›

Khóa luận Hoàn thiện hoạt động phân phối sữa Vinamilk của Công ty TNHH MTV Gia Ngân

pdf 113 trang thiennha21 21/04/2022 3210
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện hoạt động phân phối sữa Vinamilk của Công ty TNHH MTV Gia Ngân", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_hoat_dong_phan_phoi_sua_vinamilk_cua_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện hoạt động phân phối sữa Vinamilk của Công ty TNHH MTV Gia Ngân

  1. === ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SỮA VINAMILK CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIA NGÂN NGUYỄN THỊ QUỲNH TRÂM Trường Đại học Kinh tế Huế KHÓA HỌC: 2016-2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SỮA VINAMILK CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIA NGÂN Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: NGUYỄN THỊ QUỲNH TRÂM THS.TRẦN VŨ KHÁNH DUY Lớp: K50A MARKETING NiênTrường khoá: 2016 - 2020Đại học Kinh tế Huế KHÓA HỌC: 2016-2020
  3. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận này, trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Quý Thầy Cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong suốt những năm tháng đại học. Đó không chỉ là những kiến thức sách vở mà còn là những kinh nghiệm sống, kiến thức xã hội để em khỏi bỡ ngỡ khi rời khỏi trường. Đặc biệt, em xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo THS.Trần Vũ Khánh Duy đã giúp đỡ, hướng dẫn em tận tình trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cám ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty TNHH MTV Gia Ngân đã giúp đỡ, tạo điều kiện tốt nhất giúp em hoàn thành bài khóa luận này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót khi thực hiện khóa luận này. Kính mong Quý Thầy giáo, Cô giáo và bạn bè đóng góp ý kiến để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 03 năm 2020 Sinh viên Nguyễn Thị Quỳnh Trâm Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung 1 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 3.2.1. Về không gian 2 3.2.2. Về thời gian 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Thiết kế nghiên cứu 2 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.3. Phương pháp chọn mẫu 4 4.4. Phương pháp xử lý dữ liệu 4 4.5. Phương pháp phân tích dữ liệu 5 5. Kết cấu của đề tài 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1. Cơ sở lý luận 8 1.1. Khái niệm kênh phân phối 8 1.2. Vai trò của kênh phân phối 9 1.3. ChứcTrường năng của kênh phân Đại phối học Kinh tế Huế 9 1.4. Nội dung của hoạt động phân phối 10 1.4.1. Cấu trúc kênh phân phối 10 1.4.2. Tổ chức hoạt động phân phối 15 1.4.3. Hoạt động của hệ thống phân phối 17 1.4.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối 19
  5. 1.5. Lý luận chung về sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ 20 1.5.1. Sự hài lòng của khách hàng 20 1.5.1.1. Khái niệm 20 1.5.1.2. Mục tiêu đo lường 21 1.5.1.3. Phân loại 22 1.5.2. Chất lượng dịch vụ 22 1.5.2.1. Khái niệm 22 1.5.2.2. Các nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ 24 1.5.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng 24 1.6. Cơ sở thực tiễn 25 1.7. Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước 26 1.8. Đề xuất mô hình nghiên cứu 26 CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Một Thành Viên Gia Ngân 28 2.1.1. Khái quát về Công ty 28 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 28 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 28 2.1.3.1.Chức năng 28 2.1.3.2. Nhiệm vụ 29 2.1.3.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Gia Ngân 29 2.1.4. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của Công ty TNHH MTV Gia Ngân 31 2.1.5. Tình hình phân phối sữa Vinamilk tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân 33 2.1.5.1. Kênh phân phối sữa Vinamilk 33 2.1.5.2 .TìnhTrường hình tổ chức phân Đại phối sữ ahọc Vinamilk Kinh tế Huế 33 2.1.5.3. Chính sách phân phối sữa Vinamilk 35 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động tại công ty 38 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh sữa Vinamilk tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân 41 2.1.8. Thực trạng hoạt động phân phối sữa Vinamilk tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân 41
  6. 2.2. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH MTV Gia Ngân 43 2.2.1. Đặc điểm mẫu điều tra 43 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha 45 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 48 2.2.3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 48 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 49 2.2.3.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 52 2.2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 52 2.2.4. Phân tích hồi quy 53 2.2.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 53 2.2.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy 54 2.2.4.3. Phân tích hồi quy 54 2.2.4.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 56 2.2.4.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 56 2.2.4.6. Xem xét tự tương quan 56 2.2.5. Đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của Công ty TNHH MTV Gia Ngân 57 2.2.5.1. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Cung cấp hàng hóa 57 2.2.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Chính sách bán hàng 59 2.2.5.3. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Hỗ trợ vật chất và trang thiết bị bán hàng 60 2.2.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Hỗ trợ về nghiệp vụ 61 2.2.5.5. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Quan hệ cá nhân 63 2.2.5.6. ĐánhTrường giá của khách hàngĐại đối v ớhọci nhóm S ựKinhhài lòng tế Huế 64 2.2.5.7. Vấn đề cần cải thiện 65 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 66 3.1. Định hướng phát triển và hoàn thiện chính sách phân phối 66 3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối 66 PHẦN Ⅲ: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67
  7. 1.Kết luận 67 2.Kiến nghị 67 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 PHỤ LỤC 70 Trường Đại học Kinh tế Huế
  8. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Kênh phân phối trực tiếp 11 Sơ đồ 2: Kênh phân phối gián tiếp 12 Sơ đồ 3. Kênh phân phối hỗn hợp 14 Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27 Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Gia Ngân 30 Sơ đồ 6: Kênh phân phối của công ty 33 Trường Đại học Kinh tế Huế
  9. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Đặc điểm sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH MTV Gia Ngân Error! Bookmark not defined. Bảng 2 : Các nhóm khách hàng của công ty Error! Bookmark not defined. Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động tại công ty từ 2017-2019 Error! Bookmark not defined. Bảng 4: Thu nhập của nhân viên tại công ty TNHH MTV Gia Ngân Error! Bookmark not defined. Bảng 5: Doanh thu của công ty giai đoạn 2017 – 2019 Error! Bookmark not defined. Bảng 6 : Đặc điểm mẫu điều tra Error! Bookmark not defined. Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập Error! Bookmark not defined. Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc Error! Bookmark not defined. Bảng 9: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập Error! Bookmark not defined. Bảng 10: Rút trích nhân tố biến độc lập Error! Bookmark not defined. Bảng 11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc Error! Bookmark not defined. Bảng 12: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc Error! Bookmark not defined. Bảng 13: Phân tích tương quan Pearson Error! Bookmark not defined. Bảng 14: Hệ số phân tích hồi quy Error! Bookmark not defined. Bảng 15: Đánh giá sự phù hợp của mô hình Error! Bookmark not defined. Bảng 16: Kiểm định ANOVA Error! Bookmark not defined. Bảng 17: Kiểm định tương quan Durbin – Watson Error! Bookmark not defined. Bảng 18: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Cung cấp hàng hóaError! Bookmark not defined.Trường Đại học Kinh tế Huế Bảng 19: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Chính sách bán hàng Error! Bookmark not defined. Bảng 20: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Hỗ trợ vật chất và trang thiết bị bán hàng Error! Bookmark not defined. Bảng 21: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Hỗ trợ về nghiệp vụ Error! Bookmark not defined.
  10. Bảng 22: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Quan hệ cá nhân Error! Bookmark not defined. Bảng 23: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Sự hài lòng Error! Bookmark not defined. Bảng 24: Vấn đề cần cải thiện Error! Bookmark not defined. Trường Đại học Kinh tế Huế
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong một xã hội đang ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng thay đổi, việc nắm bắt và cung cấp một cách tốt nhất sản phẩm, dịch vụ đang là một bài toán lớn đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay. Sản phẩm và dịch vụ tốt, các chương trình quảng cáo, quảng bá tốn rất nhiều chi phí nhưng vẫn không bán được hàng. Đó là thực trạng chung của rất nhiều công ty ngày nay. Lý do dẫn đến từ việc không có kênh phân phối hoặc đang sử dụng kênh phân phối chưa được hiệu quả. Từ đó, ta thấy được tầm quan trọng của việc phân phối hàng hóa ra thị trường để đến người tiêu dùng là cả một vấn đề rất lớn, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn cũng như tạo lợi thế khác biệt so với các doanh nghiệp trên thị trường. Là một công ty thương mại đang hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng hóa trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, công ty TNHH MTV Gia Ngân cũng đang gặp phải những vấn đề tương tự. Với bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối, công ty TNHH MTV Gia Ngân hiện đang không ngừng xây dựng xây dựng và hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của mình vững chắc và ổn định. Dù vậy, quá trình xây dựng hệ thống phân phối của công ty cũng gặp phải những vấn đề khó khăn và áp lực chưa đưa ra được hướng giải quyết thích hợp. Nhận thức được vấn đề này, trong quá trình thực tập tại công ty tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động phân phối sữa Vinamilk của Công ty TNHH MTV Gia Ngân” làmTrường đề tài khóa luận tốĐạit nghiệp chọcủa mình. Kinh tế Huế 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung Mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích hoạt động phân phối của Công ty TNHH MTV Gia Ngân, nhận diện các vấn đề tiềm ẩn mà công ty đang gặp phải. Từ đó đề xuất SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy các giải pháp giúp giải quyết các vấn đề đang gặp phải, hoàn thiện hoạt động phân phối của Công ty. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Tìm hiểu rõ quy trình, cách thức hoạt động phân phối của Công ty TNHH MTV Gia Ngân, phân tích thực trạng hoạt động phân phối thông qua các tài liệu thứ cấp. Từ đó chỉ ra ưu nhược điểm của hoạt động phân phối. Thống kê, xử lý số liệu sơ cấp thông qua phần mềm SPSS 20.0 và đưa ra các kết luận cụ thể về hoạt động phân phối của Công ty hiện nay. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sữa Vinamilk tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động phân phối sữa Vinamilk của công ty TNHH MTV Gia Ngân. Đối tượng điều tra của đề tài là các chủ các cửa hàng bán lẻ, bán buôn cũng như quản lý của một số quán cafe, trường mẫu giáo. 