›

Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

pdf 82 trang thiennha21 22/04/2022 6071
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tuyen_dung_nguon_nhan_luc_tai.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ ĐÔNG HÀ GiáoTrường viên hướng dĐạiẫn: học KinhSinh viên thtếực hiHuếện: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Trần Thị Khánh Ly Lớp: K49B-QTNL MSV: 15K4031034 Huế, năm 2019
  2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân, em xin chân thành cảm ơn sự tận tình chỉ dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu của thầy cô giáo trường Đại học Kinh Tế Huế suốt thời gian em học tập tại trường. Và em cũng xin cảm ơn Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiện cho em được tham gia đợt thực tập cuối khóa này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Tài Phúc đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em trong đợt thực tập này. Nhờ thầy mà em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập và bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Đồng thời, em cũng cảm ơn Công ty May Hòa Thọ Đông Hà cùng Ban lãnh đạo, các anh, chị, cô, chú đã tạo mọi điều kiện tốt nhất và giúp đỡ em trong thời gian ba tháng qua để em có thể thực tập tốt tại Công ty. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài khóa luận của em không tránh khỏi nhiều sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của thầy cô để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện Trần Thị Khánh Ly Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Khánh Ly i
  3. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp này do em thực hiện cùng với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn và không sao chép công trình nghiên cứu của người khác. Các thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này. Huế, tháng 01 năm 2019 Sinh viên thực hiện Trần Thị Khánh Ly Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Khánh Ly ii
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i LỜI CAM ĐOAN ii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG vii PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu 2 4. Phạm vi nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 2 5.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 2 5.2.Phương pháp chọn mẫu 3 5.3.Phương pháp tổng hợp, phân tích 3 6. Kết cấu đề tài 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức 5 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 5 1.1.2. Các khái niệm trong tuyển dụng nguồn nhân lực 5 1.1.3. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực 7 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng 7 1.1.5.CácTrường yếu tố tác động Đạiđến tuyể nhọcdụng Kinh tế Huế 8 1.1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp 8 1.1.5.2.Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 8 1.1.6.Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ 9 1.1.6.1. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức 9 1.1.6.2.Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức 10 1.1.7. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 12 SVTH: Trần Thị Khánh Ly iii
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 1.1.7.1.Quá trình tuyển mộ 12 1.1.7.2.Quá trình tuyển chọn 16 1.2.Thực tiễn về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp 21 1.2.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 21 1.2.2.Tình hình thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân sự tại các công ty trong ngành dệt may hiện nay 22 2.1.Tổng quan về Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 24 2.1.1.Giới thiệu chung về công ty 24 2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 25 2.1.3.Nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 26 2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban của công ty 28 2.1.4.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy 28 2.1.4.2.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 28 2.1.5. Các lĩnh vực hoạt động của công ty 33 2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 33 2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 36 2.2.1. Nguồn và phương pháp tuyển dụng 36 2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 38 2.2.3. Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 42 2.2.4. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của CBCNV tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 44 2.2.4.1.TrườngĐối với khảo sát Đại đánh giá học công tác tuyKinhển dụng c ủatế chuyên Huế viên, cán sự 45 2.2.4.2. Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự 46 2.2.5. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 49 2.2.5.1.Các yếu tố bên ngoài công ty 49 2.2.5.2.Các yếu tố bên trong công ty 54 2.3.Đánh giá chung về thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 56 SVTH: Trần Thị Khánh Ly iv
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 2.3.1. Kết quả đạt được trong tuyển dụng nhân lực 56 2.3.2. Hạn chế trong tuyển dụng của công ty 57 2.3.3. Nguyên nhân 58 CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TAI CÔNG TY MAY HÒA THỌ-ĐÔNG HÀ 59 3.1.Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 59 3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 60 3.3.Một số giải pháp khác 65 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66 1. Kết luận 66 2. Kiến nghị 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 PHỤ LỤC 69 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Khánh Ly v
