›

Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

pdf 135 trang thiennha21 21/04/2022 4921
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tuyen_dung_nhan_luc_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ TrườngNGUY ĐạiỄN LÊhọc NGÂN Kinh QUỲNH tế Huế KHÓA HỌC 2016 - 2020 0
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: TrườngNguyễn Lê Ngân QuĐạiỳnh học Th.SKinh Nguyễ n tếQuố cHuế Khánh Lớp: K50A - QTKD Niên khóa: 2016 – 2020 Huế, tháng 4 năm 2020 1
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Trong suốt bốn năm được đào tạo tại trường Đại học Kinh Tế Huế, em đã được học những học phần bổ ích, trang bị thêm cho em những kiến thức lý thuyết về chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã giúp em áp dụng được những kiến thức đã được tích lũy trong suốt bốn năm vào thực tiễn, tạo tiền đề cho em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn là sự quan tâm, tận tình giúp đỡ của tất cả mọi người trong suốt thời gian thực tập. Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh Tế Huế, đặc biệt là thầy Nguyễn Quốc Khánh, là người đã tận tình hướng dẫn cho em những hướng đi thích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp em hoàn thành tốt đề tài này. Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Ban Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã quan tâm giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em được thực tập, học hỏi, tiếp thu cũng như được trải nghiệm thực tế. Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý Công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tàiTrường được hoàn thiện hơn.Đại học Kinh tế Huế Em xin trân trọng cảm ơn. Huế, tháng 04 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Lê Ngân Quỳnh SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh i
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu: 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu 4 4.2.1. KíchTrường thước mẫu Đại học Kinh tế Huế 4 4.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 5 PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: 7 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC 7 TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 7 SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh ii
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh 1.1. Cơ sở lý luận 7 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 7 1.1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng 9 1.1.3. Các yêu cầu và mục tiêu của tuyển dụng 10 1.1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 11 1.1.5 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 12 1.1.6 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 14 1.1.7 Quá trình tuyển mộ 15 1.1.8. Tuyển chọn nhân lực 25 1.1.9 Bố trí nhân lực và công việc 32 1.2. Cơ sở thực tiễn 35 1.2.1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với công tác tuyển dụng tại Việt Nam 35 1.2.2. Thực trạng về nguồn nhân lực trong ngành dệt may tại Việt Nam trong những năm gần đây 37 CHƯƠNG 2: 40 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 40 2.1. Giới thiệu chung về công ty 40 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 41 2.1.2. CácTrường thành tích đạt đư ợĐạic học Kinh tế Huế 42 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 44 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 45 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 47 2.1.6. Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016-2018 50 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018 55 SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh iii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 63 2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 – 2018 63 2.3. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực 65 2.3.1. Bộ máy chuyên trách công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 65 2.3.2. Tình hình thực hiện các bước tuyển dụng 66 2.3.3 Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016 – 2018 72 2.3.4. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 78 CHƯƠNG 3: 95 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 95 3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2030 95 3.2. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 96 3.2.1 Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ 96 3.2.2 Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn 97 3.2.3 Giải pháp cho các chế độ đãi ngộ, phúc lợi và chính sách thăng tiến 98 3.2.4 Giải pháp cho hoạt động thực tập và bố trí công việc 99 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100 1. Kết luTrườngận Đại học Kinh tế Huế 100 2. Kiến nghị 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC 104 SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh iv
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CTCP DMH : Công ty Cổ phần Dệt May Huế P.TGĐ : Phó Tổng giám đốc GĐĐH : Giám đốc điều hành CBCNV : Cán bộ công nhân viên BHYT : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội ĐH : Đại học CĐ,TC : Cao đẳng, trung cấp THPT : Trung học phổ thông ĐVT : Đơn vị tính Tr.đ : Triệu đồng LNTT : Lợi nhuận trước thuế TSNH : Tài sản ngắn hạn TSDH : Tài sản dài hạn HTK : Hàng tồn kho TSCĐ : Tài sản cố định Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh v
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 16 Sơ đồ 2. Sơ đồ tổ chức của công ty 47 Biểu đồ 1. Cơ cấu lao động theo giới tính 52 Biều đồ 2. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 53 Biểu đồ 3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 54 Biểu đồ 4. Kết quả doanh thu của Công ty năm 2016 - 2018 56 Sơ đồ 3. Bảng lưu đồ các bước thực hiện quy trình tuyển dụng 67 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh vi
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016 – 2018 51 Bảng 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016- 2018 55 Bảng 3. Tài sản của Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016 – 2018 60 Bảng 4. Nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016 – 2018 61 Bảng 5. Số lượng nhân lực được tuyển dụng năm 2016 đến 2018 64 Bảng 6. Bảng tỷ lệ số hồ sơ đạt yêu cầu qua các đợt tuyển chọn năm 2016 – 2018 73 Bảng 7. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng năm 2016 - 2018 74 Bảng 8. Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực năm 2016 – 2018 75 Bảng 9. Chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty năm 2016 – 2018 77 Bảng 10. Đặc điểm của mẫu điều tra 80 Bảng 11. Thông tin tuyển mộ qua các nguồn 82 Bảng 12. Mã hóa thang đo 83 Bảng 13. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ và kiểm định One Samples T-test 84 Bảng 14. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn và kiểm định One Samples T-test 86 Bảng 15. Đánh giá của người lao động về chế độ đãi ngộ, phúc lợi và chính sách thăng tiến và kiTrườngểm định One Samples Đại T-test học Kinh tế Huế 88 Bảng 16. Đánh giá của người lao động về hoạt động thực tập và bố trí công việc và kiểm định One Samples T-test 90 Bảng 17. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực và kiểm định One Samples T-test 91 SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh vii
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 0
