Khóa luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị

117 trang thiennha21 21/04/2022 3220

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_he_thong_kenh_phan_phoi_san_pham_dich_v.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ Trường ĐạiHỒ THhọcỊ THU HUY KinhỀN tế Huế Khóa học: 2016– 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: HỒ THỊ THU HUYỀN ThS. LÊ QUANG TRỰC Lớp: K50 MARKETING TrườngNiên khóa: Đại 2016 – 20 20học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
Lời Cám Ơn Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhắc đến TS.Lê Quang Trực, thầy đã tận tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Tôi cũng xin chån thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị cán bộ và công nhân viên chi nhánh Mobifone Tỉnh Quảng Trị đã tạo mọi điều kiện tốt nhất, cung cấp những thông tin và tài liệu quý báu trong thời gian tôi thực tập tốt nghiệp, cũng như đã tận tình hợp tác giúp tôi hoàn thành khóa luận. Cuối cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình và bạn bè đã hết lòng động viên, giúp đỡ tôi thực hiện khóa luận này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài vẫn không tránh khi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn nữa. Tôi xin chån thành cám ơn! Sinh viên thực hiện Hồ Thị Thu Huyền Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC MỤC LỤC 4 DANH MỤC BẢNG 8 DANH MỤC HÌNH 9 DANH MỤC SƠ ĐỒ 9 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1 PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu 4 5. Bố cục đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6 1.1. Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông 6 1.1.1. Kênh phân phối 6 1.1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối 6 1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối 6 1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối 7 Trường1.1.1.4. Cấu trúc của kênhĐại phân phối học Kinh tế Huế 9 1.1.1.5. Các dòng chảy của kênh phân phối 10 1.1.1.6. Các hình thức tổ chức của kênh phân phối 12
1.1.2. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 14 1.1.2.1. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 14 1.1.2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối 14 1.1.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 16 1.1.2.4. Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông 17 1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 18 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối 18 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 19 1.3. Kinh nghiệm hoàn thiện kênh phân phối của một số doanh nghiệp điển hình. 19 1.4. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến phát triển kênh phân phối 20 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thiết nghiên cứu 22 1.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 22 1.5.2. Giả thiết nghiên cứu 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMDỊCH VỤ TRẢ TRƯỚC MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH QUẢNG TRỊ 24 2.1. Tổng quan vềMobifone Tỉnh Quảng Trị 24 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển về đơn vị 24 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của bộ máy 26 2.1.2.1. Vị trí chức năng nhiệm vụ 26 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức 27 2.1.3. Nguồn nhân lực của chi nhánh Mobifone Quảng Trị 28 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ của chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị 30 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh Mobifone Quảng Trị 32 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thịtrường tỉnh Quảng Trị 32 2.2.1. Giới thiệu về dịch vụ trả trước điện thoại di động Mobifone tại tỉnh Quảng Trị32 Trường2.2.1.1.Khái quát về dịch Đại vụ học Kinh tế Huế32 2.2.1.2. Tình hình cơ sở vật chất phục vụ việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ trả trướcMobifone 33 2.2.2. Cấu trúc kênh phân phối 33
2.2.3. Đánh giáchung về các kênh phân phối 35 2.2.3.1. Điểm mạnh của kênh phân phối 35 2.2.3.2. Điểm yếu của kênh phân phối 36 2.2.4. Các chính sách phân phối mà chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị đã thực hiện để hỗ trợ phân phối đối với dịch vụ thuê bao Mobifone trả trước 37 2.3. Kết quả hoạt động của kênh phân phối 38 2.3.1. Tình hình phát triển thuêbaocủa sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tỉnhQuảng Trị 38 2.3.2. Tình hình bán thẻ trả trước của Mobifone Tỉnh Quảng Trị 39 2.4. Đánh giá kết quả mạng lưới phát triển mạng lưới phân phối 39 2.4.1 Mật độ dân số trên một điểm phân phối 39 2.4.2.Mật độ phân bố điểm phân phối 39 2.5. Đánh giá sự hài lòng của các đại lý, điểm bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị 40 2.5.1. Thông tin về mẫu điều tra 40 2.5.2. Kiểm định sự phù hợp của thang đo và phân tích nhân tố 43 2.5.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 43 2.5.2.2. Phân tích độ tin cậy của biến phụ thuộc về mức độ hài lòng 46 2.5.2.3. Phân tích nhân tố khám phá 46 2.5.2.4. Phân tích tương quan 49 2.5.2.5. Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến độ hài lòng của các đại lý, điểmbán lẻ thuộc trung tâm kinh doanh Mobifone tỉnh Quảng Trị 50 2.5.2.6. Kiểm định giá trị trung bình của các nhân tố ảnh hưởng và sự khác biệt giữa hai nhóm đối tượng điều tra 52 2.6. Phân tích ma trận SWOT đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm di động trảtrước Mobifone 56 TrườngCHƯƠNG 3: ĐỊNH Đại HƯỚNG VÀhọc GIẢI PHÁP Kinh HOÀN THIỆN tế HỆ Huế THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRẢ TRƯỚC MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH QUẢNG TRỊ 59
3.1. Định hướng mục tiêu phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị 59 3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trướcMobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị 59 3.2.1. Giải pháp về cung cấp hàng hóa 59 3.2.3. Giải pháp về chính sách bán hàng 61 3.2.4. Giải pháp về nghiệp vụ bán hàng 62 3.2.5. Giải pháp về quan hệ cá nhân 63 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65 1. Kết luận 65 2. Kiến nghị 66 2.1. Đối với nhà nước và chính phủ 66 2.2. Đối với tổng công ty dịch vụ Mobifone 66 2.3. Đối với chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị 66 3. Hạn chế của nghiên cứu 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO 67 PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của chi nhánh Mobifone Quảng Trị giai đoạn 2016 - 201829 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Mobifone tỉnh QuảngTrị giai đoạn năm 2016 – 2018. 32 Bảng 2.3 Tình hình phát triển các trạm BTS hạ tầng, vật chất phục vụ kinh doanh di động của Mobifone tỉnh Quảng Trị giai đoạn năm 2016- 2018 33 Bảng 2.4: Số lượng điểm phân phối theo kênh của chi nhánh Mobifone tỉnhQuảng Trị trong giai đoạn năm 2016 – 2017 35 Bảng 2.5: Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền 37 Bảng 2.6: Chính sách chăm sóc định kỳ các thành viên kênh phân phối của chi nhánh Mobifone Quảng Trị 38 Bảng 2.7: Số lượng thuê bao Mobifone trả trước được bán ra theo các kênh phân phối của chi nhánh Mobifone Quảng Trị trong giai đoạn 2016 - 2018 38 Bảng 2.6: Số lượng thẻ Mobifone trả trước được bán ra theo kênh phân phối 39 Bảng 2.7: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối 39 Bảng 2.8: Số điểm phân phối trên 100.000 dân 39 Bảng 2.9: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước 40 Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu khảo sát 41 Bảng 2.11: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 44 Bảng 2.12: Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo sự hài lòng 46 Bảng 2.13: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test 46 Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá đến độ hài lòng của ĐL, ĐBL 47 Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố FEA cho thang đo hài lòng 48 Bảng 2.16: Kết quả phân tích tương quan 49 Bảng 2.17: Thống kê phân tích hệ số hồi quy (Model summary) 50 TrườngBảng 2.18: Kiểm định đĐạiộ phù hợp của học mô hình hồi Kinh quy tuyến tính bội tế Huế51 Bảng 2.19: Kết quả phân tích hồi quy 51 Bảng 2.20: Kết quả kiểm định One Sample T-test 53
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa 10 Hình 1.2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống phân phối sản phẩm 12 Hình 1.3: Thang đo các yếu tố nghiên cứu 23 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của Chi nhánh Thông tin di động 28 Sơ đồ 2.2: Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone 30 Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức kênh của Mobifone tỉnh Quảng Trị 34 Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BC – VT : Bưu chính – viễn thông ĐL, ĐBL : Đại lý, điểm bán lẻ. GTGT : Giá trị gia tăng. NVBH : Nhân viên bán hàng. TNHH : Trách nhiệm hữu hạn. TTDĐ : Thông tin di động. TTGD : Trung tâm giao dịch. VMS : Công ty thông tin di động. Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp duy trì và phát triển bền vững luôn là bài toán đặt ra cho mỗi doanh nghiệp. Để giải quyết được bài toán đó doanh nghiệp không những chỉ tập trung quan tâm vào hoạt động sản xuất mà còn phải quan tâm tới quá trình đưa hàng hóa mình đến tay người tiêu dùng sao cho tốn ít chi phí nhất và thu được lợi nhuận cao nhất. Để làm được điều đó một doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối cho riêng mình. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào xây dựng lên hệ thống phân phối đều hoạt động hiệu quả. Do vậy, việc thiết kế một kênh phân phối đảm bảo tính tiện lợi cho khách hàng, cung cấp cho khách hàng đúng lúc đúng nơi, đúng số lượng và đúng chất lượng thực sự là một vấn đề các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường luôn quan tâm tạo dựng và phát triển. Trong những năm gần đây thị trường viễn thông có những sự thay đổi đáng kể với sự tham gia kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ ra đời nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Cùng với việc khách hàng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sử dụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp viễn thông ngày càng diễn ra khốc liệt hơn. Song song với việc đảm bao mở rộng, nâng cấp chất lượng sóng, chất lượng mạng, giảm giá cước, các nhà cung cấp còn chú trọng nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, làm thế nào để cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình đến khách hàng một cách nhanh chóng nhất. Hoạt động của kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh, uy tín thương hiệu của Mobifone nóichung và chi nhánh Mobifone Quảng Trị nói riêng. Ở trên tỉnh Quảng Trị có 3 nhà cung cấp dịch vụ di động cạnh Trườngtranh nhau ngày càng gayĐại gắt đó là Mobifone,Viettel,học Kinh Vinaphone. C ảtế3 nhà mHuếạng hiện nay có năng lực tiếp cận cộng nghệ để tạo sản phẩm, chính sách giá dịch vụ đang có sự tương đồng rất lớn. Tuy nhiên thị phần dịch vụ di động của Mobifone những năm gần đâycó phần sụt giảm, do quá trình cung cấp dịch vụ di động còn những hạn chế nhất 1