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT NNL Nguồn nhân lực CBCNV Cán bộ công nhân viên TD Tuyển dụng TDLĐ Tuyển dụng lao động CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa KCN Khu công nghiệp TCT Tổng công ty TGĐ Tổng giám đốc BGĐ Ban giám đốc NPL Nguyên phụ liệu LĐ Lao động ĐH Đại học CĐ Cao đẳng TC Trung cấp TCHC Tổ chức hành chính BHXH, BHYT, BHTN Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. bảo hiểm thất nghiệp LĐPT Lao động phổ thông LĐTB&XH Lao động Thương binh và Xã hội NLĐ Người lao động CV, CS Chuyên viên, cán sự Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Khánh Ly vi
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng 6 Hình 1.2. Quá trình tuyển chọn 16 Hình 2.1. Hình ảnh Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 24 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty May Hòa Thọ- Đông Hà 28 Hình 2.2. Một số sản phẩm của Công ty 33 Bảng 2.1.Cơ cấu lao động của Công ty may Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 34 Bảng 2.2. Khảo sát nguồn thông tin tin tuyển dụng 38 Hình 2.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 38 Bảng 2.3. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 39 Hình 2.4. Bảng thông báo tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 40 Bảng 2.4. Kết quả hồ sơ ứng viên tham gia tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015- 2017 42 Bảng 2.5. Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 43 Bảng 2.6. So sánh kết quả TD và nhu cầu TD giai đoạn 2015-2017 của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 44 Biểu đồ 2.1. Đánh giá tầm quan trọng của tuyển dụng lao động 45 Biểu đồ 2.2. Đánh giá việc xác định nhu cầu tuyển dụng lao động 45 Biểu đồ 2.3. Đánh giá mức độ hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty 46 Biểu đồ 2.4. Tác phong của người phỏng vấn 47 Biểu đồ 2.5. Đánh giá tính công bằng giữa các ứng viên trong TDLĐ 47 Biểu đồ 2.6. Đánh giá tính chuyên nghiệp của quá trình TD 48 Biểu đồTrường2.7. Đánh giá sự hài lòngĐại về ch ếhọcđộ đãi ng ộKinhvà chính sách thăngtế tiHuếến của công ty 48 Biểu đồ 2.8. Đánh giá sự gắn bó của NLĐ đối với công ty 49 Bảng 2.7. Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực thời kỳ 2011-2020 51 Biểu đồ 2.9. Đánh giá các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến TDLĐ của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 53 Biểu đồ 2.10. Đánh giá các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến TDLĐ của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 56 SVTH: Trần Thị Khánh Ly vii
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, với sự phát triển của khoa học và công nghệ trên toàn thế giới thì các nước ngày càng tương tác nhiều với nhau trên tất cả các lĩnh vực. Cùng với vốn, thiết bị máy móc, thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp, bởi vì nguồn nhân lực có thể sử dụng, tạo ra và kiểm soát các nguồn lực khác. Nguồn nhân lực là yếu tố giữ vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cả về trí tuệ lẫn thể chất sẽ giúp tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế đầy cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất của tổ chức đều phải qua tay của lãnh đạo, nhân viên và công nhân. Vậy, làm thế nào để có được nguồn nhân lực tốt cả về số lượng và chất lượng? Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực chính là bước đầu tiên để giúp doanh nghiệp có được đội ngũ lao động phù hợp, đáp ứng được yêu cầu của công việc và mục tiêu của công ty. Tuyển dụng những người có lòng đam mê với công việc thì giúp họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nguồn nhân lực mới vì lao động xin nghỉ việc sau một thời gian ngắn làm việc, vừa mất thời gian tìm kiếm lao động, vừa mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc và môi trường thậm chí mất nhiều chi phí đào tạo. Vì vậy cần phải biết thu hút, tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất. Và để có được điều đó thì các doanh nghiệp cần phải đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu. Lập một kế hoạch tuyển dụng có chiến lược sẽ giúp doanh nghiTrườngệp đem về những Đạiứng viên họcphù hợp nhKinhất với mình. tế Huế Là một công ty trong lĩnh vực dệt may, trong hoạt động sản xuất cần số lượng nhân lực rất nhiều. Vì vậy, Công ty May Hòa Thọ Đông Hà chú trọng trong công tác tuyển dụng nhằm thu hút và lựa chọn được những người đáp ứng yêu cầu của công việc và từ đó giúp tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành. Trong thời gian thực tập tại công ty, em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà” với mục SVTH: Trần Thị Khánh Ly 1