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh PHẦN 1: MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tuyển dụng nguồn nhân lực là bước khởi đầu và cũng là nền tảng có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp. Chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng tốt sẽ mang đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực thích hợp với công việc và vị trí cần tuyển dụng, giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất. Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí đào tạo nhân lực nếu như tuyển chọn được những ứng viên chất lượng cao, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khi tuyển dụng được người thật sự có niềm đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thực sự chú trọng đến khâu tuyển dụng và biết sử dụng nguồn nhân lực này có hiệu quả. Vậy nên làm thế nào để có thể thu hút nhân lực đáp ứng tốt cả về số lượng lẫn chất lượng? Một trong những giải pháp chủ yếu và cần thiết cho doanh nghiệp đó là phải chú trọng đến quá trình tuyển dụng nhân lực. Công ty Cổ phần Dệt may Huế là một trong những doanh nghiệp dệt may dẫn đầu trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với doanh thu năm 2019 đạt hơn 1700 tỷ đồng và đã giải quyết công ăn việc làm cho hơn 5300 lao động. Vấn đề tìm được nguồn nhân công có tay nghề cao, ổn định, nguồn nhân lực trong bộ máy quản lý có năng lực luôn là điều mà Lãnh đạo Công ty quan tâm và xác định là một trong những điều kiện quyết định đến sự phát triển lâu dài, bền vững cũng như hoàn thành các mục tiêu Công ty đề ra. Tuy nhiên, những năm trở lại đây, tỉnh Thừa Thiên Huế đã tập trung quan tâm và đẩy mạnh phong trào khởi nghiệp trên địa bàn, hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạoTrường đã có nhiều bước Đạichuyển, nhiều học dự án Kinh khởi nghiệp tếđã đư ợcHuế triển khai thành công và có tác dụng lan tỏa rộng rãi, góp phần tạo việc làm, tăng năng suất lao động, đóng góp vào quá trình thúc đẩy và nâng cao chất lượng, tăng trưởng kinh tế theo hướng bền vững của tỉnh. Công ty Cổ phần Dệt May Huế không những phải đối mặt với việc thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, có tay nghề, thêm vào đó Công ty Cổ phần Dệt May Huế còn phải đối mặt với hiện tượng nhảy việc của những nhân sự có SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 1
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh tay nghề, có kinh nghiệm, mất nhân lực tốt sau đào tạo, đào tạo nhân lực và mất cho doanh nghiệp khác sử dụng. Những năm trở lại đây mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của Công ty chỉ đáp ứng trong khoảng từ 89-99% và tỷ lệ nghỉ việc từ 4-6%. Điều này không chỉ làm ảnh hưởng đến cường độ làm việc, quá trình sản xuất mà còn làm hao phí một khoản chi phí lớn của Công ty. Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn và mang tính cấp bách đối với doanh nghiệp. Chính vì lý do này, tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế” để làm khóa luận tốt nghiệp. Thông qua đó, trình bày những vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực và đưa ra một vài giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu. 2.1. Mục tiêu chung Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. - Đề xuất một vài giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 2
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Dệt May Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. - Về mặt không gian: Công ty Cổ phần Dệt May Huế - 122 Dương Thiệu Tước, phường Thủy Dương, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế. - Về mặt thời gian: + Số liệu thứ cấp: Thu thập trong thời gian từ năm 2016 đến năm 2018 + Số liệu sơ cấp: Thu thập trong thời gian từ tháng 01/2020 đến tháng 04/2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp - Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Các số liệu và thông tin thứ cấp được cung cấp từ bộ phận hành chính nhân sự và từ trang web của Công ty như: cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh, tài sản, nguồn vốn, số lượng nhân lực được tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng, tổng số hồ sơ nộp vào, tổng số hồ sơ đạt yêu cầu, tổng số nhân viên ký hợp đồng chính thức, thời gian thực hiện công tác tuyển dụng và chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty giai đoạn năm 2016 – 2018. - Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: + Tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như sách báo, tạpTrường chí, báo cáo các ngành,Đại các họccấp, trang Kinh web có liên tếquan đHuếến về tuyển dụng nhân lực, giáo trình quản trị nhân lực, + Đọc, tham khảo một số bài khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước và các luận văn thạc sĩ để làm cơ sở cho đề tài nghiên cứu. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp - Thiết kế bảng hỏi và tiến hành phát phiếu khảo sát người lao động trong Công ty chủ yếu vào thời gian nghỉ trưa. Thu thập dưới hình thức bảng hỏi. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 3
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Bước đầu phát bảng hỏi, trong đó sẽ có những câu hỏi liên quan đến phần tuyển mộ và tuyển chọn. + Trong phần tuyển mộ, bảng hỏi sẽ tập trung hỏi các công nhân về kênh thông tin mà họ biết đến thông báo tuyển dụng để từ đó có thể làm rõ hơn hiệu quả các kênh tuyển dụng đã được tính toán. Bên cạnh đó, sẽ hỏi thêm về tính công khai trong hoạt động đăng tải thông báo tuyển mộ, sự rõ ràng trong bản mô tả công việc và địa điểm, hình thức nộp hồ sơ. + Trong phần tuyển chọn sẽ tập trung vào vấn đề sự công bằng trong quy trình tuyển chọn, sự phải hồi từ phía Công ty và áp lực của buổi phỏng vấn tuyển chọn. + Bên cạnh đó các chế độ đãi ngộ, phúc lợi, chính sách thăng tiến và phần thử việc, bố trí công việc cũng sẽ được điều tra, để nắm được sự đánh giá của công nhân về các hoạt động liên quan đến tuyển dụng của Công ty để đưa ra nhận xét đúng nhất về quá trình tổ chức tuyển dụng của Công ty. Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng sẽ lấy thêm thông tin về thâm niên làm việc, vị trí làm việc, giới tính, độ tuổi, tính chất công việc, của người lao động trong Công ty. 4.2. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu 4.2.1. Kích thước mẫu Đề tài sử dụng công thức Slovin để xác định cỡ mẫu: Trong đó: ∗ là kích thước mẫu Trườnglà kích thước tổng Đạithể học Kinh tế Huế là sai số do chọn mẫu ( 5% - 10% ) Số lượng lao động trực tiếp của Công ty Cổ phần Dệt May Huế (tại Hương Thủy) là = 1680 người, sai số lệch do chọn mẫu = 10%. Vậy theo công thức của Slovin thì kích thước mẫu tối thiểu được chọn để khảo sát là: 94 ( người ) ∗ % SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 4
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Kích thước mẫu tối thiểu theo công thức của Slovin là 94 mẫu, tuy nhiên, để hạn chế các trường hợp đối tượng không hoàn toàn hợp tác, bảng hỏi không hợp lệ, nội dung trả lời không trung thực, đề tài thực hiện dự phòng thêm số lượng bảng hỏi và tác giả đề xuất kích thước mẫu được chọn để điều tra là 120 mẫu. * Xác định phương pháp chọn mẫu. Với đề tài này, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu nhiều giai đoạn, trình tự các bước như sau: - Công ty Cổ phần Dệt May Huế tại địa chỉ 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương – Thị xã Hương Thủy – Tỉnh Thừa Thiên Huế hiện đang có 3 Nhà máy May bao gồm Nhà máy May 1, Nhà máy May 2 và Nhà máy May 3 với 1680 công nhân may tương ứng có 50 chuyền may. - Lập danh sách cụm/chùm gán số thứ tự cho Nhà máy May 1, Nhà máy May 2, Nhà máy May 3 lần lượt là 1,2,3. - Chọn chùm theo phương pháp ngẫu nhiên đơn bằng cách sử dụng phần mềm excel 2016 theo hàm randbetween thì cho được kết quả 2, tương ứng với Nhà máy May 2. - Tại Nhà máy May 2 có 16 chuyền tương ứng có 560 người. Tiến hành lập danh sách đơn vị tổng thể (danh sách được Công ty cung cấp). Tổng số đơn vị trong danh sách tổng thể là N. Đánh số thứ tự các đơn vị trong danh sách. - Từ danh sách công nhân của Nhà máy May 2 được Công ty cung cấp đã được đánh số thứ tự từ 1 đến 560, tiếp theo, tiến hành sử dụng phần mềm excel 2016 theo hàm randbetween để chọn ra các đơn vị mẫu, nếu kết quả cho ra số trùng lặp thì tiếp tục làm lại, cho đến khi đủ số mẫu là 120 và các con số đó không được trùng lặp. - Từ 120 con số đó, bắt đầu tiến hành điều tra khảo sát những người có số thứ tự đó trongTrường danh sách. Đại học Kinh tế Huế 4.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế”, sẽ nghiên cứu kết hợp bằng nghiên cứu định lượng. Trong nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu dựa vào hai nguồn số liệu là số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 5