định như: trình độ giao dịch chưa chuyên nghiệp, công tác chăm sóc còn thụ động, dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng sau khi hỗ trợ sau khi sử dụng dịch vụ còn yếu, cửa hàng giao dịch còn hạn chế Chi nhánh Mobifone cần phải có những phương pháp để không ngừng cải thiện hệ thống kênh phân phối cung cấp dịch vụ di động của mình, khắc phục được những hạn chế và phát huy những lợi thế vốn có để cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh phát triển hơn. Xuất phát từ đó tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị” để làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài hướng đến việc đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại tỉnh Quảng Trị, từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. - Phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. - Đề xuất định hướng và các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. - Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn: Nhân viên tại phòng kinh doanh của trung tâm kinh doanh Mobifone tại tỉnh TrườngQuảng Trị. Đại học Kinh tế Huế Các đại lý, điểm bán lẻ đã và đang cung cấp các sản phẩm dịch vụ trả trước của Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện trên cơ sở tổng hợp và phân tích số liệu phản ảnh tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn từ năm 2016- 2018 và các số liệu sơ cấp thu thập qua điều tra khảo sát ý kiến các đại lý, điểm bán lẻ từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019. - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Mobifone tỉnh Quảng Trị - Phạm vi nội dung: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Nghiên cứu tài liệu tại bàn: Nguồn tài liệu thứ cấp bên trong công ty: Các số liệu, thông tin như doanh thu, lợi nhuận, các số liệu về tình hình lao động, kế hoạch kinh doanh được thu thập từ phòng kinh doanh, phòng tài chính tại trung tâm Mobifone Quảng Trị. Bên cạnh đó còn có các thông tin thu từ báo cáo số liệu của tổng công ty viễn thông Mobifone. Thu thập để tiếp nhận những đánh giá tổng thể khách quan về công ty và nhằm xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu. Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài công ty: nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu thông qua sách, báo, giáo trình, các khóa luận tốt nghiệp khác và thông qua internet để tìm hiểu về lý thuyết và hình thành định hướng mô hình nghiên cứu. 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp - Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Thu thập số liệu bằng cách điều tra, phỏng vấn các đại lý, điểm bán lẻ thông qua bảng hỏi nhằm biết được mức độ đánh giá của Trườnghọ đối với hệ thống phân Đại phối trả trư họcớc của Mobifone Kinh thị trường tỉ nhtế Quảng Huế Trị Tổng thể nghiên cứu là các đại lý, các điểm bán lẻ đang phân phối đang phân phối sản phẩm dịch vụ của chi nhánh Mobifone tại tỉnh Quảng Trị. Chọn kỹ thuật phỏng vấn cá nhân trực tiếp các đại lý, điểm bán lẻ đang phân phối sản phẩm dịch vụ bằng cách thông qua 3
các bảng hỏi đã được thiết lập. - Phương pháp chọn mẫu: Các biến quan sát đều được lượng hóa bằng thang đo Likert 5 mức độ, với lựa chọn số 1 là rất không đồng ý cho tới lựa chọn số 5 là rất đồng ý với ý kiến nhằm đo lường sự hài lòng của người được phỏng vấn đối với mỗi biến quan sát. Xác định cỡ mẫu điều tra: Theo Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bẳng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để thiết kế điều tra là có ý nghĩa. Do vậy với 5 nhóm câu hỏi mỗi nhóm sẽ có trung bình khoảng 3 đến 5 biến quan sát. Với đề tài nghiên cứu thì hiện có 22 biến quan sát nên kích thích mẫu điều tra tối đa là Số mẫu cần điều tra = số biến định lượng x 5 = 22 x 5= 110 mẫu Ngoài ra với kích thước mẫu càng lớn thì độ chính xác càng cao đồng thời để phù hợp với năng lực phỏng vấn và tăng thêm tính đại diện cho cỡ mẫu, do đó cỡ mẫu điều tra sẽ tăng lên là 165 mẫu. 4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu - Đối với các dữ liệu thứ cấp: sau khi kết thúc việc thu thập thì tiến hành tổng hợp, phân tích, kiểm tra tính xác thực của thông tin rồi sau đó đưa vào sử dụng. - Đối với các dữ liệu sơ cấp: Tiến hành phân tích, xử lý các thông tin thu thập bằng phần mềm SPSS thông qua các kỹ thuật: Thống kê mô tả: Nhằm mục đích tiếp cận bản chất của vấn đề, đo lường các chỉ tiêu như quy mô, trình độ cho thấy mức đánh giá của các đại lý đối với từng yếu tố thông qua giá trị trung bình. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha. Vận dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để nhận định xác định Trườngcác nhân tố ảnh hưởng Đại đến mức đ ộ họchài lòng củ a cácKinh đại lý, điểm bántế lẻ vềHuếhệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. Phương pháp hồi quy tương quan: Được sử dụng để xác định ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc như thế nào. Sau khi rút trích từ các nhân tố từ phân 4
tích nhân tố khám phá EFA dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội. Kiểm định giả thiết với giá trị trung bình mẫu. 5. Bố cục đề tài Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học và vấn đề nghiên cứu Chương 2: Thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị. Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế 5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông 1.1.1. Kênh phân phối 1.1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối Theo Nguyễn Đình Chiến (2008) cho rằng kênh phân phối được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Nhưng một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Theo Philip Kotler (2002) thì kênh phân phối là tập hợp các công ty hay tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một số hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tóm lại là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó người sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối không chỉ truyền tải hàng hóa, dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. Tổ chức và quản lý kênh phải dựa trên nền tảng tư duy marketing, xử lý các quan hệ trong kênh dựa trên quan điểm marketing, nghĩa là doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu (Đặng Định Hào, Hoàng Đức Thân, 2008). 1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu đồng thời thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng Trườnghóa luôn là một vấn đ ềĐạiquan trọng quyhọcết định sự tồKinhn tại và phát triể n,tế nhất là Huếtrong giai đoạn cạnh tranh hiện nay. Theo Trương Đình Chiến (2008), cho rằng vai trò của kênh phân phối được thể hiện trên các phương diện sau: 6
Giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất khối lượng, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng đặc biệt đa dạng. Giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi, trong sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu thụ rộng khắp hoặc ngược lại. Đảm bảo thời gian: Thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. Sự ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúng thời gian thỏa mãn khách hàng. Bên cạnh đó, Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò nhất định trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau: Kênh phân phối sẽ góp phần giúp thỏa mãn các nhu cầu của thị trường mục tiêu làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hơn thế nữa kênh phân phối sẽ giúp tăng cường khả năng bao phủ thị trường cho doanh nghiệp, đưa sản phẩm thâm nhập vào những đoạn thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới. Kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết các hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng để nhằm thỏa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường. Các quyết định về kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết dài hạn với những doanh nghiệp khác và khó thay đổi được. Chính vì vậy việc thiết kế kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng. Trường1.1.1.3. Chức năng củ aĐại kênh phân ph họcối Kinh tế Huế Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra, công việc của một kênh phân phối là chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêudùng. Một hệ thống kênh phân phối sẽ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu 7
giữa người tiêu dùng với các sản phẩm. Những nhà sản xuất, các thành viên trong kênh tồn tại nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu của kênh phân phối: Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận lợi cho sự trao đổi sản phẩm, đồng thời thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng người tiêu dùng cuối cùng và phản ánh ngược trở lại nhà sản xuất. Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng thiết lập các mối quan hệ: Tìm kiếm và truyền thông đến các khách hàng tiềm năng về sản phẩm, thiết lập các mối quan hệ thương mại. Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thương lượng: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng phân phối vật phẩm: Vận chuyển, bảo quản và tồn kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và các thời điểm tiêu dùng khác nhau. Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hàng hoạt động của kênh phân phối. Trong số các chức năng này, năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những Trườnggiao dịch phân phối hàng Đại hóa, ba ch ứhọcc năng sau nhKinhằm hoàn thiện giao tế dịch. ViHuếệc phân chia hợp lí các chức năng này giữa các thành viên sẽ giúp cho năng suất và hiệu quả phân phối sản phẩm cao hơn. Tùy theo tình hình thị trường mà doanh nghiệp sẽ quyết định mức độ chuyển giao chức năng cho các thành viên. 8
1.1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối Theo Trương Đình Chiến (2008) cho rằng cấu trúc kênh phân phối được hiểu như một nhóm các thành viên của kênh trong đó hợp các công việc được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có sự phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau. Có 3 yếu tố cơ bản phảnánh cấu trúc của một kênh phân phối: chiều dài, chiều rộng kênh và các loại trung gian trong kênh. Chiều dài của kênh phân phối: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như sơ đồ ở hình 1.1. Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): Phân phối tiêu thụ trực tiếp là cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức kênh phân phối trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất . Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ, với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất. Kênh hai cấp: Có hai người trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng, thì đó thường là một người bán buôn và một người bán lẻ. Kênh ba cấp: Có ba người trung gian. Giữa người bán buôn và người bán lẻ có thể có thêm một người bán buôn nhỏ. Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế 9
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hóa Chiều rộng của kênh phân phối: Biểu hiện số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh và quyết định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức phân phối chủ yếu: Phân phối rộng rãi: Bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường, sử dụng nhiều trung gian ở mỗi cấp độ kênh, đặc biệt là lực lượng bán lẻ nhằm tăng phạm vi bao phủ thị trường rộng. Phương thức phân phối này được áp dụng khi tiêu thụ sản phẩm thông dụng, có thị trường phân bổ rộng như kẹo,bánh, dịch vụ khám chữa bệnh . Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp nhận việc bán sản phẩm cuả nhà sản xuất. Phân phối duy nhất: là hình thức đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của nhà sản xuất trong mỗi khu vực thị trường, nhằm hạn chế số lượng trung gian và duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ. Trường1.1.1.5. Các dòng chả y Đạicủa kênh phân học phối Kinh tế Huế Theo Trương Đình Chiến (2008), hệ thống thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh cũng như các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng 10