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc đích vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó tìm ra những mặt đạt được, hạn chế và đưa ra những biện pháp khắc phục nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn trong công tác tuyển dụng lao động trong thời gian tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát Tổng quan những cơ sở lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty may Hòa Thọ Đông Hà, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL tại công ty. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận để nghiên cứu đề tài. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. Từ đó nêu ra những mặt đạt được, hạn chế và nguyên nhân về công tác tuyển dụng NNL tại công ty. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. 3. Đối tượng nghiên cứu Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Giới hạn trong phạm vi của phòng Tổ chức- Hành chính Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. PhTrườngạm vi thời gian: DĐạiữ liệu thứ họccấp được thuKinh thập từ kho tếảng thHuếời gian năm 2015 đến 2018. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: là toàn bộ những thông tin, số liệu liên quan đến lý thuyết về nguồn nhân lực, tuyển dụng, quá trình tuyển dụng. Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ 2 nguồn là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Đối với nguồn SVTH: Trần Thị Khánh Ly 2
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc bên trong thì thông tin số liệu được tổng hợp từ phòng TCHC của Công ty May Hòa Thọ Đông hà. Còn nguồn bên ngoài thu thập từ các đề tài nghiên cứu có liên quan, từ sách, báo và những thông tin tin cậy trên internet. Phương pháp thu thập sơ cấp: tiến hành điều tra bảng hỏi các CBCNV đang làm việc trong công ty. 5.2. Phương pháp chọn mẫu Xác định kích thước mẫu theo công thức Slovin: n= Trong đó: n là kích thước mẫu ∗ N là kích thước tổng thể e là sai số do chọn mẫu (5% - 10%) Số lượng CBCNV của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là N= 1940 người, sai số lệch do chọn mẫu e=10%. Vậy theo công thức của Slovin thì kích thước mẫu tối thiểu được chọn để khảo sát là: n = = 96 (người) Kích thước mẫu tối thiểu theo công∗ thứ%c Slovin là 96 mẫu, dựa vào kết quả này và trong khuôn khổ thời gian cho phép, tác giả đề xuất kích thước mẫu được chọn để điều tra là 160 mẫu và điều tra theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản. 5.3. Phương pháp tổng hợp, phân tích Phương pháp tổng hợp: tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng lao động của công ty May Hòa Thọ Đông Hà. PhươngTrường pháp phân tích:Đại phân học tích các sKinhố liệu đã thu tế thậ p Huế được về công tác tuyển dụng của công ty. Sử dụng phần mềm Excel để phân tích về đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng lao động của công ty. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 3
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 6. Kết cấu đề tài Khóa luận bao gồm 3 phần: Phần mở đầu, Phần nội dung và Phần kết luận, trong đó phần nội dung là phần được nghiên cứu chuyên sâu. Phần nội dung gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Khánh Ly 4
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.” Theo Tổ chức Lao động quốc tế: Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”. Trường Đại học Kinh tế Huế Vì vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia. 1.1.2. Các khái niệm trong tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển SVTH: Trần Thị Khánh Ly 5
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thị trường lao động, và được mô tả theo sơ đồ sau đây: Doanh nghiệp có nhu Cung lao động trên thị cầu lao động trường lao động Xác định yêu cầu của Các yếu tố của người dự người đảm nhận vị trí: tuyển: + Đào tạo + Đào tạo + Kinh nghiệm + Kinh nghiệm + Phẩm chất cá nhân + Phẩm chất cá nhân So sánh đáp án có được không Phù hợp Thỏa mãn nhất nhất Trường ĐạiQuyế t đhọcịnh tuyể nKinh dụng tế Huế Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS Hà Văn Hội,2007) Quá trình tuyển dụng gồm quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn: Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu của mình tham gia dự tuyển. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 6
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Tuyển chọn là quá trình chọn được những người phù hợp nhất cho một vị trí việc làm/ một chức danh công việc từ tập hợp các ứng cử viên. 1.1.3. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực củadoanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về con người”. Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp. 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết. Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chTrườngức có đội ngũ lao đĐạiộng tốt đáp họcứng yêu cKinhầu công việc tế(giảm Huếbớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động). Tuyển dụng được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức. Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 7
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 1.1.5. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 1.1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp - Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. - Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp. - Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến. giúp đỡ Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đề thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. 1.1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. - QuanTrường niệm về nghề nghi Đạiệp công vihọcệc: ở các Kinhthời gian khác tế nhau Huế thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau. Nếu các vị trí cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. - Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được lao động lựa chọn nhiều hơn. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 8