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh * Số liệu thứ cấp: sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, sử dụng các chỉ tiêu thống kê như số tương đối, số tuyệt đối, tốc độ phát triển, Các số liệu về quy trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định. * Số liệu sơ cấp: Sẽ thu thập dưới hình thức bảng hỏi sau đó sử dụng các phương pháp: - Thống kê mô tả: Là phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, các hoạt động liên quan đến tuyển mộ, tuyển chọn, các chế độ đãi ngộ, phúc lợi,chính sách thăng tiến của Công ty dành cho người lao động, các hoạt động liên quan đến thử và bố trí công việc, đánh giá chung của người lao động về công tác tuyển dụng của Công ty, để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. - Phương pháp tổng hợp: Dựa vào các thông tin, số liệu thu thập được tiến hành tổng hợp lại tất cả nhằm đưa ra các nhận xét về vấn đề nghiên cứu để kết luận đúng về thực trạng hiện tại của Công ty. - Phương pháp phân tích: Từ những số liệu có được về tình hình nhân sự trong quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp để tóm tắt, biểu đồ hóa để phân tích về cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, theo trình độ học vấn, theo vị trí công việc, của nhân viên. Từ việc khảo sát ý kiến người lao động của doanh nghiệp về sự đánh giá của họ đối với các yếu tố trong quá trình tuyển dụng, thống kê, phân tích để đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. - Phương pháp so sánh: Tiến hành so sánh, đối chiếu các số liệu qua các năm để có thể đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm. Qua đó giúp ích cho quá trình phân tíchTrường số liệu và thấy đư Đạiợc sự biế nhọc động về vKinhấn đề tuyển dtếụng nguHuếồn nhân lực qua các năm, từ đó đưa ra nhận xét về vấn đề công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. - Công cụ xử lý: Đề tài sử dụng phần mềm Excel 2016 và SPSS 20. - Kiểm định One Samples T – test kiểm định giá trị trung bình trong đánh giá người lao động về các chỉ tiêu trong công tác tuyển dụng của Công ty, với cặp giả thuyết: H0: µ = Giá trị kiểm định SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 6
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh H1: µ # Giá trị kiểm định Nếu Sig. ≥ 0,05: Chấp nhận giả thiết H0 Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận H1 Mức ý nghĩa: 95 % PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực 1.1.1.1. Nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. (Nguồn: TS. Hà Văn Hội, 2006) 1.1.1.2. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người vàTrường các nguồn lực khác. Đại Thứ hai,học nguồn nhânKinh lực đư ợctế hiể uHuế là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. (Nguồn: PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, 2008) SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 7
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh 1.1.1.3. Tuyển dụng nhân lực Theo ThS. Vũ Thùy Dung và PGS.TS Hoàng Văn Hải (2008) “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Thống kê: “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.” Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007) “Quản trị nhân lực”, NXB Lao động xã hội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” Theo TS. Mai Thanh Lan (2014) “Giáo trình tuyển dụng nhân lực”, NXB Thống kê, Đại học Thương Mại: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thoản mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.” Theo PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Đại học Huế: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.” Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn gọi là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên, thu thập và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tìm kiếm và thu hút ứng viên đưTrườngợc thực hiện tốt s ẽ Đạigiúp tạo tihọcền đề cho Kinh việc lựa ch ọtến, tuy Huếển chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với đánh giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 8
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động. Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết sử dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về dài hạn doanh nghiệp không có nhu cầu. 1.1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, bao gồm các nguyên tắc sau: - Một là, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào các vị trí trống trong công ty sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu. - Hai là, tuyển dụng phải dân chủ, khách quan và công bằng: Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa ra các ý kiến chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên. - Ba là, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch: Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu công việc, vị trí tuyển dụng, phải rõ ràng và công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đềTrườngu được tạo điều ki ệĐạin làm việ chọc và cơ hộ i Kinhthăng tiến như tế nhau. Huế - Bốn là, quá trình tuyển dụng phải phù hợp: Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên của công ty. Và tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với yếu tố văn hóa, chính sách nhân lực của công ty. - Năm là, cán bộ tuyển dụng phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực: SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 9
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên cần linh hoạt. (Nguồn: Trịnh Thị Việt Phương (2019), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh Tế Huế) 1.1.3. Các yêu cầu và mục tiêu của tuyển dụng 1.1.3.1 Các yêu cầu đối với tuyển dụng - Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên lại rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trị cần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụ thể: - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết, tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để hạn chế những sai sót đáng tiếc có thể xảy ra. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động). - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. (Nguồn: Trần Thị Khánh Ly (2019), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh Tế Huế) 1.1.3.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân sự là tuyển lựa được những nhân viên có trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm, phẩm chất làm việc phù hợp với yêu cầuTrường của công việc. Tích Đại cực khi đảhọcm nhận mKinhỗi công việc đtếã đư ợHuếc sắp xếp phù hợp với chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp với một chi phí có thế chấp nhận được. Đồng thời đảm bảo nguồn nhân lực cho các công việc và theo kế hoạch. Mỗi một tổ chức hay doanh nghiệp nào đều có một mục đích, sứ mạng riêng của mình. Để theo đuổi mục đích này, doanh nghiệp cần có các giải pháp phù hợp, SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 10
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, để nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những chiến lược do doanh nghiệp đặt ra. (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2016), Luận văn thạc sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội) 1.1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.4.1 Nhóm các yếu tố bên trong - Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. - Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ, Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việcTrường lâu dài với tổ chứ c.Đại học Kinh tế Huế 1.1.4.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 11
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Quan niệm về nghề nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. - Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. - Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định. 1.1.5 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực - Xác định tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp. Ví dụ: Vì vừa mới hoàn thành nhà máy May mới, mở rộng sản xuất nhằm đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của Công ty Cổ phần X trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế từ quý 4 năm 2018 đến hết năm 2019, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển thêm 250 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 20 chuyên viên phòng ban và quản lý giám sát công nhân may, 2 bảo vệ, 228 công nhân may công nghiệp (phản ánh nhu cầu về cơ cấu số lượng gắn với chức danh). CTCP X cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). TrườngThời điểm các nhân Đại lực này chọcần có m ặtKinh tại công ty làtế ngày Huế 01/09/2018 (phản ánh nhu cầu về mặt thời gian). Theo Gíao trình Quản trị nhân lực căn bản của Mai Thanh Lan -Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trang 185: Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng), trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 12