hóa dịch vụ. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Có những dòng chảy quan trọng đó là: Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của nhà sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận. Đây là dòng hai chiều hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin phải được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên. Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo ra thuận lợi cho sự trao đổi. Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Dòng đàm phán: là sự tác dộng qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm, phân chia các công việc phân phối, các điều kiện mua bán cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Đàm phán là dòng vận động hai chiều, liên quan đến sự trao dổi song phương giữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh phân phối. Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với Trườngdòng vận động sản phẩm Đại vật chất. học Kinh tế Huế 11
Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến Nhà Nhà Nhà Nhà sản Nhà sản sản xuất sản xuất sản xuất xuất xuất Cty vận tải Cty vận tải Đại lý quảng cáo Người bán Người bán Người bán Người bán Người buôn buôn buôn buôn bán buôn Người bán Người bán Người bán Người bán Người bán Người Người Người tiêu Người tiêu Ngườitiêu tiêu dùng tiêu dùng dùng dùng dùng Hình 1.2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống phân phối sản phẩm (Nguồn: “ Quản Trị Marketing”, Trương Đình Chiến (2008)) 1.1.1.6. Các hình thức tổ chức của kênh phân phối Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, cùng nhau hợp tác để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành công của từng thành viên luôn phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh. Tuy nhiên, không phải lúc nào các thành viên cũng phối hợp nhịp nhàng với nhau để đem lại hiệu quả cao. Điều này còn tùy thuộc vào việc tổ chức kênh. Có các hình thức tổ chức kênh phân phối: - Kênh phân phối truyền thống: Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu quyền lợi riêng trước mắt của mình chứ không phải mục tiêu của cả kênh. Do đó không có sự phối hợp thống nhất giữa các Trườngthành viên trong kênh. ĐĐạiối với kênh phânhọc phối truy ềKinhn thống, không thành tế viên Huếnào có thể kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh. Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo. Giữa các thànhviên thường có những bất đồng về vai trò và mục tiêu nên thường sinh ra xung đột trong kênh. 12
Các xung đột kênh dẫn tới làm giảm hiệu quả, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có một số trường hợp xung đột lại làm cho kênh có kiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt để phân chia hợp lí nhiệm vụ và giải quyết xung đột, từ đó có sự ra đời của kênh marketing chiều dọc. - Kênh phân phối dọc: Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất. Hệ thống này ra đời nhằm khắc phục những nhược điểm của kênh phân phối truyền thống. Kênh phân phối dọc có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn bộ kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu chung, giúp ngăn chặn được nguy cơ mâu thuẫn giữa các thành viên. Hệ thống Marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lí có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế nhằm đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Kênh phân phối dọc tiến tới kiểm soát hành vi của cả kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng. Trong suốt thời gian qua, hệ thống Marketing dọc luôn giữ vai trò chủ đạo trên thị trường. - Kênh phân phối ngang: Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức hệ thống kênh phân phối dọc do không đủ năng lực, hoặc sợ rủi ro thì họ có thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối ngang. Marketing theo chiều ngang là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội. Marketing mới xuất hiện. Các doanh nghiệp này có thể hợp tác với nhau tạm thời hay lâu dài hoặc có thể cùng thành lập một công ty chung để liên kết, trên một số phương diện như sản xuất, tài chính - Hệ thống đa kênh: Trước đây, nhiều doanh nghiệp thường bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa hơn của các nhóm khách hàng, nhiều công ty đã sử Trườngdụng marketing đa kênh. Đại Hệ thống đahọc kênh là vi ệcKinh một công ty sử dụngtế hai Huếhay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai hay nhiều đoạn thị trường khác nhau. Bằng cách này, các công ty sẽ có lợi thế là tăng khả năng bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối cũng như tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các công 13
ty thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm vươn tới nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa đáp ứng được. Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm là xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh vì hai hay nhiều kênh cùng phục vụ một đoạn thị trường. 1.1.2. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 1.1.2.1. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông Phạm vi quản lý kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không. Các dòng chảy ở đây phải được quản lý một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu phân phối của cả hệ thống kênh. Quản lý kênh phân phối không đơn thuần là quản lý phân phối vật chất, quản lý phân phối vật chất: các sản phẩm dịch vụ tập trung vào việc đảm bảo sản phẩm sẵn sàng ở thời gian và địa điểm khách hàng mong muốn, tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi kênh phân phối vật chất tiến hành. Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ, nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác. Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau, có mục tiêu định hướng quản lý kênh khác nhau. 1.1.2.2. Quản lý hệ thống kênh phân phối Quản lý kênh phân phối là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của kênh phân phối nhằm duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục đích phân phối chung. Việc quản trị kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên Trườngtrong kênh để đạt đượ c Đạicác mục tiêu phânhọc phối. Kinh tế Huế - Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy trọng tâm quản lý kênh phân phối là hoàn thiện quản lý 14
các dòng chảy của nó. Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Người quản lý kênh phải có phương pháp quản lý trong tổ chức và phân phối vật chất, đảm bảo mức dự trữ hợp lý theo yêu cầu của thị trường, tránh để hàng hóa ứ đọng quá lớn ở nhà sản xuất. Ngoài ra phải tăng cường dòng xúc tiến, thường xuyên dổi mới dòng đàm phán và hoàn thiện dòng thanh toán, cải thiện các dòng đặt hàng, dòng chuyển quyền sở hữu, cải thiện dòng tài chính, dòng san sẻ rủi ro và dòng thu hồi bao gói. - Các mâu thuẫn trong kênh phân phối: Hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua các kênh trung gian phân phối, khi sử dụng kênh trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng lên, phủ khắp địa bàn và đưa sản phẩm đến thị trường một cách nhanh chóng. Các mâu thuẫn trong kênh phân phối: Mâu thuẫn chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Mâu thuẫn chiều dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. Mâu thuẫn đa kênh: xãy ra khi doanh nghiệp lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn. Trường- Các nguyên nhân Đại gây ra mâu thuhọcẫn trong kênh Kinh phân phối: tế Huế Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Ví dụ nhà sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. 15
Đây là mâu thuẫn khó giải quyết. Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào doanh nghiệp. Những đại lý, độc quyền chịu ảnh hưởng lớn mẫu mã, giá cả của người sản xuất. Điều này tạo ra khả năng phát sinh những mâu thuẫn lớn. Mặt khác mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng. Nhà sản xuất bán hàng cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng đồng thời cũng khuyến khích các trung gian cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn. Mâu thuẫn có thể khác nhau từ quan điểm, nhận thức của nhà sản xuất và kênh phân phối. Nhà sản xuất lạc quan về kinh tế ngày càng phát triển và muốn các đại lý dự trữ hàng nhiều nhưng các kênh phân phối không muốn ứ đọng hàng hóa, vốn. 1.1.2.3. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà nhà sản xuất chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra sự động viên, khích lệ các khâu trung gian. Tuy nhiên cũng cần có sự giám sát, huấn luyện và quản lý các kênh thật chặt chẽ. Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh như sau: - Quan hệ hợp tác: Các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Hạn chế của chính sách này làngười sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh, điểm yếucủa người trung gian. - Quan hệ cộng tác: Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng Trườngquan hệ cộng tác lâu dàiĐại với các nhà học phân phối. NgưKinhời sản xuất xây tếdựng mHuếột ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường. 16
- Lập kế hoạch phân phối: một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. 1.1.2.4. Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dịch vụ viễn thông Sản phẩm dịch vụ viễn thông khác với sản phẩm hàng hóa khác ở chỗ sản phẩm dịch vụ viễn thông là loại sản phẩm hàng hóa đặc biệt, là dịch vụ truyền tải thông tin không có tính vật thể. Không thể kiểm tra, trưng bày hoặc bao gói dịch vụ được. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông vượt qua các hạn chế này để tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua hệ thống các kênh phân phối như các cửa hàng bán lẻ, hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế hàng hóa vì bản thân hàng hóa không thể nhìn thấy hoặc cầm nắm được. Sản phẩm dịch vụ viễn thông di động là sóng điện thoại di động, kết nối liên lạc với mọi người khắp mọi nơi, có đặc điểm giống các sản phẩm dịch vụ như tính đồng thời, tính không thể tách rời, tính chất không đồng nhất, tính vô hình, tính không lưu trữ được. Ngoài ra sóng điện thoại đòi hỏi sản phẩm, dịch vụ điện thoại có thể cung cấp bất cứ lúc nào về thời gian, bất cứ ở đâu về không gian. Do các đặc điểm như trên nên việc tổ chức và thiết kế kênh sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone đòi hỏi phải đảm bảo: - Tổ chức kênh: tổ chức đa kênh nhằm khai thác tối đa khách hàng. - Thiết kế kênh: các nhà cung cấp dịch vụ thường thực hiện. Xác định mục tiêu: Các doanh nghiệp xác định phạm vi cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh bằng cách đảm bảo tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ ở bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào. Cấp độ kênh: Kênh dài phù hợp với dịch vụ này và thường có kênh phân phối trực tiếp của nhà sản xuất, nhằm kiểm soát chất lượng và thu thập thông tin từ khách Trườnghàng, giúp nhà sản xu ấtĐại kiểm soát kênh học một cách hiKinhệu quả. tế Huế Độ bao phủ: Được lựa chọn phân phối rộng rãi, nhằm đảm bảo tiện lợi về không gian và dễ dàng tiếp cận được dịch vụ cho khách hàng. 17