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc - Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm. - Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định. 1.1.6. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ 1.1.6.1. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức a) Nguồn nhân lực từ bên trong tổ chức Bao gồm những người hiện đang làm công việc cho tổ chức đó.  Việc áp dụng tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong có ưu điểm là: Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.  Việc áp dụng tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong có những hạn chế nhất định: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thànhTrường nhóm “ứng cử viênĐại không họcthành công”. Kinh tế Huế Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển gọi là “hiệu ứng gợn sóng”. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 9
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc b) Các phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 1.1.6.2. Các nguồn nhân lực và phương pháp tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức a) Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức Đây là những người mới đến xin việc, những người này bào gồm: Bạn bè nhân viên: công nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè, họ giới thiệu công ty có chất lượng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung. Có thể thiên vị và ảnh hưởng không tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, chỉ ưu tiên khi bằng điểm với nguồn khác. Nhân viên cũ: chúng ta thường coi rẻ những người này bởi nhiều lý do, nhưng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họ trở về có thể là nhân viên làm nhiệt tình, năngTrường động và trung thĐạiực hơn. học Các nhân Kinh viên khác trong tế côngHuế ty có thể xem thường và họ có thể rời khi nào họ muốn. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thông tin đăng báo hay phương tiện khác của công ty các ứng cử viên này tự nộp, còn có khi ứng cử viên đến tìm việc cả khi không đăng báo nguồn này ta cũng chú ý. Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề là một phương pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, không tập sự. Cũng có những quan điểm SVTH: Trần Thị Khánh Ly 10
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc tuyển từ công ty đối thủ là không đạo đức và cướp các nhân viên, xảy ra cạnh tranh và có thể bị trả đũa. Các trường đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo, vươn lên và có sáng kiến. Có nhiều công ty đã tài trợ học bổng để đón đầu trước. Người thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác. Người làm nghề tự do: kỹ thuật và chuyên môn họ cao.  Việc áp dụng tuyển mộ nguồn nhân lực bên ngoài có ưu điểm là: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống; Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới; Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”.  Việc áp dụng tuyển mộ nguồn nhân lực bên ngoài có những hạn chế nhất định: Hạn chế các nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ. Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người tong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. b) Các phươngTrường pháp tuyển mĐạiộ nhân lựhọcc từ bên ngoàiKinh tổ chức tế Huế Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tình chất của công việc mà có thể tập trung thành SVTH: Trần Thị Khánh Ly 11
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quản chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động ) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.1.7. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.7.1. Quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ a. Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc mộTrườngt số người khác không Đại chấp nhhọcận các điKinhều kiện về côngtế vi Huếệc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ, phải xác định được tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, SVTH: Trần Thị Khánh Ly 12
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần căn cứ vào các yếu tố như: Căn cứ vào thị trường lao động (cung- cầu lao động); Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động; Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc; Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động; Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ. b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ. Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển. Khi tuyển mộ lao động phổ thông thì tập trung vào thị trường lao động công nghiệp. Còn đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì tập trung vào các địa chỉ sau: Một, thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; Hai, các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề; Ba,Trường các trung tâm công Đại nghiệ phọc và dịch vKinhụ, các khu ch tếế xu ấHuết và có vốn đầu tư nước ngoài. Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lựợc tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 13
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bời vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo yêu cầu: là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn, Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Chúng ta cần chú ý tới vấn đề: Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận. Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. CácTrường thông tin thu thậ p Đạiđược, đã đảhọcm bảo đủ mKinhức tin cậy cho tế việc xemHuế xét tuyển chưa. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 14
