuỗi cung ứng 6 tháng đầu 2016 38 Bảng 2.9 So sánh doanh thu và số lượng đơn hàng qua các năm 38 Bảng 2.10 So sánh khoảng cách giao hàng qua các năm 39 Chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày và chế độ cảnh báo Bảng 3.1 49 trên WMS . Danh mục hình: HÌNH NỘI DUNG TRANG Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PSD 22 Hình 2.2 Mô hình phân phối của PSD 24 Sơ đồ minh họa hàng hóa xếp trong kho theo tiêu chuẩn Hình 2.3 35 của PSD
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí (PSD) là đơn vị thành viên của Tổng công ty PETROSETCO thuộc tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) đang hoạt động trong lĩnh vực phân phối thiết bị điện tử viễn thông. Với mục tiêu trở thành nhà phân phối sản phẩm chính hãng chuyên nghiệp số 1 tại Việt Nam, PSD đã và đang tiếp tục phát triển, mở rộng các dòng sản phẩm phân phối để trở thành cầu nối đưa các sản phẩm và thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới đến gần hơn với người tiêu dùng Việt Nam. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, theo phản ánh của phòng kinh doanh thì PSD nhâṇ đươc̣ khá nhiều than phiền về việc giao hàng và đổi trả hàng chậm, hàng bị sai hoặc thiếu. Bộ phận kinh doanh của công ty đã tiến hành thực hiện một cuộc khảo sát qua điện thoại với 50 khách hàng của PSD về những vấn đề khách hàng không hài lòng trong vòng 3 tháng gần nhất đối với dịch vụ của PSD cho kết quả như sau: Bảng 1.1: Kết quả khảo sát nhanh Số lần trong 3 Chiếm tỷ lê ̣trên STT Vấ n đề không hài lòng thá ng gần nhấ t số đơn hàng 1 Giao hàng châṃ 25 7% 2 Hàng bi ̣sai hoăc̣ thiếu 37 10% 3 Đổi trả hàng châṃ 27 7% 4 Khác (Thanh toán, nhân viên). 13 4% Tổng côṇ g 102 28% Nguồn: Bộ phận kinh doanh công ty PSD Việc các đại lý đánh giá cao chất lượng dịch vụ phân phối của nhà phân phối chính hãng là rất quan trọng nó sẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa đại lý và PSD, qua đó PSD chứng tỏ được năng lưc̣ phân phối của công ty đối với nhà sản xuất. Song do có quá nhiều cấp đaị lý khác nhau nên việc đánh giá chất lượng dịch vụ của PSD là rất khác nhau dâñ đến có nhiều tiêu chí khác nhau khi đánh giá về chất lượng dịch vụ phân phối của PSD. Vì vậy việc đánh giá của các khách hàng về chất lượng
2 dịch vụ phân phối của PSD đôi khi còn chưa chính xác, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty. Cho nên việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ phân phối là cần thiết, từ đó giúp công ty điều chỉnh nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, phát triển thị phần phân phối, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty PSD. 2. Mục tiêu nghiên cứu: - Hệ thống cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ phân phối và các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối. - Phân tích thưc̣ traṇ g tình hình sản xuất kinh doanh của công ty PSD. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lươṇ g dic̣ h vu ̣phân phối sản phẩm của công ty Cổ phần dic̣ h vu ̣phân phối tổng hơp̣ dầu khí (PSD) 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: . Đối tượng nghiên cứu: - Chất lươṇ g dic̣ h vu ̣của PSD; - Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lươṇ g dic̣ h vu ̣của PSD; - Cảm nhâṇ của khách hàng đối với dic̣ h vu ̣phân phối sản phẩm của PSD. . Phạm vi nghiên cứu: Mối quan hệ giữa PSD và các cấp đại lý tiếp theo là một phần trong kênh phân phối và có 3 dòng lưu chuyển chính, đó là: - Lưu chuyển sở hữu: chuyển quyền sở hữu sản phẩm PSD qua đại lý. - Lưu chuyển thanh toán: phương thức thanh toán của PSD áp dụng cho các khách hàng. - Lưu chuyển thông tin: PSD cung cấp thông tin về các sản phẩm/dịch vụ của mình cho khách hàng đồng thời nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng.
3 Vì vậy phạm vi của nghiên cứu trong đề tài bao gồm cả 3 dòng vận chuyển như trên. Nghiên cứu được thực hiện trên thông qua việc khảo sát các khách hàng của PSD tại thị trường Việt Nam từ năm 2016 đến quý I năm 2017. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp quan sát trên lý thuyết: đọc các tài liệu về chất lượng dịch vụ, về dịch vụ phân phối, nghiên cứu kỹ cơ sở lý thuyết đã được học, cập nhật các trang web về chất lượng dịch vụ phân phối và logistics. - Phương pháp quan sát thực tế: quan sát quy trình, các công việc tại PSD. - Phương pháp ghi chú: ghi chú lại các phản ánh của khách hàng và các bộ phận trong công ty để từ đó phân tích thực trạng. - Phương pháp so sánh: so sánh giữa lý thuyết và thực tế, so sánh các tiêu chuẩn với nhau nhằm rút ra những khác biệt và sai lỗi. 5. Kết cấu của đề tài: Đề tài nghiên cứu gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm tại công ty PSD Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của công ty PSD
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Giới thiệu một số khái niệm: 1.1.1 Dịch vụ và chất lượng dịch vụ: 1.1.1.1 Khái niệm dịch vụ: Dịch vụ là một khái niệm phổ biến nên có rất nhiều cách định nghĩa về dịch vụ. Theo Zeithaml và Britner (2000), dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng. Như vậy, dịch vụ có thể hiểu là những hoạt động hay lợi ích nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Hiện nay có khá nhiều định nghĩa về dịch vụ được phát biểu dưới những góc độ khác nhau nhưng tựu chung thì: dịch vụ là hoạt động có chủ đích nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người, nó phục vụ trực tiếp nhu cầu nhất định của xã hội. Trong đề tài này, thương mại - dịch vụ được xem xét với tư cách một ngành kinh tế thực hiện quá trình lưu thông trao đổi hàng hóa và thực hiện các công việc phục vụ tiêu dùng của sản xuất và dân cư trên thị trường. 1.1.1.2 Đặc điểm dịch vụ: Trong khi chất lượng của sản phẩm hữu hình mang tính cụ thể và có thể đo lường dễ dàng thì chất lượng dịch vụ và đo lường chất lượng dịch vụ vẫn là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Điều này do dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có nhiều đặc tính khác so với các loại hàng hoá khác như sau: - Tính vô hình: dịch vụ chỉ có thể nhận thức được bằng tư duy hay giác quan, không thể đo lường được bằng các phương pháp đo lường thông thường về thể
5 tích, trọng lượng Khách hàng chỉ nhận được sản phẩm dịch vụ ngay khi nó được cung cấp. Để giảm vớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm các dấu hiệu hay bằng chứng vật chất về chất lượng dịch vụ như: con người, thông tin, địa điểm, thiết bị biểu tợng, giá cả mà họ thấy. - Tính không đồng nhất: chất lượng dịch vụ thường dao động trong một biên độ rất rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (ví dụ: người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng phục vụ). - Tính không tách rời: khác với sản xuất vật chất, sản xuất dịch vụ không thể làm sẵn để lưu kho sau đó mới đem tiêu thụ mà quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Do đó chất lượng dịch vụ sẽ rất khó đoán trước mà dựa theo phán đoán chủ quan của khách hàng. - Tính không lưu giữ được: chính vì vô hình nên người cung cấp và cả người tiếp nhận không thể lưu giữ lại. Tính chất này không phải là vấn đề quá lớn nếu nhu cầu là ổn định và có thể dự đoán truớc. Nhưng thực tiễn nhu cầu dịch vụ thường không ổn định, luôn dao động thì công ty cung ứng dịch vụ sẽ gặp những trở ngại về vấn đề sử dụng nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật. 1.1.1.3 Chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ là một nhân tố quan trọng trong quan niệm của khách hàng về dịch vụ. Khách hàng cảm nhận dịch vụ là cảm nhận chất lượng của dịch vụ và dịch vụ đó thỏa mãn như thế nào so với yêu cầu của họ. Do đó, chất lượng dịch vụ được định nghĩa là sự so sánh của khách hàng giữa mức độ đáp ứng của dịch vụ so với mong đợi của họ về dịch vụ (Czepiel, 1990). Khách hàng hài lòng khi sự cảm nhận dịch vụ của họ đáp ứng hoặc vượt sự mong đợi. Họ không hài lòng khi họ cảm nhận dịch vụ chưa đạt đến mức mong đợi (Levy và Weitz, 2005). Để hiểu được chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp phải nắm được cách cảm nhận của khách hàng và chất lượng dịch vụ bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào (Gronroos, 2007). Gronroos (1984) định nghĩa chất lượng dịch vụ cảm nhận như một quá trình tiêu dùng mà ở đó khách hàng là một phần của quá trình dịch vụ đưa đến kết quả của dịch vụ. Cách khách hàng cảm nhận quá trình dịch vụ trong khi tiêu dùng còn quan trọng hơn kết quả của dịch vụ. Theo Parasuraman và các cộng sự (1988) thì chất lượng dịch vụ là kết quả của sự
6 so sánh của khách hàng, được tạo ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ và sự cảm nhận của họ khi sử dụng dịch vụ đó. Sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ trở nên quan trọng khi khách hàng nghĩ lại về việc so sánh sự cảm nhận của họ có vượt hơn sự mong đợi hay không (Siu và Cheung, 2001). Theo Lưu Văn Nghiêm (2008) thì chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất. Hay chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhu cầu mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất, cung ứng và phân phối dịch vụ ở đầu ra, tương xứng với chi phí mà khách hàng phải thanh toán. Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dic̣ h vu ̣đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy, chất lượng dịch vụ là phạm trù mang tính chủ quan, do khách hàng quyết định tuỳ thuộc vào nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Mà nhu cầu của khách hàng thì đa dạng, cho nên chất lượng cũng sẽ có nhiều cấp độ tuỳ theo đối tượng khách hàng. Do vậy, cùng một mức chất lượng dịch vụ nhưng các khách hàng khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau, và ngay cả cùng một khách hàng cũng có cảm nhận khác nhau ở các giai đoạn khác nhau. 1.1.1.4 Mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng: Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn tuy là hai khái niệm khác nhau nhưng có liên hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1988). Các nghiên cứu trước đây (ví dụ như của Cronin & Taylor, 1992) đã cho thấy chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn. Lý do là chất lượng liên quan đến việc cung cấp dịch vụ, còn sự thỏa mãn chỉ đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ. Do đó, khi sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng cảm nhận được dịch vụ có chất lượng cao thì họ sẽ thỏa mãn với dịch vụ đó. Ngược lại, nếu khách hàng cảm nhận dịch vụ có chất lượng thấp thì việc không thỏa mãn sẽ xuất hiện.