1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm dịch vụ viễn thông 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối - Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà kênh phân phối hoạt động trong đó. Môi trường kinh tế gồm môi trường vi mô như khách hàng, nhà cung cấp, cạnh tranh và môi trường vĩ mô như tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách kinh tế, lãi suất Môi trường chính trị- pháp luật: Các yếu tố chính phủ, luật pháp luôn là nhân tố nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân, bao gồm cả hệ thống phân phối. Sự ổn định hay sự bất ổn định về chính trị của khu vực thị trường mà kênh phân phối hoạt động đều có thể là những cơ hội hay nguy cơ rủi ro cho kênh phân phối trong quá trình bán hàng. Môi trường văn hóa xã hội: Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết. Mỗi kênh phân phối đều hoạt động trong một môi trường văn hóa xã hội nhất định và giữa kênh phân phối với môi trường văn hóa xã hội có mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau. Môi trường vật chất: bao gồm các yếu tố như hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế và các yếu tố thuộc về tự nhiên có ảnh hưởng rất quan trọng tới hoạt động của kênh phân phối trên nhiều phương diện như khả năng vận chuyển, vận chuyển hàng hóa Môi trường công nghệ: nhờ phát triển của khoa học công nghệ mà doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tốt hơn, giá rẻ, khả năng đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, bản thân khách hàng cũng ưa thích các sản phẩm công nghệ cao, chất lượng tốt với giá thành rẻ nên tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng của kênh phân phối. - Các yếu tố môi trường vi mô: Nhà cung cấp: mọi thay đổi về chính sách sản phẩm, chính sách giá, hỗ trợ từ nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho doanh nghiệp đều ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, giá cả, các chương trình hỗ trợ của doanh nghiệp cho các thành viên của kênh phânphối. TrườngTrình độ và kỹ n ăngĐại của đội ngũ học nhân viên bánKinh hàng: kênh phân tế phối cóHuếđội ngũ nhân viên bán hàng giỏi thì lượng tiêu thụ lớn, đồng thời giúp xúc tiến marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể thấy rằng đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của kênh phân phối. Kênh phân phối có đội ngũ nhân viên có 18
trình độ, năng lực, phẩm chất tốt và đặc biệt là lòng yêu nghề, hăng say với công việc sẽ là lợi thế cho doanh nghiệp. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong kênh phân phối: đây cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn tới công tác tổ chức bán hàng. Vì vậy khi thiết lập kênh phân phối, doanh nghiệp cần chú ý đến các công cụ hỗ trợ cho việc đào tạo nhân viên, thực hiện các chính sách cung ứng hàng hóa tốt nhất, hỗ trợ trang thiết bị bán hàng. Tổ chức quản lý của kênh phân phối: tổ chức quản lý là nhân tố quan trọng tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng của kênh phân phối. Vì vậy một doanh nghiệp cần phải xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra trong quá trình kinh doanh. Hệ thống chính sách của kênh phân phối: Hệ thống chính sách doanh nghiệp dành cho kênh phân phối như dịch vụ trước và sau khi bán hàng, phương thức thanh toán nhanh chóng, thuận tiện, đảm bảo an toàn, chắc chắn sẽ thu hút được khách hàng nhiều hơn. 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp theo các tiêu chí sau: - Lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa doanh số bán hàng thu được và toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Lợi nhuận kiếm được càng lớn chứng tỏ bộ máy hoạt động kinh doanh nói chung và hệ thống kênh phân phối nói riêng càng cao. - Doanh thu bán hàng (TR): thể hiện kết quả kinh donh của doanh nghiệp thông qua bán hàng, phản ánh quy mô của quá trình sản xuất kinh doanh. - Chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch bán hàng: được đo bằng tỷ lệ phần trăm giữa lượng hàng hóa được bán ra trong kỳ trên tổng lượng hàng bán theo kế hoạch đề ra. 1.3. Kinh nghiệm hoàn thiện kênh phân phối của một số doanh nghiệp điển hình. - Kinh nghiệm của công ty trên thế giới. China Telecom (Trung Quốc) là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Bản. Năm 1999 China TrườngTelecom đã phát triển rĐạiất mạnh. Mạ nghọc lưới của tậ p Kinhđoàn đã được m ởtếrộng ra Huế6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu người. Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì vị trí dẫn đầu thị trường thông tin di động Trung Quốc. Thành công này đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biện 19
pháp như mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng, tăng cường chất lượng mạng lưới và các chức năng hoạt động, kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu quả khai thác, chú ý đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành khách hàng, trong đó xây dựng một hệ thống sim, thẻ rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu của khách hàng đóng vai trò khá quan trọng. Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân phối rộng rãi đến các cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàng của riêng mình, khai thác các cơ hội để đa dạng hóa. - Kinh nghiệm của công ty ở Việt Nam: Kinh nghiệm của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel Khi thị trường viễn thông nội địa gần như đã bão hòa với gần 90 triệu thuê bao và 90% thị phần thuộc về 3 đại gia: Viettel, Mobifone, Vinaphone, thì việc đầu tư ra nước ngoài đang là phương án được nhiều doanh nghiệp viễn thông quan tâm và lựa chọn. Lào được xem là một địa bàn chiến lược cả về kinh tế lẫn an ninh quốc phòng đối với Việt Nam. Thành công của tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với thương hiệu Unitel tại Lào là những kinh nghiệm quý cho các doanh nghiệp Việt Nam khác trong công tác thiết lập kênh phân phối tại nước ngoài. Nếu như thời điểm năm 2008 Unitel chỉ có 4 cửa hàng và 20 đại lý, thì nay đã có phân phối tới từng bản làng với 143 cửa hàng, 17000 đại lý, điểm bán lẻ, với hàng nghìn nhân viên bán hàng trực tiếp trên toàn quốc. Với kinh nghiệm đã thành công tại Việt Nam trong giai đoạn 2007 – 2010, Viettel đã áp dụng tại Unitel lưạ chọn những nhân sự tốt nhất có kinh nghiệm về xây dựng và phát triển kênh trực tiếp là những người quản lý kênh song song đào tạo và hướng dẫn người bản địa, những ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý kênh phân phối Unitel trở thành mạng viễn thông lớn nhất tại Lào cả về kênh phân phối, khách hàng, vùng phủ sóng và doanh thu. 1.4. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến phát triển kênh phân phối Đầu tiên phải nhắc đến mô hình nghiên cứu của Bert RosenBloom (1991) theo nghiên cứu thì đa số các thành viên trong kênh phân phối thường đánh giá cao những đảm Trườngbảo của nhà phân phối trongĐại 4 lĩnh v ực:học (1) Dòng s ảnKinh phẩm mang lại lợtếi nhuậ n Huếtốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) hỗ trợ quản lý và (4) Chính sách buôn bán vàquan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố chính được các thànhviên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao. 20
Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Analeeb về việc kiểm chứng sự phụ thuộc và sự tín nhiệm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối. Lý thuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong mối quan hệ, sự hài lòng điểm bán lẻ càng cao. Để chứng minh được lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu được đưa ra áp dụng cho 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng. Kết quả khảo sát cho thấy không cần thiết phải xây dựng mối quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hài lòng. Nhưng kết quả của nghiên cứu lại cho thấy rằng mức độ phụ thuộc quyết định đến mức độ hài lòng. Từ nhiều nghiên cứu nhóm tác giả Nguyễn Đức Kì, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) đã tổng kết, tổng hợp, đánh giá trong mối liên hệ với điều kiện sản xuất, phân phối tại Việt Nam. Nghiên cứu của nhóm tác giả đã rút ra được 6 yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất. Đó là: (1) Cung cấp hàng hóa, (2) Chính sách bán hàng, (3) Hỗ trợ thông tin bán hàng, (4) Hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị, (5) Hỗ trợ về nghiệp vụ, (6) Quan hệ cá nhân. Một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Reww và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất, đó là: (1) Tiếp xúc cá nhân, (2) Đóng gói, hậu cần, (3) Khuyến mại, (4)Mức độ hợp tác, (5) Trưng bày, (6) Quản lý sản phẩm, (7) Chính sách giá, (8) Chính sách bán hàng, (9) Chất lượng và linh động, (10) Các tình huống. Nghiên cứu này đãchỉ ra một cách chi tiết rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ với nhà sản xuất. Theo Philip Kotler (2002), Sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/ dịch vụvới những kỳ vọng của họ. Mức độ hài lòng phụ thuộcvào sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng hài lòng. Nhìn chung mô hình nghiên cứu đưa ra những thuộc tính khác nhau để đánh giá sự hài lòng của điểm bán lẻ. Tuy nhiên những mô hình này chỉ đưa ra những yếu tố đánh Trườnggiá sự hài lòng của đi ểmĐại bán lẻ đối vớhọci nhà sản xu ấKinht mà chưa đưa ra đưtếợc nh ữHuếng nhóm yếu tố cụ thể có thể phan tích tác động vào sự hài lòng của nhà bán lẻ và cho phép đo lường hiệu quả thể hiện được các yếu tố đó, nhất là lĩnh vực dịch vụ viễn thông. 21
1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thiết nghiên cứu 1.5.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở nghiên cứu khóa luậnrút ra được có 5 yếu tố đại diện cho mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone ở thị trường tỉnh Quảng Trị là: (1) Cung cấp dịch vụ, (2) Chính sách bán hàng, (3) Nghiệp vụ bán hàng, (4) Cơ sở vật chất và trang thiết bị, (5) Quan hệ cá nhân. Mô hình nghiên cứu được tổng kết như sơ đồ sau: Sự hài lòng của đại lý, điểm bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối Sơ đồ 1 Cơ sở Chính Nghiệp Cung cấp vật chất Quan hệ sách bán vụ.1:bán dịch vụ, và trang cá nhân hàng hàng hàng hóa thiết bị Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.5.2. Giả thiết nghiên cứu Giả thuyết 1 (H1): Cung cấp hàng hóa được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Giả thuyết 2 (H2): Chính sách bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Giả thuyết 3 (H3): Nghiệp vụ bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Giả thuyết 4 (H4): Cơ sở vật chất, trang thiết bị được các nhà bán lẻ đánh giá Trườngcàng cao thì sự hài lòng Đại của họ càng caohọc và ngượ c Kinhlại. tế Huế Giả thuyết 5 (H5): Quan hệ cá nhân được các nhà bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. 22