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh dụng nhân lực. Doanh nghiệp sẽ phải cân bằng đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công, và chỉ trong trường hợp các giải pháp không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng. Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống). - Quy trình dưới lên: Là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân sự, bổ sung do nghỉ việc, ) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty. - Quy trình trên xuống: Là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân sự tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiệnTrường tại để xác định nhu Đại cầu tuyể nhọc dụng nhân Kinh lực của do anhtế nghi Huếệp theo thời gian xác định ( đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công ). - Quy trình kết hợp: Là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 13
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng. - Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả. - Phương pháp Delphi: là phương pháp được sử dụng tương đối phổ biến trong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị. Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch. - Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng. - Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và năng lực của một nhân viên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổi trong tươngTrường lai. Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Dương Thị Nhật Linh (2019), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh Tế Huế) 1.1.6 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực trong mọi tổ chức nói chung và trong các DN nói riêng, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của DN. Và tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với DN vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì DN sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 14
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh kinh nghiệm, giúp DN tồn tại và phát triển tốt. Qua tuyển dụng nhân lực mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng: Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về con người”. Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho DN chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho DN, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho DN. Do vậy, bất kỳ một DN hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ mạng, mục đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này DN cần có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những chiến lược này. (Nguồn: Trần Hữu Hào (2016), Luận văn Thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội) 1.1.7 Quá trình tuyển mộ 1.1.7.1 Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. 1.1.7.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực QuáTrường trình tuyển mộ sĐạiẽ ảnh hư ởhọcng rất lớn Kinhđến hiệu quả ctếủa quá Huế trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn do họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 15
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động, Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua sơ đồ 1. Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực (Nguồn: quantri.vn) SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 16
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh 1.1.7.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ - Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn lực bên ngoài có ý nghĩa hơn. 1.1.7.3.1 Nguồn bên trong tổ chức Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. - Ưu điểm của nguồn này là: + Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người đang làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết họ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức; + Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. - Nhược điểm của nguồn này là: + Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”; + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nộTrườngi bộ thì sẽ không thay Đại đổi đư ợhọcc chất lư ợngKinh lao động; tế Huế + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển này gọi là “hiệu ứng gợn sóng”. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 17
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh a) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức; b) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; c) Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 1.1.7.3.2 Nguồn bên ngoài tổ chức - Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: + Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong và ngoài nước); + Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; + Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. - Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống; + Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới; + Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”. - Nhược điểm của nguồn này là: + Hạn chế các nguồn bên ngoài và chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơnTrường và khó tiếp cận hơnĐại nguồn nhọcội bộ; Kinh tế Huế + Tuyển người ở ngoài tổ chức thì chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc; + Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 18
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh + Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa và nay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới họ thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây: a) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức; b) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhauhay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quản tuyển mộ; c) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút được áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực; d) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm; c) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.1.7.3.3 Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp TrườngCó năm yếu tố có thĐạiể hạn ch ếhọckhả năng Kinhtuyển chọn đư tếợc các Huếứng viên tốt nhất cho công việc trong tổ chức, doanh nghiệp: Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 19
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Doanh nghiệp không hấp dẫn. Mặc dù ứng viến thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi. Chính sách cán bộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc. Những chính sách, quy định của Nhà nước. Những chính sách, quy định của Nhà nước như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương, của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp. Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường. (Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, 2015) 1.1.7.4 Quá trình tuyển mộ Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Qúa trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: 1.1.7.4.1TrườngXây dựng chiến lượ cĐại tuyển mộ học Kinh tế Huế Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 20
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm về việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng nhân lực phải lấy “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu công việc với người thực hiện” làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: a) Lập kế hoạch tuyển mộ - Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện, hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc, nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. - Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. - Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác đTrườngịnh được số lượng Đạingười cụ họcthể cần tuy Kinhển mộ thì v ấtến đề Huếcòn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ. b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy ngườ từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 21