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc a. Hợp đồng thầu lại Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện dưới dạng hợp đồng cho thuê. b. Làm thêm giờ Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. c. Nhờ giúp tạm thời Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời. Hình thức này chỉ thực sự hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo tạo thấp và làm việc lâu dài. d. Thuê lao động từ công ty cho thuê Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ: Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Khánh Ly 15
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 1.1.7.2. Quá trình tuyển chọn Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Hình 1.2. Quá trình tuyển chọn (Nguồn: TS Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Bưu Điện) Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà Trườngtuyển chọn với các Đạiứng viên. họcBước này Kinhnhằm xác lậ ptế mối quanHuế hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 16
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Đơn xin việc thường được tổ chức thiết kế theo mẫu, một cách khoa học và hợp lý, được coi là công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao” Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công viêc phù hợp. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. ThôngTrường thường doanh Đại nghiệp nên học chia trắ cKinh nghiệm nhân tế sự ra Huếcác loại sau: - Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. - Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 17
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc - Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. - Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. - Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc. - Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiTrườngết kế sẵn từ trước Đạitheo yêu chọcầu của công Kinh việc, phỏ ngtế vấ nHuế theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo SVTH: Trần Thị Khánh Ly 18
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. - Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quanTrường khi chỉ có một ngư Đạiời phỏng họcvấn và nó Kinh tạo ra tính linh tế ho ạHuết và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 19
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc Các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phảTrườngi ngỡ ngàng khi g ặpĐại những đi họcều không phùKinh hợp với suytế ngh Huếĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 20
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 1.2. Thực tiễn về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp 1.2.1. Các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nguồn nhân lực luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp chú trọng hàng đầu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Vì vậy mà có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề này. a) Các nghiên cứu nước ngoài Trong cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của Brian Tracy, tác giả đã nói rằng: “Yếu tố quyết định đối với sự phát triển và thành công của một công ty chính là khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Bạn có thể dễ dàng huy động nguồn vốn, tài sản, cơ sở vật chất, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu Nhưng yếu tố quan trọng nhất có thể vận hành và biến tất cả những yếu tố trên thành lợi nhuận chính là con người, và hơn bao giờ hết, chúng ta hiện đang phải đối mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cao”. Cũng trong cuốn sách này tác giả đã nêu ra 21 nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và chân nhân tài của các nhà quản trị. Cuốn sách “Phỏng vấn tình huống và nghệ thuật nhận diện ứng viên” của Svetlana Ivanova. Tác giả đã đưa ra phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng giá nhất. Vì vậy, tác giả đã đưa ra rất nhiều tình huống trong phỏng vấn và phân tích các tình huống đó, từ đó có thể đánh giá ứng viên có phù hợp với vị trí công việc hay không. b) Các nghiên cứu trong nước Đề tài khóa luận “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Tiến Thành”Trườngcủa Tống Thị Ánh (2012)Đạiđã đưahọc ra đư ợKinhc tình hình, sốtếliệu Huếtuyển dụng trong 3 năm từ 2009 đến 2011. Từ đó tác giả phân tích khá sâu về thực trạng tuyển dụng NNL tại Công ty Tiến Thành trong 3 năm, nêu được mặt đạt được, hạn chế và nguyên nhân của quá trình tuyển dụng. Từ đó đưa ra những giải pháp thiết thực cho công ty Bài viết “Thu hút, phát triển nguồn lao động chất lượng cao trước yêu cầu của Cách mạng công nghiệp 4.0” của Ths Nguyễn Thanh Sang đăng trên Tạp chí điện tử tài chính ngày 1/1/2018 đã khẳng định: “Thu hút và phát triển nguồn nhân lực là một SVTH: Trần Thị Khánh Ly 21