Xây dựng thang đo đối với hệ thống kênh phân phối Yếu tố Thành phần Ký hiệu Sim, thẻ luôn được giao với chất lượng cao CCHH1 Số lượng giao hàng đúng với đơn đặt hàng CCHH2 Cung cấp Thời gian giao hàng đúng hẹn CCHH3 hàng hóa Các thủ tục đổi thẻ hỏng, sim hỏng dễ dàng CCHH4 Cung cấp nhiều gói cước sim, thẻkhác nhau đểđápứng đủyêu cầu khách hàng CCHH5 Được hỗ trợ trang trí gian hàng CSVC1 Cơ sở Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ, tủ và các trang thiết bị CSVC2 vật chất, Thường xuyên nhận được tờ rơi, pano CSVC3 trang thiết bị Được hỗ trợ dù ngoài trời CSVC4 Tỷ lệ chiết khấu sim, thẻ nạp tiền hợp lý CSBH1 Chính sách thưởng cho các đại lý, điểm bán lẻ hấp dẫn CSBH2 Chính sách Giá cả ổn định, rõ ràng CSBH3 bán hàng Chính sách quà tặng, các khuyến mãi hấp dẫn CSBH4 Chính sách hỗ trợ gia hạn thanh toán cuối tuần hợp lý CSBH5 Nhân viên mobifone chăm sóc tốt ĐL, ĐBL NVBH1 Nhân viên mobifone giải quyết tốt những thắc mắc của ĐL, ĐBL NVBH2 Nghiệp vụ Nhân viên mobifone có kiến thức tốt về sản bán hàng NVBH3 phẩm dịch vụ mobifone Nhân viên mobifone triển khai kịp thời các chương trình khuyến mãi NVBH4 Nhân viên mobifone luôn thăm hỏi, động viên, giữ mối quan hệ tốt với QHCN1 ĐL, ĐBL Quan hệ Mbifone tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các ĐL, ĐBL QHCN2 cá nhân Mobifone thường tặng quà cho ĐL, ĐBL vào dịp lễ, tết QHCN3 Mobifone hỗ trợ các ĐL, ĐBL không đạt tiêu chuẩn QHCN4 Anh/ chị có hài lòng với chính sách phân phối của Mobifone tại Quảng Trị SHL1 Sự hài lòng Anh/chị sẽ tiếp tục làm ĐL, ĐBL cho Mobifone tại Quảng Trị SHL2 của ĐL, ĐBL Anh/ chị sẽ giới thiệu sản phẩm dịch vụ Mobifone tại thị trường Quảng Trị cho các SHL3 ĐL, ĐBL khác nếu có cơ hội Trường HìnhĐại 1.3: Thang họcđo các yế u Kinhtố nghiên cứu tế Huế 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRẢ TRƯỚC MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH QUẢNG TRỊ 2.1. Tổng quan vềMobifone Tỉnh Quảng Trị 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển về đơn vị - Quá trình hình thành của tổng công ty viễn thông Mobifone công ty được thành lập ngày 16 tháng 4 năm 1993theo quyết định số 321/QĐTCCB-LĐ của Tổng Cục trưởng Cục Bưu điện, tên giao dịch: VMS – VietnamMobileTelecom Services Company, hiện là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tậpđoàn Bưuchính Viễn thông Việt Nam. Công ty Thông tin di động - VMS là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM (Global System for Mobile Communications) với thương hiệu Mobifone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. GSM làcông nghệ tiên tiến hàng đầu trong lĩnh vực thông tin di động, được triển khai ứng dụngtại hầu hết các nước phát triển trên thế giới. Ban đầu, công ty chỉ có 7 thành viên, vốn điều lệ ban đầu là 8,026 tỷ đồng Việt Nam. Ngày 10 tháng 5 năm 1994, công ty chính thức đưa dịch vụ mạng di động GSM– hệ thống thông tin di động toàn cầu vào hoạt động tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, Biên Hòa, Vũng Tàu gồm một tổng đài với dung lượng ban đầu khoảng 6.400thuê bao, 6 trạm thu phát sóng vô tuyến. Tháng 07 năm 1994, công ty tiếp nhận và khai thác kinh doanh mạng thông tin di động GSM tại Hà Nội đã được đưa vào khai thác từ tháng 8 năm 1993 với dung lượng 2.000 thuê bao, 7 trạm thu phát sóng vô tuyến. Ngày 15/12/1995,doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tại Đà Nẵng, sau đó mở rộng Miền Trung. Trung tâm dịch vụ GTGT được thành lập năm 2008 nhằm chuyên môn hóa lĩnh Trườngvực quản lý, và phát triĐạiển các dịch vhọcụ GTGT, để đápKinhứng nhu cầu ngàytế càng Huế cao của khách hàng trong lĩnh vực này. Năm 2009, doanh nghiệp chính thức cung cấp dịch vụ 3G. Trong năm này trung tâm tính cước và thanh khoản cũng được thành lập. 24
Tháng 7/2010, chính thức chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu, đánh dấu sự thay đổi lớn trong quản lý và điều hành công ty. Qua 20 năm phát triểnvà trưởng thành, VMS - Mobifone đã tạo lập được vị thế của mình trong đời sống xã hội, trong sự cảm nhận của khách hàng Việt Nam, quốc tế và trong quan hệ với các đối tác nước ngoài, liên tục được người tiêu dùng bình chọn nhiều danh hiệu cao quý: “Nhà cung cấp mạng điện thoại di động tốt nhất”, “Mạng điện thoại được ưa chuộng nhất”, “Mạng điện thoại chăm sóc khách hàng tốt nhất” do độc giả E - Chip Mobile bình chọn, “Thương hiệu nổi tiếng” do Thời báo Kinh tế bình chọn. Đó là những thành quả mà tập thể cán bộ công nhân viên VMS- Mobifone đạt được trong suốt chặng đường 20 năm qua. Những phần thưởng cao quý sẽ là nguồn động viên khích lệ để VMS- Mobifone không ngừng phát triển hơn nữa, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. - Quá trình hình thành về chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị Tên doanh nghiệp: Mobifone Tỉnh Quảng Trị - Công ty dịch vụ Mobifone khu vực III. Tên giao dịch: Mobifone Tỉnh Quảng Trị Địa chỉ: 211 Quốc Lộ 9, Phường 5, Thành Phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị. Điện thoại: 0233 584 888 Trung tâm thông tin di động khu vực III được thành lập vào ngày 15/12/1995 theo Quyết định số 1058/QĐ-TCCB ngày 15/12/1995 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông - Việt Nam và theo Quyết định số 2113/QĐ-TC ngày 20/12/1996 của Giám đốc Công ty Thông tin Di động về việc quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của trung tâm thông tin di động khu vực II. Trung Tâm TTDĐ khu vực 3 có nhiệm vụ trực tiếp quản lý, điều hành, khai thác và bảo dưỡng toàn bộ mạng lưới thông tin di động GSM khu vực 3 từ tỉnh Quảng Trị đến Khánh Hoà và 4 tỉnh Tây Nguyên (Kontum, GiaLai, Đắc lắc và Đắc Nông), trực Trườngthuộc Công ty Thông tinĐại Di động (VMS). học Kinh tế Huế Chi nhánh Thông tin di động Quảng Trị được thành lập ngày 01 tháng 01 năm 2010. Chi nhánh TTDĐ Quảng Trị là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc trung tâm thông tin di động Khu vực III - Công ty thông tin di động, có con dấu riêng, hoạt động 25
theo quy chế được tập đoàn BC – VT Việt Nam và công ty thông tin di động phê duyệt. Thống kê năm 2013, Mobifone là một trong ba doanh nghiệp viễn thông chiếm thị phần lớn trên địa bàn Quảng Trị với hơn 22% thị phần. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của bộ máy 2.1.2.1. Vị trí chức năng nhiệm vụ Chi nhánh thông tin di động Quảng Trị là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc tâm thông tin di động Khu vực III có các chức năng sau: - Quản lý lao động thuộc chi nhánh theo phân cấp đúng chức năng, nhiệm vụ được giao. Triển khai thực hiện và kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ tại các cơ sở thuộc phạm vi quản lý. - Quản lý, tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, công tác phát triển khách hàng doanh nghiệp, công tác chăm sóc khách hàng, công tác thanh toán cước phí tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của chi nhánh. - Thiết lập, phát triển, quản lý và hỗ trợ các đại lý tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của chi nhánh. - Quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương, các cơ quan trong và ngoài ngành, tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của chi nhánh để thực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao. - Nghiên cứu, đề xuất với giám đốc chi nhánh về chất lượng mạng lưới, công tác thanh toán cước phí, chăm sóc khách hàng, các phương án và chính sách để phát triển thị trường thông tin di động tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của chi nhánh. Nhiệm vụ chi nhánh thông tin di động Quảng Trị có các nhiệm vụ chính sau đây: - Quản lý và sử dụng tài sản, vật tư, trang thiết bị thuộc chi nhánh đúng mục đích, nhiệm vụ được giao, tuân thủ các quy định của nhà nước, của ngành, của công ty và của trung tâm. - Hàng tháng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh (doanh thu,thuê Trườngbao, chi phí, thu cướ c, )Đại trình giám học đốc trung tâmKinh phê duyệt và ttếổ chứ c Huếtriển khai thực hiện. - Tổ chức sản xuất, kinh doanh, khai thác các dịch vụ thông tin di động, ký kết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 26
- Triển khai, áp dụng các chương trình quản lý tin học phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của chi nhánh. - Công tác bán hàng - marketing, phát triển thị trường - Công tác quản lý, phát triển, hỗ trợ đại lý - Công tác phát triển và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp -Công tác chăm sóc khách hàng Triển khai có hiệu quả các chương trình chăm sóc khách hàng của công ty, chi nhánh. Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng định kỳ và thường xuyên: chúc mừng sinh nhật, khách hàng lâu năm, theo hướng dẫn của công ty, chi nhánh. Hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ, tư vấn dịch vụ cho khách hàng. Khuếch trương thế mạnh của công ty về công tác chăm sóc khách hàng tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của chi nhánh. Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng. Chịu trách nhiệm quản lý công tác đấu nối, quản lý hồ sơ thuê bao, giải quyết các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng trong phạm vi của chi nhánh. - Công tác thanh toán cước phí - Công tác quản lý về tài chính - Công tác kỹ thuật: Phối hợp và hỗ trợ các cán bộ kỹ thuật của chi nhánh thực hiện các công việc thuộc khu vực được giao quản lý. -Báo cáo định kỳ, đột xuất với giám đốc chi nhánh về mọi hoạt động và kếtquả thực hiện thuộc chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo. 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức Hiện nay, Chi nhánh TTDĐ Quảng Trị - Mobifone có 01 Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành tổng quát, 01 phó giám đốc . Ngoài ra, chi nhánh gồm có 5 phòng ban trực thuộc: phòng kế toán , phòng kinh doanh, phòng dịch vụ khách hàng, phòng hành Trườngchính- tổng hợp, phòng Đạikhách hàng doanhhọc nghiệp vàKinh 6 Mobifone Thành tếphố / Huếhuyện (có 09 TTGD tại huyện trực thuộc), 01cửa hàng ở Thành phố Đông Hà. 27
Giám đốc Phó Giám Đốc Kinh doanh DVKH Kế toán HC - TH KHDN CH Đông MF MF Gio MF MF MF MF Dakrông, Hà T.Phố Linh, Triệu Cam Hải Hướng Đông Vĩnh Phong Linh Lộ Lăng Hóa Hà : Quan hệ chỉ đạo :Quan hệ phối hợp hoặc chức năng : Quan hệ mục tiêu Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của Chi nhánh Thông tin di động (Nguồn: Chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị) 2.1.3. Nguồn nhân lực của chi nhánh Mobifone Quảng Trị. Nguồn nhân lực là yếu tố đóng vai trò rất quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến việc duy trì và bảo đảm chất lượng dịch vụ của bất kỳ một tổ chức sản xuất kinh doanh dịch vụ. Khi khách hàng đã tiếp cận được dịch vụ thì nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc giúp khách hàng chọn lựa và sử dụng dịch vụ. Chi nhánh Thông tin di động Quảng Trị hiện tại có 95 nhân viên. Trong đó gồm 55 nhân viên nam, chiếm tỷ lệ 57,9 %, nhân viên nữ gồm 40 người chiếm 42,1%. Về Trườngcơ cấu nam, nữ như vậĐạiy là hoàn toàn học phù hợp v ớiKinh các doanh nghi ệptế kinh doanhHuế dịch vụ thông tin di động như Mobifone. 28
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của chi nhánh Mobifone Quảng Trị giai đoạn 2016 - 2018 2016 2017 2018 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) Tổng số 88 100 90 100 95 100 Phân theo độ tuổi Từ 20 - <30 57 64,8 40 44,44 43 45,26 Từ 30 - < 40 26 29,5 43 47,78 40 42,11 Từ 40 - < 50 4 4,5 7 7,78 10 10,52 Từ 50 - < 60 1 1,1 0 0 2 2,11 Phân theo trình độ Thạc sĩ 6 6,8 10 11,11 13 13,68 Đại học 35 39,8 40 44,44 50 52,63 Cao đẳng 25 28,4 20 22,22 18 18,95 Trung cấp 22 25,0 16 17,79 12 12,63 Phổ thông 0 0 4 4,44 2 2,11 (Nguồn: Phòng hành chính – chi nhánh Mobifone Quảng Trị) Về cơ cấu theo nhóm tuổi, tỷ lệ nhân viên Mobifone nằm trong độ tuổi từ 20 đến 40 tuổi chiếm 87,37% tương đương với 83 nhân viên, trong đó độ tuổi từ 20 đến 30 tuổi chiếm 45,26% tương đương với 43 nhân viên có thể thấy đây là một lợi thế của Mobifone trong việc bán hàng và kinh doanh dịch vụ ra thị trường với lực lượng lao động trẻvà năng động. Qua đó cho thấy việc trẻ hóa nguồn nhân lực rất được Mobifone chú trọng, song bên cạnh việc nguồn nhân lực có sức trẻ thì lại thiếu tính kinh nghiệm và trải nghiệm trong quản lý, hầu hết các cán bộ quản lý của Mobifone tại Quảng Trị đều chưa có nhiều kinh nghiệm thị trường và công tác quản lý nhân sự nên công tác phát triển dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ vẫn còn có phần hạn chế. Xét về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Công ty có 13 người trình độ thạc sĩ tương ứng với 13,68%, 52,63% là trình độ đại học tương ứng với 50 người, còn lại Trườngtrình độ cao đẳng và phĐạiổ thông ch ỉ chihọcếm 14,74% Kinh tương ứng với 14tế ngườ i.HuếĐiều này cho thấy mặt bằng chung về trình độ tuyển chọn ngày càng được nâng cao. Hằng năm chi nhánh thường xuyên tổ chức tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực mới và động viên các cán bộ tự đào tạo để nâng cao trình độ phục vụ cho công tác. 29