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; - Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề; - Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây: - Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai; - Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất; - Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn tuyển mộ cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ. - Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiTrườngến lược tuyển mộ Đạita cần lập họckế hoạch choKinh thời gian tếtrướ c Huếmắt và lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). 1.1.7.4.2 Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Qúa trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 22
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh trọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay, có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được những người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nôp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất. Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn, 1.1.7.4.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ SauTrường một quá trình tuyĐạiển mộ thìhọc các tổ chKinhức cần ph ảtếi đánh Huế giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?; - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức; SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 23
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc; - Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa; - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa; - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. 1.1.7.4.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ. a) Hợp đồng thầu lại Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. b) Làm thêm giờ Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên, việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây: - Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”; - Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: Số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động; - Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động,Trường dẫn đến tình trạ ngĐại tranh ch họcấp và xung Kinh đột giữa ngư tếời s ửHuếdụng lao động và người lao động. Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. c) Nhờ giúp tạm thời Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 24
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài. d) Thuê lao động từ công ty cho thuê Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ: - Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; - Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn. - Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau: -Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi và thực chất đây là hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”; - Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra được một số qui định như sau: + Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ; + Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi; +Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành. 1.1.8. Tuyển chọn nhân lực 1.1.8.1. KháiTrường niệm Đại học Kinh tế Huế Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Qúa trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 25
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức. 1.1.8.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sực phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.1.8.3. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánhTrường giá các ứng viên cĐạiủa mình thìhọc có nhiề uKinh tổ chức thự ctế hiện Huếtheo các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức lại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xinh việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển chọn được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tìa chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 26
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau: Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùngTrườngchủ yếu để chỉ raĐại xem cá nhọchân nào đ ãKinh học tốt trong tế đào tHuếạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 27
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc. - Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. -TrườngPhỏng vấn theo tình Đại huống: Phỏnghọc vấn Kinhtheo tình hu ốngtế là quáHuế trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 28
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bước 5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọngTrường tiếp theo là ph ảiĐại tiến hành học khám sức Kinh khoẻ và đánh tế giá thHuếể lực của các ứng viên. Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 29
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8. Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụngTrường đối với người Đạixin việc. học Cơ sở của Kinh việc ra quyết tế định Huế này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. (Nguồn: tailieuhoctap.vn, 2015) 1.1.8.4 Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức Để công tác tuyển chọn đạt được hiệu quá cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 30
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra những kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra được kết luận chung về từng người tham gia xin việc. - Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn: + Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục tuyển chọn cũng cần phải được đánh giá để xem xét đã hợp lý hay chưa. Bởi vì nếu tỷ trọng người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa còn trong trường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng. Người ta thường sử dụng: Tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn như sau: + Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số người xin việc, nếu số người xin việc là 10 người mà số được chọn cũng là 10 thì tỷ lệ là 1,00 còn số được chọn là 2 thì tỷ lệ là 0,20. - Tuyển chọn chủ quan (Tự tuyển chọn): Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân mình, dự đoán chính xác nhất về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai của bản thân. Những người xin việc biết được các điểm mạnh, yếu của bản thân về các tố chất tâm lý, sinh lý, các kỳ vọng, ước muốn, kỹ năng, kỹ xảo hơn là các nhà tuyển chọn. Do đó việc tuyển chọn không chTrườngỉ đặt trách nhiệm lênĐại vai ngư họcời đi tuy ểnKinh mà phải có tếsự tham Huế gia từ người xin việc. Đây là sự kết hợp khoa học giữa tuyển chọn khách quan và tuyển chọn chủ quan. - Thử việc: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu thuê muốn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 31
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. 1.1.9 Bố trí nhân lực và công việc 1.1.9.1 Định hướng Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc. Với một chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhớ đó mà giảm được các chi phí liên quan. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: - Chế độ làm việc bình thường hàng ngày ( giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa, ); - Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc; - Tiền công và phương thức trả công; - Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; - Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế; - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; - Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó; - Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp; - Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp. 1.1.9.2. BiênTrường chế nội bộ Đại học Kinh tế Huế Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các nhu cầu của doanh nghiệp. Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 32