7 Khách hàng có vai trò rất quan trọng trong dịch vụ. Vì vậy, khi đánh giá dịch vụ người ta thường đề cập đến hai khái niệm “chất lượng dịch vụ” và “sự hài lòng của khách hàng”. Các nhà kinh doanh dịch vụ thường đồng nhất hai khái niệm này. Tuy nhiên, theo các nhà nghiên cứu thì đây là hai khái niệm khác nhau. Chất lượng dịch vụ chủ yếu tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ. Trong khi đó, sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự thỏa mãn của họ khi tiêu dùng một dịch vụ. Trong một định nghĩa khác, sự thỏa mãn của khách hàng với một sản phẩm hay dịch vụ là sự yêu thích trong việc đánh giá chủ quan của cá nhân về những kết quả khác nhau và các kinh nghiệm liên quan đến việc sử dụng hay tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ. Để đánh giá về sự thỏa mãn, khách hàng cần có các kinh nghiệm về dịch vụ hoặc người cung cấp trong khi cảm nhận về chất lượng không cần kinh nghiệm này. Phần lớn các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng đánh giá là kết quả của một quá trình so sánh. Đánh giá được dựa trên quá trình nhận thức trong đó khách hàng so sánh những mong đợi trước đó của họ về kết quả sản phẩm/dịch vụ (hiệu quả của sản phẩm/dịch vụ và những thành phần quan trọng khác) với những gì họ thực sự nhận được từ sản phẩm/dịch vụ. Khách hàng sẽ hài lòng khi kết quả thực tế đáp ứng hoặc vượt các mong đợi của họ. Tương tự, nếu các mong đợi cao hơn kết quả thực tế thì sẽ dẫn đến sự không hài lòng. Ngoài ra, sự hài lòng của khách hàng còn có thể hình thành từ những yếu tố có hoặc không liên quan đến chất lượng như nhu cầu, cảm nhận về “sự công bằng”, Nói chung trong hoạt động dịch vụ, dù đề cập đến khía cạnh chất lượng dịch vụ hay mức độ hài lòng của khách hàng thì yêu cầu đặt ra đối với nhà quản lý là làm sao rút ngắn khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. 1.1.2 Dịch vụ phân phối: 1.1.2.1 Khái niệm: Khi hàng hoá sản xuất ra để được đến tay với người tiêu dùng thì phải trải qua một chuỗi các hoạt động mua và bán. Dịch vụ phân phối là thuật ngữ mô tả toàn bộ quá trình lưu thông tiêu thụ hàng hoá đó trên thị trường. Chúng là những dòng chuyển
8 quyền sở hữu các hàng hoá qua các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau để đến với người tiêu dùng cuối cùng. Dịch vụ phân phối có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau như sau: . Đối với nhà sản xuất: dịch vụ phân phối là những cách thức và sự tổ chức hệ thống bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối phối giúp họ thực hiện được mục tiêu kinh doanh. Nhà sản xuất phải tìm ra các trung gian thương mại thích hợp để đưa sản phẩm đến với khách hàng cuối cùng nếu như không muốn tự mình trực tiếp bán hàng hoá cho người tiêu dùng nhỏ lẻ mà có thể thông qua các trung gian. Họ như những người bán buôn rồi từ đó tới những người bán lẻ sau đó đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng tiêu dùng cuối cùng. . Đối với người tiêu dùng: dịch vụ phân phối được hiểu là những hoạt động thực hiện chủ yếu tại các cửa hàng bán lẻ - mắt xích cuối cùng của quá trình biến đổi, vận chuyển, dự trữ và đưa hàng hoá, dịch vụ tới tay người tiêu dùng. . Đối với bản thân những nhà phân phối: dịch vụ phân phối là một lĩnh vực kinh tế riêng biệt có chức năng trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Từ những quan niệm trên có thể thấy, dịch vụ phân phối là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Nó là một chuỗi các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá. 1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ phân phối: Phân phối là khâu trung gian quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hóa, làm thay đổi vị trí địa lý của hàng hóa, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu vì vậy phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội, vai trò của phân phối như sau: - Giảm bớt giao dịch nhờ đó tiết kiệm được chi phí cho xã hội nhờ có phân phối mà nhu cầu của người tiêu dùng được thỏa mãn một cách tốt nhất với những đòi hỏi ngày càng cao.
9 - Thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục hạn chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ. - Làm hệ thống trung gian phân phối giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy sản phẩm, sản phẩm trở nên gần gũi với người tiêu dùng hơn và đảm bảo hàng hóa được lưu thông nhanh chóng. 1.1.2.3 Đặc điểm của dịch vụ phân phối: Là một loại hình của dịch vụ nên dịch vụ phân phối cũng mang đầy đủ những đặc điểm của dịch vụ nói chung. Bên cạnh đó với vai trò của mình, dịch vụ phân phối cũng có một số đặc điểm khác của một lĩnh vực dịch vụ chuyên ngành. Đó là: - Mang tính chuyên môn hoá và phân công lao động cao: Để đảm bảo cho hàng hoá đến được tay người tiêu dùng thì trong quá trình lưu thông hàng hoá phải diễn ra các hoạt động như: chuyển quyền sở hữu, đàm phán, vận động vật chất của hàng hoá, thanh toán, xúc tiến đặt hàng, chia sẻ rủi ro, tài chính, thu hồi, tái sử dụng lại bao gói Các hoạt động này diễn ra không ngừng, liên tục như những dòng chảy. Các dòng chảy này kết nối các thành viên của dịch vụ phân phối với nhau. Tuy nhiên, một doanh nghiệp không nhất thiết là phải tham gia vào tất cả các dòng chảy. Với sự đòi hỏi phát triển mạnh mẽ trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới diễn ra rộng rãi thì từng dòng chảy này được thực hiện một cách có đầu tư và tập trung dẫn tới các hoạt động này ngày một chuyên môn hoá cao và sự phân công lao động cũng vì thế mà tăng cao. Doanh nghiệp sản xuất và nhập khẩu sử dụng những trung gian thương mại để thực hiện công việc phân phối là vì họ thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn. - Vận hành theo mô hình chuỗi gồm nhiều cấp, tạo thành kênh phân phối: Điểm đầu của một kênh phân phối luôn là những nhà sản xuất ra sản phẩm và điểm cuối của kênh phân phối đó là người tiêu dùng cuối cùng. Quá trình hàng hoá từ nhà sản xuất tới tay người tiêu dùng có thể đi qua các kênh phân phối dài, ngắn khác nhau; trực tiếp hay gián tiếp. Các cấp trong kênh phân phối là những trung gian
10 thực hiện công việc nào đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến gần người mua cuối cùng. Một công ty phân phối có thể đảm nhận một hoặc tất cả các cấp trong chuỗi phân phối, tuỳ thuộc vào tiềm năng tài chính hoặc mục tiêu kinh doanh của công ty đó. - Chịu sự tác động mạnh mẽ của thương mại điện tử: Sự phát triển của thương mại điện tử có thể mang lại sự thay đổi toàn diện trong lĩnh vực phân phối. Theo định nghĩa hẹp nhất phạm vi của thương mại điện tử chỉ bao gồm các sản phẩm mà có thể được giao qua mạng điện tử. Trong khi đó, định nghĩa rộng hơn lại gồm cả những sản phẩm được quảng cáo, đặt mua và thanh toán qua mạng điện tử. Thực tế có thể nhận thấy các cửa hàng trên mạng bán mỹ phẩm, sách báo, ôtô, máy tính hoặc phần mềm máy tính và thậm chí cả hàng tạp hoá cũng đã và đang xâm nhập mạnh mẽ vào hệ thống bán lẻ truyền thống thông qua việc chuyên kinh doanh một số mặt hàng hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Điều này có được là do những ưu thế của các cửa hàng trên mạng như giảm chi phí tìm kiếm, giao dịch và phí lưu kho, đa dạng hoá khả năng lựa chọn mặt hàng, doanh thu cao, nguồn cung cấp hàng rẻ hơn và thông tin thị trường chính xác hơn. Nhờ đó, những dự báo về việc bán các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng qua mạng rất lạc quan. 1.1.2.4 Những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối: Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu chuyển. Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động. Cụ thể như sau: . Lưu chuyển vật chất (physical flow): là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng. . Lưu chuyển sở hữu (title flow): là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối. . Lưu chuyển thanh toán (payment flow): là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối,
11 những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng. . Lưu chuyển thông tin (information flow): là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. . Lưu chuyển cổ động (promotion flow): là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối. 1.2 Các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối: 1.2.1 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics: Theo mô hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics - Logistics Service Quality, của Mentzer và các cộng sự năm 1999 1.2.1.1 Lý do lựa chọn 10 thang đo theo mô hình nghiên cứu: Công ty PSD là đơn vị phân phối sản phẩm từ các nhà sản xuất đến các cấp đại lý tiếp theo nên mối quan hệ giữa PSD và các đại lý chủ yếu bao gồm các dòng lưu chuyển sau: . Lưu chuyển sở hữu: chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ PSD sang các đại lý. . Lưu chuyển thông tin: PSD cung cấp thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng đồng thời nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng như: đặt hàng như thế nào, giao hàng có đúng hẹn không, chất lượng hàng giao, thông tin từ nhân viên có kịp thời không . Lưu chuyển thanh toán: các phương thức thanh toán của PSD áp dụng cho các khách hàng như: giá sản phẩm, hạn định – hạn mức mà SD cấp cho đại lý, tỷ lệ chiết khấu, công nợ cho khách hàng Do đó dịch vụ phân phối của PSD cũng bao gồm 2 thành phần như nghiên cứu của Mentzer và các cộng sự (1999) đó là chất lượng dịch vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ phân phối hàng hóa (Physical Distribution Service Quality – PDSQ). Các yếu tố này chịu ảnh hưởng từ dòng lưu chuyển sở hữu và lưu chuyển thông tin của dịch
12 vụ phân phối tại PSD. Chính vì vậy có thể áp dụng thang đo LSQ của Mentzer và các cộng sự (1999) để đo lường chất lượng dịch vụ phân phối của PSD (lưu chuyển sở hữu và lưu chuyển thông tin). Ngoài ra, chất lượng dịch vụ phân phối của PSD cũng chịu ảnh hưởng bởi lưu chuyển tiền tệ. Thành phần này có thể được đo lường dựa trên thang đo giá cả cảm nhận, đo lường cảm nhận chủ quan của khách hàng về yếu tố giá cả dịch vụ. 1.2.1.2 Mười thang đo đo lường chất lượng dịch vụ logistics (Logistics Service Quality - LSQ) của Mentzer và các cộng sự (1999): Với phương pháp nghiên cứu tương tự như của Parasuraman và các cộng sự (1988), Mentzer và các cộng sự (1999) đã hình thành 10 thang đo LSQ bao gồm: (1) Chất lượng nhân viên liên lạc (Personnel Contact Quality) (2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng (Order Release Quantities) (3) Chất lượng thông tin (Information quality) (4) Quy trình đặt hàng (Ordering procedures) (5) Đơn hàng chính xác (Order Accuracy) (6) Chất lượng giao hàng (Order Condition) (7) Chất lượng đơn hàng (Order Quality) (8) Xử lý đơn hàng lỗi (Order Discrepancy Handing) (9) Tính kịp thời (Timeliness) (10) Giá cả cảm nhận (Price value) Lơị nhuâṇ của môṭ công ty rất quan troṇ g nhưng bản thân lơị nhuâṇ không phải là môṭ giá tri ̣mang tính chất quyết điṇ h mà nó giống như môṭ kết quả. Thay vào đó viêc̣ theo đuổi chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ ưu tú laị là môṭ giá tri ̣mang tính chất quyết đinh. Những công ty có kết quả lơị nhuâṇ lớn thường hiếm khi sử duṇ g từ “tốt” cho chất lươṇ g dic̣ h vu ̣vì “tốt” thôi là không đủ. Thành công bền vững trong kinh doanh bắt nguồn từ viêc̣ không ngừ ng đòi doanh nghiệp phải đaṭ đến những tiêu chuẩn cao hơn và vươṭ trôị hơn các đối thủ khác. Các tiêu chí “chấp nhâṇ được” đối với phần