Chi nhánh thường xuyên tổ chức cho cán bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo bởi các chuyên gia tư vấn của các trung tâm đào tạo uy tín trong và ngoài nước. Sau các chương trình đào tạo cũng như định kỳ hàng năm, chi nhánh đều tiến hành công tác kiểm tra, sác hạch và nếu nhân viên không đạt thì xem xét cho tự đào tạo và sát hạch lại, nếu liên tiến không đạt yêu cầu thì có hình thức kỷ luật. Từ đó nguồn nhân lực của chi nhánh rất có kỷ luật, chất lượng cao, kỹ năng và nghiệp vụ vững vàng, đây là một lợi thế lớn cho sự phát triển bền vững của chi nhánh. 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ của chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị Hiện nay Mobifone cung cấp các chủng loại sản phẩm dịch vụ theo sơ đồ sau: Sản phẩm dịch vụ Thuê bao Thuê bao Các dịch Truyền Thiết bị trả trước trả sau vụ giá trị hình đầu cuối gia tăng (VAS) Mobi TV Sơ đồ 2.2: Các sản phẩm dịch vụ của Mobifone - Các gói cước trả trước TrườngĐược chia thành nhiĐạiều gói cư ớchọc hấp dẫn riêng Kinh cho từng đoạn thtếị trường: Huế Dành cho khách hàng thoại nhiều: Mobifone Card, Mobifone Zone, sim Phú Quý. Dành cho khách hàng sử dụng tin nhắn nhiều: MobiQ 30
Dành cho khách hàng trẻ: Qstuden(sinh viên), Qteen(Học sinh), Q263(Đoànviên), Qkids(Trẻ em), S30(Thanh niên). Dành cho khách hàng truy cập internet: FC - Thuê bao trả sau với các gói cước: Dành cho khách hàng thoại nhiều: MobiGold Dành cho khách hàng truy cập internet: FCU, FDN - Các dịch vụ giá trị gia tăng Dịch vụ giải trí: Furing- Nhạc chuông chờ, Music talk – âm nhạc lúc đàm thoại, Mobifunlive – nhạc chuông đa âm sắc. Các dịch vụ tiện ích: Fastmail, USSD, MCA – Thông báo cuộc gọi nhỡ, Voice SMS – Tin nhắn thoại. Các dịch vụ trên nền 3G: Mobile internet, Mobile TV, Video Call. TrườngCác dịch vụ dành Đại cho khách học hàng doanh nghiKinhệp: dịch vụ Mtế Finder, Huế dịch vụ SocialMe. 31
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh Mobifone Quảng Trị Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Mobifone tỉnh QuảngTrị giai đoạn năm 2016 – 2018. Đơn vị: tỷ đồng Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 TT Chỉ tiêu 2016 2017 2018 % % 1 Tổng doanh thu 219,507 205,538 203,578 93,6 99 2 Doanh thu cước 41,162 40,052 39,899 97,3 99,6 3 Doanh thu bán hàng 178,345 165,486 163,679 92,8 98,9 (Nguồn: Chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị) Căn cứ vào bảng 2.2 ta thấy rằng tổng doanh thu của chi nhánh giảm qua các năm. Tổng doanh thu năm 2017 so với năm 2016giảm 13,97 tỷ đồng tương ứngvới 93,6%. Tổng doanh thu của năm 2018 so với năm 2017 giảm1,96 tỷ đồng tương ứng với 99%. Tổng doanh thu giảm dần qua các năm đều ngày dễ hiểu khi thị trường di động ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Các nhà mạng không ngừng đưa ra các gói cước mang tính cạnh tranh cao nhằm thu hút khách hàng. 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thịtrường tỉnh Quảng Trị 2.2.1. Giới thiệu về dịch vụ trả trước điện thoại di động Mobifone tại tỉnh Quảng Trị 2.2.1.1.Khái quát về dịch vụ Dịch vụ thuê bao Mobifone có 2 loại: dịch vụ Mobifone trả trước và dịch vụ Mobifone trả sau. Đối với riêng dịch vụ thuê bao Mobifone trả trước bao gồm: bộ Kit(sim) và thẻ cào trả trước. - Bộ Kit bao gồm bộ sim có hướng dẫn sử dụng đi kèm và có mức giá nhất định, mỗi sim sẽ có một số điện thoại tương ứng. Khi mua sim khách hàng sau khi khai báo thông tin cá nhân được kích hoạt tài khoản sẽ có thể sử dụng khi trong tài khoản có tiền dư, nếu không sẽ phải mua thẻ cào trả trước nạp vào tài khoản. Trường- Thẻ trả trước dùng Đại nạp vào tàihọc khoản để có Kinh thể sử dụng Sim, tếthẻ cào Huếđược làm bằng giấy, có số seri ở mỗi thẻ tương ứng với mỗi thẻ cào sẽ có các mệnh giá khác nhau từ 10.000đ đến 500.000đ. Các kênh phân phối sản phẩm của trung tâm chủ yếu là phân phối hai loại là bộ Kit và thẻ trả trước. 32
2.2.1.2. Tình hình cơ sở vật chất phục vụ việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ trả trướcMobifone Để phục vụ cho việc phát triển và kinh doanh dịch vụ thông tin di động thì chi nhánh thông tin di động Quảng Trị cần phải chuẩn bị xây dựng cơ sở hạ tầng đặc biệt là mạng lưới trạm BTS trước khi kinh doanh và không ngừng mở rộng khi số lượng thuê bao ngày càng gia tăng đáng kể. Hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không đạt được mục tiêu nếu không có một cơ sở hạ tầng về mạng lưới tốt. Bảng 2.3 Tình hình phát triển các trạm BTS hạ tầng, vật chất phục vụ kinh doanh di động của Mobifone tỉnh Quảng Trị giai đoạn năm 2016- 2018 Năm So sánh 2018/2017(%) STT Cơ sở ĐVT 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 1 Trạm 2G Trạm 245 217 208 88,57 95,85 2 Trạm 3G Trạm 228 325 356 142,54 109,57 Tổng Trạm 473 540 564 114,16 104,44 Từ bảng trên ta nhận thấy số lượng trạm BTS năm 2018 so với năm 2017 tăng24 trạm tương ứng với tăng 104,44% điều này cho thấy Mobifone đã bắt đầu chú trọng xây dựng thêm nhiều trạm BTS để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cũng như tăng khả năng cạnh tranh so với các mạng di động khác. Bên cạnh đó khi công nghệ 3G phát triển và có tốc độ tăng trưởng mạnh nhưngày nay công ty luôn tập trung vào xây dựng số lượng trạm để đáp ứng nhu cầucủa khách hàng không xảy ra tình trạng nghẽn mạng. Số lượng trạm 3G năm 2018 tăng 31 trạm tương ứng với tăng 109,57% so với năm 2017 cho thấy công ty đã xác định đúng đắn mục tiêu phát triển công nghệ thực hiện mục tiêu đã đề ra trong việc phát triển các dịch vụ Mobile internet và các dịch vụ GTGT. Số lượng trạm 2G năm2018 giảm hơn so với năm 2017 cụ thể là giảm 9 trạm tương ứng với 95,85% . Điều này cũng dễ hiểu khi mà hiện nay công nghệ 2G đang dần trở nên lạc hậu, không thể đáp ứng được cơ sở hạ tầng 3G và 4G. Trường2.2.2. Cấu trúc kênh phâĐạin phối học Kinh tế Huế Kênh phân phối của Mobifone tỉnh Quảng Trị bao gồm kênh phân phối trực tiếp và các kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp gồm có cửa hàng/ TTGD và lực lượng nhân viên bán hàng, kênh phân phối gián tiếp có hệ thống các đại lý và nhà bán lẻ. 33
Kênh TT1 Cửa hàng (16) Kênh TT 2 Nhân viên bán hàng (50) Người Mobifone Đại lý Kênh GT1 tiêu Tỉnh bán buôn Nhà bán lẻ dùng Quảng (41) (920) Trị Kênh GT2 Đại lý (23) Nhà bán lẻ ( 377) Kênh GT 3 Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức kênh của Mobifone tỉnh Quảng Trị (Nguồn: Mobifone Tỉnh Quảng Trị năm 2018) - Kênh phân phối trực tiếp: Trong kênh phân phối này Mobifone tỉnh Quảng Trị trực tiếp phân phối đưa sảnphẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng thông qua mạng lưới các cửa hàng, trung tâm giao dịch huyện và các nhân viên bán hàng. Các cửa hàng/ TTGD do Mobifone xây dựng đầu tư và quản lý là bộ mặt đại diện của Mobifone khi tiếp xúc cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng và quảng bá hình Trườngảnh tại địa bàn thành phĐạiố và tuyến huyhọcện. Kinh tế Huế Nhân viên bán hàng vừa thực hiện chức năng chăm sóc các đại lý, nhà bán lẻ, vừa thực hiện một số các chương trình bán hàng trực tiếp cho các nhóm khách hàng 34
mục tiêu. Vì vậy khi xảy ra mâu thuẫn trong kênh. Tại tuyến huyện trung tâm giao dịch có nhân lực ít đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng cung cấp hàng hóa dịch vụ và chăm sóc khách hàng trên địa bàn. - Kênh phân phối gián tiếp: Để đảm bảo mở rộng độ bao phủ thị trường đến các địa bàn, Mobifone tỉnh Quảng Trị áp dụng kênh phân phối gián tiếp để phân phối hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng thông qua hai loại trung gian cơ bản là đại lý và các nhà bán lẻ đại lý: Các đại lý ký kết hợp đồng với trung tâm kinh doanh thực hiện các hoạt động bán hàng, chăm sóc khách hàng và được hưởng chiết khấu cao khi mua hàng. Nhà bán lẻ: là các chủ thể như cửa hàng điện thoại di dộng có bán các sản phẩm sim thẻ Mobifone, được chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị ký kết biên bản thỏa thuận ủy quyền thực hiện công tác bán hàng. Hàng hóa của chi nhánh được phân phối đến các cửa hàng của chi nhánh, các cửa hàng của huyện, đại lý bưu điện, đại lý chuyên, điểm bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Trong đó điểm bán lẻ là kênh bán hàng cuối cùng đến khách hàng, đóng vai trò then chốt và chiếm tới 80% việc đưa khách đến với sản phẩm, dịch vụ của Mobifone. Bảng thống kê số lượng kênh phân phối dưới đây cho thấy cụ thể hơn: Bảng 2.4: Số lượng điểm phân phối theo kênh của chi nhánh Mobifone tỉnhQuảng Trị trong giai đoạn năm 2016 – 2017 So sánh (%) STT Thành viên kênh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 1 Cửa hàng/ TTGD 12 12 16 100 133,33 2 NVBH 35 47 50 134,29 106,38 3 Đại lý 49 55 64 112,24 116,36 4 Điểm bán lẻ 977 1098 1279 112,38 116,48 (Nguồn: Mobifone tỉnh Quảng Trị) 2.2.3. Đánh giáchung về các kênh phân phối 2.2.3.1. Điểm mạnh của kênh phân phối - Đối với kênh phân phối trực tiếp TrườngGiao dịch viên t ại Đạicửa hàng/ TTGD học có trình độKinhchuyên môn, tinh tế thần tráchHuế nhiệm làm việc cao đã tạo dựng được uy tín với khách hàng. Đội ngũ giao dịch viên được huấn luyện nghiệp vụ vững vàng nên rất linh động trong giải quyết tình huống mộtcách hợp lý tạo cảm giác thân thiện đã lôi kéo được khách hàng đến với cửa hàng đông hơn góp 35
phần nâng cao hình ảnh và uy tín của Mobifone trên thị trường cũng như đóng góp vào việc quản lý và phân phối hàng hóa mang tính chính thống của Mobifone trên địa bàn. Đối với kênh phân phối trực tiếp 2 nhân viên bán hàng được tuyển chọn là người tại địa phương nên rất thuận lợi trong việc tiếp cận khách hàng. Thông qua kênh này mà Mobifone nhanh chóng nắm bắt được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, chủ động trong việc phân phối sản phẩm cũng như hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình ngày một tốt hơn nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. - Đối với kênh phân phối gián tiếp: Nhờ có sử dụng hệ thống các đại lý, điểm bán lẻ mà giúp cho các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh được phân bố rộng rãi phủ sống trên địa bàn thành phố và các huyện với 1343 đại lý và điểm bán lẻ. Kênh phân phối này cho phép tiết kiệm chi phí hơn nhiều so với kênh phân phối trực tiếp, duy trì được sự hiện diện về hình ảnh và chăm sóc khách hàng. Kênh này phân phối được rộng khắp và đưa sản phẩm dịch vụ đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng nhưng vẫn giảm thiểu được rủi ro vì không phải quản lý và trả lương cho lực lượng bán hàng của đại lý, điểm bán lẻ. 2.2.3.2. Điểm yếu của kênh phân phối - Với kênh phân phối trực tiếp thì chi nhánh phải bỏ nhiều chi phí hơn cho việc vừa thực hiện chức năng bán hàng vừa phải chăm sóc các đại lý, điểm bán lẻ và vừa thực hiện một số các chương trình bán hàng trực tiếp vì vậy đôi khi xảy ra mâu thuẫn trong kênh. - Với kênh phân phối gián tiếp trình độ nghiệp vụ của nhân viên đại lý còn hạn chế, thiếu chuyên nghiệp, tinh thần trách nhiệm trong bán hàng chưa cao, làm khách hàng khó tiếp cận với sản phẩm và dịch vụ một cách tốt nhất. Lợi ích của đại lý luôn đặt lên hàng đầu nên họ chỉ tập trung thực hiện những việc có lợi ích cho mình nhất. Vì vậy các hoạt động khuyếch trương sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng ít đem lại thu nhập cho đại lý thì ít được quan tâm. Chi phí hoa hồng và chiết khấu bán Trườnghàng cho đại lý khá lớ n.Đại Việc xây d ựhọcng mối quan hKinhệ lâu dài với khách tế hàng Huếthông qua kênh này cũng bị hạn chế hơn rất nhiều so với kênh phân phối trực tiếp. 36