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh a) Thuyên chuyển Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác từ địa dư này sang địa dư khác. Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp. Có các dạng thuyên chuyển như: - Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh phải giản thợ; - Thuyên chuyển thay thế: để lấp và vị trí việc làm còn trống; - Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay bố trí lao động; - Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là: + Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trogn một thời gian ngắn đề điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời, ; + Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực cán bộ b) Đề bạt Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là cs vị trí cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đápTrườngứng nhu cầu biên Đại chế cán bhọcộ và phát Kinh triển của doanh tế nghi Huếệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Đề bạt có hai dạng: - Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác. - Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 33
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Một người lao động chỉ có thể đươợc đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yếu tố đó. Năng lực làm việc của một người thì không chỉ thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó. Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kịiện khác là như nhau. c) Xuống chức - Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm ở cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. - Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hoặc sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc ). Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động. 1.1.9.3 Thôi việc Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế/sản xuất kinh doanh hoặc nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì, thì vai trò của phòng Nguồn nhân lực là tìm ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía. Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc. a) Giãn thợ Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập, tổTrường chức lại sản xuất, Đại hoặc do tínhhọc chất củaKinh sản xuất. tếTổ chức Huế cần đưa ra các quyết định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó có thể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khó khăn. Tổ chức có thể đưa ra những cam kết khi ký hợp đồng lao động để giúp cho người lao động khỏi bị “sốc” khi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có các biện pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 34
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh nghề mới, giới thiệu việc àm mới ở doanh nghiệp khác Đồng thời, cần phải thông báo cho người lao động theo một cung cách hợp lý. b) Sa thải Có hai dạng sa thải lao động: - Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Trong trường hợp này, phòng Nguồn nhân lực và người lãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ luật; - Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc. c) Tự thôi việc - Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động. Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó cần người thay thế. Tuy nhiên, nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xóa bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự tự thôi việc. d ) Hưu trí Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép người lao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác. Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp (nếu có). 1.2. CơTrường sở thực tiễn Đại học Kinh tế Huế 1.2.1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với công tác tuyển dụng tại Việt Nam - Theo báo cáo tổng hợp của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, trong năm 2019, các chỉ tiêu về tạo việc làm cho người lao động tiếp tục đạt kết quả tích cực, vượt kế hoạch đề ra. Ước cả năm 2019, cả nước tạo việc làm cho trên 1,65 triệu người, đạt 103,5% kế hoạch năm. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 35
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội cho biết, trong năm 2019, bên cạnh các giải pháp thúc đẩy phát triển thị trường lao động trong nước, ngành cũng duy trì và phát triển thị trường lao động ngoài nước. Đáng chú ý đã mở nhiều thị trường mới, tiềm năng ở khu vực châu Âu, ký Bản ghi nhớ về phái cử lao động kỹ năng đặc định sang Nhật Bản. - Đồng thời, đã thực hiện các chính sách hỗ trợ lao động đi làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng; tăng cường tuyển dụng, đào tạo, tạo nguồn lao động từ khu vực Tây Nam Bộ. - Theo đó, ước cả năm, cả nước tạo việc làm cho trên 1,65 triệu người, đạt 103,5% kế hoạch, bằng 100,4% so với thực hiện năm 2018. - Trong đó, tạo việc làm trong nước cho khoảng 1,508 triệu người; đưa trên 147 nghìn người lao động đi làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng. Kết quả 4 năm qua đã đưa trên 550 nghìn lao động đi làm việc ở nước ngoài, vượt 10% và về đích trước 1 năm so với kế hoạch 5 năm. - Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị khoảng 3,12%. Tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 62%; trong đó tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng, chứng chỉ đạt 24%. - Công tác tuyển sinh cũng có chuyển biến tích cực, ước tuyển sinh khoảng 2,33 triệu người, đạt 103,5% kế hoạch. Trong đó, trình độ cao đẳng và trung cấp khoảng 568 nghìn người; sơ cấp và các chương trình đào tạo nghề nghiệp khác khoảng 1,77 triệu người. Ước tốt nghiệp khoảng 2,2 triệu người, đạt 100,2% kế hoạch. - Tuy nhiên, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cũng cho rằng, năm vừa qua sức ép về việc làm còn lớn, nhất là việc làm theo hướng bền vững và việc làm cho thanh niên, laoTrườngđộng nông thôn. ViĐạiệc dự báo, họckết nối cungKinh- cầu lao đtếộng cHuếũng còn hạn chế. - Đáng chú ý là vẫn còn tình trạng lao động làm việc ở nước ngoài bỏ hợp đồng, trốn ở lại, gây ảnh hưởng đến hoạt động đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài. - Trong thời gian tới, riêng thị trường lao động vẫn phải đối mặt với nguy cơ thừa lao động với trình độ, kỹ năng thấp nhưng lại thiếu nhân lực trình độ cao cho cuộc cách mạng 4.0. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 36
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Do đó, trong năm 2020, Bộ cho biết sẽ tiếp tục thực hiện các giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực gắn với thị trường lao động. Đặc biệt là tăng nhanh tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ, góp phần nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh quốc gia. - Đồng thời, tạo lập đầy đủ, đồng bộ các yếu tố và điều kiện cơ bản để thúc đẩy sự phát triển và hoạt động của thị trường lao động, bảo đảm đồng bộ với các loại thị trường khác trong nền kinh tế thị trường. - Từ đó, hình thành một thị trường lao động hiện đại, thông suốt và hội nhập, nhằm huy động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. - Song hành cùng là tiếp tục thực hiện các giải pháp ổn định và phát triển, mở rộng các thị trường lao động ngoài nước. Tăng cường công tác đưa lao động Việt Nam đi làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng gắn với quản lý, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động. (Nguồn: doanhnghiepdautu.net, 2019) 1.2.2. Thực trạng về nguồn nhân lực trong ngành dệt may tại Việt Nam trong những năm gần đây - Sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh, dịch vụ diễn ra nhanh chóng, đặc biệt cuộc CMCN 4.0 sẽ tác động đến cấu trúc việc làm và ảnh hưởng đến nền kinh tế. - Theo dự báo của Tổ chức Lao động thế giới ILO (tháng 7/2016) trong thập niên tới, máy móc tự động sẽ thay thế khoảng 85% lao động ngành dệt may, như vậy có thể sẽ có khoảng 85% lao động ngành Dệt may phải chuyển đổi hoặc thất nghiệp. - Trong khi đó, Việt Nam đã ký kết và gia nhập các Hiệp định thương mại tự do (FTA) songTrường phương và đa phươngĐại th ếhọc hệ mới, bKinhên cạnh những tế vận Huếhội mới, còn đặt ra nhiều thách thức về việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế, quan hệ lao động và yêu cầu chất lượng cao về kỹ năng, năng lực làm việc trong môi trường quốc tế. - Nhưng thực trạng hiện nay, năng suất lao động của Việt Nam rất thấp. Báo cáo Năng suất lao động Việt Nam năm 2015, năng suất lao động của Việt Nam theo giá hiện hành đạt 3.660 USD, chỉ bằng 4,4% cua Singapore; 17,4% của Malaysia; 35,2% của Thái Lan; 48,5% của Phillippines và 48,8% của Indonesia. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 37