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3.2.1. Về không gian Đề tài được nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân, việc điều tra được thực hiện chủ yếu là các cửa hiệu lớn nhỏ tại khu vực bờ Nam Sông Hương tại Thành phố Huế. 3.2.2. Về thời gian Các Trườngthông tin thứ cấp đư Đạiợc thu thậ phọc trong kho ảKinhng thời gian ttếừ năm Huế2017 đến năm 2019. Các thông tin sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 1/2020 đến tháng 3/2020. Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu và vận dụng từ các sách đã được công bố liên quan đến phân phối sản phẩm và bán hàng như: Quản trị Marketing, Quản trị phân phối, Quản trị bán hàng, các sách, báo, tạp chí, internet và các công trình nghiên cứu khoa học khác, Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn, đội ngũ cán bộ quản lý, giám sát thị trường, nhân viên giao hàng, nhân viên bán hàng của Công ty. Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện bằng cách phỏng vấn các đại lí đã và đang sử dụng kênh phân phối của Công ty trên địa bàn thành phố Huế, thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp. Từ đó thu thập thông tin bằng bảng hỏi và được sử dụng để tiến hành các kiểm định cần thiết nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu. Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm tìm kiếm những thông tin cần thiết. 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu được thống kê từ các báo cáo thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình phân phối hàng hóa của Công ty từ bộ phận kế toán trong giai đoạn 2017 – 2020. Ngoài ra, các dữ liệu thứ cấp còn được tham khảo từ các nguồn tài liệu khác như giáo trình Quản trị kênh phân phối, Quản trị marketing, các bài khóa luận khác, các tài liệu từ internet liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hai phương pháp: Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng ở thời kì đầu của nghiên cứu nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát chung để đo lường các khái niệm. Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, khảo sát một số cửa hàng trong hệ thống phân phối của côngTrường ty TNHH MTV Đại Gia Ngân học. Tiến hành Kinh ghi chép ý tếkiến cHuếủa chủ các cửa hàng tiếp cận được. Từ đó, trên cơ sở các thông tin ghi chép được kết hợp với một số nội dung đã chuẩn bị, tiến hành thiết kế bảng hỏi phù hợp với chủ đề cần tìm hiểu. Phương pháp nghiên cứu định lượng: Khảo sát trực tiếp thông qua bảng hỏi đối với SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy các cửa hàng trong hệ thống phân phối Công ty TNHH MTV Gia Ngân. 4.3. Phương pháp chọn mẫu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên mẫu đại diện và suy rộng kết quả cho tổng thể. Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên không lặp tùy theo khu vực bán hàng của công ty. Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể, nghiên cứu sử dụng công thức của William G.Cochran (1997): n Trong đó n là kích cỡ mẫu z là giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1-α;α=0,05) p là tỷ lệ tổng thể q=1-p e là sai số cho phép Do tính chất p+q=1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p.q=0,25. Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e= 8%. n , , , Theo công thức này, cỡ mẫu điều tra ,của nghiên150 cứu,06 này là151 151. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác, tránh các trường hợp bảng hỏi không hợp lệ (điền thiếu khá nhiều thông tin, thông tin không logic, không thu hồi hoặc mất bảng hỏi, ), tôi tiến hành điều tra 165 mẫu. 4.4. Phương pháp xử lý dữ liệu Đối Trườngvới dữ liệu thứ cấp: Đại học Kinh tế Huế Dữ liệu thứ cấp sau khi được thu thập, tiến hành tổng hợp và phân loại theo từng tiêu chí khác nhau theo đề tài nghiên cứu để thuận tiện cho việc phân tích và so sánh số liệu để đạt được kết quả cao nhất. Đối với dữ liệu sơ cấp: SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu từ khách hàng, tiến hành kiểm tra và loại bỏ đi những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu. Dữ liệu sơ cấp sau khi được thu thập, tổng hợp, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy, làm sạch dữ liệu, xử lý bằng phần mềm SPSS. 4.5. Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh để so sánh phân tích các chỉ số tương đối, chỉ số tuyệt đối làm cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động phân phối hàng hóa của Công ty theo từng tiêu chí cụ thể qua các năm. Đối với dữ liệu sơ cấp: Các số liệu sau khi được xử lý xong sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê qua công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS. Các phương pháp phân tích: * Thống kê tần số (frequencies): Để thấy sự khác nhau về quy mô, tỷ lệ chênh lệch các ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát. * Phân tích nhân tố (EFA) để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng về hiệu quả kênh phân phối của công ty. Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá thì điều kiện cần đó là dữ liệu thu được phải đáp ứng được các điều kiện qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s. Phương pháp phân tích nhân tố được chấp nhận khi giá trị hệ số Kaiser-Meyer- Olkin (KMO)Trường lớn hơn hoặc bĐạiằng 0,5 vàhọc nhỏ hơn Kinhhoặc bằng 1 tế(Othman Huế và Owen, 2002), Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% (Gerbing và Anderson, 1998). Nhằm xác định số lượng nhân tố trong nghiên cứu này sử dụng 2 tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%. * Kiểm định thang đo Sử dụng thang điểm Likert gồm 5 mức độ: 1- Rất không đồng ý 2- Không đồng ý 3- Phân vân 4- Đồng ý 5- Rất đồng ý Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach’ Alpha để kiểm định xem số liệu có ý nghĩa về mặt thống kê hay không. Nguyên tắc kết luận: + 0,8 ≤ Cronbach’ Alpha ≤ 1: Thang đo lường rất tốt + 0,7≤ Cronbach’ Alpha 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0. * Mô hình hồi quy tuyến tính bội: mô hình này mở rộng mô hình hồi quy hai biến bằng cách thêm vào một số biến độc lập để giải thích tốt hơn cho biến phụ thuộc. Mô hình SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy có dạng như sau: Yi = β0 + β1X1i + β2X2i + + βpXpi + ei Ký hiệu Xpi biểu hiện giá trị của biến độc lập thứ p tại quan sát thứ i. Các hệ số βk được gọi là hệ số hồi quy riêng phần. Thành phần ei là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi . Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dσưới dạng bảng số liệu nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu. Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các kết luận về đánh giá của khách hàng đối với hệ thống hoạt động phân phối sữa Vinamilk của công ty TNHH MTV Gia Ngân. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần Mở đầu, Mục lục, Danh mục bảng viết tắt, Danh mục sơ đồ, bảng biểu, Kết luận, nội dung chính của khóa luận được trình bày trong 3 chương như sau: - Chương I: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động phân phối - Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động phân phối sữa Vinamilk của công ty TNHH MTV Gia Ngân. - Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sữa Vinamilk của công ty TNHH MTV Gia Ngân. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Cơ sở lý luận 1.1. Khái niệm kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối) của doanh nghiệp. Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Đối với người sản xuất: kênh phân phối là việc di chuyển sản phẩm qua các trung gian. Đối với người trung gian: kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa. Đối với người tiêu dùng: kênh phân phối kết nối họ và người sản xuất thông qua các trung gian. (Nguồn: Nguyễn Thị Minh Hòa (2017), Bài giảng Quản trị kênh phân phối). Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là hệ thống là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Mỗi khái niệm khác nhau đều nêu lên một thực trạng của thị trường mà chúng ta cần phải quan tâm. Có thể thấy, không có một khái niệm nào có thể phản ánh được hết đặc điểm của Trườngcác đối tượng. Tùy Đạitheo mức họcđộ, phạm viKinh nghiên cứu tếkhác Huếnhau mà người ta đã đưa ra các khái niệm khác nhau. Trong phạm vi bài khóa luận của mình, tôi nhận thấy quan điểm “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng’’ của trường Đại học Kinh tế Quốc dân là phù hợp SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy và tổng quát hơn cả đối với hoạt động phân phối hàng hóa của doanh nghiệp thương mại. Vì vậy với đề tài này tôi xin lấy quan điểm trên làm nền tảng cho việc nghiên cứu của mình. 1.2. Vai trò của kênh phân phối Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện ở những mặt sau: Phân phối góp phần thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng bao phủ thị trường, đưa sản phẩm thâm nhập vào các đoạn thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới. Phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, những doanh nghiệp ít chú trọng vào kênh phân phối thường gặp phải hậu quả nguy hại và ngược lại doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống kênh phân phối như một lợi thế cạnh tranh. Quyết định về kênh phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻ giảm giá, hay với các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay bán trực tiếp cho khách hàng qua mạng trực tuyến. Quyết định về kênh phân phối thường liên quan đến cam kết dài hạn với những doanh nghiệp khác, khó thay đổi. Do đó, các nhà quản lý phải thiết kế kênh phân phối cẩn thận, xem xét kỹ lưỡng môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai. (Nguồn: NguyTrườngễn Thị Minh Hòa Đại (chủ biên) học (2015), Kinh Quản trị Marketing, tế Huế Nhà xuất bản Đại học Huế). 1.3. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Kênh phân phối lấp khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy xuất và người tiêu dùng. Sau đây là các chức năng cụ thể của các thành viên trong kênh; - Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho trao đổi. - Truyền thông và xúc tiến bán: Triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục cao về hàng hóa đang kinh doanh và các sản phẩm mới. - Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tiềm năng. - Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng, bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói - Thương lượng: Cố gắng đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá và các điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. - Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa. - Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. - Chia sẻ rủi ro. Chức năng lưu kho và vận chuyển hàng hóa vật chất, chuyển quyền sở hữu và xúc tiến tạo nên những dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Chức năng đặt hàng và thanh toán tạo nên dòng chảy xuất phát từ khách hàng đến doanh nghiệp. Những chức năng khác như thông tin, thương lượng, tài chính, chia sẻ rủi ro xuất hiện theo cả hai hướng. (Nguồn: Nguyễn Văn Phát, Nguyễn Thị Minh Hòa (đồng chủ biên)(2015), Giáo trình marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Huế). 1.4. Nội dung của hoạt động phân phối 1.4.1. CấuTrường trúc kênh phân ph Đạiối học Kinh tế Huế Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh tập hợp các công việc được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có sự phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau. Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối: chiều dài kênh, chiều rộng kênh và các loại trung gian trong kênh: SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy ❖Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian tăng lên có nghĩa là kênh phát triển về chiều dài. Sơ đồ cấu trúc kênh theo chiều dài cho hàng hóa bao gồm:  Kênh phân phối trực tiếp: Lực lượng bán Người Người hàng của tiêu dùng sản xuất doanh nghiệp Sơ đồ 1: Kênh phân phối trực tiếp Nguồn: (Philip Kotler- Quản Trị Marketing- Nhà xuất bản thống kê 1997) Đây là hình thức phân phối mà nhà sản xuất sẽ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất kì một trung gian nào. - Trường hợp áp dụng: + Các sản phẩm dễ hư hỏng, dễ vỡ, dễ dập nát + Sản phẩm có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài hay sản phẩm có chất lượng đặc biệt, sử dụng phức tạp, đòi hỏi có hướng dẫn khi sử dụng. + Sản phẩm của các nhà sản xuất nhỏ, tự sản tự tiêu hoặc chủ yếu sử dụng cho một phạm vi hẹp nào đó, doanh nghiệp có thể độc quyền bán sản phẩm. + Sản phẩm được bán bằng máy bán hàng tự động. - Ưu điểm: + Rút ngắn thời gian lưu thông, tiết kiệm chi phí và nâng cao quyền chủ động của người sản xuất. + Nhà sản xuất “bán tận ngọn” nên thu được lợi nhuận cao. +Trường Người tiêu dùng mua Đại tận nơi họcnên mua đưKinhợc sản phẩm tế đúng Huế chất lượng. - Nhược điểm: + Tài chính và nhân lực bị phân tán, chu chuyển vốn chậm. + Tổ chức và quản lý phức tạp. Thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoạt động trên thị trường hẹp. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy  Kênh phân phối gián tiếp: Kênh 1: Nhà sản Người xuất Nhà bán lẻ tiêu dùng Kênh 2: Nhà sản Nhà Người Nhà bán lẻ xuất bán buôn tiêu dùng Kênh 3: Nhà sản Nhà Nhà Người Đại lí xuất bán buôn bán lẻ tiêu dùng Sơ đồ 2: Kênh phân phối gián tiếp (Nguồn: Philip Kotler- Quản Trị Marketing- Nhà xuất bản thống kê 1997) Kênh 1: Việc lưu thông hàng hóa qua một khâu trung gian là nhà bán lẻ. - Trường hợp áp dụng: + Nhà sản xuất chuyên môn hóa nhưng quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn chế, không đủ sức mạnh đảm bảo cho việc tự tiêu thụ. + Sản phẩm có giá trị thấp, không có những tính năng riêng biệt. + Các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, cần có ở khắp nơi có dân cư sinh sống đông. - ƯuTrường điểm: Đại học Kinh tế Huế + Có khả năng phổ biến sản phẩm rộng rãi (một nhà sản xuất sử dụng nhiều nhà bán lẻ, một nhà bán lẻ có nhiều khách hàng ), hàng hóa lưu chuyển nhanh hơn. - Nhược điểm: Không phù hợp với những sản phẩm có giá trị cao, vì không phải đại lý bán lẻ nào cũng có nguồn vốn đủ lớn và nhân viên bán hàng đủ chuyên nghiệp để SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy bán hàng cho nhà sản xuất. Kênh 2: Đối với kênh này, việc lưu thông hàng hóa trải qua hai khâu trung gian là bán buôn và bán lẻ. Hiện nay, hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. - Trường hợp áp dụng: + Sản phẩm được sản xuất tại một nơi nhưng bán cho nhiều thị trường khác nhau. + Doanh nghiệp có quy mô lớn, sản lượng vượt qua nhu cầu tiêu dùng. - Ưu điểm: + Sản phẩm được phổ biến rất rộng rãi. + Tạo điều kiện cho các nhà sản xuất và trung gian chuyên môn hóa. + Giúp doanh nghiệp rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Nhược điểm: Thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông hàng hóa lớn hơn các kênh trước, khó quản lý. Kênh 3: Đây là kênh phân phối dài nhất vì có thêm đại lý làm trung gian phân phối. - Trường hợp áp dụng: + Khi có nhiều thị trường cho sản phẩm của doanh nghiệp. + Khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. - Ưu điểm: + Phát triển mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao, có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. + Tận dụng được nguồn lực của các trung gian, đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các kháchTrường hàng công nghi Đạiệp. học Kinh tế Huế + Giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và thời gian giao dịch vì một phần công việc được tiến hành bởi các trung gian. - Nhược điểm: + Do hàng hóa qua nhiều trung gian nên việc kiểm soát gặp nhiều khó khăn, bởi trên SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy thực tế, doanh nghiệp thường chỉ kiểm soát được các đại lý và chi nhánh của mình, còn các trung gian khác doanh nghiệp rất khó để quản lý, nhất là về khoản giá bán. + Doanh nghiệp có thể gặp phải các rủi ro do hàng hóa tồn kho ở các trung gian. + Các thành viên tham gia kênh hợp tác lỏng lẻo có thể làm cho việc tiêu thụ hàng hóa kém, hiệu quả không cao.  Kênh phân phối hỗn hợp: Doanh nghiệp Trung gian Lực lượng bán thương mại hàng của doanh nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 3. Kênh phân phối hỗn hợp Nguồn: (Philip Kotler- Quản Trị Marketing- Nhà xuất bản thống kê 1997). Đây là kênh phân phối trong đó công ty tạo cho mình hai hay nhiều kênh phân phối để hướng tới hai hay nhiều phân đoạn thị trường khác nhau; nói cách khác thì kênh phân phối hỗn hợp là kênh phân phối đồng thời sử dụng hai dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. - Ưu điểm: Kênh phân phối hỗn hợp có ưu điểm của hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiTrườngếp, như cung cấp kịpĐại thời sản học phẩm cho Kinh khách hàng đúngtế tiHuếến độ, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt được nhu cầu của họ, từ đó đưa ra các biện pháp cải thiện phù hợp. Đồng thời, kênh phân phối hỗn hợp giúp doanh nghiệp phát triển mạng lưới rộng rãi đạt hiệu quả cao cho việc tiêu thụ. - Nhược điểm: Phức tạp, khó kiểm soát và dễ gây mâu thuẫn trong kênh. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy  Chiều rộng của kênh: Biểu hiện số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh và quyết định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: - Phân phối cường độ (rộng rãi): Bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; sử dụng nhiều trung gian ở mỗi cấp độ kênh, đặc biệt là lực lượng bán lẻ nhằm tăng phạm vi bao phủ thị trường rộng. Phương thức phân phối này được áp dụng khi tiêu thụ sản phẩm thông dụng, có thị trường phân bổ rộng như kẹo, bánh, dịch vụ khám chữa bệnh - Phân phối đặc quyền: Trên mỗi khu vực doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua 1 trung gian thương mại duy nhất và trung gian được chọn phải thực hiện theo phương thức bán độc quyền; nhằm tăng khả năng giám sát và bảo vệ danh tiếng sản phẩm, giá bán, hoạt động khuyến mãi và tăng mức độ quản lý trung gian. Được áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp có giá trị và danh tiếng thương hiệu cao như ô tô, thiết bị công nghệ - Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được chọn lựa theo những tiêu chuẩn nhất định, được áp dụng phổ biến để tiêu thụ sản phẩm thuộc nhóm hàng hóa sử dụng lâu bền, người mua có sự lựa chọn kỹ lưỡng trước khi ra quyết định mua, hoặc khi nhà sản xuất muốn thu hút một số trung gian cụ thể trong mỗi cấp độ kênh ví dụ: nội thất, hàng điện tử . 1.4.2. Tổ chức hoạt động phân phối Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, cùng nhau hợp tác để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành công của từng thành viênTrường luôn phụ thuộc vào Đại sự thành họccông của toànKinh bộ kênh. tếTuy nhiên,Huế không phải lúc nào các thành viên cũng phối hợp nhịp nhàng với nhau để đem lại hiệu quả cao. Điều này còn tùy thuộc vào việc tổ chức kênh. Có các hình thức tổ chức kênh phân phối: - Kênh phân phối truyền thống Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Các thành viên trong kênh SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy hoạt động vì mục tiêu quyền lợi riêng trước mắt của mình chứ không phải mục tiêu của cả kênh. Do đó không có sự phối hợp thống nhất giữa các thành viên trong kênh. Đối với kênh phân phối truyền thống, không thành viên nào có thể kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh. Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo. Giữa các thành viên thường có những bất đồng về vai trò và mục tiêu nên thường sinh ra xung đột trong kênh như: + Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh như giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ đã phân chia. + Xung đột chiều dọc: Xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh như xung đột giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn về giá, cung cấp các dịch vụ Các xung đột kênh dẫn tới làm giảm hiệu quả, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có một số trường hợp xung đột lại làm cho kênh có hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt để phân chia hợp lí nhiệm vụ và giải quyết xung đột, từ đó có sự ra đời của kênh Marketing chiều dọc. - Kênh phân phối dọc Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất. Hệ thống này ra đời nhằm khắc phục những nhược điểm của kênh phân phối truyền thống. Kênh phân phối dọc có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn bộ kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu chung, giúp ngăn chặn được nguy cơ mâu thuẫn giữa các thành viên. Hệ thống Marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quTrườngản lý có nghiệp v ụĐạichuyên môn,học đượ c Kinhthiết kế nhằm tế đạt mHuếức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Kênh phân phối dọc tiến tới kiểm soát hành vi của cả kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng. Trong suốt thời gian qua, hệ thống Marketing dọc luôn giữ vai trò chủ đạo trên thị trường. - Kênh phân phối ngang SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức hệ thống kênh phân phối dọc do không đủ năng lực, hoặc sợ rủi ro thì họ có thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối ngang. Marketing theo chiều ngang là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội Marketing mới xuất hiện. Các doanh nghiệp này có thể hợp tác với nhau tạm thời hay lâu dài hoặc có thể cùng thành lập một công ty chung để liên kết, trên một số phương diện như sản xuất, tài chính - Hệ thống đa kênh Trước đây, nhiều doanh nghiệp thường bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa hơn của các nhóm khách hàng, nhiều công ty đã sử dụng Marketing đa kênh. Hệ thống đa kênh là việc một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai hay nhiều đoạn thị trường khác nhau. Bằng cách này, các công ty sẽ có lợi thế là tăng khả năng bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối cũng như tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các công ty thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm vươn tới nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa đáp ứng được. Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm là xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh vì hai hay nhiều kênh cùng phục vụ một đoạn thị trường. Tùy theo những mục tiêu của doanh nghiệp và đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ để tiến hành tổ chức kênh phân phối sao cho phù hợp và có hiệu quả nhất. 1.4.3. Hoạt động của hệ thống phân phối Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thựcTrường hiện thường xuyên bĐạiởi các th ànhhọc viên kênh. Kinh Các dòng chtếảy chủ Huế yếu bao gồm: (1) Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. (2) Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. (3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho. (4) Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ thống phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. (5) Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm; thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. (6) Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sảnTrường xuất lớn cho tất cả Đạicác thành họcviên kênh Kinhkhác. tế Huế (7) Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy nhận được. (8) Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi Vì vậy trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp. Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh. (9) Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn dễ dàng, nhanh chóng. (10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các DN sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất. 1.4.