13 lớn công ty thườ ng chỉ ở dưới mứ c tiêu chuẩn so với các công ty thu đươc̣ kết quả “khủng”. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, sự khôn ngoan của doanh nghiệp là cần tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ tạo ra sự hài hòa giữa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận thu được của công ty. Tuy nhiên sự hài lòng không bền vững và khó lượng hóa. Yếu tố quyết định lòng trung thành của khách hàng với dịch vụ là giá trị thực sự mà khách hàng nhận được, tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn của khách hàng. Công ty cần đo lường mức độ hài lòng của khách hàng của mình với đối thủ cạnh tranh trực diện. Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn của khách hàng so với đối thủ là tín hiệu báo trước của tình trạng mất khách hàng, giảm thị phần trong tương lai. Cần thiết lập kênh thông tin để khách hàng góp ý hoặc kiếu nại. Tuy nhiên mức độ khiếu nại không thể dùng làm thước đo sự thỏa mãn của khách hàng bởi vì phần lớn khách hàng không hài lòng không khiếu nại (thực tế là 95% khách hàng không hài lòng thì lại không thể hiện ra bằng những phàn nàn, đơn giản là họ dừng việc mua). Ngoài ra, còn có một tiêu chí nữa được đề cập đến trong mô hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics đó là chất lượng nhân viên liên lạc và sư ̣ đánh giá chất lương̣ dic̣ h vu ̣ của khách hàng. Sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng mang tính liên tục trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ. Đối với ngành dịch vụ thì nhân viên là yếu tố quan trọng khi đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty. Nhân viên cần phải có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, luôn tỉnh táo, sáng suốt để kịp thời xử lý các tình huống. Thái độ nhân viên phải tỏ ra lịch sự, nhã nhặn và luôn vui vẻ trong bất kì hoàn cảnh nào. Gần gũi, lắng nghe khách hàng, có thái độ tích cực với khách hàng,và tiếp nhận phản hồi một cách tích cực là yếu tộ tạo nên sự hài lòng và trung thành của khách hàng đối với dịch vụ của công ty. Tất cả các cách thể hiện thái độ phục vụ của nhân viên phải làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, thân thiện, được chào đón và tôn trọng theo đúng phương châm: “Khách hàng là thượng đế”. Do đó, các thang đo được đánh giá như sau:
14 (1) Chất lượng nhân viên liên lạc: Khi cảm nhận của khách hàng về nhân viên liên lạc có kiến thức, nhiệt tình, quan tâm đến tình hình kinh doanh của họ, giúp đỡ họ khi có vấn đề phát sinh thì khách hàng sẽ có thiện cảm hơn với dịch vụ của công ty. Từ đó sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng tăng lên. (2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng: Việc tích hợp và sử dụng phần mềm quản lý bán hàng giúp doanh nghiêp̣ giảm thiểu tối đa những nhầm lẫn hay thất thoát hàng hóa trong kho. Để cho khách hàng thoải mái đặt hàng, viêc̣ xử lý hàng tồn khó rất quan troṇ g, cần phải trữ hàng thế nào để vừa giảm được chi phí, vừa đảm bảo khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Về sau cần xây dựng chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày. Dự trữ hàng hoá là việc cần thiết để đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng. Nó giúp việc cân bằng giữa cung và cầu về số lượng, thời gian và không gian. Khi khách hàng có nhu cầu về hàng hóa, họ có thể thoải mái đặt hàng với số lượng hàng hóa bất kỳ mà không lo sự khống chế, giới hạn nào từ phía công ty như số lượng tối đa/tối thiểu hàng hóa, muốn mua sản phẩm này phải mua sản phẩm khác thì khách hàng sẽ hài lòng hơn về dịch vụ của công ty. (3) Chất lượng thông tin: Khi khách hàng luôn được công ty cung cấp thông tin kịp thời về các sản phẩm mới, số lượng tồn kho, tình hình thị trường Điều này tác động tốt đến các quyết định kinh doanh của khách hàng và khách hàng sẽ hài lòng hơn với dịch vụ của công ty. Nhân viên phải có khả năng hiểu biết đầy đủ thông tin về sản phẩm công ty cung cấp và những vấn đề khác liên quan để có thể giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Đồng thời phối hợp thành công về chia sẻ thông tin trong giao dịch với khách hàng. (4) Quy trình đặt hàng: Khi khách hàng có nhu cầu đặt hàng nếu họ cảm thấy thoải mái với quy trình đặt hàng của công ty (đơn giản, nhanh chóng nhận được hàng ) thì khách hàng sẽ hài lòng hơn với dịch vụ phân phối của công ty. Lắng nghe, thấu hiểu, thống nhất,
15 tham gia sớm, với tính minh bạch và thực hiện hoàn hảo với doanh nghiệp. Các đối tác kinh doanh mua hàng sẽ thường xuyên tham gia vào các cuộc họp và các hội thảo doanh nghiệp quan trọng để đảm bảo họ có các thông tin được cập nhật, có thể cung cấp lời khuyên tư vấn về việc mua hàng cụ thể và kịp thời, nắm bắt hiểu biết và có thể đóng góp vào các chiến lược kinh nghiệp dài hạn. Mục tiêu của chúng ta là cung cấp các lợi ích bền vững ngắn hạn và lâu dài cho tất cả các đơn vị đaị lý bán lẻ. (5) Đơn hàng chính xác: Xử lý đơn hàng đảm nhận nhiệm vụ trợ giúp khách hàng, trả lời thắc mắc và cung cấp các biện pháp hỗ trợ người dùng như sử dụng phần mềm, các kênh tương tác để hướng dẫn khách cách mua hàng và nhận thêm các ưu đãi. Sự chính xác của công ty về số lượng, chủng loại sản phẩm của đơn hàng mà khách hàng đã đặt sẽ làm cho khách hàng tin tưởng vào công ty, chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh và từ đó hài lòng hơn với dịch vụ phân phối của công ty. (6) Chất lượng giao hàng: Đảm bảo nguyên tắc tự do giao kết nhưng không trái pháp luật và đạo đức xã hội, tự nguyện, bình đẳng, thiện chí, hợp tác. Bên cạnh sự chính xác về số lượng, chủng loại đặt hàng thì hàng hóa nguyên vẹn, không bị hỏng, vỡ là rất quan trọng. Khách hàng có thể phân phối ngay sản phẩm đó theo kế hoạch đã định, điều này sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng. (7) Chất lượng đơn hàng: Bên cạnh đơn hàng chính xác và chất lượng giao hàng tốt thì sản phẩm của công ty đúng quy cách của nhà sản xuất/nhu cầu của khách hàng, sản phẩm hoạt động tốt cũng sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
16 (8) Xử lý đơn hàng lỗi: Xử lý đơn hàng lỗi và sự hài lòng khách hàng: khi có đơn hàng không đúng số lượng, chủng loại hay bị hỏng, vỡ thì nếu công ty có thái độ tích cực giải quyết và sớm cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lươṇ g dic̣ h vu.̣ (9) Tính kịp thời: Khi khách hàng đánh giá thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng của công ty là chấp nhận được, công ty giao hàng đúng hẹn thì khách hàng sẽ chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình và từ đó tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lươṇ g dic̣ h vu ̣phân phối. (10) Giá cả cảm nhận: Mặc dù giá cả cảm nhận là sự đánh giá mang tính chủ quan của khách hàng so với giá cả dịch vụ tương tự của các nhà cung cấp khác và rất khó để làm khách hàng hài lòng về giá cả nhưng nhìn chung nếu giá sản phẩm phân phối thấp, hạn mức và chiết khấu cao, công nợ dài ngày sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng. 1.2.2 Tiêu chuẩn đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm: Có 4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng. Đó là: Giao hàng, Chất lượng, Thời gian và Chi phí (Hồ Tiến Dũng, 2009). 1.2.2.1 Tiêu chuẩn giao hàng: Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ khắt khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách hàng khi họ yêu cầu.
17 1.2.2.2 Tiêu chuẩn chất lượng: Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi. Một tiêu chuẩn liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng. Đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần. Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục. 1.2.2.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ): Cần xem xét 02 tiêu chí: . Tổng thời gian bổ sung hàng: được tính trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian tồn kho bằng mức tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà bán sỉ, bán lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại. . Thời gian thu hồi công nợ: đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa. Thời gian thu nợ phải được cộng thêm cho tồn kho hệ thống chuỗi cung ứng như một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Tổng thời gian của một chu kì kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền: Chu kì kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ
18 1.2.2.4 Tiêu chuẩn chi phí: Có hai cách để đo lường chi phí: . Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí. . Tính chi phí cho cả hệ thống phân phối để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau: 퐃퐨퐚퐧퐡 퐬ố − 퐂퐡퐢 퐩퐡í 퐧퐠퐮퐲ê퐧 퐯ậ퐭 퐥퐢ệ퐮 Hiệu quả = 퐂퐡퐢 퐩퐡í 퐥퐚퐨 độ퐧퐠 + 퐂퐡퐢 퐩퐡í 퐪퐮ả퐧 퐥ý Theo tiêu chí này, hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng lên và chi phí giảm xuống.
19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 trình bày những kiến thức cơ bản về dịch vụ (dịch vụ, chất lượng dịch vụ), dịch vụ phân phối, Phần trọng tâm mà chương 1 hướng tới là các nội dung về dịch vụ phân phối và các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối. Bên cạnh việc đưa ra các yếu tố để đánh giá chất lượng dịch vụ phân phối với thì nội dung chương cũng nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, giúp người đọc hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh dịch vụ, chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm nói riêng phụ thuộc vào khoảng cách của những mong đợi trước đó của dịch vụ với những gì họ thực sự cảm nhận được từ dịch vụ. Có thể thấy, để có các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ hiệu quả thì trước hết cần phải có nền tảng từ các kiến thức trên để đánh giá chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Vì vậy các kiến thức cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ phân phối được trình bày ở chương 1 là cơ sở để phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm. Sau đây xin trình bày về thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm của công ty PSD trong chương 2 tiếp theo.
20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY PSD 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty PSD: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 2.1.1.1 Thông tin chung về PSD: Tên công ty: CÔNG TY CP DỊCH VỤ PHÂN PHỐI TỔNG HỢP DẦU KHÍ. Trụ sở chính: Số 1-5 Lê Duẩn, Tòa nhà PetroVietnam, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh. Website: www.psd.com.vn Logo công ty: Công ty Cổ phần Dic̣ h vu ̣ phân phối tổng hơp̣ dầu khí (PSD) là đơn vi ̣thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dic̣ h vu ̣ tổng hơp̣ Dầu khí (Petrosetco). Tổng công ty thuôc̣ Tâp̣ đoàn dầu khí Viêṭ Nam. Sau gần 10 năm hình thành và phát triển, PSD đa ̃ khẳng điṇ h vi ̣trí là môṭ trong những nhà phân phối chuyên nghiêp̣ hàng đầu Viêṭ Nam, tư ̣ hào đươc̣ vinh danh trong top 500 doanh nghiêp̣ lớn nhất Viêṭ Nam theo VNR500 bình choṇ . 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển: Ngày 01/04/2007, ban Dư ̣ án Nokia của Petrosetco thuyết phuc̣ Nokia lưạ choṇ mình là nhà phân phối chính thứ c Nokia taị Viêṭ Nam. Ngày 20/04/2007, Petrosetco chính thứ c thành lâp̣ Chi nhánh Xí nghiêp̣ Viêñ thông Dầu khí (PV Telecom, tên thương hiêụ PVT), phu ̣ trách triển khai phân phối điêṇ thoaị Nokia.
21 Tháng 06/2007, PV Telecom chính thứ c trở thành nhà phân phối điêṇ thoaị Nokia taị Viêṭ Nam. Tháng 04/2008, phát triển thành công ty với tên goị Công ty TNHH MTV Dic̣ h vu ̣ Phân phối Tổng hơp̣ Dầu khí (tên thương hiêụ PSD). Tháng 07/2008, PSD mở rôṇ g dòng sản phẩm phân phối sang máy tính xách tay. PSD đang là nhà phân phối cho các thương hiêụ : Acer, Dell, HP, Lenovo, Asus, Tháng 02/2010, PSD tiếp tuc̣ mở rôṇ g dòng sản phẩm phân phối sang hàng điêṇ tử , linh kiêṇ điêṇ tử . PSD đang là nhà phân phối cho các thương hiêụ như: Kingston, Genius, Samsung, Adata, Tháng 07/2011, PSD chính thứ c chuyển đổi mô hình với tên goị chính thứ c: Công ty Cổ phần Dic̣ h vu ̣Phân phối Tổng hơp̣ Dầu khí (PSD). Đến cuối năm 2015, PSD đa ̃ là đối tác của hơn 20 thương hiêụ danh tiếng thế giới. Danh muc̣ này đa ̃ và đang tiếp tuc̣ đươc̣ mở rôṇ g với sư ̣ phát triển của PSD. 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động: 2.1.2.1 Chức năng: Phân phối các sản phẩm Điêṇ tử Viêñ thông và Công nghê ̣thông tin. 2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động: PSD chuyên phân phối các sản phẩm công nghệ do các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới tại Việt Nam gồm điện thoại di động, sản phẩm IT và linh phụ kiện. 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi: 2.1.3.1 Tầm nhìn: Trở thành sư ̣ lưạ choṇ số 1 của những thương hiêụ hàng đầu trong liñ h vưc̣ Viêñ thông và Công nghê ̣thông tin.