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc trong những trọng điểm của chiến lược phát triển, là hướng ưu tiên hàng đầu trong toàn bộ chính sách kinh tế- xã hội của Đảng, Nhà nước”. Tác giả cũng nêu lên nhiều vấn đề về chất lượng người lao động chất lượng cao mà Việt Nam nói chung cũng như Đồng Tháp nói riêng đang vấp phải, để từ đó đưa ra giải pháp khắc phục. Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nước Sạch số 2 Hà Nội” của Phạm Thị Hải Yến (2014), từ những lý luận cơ sở về tuyển dụng, tác giả đã phân tích rõ thực trạng tuyển dụng của công ty. Đặc biệt phân tích rõ rang cũng như đưa ra được số liệu về quy trình TD cũng như kết quả TD của công qua các năm 2011- 2013. Vì vậy, đưa ra những giải pháp cho công tác TD của công ty nước Sạch. Nhìn chung, các nghiên cứu đều hướng đến phân tích công tác tuyển dụng của một doanh nghiệp. Ngoài những nghiên cứu trên còn rất nghiều tác giả nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân lực. Các tác giả đã nêu lên được vấn đề lý luận cũng như tìm hiểu sâu về công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp. Từ những gì đã phân tích thì các tác giả đã nhìn nhận ra được thiếu sót trong công tác tuyển dụng nhân lực để từ đó đưa ra được những giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn. 1.2.2. Tình hình thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân sự tại các công ty trong ngành dệt may hiện nay Sau kỳ nghỉ Tết năm 2018, hàng loạt công ty may tại Thành phố Hồ Chí Minh đã thông báo tuyển công nhân số lượng lớn. Chị Đinh Thị Tuất, đại diện bộ phận tuyển dụng nhà máy may jean xuất khẩu thuộc Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú, Quận 9, Tp. Hồ Chí Minh cho biết, hiện nay nhà máy may jean xuất khẩu đang có nhu cầu tuyển lao động không giới hạn số lượng đTrườngể phục vụ nhu cầu sảĐạin xuất sau học Tết. Kinh tế Huế Theo chị Tuất, số công nhân nghỉ việc sau tết tại công ty năm nào cũng có nhưng không nhiều, chỉ khoảng vài chục người. Nhu cầu tuyển dụng của công ty là để bù đắp vào số lao động nghỉ việc sau tết, đồng thời đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất vì hiện nay số đơn hàng xuất khẩu rất nhiều. Tương tự, nhiều công ty may khác cũng thông báo tuyển dụng lao động với số lượng từ 100 người – 300 người. Công ty TNHH TM SX Uyển Linh (quận 9) có nhu SVTH: Trần Thị Khánh Ly 22
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc cầu tuyển công nhân may, thợ cắt và thợ phụ để lập chuyền may mới với mức lương khá cao từ 6 – 8 triệu đồng/ tháng, kèm theo các chế độ phúc lợi khác như bảo hiểm, thai sản, nghỉ mát Công ty TNHH Sơn Tùng, quận Thủ Đức thì tuyển nhân viên may mẫu, công nhân may số lượng lớn, chuyên viên kỹ thuật may, kỹ thuật wash nhuộm với cam kết thu nhập cao, chế độ thưởng lễ, tết hấp dẫn. Nhu cầu tuyển dụng của các công ty may hiện nay khá cao do khả năng gia tăng xuất khẩu của ngành may mặc trong năm 2018. Theo thông tin từ Hội Dệt may Thêu đan Tp. Hồ Chí Minh, ngay từ đầu năm 2018, các doanh nghiệp dệt may đã có đủ đơn hàng xuất khẩu cho quý I, đơn hàng cho quý II cũng khá nhiều. Ông Phạm Xuân Hồng, Chủ tịch Hội Dệt may Thêu đan Tp. Hồ Chí Minh cho biết, năm 2018 ngành dệt may Việt Nam có khả năng phát triển tốt và mục tiêu tăng trưởng 10% là hoàn toàn khả quan. Các thị trường xuất khẩu lớn và truyền thống của hàng dệt may Việt Nam như Mỹ, EU, Nhật Bản có nhu cầu ổn định, trong khi đó các thị trường mới cũng có nhiều tín hiệu khởi sắc. Theo ông Phạm Xuân Hồng, nhu cầu thị trường xuất khẩu lớn tạo cơ hội cho doanh nghiệp dệt may phát triển. Các doanh nghiệp lớn đã chủ động tham gia các thị trường xuất khẩu lớn, còn các doanh nghiệp nhỏ cũng rất nhanh nhạy trong việc khai thác các thị trường ngách với số lượng hàng nhỏ hơn nhưng có đơn giá cao. Chính vì vậy, các doanh nghiệp dệt may tuyển công nhân đều ưu tiên những người có kinh nghiệm và tay nghề cao, có thể đáp ứng kỹ thuật may theo tiêu chuẩn hàng xuất khẩu để nhanh chóng hoàn thành các đơn hàng đã có và tận dụng tốt cơ hội phát triểTrườngn thị trường. Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Bnews (27/2/2018), Mở rộng sản xuất, nhiều doanh nghiệp dệt may tuyển lao động, dong/77284.html) SVTH: Trần Thị Khánh Ly 23
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ ĐÔNG HÀ 2.1. Tổng quan về Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Hình 2.1. Hình ảnh Công ty May Hòa Thọ Đông Hà Tên chính thức: Chi nhánh Tổng Công ty Cổ phần May Hòa Thọ- Công ty May Hòa Thọ Đông Hà Địa chỉ: KCN Nam Đông Hà, Phường Đông Lương, Thành phố Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị Ngày hoạt động: 18-05-2007 MãTrường số thuế: 04001015 Đại56-008 (18học-05-2007) Kinh tế Huế Giấy phép kinh doanh: 0400101556-008 Chuyên sản xuất: Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục) Giám đốc: Ông Lê Anh Phong Email: phongla@hoatho.com.vn Điện thoại: (+84) 233 3563579 Website: www.hoatho.com.vn SVTH: Trần Thị Khánh Ly 24
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là chi nhánh Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ được thành lập theo Quyết định số 230/QĐ-VP HT ngày 05/04/2007 của HĐQT Tổng Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ, với chức năng chuyên sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục). Nằm trong khu công nghiệp Nam Đông Hà, tỉnh Quảng Trị, cách thành phố Đà Nẵng 165 km. Hơn 1.900 người và diện tích xây dựng là trên 29.000m2. Ban đầu thành lập, công ty là một cơ sở sản xuất chuyên gia công quần áo may sẵn cho các đơn vị xuất nhập khẩu. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường may mặc cộng với sự thay đổi về cơ cấu, chính sách phát triển kinh tế của Tỉnh, ngày 18/9/2015 Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà đi vào thi công giai đoạn 2, sau một thời gian tích cực đẩy nhanh tiến độ thi công, dự án đã hoàn thành đi vào hoạt động, giải quyết việc làm mới cho thêm nhiều lao động tại địa phương. Trong những ngày đầu thành lập Công ty gặp rất nhiều khó khăn và thử thách, tuy nhiên nhờ sự quan tâm của UBND tỉnh Quảng Trị và lãnh đạo Tổng Công ty nên Công ty đã không ngừng ổn định, vượt qua thử thách vươn lên đứng vững và phát triển ổn định đến thời điểm hiện nay Công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho hơn 1900 lao động địa phương. Trải qua hơn 10 năm hoạt động, công ty đã từng bước định vị và khẳng định thương hiệu của mình trong thị trường khu vực và trên quốc tế trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc. Trong quá trình xây dựng và phát triển, công ty đã không ngừng đầu tư và mở rộng sản xuất. Từ chỗ chỉ có một cơ sở sản xuất nhỏ và số lượng vài trăm công nhân trong những năm đầu hoạt động, đến nay công ty đã có khu nhà xưởng khang trang.Trường Đặc biệt, nhà Đạixưởng đư họcợc thiết k ếKinhxây dựng và tế lắp đHuếặt thiết bị đạt tiêu chuẩn sản xuất công nghiệp hiện đại; máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất đồng bộ và có tính tự động hoá cao. Khu nhà xưởng có trạm y tế, khu nhà ăn phục vụ cán bộ, công nhân viên. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên công ty có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tay nghề cao, có năng lực và kinh nghiệm quản lý. Hàng năm, công ty liên tục ký được nhiều hợp đồng với đơn hàng lớn, lượng khách hàng ổn định và lâu dài mang lại SVTH: Trần Thị Khánh Ly 25
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc nguồn doanh thu lớn cho công ty. Chính vì vậy mà Công ty đã được trao nhiều bằng khen và thi đua (Phụ lục). Kế hoạch trong những năm tới, song song với việc giữ vững và phát triển thị trường đã có sẵn, công ty tiếp tục đổi mới công nghệ, thiết bị sản xuất nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới đạt yêu cầu cao để thâm nhập vào thị trường mới; mở rộng quan hệ giao dịch và phát triển khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau. Bên cạnh đó là việc đổi mới cơ sở hạ tầng tại công ty, mở rộng thêm quy mô sản xuất, đồng thời đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế. 2.1.3. Nhiệm vụ, quyền hạn của công ty a) Về sản xuất kinh doanh Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trình Tổng Giám Đốc phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc tổ chức thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng,quý, năm bảo đảm đạt hiệu quả. Xây dựng các mục tiêu, kế hoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn và các quyết sách, giải pháp thực hiện đạt mục tiêu của công ty đề ra. Nghiên cứu đề xuất, triển khai thực hiện các biện pháp tiết kiệm, chống lãng phí, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí để nâng cao hiệu sản xuất. b) Về tài chính- kế toán Quản lý, sử dụng có hiệu quả đúng mục đích đối với các loại tài sản của Tổng Công ty giao cho công ty. Không được chuyển dịch, mua bán, thanh lý các loại thiết bị máy móc sản xuất của công ty khi chưa được sự đồng ý của Tổng Giám đốc bằng văn bản. KýTrường kết hợp đồng mua Đại các loạ ihọc dụng cụ ,côngKinh cụ trang tế thiế t Huếbị cho văn phòng, các loại vật tư, phụ tùng phục vụ sản xuất đúng nhu cầu sử dụng thực tế (nhưng không vượt quá hạn mức giá tri được phân cấp và ủy quyền của TGĐ) và phải thực hiện đúng các quy định, thủ tục của nhà nước và của TCT về mua, bán xuất- nhập. Được thanh lý các loại phế phẩm, phế liệu, vật tư hư hỏng không sử dụng, theo quy định của TCT. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 26
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Lập kế hoạch chi tiêu tài chính phục vụ sản xuất và đời sống cho cán bộ công nhân viên công ty hằng tháng- quý, trình Tổng công ty phê duyệt và thực hiện. Quyết toán kết quả sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm của công ty theo đúng luật kế toán thống kê, các quy định của nhà nước, theo hướng dẫn của Kế toán trưởng và phòng Tài chính kế toán Tổng Công ty . Tổ chức hạch toán đầy đủ các khoản chi phí dùng cho sản xuất, báo cáo thống kê số lượng từng loại sản phẩm sản xuất và xuất nhập hàng hóa, vật tư, phụ tùng, hằng ngày, hằng tháng, quý năm tại công ty theo đúng quy định. Tổ chức kiểm tra và báo cáo kết quả kiểm kê tài sản theo đúng quy định của nhà nước và của TCT. Chịu sự kiểm tra, giám sát, hướng dẫn nghiệp vụ của Kế toán trưởng và các phòng chức năng của Tổng công ty. c) Về đầu tư phát triển sản xuất Lập tờ trình, trình TGĐ phê duyệt để thực hiện các dự án đầu tư mở rộng và phát triển sản xuất; đổi mới thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất của công ty phù hợp với xu hướng phát triển của ngành may đảm bảo hiệu quả cao. Tổ chức thực hiện giám sát việc lắp đặt, nghiệm thu và nhận bàn giao quản lý tài sản đưa vào sử dụng có hiệu quả các thiết bị, máy móc mà TCT đã đầu tư cho công ty. Đề xuất với TGĐ trang bị, bổ sung khi công ty có nhu cầu bổ sung thêm các loại máy móc thiết bị tiên tiến hiện đại phục vụ cho sản xuất để nâng cao năng xuất, chất lượng sản phẩm. d) Về lao động- tiền lương- thưởng Xây dựng định biên lao động của công ty, trình Tổng Giám Đốc phê duyệt để tổ chức tuyển dụng, quản lý đào tạo, bố trí sử dụng, khen thưởng, kỷ luật thực hiện đầy đủ các chTrườngế độ chính sách đ ốĐạii với ngư ờhọci lao động Kinh theo đúng quy tế đị nhHuế của Nhà nước và của Tổng công ty. Xây dựng phương án trả lương- thưởng và chịu trách nhiệm chi trả tiền lương- thưởng cụ thể cho người lao động theo đúng phương án và đơn giá tiền lương đã được Tổng giám đốc phê duyệt . Định kỳ tháng, quý, năm báo cáo tình hình lao động, tiền lương về Văn phòng Tổng Công ty theo đúng biểu mẫu và hướng dẫn của TCT qui định. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 27