2.2.4. Các chính sách phân phối mà chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị đã thực hiện để hỗ trợ phân phối đối với dịch vụ thuê bao Mobifone trả trước Các trung gian phân phối không chỉ kinh doanh một sản phẩm, dịch vụ của Mobifone mà còn thực hiện kênh phân phối các nhà mạng khác. Chính vì vậy mỗi nhà mạng đều có một chính sách chăm sóc các đại lý, điểm bán hàng riêng. Các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh bán hàng cùng với sự hỗ trợ của nhân viên bán hàng hiệu quả thì sẽ được các trung gian giới thiệu, quan tâm bán các sản phẩm dịch vụ của mình. - Về mức chiết khấu với các đại lý +Mức chiết khấu đối với thẻ nạp tiền Bảng 2.5: Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền Mức CK mua Mức mua tối thiểu/ Mức CK mua thanh thanh toán bằng Khu vực đại lý 1 đơn hàng toán chứng thư bảo lãnh (triệu đồng) trực tiếp (%) (%) Đại lý thành phố 100 5,5 Đại lý huyện, thị xã 50 5,5 Đại lý thành phố, huyện, thị xã 200 5,0 (Nguồn: Mobifone tỉnh Quảng Trị) Về chính sách tín dụng, hiện Mobifone tỉnh tùy vào từng thời điểm mà áp dụng chính sách chứng thư trả chậm 15 ngày cho các đại lý mua hàng với số lượng lớn trên 2 trăm triệu/ 1 đơn hàng. +Mức chiết khấu đối với đối với các sản phẩm bộ KIT: 15 – 20% đối với sim 10số, 25% đối với sim 11 số. - Chính sách chăm sóc đại lý, điểm bán lẻ: Ngoài mức chiết khấu dành cho các đại lý, chi nhánh Mobifone còn có chính sách chăm sóc đại lý, điểm bán lẻ hàng tháng: +Xây dựng các điểm bán hàng bằng hình thức trang bị các biển hiệu cho các ĐL, ĐBL có bộ nhận diện thương hiệu Mobifone nhằm nâng cao hình ảnh Mobifone, qua Trườngđó góp phần định vị khách Đại hàng. học Kinh tế Huế +Mobifone thường tổ chức hội nghị đại lý vào nhân dịp tết nguyên đán nhằm thúc đẩy mối quan hệ kinh doanh, tổng kết các hoạt động trong năm vừa qua và nhằm tuyên dương khen thưởng các ĐL, ĐBL có doanh thu cao trong một năm qua. 37
+Tôn vinh điểm bán hàng 6 tháng/ 1 lần. - Chính sách chăm sóc định kỳ: Bảng 2.6: Chính sách chăm sóc định kỳ các thành viên kênh phân phối của chi nhánh Mobifone Quảng Trị. STT Nội dung công việc Tần suất 1 Đổi hàng hỏng, lỗi tận nơi tối đa 6h làm việc từ khi có yêu cầu Khi có yêu cầu 2 Cung ứng hàng tận nơi tối đa là 2h làm việc từ khi có yêu cầu đặt hàng Khi có yêu cầu Thông báo kịp thời các chính sách bán hàng, chương trình khuyến mãi, chính sách ưu đãi 3 Khi có chương cho đại lý, ĐBL trình 4 Tặng quà thăm hỏi cho đại lý, ĐBL theo quy định Khi có chương trình 5 Cungcấp các loại tờrơi vềsản phẩm, dịch vụhoặc chương trình khuyến mãi Hàng tháng (Nguồn: Mobifone tỉnh Quảng Trị) 2.3. Kết quả hoạt động của kênh phân phối 2.3.1. Tình hình phát triển thuêbaocủa sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tỉnhQuảng Trị Bảng 2.7: Số lượng thuê bao Mobifone trả trước được bán ra theo các kênh phân phối của chi nhánh Mobifone Quảng Trị trong giai đoạn 2016 - 2018 Đơn vị tính: Thuê bao So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/ 2016 2018/2017 Số lượng % Số lượng % Thuê bao trả trước 135,896 147,210 153,004 11,314 108,33 5,794 103,94 Kênh trực tiếp 62,378 65,939 67,429 3,561 105,71 1,49 102,26 Kênh gián tiếp 73,518 81,271 85,575 7,753 110.55 4,304, 105,3 (Nguồn: Chi nhánh Mobifone Quảng Trị) Qua số liệu ở bảng ta thấy số lượng sim Mobifone trả trước của chi nhánh tăng lên qua từng năm, với số lượng thuê bao trả trước năm 2016 là 135,896 thuê bao đến Trườngnăm 2018 tăng lên 153,004 Đại thuê bao. học Kinh tế Huế 38
2.3.2. Tình hình bán thẻ trả trước của Mobifone Tỉnh Quảng Trị Bảng 2.6: Số lượng thẻ Mobifone trả trước được bán ra theo kênh phân phối Đơn vị tính: Triệu đồng So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/ 2016 2018/2017 Số lượng % Số lượng % Thẻ trả trước 82,389 91,247 109,975 8,8658 110,75 18,728 120,52 Kênh trực tiếp 30,210 35,985 49,425 5,775 119,12 13,44 137,35 Kênh gián tiếp 52,179 55,262 60,55 3,083 105,91 5,288 109,57 (Nguồn: Chi nhánh Mobifone Quảng Trị) Số lượng thẻ Mobifone trả trước được bán ra năm 2018 so với năm 2017 tăng 18,728 triệu đồng tương ứng tăng 120,52%. Đặc biệt ở kênh gián tiếp nhờ hệ thống các đại lý, điểm bán lẻ phân bố rộng khắp nên số lượng bán sim thẻ ngày một tăng cao. 2.4. Đánh giá kết quả mạng lưới phát triển mạng lưới phân phối 2.4.1 Mật độ dân số trên một điểm phân phối Bảng 2.7: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối Chỉ tiêu ĐVT 2016 2017 2018 Dân số trung bình Người 620.410 634.649 650.321 Số điểm dân số bình quân Điểm 1.073 1212 1409 Số dân bình quân được phục vụbởi Người 950 934 916 1 điểm phân phối (Nguồn: Chi nhánh Mobifone Quảng Trị) Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối có xu hướng giảm qua các năm: Từ 950 người được phục vụ năm 2016 giảm xuống còn 916 người vào năm 2018, đây là một dấu hiệu tốt dự báo khả năng phục vụ ngày càng chuyên nghiệp và chu đáo hơn của hệ thống điểm phân phối đến người tiêu dùng. 2.4.2.Mật độ phân bố điểm phân phối Bảng 2.8: Số điểm phân phối trên 100.000 dân TrườngChỉ tiêu Đại học ĐVTKinh2016 tế2017 Huế2018 Số điểm phân phối bình quân trong kỳ Điểm 1.073 1212 1409 Diện tích tỉnh Quảng Trị Km2 4760 Số điểm phân phối/ 100.000 dân Điểm / 100.000 người 10 12 15 (Nguồn: Chi nhánh Mobifone Quảng Trị) 39
Trong khi diện tích Tỉnh Quảng Trị không thay đổi thì mật độ dân số điểm phân phối tính trên 100km2 tăng. Tuy nhiên tốc độ này tăng chậm, không đáng kể. Do đó cần phải có chính sách gia tăng số lượng điểm phân phối để đáp ứng nhu cầu gia tăng trong tương lai và rút ngắn khoảng cách giữa các điểm phân phối lại. Bảng 2.9: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước Chỉ tiêu ĐVT 2016 2017 2018 Số điểm phân phối bình quân trong kỳ Điểm 1.073 1212 1409 Diện tích tỉnh Quảng Trị Km2 4760 Bán kính phục vụ trả trước bình quân của Km 1,4 1,32 1,14 một điểm phân phối (Nguồn: Chi nhánh Mobifone Quảng Trị) Bán kính phục vụ các điểm phân phối giảm qua các năm. Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước giảm từ 1,5km năm 2016 xuống còn 1,14km năm 2018. Sự rút ngắn bán kính phục vụ là một dấu hiệu tốt cho thấy sản phẩm và thương hiệu Mobifone ngày càng trở nên gần gũi với khách hàng hơn. 2.5. Đánh giá sự hài lòng của các đại lý, điểm bán lẻ đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ trả trước Mobifone tại thị trường tỉnh Quảng Trị 2.5.1. Thông tin về mẫu điều tra Dựa trên số liệu tổng hợp về số lượng các điểm bán lẻ, đại lý của chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị, tác giả đã tiến hành điều tra 180 ở trên địa bàn tỉnh QuảngTrị để điều tra khảo sát trong tổng 1343 ĐL, ĐBL hiện đang kinh doanh sản phẩm, dịch vụ Mobifone trả trước. Số liệu được thu thấp từ tháng 9/2019 đến 12/2019. Kết quả điều tra đã thu thập được 165 phiếu điều tra hợp lệ được đưa vào phân tích. Đặc điểm mẫu điều tra được tổng hợp ở bảng số liệu 2.10: Trường Đại học Kinh tế Huế 40
Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu khảo sát Chỉ tiêu Tần số (Người) Tỷ lệ (%) Đại lý 45 27,3 Điểm bán hàng thuộc loại Điểm bán lẻ 120 72,7 Thời gian trở thành đại lý/ điểm Dưới 5 năm 60 36,4 bán lẻ kinh doanh các sản phẩm Từ 6 đến 10 năm 81 49,1 dịch vụ củaMobifone Trên 10 năm 24 14,5 tỉnh Quảng Trị Mặt hàng kinh doanh thêm ngoài Không có 45 27,3 sản phẩm dịch vụ của Mobifone Từ 1 đến 3 77 46,7 Trên 3 43 26,1 Điện thoại trực tiếp cho nhân viên bán hàng phụ trách 127 77,0 địa bàn Hình thức đặt mua sim, Điện thoại trực tiếp cho bộ phận kế hoạch bán hàng của thẻ Mobifone 10 6,1 chi nhánh Chờ gặp mặt trực tiếp nhân viên bán hàng 28 17,0 Lý do kinh doanh sản phẩm dịch Do lợi nhuận bán hàng tốt 96 58,2 vụ Mobifone của chi nhánh Do thương hiệu Mobifone 21 12,7 Mobifone tại thị trường Do chính sách bán hàng 23 13,9 Quảng Trị Do mối quan hệ với trung tâm kinh doanh Mobifone 25 15,2 Phát triển thuê bao 13 7,9 Loại dịch vụ kinh doanh nhiều Thay sim 64 38,8 nhất cho Mobifone Thay đổi thông tin 8 4,8 Bán thẻ cào 80 48,5 Dưới 30 triệu/ tháng 29 17,6 Doanh thu bán theo tháng từ 30 triệu đến 60 triệu/ tháng 77 46,7 Mobifone 60 triệu đến 100 triệu/ tháng 40 24,2 Trên 150 triệu/ tháng 19 11,5 (Nguồn: Điều tra và xử lý số liệu bằng phần mềm spss) - Loại điểm bán hàng chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị kinh doanh sản phẩm Trườngdịch vụ Mobifone thu ộĐạic điểm bán bánhọc lẻ chiếm đKinhến 72,7% tương ứtếng vớ i Huế120 điểm bán lẻ, còn đại lý chỉ chiếm đến 27,3% tương ứng với 45 đại lý. Số liệu này cho thấy điểm bán hàng của chi nhánh Mobifone tỉnh Quảng Trị chủ yếu là các của hàng tạp hóa, cửa hàng điện thoại 41
- Thời gian trở thành đại lý/ điểm bán lẻ kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của Mobifone tỉnh Quảng Trị thường ở giai đoạn từ 6 đến 10 năm và chiếm tỷ lệ 49,1% tương ứng với 81 điểm phân phối, còn ở giai đoạn dưới 5 năm chiếm 36,4% và 14,5% cho thời gian kinh doanh trên 10 năm. Số liệu này cho thấy phân lớn khi đã kinh doanh sản phẩm dịch vụ Mobifone thì các ĐL, ĐBL sẽ gắn bó lâu dài vì lợi ích mang lại từ việc kinh doanh sản phẩm dịch vụ của chi nhánh. - Mặt hàng kinh doanh thêm ngoài sản phẩm dịch vụ của Mobifone phần lớn các đại lý, điểm bán lẻ khi kinh doanh sản phẩm, dịch vụ Mobifone cũng là nơi bán hàng tạp hóa, kinh doanh đa dạng các sản phẩm khác nhau, do đó có 46,7% các kênh phân phối của chi nhánh kinh doanh trên 3 sản phẩm. Những nơi kinh doanh một sản phẩm dịch vụ Mobifone thường là các cửa hàng chuyên phụ trách kinh doanh nên cũng chiếm tỷ lệ khá ổn định với 27,3%. - Hình thức đặt mua sim, thẻ Mobifone phần lớn các đại lý, điểm bán lẻ khi đặt mua sim, thẻ Mobifone thì thường điện thoại trực tiếp cho nhân viên bán hàng phụ trách địa bàn và chiếm đến 77% tương ứng với 127 điểm phân phối, còn điện thoại trực tiếp cho bộ phận bán hàng của chi nhánh chỉ chiếm 6,1% tương ứng với 10 điểm phân phối. Điều này cho thấy các đại lý, điểm bán lẻ có mối quan hệ tốt với nhân viên bán hàng phụ trách, họ thường muốn làm việc trực tiếp với nhân viên phụ trách. - Lý do kinh doanh sản phẩm dịch vụ Mobifone có khá nhiều lý do khác nhau để nhà bán lẻ, đại lý quyết định kinh doanh sảnphẩm dịch vụ Mobifone. Qua quá trình điều tra, kết quả cho thấy phần lớn các đại lý,nhà bán lẻ kinh doanh sản phẩm dịch vụ Mobifone vì do lợi nhuận bán hàng tốt chiếm58,2% . Bên cạnh đó mối quan hệ tốt với nhân viên chi nhánh Mobifone cũng là yếutố khiến đại lý, nhà bán lẻ tin tưởng kinh doanh chiếm 15,2%. - Loại dịch vụ kinh doanh nhiều nhất cho Mobifone Các đại lý, điểm bán lẻ kinh doanh nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau của Mobifone Trườngtuy nhiên qua kết quả điềĐạiu tra cho thấ yhọc phần lớn các đKinhại lý, điểm bán l ẻ ktếinh doanh Huế bán thẻ cào cho khách hàng là nhiều nhất chiếm 48,5%. Bên cạnh đó dịch vụ thay sim cũng được đại lý, điểm bán lẻ kinh doanh khá nhiều chiếm 38,8%. Số liệu này cho thấy khách hàng khi đến các đại lý, điểm bán lẻ thường là mua thẻ cào và simMobifone, đây cũng là hai hoạt 42
động mang lại lợi nhuận cao cho chi nhánh Mobifone. - Doanh thu bán theo tháng từ Mobifone Kinh doanh sản phẩm dịch vụ mang lại cho kênh phân phối khá nhiều lợi nhuận nhờ mức chiết khấu cao từ hoạt động bán sim, thẻ trả trước mà chi nhánh Mobifone đưa ra. Theo đó doanh thu Mobifone hàng tháng đều ở mức cao, doanh thu từ 30 đến 60 triệu/ tháng chiếm 46,7%, doanh thu từ 60 đến 100 triệu/ tháng chiếm 24,2%. 2.5.2. Kiểm định sự phù hợp của thang đo và phân tích nhân tố 2.5.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, nhằm tìm xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không, đồng thời cho phép loại bỏ những biến không phù hợp. Đối với nghiên cứu này, nhằm đảm bảo độ tin cậy của thang đo thì chỉ có những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 mới được chấp nhận và thích hợp để đưa vào các phân tích tiếp theo. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha các nhân tố của thang đo sự hài lòng được trình bày ở bảng 2.11. Trường Đại học Kinh tế Huế 43