22 2.1.3.2 Sứ mạng: - Chú troṇ g đầu tư và phát triển đôị ngũ cán bô ̣nhân viên trong công ty. - Xây dưṇ g tinh thần làm viêc̣ tâp̣ thể gắn kết, tâṇ tâm mang đến những lơị ích tốt nhất cho đối tác, khách hàng. - Chuyển đôṇ g liên tuc̣ để trở thành nhà cung cấp dic̣ h vu ̣phân phối chuyên nghiêp̣ hàng đầu trong liñ h vưc̣ Viêñ thông và Công nghê ̣thông tin taị Viêṭ Nam. - Đồng hành và mang laị lơị ích tối ưu cho đối tác, khách hàng và cổ đông. - Nỗ lưc̣ hoàn thiêṇ môi trường làm viêc̣ mang đến sư ̣ hài lòng cho người lao đôṇ g và gia tăng giá tri ̣đống góp cho côṇ g đồng. 2.1.3.3 Giá trị cốt lõi: Quyết liệt - Chuyên nghiệp - Nhân văn - Hiệu quả. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức: Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PSD Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự PSD, 2016 Cơ cấu tổ chức của PSD được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng bao gồm Ban giám đốc và 06 phòng ban. Điều này đảm bảo cho việc quản lý, điều hành một cách dễ dàng do tận dụng được các chuyên gia vào việc giải quyết vấn đề chuyên môn từ đó làm giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý. Mặt khác, nhiệm vụ được Ban
23 Giám đốc giao xuống và báo cáo hoạt động kinh doanh của các bộ phận lên Giám đốc cũng thực hiện theo hai chiều một cách nhanh chóng và hiệu quả. Từ đó cho thấy PSD cơ bản đã lựa chọn cấu tổ chức phù hợp với lĩnh vực hoạt động kinh doanh phân phối sản phẩm công nghệ vốn có nhiều biến động cần sự nhanh chóng, linh hoạt và hiệu quả.  Cụ thể: . Ban giá m đốc: gồm Giám đốc và các Phó Giám đốc. Giám đốc là người quản lý điều hành hoaṭ đôṇ g sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo ủ y quyển của Chủ tic̣ h Hôị đồng quản tri –̣ Người đaị diêṇ theo pháp luâṭ của công ty. Giúp viêc̣ cho Chủ tic̣ h Hôị đồng quản tri ̣là Giám đốc, các Phó Giám đốc phu ̣trách các liñ h vưc̣ chuyên môn. . Phòng Kinh doanh (gồm 3 mảng: Điêṇ thoaị, IT, linh phụ kiện – C&A): là phòng nghiêp̣ vu ̣ có chứ c năng xây dưṇ g và triển khai thưc̣ hiêṇ kế hoac̣ h kinh doanh hàng tháng/quý/năm theo phê duyêṭ của Chủ tic̣ h Hôị đồng quản tri c̣ ông ty. Phòng kinh doanh có chứ c năng tham mưu cho Chủ tic̣ h Hôị đồng quản tri,̣ Giám đốc Công ty về chiến lươc̣ phát triển kinh doanh của công ty. . Phòng Tài chính – Kế toá n: có chứ c năng, nhiêṃ vu ̣ cân đối, thu xếp nguồn vốn phuc̣ vu ̣ hoaṭ đôṇ g kinh doanh của công ty, thưc̣ hiêṇ chứ c năng quản lý Nhà nước về tài chính kế toán, hoac̣ h toán kế toán, kiểm soát tài chính kế toán taị Công ty; quản lý hàng hóa, công nơ,̣ sử duṇ g nguồn vốn theo mô hình phát triển của công ty và theo đúng quy điṇ h của Nhà nước, Tâp̣ đoàn và Tổng công ty. . Các phòng hô ̃ trơ ̣ bá n hàng: bao gồm: - 3 phòng ban: Marketing, Hệ thống thông tin – IT, Kho vận (bao gồm các bộ phận: Xuất nhập khẩu, Bảo hành, Kho – vận chuyển) - 1 bộ phận: Điều phối kinh doanh. Nhiệm vụ tham mưu cho Hôị đồng quản tri,̣ Ban Giám đốc Công ty, triển khai thưc̣ hiêṇ công tác duy trì và quản lý toàn bô ̣cho công viêc̣ hỗ trơ ̣ dic̣ h vu ̣ để đáp ứ ng các yêu cầu của các bô ̣phâṇ bán hàng của Công ty
24 . Phòng Hành chính – Nhân sư:̣ là phòng nghiêp̣ vu ̣ có chứ c năng tham mưu, giúp viêc̣ cho Hôị đồng quản tri ṿ à Giám đốc trong công tác đào taọ tuyển duṇ g nhân sư;̣ Công tác tiền lương, chế đô ̣ chính sách đối với người lao đôṇ g; Công tác hành chính quản tri;̣ Hê ̣thống thông tin; Công tác pháp lý và Thư ký Hôị đồng quản tri.̣ 2.1.5 Mô hình phân phối của PSD: ĐẠI LÝ ĐẠI LÝ BÁN SỈ BÁN LẺ NGƯỜI TIÊU DÙNG NHÀ SẢN ĐẠI LÝ XUẤT BÁN LẺ KHÁCH HÀNG Kênh dư ̣ án DOANH NGHIỆP Hình 2.2: Mô hình phân phối của PSD Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí. . Kênh đaị lý: PSD liên tuc̣ phát triển số lươṇ g khách hàng chuỗi bán lẻ từ con số 288 đaị lý vào năm 2007 lên hơn 2500 đaị lý vào năm 2015 trên toàn quốc. Môṭ số khách hàng lớn hiêṇ nay có thể kể đến như: Chuỗi cử a hàng bán lẻ FPT, Công ty Cổ phần Thế Giới Di Đôṇ g, Viêñ thông A, Siêu thi ̣ điêṇ máy Nguyêñ Kim, Tâp̣ đoàn Viêñ thông Quân đôị Viêṭ Nam (Viettel), Trần Anh, . Kênh bá n dư ̣á n: Ngoài việc phân phối hàng theo kênh đại lý truyền thống, đồng hành cùng chiến lươc̣ của các thương hiêụ lớn như Dell, Microsoft, Samsung, HP, PSD đa ̃ triển khai hoaṭ đôṇ g phân phối sản phẩm công nghê ̣theo kênh dư ̣ án từ năm 2012. Đến nay PSD đã trở thành đối tác của hơn 300 nhà tích hơp̣ hê ̣ thống (SI) chuyên nghiêp̣ trên toàn quốc, cung cấp dic̣ h vu ̣ uy tín cho nhiều Sở ban ngành, Bô ̣ Quốc phòng, Đài truyền hinh, trường hoc̣ , ngân hàng, tâp̣ đoàn quốc gia, các doanh nghiêp̣ vừ a và nhỏ
25 2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ 2014-2016: Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của PSD từ 2014 – 2016 ĐVT: tỷ VNĐ Năm Năm Năm KẾT QUẢ KINH DOANH 2016 2015 2014 Doanh thu bán hàng 5,906 5,689 6,279 Các khoản giảm trừ 99 105 95 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp DV 5,807 5,585 6,184 Giá vốn hàng bán 5,564 5,306 5,859 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 244 279 326 Doanh thu hoạt động tài chính 47 45 28 Chi phí tài chính 77 90 99 Chi phí bán hàng 94 96 87 Chi phí quản lý doanh nghiệp 46 54 52 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 74 84 116 Lợi nhuận (chi phí) khác 0.191 0.706 0.124 Tổng lợi nhuận trước thuế 74 85 117 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 62 67 90 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí . Tổng doanh thu năm 2016 là 5,906 tỷ VNĐ; đạt 105% kế hoạch đề ra, bằng 104% so với năm 2015 và bằng 94% so với năm 2014. . Lợi nhuận trước thuế năm 2016 là 74 tỷ VNĐ; đạt 78% kế hoạch đề ra, bằng 87% so với năm 2015 và chỉ bằng 63% so với năm 2014. Nhìn chung, xét về chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận, công ty không tăng trưởng nhiều trong 02 năm gần đây. Nếu so với tốc độ tăng trưởng của các đối thủ khác như FPT Trading và Digiworld thì công ty đang bị tụt lại phía sau. Nguyên nhân từ năm 2014 đến năm 2016 công ty liên tục gặp nhiều khó khăn do: . Năm 2014, thị trường tiêu thụ rất yếu, các doanh nghiệp tái cơ cấu, các dự án giãn hoặc ngừng tiến độ phần nào gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty PSD.
26 . Năm 2015, áp lực cạnh tranh rất cao của thị trường cùng với sự phát triển không ngừng của các chuỗi bán lẻ, sự thay đổi về cơ cấu của các hãng, sức mua của thị trường giảm, PSD tâp̣ trung xử lý hàng tồn kho lâu ngày của các năm trước. . Năm 2016, cạnh tranh của thị trường ngày càng quyết liệt hơn do có rất nhiều thương hiệu mới gia nhập thị trường Việt Nam, trong đó nhiều hãng trực tiếp tổ chức bán hàng mà không thông qua các nhà phân phối, sự phát triển mạnh mẽ chuỗi bán lẻ mua trực tiếp từ nhà sản xuất đã khiến thị phần của các đơn vị phân phối bị thu hẹp, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Chính điều này thúc đẩy PSD cần nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của mình nhằm tiết giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 2.2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối của PSD: 2.2.1 Sơ lược về 10 thang đo đánh giá và lựa chọn các tiêu chí đánh giá phù hợp với thực trạng của công ty: Mentzer và các cộng sự (1999) đã hình thành 10 thang đo LSQ bao gồm: (1) Chất lượng nhân viên liên lạc (Personnel Contact Quality) (2) Số lượng hàng hóa trong đơn hàng (Order Release Quantities) (3) Chất lượng thông tin (Information quality) (4) Quy trình đặt hàng (Ordering procedures) (5) Đơn hàng chính xác (Order Accuracy) (6) Chất lượng giao hàng (Order Condition) (7) Chất lượng đơn hàng (Order Quality) (8) Xử lý đơn hàng lỗi (Order Discrepancy Handing) (9) Tính kịp thời (Timeliness) (10) Giá cả cảm nhận (Perceived value) Từ 10 thang đo trên và dựa vào thực trạng của công ty, tác giả lựa chọn phân tích dựa trên: tình hình nguồn nhân lực thể hiện chất lượng nhân viên liên lạc, tình hình tài chính và 4 tiêu chuẩn về cung cấp dịch vụ:
27 - Tiêu chuẩn giao hàng: chất lượng giao hàng. - Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng: số lượng hàng hóa trong đơn hàng, chất lượng thông tin, đơn hàng chính xác, chất lượng đơn hàng, xử lý đơn hàng lỗi. - Tiêu chuẩn thời gian: tính kịp thời cung cấp dịch vụ (tồn kho và công nợ). - Tiêu chuẩn chi phí: giá cả cảm nhận. 2.2.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của PSD: 2.2.2.1 Môi trường bên ngoài: . Môi trường vĩ mô: - Về chính sách pháp luật của Nhà nước: hiện nay hoạt động phân phối bị chi phối bởi nhiều luật, thông tư liên quan đến việc bán hàng, quản lý và in hóa đơn, các khoản chiết khấu, giảm giá, khuyến mãi như: Luật Thương mại, Luật Kế toán Kể từ ngày 01/01/2015, phần chi phí quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, hoa hồng môi giới sẽ không chịu chi phí khống chế 15% và sẽ được tính vào các khoản chi phí được trừ khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp (Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, 2015). Điều này tạo ra tác động rất lớn đến PSD, do hàng năm công ty phải bỏ ra một khoản tiền lớn để chi cho các hoạt động trên nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng chưa kể việc chiết khấu, giảm giá hàng bán cho khách hàng là phổ biến trong các công ty phân phối. Tuy nhiên, hiện tại các quy định về các khoản mục này còn chưa rõ ràng, gây khó khăn trong việc áp dụng, đôi khi gây nên sự hiểu lầm không đáng có, dẫn đến các quyết định truy thu, xử phạt về sau. - Về yếu tố văn hóa, xã hội: Việt Nam là quốc gia đông dân số, trẻ, hòa nhập nhanh, thích nghi tốt với sự thay đổi của xu hướng, đặc biệt là các sản phẩm điện thoại, công nghệ thông tin. Đây là một thị trường đầy tiềm năng cho các thương hiệu lớn trên thế giới như: Apple, Samsung, Lenovo, Dell, HP - Về yếu tố kinh tế, chính trị: nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu khởi sắc trong khoảng 2 năm trở lại đây, lạm phát được kiềm chế, tỉ lệ tăng trưởng có xu hướng tăng, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng lên giúp việc chi tiêu, mua sắm các sản phẩm công nghệ được thúc đẩy.