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối Tuyển chọn các thành viên kênh Quyết định tuyển chọn thành viên kênh là thường xuyên, cần thiết ngay cả khi không thay đổi cấu trúc kênh. Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản sau: - TìmTrường kiếm các thành viên Đại kênh có học khả năng. Kinh tế Huế - Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh. - Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các DN phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh sau: - Tìm ra những nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh; - Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh. - Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Đánh giá các thành viên kênh Cũng như việc kiểm toán định kỳ mà tất cả các công ty kiểm toán tiến hành, các nhà sản xuất nên tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối một cách định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh là vững chắc và tốt nhất. Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần phải xác định chi tiết các vấn đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa người sản xuất và người bán buôn hoặc với người bán lẻ, tất cả những công việc này cần tiến hàng riêng biệt theo từng loại thành viên trong kênh, theo khu vực thị trường, theo khối lượng bán, theo tính chất mới mẻ của hoạt động phân phối và bất cứ một tiêu chuẩn thích hợp nào khác. 1.5. Lý luận chung về sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ 1.5.1. Sự hài lòng của khách hàng 1.5.1.1. Khái niệm TheoTrườngPhilip Kotler, sự Đạihài lòng chọcủa khách hàngKinh(Customer tếsatisfaction) Huếlà mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của chính họ. Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và sự kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn sự kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với sự kỳ vọng thì khách SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn sự kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng. Sự kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có những khoản đầu tư thêm và ít ra cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing. Theo Hansemark và Albinsson (2004), “Sự hài lòng của khách hàng là một thái độ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họ tiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay mong muốn”. Tóm lại có thể hiểu đơn giản sự hài lòng của khách hàng là “Cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của khách hàng xuất phát từ việc so sánh giữa hiệu quả nhận thức được với lỳ vọng về sản phẩm”. Nếu hiệu quả kém hơn so với kỳ vọng khách hàng sẽ không hài lòng, Nếu hiệu quả phù hợp với kỳ vọng khách hàng sẽ hài lòng và Nếu hiệu quả vượt trội so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ rất hài lòng. 1.5.1.2. Mục tiêu đo lường Sự hài lòng của khách hàng đã trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Sự hài lòng càng cao thì càng có nhiều lợi ích như: - Khách hàng sẽ tin tưởng, trung thành và gắn bó với doanh nghiệp hơn. - Tiếp tục thử và mua thêm sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. - Khi khách hàng cảm thấy hài lòng thì họ sẽ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cho những người xung quanh như gia đình, bạn bè, đồng nghiệp - Khi khàng hài lòng với sản phẩm dịch vụ, họ sẽ có tâm lý ít thay đổi nhãn hiệu nếu có cùng chTrườngức năng. Đại học Kinh tế Huế - Tiết kiệm chi phí hơn bởi vì chi phí phục vụ khách hàng trung thành ít hơn tìm kiếm khách hàng mới. - Khách hàng sẽ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Đo lường sự hài lòng của khách hàng giúp: - Biết được ý kiến đánh giá một cách khách quan, mang tính định lượng hiện nay của khách hàng. - Lắng nghe ý kiến của khách hàng và hiểu khách hàng hơn. - Để xác định những mong đợi và yêu cầu về chất lượng của khách hàng. - Xác định xem khách hàng tiếp nhận một cách thiện chí hay không đối với từng dịch vụ cụ thể. - Từ đó có thể dự đoán những thay đổi trong ý kiến của khách hàng và đề xuất cách tổ chức hợp lý hơn. 1.5.1.3. Phân loại Phân loại sự hài lòng khách hàng gồm 3 loại: - Hài lòng tích cực: thể hiện thông qua các nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày một tăng lên. - Hài lòng ổn định: khách hàng cảm thấy thoải mái và hài lòng với những gì đang diễn ra, thường không muốn có sự thay đổi trong cách cung cấp dịch vụ của tổ chức. - Hài lòng thụ động: nhóm khách hàng này thường ít tin tưởng vào tổ chức và họ cho rằng rất khó để tổ chức có thể cải thiện được chất lượng dịch vụ và thay đổi theo yêu cầu của mình. 1.5.2. Chất lượng dịch vụ 1.5.2.1. Khái niệm Trước khi tìm hiểu về chất lượng dịch vụ hãy tìm hiểu về khái niệm dịch vụ. Có nhiều cách định nghĩa về dịch vụ: Dịch vụ là các hoạt động kinh tế được cung cấp bởi một bên cho một bên khác. Thường trongTrường một khoảng thĐạiời gian, vihọcệc cung cKinhấp dịch vụ mang tế lạHuếi kết quả mong ước cho người nhận, chủ thể hoặc tài sản khác mà người mua có trách nhiệm. C. Mác cho rằng : "Dịch vụ là con đẻ của nền kinh tế sản xuất hàng hoá, khi mà kinh tế hàng hóa phát triển mạnh, đòi hỏi một sự lưu thông thông suốt, trôi chảy, liên tục để thoả mãn nhu cần ngày càng cao đó của con người thì dịch vụ ngày càng phát triển" SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Như vậy, với định nghĩa trên, C. Mác đã chỉ ra nguồn gốc ra đời và sự phát triển của dịch vụ, kinh tế hàng hóa càng phát triển thì dịch vụ càng phát triển mạnh. Theo Philip Kotler thì dịch vụ được định nghĩa như sau: “Dịch vụ là một giải pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung ứng cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất”. Định nghĩa của AMA (Hiệp hội Marketing Mỹ): “Dịch vụ là những hoạt động có thể riêng biệt nhưng phải mang tính vô hình nhằm thoả mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng, theo đó dịch vụ không nhất thiết phải sử dụng sản phẩm hữu hình, nhưng trong mọi trường hợp đều không diễn ra quyền sở hữu một vật nào cả”. Dịch vụ là một hàng hóa đặc biệt có 4 đặc điểm là tính vô hình, tính đa chủng loại, tính không thể tách rời và tính không dự trữ. Từ những đặc điểm này có những nhận định sau về chất lượng dịch vụ: - Khách hàng khó đánh giá và nhận biết chất lượng dịch vụ. - Chất lượng là một sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị một dịch vụ trong khách hàng với giá trị dịch vụ thực tế nhận được (sự thỏa mãn) do doanh nghiệp cung cấp. Định nghĩa về chất lượng dịch vụ: Theo Kotller thì “Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi cíh và thỏa mãn đầy đử nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra”. ChấTrườngt lượng dịch vụ có Đại thể được học định ngh ĩaKinh là sự khác bitếệt giHuếữa cảm nhận và kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ. Nếu như sự kỳ vọng lớn hơn hiệu quả của dịch vụ thì khách hàng sẽ không thỏa mãn về chất lượng và do đó họ không hài lòng về chất lượng dịch vụ (Lewis, Robert C. and Bernard H. Booms, 1983). SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy 1.5.2.2. Các nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ Năm 1988, Parasuraman đã khái quát hóa 5 nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ: - Sự tin cậy - Hiệu quả phục vụ - Sự hữu hình - Sự đảm bảo - Sự cảm thông 1.5.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là một chủ đề được nhiều tác giả nghiên cứu và tranh luận và rất nhiều nghiên cứu đã được thực hiện. Hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi được đáp ứng mong muốn (Oliver,1997), là phản ứng của khách hàng về sự khác biệt giữa mong muốn và mức độ cảm nhận sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ (Tse và Wilton, 1988). Như vậy, hài lòng là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng (Kotler, 2001). Parasuraman và cộng sự (1993), cho rằng giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng tồn tại một số khác biệt, điểm khác biệt cơ bản là vấn đề “nhân quả”. Còn Zeithalm & Bitner (2000) thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình huống, yếu tố cá nhân. Sự hài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như là nguyên nhân, hài lòng có tính dự báo và mong đợi, chất lượng dịch vụ là một chuẩn lý tưởng. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự hài lòng của họ khi sử dùng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thTrườngể của dịch vụ (Zeithalm Đại & Bitner học 2000). Kinh Tuy giữa ch tếất lư ợHuếng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối liên hệ với nhau nhưng có ít nghiên cứu tập trung vào việc kiểm định mức độ giải thích của các thành phần của chất lượng dịch vụ đối với sự hài lòng đặc biệt đối với từng ngành dịch vụ cụ thể (Lassar & cộng sự, 2000). Cronin & Taylor đã kiểm định mối quan hệ này và kết luận cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy thỏa mãn của khách hàng. Các nghiên cứu đã kết luận chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng (Cron & Taylor, 1992) và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter; Bloemer;1997). 1.6. Cơ sở thực tiễn Tại Việt Nam, khoảng 80% doanh thu ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG và bán lẻ đến từ các kênh phân phối truyền thống bao gồm chợ truyền thống và các cửa hàng tạp hoá, trong đó các khu vực nông thôn và ngoại thành chiếm gần 51% tổng doanh thu của ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG (nguồn số liệu: Nielsen Việt Nam). Đâu là thách thức lớn nhất đặt ra cho các công ty Việt Nam muốn xây dựng một cách bài bản hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩm FMCG mang thương hiệu Việt? Thách thức lớn nhất đó là hiện có quá nhiều nhà phân phối ở nhiều quy mô và loại hình khác nhau và phải hiểu rõ cách thức vận hành của các nhà phân phối đang hoạt động tại Việt Nam. Sau một loạt tin không tốt về các đại gia siêu thị đại diện cho kênh thương mại hiện đại như Metro, Parkson, Lotte, hay sự chuyển đổi thất bại của các chợ truyền thống sang mô hình trung tâm thương mại, các chuyên gia trong ngành FMCG đã phải đưa ra kết luận rằng Việt Nam là một thị trường đặc thù và không tuân theo các quy luật và chu kỳ thông thường giống như ở các quốc gia khác, đó là đáng lẽ ra sẽ có sự chuyển dịch mạnh mẽ từ kênh truyền thống sang hiện đại, dẫn tới hệ thống các cửa hàng tạp hoá sẽ nhường chỗ cho siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Thực tế đang diễn ra đó là kênh truyền thống vẫn sống tốt và ngày càng gây áp lực lớn cho kênh hiện đại trong quá trình giữ chân khách hàng. Chính vì vậy, với các công ty đi lên từ Trườngnăng lực sản xuất giaĐại công hayhọc thương Kinh mại và mu ốntế tham Huế gia vào thị trường FMCG tại Việt Nam với vai trò là chủ nhãn hàng (hay còn gọi là hãng), việc làm chủ được kênh phân phối truyền thống là điều chắc chắn phải làm. Ở Việt Nam, có thể phân loại các nhà phân phối truyền thống thành 2 nhóm chính, dựa trên việc đội nhân viên bán hàng (có trách nhiệm đi chăm sóc các nhà bán lẻ) được SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy bên nào trả lương. Nhóm 1) nhân viên là người của hãng và do hãng trả lương, nhà phân phối chỉ cung cấp kho bãi và dịch vụ giao hàng đến các điểm bán hàng; Nhóm 2) nhân viên kinh doanh thuộc nhân sự của nhà phân phối và nhà phân phối cung cấp cả dịch vụ kho bãi và giao hàng đến các điểm bán hàng. Đối với các hãng mới tham gia thị trường hoặc tiềm lực tài chính chưa mạnh, nên lựa chọn tiếp cận các nhà phân phối thuộc nhóm số 2 để tận dụng sức mạnh của chính các nhà phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Sức mạnh của đối tác phân phối thường được đo lường ở 2 khía cạnh là uy tín tại địa bàn hay có đội ngũ để tiếp cận với khách hàng và duy trì dịch vụ đằng sau là dịch vụ giao hàng. 1.7. Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, nhóm nghiên cứu Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2011) Luận văn Hoàn thiện hệ thống phân phối đẩy mạnh bán hàng ở các Hợp tác xã thương mại Thừa Thiên Huế- Thạc sĩ Bùi Văn Chiêm. Hoàn thiện hệ thống phân phối để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa tại công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Nghệ An, Nguyễn Thị Thu Hương. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Kodak tại chi nhánh công ty TNHH TM Mỹ Hạnh - Đà Nẵng, Lê Phước Tôn Nữ Ái Trinh. 1.8. Đề xuất mô hình nghiên cứu Từ công trình nghiên cứu về sự hài lòng của các nhà bán lẻ của nhóm nghiên cứu Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2011) trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông ViệTrườngt Nam đã rút ra đư ợĐạic 6 yếu t ốhọctác động Kinhcơ bản nhất đếtến sự Huếhài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất đại diện cho mô hình nghiên cứu là: [1] Cung cấp hàng hóa [2] Chính sách bán hàng [3] Hỗ trợ thông tin bán hàng SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy [4] Hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị [5] Hỗ trợ về nghiệp vụ (quản lý) [6] Quan hệ cá nhân Trong quá trình phân tích định tính, nhận thấy rằng đây là mô hình phù hợp với đối tượng và mục tiêu của đề tài, tôi quyết định chọn mô hình trên để sử dụng trong đề tài này. Tuy nhiên, để phù hợp với tình trạng hiện tại của công ty, các yếu tố của mô hình sẽ được điều chỉnh và thay đổi gồm 5 yếu tố như sau: [1] Cung cấp hàng hóa [2] Chính sách bán hàng [3] Cơ sở vật chất trang thiết bị [4] Nghiệp vụ bán hàng [5] Quan hệ cá nhân Cung cấp hàng hóa Chính sách bán hàng Hoàn thiện hoạt ng phân ph i hàng độ ố Cơ sở vật chất trang thiết bị hóa của công ty TNHH MTV Gia Ngân Nghiệp vụ bán hàng Trường Đại học KinhQuan tếhệ cá nhânHuế Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Một Thành Viên Gia Ngân 2.1.1. Khái quát về Công ty Tên công ty : CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GIA NGÂN. Địa chỉ: Lô T38 Khu quy hoạch biệt thự QL 1A Tự Đức, phường An Tây, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Mã số doanh nghiệp: 3300515453. Ngành kinh doanh: Phân phối sữa Vinamilk. Người đại diện pháp luật: Phan Kim Khánh. Giấy phép kinh doanh: 3301586545. Số điện thoại: 0234.3886.588 – 0234.3600.456. Email: dntngianganhue@gmail.com. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Gia Ngân tiền thân là DNTN Gia Ngân được thành lập ngày 03 tháng 12 năm 2007 theo giấy phép kinh doanh số 310.100.1680 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Với số vốn ban đầu là 1.918.000 đồng, gồm cán bộ nhân viên, thị trường hoạt động chủ yếu là bờ nam Sông Hương. DNTN Gia Ngân được chuyển đổi loại hình từ Doanh nghiệp tư nhân sang Công ty TNHH MTV Gia Ngân vào ngày 05/05/2017. Công ty TNHH MTV Gia Ngân là nhà phân phối sữa Vinamilk: phụ trách nhóm ABCDEG (sữa bột, sữa đặc sữa tươi, sữa chua, nước ép, kem). Với kinh nghiệm dày dặn trong lĩnh vực phân phối sữa Vinamilk, Gia Ngân đang ngày càng phát triển và lớn mạnh nhờ sự cốTrườnggắng và nỗ lực không Đại ngừ nghọc của độ i Kinhngũ nhân vi êntế nhi ệHuết tình và tận tụy với công việc. Trong hiện tại và tương lai, công ty đã và đang không ngừng hoàn thiện và mở rộng hệ thống phân phối của mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 2.1.3.1.Chức năng SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy - Phân phối các sản phẩm của Vinamilk phục vụ nhu cầu người tiêu dùng. - Hạch toán độc lập và có kế hoạch kinh doanh cao. - Phụ trách cung cấp các sản phẩm Vinamilk ở thị trường bờ nam Sông Hương của Thành phố Huế. 2.1.3.2. Nhiệm vụ - Thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối mà Công ty Vinamilk giao cho với kế hoạch kinh doanh hằng năm và mục tiêu đặt ra của mình. - Xây dựng và thực hiện kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, tự bù đắp chi phí, trang trải vốn. - Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý tài sản, tài chính, tiền lương. - Không ngừng nghiên cứu, thực hiện các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và giảm thiểu chi phí. - Làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng xã hội. - Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà doanh nghiệp đã ký kết với các chủ đầu tư và khách hàng. 2.1.3.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Gia Ngân Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kế toán Vận tải Quản lý phòng Kế toán trưởng kinh doanh Kế toán công nợ Nhân viên Nhân viên Nhân viên nợ kinh doanh giao hàng bốc xếp Kế toán nội bộ Thủ kho, thủ quỹ Sơ đồ 5 : Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Gia Ngân (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH MTV Gia Ngân) Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban Giám đốc: là người đứng đầu công ty, kiểm soát mọi hoạt động của công ty trong khuôn khổ cho phép của công ty sữa Vinamilk. Quản lý phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm quản lý, điều hành, tuyển dụng đội ngũ nhân viên bán hàng. Xây dựng kế hoạch kinh doanh nhằm đạt mục tiêu doanh số, tối ưu quy trình bán hàng, báo cáo kết quả kinh doanh cho giám đốc. Kế toánTrườngtrưởng: quản lýĐại hoạt độ nghọc bộ phậ nKinh kế toán, giám tế sát viHuếệc quyết toán, đảm bảo tính hợp pháp trong sổ sách kế toán, lập báo cáo tài chính, tham gia phân tích và dự báo các xu hướng tương lai của Công ty. Kế toán (bao gồm kế toán công nợ và nội bộ): làm việc dưới sự điều hành của kế toán trưởng, thực hiện nghiệp vụ kế toán, góp phần quan trọng vào hoạt động của công ty. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Chịu trách nhiệm làm việc với các cơ quan thuế, hạch toán các hóa đơn chứng từ, thu hồi công nợ, lập báo cáo tổng hợp, thống kê và phân tích số liệu liên quan đến hoạt động công ty và trình lên giám đốc về kết quả lãi lỗ của công ty sau mỗi tháng, quý, năm. Thủ quỹ: chịu trách nhiệm thu tiền từ nhân viên bán hàng hoặc nhân viên giao hàng, giao nộp, kiểm tra và quản lý tiền trước khi bàn giao cho kế toán. Thủ kho: bảo quản sản phẩm của Vinamilk theo quy định của nhà sản xuất, kiểm soát hàng xuất nhập kho, kiểm tra hàng tồn, lập báo cáo định kỳ. Nhân viên bán hàng (sale): thực hiện giới thiệu, cung cấp các sản phẩm sữa Vinamilk đến khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng và chăm sóc khách hàng cũ. Nghiên cứu phát triển hệ thống bán hàng, thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng của công ty. Báo cáo doanh thu, báo cáo công việc cho trưởng phòng. Nhân viên giao hàng, bốc xếp: chịu trách nhiệm vận chuyển, giao hàng đến khách hàng theo các tuyến quy định, đồng thời phải tự quản lý hàng hóa của mình và công nợ nắm được ở ngoài thị trường. Ngoài ra còn có các nhân viên trưng bày, nhân viên lấy đơn hàng là nhân viên của Vinamilk phân bổ cho các nhà phân phối nhằm hỗ trợ cho nhà phân phối thực hiện tốt công tác bán hàng. Mọi hoạt động kinh doanh của nhà phân phối và nhân viên thị trường của Vinamilk đều dưới sự kiểm soát của giám sát kinh doanh là Kiểm soát viên giám sát. Bộ phận nhập liệu (DFD) có nhiệm vụ ghi nhận các đơn hàng hàng ngày trên máy tính, là người liên lạc trực tiếp với công ty sản xuất và là người tiếp nhận các thông tin về các chương trình khuyến mãi, giảm giá hay các chính sách áp dụng trong tháng. 2.1.4. Đặc điểm hàng hóa kinh doanh của Công ty TNHH MTV Gia Ngân Hiện nay,Trường Công ty TNHH MTV Đại Gia Ngân học phân phKinhối nhiều mặ t tếhàng cHuếủa Vinamilk, các chủng loại sản phẩm được thể hiện dưới bảng sau: SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Bảng 1: Đặc điểm sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH MTV Gia Ngân Số lượng Đơn vị tính Quy cách Nhóm Chủng loại Loại sản phẩm mặt hàng (đvt/thùng) Dielac(mama, A Sữa bột alpha,Optimum, alpha 82 Lon/hộp 24/12/48 Gold, Grow, Pedia) Ông Thọ, Ngôi sao B Sữa đặc 12 Lon/hộp 48/12 Phương Nam Sữa tươi tiệt trùng, C Sữa tươi sữa tươi thanh trùng, 57 Hộp/túi 12/48/180 sữa tươi Vinamilk, Proby, Nha D Sữa chua 22 Hộp/vĩ 12/48 đam, SuSu, Probeauty Nước đóng chai E Nước ép Vfersh, Nước chanh 13 Hộp/chai 12/24/48 muối Icy Kem Vinamilk G Kem 49 Hộp/ly 10/12/30/24 Kem Twins cows (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH MTV Gia Ngân) Các sản phẩm do công ty phân phối đều là các sản phẩm của Vinamilk, hầu hết là các sản phẩm sữa hoặc liên quan đến sữa với chủng lại đa dạng và phong phú đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng (nhóm ABCDG). Chiếm tỷ trọng cao là sữa bột và sữa tươi của VinamilkTrường bởi vì hầu như Đạinhu cầu sửhọcdụng sữ aKinh chiếm khá nhitếều ởHuếmọi người. Kinh tế người dân ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu về sức khỏe cũng như đầu tư về mặt dinh dưỡng lẫn tầm vóc ngày càng cao, đó cũng là nguyên nhân mà hai mặt hàng này có nhu cầu ngày càng lớn của công ty. Bên cạnh đó, công ty không ngừng đáp ứng tốt nhất SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về một số các sản phẩm khác như sữa đặc, sữa chua, nước ép, kem. 2.1.5. Tình hình phân phối sữa Vinamilk tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân 2.1.5.1. Kênh phân phối sữa Vinamilk Nhà bán l i Công ty TNHH ẻ( đạ Người tiêu dùng MTV Gia Ngân lý, cửa hàng) Sơ đồ 6: Kênh phân phối của công ty Công ty TNHH MTV Gia Ngân phân phối sữa Vinamilk theo một hình thức duy nhất từ trước đến nay là kênh cấp một: bán hàng qua đại lý. Nhân viên bán hàng tìm kiếm và thu hút các cá nhân, đơn vị đáp ứng đầy đủ các tiêu chí để làm đại lý bán hàng chính theo các địa bàn (chủ yếu là bờ Nam Sông Hương). Các đại lý trực tiếp nhận hàng của công ty, bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng các sản phẩm của Vinamilk, việc đặt hàng thông qua gặp mặt trực tiếp hoặc qua điện thoại. Đây là hình thức phân phối đơn giản, khá phổ biến và dễ bắt gặp hiện nay. Việc lưu thông sản phẩm thông qua khâu trung gian là các nhà bán lẻ này áp dụng với những sản phẩm có giá trị thấp, sản phẩm tiêu dùng hàng ngày và sử dụng hình thức phân phối rộng rãi. Công ty đã lựa chọn hình thức phân phối phù hợp với sản phẩm tiêu dùng hàng ngày của Vinamilk, giúp sản phẩm được phân phối rộng rãi và lưu chuyển nhanh hơn đến tay người tiêu dùng. Các đại lý bán hàng có thể trả tiền trước hoặc sau khi nhận hàng đã đặt, nhưng thường là trả sau khi đã nhận hàng để tránh sai sót, rủi ro, nhầm lẫn về hàng hóa, tài chính. CôngTrường ty làm việc trực tiĐạiếp với các học đại lý c ủKinha mình, sau đó tế các đHuếại lý muốn lựa chọn hình thức bán hàng nào là tùy ý. 2.1.5.2 .Tình hình tổ chức phân phối sữa Vinamilk Khách hàng của Công ty TNHH MTV Gia Ngân chủ yếu tập trung ở bờ Nam sông Hương, số lượng khách hàng của Công ty là khoảng hơn 800 cửa hàng lớn, nhỏ. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Đối tượng khách hàng của Công ty được chia thành các nhóm theo những tiêu chí nhất định nhưng chủ yếu là dựa vào doanh số bình quân mua hàng tháng của các đại lý này. Việc phân chia khách hàng giúp công ty dễ dàng quản lý, có các chính sách khuyến mãi, chăm sóc phù hợp tùy vào đối tượng khác nhau. Có thể phân chia khách hàng của công ty thành các nhóm như sau: Cửa hiệu bán lẻ nhỏ: có doanh số bình quân mua hàng nhỏ hơn hoặc bằng 30 triệu đồng/ tháng. Số lượng nhóm này chiếm tỉ trọng lớn, gần 2/3 số lượng khách hàng của công ty, số lần ghé thăm của nhân viên chào hàng là 3 lần/ tuần. Cửa hiệu bán lẻ lớn: có doanh số bình quân mua hàng từ 30 đến 50 triệu đồng/ tháng, chiếm hơn 20% số lượng khách hàng của công ty, số lần ghé thăm của nhân viên chào hàng là 3 lần/ tuần. Tuy chiếm với tỷ trọng nhỏ hơn nhóm trên nhưng đây là nhóm khách hàng chủ lực của doanh nghiệp với mức độ tiêu thụ sản phẩm cao. Nhóm khách hàng khác là các đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn tỉnh như các trường tiểu học, mầm non, các quán cà phê, Bảng 2: Các nhóm khách hàng của công ty So sánh Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Nhóm khách hàng Số Số Số % % % +/_ % +/_ % lượng lượng lượng Lẻ nhỏ (1) 445 64,6 458 63 469 62,1 13 2,9 11 2,4 Lẻ lớn(2) 186 27 203 28 219 28,7 17 9,1 16 7,9 Nhóm khác(3) 58 8,4 65 9 75 9,4 7 12,1 10 15,4 TổTrườngng 689 Đại100 726 học100 Kinh763 100 tế37 Huế5,4 37 5,1 (Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty TNHH MTV Gia Ngân) Số lượng khách hàng của công ty trong 3 năm từ 2017 – 2019 tăng rõ rệt qua các năm, tốc độ tăng trưởng tầm khoảng 5% phần nào cho thấy mức độ bao phủ thị trường càng ngày càng tăng, mức độ tăng trưởng khá ổn định. Số lượng và tỷ trọng các nhóm SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy khách hàng đều tăng qua các năm, tuy nhiên ta thấy có sự tăng trưởng về số lượng nhóm khách hàng (1) đang có xu hướng giảm theo thời gian, thay vào đó thì tỉ trọng tăng trưởng các nhóm khác đang có xu hướng tăng lên theo thời gian. Số lượng khách hàng nhóm (1) vẫn chiếm phần lớn( hơn 50% )tổng số lượng khách hàng của công ty. Xu hướng đô thị hóa khiến cho số lượng khách hàng nhóm (1) đang tăng chậm lại vì các quán tạp hóa nhỏ lẻ đang dần được thay thế. Cùng với xu hướng các trường mầm non hay các quán cà phê đang nở rộ, số lượng khách hàng nhóm (3) đang tăng trưởng tốt. Nhìn chung, số lượng khách hàng của công ty đang dịch chuyển sang nhóm (2) và (3) khá tốt, đó là dấu hiệu tốt cho công ty bởi vì khách hàng thuộc hai nhóm này là khách hàng chủ lực của công ty và có đóng góp khá nhiều vào doanh thu của công ty. 2.1.5.3. Chính sách phân phối sữa Vinamilk Chính sách phân phối nhằm quyết định khối lượng hàng hóa sẽ được tiêu thụ thông qua hoạt động mua bán của trung gian. Bên cạnh đó, còn tổ chức vận hành mạng lưới trung gian để kết hợp nhịp nhàng hoạt động tiêu thụ hàng hóa phù hợp với từng biến động trên thị trường. Có thể bao gồm nhiều yếu tố như đáp ứng tốt sản phẩm (giá và chất lượng), yếu tố về con người (nghiệp vụ bán hàng), dịch vụ( trước, trong và sau bán), chiết khấu, Mỗi công ty sẽ có chính sách phân phối phù hợp với đặc điểm hàng hóa, khách hàng hay khả năng của công ty. Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) đòi hỏi rất cao đối với các đối tác phân phối sản phẩm của công ty, phải mang đến cho khách hàng trải nghiệm sản phẩm tốt nhất. Là một công ty phân phối các sản phẩm của Vinamilk, Gia Ngân hiển nhiên đáp ứng đầy đủ các điều kiện trên. Một số chính sách phân phối của Gia Ngân như sau: CungTrường cấp hàng hóa Đại học Kinh tế Huế Trong hoạt động phân phối, nhiệm vụ cơ bản nhất của công ty là cung ứng hàng hóa đúng thời gian, địa điểm, số lượng và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, nhân viên của công ty phải kịp thời giới thiệu các sản phẩm mới đáp ứng kịp thời nhu cầu của các đại lý. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Một số nhóm sản phẩm như sữa thanh trùng, kem, khá nhạy cảm với nhiệt độ bảo quản sản phẩm cũng như thời gian và cách thức vận chuyển, vì vậy hàng hóa nhập về kho luôn được tính toán cẩn thận. Hàng nhập về sau sẽ được bán sau khi đã bán hết số hàng nhập lần trước, tránh tình trạng tồn kho quá nhiều hay giảm chất lượng sản phẩm. Chính sách cung cấp sản phẩm được Gia Ngân thực hiện rất tốt, sản phẩm sẽ đến tay các đại lý không quá 24 giờ kể từ khi đặt hàng. Phương thức đặt hàng linh hoạt tùy vào khách hàng, có thể đặt hàng trực tiếp qua nhân viên bán hàng hoặc gọi vào số điện thoại được cung cấp bởi nhà phân phối, luôn có tổng đài viên trực và trả lời điện thoại ngay lập tức. Gia Ngân luôn muốn những điều tốt nhất đến với khách hàng của mình và cố gắng đáp ứng nhu cầu một cách nhanh chóng. Các sản phẩm được cung cấp bởi Gia Ngân luôn bán đúng giá, tránh tình trạng bán phá giá do cam kết chặt chẽ với nhà sản xuất ngay từ đầu. Luôn cập nhật thông tin về sản phẩm, đặc biệt là giá để thông tin trước cho các đại lý về việc tăng giá trong các đợt hàng tiếp theo, tránh cho khách hàng khỏi bị bỡ ngỡ. Sản phẩm được giao tận nơi khi khách hàng đặt mua sản phẩm sữa Vinamilk với số lượng cần thiết. Nghiệp vụ bán hàng Đội ngũ nhân viên của Gia Ngân luôn được đào tạo kỹ lưỡng về nghiệp vụ, kỹ năng theo những yêu cầu bắt buộc đến từ phái nhà sản xuất. Mỗi nhân viên luôn được đào tạo kỹ để nắm rõ sản phẩm một cách tốt nhất, kĩ năng cần thiết để chào hàng, chốt sale. Bên cạnh đó, khi có sản phẩm mới hay các chương trình bán hàng, khuyến mãi đặc biệt thì nhân viên đều được hướng dẫn chi tiết, nắm rõ cách thức thực hiện. Công ty luôn có chính sách đãi ngộ tốt để khuyến khích, động viên tinh thần đội ngũ nhân viên kinh doanh. MỗiTrường nhân viên bán hàng Đại được cung học cấp áo Kinhđồng phục có tế nhãn Huế hiệu Vinamilk, sim điện thoại nội bộ, bìa cặp da, mũ bảo hiểm có biểu tượng Vinamilk khi làm việc ngoài thị trường. Mỗi nhân viên sẽ phụ trách một khu vực thị trường nhất định, nắm rõ tình hình tiêu thụ sản phẩm Vinamilk, giải quyết các vấn đề phát sinh, nắm rõ hàng tồn, tình hình thực hiện các chương trình( khuyến mãi, giảm giá, trưng bày, ), Các nhan viên sẽ tư SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy vấn, giúp đỡ các đại lý đang gặp trục trặc, vấn đề một cách thích hợp. Khi có chương trình khuyến mãi tăng giá, nhân viên sẽ gửi thông tin cho các đại lý để họ kịp thời thay đổi đảm bảo hiệu quả việc mua bán. Một trong những cách thức thu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của mình đó là cách trưng bày, sắp xếp. Tại Gia Ngân, các nhân viên bán hàng thường xuyên hỗ trợ hoạt động trưng bày đối với các sản phẩm mới, hoạt động dùng thử, khuyến mãi. Đây là một trong những kỹ năng cần thiết của nhân viên bán hàng, trưng bày hàng hóa giúp thu hút người tiêu dùng, dễ dàng quản lý hàng tồn, tăng giá trị thẩm mỹ cho sản phẩm, tạo hình ảnh tốt cho doanh nghiệp và sản phẩm trong mắt khách hàng và người tiêu dùng. Bên cạnh đó, trưng bày giúp người tiêu dùng dễ dàng nhận biết và lựa chọn sản phẩm cũng như tìm hiểu thông tin giá cả. Toàn bộ các thông tin, hoạt động xuất nhập kho, đều được thực hiện trên hệ thống máy tính nội bộ. Việc cập nhật mọi thông tin về đơn hàng, xuất nhập kho, khuyến mãi, giảm giá đều được chia sẻ trên hệ thống DMS nội bộ công ty. Nhân viên bán hàng dễ dàng nắm bắt mọi thông tin để tư vấn và bán hàng cho các đại lý. Quan hệ cá nhân Với kinh nghiệm hơn 13 năm trong ngành phân phối, việc tạo dựng các mối quan hệ lâu bền là điều tất yếu. Hiểu rõ tầm quan trọng của quan hệ cá nhân, Gia Ngân luôn tạo dựng lòng tin với khách hàng, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và dài lâu. Đội ngũ nhân viên bán hàng là cầu nối và nhân tố quan trọng góp phần nâng cao mối quan hệ giữa công ty với khách hàng. Chính vì vậy, đội ngũ nhân viên bán hàng luôn được đào tạo rất kỹ về mặt thái độ cũng như cách thức giải quyết các xung đột, tình huống xảy ra không mong muốn củaTrường các đại lý. Bên c ạĐạinh đó, vào học ngày đ ầuKinh tiên làm vi ệtếc, đ ộiHuế ngũ nhân viên bán hàng thường họp và cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh với khách hàng trong quá trình làm việc. Vì thế, chuyên môn và kinh nghiệm làm việc của các nhân viên tăng lên đáng kể, cách giải quyết các đòi hỏi thắc mắc của đại lý chuyên nghiệp hơn, góp phần tăng tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty và hiệu quả công việc. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Nhân viên cấp quản lý trong nhà phân phối (nhân viên giám sát khu vực bán hàng, giám sát công ty) luôn ghé thăm những điểm bán hàng trọng điểm, chiếm doanh số lớn của công ty theo lịch trình đặt sẵn. Điều này giúp Gia Ngân tạo ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động tại công ty Bảng 3: Tình hình sử dụng lao động tại công ty từ 2017-2019 Năm So sánh 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Số Số Số % % % ± % ± % lượng lượng lượng Chỉ tiêu Tổng số 27 100 30 100 35 100 +3 11,1 +5 16,7 lao động 1. Phân theo giới tính Nam 17 62,9 18 60 20 57,1 +1 5,9 +2 11,1 Nữ 10 37,1 12 40 15 42,9 +2 20 +3 25 2. Phân theo trình độ Dưới trung 5 18.5 6 20 8 22,9 +1 20 +2 33,3 cấp Trung cấp 12 44.4 6 20 10 28,6 -6 -50 +4 66,7 Cao Đẳng 6 22,2 8 26,7 6 17,1 +2 33,3 -2 -25 Đại Học 4 14,9 10 33,3 11 31,4 +6 150 +1 10 Trường Đại3. Phân học theo độ tuKinhổi tế Huế Từ 22 - 25 7 25,9 13 43,3 14 40 +6 85,7 +1 7,7 Từ 26 - 30 10 37,1 12 40 12 34,3 +2 20 +0 0 Từ 31 - 40 5 18,5 3 10 5 14,3 -2 -40 +2 66,7 Từ 41 - 50 5 18,5 2 6,7 4 11,4 -3 -60 +2 100 SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy 4.Phân theo thâm niên Dưới 1 4 14,8 6 20 7 20,0 +2 50 +1 16,7 năm 1 năm 7 25,9 9 30 12 34,3 +2 28,6 +3 33,3 1 – 3 năm 10 37,1 11 36,7 10 28,6 +1 10 -1 -9,1 Trên 3 6 22,2 4 13,3 6 17,1 -2 -33,3 +2 50 năm (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Năm 2017, số lao động của Công ty là 27 người, đến năm 2018 là 30 người, tăng 3 người tương ứng với tăng 11,1%. Tương tự, năm 2019 tăng 5 người tương ứng với tăng 16,7% so với năm 2018. Tỉ lệ số lao động đang ngày càng tăng minh chứng rằng khối lượng công việc trong Công ty đang dần nhiều, biểu hiện của việc kinh doanh phát triển và mở rộng kinh doanh, biểu hiện rõ rệt là số lượng khách hàng đang tăng lên sau mỗi năm. Đây là một dấu hiệu rất tốt cho thấy Công ty đang ngày càng phát triển, các chính sách đang phát huy hiệu quả và công ty đang đi đúng hướng. Theo giới tính Hầu như lao động nam luôn chiếm số lượng nhiều hơn lao động nữ qua các năm, tuy nhiên tỷ trọng lao động nữ đang có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể năm 2017, nữ chiếm 37,1%, năm 2018 tăng lên 40% và năm 2019 là 42,9%, có thể khẳng định rằng số lượng lao động nữ tăng lên để làm việc chủ yếu ở các bộ phận kế toán hoặc văn phòng. Số lượng lao động nam có phần nhỉnh hơn do Gia Ngân là Công ty chuyên về phân phối nên công việc chiếm khá nhiều là bốc xếp, lái xe giao hàng hay công việc nhân viên bán hàng chịu nhiềuTrường áp lực cao cũng nh Đạiư thể lực thọcốt nên sẽ phùKinh hợp hơn vtếới nam Huế giới. Theo trình độ Năm 2017, số lượng lao động trình độ Trung cấp chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm đến 44,4% số lượng lao động của Công ty, trong khi đó tỷ trọng lao động trình độ Đại học thấp nhất, chiếm 14,9%. Năm 2018, số lượng lao động trình độ Đại học tăng mạnh, tăng 6 SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy người tương ứng với tăng 150%, Trung cấp giảm mạnh. Xu hướng trình độ lao động tăng theo trình độ Đại học, các bậc khác hầu như đang giảm. Do trình độ đang ngày càng tăng, doanh nghiệp gia tăng số lượng khách hàng, vì thế mà nhu cầu về nhân lực mảng quản lý cao. Bên cạnh đó, việc ứng dụng khoa học công nghệ, tính cạnh tranh cao từ môi trường khiến doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí để làm lợi thế, việc vận chuyển được tối ưu hóa nên tỷ trọng lao động Trung cấp có xu hướng giảm. Theo độ tuổi và thâm niên Đa số lực lượng lao động của Công ty từ khoảng 22 đến 25 tuổi, đây là lực lượng lao động trẻ, năng động phù hợp với công việc bán hàng, giao hàng, bốc xếp và đòi hỏi sức khỏe tốt. Thâm niên từ 1 đến 3 năm chiếm chủ yếu, tỷ trọng nhân viên dưới 1 năm khá ít. Nhìn chung, nguồn nhân lực của Công ty khá ổn định và dồi dào chứng