Bảng 2.11: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Tương quan Hệ số Cronbach’s Alpha Biến quan sát biến tổng nếu loại biến Cung cấp hàng hóa - Cronbach’s Alpha = 0,772 Sim, thẻ luôn được giao với chất lượng cao 0,490 0,748 Số lượng giao hàng đúng với đơn đặt hàng 0,620 0,705 Thời gian giao hàng đúng hẹn 0,520 0,740 Các thủ tục đổi thẻ hỏng, sim hỏng dễ dàng 0,548 0,729 Cung cấp nhiều gói cước sim, thẻ khác nhau 0,548 0,729 Cơ sở vật chất, trang thiết bị - Cronbach’s Alpha = 0,773 Được hỗ trợ trang trí gian hàng 0,542 0,738 Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ, tủ và các trang thiết bị 0,614 0,713 Thường xuyên nhận được tờ rơi, pano 0,670 0,674 Được hỗ trợ dù ngoài trời 0,524 0,744 Chính sách bán hàng - Cronbach’s Alpha = 0,765 Tỷ lệ chiết khấu sim, thẻ nạp tiền hợp lý 0,423 0,762 Chính sách thưởng cho các ĐL, ĐBL hấp dẫn 0,632 0,685 Giá cả ổn định, rõ ràng 0,610 0,693 Chính sách quà tặng, các khuyến mãi hấp dẫn 0,606 0,698 Chính sách hỗ trợ gia hạn thanh toán cuối tuần hợp lý 0,415 0,759 Nghiệp vụ bán hàng - Cronbach’s Alpha = 0,742 Nhân viên Mobifone chăm sóc tốt ĐL, ĐBL 0,532 0,685 Nhân viên Mobifone giải quyết tốt những thắc mắc của ĐL, 0,735 ĐBL 0,461 Nhân viên Mobifone có kiến thức tốt về sản phẩm 0,631 0,630 Nhân viên Mobifone triển khai kịp thời các chương trình khuyến 0,538 0,683 mãi Quan hệ cá nhân - Cronbach’s Alpha = 0,746 Nhân viên Mobifone luôn thăm hỏi, động viên, giữ mối quan hệ 0,545 0,686 tốt với ĐL, ĐBL Moifone tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các ĐL, 0,542 0,688 TrườngĐBL Đại học Kinh tế Huế Mobifone thường tặng quà cho ĐL, ĐBL vào dịp lễ, tết 0,635 0,632 Mobifone hỗ trợ các ĐL, ĐBL không đạt tiêu chuẩn 0,447 0,741 (Nguồn: Điều tra và xử lý spss của tác giả) 44
- Thành phần thứ 1 bao gồm các biến quan sát: Sim, thẻ luôn được giao với chất lượng cao; số lượng giao hàng đúng với đơn đặt hàng; thời gian giao hàng đúng hẹn; các thủ tục đổi thẻ hỏng, sim hỏng dễ dàng; cung cấp nhiều gói cước sim, thẻ khác nhau. Kết quả kiểm định độ tin cậy của nhân tố cung cấp hàng hóa cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,772 > 0.6, đồng thời tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3 nên giữ lại tất cả các biến để đưa vào phân tích tiếp theo. - Thành phần thứ 2 bao gồm các biến quan sát: Được hỗ trợ trang trí gian hàng; được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ, tủ và các trang thiết bị; thường xuyên nhận được tờ rơi, pano; được hỗ trợ dù ngoài trời. Kết quả kiểm định độ tin cậy của nhân tố cơ sở vật chất, trang thiết bị cho thấy hệ số Cronbach’s Alphatổng là 0,773> 0.6, đồng thời tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3 nên giữ lại tất cả các biến để đưa vào phân tích tiếp theo. - Thành phần thứ 3 bao gồm các biến quan sát: tỷ lệ chiết khấu sim, thẻ nạp tiền hợp lý; chính sách thưởng cho các ĐL, ĐBL hấp dẫn; giá cả ổn định, rõ ràng; chính sách quà tặng, các khuyến mãi hấp dẫn; chính sách hỗ trợ gia hạn thanh toán cuối tuần hợp lý. Kết quả kiểm định độ tin cậy của nhân tố chính sách bán hàng cho thấy hệ số Cronbach’s Alphatổng là 0,765> 0.6, đồng thời tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3 nên giữ lại tất cả các biến để đưa vào phân tích tiếp theo. - Thành phần thứ 4 bao gồm các biến quan sát: nhân viên Mobifone chăm sóc tốt ĐL, ĐBL; nhân viên Mobifone giải quyết tốt những thắc mắc của ĐL, ĐBL; nhân viên Mobifone có kiến thức tốt về sản phẩm; nhân viên Mobifone triển khai kịp thời các chương trình khuyến mãi. Kết quả kiểm định độ tin cậy của nhân tố nghiệp vụ bán hàng cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,742> 0.6, đồng thời tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3 nên giữ lại tất cả các biến để đưa vào phân tích tiếp theo. - Thành phần thứ 5 bao gồm các biến quan sát: nhân viên Mobifone luôn thăm hỏi, động viên ĐL, ĐBL; Mobifone tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho cácĐL, TrườngĐBL; Mobifone thường Đại tặng quà cho họcĐL, ĐBL vào Kinh dịp lễ, tết; Mobifone tế hỗ trHuếợ các ĐL, ĐBL không đạt tiêu chuẩn. Kết quả kiểm định độ tin cậy của nhân tố quan hệ cá nhân cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,746> 0.6, đồng thời tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3 nên giữ lại tất cả các biến để đưa vào phân tích tiếp theo. 45
2.5.2.2. Phân tích độ tin cậy của biến phụ thuộc về mức độ hài lòng Bảng 2.12: Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo sự hài lòng Hệ số tương Hệ số Cronbach’s Tiêu chí quan Alpha biến tổng Anh/ chị có hài lòng với chính sách phân phối của Mobifone tại 0,595 0,623 Quảng Trị Anh/chị sẽ tiếp tục làm ĐL, ĐBL cho Mobifone tại Quảng Trị 0,677 0,642 Anh/ chị sẽ giới thiệu sản phẩm dịch vụ Mobifone tại thị trường 0,605 0,688 Quảng Trị cho các ĐL, ĐBL khác (Nguồn: Điều tra và xử lý spss của tác giả) Kết quả phân tích độ tin cậy về mức độ hài lòng của các điểm bán có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,763 lớn hơn mức tối thiểu được đưa ra nên chấp nhận được và ở mỗi biến của mức độ hài lòng đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 hệ số Cronbach’s Alpha phù hợp nên không có loại biến nào. 2.5.2.3. Phân tích nhân tố khám phá - Đánh giá thang đo độ hài lòng ĐBL, ĐL bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để nhận diện các nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng đến độ hài lòng của các ĐL, ĐBL. Sự phù hợp của EFA được kiểm tra thông qua hai tiêu chuẩn cơ bản là hệ số KMO > 0,5 và kiểm định Bartlett’s có ý nghĩa thống kê. Bảng 2.13: Kiểm định KMO & Bartlett’s Test Hệ số KMO ,697 Kiểm định Bartlett’s Khi bình phương (Chi-Square) 1027.767 Độ lệch chuẩn (df) 231 Mức ý nghĩa (Sig.) .000 (Nguồn: Điều tra và xử lý spss của tác giả) Tiến hành chạy phân tích nhân tố khám phá lần với 22 biến được đưa vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 đã có 5 nhân tố được tạo ra. Tổng Trườngphương sai trích = 55,057 Đạicho biết 5học nhân tố này Kinhgiải thích được 55,057tế% Huế biếnthiên của biến phụ thuộc. Hệ số KMO = 0,697 >0,5 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig=0,000 thỏa mãn các yêu cầu của phân tích nhân tố. 46
Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá đến độ hài lòng của ĐL, ĐBL - Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến độ hài lòng của ĐL, ĐBL Component 1 2 3 4 5 Số lượng giao hàng đúng với đơn đặt hàng ,784 Cung cấp nhiều gói cước sim, thẻ khác nhau ,734 Các thủ tục đổi thẻ hỏng, sim hỏng dễ dàng ,717 Thời gian giao hàng đúng hẹn ,695 Sim, thẻ luôn được giao với chất lượng cao ,669 Chính sách thưởng cho các ĐL, ĐBL hấp dẫn ,806 Chính sách quà tặng, các khuyến mãi hấp dẫn ,775 Giá cả ổn định, rõ ràng ,770 Tỷ lệ chiết khấu sim, thẻ nạp tiền hợp lý ,609 Chính sách hỗ trợ gia hạn thanh toán cuối tuần hợp lý ,593 Thường xuyên nhận được tờ rơi, pano ,841 Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ, tủ và các trang thiết bị ,800 Được hỗ trợ trang trí gian hàng ,726 Được hỗ trợ dù ngoài trời ,726 Nhân viên mobifone có kiến thức tốt về sản phẩm ,815 Nhân viên mobifone triển khai kịp thời các chương trình khuyến mãi ,755 Nhân viên mobifone chăm sóc tốt ĐL, ĐBL ,751 Nhân viên mobifone giải quyết tốt những thắc mắc của ĐL, ĐBL ,682 Mobifone thường tặng quà cho ĐL, ĐBL vào dịp lễ, tết ,829 Nhân viên mobifone luôn thăm hỏi, động viên ĐL, ĐBL ,762 Mbifone tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các ĐL, ĐBL ,751 Mobifone tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các ĐL, ĐBL ,658 Giá trị Eigenvalue 3,007 2,633 2,466 2,311 2,135 Phương sai trích (%) 12,44224,58935,71346,42857,057 (Nguồn: Điều tra và xử lý spss của tác giả) Dựa theo bảng kết quả phân tích thì 5 nhóm yếu tố đều có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 Trườngvà có phương sai trích làĐại 57,07% kết quhọcả này thỏa mãn Kinh yêu cầu của phân tếtích nhân Huế tố. Nhân tố thứ nhất: Cung cấp hàng hóa có giá trị Eigenvalue = 3,007 > 1, nhân tố này gồm 5 biến quan sát: sim, thẻ luôn được giao với chất lượng cao; số lượng giao 47
hàng đúng với đơn đặt hàng; thời gian giao hàng đúng hẹn; các thủ tục đổi thẻ hỏng, sim hỏng dễ dàng; cung cấp nhiều gói cước sim, thẻ khác nhau. Nhân tố này giải thích được 12,422% phương sai. Nhân tố thứ hai: Cơ sở vật chất có giá trị Eigenvalue = 2,633 > 1, nhân tố này gồm 4 biến quan sát: được hỗ trợ trang trí gian hàng; được hỗ trợ quầy trưng bày,kệ, tủ và các trang thiết bị; thường xuyên nhận được tờ rơi, pano; được hỗ trợ dù ngoài trời. Nhân tố này giải thích được 24,589% phương sai. Nhân tố thứ ba: Chính sách bán hàng có giá trị Eigenvalue = 2,466 > 1, nhân tố này gồm 5 biến quan sát: tỷ lệ chiết khấu sim, thẻ nạp tiền hợp lý; chính sách thưởngcho các ĐL, ĐBL hấp dẫn; giá cả ổn định, rõ ràng; chínhsách quà tặng, các khuyếnmãi hấp dẫn; Chính sách hỗ trợ gia hạn thanh toán cuối tuầnhợp lý.Nhân tố này giải thích được 35,713% phương sai. Nhân tố thứ tư: Nghiệp vụ bán hàng có giá trị Eigenvalue = 2,311 > 1, nhân tố này gồm 4 biến quan sát: nhân viên Mobifone chăm sóc tốt ĐL, ĐBL; nhân viên Mobifone giải quyết tốt những thắc mắc của ĐL, ĐBL; nhân viên Mobifone có kiến thức tốt về sản phẩm; nhân viên Mobifone triển khai kịp thời các chương trình khuyến mãi. Nhân tố này giải thích được 46,428% phương sai. Nhân tố thứ năm: Quan hệ cá nhân có giá trị Eigenvalue = 2,135 > 1, nhân tốnày gồm 4 biến quan sát: Nhân viên mobifone luôn thăm hỏi, động viên ĐL, ĐBL; Mobifone tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các ĐL, ĐBL; Mobifonethường tặng quà cho ĐL, ĐBL vào dịp lễ, tết; Mobifone hỗ trợ các ĐL, ĐBL không đạt tiêu chuẩn. Nhân tố này giải thích được 57,057% phương sai. - Phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố FEA cho thang đo hài lòng 1 Anh/ chị có hài lòng với chính sách phân phối của Mobifone tại Quảng Trị 0,892 TrườngAnh/chị sẽ tiếp tục làm ĐL, ĐBLĐại cho Mobifone học Kinh tế Huế0,524 Anh/ chị sẽ giới thiệu sản phẩm dịch vụ Mobifone tại thị trường Quảng Trị cho các ĐL, ĐBL khác 0,900 giá trị Eigenvalue 1,880 Phương sai trích (%) 62,674 (Nguồn: Điều tra và xử lý spss của tác giả) 48
Qua kết quả kiểm định ta có giá trị KMO là 0,557>0,5 và kiểm định Bartlett’s có ý nghĩa Sig.là ,000 cho thấy thang đo phù hợp với việc sử dụng phân tích nhân tố. Nhân tố mức độ hài lòng của ĐL, ĐBL có giá trị Eigenvalue là 1,880 giá trị phương sai trích 62,674% thỏa mãn yêu cầu của phân tích nhân tố. 2.5.2.4. Phân tích tương quan Phân tích tương quan dùng dùng để đo lường mối liên hệ tương quan giữa các biến độc lập với nhau và giữa biến độc lập với biến phụ thuộc. Để biết hai biến có tương quan với nhau hay không thì dựa vào giá trị Sig, còn hệ số Pearson sẽ cho biết mức độ mạnh hay mức độ liên hệ giữa hai biến. Biến độc lập nào không có mối quan hệ tương quan với biến phụ thuộc thì không được đưa vào phân tích hồi quy. Bảng 2.16: Kết quả phân tích tương quan CCHH CSVC CSBH NVBH QHCN SHL Pearson Correlation 1 ,040 -,074 ,014 ,037 ,492 CCHH Sig. (2-tailed) ,609 ,344 ,858 ,639 ,000 N 165 165 165 165 165 165 Pearson Correlation ,040 1 -,113 -,029 -,022 ,385 CSVC Sig. (2-tailed) ,609 ,149 ,712 ,775 ,000 N 165 165 165 165 165 165 Pearson Correlation -,074 -,113 1 -,081 ,083 ,294 CSBH Sig. (2-tailed) ,344 ,149 ,303 ,287 ,000 N 165 165 165 165 165 165 Pearson Correlation ,014 -,029 -,081 1 ,053 ,088 NVBH Sig. (2-tailed) ,858 ,712 ,303 ,498 ,264 N 165 165 165 165 165 165 Pearson Correlation ,037 -,022 ,083 ,053 1 -,078 QHCN Sig. (2-tailed) ,639 ,775 ,287 ,498 ,320 N 165 165 165 165 165 165 Pearson Correlation ,492 ,385 ,294 ,088 -,078 1 SHL Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 TrườngN Đại165 học165 Kinh165 165 tế165 Huế165 (Nguồn: Điều tra và xử lý spss của tác giả) 49