28 - Về yếu tố công nghệ: các sản phẩm công nghệ thông tin, đặc biệt là điện thoại, là những dòng sản phẩm có xu hướng thay đổi liên tục, vòng đời sản phẩm ngắn (thường trên dưới 01 năm). Các công ty thường xuyên cho ra mắt các sản phẩm mới với nhiều tính năng vượt trội thay thế các sản phẩm cũ. Giá cả của các sản phẩm này cũng thay đổi nhanh chóng, theo hướng ngày càng giảm. Chính điều này đặt ra thách thức không nhỏ đối với PSD trong việc quản trị hàng tồn kho, bởi nếu để tồn kho lâu ngày, sản phẩm sẽ bị lỗi thời, khó có thể cạnh tranh với các dòng sản phẩm khác. . Môi trường vi mô: - Nhà cung cấp: các nhà cung cấp cho PSD đều là những công ty có tên tuổi như: Samsung, Dell, HP, Acer, Lenovo Đây là những nhà sản xuất uy tín, đã được tin tưởng trên toàn cầu về chất lượng sản phẩm. Đối với điện thoại Samsung, Công ty sẽ tiến hành mua trong nước, bởi Samsung có 2 nhà máy lớn đặt tại Việt Nam ở 2 tỉnh: Bắc Ninh và Thái Nguyên. Đối với các sản phẩm khác, công ty sẽ tiến hành nhập khẩu trực tiếp từ nhà sản xuất. - Đối thủ cạnh tranh trong ngành: ở phân khúc phân phối sỉ mặt hàng công nghệ, FPT Trading, PSD và Digiworld hiện là 3 đối thủ nhất khi chiếm lĩnh hầu hết thị phần trong ngành. Trong đó với mảng phân phối sỉ điện máy, FPT Trading đang chiếm thị phần lớn nhất với doanh thu vượt trội, bỏ xa 2 đối thủ bám đuổi là PSD và Digiworld. - Khách hàng của PSD bao gồm: các đại lý bán sỉ, lẻ các mặt hàng điện thoại, máy tính xách tay, linh kiện như: Thế Giới Di Động, Nguyễn Kim, Viễn Thông A, Trần Anh Công ty không bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.
29 2.2.2.2 Môi trường bên trong: . Tình hình nguồn nhân lực: Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của PSD năm 2016 Số lượng STT Phân loại theo tiêu chí Tỷ lệ (%) (người) Giới tính 1 - Nam 167 67,1 - Nữ 82 32,9 Thời hạn hợp đồng lao động 2 - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 48 19,3 - Hợp đồng xác định thời hạn 201 80,7 Trình độ chuyên môn - Sau đại học 3 1,2 - Đại học 157 63,1 3 - Cao đẳng 36 14,5 - Trung cấp 24 9,6 - Lao động phổ thông 29 11,6 TỔ NG CỘNG 249 100 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực nên lực lượng nhân sự sau đại học và đại học của PSD chiếm tỷ lệ khá cao (64.3%), tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý và phổ biến các chính sách mới. Bên cạnh đó PSD chú trọng đến các chính sách phúc lợi nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Công ty luôn nghiêm túc thực hiện việc đóng bảo hiểm y tế, xã hội và thất nghiệp cho nhân viên. Tuy nhiên có một số hạn chế như: chính sách khen thưởng, kỷ luật trong công ty chưa công bằng còn thiên về tình cảm, còn tồn tại tình trạng quen biết giới thiệu nhân viên mới vào công ty chưa đi từ nhu cầu và quy trình tuyển dụng rõ ràng.
30 . Năng lực tài chính: Nguồn lực tài chính dồi dào và sự hỗ trợ vốn từ Tập đoàn Dầu khí để PSD có thể thực hiện công việc kinh doanh của mình một cách thuận lợi. Năm 2014, PSD vinh dự được chương trình “Đánh giá năng lực hoạt động doanh nghiệp” do Viện Nghiên cứu và Phát triển Doanh nghiệp; Hội Kế toán – Kiểm toán Việt Nam, Hội các nhà Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam phối hợp Báo Diễn đàn Doanh nghiệp, Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam bình chọn là Công ty có chỉ số thanh toán tốt nhất, chỉ số hiệu quả kinh doanh tốt nhất. 2.2.3 Phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ: 2.2.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng: Đối với một công ty chuyên về dịch vụ phân phối như PSD, thời gian giao hàng là một tiêu chí quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tại PSD hiện nay giao hàng là trách nhiệm của phòng Kho vận và giao hàng (tại TP.HCM hiện nay có khoảng 35 nhân viên bao gồm cả nhân viên trong kho và bộ phận giao hàng). Sau khi hàng hóa được kiểm tra và nhập vào hệ thống quản lý tồn kho WMS, số lượng hàng hóa thực tế sẽ hiển thị trên hệ thống này và phòng Kinh doanh có thể tiến hành xuất hàng. Đầu tiên, đơn hàng cần được tạo trên hệ thống WMS và chuyển thông tin này đến các bộ phận liên quan để giao hàng cho khách hàng. Thông thường, quá trình này mất khoảng từ 4-5h từ lúc tạo đơn hàng trên hệ thống WMS đến khi hàng hóa đến kho khách hàng.
31 Bảng 2.3: Tổng hợp số lần giao hàng của PSD trong 6 tháng đầu năm 2016 Kho Số lần giao hàng Số lần giao hàng chậm Tỷ lệ TP. Hồ Chí Minh 27.109 1.119 4,13% Hà Nội 23.458 1.055 4,5% Đà Nẵng 3.875 42 1,08% Cần Thơ 3.938 57 1,45% TỔNG CỘNG 58.380 2.273 3,89% Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Đơn hàng giao chậm tập trung ở TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nguyên nhân do là 2 nơi tập trung số lượng khách hàng nhiều nhất. Ngoài ra tình trạng kẹt xe nan giải ở 2 thành phố này đã ảnh hưởng rất lớn đến thời gian giao hàng. Bảng 2.4: Số lần giao hàng theo nhà vận chuyển trong 6 tháng đầu năm 2016 Nhà vận chuyển Bưu Sài điện Mai Nhất KH đến Thành Tổng Chành Kerry PSD Gòn Vinasun Viettel Nghệ Linh Tín lấy Hưng cộng Post Chi nhánh An TP. Hồ Chí Minh 415 6,779 10 1,622 11,121 141 3,151 1,135 918 1,818 27,110 Hà Nội 432 322 3 89 377 134 42 157 1,556 Đà Nẵng 20 222 737 1,469 2,448 Cần Thơ 19 269 688 1,437 210 1,315 3,938 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Thời gian giao hàng của PSD tới khách hàng sẽ tùy thuộc vào khoảng cách và hình thức giao hàng như sau: . Chuyển phát nhanh: Từ 100 – Từ 300 – Từ 500 – Từ 1000 – Trên Khoảng cách 300 km 500 km 1000 km 1700 km 1700 km Thời gian 24h 48h 72h 96h 120h
32 . Chuyển phát hỏa tốc: Nội Đến 100 > 100 – > 200 – > 500 – > 900 Khoảng cách thành km 200 km 500 km 900 km km Thời gian 6 – 12h 12 – 24h 14 – 24h 20 – 36h 22 – 40h 24 – 48h Nhìn chung, công tác giao hàng của PSD được nhìn nhận tương đối tốt. Tuy nhiên công ty vẫn chưa theo sát được thời gian giao hàng một cách chính xác mà vẫn phải dựa trên thông tin phản hồi từ khách hàng để xác định đơn hàng có bị chậm trễ hay không. Ngoài ra còn có một số vấn đề trong việc giao hàng như sau: . Giao hàng trễ hẹn: có rất nhiều lý do đưa ra để giao hàng trễ như: kẹt xe, tai nạn, thời tiết Nhưng việc này sẽ khiến khách hàng rất khó chịu, đồng thời ảnh hưởng đến uy tín của công ty. . Hình thức thanh toán bằng tiền mặt: khi khách hàng chọn hình thức thanh toán này công ty sẽ để cho nhân viên giao hàng nhận tiền mặt từ khách hàng khi giao hàng, tuy ít áp dụng nhưng hiện vẫn tồn tại. Nếu giao hàng với các hóa đơn có giá trị cao sẽ ẩn chứa rất nhiều rủi ro cho công ty và kể cả nhân viên giao hàng. . Thiếu hụt nhân viên giao hàng: đơn xuất hàng trong ngày rất nhiều nhưng vì thiếu lực lượng giao hàng nên đôi khi đơn hàng phải rớt sang ngày hôm sau. Hơn thế nữa, tình trạng đáng báo động là khi sử dụng hình thức giao hàng bằng taxi tải chỉ có 1 nhân viên giao hàng đi cùng sẽ thiếu nhân sự trông chừng khi xuống hàng dẫn đến rủi ro dễ bị mất hoặc tráo hàng gian, hàng giả.