tỏ các chế độ lương thưởng đạt được sự ủng hộ cao của tập thể cán bộ công nhân viên. Bảng 4: Thu nhập của nhân viên tại công ty TNHH MTV Gia Ngân Chức vụ Thu nhập (Triệu / Tháng) Quản lý tài chính 6 - 8 Kế toán trưởng 6 - 8 Thủ kho 4 - 7 Thũ quỹ 6 - 8 Kế toán công nợ 4 - 8 TrườngKế toán n ộĐạii bộ học Kinh4 - 8 tế Huế Quản lý phòng kinh doanh 8 - 8 Nhân viên bán hàng 4 – 10 or 10 -12 Nhân viên giao hàng 4 - 8 SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Nhân viên bốc xếp 4 - 6 Bảo vệ < 4 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh sữa Vinamilk tại Công ty TNHH MTV Gia Ngân Bảng 5: Doanh thu của công ty giai đoạn 2017 – 2019 (Đơn vị tính: triệu đồng) Doanh thu So sánh 2018/2017 2019/2018 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Giá trị % Giá trị % 89 990,1 112 355,2 135 690,7 22 365,1 24,85 23 335,5 20,8 (Nguồn: Phòng kế toán Công ty) Doanh thu của công ty tăng liên tục trong ba năm qua với mức tăng trưởng khá đều rơi vào khoảng 20%. Doanh thu năm 2017, 2018 tăng liên tục nhờ vào việc tích cực tìm kiếm và gia tăng số lượng khách hàng, khai thác tối đa thị trường hiện có. Bên cạnh đó, số lượng khách hàng thuộc nhóm lẻ lớn và nhóm khác đang có xu hướng tăng nhanh theo thời gian cũng là yếu tố quan trọng giúp doanh thu công ty ngày càng tăng. Thị trường truyền thống đã tương đối được khai thác tối đa và dần trở nên bão hòa trong khi công ty là nhà phân phối nên chịu sự chi phối lớn đến từ nhà sản xuất trong việc mở rộng thị trường. Nhìn chung, doanh thu trong ba năm liên tiếp tăng trưởng tốt chứng tỏ chính sách, chiến lược mà công ty vạch ra là đúng đắn và có hiệu quả. 2.1.8. ThựTrườngc trạng hoạt động Đạiphân ph ốihọc sữa Vin aKinhmilk tại Công tế ty TNHH Huế MTV Gia Ngân Dòng chuyển quyền sở hữu: các sản phẩm của Vinamilk được phân phối bởi Công ty TNHH MTV Gia Ngân được chuyển quyền sở hữu từ công ty đến các thành viên tham gia kênh, cụ thể là các đại lý, cửa hàng bán lẻ hoặc khách hàng khác (trường mầm non, quán SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy cà phê, ). Công ty nhận hàng từ Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) ở Thành phố Hồ Chí Minh thông qua chi nhánh ở Đà Nẵng rồi phân phối cho các trung gian sau đó chuyển quyền cho các đại lý, cửa hàng và người tiêu dùng. Dòng thông tin: việc trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong hệ thống phân phối về các vấn đề như loại hàng hóa, giá cả, thanh toán, thông qua hệ thống DMS nội bộ của công ty hoặc email đảm bảo sự kịp thời của thông tin. Dòng vận động vật chất sản phẩm: dòng chảy hàng hóa từ kho bãi của công ty đến các đại lý, cửa hàng và người tiêu dùng. Thời gian từ khi đặt hàng cho đến lúc xuất hàng và giao cho khách hàng cần kịp thời, đảm bảo không xảy ra sai sót. Số lượng khách hàng của công ty tương đối nhiều và tần suất đặt hàng liên tục, người giao hàng cần cẩn thận, giao đúng số lượng, đảm bảo 100% chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng. Vì số lượng khách hàng công ty tập trung chủ yếu ở phía Nam Sông Hương nên việc di chuyển khá thuận lợi, hàng hóa được vận chuyển bằng xe tải xuyên suốt qua các đại lý, cửa hàng đặt hàng, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm cũng như tiết kiệm được chi phí vận tải. Dòng đàm phán: công ty Gia Ngân chịu trách nhiệm đàm phán với nhà sản xuất và trung gian phân phối tại khu vực các vấn đề về chủng loại, số lượng, giá cả, chiết khấu, thời gian giao hàng, đổi trả, Đồng thời, công ty đàm phán với trung gian phân phối của công ty về giá cả, chiết khấu, thanh toán, khuyến mãi, để bán được hàng. Tất cả giao dịch đều có giấy tờ ghi chép rõ ràng, minh bạch, tạo sự tin tưởng cho khách hàng cũng như tránh xảy ra sự cố trong quá trình phân phối hàng hóa. Dòng thanh toán: có hai hình thức thanh toán chủ yếu là tiền mặt và chuyển khoản. Các khách hàng của công ty chủ yếu thanh toán bằng tiền mặt ngay sau khi nhận hàng, khá ít trưTrườngờng hợp chuyển kho Đạiản cho công học ty( trư Kinhờng mầm non, tế quán Huế cà phê, ). Đối với công ty, các khoản thanh toán sau khi nhập hàng về từ công ty mẹ thông qua chi nhánh Đà Nẵng thì được thanh toán qua hình thức chuyển khoản. Dòng đặt hàng: trung gian phân phối của công ty đặt hàng thông qua hai hình thức là gọi điện trực tiếp hoặc qua nhân viên bán hàng của công ty. Nhân viên tới đại lý, cửa SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy hàng đặt hàng theo yêu cầu của khách hàng rồi đưa dữ liệu vào máy tính bảng do công ty cung cấp. Bộ phận kế toán nhận được dữ liệu, in hóa đơn, xuất hàng theo đơn hàng rồi nhân viên giao hàng đến cho khách hàng. Dòng chia sẻ rủi ro: rủi ro là điều không ai mong muốn và luôn cố gắng hạn chế điều đó xảy ra. Trong bất cứ điều kiện nào, công ty luôn chú trọng hạn chế xảy ra rủi ro cho khách hàng nhất có thể, đó là rủi ro về chất lượng sản phẩm( hư hỏng, gần hết hạn, ), thời gian giao hàng, sai sót đơn hàng, Để hạn chế và khắc phục rủi ro xảy ra, đội ngũ nhân viên luôn cẩn thận kiểm tra kỹ hàng hóa trong quá trình giao hàng. Các sản phẩm bị lỗi, hư hỏng do lỗi của công ty, nhân viên sẵn sàng đổi trả cho khách hàng. Từ đó, cả nhân viên lẫn khách hàng an tâm hơn trong quá trình làm việc, tạo mối quan hệ lâu dài tốt đẹp. 2.2. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH MTV Gia Ngân 2.2.1. Đặc điểm mẫu điều tra Bảng 6 : Đặc điểm mẫu điều tra Tiêu chí Số Tỉ lệ Tỉ lệ tích lượng (%) lũy (%) (154) Số năm kinh doanh Dưới 1 năm 19 12.3 12.3 1 – 3 năm 33 21.4 33.8 3 –Trường5 năm Đại học Kinh11 7.1 tế Huế40.9 Trên 5 năm 91 59.1 100 Sản phẩm kinh doanh Sữa bột 74 12.5 12.5 Sữa đặc 139 23.4 35.9 SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 43
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Sữa tươi 147 24.8 60.7 Sữa chua 104 17.5 78.2 Kem 69 11.6 89.8 Nước ép 60 10.2 100 Doanh thu Dưới 1 triệu/ tháng 13 8.4 8.4 1 – 15 triệu/ tháng 38 24.7 33.1 15 – 30 triệu/ tháng 47 30.5 63.6 30 – 45 triệu/ tháng 41 26.6 90.3 Trên 45 triệu/ tháng 15 9.7 100 Phương thức đặt hàng Gặp mặt trực tiếp nhân viên bán hàng 40 26 26 Gọi điện thoại cho nhân viên bán hàng 87 56.5 82.5 phụ trách Điện thoại trực tiếp cho nhà phân phối 27 17.5 100 Gia Ngân Phương thức thanh toán Tiền mặt 142 92.2 92.2 Chuyển khoản 12 7.8 100 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Theo số năm kinh doanh TheoTrường số liệu khảo sát, nhómĐại khách học hàng chi ếKinhm tỉ lệ cao nh tếất( 59,1%) Huế là nhóm khách hàng kinh doanh lâu năm của Gia Ngân( thời gian trên 5 năm). Điều này dễ hiểu khi các cửa hàng bán lẻ đã xuất hiện phổ biến từ rất lâu, đây là nhóm khách hàng thân thiết và gắn bó lâu dài với Công ty. Những đối tượng này đã có khoảng thời gian làm việc lâu dài với Công ty, giúp cho việc đánh giá nhà phân phối toàn diện hơn, thông tin có độ tin cậy cao hơn. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Theo sản phẩm kinh doanh Hầu như các sản phẩm nêu ở trên của Vinamilk đều rất quen thuộc và phổ biến với mọi người. Các dòng sản phẩm được kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng chủ yếu từ sữa, chiếm gần ¼ tỉ lệ là sữa tươi và sữa đặc, bên cạnh đó các dòng sản phẩm từ sữa chua, sữa bột, kem và nước ép cũng chiếm tỉ lệ cao. Theo doanh thu bình quân Doanh thu chiếm đại đa số nằm trong khoảng từ 1 đến 45 triệu/ tháng chiếm gần hơn 80% tỉ lệ khảo sát. Điều này khá đúng với thực tế tỉ lệ khách hàng của Gia Ngân chủ yếu là các cửa hàng, đại lý nhỏ lẻ. Theo phương thức đặt hàng và phương thức thanh toán Việc gọi điện thoại cho nhân viên bán hàng phụ trách chiếm tỉ lệ hơn một nửa trong các phương thức đặt hàng hiện có,cách thức liên hệ đặt hàng qua điện thoại chiếm đại đa số do thuận tiện cũng như tiết kiệm thời gian cho mỗi bên. Gặp mặt trực tiếp nhân viên bán hàng để đặt hàng thường thông qua các buổi hỏi thăm, triển khai các chương trình khuyến mãi, Phương thức thanh toán trả bằng tiền mặt vẫn chiếm đại đa số. 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha Một đo lường được coi là có giá trị (validity) nếu nó đo lường đúng cái cần đo lường (theo Campbell & Fiske 1959). Hay nói cách khác, đo lường đó sẽ không có hiện tượng sai số hệ thống và sai số ngẫu nhiên. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item – Total Correlation ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu. Mức giá trị hệ số Cronbach’s alpha: - TừTrường0,8 đến gần bằng 1:Đại thang đo họclường rấ t tKinhốt. tế Huế - Từ 0,7 đến gần bằng 0,8: thang đo lường sử dụng tốt. - Từ 0,6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện. Đề tài nghiên cứu sử dụng thang đo gồm 5 biến độc lập: - Cung cấp hàng hóa SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy - Chính sách bán hàng - Hỗ trợ vật chất và trang thiết bị bán hàng - Hỗ trợ về nghiệp vụ - Quan hệ cá nhân Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha được tổng hợp ở bảng dưới đây: Bảng 7: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập Hệ số tương Hệ số Cronbach’s Biến quan biến tổng alpha nếu loại biến 1.Cung cấp hàng hóa: Cronbach’s alpha = 0,734 Đặt hàng, giao hàng nhanh chóng và kịp thời 0,63 0,61 Giao hàng đầy đủ theo đơn đặt hàng 0,487 0,696 Chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo 0,473 0,703 Thực hiện đúng yêu cầu đổi lại hàng khi hàng bị 0,513 0,681 hư hỏng hoặc không đúng như đặt hàng 2.Chính sách bán hàng: Cronbach’s alpha = 0,711 Tỷ lệ chiết khấu áp dụng hợp lý 0,514 0,638 Giá cả hàng hóa rõ ràng, ổn định và hợp lý 0,487 0,657 Các chương trình khuyến mãi áp dụng thường 0,466 0,669 xuyên Rõ ràng, minh bạch về công nợ 0,529 0,629 3.Hỗ trợ vật chất và trang thiết bị bán hàng: Cronbach’s alpha = 0,737 Cung ứng đầy đủ các vật dụng phục vụ cho hoạt 0,579 0,648 động bánTrường hàng (kệ, tủ, giá, ) Đại học Kinh tế Huế Hỗ trợ đầy đủ các công cụ quảng cáo (áp phích, 0,561 0,658 bảng hiệu, standee, ) Tiến hành thay, sửa chữa các vật dụng phục vụ 0,553 0,663 cho việc bán hàng (đổi tủ, kệ mới, áp phích SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy mới, ) Nhìn chung Gia Ngân hỗ trợ vật chất và trang thiết bị đầy đủ, nhiệt tình để cung cấp điều kiện 0,425 0,734 tốt nhất đến với khách hàng và người tiêu dùng 4.Hỗ trợ về nghiệp vụ: Cronbach’s alpha = 0,778 Nhân viên thị trường có kiến thức tốt về sản 0,562 0,735 phẩm Nhân viên thị trường thân thiện, tích cực giải đáp 0,627 0,702 thắc mắc cho đại lý Nhân viên giao hàng nhiệt tình 0,588 0,723 Nhân viên triển khai kịp thời các chương trình 0,555 0,738 khuyến mãi 5.Quan hệ cá nhân: Cronbach’s alpha = 0,757 Nhân viên nắm rõ thông tin khách hàng 0,606 0,672 Quan tâm, thăm hỏi khách hàng 0,578 0,687 Tổ chức chương trình khen thưởng cho đại lý có 0,507 0,729 doanh số cao Chia sẻ rủi ro cùng các đại lý (sản phẩm hết hạn, 0,532 0,712 cận đát, ) (Nguồn: kết quả xử lý spss) Có thể thấy rằng hệ số Cronbach’s alpha của 5 biến độc lập đều nằm trong khoảng 0,7 - 0,8 nghĩa là thang đo lường tốt và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớTrườngn hơn 0,3. Vì vậy, Đạithang đo đưhọcợc sử d ụKinhng trong nghiên tế c ứHuếu là phù hợp và các biến quan sát đều đạt yêu cầu. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 47