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Trước những thách thức đang đặt ra, việc phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật công nghệ phải lấy tiêu chí chất lượng cao làm định hướng xuyên suốt. Tập trung phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao phục vụ sản xuất, dựa trên nhu cầu và đòi hỏi của ngành công nghiệp trọng điểm phát triển trong Chiến phát triển ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2035. Tiến sĩ Đinh Văn Châu, Vụ Tổ chức cán bộ (Bộ Công Thương) cho rằng, nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao ngoài việc có đầy đủ tiêu chuẩn về thể lực, phải nắm vững kiến thức về cơ sở và chuyên ngành cùng những kiến thức bổ trợ, có năng lực cải tiến, sáng tạo cũng như có đủ năng lực để học tập ở trình độ, kỹ năng cao hơn. - Trên cơ sở đó, Việt Nam sẽ đặt mục tiêu đưa năng suất lao động khu vực công nghiệp trong giai đoạn 2016-2020 lên 2,4%/năm. Giai đoạn 2021-2025, tốc độ tăng năng suất lao động ngành khu vực công nghiệp ước khoảng 2,8%/năm. Tốc độ tăng năng suất lao động của nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao gấp 3 - 5 lần tốc độ tăng năng suất chung của khu vực công nghiệp. Để làm được điều này, theo TS. Đinh Văn Châu, các nhóm sử dụng nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao cần phải xây dựng chương trình đào tạo nâng cao, chuyên biệt cho nhân lực làm việc trong các ngành công nghiệp được ưu tiên phát triển. Chính vì vậy, ngay thời điểm này, các trường cần triển khai thí điểm đào tạo nâng cao, bổ sung các chương trình nâng cao, chuyên biệt. Huy động sự tham gia của các doanh nghiệp, hiệp hội nghề nghiệp, cơ sở sản xuất công nghiệp thuộc lĩnh vực ưu tiên tham gia phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao phục vụ sản xuất”, TS. Đinh Văn Châu chỉ rõ. Đặc biệt, theo TS. Đinh Văn Châu, các nhóm sử dụng nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao nhất thiết phải thực hiện việc kết nối doanh nghiệp - nhà trường hiệu quả, thực chấtTrường thông qua chính Đạisách ưu đãihọc về thuế, Kinh về đầu tư đ ốitế với Huếdoanh nghiệp, nhà máy công nghiệp và các cơ sở đào tạo. - Còn đối với cơ quan quản lý, để có nguồn nhân lực chất lượng cao, theo TS. Đinh Văn Châu, các cơ quan cần chuẩn hóa và triển khai áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế, ưu tiên các chuẩn của Nhật Bản trong đào tạo nhân lực kỹ thuật công nghệ trực tiếp sản xuất SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 38
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Đồng thời, xây dựng Bộ tiêu chuẩn trình độ nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao phục vụ sản xuất, trên cơ sở khung năng lực trình độ quốc gia và bám sát khung năng lực trình độ nhân lực kỹ thuật công nghệ của các nước tiên tiến. Từ đó thống nhất trong nghiên cứu và dự báo quốc gia về nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao, phấn đấu hình thành thị trường lao động kỹ thuật công nghệ chất lượng cao trước năm 2025 cũng như mô hình kết hợp nhà trường - cơ quan quản lý và doanh nghiệp trong phát triển nhân lực kỹ thuật công nghệ chất lượng cao. (Nguồn: baomoi.com, 2017) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 39
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1. Giới thiệu chung về công ty - Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ. - Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY. - Tên viết tắt: HUEGATEX. - Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước-Phường Thủy Dương-Thị xã Hương Thủy- Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Điện thoại: (84).234.3864337 - (84).234.3864957. - Fax: (84).0234.3864.338. - Website: Huegatex.com.vn. - Mã chứng khoán: HDM. - Vốn điều lệ: 49,995,570,000. - Email:. - Website: - Ngành nghề: Dệt may & Trang phục, phụ kiện. - MST thành lập: 3300100628. - Đăng ký kinh doanh: 3300100628. - Ngày cấp: 17/2/2017. Nơi cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế.  Logo của Công ty Trường Đại học Kinh tế Huế - Công ty Cổ phần Dệt May Huế nằm trên đường quốc lộ 1A, cách Thành phố Huế 2 km về phía Nam, cách sân bay Phú Bài 10 km về phía Bắc. Huegatex là thành viên của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 40
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc, nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may doanh thu hàng năm gần 1.800 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu hơn 70%. - Sản phẩm của Công ty Cổ phần Dệt May Huế hiện nay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài Loan, Hàn Quốc (đối với hàng may mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai cập, Bồ Đào Nha (đối với sản phẩm sợi) và được bán rộng rãi trên thị trường nội địa. Sản phẩm của Công ty nhiều năm được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao, giải thưởng sao vàng Đất Việt và các giải thưởng khác. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty - Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) được cổ phần hóa năm 2004, thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam. - Năm 1979: hiệp định được ký kết giữa hai bên nhà nước Việt Nam-Hungary quyết định sẽ xây dựng một nhà máy sợi tại Việt Nam. - Ngày 16/1/1988: Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định thành lập nhà máy sợi Huế. Ngày 26/3/1988, nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động. - Ngày 19/2/1994: thành lập Công ty Dệt May Huế (tên giao dịch: Hue Garment Company, viết tắc: Hutexco) thuộc tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) theo quy định 140/CNN của Bộ Công Nghiệp, do nhà máy Sợi tiếp nhận thêm nhà máy Dệt Huế. - Ngày 26/3/1997: Công ty xây dựng thêm nhà máy Dệt Nhuộm và chính thức khai trương đi vào sản xuất. - Cuối năm 1998: quy mô mở rộng thêm một phân xưởng may nên nhà máy này được tách thành hai nhà máy: Nhà máy Dệt Nhuộm và nhà máy May. Nhà máy khi đi vào sản xuất, sản phẩm hàng dệt kim của Công ty đã được xuất sang thị trường Nhật Bản, EU, Đài Loan và cả thị trường nội địa. - NămTrường 2002, Công ty Đạiđã lắp thêm học 8.000 cKinhọc sợi cho nhàtế máy Huế May với thiết bị hiện đại của Đức, Thụy Sĩ, đầu tư thêm nhà máy sợi với 50.000 cọc sợi tại khu công nghiệp Phú Bài. - Lúc này, Công ty Dệt May Huế có 5 thành viên với doanh thu hàng năm đạt trên 300 tỷ đồng đó là: Nhà máy sợi, Nhà máy may I, Nhà máy Dệt-Nhuộm, Nhà máy Dệt khăn, Xí nghiệp cơ điện phụ trợ với doanh thu hàng năm đạt trên 1.000 tỷ đồng. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 41
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Căn cứ quyết định số 169/2004/QĐ-BCN ngày 09/12/2004 và quyết định số 2722/2005/QĐ-BCN Ngày 28/8/2005 của Bộ Công nghiệp về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa chuyển Công ty Dệt May Huế thành công ty Cổ Phần Dệt May Huế. Từ khi cổ phần hóa công ty đã kinh doanh hiệu quả hơn. Công ty cũng đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền. - Từ năm 2006: Nhà máy May I được tách ra làm công ty riêng lấy tên là Quinmax. - Hiện nay, Công ty Cổ phần Dệt May Huế gồm 4 thành viên đó là: Nhà máy Sợi, nhà máy May, nhà máy Dệt-Nhuộm, xí nghiệp cơ điện.  Nhà máy Sợi: được trang bị đồng bộ 04 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 64.000 cọc sợi, sản lượng hàng năm trên 13.500 tấn sợi, trong đó chủ yếu là các loại sợi peco, sợi cotton chải thô và chải kỹ chi số từ ne 20 đến ne 40.  Nhà máy Dệt Nhuộm: được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm hoàn tất nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan với sản lượng vải dệt kim hàng năm là 1.500 tấn.  Nhà máy May: với 5 nhà máy may trực thuộc công ty và 86 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo-shirt, áo jacket, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 20 triệu sản phẩm.  Xí nghiệp cơ điện: chuyên vận hành chuyển tải trạm 110/6kv, gia công cơ khí, sửaTrường chữa và xây dựng cácĐại công trình học phụ cho Kinh các nhà máy tế thành Huế viên. 2.1.2. Các thành tích đạt được + Năm 1993: Nhận Huân chương Lao động Hạng Ba và Cờ thi đua đơn vị xuất sắc của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. + Năm 1995: Nhận huân chương Lao động hạng nhì. + Năm 1998: Nhận huân chương Lao động hạng nhất và cờ thi đua đơn vị xuất sắc của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 42