33 2.2.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng đơn hàng: PSD là nhà phân phối chính thức của rất nhiều nhà cung cấp uy tín trên thế giới như Dell, HP, ASUS Để đảm bảo chất lượng hàng hóa, công ty luôn yêu cầu nhà cung cấp đảm bảo chất lượng ngay từ khi nhập khẩu bằng cách cung cấp các chứng từ liên quan như chứng nhận xuất xứ hàng hóa (C/O), chứng nhận chất lượng hàng hóa (C/Q) và đóng gói theo tiêu chuẩn của nhà cung cấp. Khi hàng hóa về đến kho PSD, nhân viên kho sẽ tiến hành kiểm tra từng sản phẩm. Những sản phẩm bị hư hỏng, rách bao bì sẽ được PSD thông tin lại cho nhà cung cấp để đổi trả hoặc thay thế sản phẩm. Khi xuất hàng cho khách hàng, PSD luôn quan tâm chú trọng đến chất lượng của đơn hàng. Điều này thể hiện việc sản phẩm có đúng với thông số kỹ thuật hay nhu cầu của khách hàng hay không, chất lượng của hàng hóa đến tay khách hàng (hàng giao có bị hỏng, vỡ hay không). Do được đóng gói cẩn thận theo quy chuẩn nhà sản xuất nên hầu hết lượng hàng hóa của PSD luôn được đảm bảo khi đến tay khách hàng. Đối với nhân viên xử lý đơn hàng: hầu hết công ty chỉ tuyển dụng nhân viên có trình độ thấp nhất từ cấp 3 trở lên điều này giúp cho việc vận hành hệ thống mang tính hiệu quả và chuyên nghiệp hơn. Chính sách đổi trả hàng lỗi: khi giao hàng đến tay khách hàng, khách hàng kiểm tra và phát hiện sản phẩm lỗi công ty sẽ tiến hành kiểm tra lại và nếu đáp ứng các tiêu chí trong chính sách của công ty thì khách hàng sẽ được đổi ngay sản phẩm mới. Chính sách bảo hành: dành cho những mặt hàng đã quá thời hạn của chính sách đổi trả hàng lỗi, nhưng vẫn đang trong thời hạn bảo hành của công ty. Khác hàng sẽ mang sản phẩm bị lỗi đến bộ phận Bảo hành của công ty để kiểm tra và sửa chữa hoặc thay thế những linh kiện bị hư hỏng. Nhìn chung, dịch vụ khách hàng của PSD tương đối tốt. Ngoài ra nhân viên được đào tạo bài bản và thường được tham gia các lớp tập huấn kỹ năng, với phương châm “Khách hàng là Thượng Đế” nên luôn hỗ trợ khách hàng tối đa. Tuy nhiên, thời gian giải đáp các thắc mắc của khách hàng còn chưa tốt. Qua trao đổi với trưởng Bộ phận bảo hành, nguyên nhân được đưa ra như sau:
34 . Do thời gian đổi trả hàng cho khách hàng còn lâu: hiện nay, đối với một số mặt hàng bị lỗi, nếu có sẵn hàng hóa trong kho, PSD sẽ tiến hành đổi ngay cho khách. Tuy nhiên, một số mặt hàng cao cấp, nguồn linh kiện rất khó kiếm, phải mua bổ sung hoặc gửi sang nhà cung cấp để bảo hành, dẫn đến thời gian đổi trả lâu. Ngoài ra một nguyên nhân khác là do thủ tục trả lại hàng hóa của PSD còn khá phức tạp, chưa thuận tiện cho khách hàng. . Chưa có bộ phận Chăm sóc khách hàng: do chưa có bộ phận này nên việc phản hồi đôi khi còn chậm. Hiện nay, các phản hồi của khách hàng đều gửi cho nhân viên kinh doanh phụ trách khách hàng đó. Nhân viên kinh doanh này sẽ làm việc lại với các phòng ban liên quan, sau đó tìm cách khắc phục lỗi và phản hồi lại khách hàng. Công đoạn này thường mất rất nhiều thời gian, gây tâm lý chờ đợi cho khách mà hiệu quả lại không cao. 2.2.3.3 Tiêu chuẩn thời gian (tính kịp thời cung cấp hàng hóa/dịch vụ): . Xét yếu tố tồn kho: Đối với công ty phân phối như PSD, kho bãi là đặc biệt quan trọng. Đây sẽ là nơi nhận hàng, điều phối và giao nhận hàng đến khách hàng. Nhận thức được điều này, hệ thống kho hàng của PSD được bố trí tại 4 thành phố lớn trên cả nước: TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ. Các kho ưu tiên đặt tại ở các quận trung tâm để thuận tiện cho việc giao hàng. Hàng hóa trong kho được tổ chức, sắp xếp một cách khoa học nhằm bảo quản tốt hàng tồn kho và thực hiện việc kiểm kê hàng hóa được dễ dàng như sau: Hàng hóa được đặt trên các pallet tránh ẩm ướt của sàn nhà; Chiều cao xếp chồng theo tiêu chuẩn của hãng (thường có chiều cao từ: 1.8m – 2.2 m/chồng pallet); Cứ 8 pallet xếp vào 1 line (2x4 pallet/line); Outline có thể chứa thêm được 4 pallet dự phòng khi có hàng tăng đột biến (1x4 pallet/outline).
35 Hình 2.3: Sơ đồ minh họa hàng hóa xếp trong kho theo tiêu chuẩn của PSD Nguồn: Khảo sát và nghiên cứu của tác giả Bảng 2.5: Diện tích và số lượng hàng hóa các kho PSD Số lượng hàng hóa trong 6 Tên kho hàng Diện tích (m2) tháng đầu năm 2016 (cái) TP. Hồ Chí Minh 2.317 455.428 Hà Nội 401 264.606 Đà Nẵng 160 16.570 Cần Thơ 185 17.001 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Theo bảng 2.1, số lượng hàng hóa chủ yếu tập trung ở 2 kho lớn là TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội vì 2 kho này có chức năng tiếp nhận hàng nhập khẩu nên cần diện tích đủ rộng để xe container có thể bốc dỡ hàng hóa, tiến hành kiểm đếm số lượng trước khi nhập kho. Tuy nhiên do số lượng hàng hóa quá nhiều, đối với kho Hà Nội luôn trong tình trạng thiếu chỗ chứa, hàng hóa thường sắp xếp ra cả ngoài hành lang nhằm tối đa hóa diện tích, hoặc phải thuê thêm kho của bên thứ ba. Đối với kho Hồ Chí Minh đôi khi hàng về phải tận dụng luôn cả khu vực xuất hàng để làm nơi kiểm tra hàng nhập kho. Chính vì vậy gây ảnh hưởng năng suất làm việc ở kho do không có khu vực chuyên biệt để thực hiện việc nhập và xuất hàng, nhân viên giao nhận có thể vô tình lấy nhầm hàng hóa đang chờ nhập kho để đi giao cho khách. Ngoài ra, việc thiếu diện tích còn ảnh hưởng đến công tác phòng cháy chữa cháy tại kho vận. Mặt khác, tồn kho lâu ngày ảnh sẽ ảnh hưởng đến diện tích thuê kho, cũng như lợi nhuận và các chi phí phát sinh kèm theo.
36 Bảng 2.6: Hàng tồn kho theo thời gian của công ty ĐVT: Tỷ đồng Ngành hàng Năm 2016 Năm 2015 Năm 2014 C&A 34,59 31,73 15,14 IT 465,43 427 102 Phone 140,61 129 3 TỔNG CỘNG 640,63 587,88 120,21 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Theo bảng 2.6 cho thấy: năm 2016 mức độ hàng tồn kho của PSD là rất lớn (hơn 640 tỷ đồng). Đây thực sự là vấn đề lớn của công ty bởi các mặt hàng điện tử thường có vòng đời sản phẩm ngắn (trung bình khoảng từ 03 đến 06 tháng). Qua trao đổi với trưởng phòng kho vận và giao hàng ở Hà Nội và Hồ Chí Minh, các nguyên nhân của tình trạng này như sau: Do công tác dự báo chưa thực sự tốt: điều này dẫn đến việc nhập hàng nhiều hơn so với số lượng thực tế bán ra. Áp lực doanh số do nhà cung cấp đặt ra: đối với mỗi nhà cung cấp, đặc biệt là các nhà cung cấp lớn, thường đưa ra định mức tối thiểu về số lượng và giá trị nhập hàng theo tháng hoặc quý cho PSD để có thể tiếp tục là nhà phân phối hoặc hưởng các chương trình chiết khấu. Điều này thường dẫn đến số lượng hàng hóa nhập về của PSD (hàng mua trong nước lẫn nước ngoài) đều có sự gia tăng lớn, trong khi số lượng bán ra ít hơn số lượng nhập về, dẫn đến tồn kho tăng cao. Chưa quyết liệt xử lý hàng tồn kho lâu ngày: nếu bán những mặt hàng này, doanh thu thấp, lợi nhuận lại không cao nên công ty không chú trọng để xử lý. Tuy nhiên, việc để hàng hóa tồn kho lâu năm như vậy công ty phải tăng ghi nhận trích lập dự phòng, qua đó làm giảm lợi nhuận, tăng các khoản chi phí (lãi vay, mặt bằng) và ứ đọng vốn trong doanh nghiệp.
37 . Xét yếu tố công nợ: Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tài chính của công ty 6 tháng đầu năm 2016 Giá trị 6 tháng 6 tháng Đơn vị STT Chỉ số đầu năm đầu năm tính 2015 2016 1 Mức tồn kho trung bình của công ty 834 866 2 Doanh thu bán hàng 2.628 2.857 Tỷ đồng 3 Khoản phải thu 661 558 4 Doanh thu bán hàng trung bình một ngày 15 16 Số ngày tồn kho = Mức tồn kho/Doanh 5 50 57 thu bán hàng mỗi ngày Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải 6 30 37 Ngày thu/Doanh thu bán hàng mỗi ngày Chu kỳ kinh doanh = 7 80 94 Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Chu kỳ kinh doanh của PSD trong 6 tháng đầu năm 2016 là 94 ngày, so với năm 2015 là 80 ngày, do đó PSD cần kéo giảm thời gian này xuống, cụ thể là: . Tiêu chí Số ngày tồn kho và Số ngày công nợ hai chỉ tiêu này đều tăng so với năm trước cho thấy việc quản lý tồn kho và công nợ của công ty chưa được thực hiện sát sao. . Việc kéo giảm Số ngày tồn kho và Số ngày công nợ sẽ giúp công ty bán hàng nhanh hơn, hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều, dòng tiền thu từ khách hàng được đảm bảo, giúp khả năng sinh lời của công ty được cải thiện, tạo sự linh hoạt trong việc thay thế các dòng sản phẩm mới.
38 2.2.3.4 Tiêu chuẩn chi phí: Công ty đo lường tổng chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng bao gồm: chi phí nhân viên kho, chi phí vận chuyển hàng xuất bán, chi phí vận chuyển hàng chuyển kho nội bộ, chi phí vận chuyển hàng lỗi, bảo hành và cuối cùng là chi phí vận chuyển thư từ, tài liệu. Bảng 2.8: Các chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng 6 tháng đầu năm 2016 Tổng chi phí (triệu đồng) Tỷ lệ Nội dung thay đổi (%) Năm 2015 Năm 2016 Chi phí lương nhân viên kho 2.710 2.954 9 Chi phí vận chuyển hàng xuất bán 2.531 2.789 10 Tài liệu, thư từ 20 21,8 9 Chi phí vận chuyển hàng chuyển 1.922 2.095 9 kho nội bộ Chi phí chuyển hàng lỗi, bảo hành 51 56 10 Chi phí nhập hàng 820 894 9 TỔNG CỘNG 8.054 8.758 9 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Chi phí 6 tháng đầu năm 2016 tăng nhẹ so với 6 tháng đầu năm 2015 (tăng khoảng 9%), đặc biệt tăng trong 2 khoản chi phí là: vận chuyển hàng xuất bán và chuyển hàng lỗi bảo hành có tỷ lệ tăng cao nhất. Qua trao đổi với các Trưởng phòng kinh doanh và Trưởng phòng kho vận, nguyên nhân được đưa ra như sau: . Số lượng đơn hàng xuất bán tăng cao: Bảng 2.9: So sánh doanh thu và số lượng đơn hàng qua các năm Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Tỷ lệ thay đổi (%) Doanh thu (tỷ đồng) 3.173 2.662 -19 Số lượng đơn hàng 45.122 58.380 29 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí
39 Số lượng đơn hàng năm 2016 so với năm 2015 tăng 29%, trong khi doanh thu lại giảm 19% là do trong năm 2016, tình hình cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty buộc phải giảm giá trị và số lượng tiêu chuẩn trên mỗi đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu hàng vào các chuỗi siêu thị lớn như Thế Giới Di Động, Viễn Thông A, Nguyễn Kim Đặc điểm của những khách hàng này là chuỗi cửa hàng tăng lên sau mỗi năm, hệ thống nằm rải rác, số lượng mỗi đơn hàng ít, đôi khi nhiều đơn hàng chỉ mua một vài thiết bị. Việc tăng đáng kể số lượng đơn hàng dẫn đến chi phí vận chuyển tăng cao (theo số liệu tính toán của Phòng Kế toán PSD trung bình mỗi đơn hàng vận chuyển tốn chi phí tối thiểu là 55.000 VND). . Khoảng cách đơn hàng đi xa hơn: Bảng 2.10: So sánh khoảng cách giao hàng qua các năm Năm 2015 Năm 2016 Tỷ lệ Khoảng cách (km) (chuyến) (chuyến) thay đổi (%) 1.700 1.752 2.926 67 TỔNG CỘNG 58.379 76.683 31 Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí Khoảng cách vận chuyển của mỗi đơn hàng trong năm 2016 đều tăng so với năm 2015, trong đó các đơn hàng vận chuyển trên 300 km tăng khoảng 27%. Với chỉ 04 hệ thống kho vận chuyển cho khách hàng toàn quốc nên việc để phát sinh những đơn hàng có khoảng cách giao hàng trên 300 km tính theo kho xuất hàng và phí dành cho việc chuyển hàng lỗi, bảo hành về các kho chính trong năm 2016 tăng so với năm 2015 là điều hiển nhiên khi số lượng đơn hàng xuất bán tăng cao hơn so với năm 2015. Điều này góp phần làm tăng đáng kể chi phí vận chuyển của công ty.