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Bảng 8: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc Hệ số tương Hệ số Cronbach’s Biến quan biến tổng alpha nếu loại biến Sự hài lòng: Cronbach’s alpha = 0,739 Tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ của Gia Ngân 0,559 0,666 Gia Ngân đáp ứng được hầu hết những kỳ vọng 0,616 0,59 của tôi khi lấy hàng Tôi sẽ giới thiệu Gia Ngân với bạn bè, người thân 0,529 0,694 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Độ tin cậy của nhân tố “Sự hài lòng” có hệ số Cronbach’s alpha là 0,739 và hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát đều lớn hơn 0,3. Do đó, thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp và các biến quan sát đạt yêu cầu. 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá, gọi tắt là EFA, dùng để rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập F (với F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Trong nghiên cứu, chúng ta thường thu thập được một số lượng biến khá lớn và rất nhiều các biến quan sát trong đó có liên hệ tương quan với nhau. Thay vì đi nghiên cứu 20 đặc điểm nhỏ của một đối tượng, chúng ta có thể chỉ nghiên cứu 5 đặc điểm lớn, trong mỗi đặc điểm lớn này gồm 5 đặc điểm nhỏ có sự tương quan với nhau. Điều này giúp tiết kiệm thời gian và kinh phí nhiều hơn cho người nghiên cứu. 2.2.3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập Hệ sTrườngố KMO (Kaiser-Meyer Đại-Olkin) học là một chKinhỉ số dùng đ ểtếxem xétHuế sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt 0,5 trở lên (0,5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 48
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay không. Chúng ta cần lưu ý, điều kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố là các biến quan sát phản ánh những khía cạnh khác nhau của cùng một nhân tố phải có mối tương quan với nhau. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. Bartlett’s Test < 0,05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố. Bảng 9: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .697 Approx. Chi-Square 838.847 Bartlett's Test of Sphericity df 190 Sig. .000 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Theo bảng, ta thấy hệ số KMO = 0,697 (0,5 0,697 1), kiểm định Bartlett’s có giá trị Sig. Bằng 0,000 0,05 cho thấy cơ sở dữ liệu này là hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố. 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập Một số hệ số cần lưu ý: Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50% cho thấy mô hình EFA là phù hợp. Coi biến thiên là 100% thì trị số này thể hiện các nhân tố được trích cô đọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu % của các biến quan sat. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu thị mối quanTrường hệ tương quan Đạigiữa biến họcquan sát vKinhới nhân tố. Htếệ số tHuếải nhân tố càng cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 49
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Bảng 10: Rút trích nhân tố biến độc lập Biến quan sát Nhóm nhân tố 1 2 3 4 5 NV2 0.806 NV3 0.764 NV1 0.762 NV4 0.73 QHCN1 0.819 QHCN2 0.771 QHCN3 0.728 QHCN4 0.696 CCHH1 0.818 CCHH4 0.73 CCHH2 0.693 CCHH3 0.685 VC2 0.785 VC1 0.776 VC3 0.744 VC4 0.64 CSBH3 0.738 CSBH4Trường Đại học Kinh tế0.729 Huế CSBH2 0.724 CSBH1 0.67 Eigenvalue 3,054 2,803 2,353 1,865 1,700 Cumulative(%) 15,269 29,286 41,050 50,375 58,877 SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 50
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy (Nguồn: kết quả xử lý spss) Kết quả phân tích nhân tố lần đầu tiên, đưa 20 biến quan sát trong 5 biến độc lập ảnh hưởng đến sự hài lòng về chính sách phân phối vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 đã có 5 nhân tố được tạo ra. Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát vẫn là 20, được rút trích lại còn 5 nhân tố. Không có biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) nhỏ hơn 0,5 nên không loại bỏ biến, đề tài tiếp tục tiến hành các bước tiếp theo. Tổng giá trị phương sai trích là 58,877% 50% thỏa mãn yêu cầu của phân tích nhân tố. Đề tài tiến hành gộp các biến quan sát: Nhân tố 1 (Factor 1: Cung cấp hàng hóa): gồm 4 biến quan sát là “Đặt hàng, giao hàng nhanh chóng và kịp thời”, “Giao hàng đầy đủ theo đơn đặt hàng”, “Chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo”, “Thực hiện đúng yêu cầu đổi lại hàng khi hàng bị hư hỏng hoặc không đúng như đặt hàng”. Nhân tố 2 (Factor 2: Chính sách bán hàng): gồm 4 biến quan sát là “Tỷ lệ chiết khấu áp dụng hợp lý”, “Giá cả hàng hóa rõ ràng, ổn định và hợp lý”, “Các chương trình khuyến mãi áp dụng thường xuyên”, “Rõ ràng, minh bạch về công nợ”. Nhân tố 3 (Factor 3: Hỗ trợ vật chất và thiết bị bán hàng): gồm 4 biến quan sát “Cung ứng đầy đủ các vật dụng phục vụ cho hoạt động bán hàng”, “Hỗ trợ đầy đủ các công cụ quảng cáo”, “Tiến hành thay, sửa chữa các vật dụng phục vụ cho việc bán hàng”, “Nhìn chung Gia Ngân hỗ trợ vật chất và trang thiết bị đầy đủ, nhiệt tình để cung cấp điều kiện tốt nhất đến với khách hàng và người tiêu dùng”. NhânTrường tố 4 (Factor 4: HĐạiỗ trợ về nghihọcệp vụ ):Kinh gồm 4 biến quantế sátHuế là “Nhân viên thị trường có kiến thức tốt về sản phẩm”, “Nhân viên thị trường thân thiện, tích cực giải đáp thắc mắc cho đại lý”, “Nhân viên giao hàng nhiệt tình”, “Nhân viên triển khai kịp thời các chương trình khuyến mãi”. SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 51
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Nhân tố 5 (Factor 5: Quan hệ cá nhân): gồm 4 biến quan sát là “Nhân viên nắm rõ thông tin khách hàng”, “Quan tâm, thăm hỏi khách hàng”, “Tổ chức chương trình khen thưởng cho đại lý có doanh số cao”, “Chia sẻ rủi ro cùng các đại lý”. 2.2.3.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc Bảng 11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.675 Approx. Chi-Square 102.868 Bartlett's Test of Sphericity df 3 Sig. 0 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Giá trị kiểm định KMO đạt 0,675 (0,5 0,675 1) và kiểm định Bartlett’s cho giá trị Sig. = 0,000 0,05 nên dữ liệu thu thập được đáp ứng đủ điều kiện tiến hành phân tích nhân tố. 2.2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc Bảng 12: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc Sự hài lòng Hệ số tải Gia Ngân đáp ứng được hầu hết những kỳ vọng của tôi khi lấy hàng 0.847 Tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ của Gia Ngân 0.806 Tôi sẽ giới thiệu Gia Ngân với bạn bè, người thân 0.781 Eigenvalue 1,978 Cumulative(%) 65,943 Trường Đại học Kinh (Ngutếồ n:Huế kết quả xử lý spss) Phân tích nhân tố rút trích ra được một nhân tố mới gọi là “Sự hài lòng” được tạo ra từ 3 biến quan sát như bảng trên. Giá trị Eigenvalue là 1,978 1, tổng giá trị phương sai là 65,943% 50%, hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều trên 0,5. Giá trị của biến SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 52
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy mới đạt yêu cầu và thỏa mãn tất cả các điều kiện cần thiết trong việc phân tích hồi quy trong bước tiếp theo. Tóm lại, sau quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA, đã rút ra được 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chính sách phân phối của Công ty, cụ thể là các nhân tố sau: - Cung cấp hàng hóa - Chính sách bán hàng - Hỗ trợ vật chất và thiết bị hàng hóa - Hỗ trợ về nghiệp vụ - Quan hệ cá nhân Mỗi nhân tố gồm 4 biến quan sát. Như vậy, mô hình nghiên cứu sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA không có gì thay đổi đáng kể so với ban đầu, không có biến quan sát nào bị loại ra khỏi mô hình. 2.2.4. Phân tích hồi quy 2.2.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Việc đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội là xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến. Chúng ta xây dựng ma trận tương quan giữa các biến nhằm mục đích xem xét một cách tổng quát mối quan hệ giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc và chính giữa các biến độc lập với nhau. Bảng 13: Phân tích tương quan Pearson Sự hài Cung cấp Chính sách Vật chất và Hỗ trợ về Quan hệ lòng hàng hóa bán hàng trang thiết bị nghiệp vụ cá nhân Tương quan 0,358 Trường1 Đại học0,379 Kinh0,447 tế Huế0,491 0,320 Pearson Sig.(2- 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 tailed) (Nguồn: kết quả xử lý spss) SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 53
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Giá trị Sig.(2-tailed) của các nhân tố mới đều nhỏ hơn 0,05 cho thấy sự tương quan có ý nghĩa giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Hệ số tương quan Pearson cũng khá cao (cả 5 nhân tố lớn hơn 0 và bé hơn 0,5) nên ta có thể kết luận rằng các biến độc lập sau khi điều chỉnh có thể giải thích cho biến phụ thuộc “Sự hài lòng”. 2.2.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy Mô hình được xây dựng gồm biến phụ thuộc “Sự hài lòng”(SHL) và các biến độc lập được rút trích từ phân tích nhân tố khám phá EFA gồm 5 biến: “Cung cấp hàng hóa”(CCHH), “Chính sách bán hàng”(CSBH), “Hỗ trợ vật chất và trang thiết bị bán hàng”(VC), “Hỗ trợ về nghiệp vụ”(NV), “Quan hệ cá nhân”(QHCN) với các hệ số beta tương ứng lần lượt là β1,β2,β3,β4,β5. Mô hình nghiên cứu được biểu diễn dưới dạng phương trình hồi quy tuyến tính có dạng như sau: SHL = β0 + β1* CCHH + β2* CSBH + β3* VC + β4* NV + β5* QHCN +ei Dựa vào hệ số Beta chuẩn hóa với mức ý nghĩa Sig. Tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao, theo chiều hướng nào. Từ đó, làm căn cứ để kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp mang tính thuyết phục cao. Kết quả của mô hình hồi quy sẽ giúp ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chính sách phân phối của Gia Ngân. 2.2.4.3. Phân tích hồi quy Bảng 14: Hệ số phân tích hồi quy Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Sig. VIF TrườngB ĐạiĐộ lệch chuhọcẩn KinhBeta tế Huế Hằng số 0,113 0,236 0,478 0,633 Cung cấp hàng hóa 0,17 0,03 0,297 5,719 0,000 1.074 Chính sách bán 0,189 0,038 0,26 4,978 0,000 1,083 hàng SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 54
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: THS.Trần Vũ Khánh Duy Vật chất và trang 0,219 0,033 0,338 6,596 0,000 1,042 thiết bị Hỗ trợ về nghiệp 0,24 0,031 0,405 7,823 0,000 1,063 vụ Quan hệ cá nhân 0,142 0,032 0,225 4,405 0,000 1,036 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Giá trị Sig. tại 5 biến độc lập được đưa vào mô hình đều có giá trị nhỏ hơn 0,05 chứng tỏ các biến độc lập này có ý nghĩa thống kê trong mô hình. Hằng số trong mô hình có giá trị Sig. = 0,633 0,05 nên sẽ bị loại. Hệ số phóng đại phương sai (VIF) đều nhỏ hơn 10 nghĩa là không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập hay các biến độc lập có sự giải thích rõ ràng đối với biến phụ thuộc. Như vậy, phương trình hồi quy được viết lại như sau: SHL = 0,297 * CCHH + 0,26 * CSBH + 0,338 * VC + 0,405 * NV + 0,225 * QHCN + ei Ý nghĩa các hệ số Bê – ta như sau: Hệ số β1 = 0,297 có ý nghĩa là khi biến “Cung cấp hàng hóa” thay đổi một đơn vị trong khi các biến khác không đổi thì “Sự hài lòng” biến đổi cùng chiều với 0,297 đơn vị. Hệ số β2 = 0,26 có ý nghĩa là khi biến “Chính sách bán hàng” thay đổi một đơn vị trong khi các biến khác không đổi thì “Sự hài lòng” biến đổi cùng chiều với 0,26 đơn vị. Hệ số β3 = 0,338 có ý nghĩa là khi biến “Hỗ trợ vật chất và trang thiết bị bán hàng” thay đổi một đơn vị trong khi các biến khác không đổi thì “Sự hài lòng” biến đổi cùng chiều với 0,338 đơn vị. Hệ số β4 = 0,405 có ý nghĩa là khi biến “Hỗ trợ về nghiệp vụ” thay đổi một đơn vị trong khi Trườngcác biến khác không Đại đổi thì “S họcự hài lòng” Kinh biến đổi cùng tế chi ềHuếu với 0,405 đơn vị. Hệ số β5 = 0,225 có ý nghĩa là khi biến “Quan hệ cá nhân” thay đổi một đơn vị trong khi các biến khác không đổi thì “Sự hài lòng” biến đổi cùng chiều với 0,225 đơn vị. Thông qua mô hình, ta có thể thấy được nhân tố “Hỗ trợ về nghiệp vụ” có ảnh hưởng nhiều nhất (β = 0,405) và “Quan hệ cá nhân” có ảnh hưởng ít nhất (β = 0,225) đến SVTH: Nguyễn Thị Quỳnh Trâm 55