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh + Năm 2003 – 2006: Nhận cờ thi đua đơn vị xuất sắc của Bộ Công Thương, bằng khen của Uỷ ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế. Ông Nguyễn Bá Quang-Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc công ty được nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ. + Năm 2009: Nhận bằng khen của Bộ Công Thương, bằng khen phòng thương mại công nghiệp Việt Nam và Uỷ ban Nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế. + Năm 2010: Nhận cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua của Chính phủ, cờ đơn vị sản xuất dẫn đầu khối doanh nghiệp tỉnh. + Năm 2011: Nhận cờ thi đua đơn vị xuất sắc của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam, bằng khen của Bộ Công Thương, bằng khen phòng thương mại công nghiệp Việt Nam. + Năm 2012: Cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua của Chính phủ. + Năm 2013: Nhận huân chương độc lập hạng ba, Ông Nguyễn Bá Quang-Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Công ty nhận huân chương lao động hạng ba, cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua xuất sắc của Chính phủ, giải thưởng đơn vị sử dụng lao động hài hòa của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam, bằng khen của chủ tịch phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam đã đóng góp tích cực và sự phát triển cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. + Năm 2014: Công ty nhận được Cờ thi đua của Bộ Công Thương, cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua của tỉnh Thừa Thiên Huế, danh hiệu “vì người lao động”, danh hiệu “top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Dệt May Việt Nam”, Cục hải quan tỉnh Thừa Thiên Huế tặng giấy khen về thành tích xuất sắc trong công tác nộp thuế 2014. + Năm 2015: Công ty được chính phủ tặng cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua xuất sắc, được UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc, được Bộ Lao ĐộngTrường Thương Binh X ãĐại Hội tiếp tụhọcc vinh danh Kinh thương hi ệtếu doanh Huế nghiệp tiêu biểu vì người lao động. + Năm 2016: Công ty nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ, UBNN tỉnh Thừa Thiên Huế tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc, tiếp tục được vinh danh danh hiệu doanh nghiệp tiêu biểu vì người lao động lần thứ ba liên tiếp, giấy khen của cục hải quan Thừa Thiên Huế, cờ thi đua của tổng liên đoàn lao động. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 43
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh + Năm 2017: UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc, tiếp tục được vinh danh danh hiệu doanh nghiệp tiêu biểu vì người lao động lần thứ tư, cờ thi đua của tổng liên đoàn lao động. + Năm 2018: UBND tỉnh Thừa Thiên Huế tặng bằng khen đơn vị thi đua xuất sắc, Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động. 2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Tầm nhìn - Trở thành một trong những trung tâm dệt may của khu vực miền Trung và của cả nước, có thiết bị hiện đại, môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu trong ngành Dệt May Việt Nam. Sứ mệnh - Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong tập đoàn Dệt May Việt Nam, cung cấp sản phẩm may mặc và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế. - Sáng tạo và đa dạng sản phẩm mang tính thời trang phục vụ cho mọi tầng lớp người tiêu dùng trong và ngoài nước. - Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp với bản sắc văn hóa Việt Nam. Phương châm của Huegatex - Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại. - Mọi hoạt động đều hướng đến khách hàng. - Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi. TrườngTriết lý kinh doanh Đại học Kinh tế Huế - Làm đúng ngay từ đầu. - Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ, trách nhiệm xã hội. - An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế. - Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Huegatex. Gía trị cốt lõi SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 44
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Khách hàng là trọng tâm: mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng, khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược. - Trách nhiệm xã hội: với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực, HUEGATEX hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà còn cam kết đóng góp tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát triển xã hội. - Sáng tạo và chất lượng: những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kĩ năng tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình nhằm đạt những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người tiêu dùng. - Linh động và hiệu quả: hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động cao đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng. Tối đa hóa lợi nhuận dựa trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm. - Người lao động: người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, hiệu quả của cá nhân đóng góp được quyền tôn vinh lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua. Slogan “Thịnh vượng khách hàng- Phồn vinh công ty- Hài hòa lợi ích" Mục tiêu của công ty - Công ty được thành lập để huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi nhuận tối đa, mở rộng thị trường, tạo việc làm ổn định và cải thiện đời sống cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông, đóng góp ngân sách nhà nước và xây dựng công ty phát triển bền vững. 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Chức năng - CôngTrường ty Cổ phần D ệĐạit May Hu họcế thành viên Kinh của tập đoàn tế D ệHuết may Việt Nam là một doanh nghiệp đảm nhận từ khâu sản xuất đến tiêu thụ các mặt hàng: + Sợi, hàng dệt (khăn bông và vải dệt kim) +Hàng may: Áo T-Shirt, Polo-Shirt và một số quần áo khác theo yêu cầu của khách hàng. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 45
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh - Liên kết, liên doanh với các công ty trong và ngoài nước để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, chủ yếu là xuất khẩu hàng FOB và gia công hàng may mặc từ các khách hàng là tổ chức lớn ở nước ngoài. Nhiệm vụ - Tổ chức các hoạt động kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký và theo định hướng của Công ty Dệt May Việt Nam, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn vốn kinh doanh để tái đầu tư, tạo điều kiện cho sản xuất của công ty ngày một phát triển. - Quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên hợp lý. Có phương án phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thường xuyên chăm lo cho đời sống và sức khỏe của cán bộ công nhân viên, tạo nguồn động lực và một không khí làm việc thoải mái cho công nhân viên, giúp họ phát triển hết khả năng và có cơ hội nâng cao vị thế của mình hơn. - Tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động, quan tâm đến quyền của người lao động, có chế độ bảo hiểm an toàn trong lao động. - Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp theo quy định của nhà nước, góp phần thúc đẩy kinh tế tỉnh Thừa Thiên Huế ngày càng phát triển. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 46
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Quốc Khánh 2.1.5. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty Ghi chú: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng: Sơ đồ 2. Sơ đồ tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng Nhân sự) - Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý, chỉ đạo thực hiện các hoạt động kinh doanh của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát tổng giám đốc và người quản lý Trườngkhác. Quyền và ngh Đạiĩa vụ củ a họcHĐQT do Kinh luật pháp v à tếđiều lệHuế Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. - Ban kiểm soát: là cơ quan do đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc. SVTH: Nguyễn Lê Ngân Quỳnh 47