40 2.3 Ưu điểm, hạn chế của chất lượng dịch vụ phân phối của PSD: 2.3.1 Ưu điểm: - Công ty đã có được lượng khách hàng ổn định và lâu dài với gần 2.000 khách hàng trên toàn quốc. - Là thành viên của Petrosetco –Tổng công ty thành viên của tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, PSD có được tiềm lực tài chính mạnh mẽ và sự hỗ trợ vốn từ tập đoàn để có thể thực hiện công việc kinh doanh của mình một cách thuận lợi, mang đến cho khách hàng dịch vụ phân phối tốt nhất. - Hiệu ứng từ sức mạnh thương hiệu của tập đoàn kinh tế hàng đầu đất nước tạo nên sự linh hoạt, thuận lợi khi làm việc cùng các cơ quan ban ngành, cũng như sự cam kết cho các khoản vay ngân hàng. - Chú trọng đầu tư vào hệ thống phân phối và cơ sở hạ tầng bao phủ rộng khắp Việt Nam, các chi nhánh được đặt tại các thành phố lớn và được trang bị cơ sở vật chất hoàn thiện và vận hành đồng bộ trên toàn quốc nhằm đảm bảo cam kết dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. - Sử dụng hệ thống WMS để quản lý hoạt động bán hàng và tồn kho đảm bảo tính chính xác, nhanh chóng, kịp thời và chuyên nghiệp. - Cơ cấu tổ chức phòng ban và các bộ phận trong công ty kết hợp chặt chẽ, hỗ trợ để việc kinh doanh diễn ra suôn sẻ và hoàn thành tốt nhiệm vụ. - Đội ngũ nhân viên dồi giàu kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm cao và mỗi cá nhân tại PSD luôn có cơ hội làm việc cống hiến và ghi nhận. PSD không ngừng đầu tư vào các hoạt động đào tạo giúp phát triển, nâng cao kiến thức và hoàn thiện kỹ năng giải quyết công việc cho đội ngũ nhân sự hiện tại và tương lai. - Chất lượng dịch vụ phân phối của công ty ngày càng được củng cố, phát triển hơn để việc vận chuyển được thực hiện nhanh nhất và hoàn thiện nhất cho khách hàng. Vì vậy được khách hàng đánh giá khá hài lòng.
41 2.3.2 Hạn chế: Hạn chế 1: Về công tác nhân sự - PSD là một công ty vẫn còn mang dấu ấn nhà nước nên vẫn còn hạn chế thông qua mối hệ quen biết khi tuyển dụng nhân sự. - Một số phòng ban chưa xây dựng một bộ quy chuẩn cho nhân viên mới vào để họ làm quen với công việc, thay vì tự mày mò, tìm hiểu như hiện nay sẽ mất rất nhiều công sức và thời gian nhưng kết quả mang lại không cao. Hạn chế 2: Về giao hàng Trong hoạt động giao hàng của PSD còn một số tồn tại (theo các phân tích ở các phần trên) như sau: - Giao hàng trễ - Rủi ro hình thức thanh toán bằng tiền mặt - Thiếu hụt nhân viên giao hàng. Hạn chế 3: Về chất lượng đơn hàng Thời gian giải đáp các thắc mắc của khách hàng còn chưa tốt do thời gian đổi trả hàng bị lỗi còn mất rất nhiều thời gian và đặc biệt công ty chưa có bộ phận Chăm sóc khách hàng đó là một vấn đề rất bất lợi đối với một công ty dịch vụ phân phối như PSD. Hạn chế 4: Về hàng tồn kho Hiện nay tình hình hàng hóa tồn kho lâu ngày đang trở thành một vấn đề tương đối lớn đối với công ty. Nó không chỉ ảnh hưởng đến tình hình lợi nhuận của Công ty mà còn ảnh hưởng đến diện tích lưu kho hàng hóa. Hạn chế 5: Về chi phí Hiện nay kế hoạch giảm chi phí của công ty đề ra còn mang tính chung chung chưa phản ánh một cách thực tế nhất, chính xác nhất vì vậy chi phí mỗi năm đều tăng nhưng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng không có nhiều thay đổi.
42 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 giới thiệu tổng quan về công ty PSD và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm tại công ty để từ đó rút ra những ưu điểm và hạn chế của chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm tại công ty PSD. Trong phần phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối đã nêu ra và phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ phân phối cũng như đã đưa ra kết quả thống kê thu được từ quá trình hoạt động kinh doanh của PSD và bảng khảo sát những khách hàng đã giao dịch với công ty về mức độ hài lòng và những ý kiến đóng góp của họ đối với chất lượng dịch vụ của công ty. Bên cạnh đó, một điều hết sức quan trọng là chương 2 đã chỉ ra được những biện pháp mà công ty đã áp dụng để duy trì chất lượng dịch vụ phân phối từ khi mới thành lập đến nay. Với những lí do nêu trên chính là cơ sở quan trọng, là nền tảng cho những ý tưởng, giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận của công ty sẽ được trình bày trong chương 3 tiếp theo sau.
43 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PSD 3.1 Định hướng phát triển: 3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty: Với mục tiêu trở thành nhà phân phối sản phẩm chính hãng hàng đầu tại Việt Nam, PSD không ngừng đầu tư để phát triển đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, cótinh thần trách nhiệm cao bên cạnh việc chú trọng đầu tư vào hệ thống cơ sở hạ tầng như kho bãi, phương tiện vận chuyển nhằm đảm bảo cam kết dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và thực sự trở thành cầu nối đưa các sản phẩm và thương hiệu nổi tiếng trên thế giới đến với người tiêu dùng Việt Nam. 3.1.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn: - Hoàn thiện chính sách bán hàng và hệ thống phân phối nhằm khai thác nhu cầu của khách hàng. Duy trì và phát triển thị phần tiêu thụ điện thoại di động và các sản phẩm công nghệ thông tin. - Củng cố và mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng để có sự hỗ trợ tốt nhất từ các nhà cung cấp và khách hàng. - Chủ động tiếp cận với nhiều hãng sản xuất lớn và uy tín trên thế giới để tìm kiếm cơ hội hợp tác và thực hiện các hợp đồng phân phối nhằm gia tăng thị phần. - Nhanh nhạy nắm bắt xu hướng tiêu dùng của thị trường để phân phối các sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và các tổ chức. - Quản lý và sử dụng vốn an toàn, hiệu quả, đúng mục đích, kiểm soát tốt chi phí. - Đào tạo, nâng cao trình độ quản lý và trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. - Không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tác phong làm việc chuyên nghiệp.
44 3.2 Một số giải pháp: 3.2.1 Giải pháp 1: Về công tác nhân sự 3.2.3.4 Cơ sở giải pháp: Con người chính là nhân tố trực tiếp tạo ra và quyết định đến chất lượng của dịch vụ. Công ty PSD luôn coi nguồn nhân lực là một tài nguyên vô cùng quí giá và là động lực cho sự phát triển. Vậy để nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận thì chất lượng nhân sự công ty phải được chú ý hàng đầu. Tuy nhiên, như đã trình bày ở các phần trên trên công ty vẫn còn tồn tại hai vấn đề cần giải quyết sau: - Cách tuyển chọn, đào tạo và khích lệ để phát triển chất lượng nhân viên. - Thiếu bộ quy chuẩn (quy trình tác nghiệp) ở phần lớn các ph2ng ban trong công ty. 3.2.1.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: - Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự: Cần cải thiện hình thức tuyển dụng. Việc tuyển dụng phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng, công khai, minh bạch dựa trên cơ sở năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp hiện tại. Thực tế hiện nay, bên cạnh hình thức tuyển dụng theo kiểu truyền thống, công ty đang triển khai chương trình “Birdy Program”một hình thức vừa mang tính tuyển dụng nhân sự mới, vừa mang tính đào tạo nguồn nhận sự tiềm năng. Đối tượng tuyển dụng là các bạn sinh viên năm cuối, thuộc 2 chuyên ngành: Quản trị kinh doanh và Công nghệ thông tin ở tất cả các trường đại học trên toàn quốc. Mục tiêu chương trình nhằm phát hiện và bồi dưỡng nhân sự phù hợp với công ty. Ngoài ra còn thể hiện tinh thần trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Vì vậy chương trình này nên được duy trì, phát triển và ngày một hoàn thiện hơn. Nhằm nâng cao khả năng, kỹ năng quản lý trong công ty, nhất là kỹ năng giao tiếp, thuyết phục khách hàng, cần thường xuyên mở lớp đào tạo về các kỹ năng mềm cho nhân viên Công ty. Đối với những nhân viên mới, định kỳ hàng quý một lần,
45 Ban Giám đốc cần mở lớp chia sẻ về phương hướng, kế hoạch phát triển của công ty, giúp họ biết mục tiêu của Công ty để phấn đấu hoàn thành. - Xây dựng bộ quy chuẩn (quy trình tác nghiệp): PSD cần xây dựng bộ quy chuẩn (quy trình tác nghiệp) cho tất cả các phòng ban (bộ phận) trong công ty. Bộ quy chuẩn này sẽ bao gồm tất cả các công việc và quy trình chi tiết trong công ty, giúp nhân viên mới hạn chế các sai sót có thể gặp phải và giúp họ nhanh chóng tiếp cận được với công việc. 3.2.1.3 Kết quả dự kiến đạt được: - Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự: Có thêm nhiều nhân sự mới thật sự ưu tú và xứng đáng giúp công ty có thêm nhiều cơ hội phát triển, tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng sự phát triển. Với chương trình Birdy Program và các lớp đào tạo kỹ năng, công ty PSD sẽ đào tạo ra những cán bộ nguồn điều hành chất lượng trong tương lai. Những người rất am tường về công ty và gắn kết lâu dài với công ty. - Xây dựng bộ quy chuẩn (quy trình tác nghiệp): Giúp nhân viên mới tiếp cận công việc ngắn hơn, triển khai công việc nhanh hơn, thời gian thu được kết quả từ công việc của nhân viên đó ngắn hơn. Tăng sự uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng và đối tác vì mọi công việc đều tiến hành theo trình tự và quy trình chặt chẽ hơn. 3.2.2 Giải pháp 2: Về giao hàng 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp: Đối với một công ty chuyên về dịch vụ phân phối như PSD, công tác giao hàng là một công việc và cũng là tiêu chí quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng vì nó được xem là điểm chốt sau cùng quyết định khách hàng có tái đặt hàng nữa hay không.
46 Tuy nhiên, trong hoạt động giao hàng của PSD còn một số tồn tại sau: - Giao hàng trễ - Rủi ro khi giao hàng nhận tiền mặt - Thiếu hụt nhân viên giao hàng. 3.2.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: - Vấn đề giao hàng trễ: Lắp đặt hệ thống định vị vệ tinh trên ô tô cũng như xe máy giao hàng nhằm quản lý vị trí xe theo thời gian thực, có hình thức chế tài khi không giao hàng kịp thời cho khách hàng. Ngoài ra, yêu cầu khách hàng ghi rõ thời gian ngày giờ nhận hàng trên phiếu xuất kho nhằm quản lý chính xác nhất thời gian nhận hàng. - Vấn đề rủi ro thanh toán bằng tiền mặt khi giao hàng: PSD nên hướng đến việc thay thể bằng hình thức chuyển khoản hoặc đầu tư thêm thiết bị máy cà thẻ (máy POS) mang đến cho khách hàng thanh toán. - Vấn đề thiếu hụt nhân viên giao hàng: Nên tuyển dụng thêm thêm lực lượng giao hàng và phải có ít nhất từ 02 nhân viên giao hàng khi sử dụng hình thức thuê taxi tải để vận chuyển hàng. 3.2.2.3 Kết quả dự kiến đạt được: Thông thường, tổng thời gian ra đơn hàng và giao hàng mất khoảng từ 4-5h kể từ lúc tạo đơn hàng trên hệ thống WMS đến khi hoàn tất quá trình giao hàng. Nếu công ty thay đổi và áp dụng các giải pháp nêu trên sẽ quản lý chặt chẽ hơn quy trình và thời gian giao hàng, từ đó tìm ra được các cung đường hợp lý để vận chuyển sản phẩm đến với khách hàng dẫn đến rút ngắn thời gian giao hàng. Ngoài ra, thay đổi hình thức thanh toán qua chuyển khoản và máy POS sẽ giảm đi rất nhiều rủi ro cho chính doanh nghiệp, giảm áp lực và kể cả rủi ro cho nhân viên giao hàng.
47 3.2.3 Giải pháp 3: Về chất lượng đơn hàng 3.2.3.1 Cơ sở giải pháp: Nhìn chung, việc quản lý chất lượng đơn hàng của PSD tương đối tốt nên chỉ cần đưa ra một số cải tiến để tiếp tục duy trì và trở nên chuyên nghiệp hơn trong việc đổi trả hàng bị lỗi. Tuy nhiên trong quá trình bán hàng, nhân viên kinh doanh trực tiếp đảm nhận nhiệm vụ trợ giúp khách hàng, trả lời thắc mắc và cung cấp các biện pháp hỗ trợ đại lý và người dùng như sử dụng phần mềm, các kênh tương tác để hướng dẫn khách cách mua hàng và nhận thêm các ưu đãi (nếu có). Vì vậy thời gian giải đáp các thắc mắc và đổi trả hàng bị lỗi còn mất rất nhiều thời gian. 3.2.3.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: Rất cần thành lập bộ phận Chăm sóc khách hàng trực thuộc bộ phận Hỗ trợ bán hàng để thay thế nhân viên kinh doanh phụ trách các nhiệm vụ tư vấn sản phẩm, là đầu mối giải quyết mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng, phối hợp với các phòng ban liên quan đánh giá, cải thiện các quy trình, thủ tục còn vướng mắc từ khách hàng. Nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng đòi hỏi phải có kỹ năng giao tiếp tốt bởi cần tiếp xúc với khách hàng hằng ngày và trên nhiều kênh như mail, chat, fax hoặc nhiều hơn thế. Phải thực sự kiên nhẫn và chuyên nghiệp khi phản ứng với khách hàng. Mỗi một cuộc gọi là một phản ứng, một trạng thái cảm xúc khác nhau như nổi giận và cáu kỉnh. Việc nhân viên cần làm là đưa ra những giải pháp giúp khách hàng giải quyết vấn đề với từng đơn hàng họ đã đặt. Ngoài ra, nhân viên bộ phận này đối với PSD nên ưu tiên tuyển dụng các chuyên viên ngành IT (nhưng phải có những tố chất đã nêu) vì họ có chuyên môn về kỹ thuật và dễ dàng tiếp cận khi có công ty có sản phẩm mới.
48 3.2.3.3 Kết quả dự kiến đạt được: Khi thành lập bộ phận này sẽ giúp PSD giải quyết vấn đề rút ngắn thời gian giải đáp các thắc mắc và đổi trả hàng bị lỗi của khách hàng . Đặc biệt, với bộ phận chuyên môn về chăm sóc khách hàng sẽ nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc không bỏ xót và giải đáp chính xác bất kỳ khiếu nại nào của khách hàng. Qua đó, bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ thực hiện nhiệm vụ thống kê các khiếu nại và cách giải quyết khiếu nại từ đó giúp công ty tìm ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm khắc phục các khuyết điểm đang tồn tại. 3.2.4 Giải pháp 4: Về tính kịp thời - hàng tồn kho 3.2.4.1 Cơ sở giải pháp: Tính kịp thời ở đây là đảm bảo lượng hàng tồn kho để phân phối tới đại lý. Trong thời điểm nền kinh tế phát triển, thì các doanh nghiệp luôn luôn muốn mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Trong quá trình mở rộng phạm vi kinh doanh thi điều mà các doanh nghiệp lớn luôn quan tâm là đi tìm kho bãi nhà xưởng tốt nhất và thuận lợi cho việc kinh doanh của công ty. Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý hàng tồn kho để có thể sẵn sàng phuc̣ vu ̣khách hàng. 3.2.4.2 Điều kiện thực hiện giải pháp: Để giải quyết thực sự vấn đề này, bên cạnh cần cải thiện công tác dự báo chính xác, cần xây dựng chính sách cụ thể để việc giải phóng hàng hóa một cách nhanh chóng. Công ty có thể xây dựng chế độ cảnh báo từ hệ thống quản lý hàng tồn kho WMS để áp dụng chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày. Dưới đây là bảng đề xuất cụ thể như sau:
49 Bảng 3.1: Chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày và chế độ cảnh báo trên WMS Màu sắc Tình Thời gian cảnh báo trạng Hành động tồn kho WMS cảnh báo Tập trung bán với mức lợi nhuận cao nhất Bình có thể. 0 – 90 ngày Màu đen thường Đây là thời gian tiêu chuẩn cho việc bán một mặt hàng do công ty phân phối. Đề xuất với Ban Giám đốc. Màu Thời gian bán hàng trong vòng 60 ngày kể > 90 ngày Cấp độ 1 xanh từ ngày được Ban Giám đốc xét duyệt với giá bán tối thiểu bằng giá vốn. Đề xuất với Ban Giám đốc. Màu Thời gian bán hàng trong vòng 30 ngày kể > 150 ngày Cấp độ 2 vàng từ ngày được Ban Giám đốc xét duyệt với giá bán bằng 80-90% giá vốn. Đề xuất với Ban Giám đốc. Thời gian bán hàng trong vòng 30 ngày kể > 180 ngày Màu đỏ Cập độ 3 từ ngày được Ban Giám đốc xét duyệt với giá bán bằng 60-70% giá vốn. Nguồn: Tác giả 3.2.4.3 Kết quả dự kiến đạt được: Với giải pháp nêu trên sẽ giúp PSD chủ động nguồn hàng nhưng vẫn không bị thua lỗ tồn kho lớn, duy trì và kiểm soát mức dự trữ vừa phải, biết xác định thời điểm đặt hàng, ưu tiên dự trữ những mặt hàng bán chạy. Đồng thời với chính sách giảm giá theo cấp độ cảnh báo sẽ giải phóng được lượng hàng tồn kho một cách nhanh chóng, rút ngắn thời gian quay vòng vốn cho công ty.
50 3.2.5 Giải pháp 5: Về chi phí 3.2.5.1 Cơ sở giải pháp: Tính chi phí đó là phải cung cấp sản phẩm cho khách hàng với giá tốt nhất, cạnh tranh nhất. Đối với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc kiểm soát tốt chi phí sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường, mang lợi thế lớn trước các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Vấn đề đặt ra là phải thực hiện tốt kế hoạch giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 3.2.5.3 Điều kiện thực hiện giải pháp: Công ty cần xây dựng kế hoạch giảm chi phí cho tất cả các bộ phận, chi tiết theo từng khoản mục phí, làm sao cho tất cảcác chi phí đều phản ánh một cách thực tế nhất, chính xác nhất như vậy hiệu quả kinh doanh mới được nâng cao. Cần theo dõi chi phí vô hình như chi phí lưu kho, chi phí hàng tồn kho lâu ngày để đánh giá chính xác việc cắt giảm những chi phí này. Chi phí hội nghị, chi phí tiếp khách cũng phải được phân tích và quy định rõ ràng, bộ phận nào được đi tiếp khách và mức chi phí là bao nhiêu. Hàng tháng công ty nên có biểu dương cho những cá nhân xuất sắc trong thực hiện và có cách làm hay để giảm chi phí. 3.2.5.3 Kết quả dự kiến đạt được: Với việc xây dựng kế hoạch giảm chi phí giúp PSD kiểm soát chi tiết từng khoản mục chi phí của từng phòng ban dẫn đến nhân viên công ty sẽ hiểu rõ được cách cắt giảm chi phí mà công ty đang áp dụng bởi các tiêu chí đánh giá được rõ ràng. Đồng thời với việc biểu dương hàng tháng cho những cá nhân có cách làm hay để giảm chi phí sẽ làm tăng mức độ chấp hành chính sách của công ty.
51 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Trong tình hình thực tế hiện nay, chất lượng dịch vụ đã trở thành vấn đề của mọi công ty bởi chỉ có mang lại chất lượng dịch vụ tốt thì công ty đó mới tồn tại và đứng vững trên thị trường. Qua nghiên cứu cơ sở lí luận ở chương 1 và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ phân phối sản phẩm của công ty PSD ở chương 2 thì chương 3 này đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty để khắc phục những hạn chế đã nêu, giúp công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Các giải pháp đưa ra cho công ty PSD là phải ngày càng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua tuyển chọn, đào tạo và phát triển và xây dựng bộ quy chuẩn công việc; Nâng cao chất lượng công tác giao hàng và thành lập bộ phận chắm sóc khách hàng để phục vụ tốt hơn, nhanh hơn; Xây dựng kế hoạch và cải tiến hệ thống WMS để giải quyết vấn đề tồn kho; Cuối cùng là xây dựng kế hoạch cắt giảm chi phí cụ thể, rõ ràng. Thực hiện những giải pháp này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tạo sự khác biệt cho PSD so với các đối thủ khác trên thị trường, tăng cao hơn nữa lượng khách hàng cũng như lợi nhuận trong thời gian tới. Tuy nhiên, tùy vào tình hình hiện tại mà công ty sẽ vận dụng các giải pháp như thế nào là phù hợp. Việc vận dụng các giải pháp chính là nghệ thuật riêng của công ty, vì thế các giải pháp chỉ mang tính chất là nguồn tham khảo cho công ty để có thể xem xét và áp dụng sao cho phát huy được hiệu quả cao nhất của từng giải pháp.
52 KẾT LUẬN  Nâng cao chất lượng địch vụ phân phối luôn là vấn đề được coi trọng tại công ty PSD vì đây là hoạt động rất cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty nhằm cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Với nỗ lực của tất cả đội ngũ nhân viên, công ty PSD đã và đang gặt hái được nhiều thành tựu to lớn trong thời gian qua. Bên cạnh đó, sự nỗ lực này đã giúp công ty ngày càng nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ phân phối của mình và cải tiến quy trình nhằm khẳng định uy tín về chất lượng trên thị trường hiện nay. Qua đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối của Công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp Dầu Khí (PSD)” đã cho thấy được các quy trình và chính sách mà công ty PSD đang áp dụng. PSD hiện đang cố gắng thực hiện và hoàn thiện chất lượng dịch vụ phân phối của mình. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế, bài luận văn này đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối tại công ty PSD.
53 TÀI LIỆU THAM KHẢO  1. TS. Trương Quang Dũng (ấn bản 2015). Quản trị chất lượng, NXB HUTECH. 2. Leonard L.Berry (2013). 9 yếu tố quyết điṇ h điểm 10 trong kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội. 3. Juga, Juntunen and Grant (2010). Service quality and its relation to satisfaction, NXB Emerald Group Publishing Limited.
54 PHỤ LỤC  Phụ lục A: Sơ đồ chuỗi cung ứng của PSD Nhà cung cấp/ Đặt hàng hãng sản xuất Hàng hóa Bộ chứng từ để mở tờ khai Bộ phận quản Gửi thông Bộ phận kho Hàng lý nhãn hàng tin đơn hàng và giao hàng hóa Khách hàng Bộ phận xuất Gửi thông tin Gửi lịch dự kiến hàng về đơn hàng nhập khẩu Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí
55 Phụ lục B: Quy trình mua hàng của PSD Nguồn: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp Dầu khí