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban của công ty 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty May Hòa Thọ- Đông Hà (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) 2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban - Giám đốc công ty Điều hành hoạt động sản xuất hằng ngày tại công ty, chịu trách nhiệm với TGĐ về mọi hoạt động sản xuất tại công ty. Trực tiếp phụ trách một số công tác chủ yếu về chất lượng về công tác tổ chức xây dựng bộ máy quản lý, về công tác cán bộ, về tiền lương, khen thưởng- kỷ luật, bổ nhiệm- miễn nhiệm, giải quyết các tranh chấp, các kiến nghị của người lao động và các đơn vị liên quan. KýTrường các hợp đồng đư ợcĐại TGĐ uỷ học quyền theo Kinh giá trị tài sảntế đã phânHuế cấp trong quy chế phân cấp trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ giữa các đơn vị trong tổng công ty đã ban hành. Ký duyệt các đề xuất, đề nghị thanh toán, phiếu chi tiền mặt, chuyển khoản mua vật tư, phụ tùng, công cụ, dụng cụ, văn phòng phẩm, bao bì phục vụ cho sản xuất hằng ngày tại công ty. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 28
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Ký các báo cáo, công văn, phúc đáp các đơn vị, địa phương và khách hàng có quan hệ với công ty và các loại giấy tờ, thủ tục, văn bản theo đúng điều lệ của TCT quy định trong phạm vi thẩm quyền của giám đốc công ty. Thực hiện một số nhiệm vụ khác do TGĐ giao và uỷ quyền . - Phó giám đốc thường trực Triển khai, kiểm tra, đôn đốc sản xuất hàng ngày theo kế hoạch của công ty, báo cáo kết qủa tình hình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất hàng ngày tại công ty cho Giám đốc. Giải quyết các sự vụ, ách tắc hàng ngày, ảnh hưởng đến công tác sản xuất của công ty, trường hợp vượt thẩm quyền phải báo cáo cho Giám đốc giải quyết hoặc xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc. Thay mặt Giám Đốc làm việc, đi họp với các đơn vị và các cơ quan hữu quan tại địa phương để giải quyết các vấn đề liên quan đến công ty trong thẩm quyền của mình khi giám đốc đi vắng. Trưởng các ban phòng cháy chữa cháy, phòng chống bảo lụt; Bảo hộ lao động; An toàn vệ sinh và sức khoẻ, SA của công ty và thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công. Tổng hợp các báo cáo tình hình hoạt động về các mặt của công ty hằng tuần, tháng, quý, năm và đột xuất theo yêu cầu của Giám Đốc. Được Giám đốc công ty uỷ quyền điều hành thay giám đốc và ký một số văn bản thuộc thẩm quyền của Giám Đốc khi Giám đốc đi vắng, nhưng phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và pháp luật về ký duyệt văn bản đó. Trừ các quyết định có thay đổi về tổ chức sản xuất; bộ máy quản lý, điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenTrường thưởng, kỷ luật Đại người lao học động trong Kinh công ty, các tế khoản Huế chi đối ngoại và phiếu chi tiền mặt. Thực hiện một số nhiệm vụ và công tác khác do Giám đốc phân công. - Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật Phụ trách lĩnh vực kỹ thuật tại công ty, chịu trách nhiệm giải quyết, hướng dẫn, kiểm tra kiểm soát tất cả các công việc kỹ thuật từ khâu đầu đến khâu cuối cùng trong quá trình chuẩn bị sản xuất và triển khai sản xuất. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 29
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Quản lý điều hành các cán bộ, nhân viên kỹ thuật trong công ty, thực thi nhiệm vụ theo chuyên môn và những nhiệm vụ của Giám đốc giao. Thường xuyên kiểm tra tình hình kỹ thuật, chất lượng tại tất cả các khâu, các tổ bộ phận trong dây chuyền sản xuất, để chấn chỉnh, sửa chữa kịp thời, bảo đảm đạt yêu cầu về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Xây dựng các định mức kỹ thuật, định mức tiêu hao vật tư NPL, lập qui trình công nghệ chuẩn, kiểm tra và điều chỉnh các định mức kỹ thuật về tiêu hao vật tư, NPL bảo đảm tiết kiệm và hiêu quả. Phân công công việc cụ thể và hợp lý cho từng nhân viên kỹ thuật từ khâu chuẩn bị đến khâu triển khai sản xuất theo kế hoạch của công ty. Theo dõi, đánh giá nhân viên kỹ thuật để bố trí công việc hợp lý, đào tạo lại, động viên, uốn nắn kịp thời. Thay mặt Giám đốc làm việc với khách hàng và các bộ phận liên quan ở TCT để giải quyết các vấn đề liên quan đến kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Tham mưu cho Giám đốc và nghiên cứu đề xuất, triển khai thực hiện các biện pháp tiết kiệm, các đề tài ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Đề nghị với giám đốc khen thưởng, kỷ luật, bổ nhiệm, miễn nhiệm đối với các cán bộ, nhân viên kỹ thuật dưới quyền. Điều hành thay Giám đốc khi Giám đốc và Phó giám đốc thường trực đi vắng, thực hiện một số nhiệm vụ, công việc khác do Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc. - Phòng Tổ chức- Hành chính ThamTrường mưu cho Giám Đại đốc về cônghọc tác tuyểnKinh dụng, quản tế lý, Huế đào tạo, bố trí sử dụng lao động, quy hoạch bổ nhiệm- miễn nhiệm cán bộ, điều động, khen thưởng, kỷ luật người lao động theo đúng quy trình và thẩm quyền. Thực hiện các thủ tục đề nghị ký kết hợp đồng lao động, chi trả lương, nâng bậc lương và thực hiện các chính sách nội bộ đối với người lao động theo quy định của TCT. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 30
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Triển khai và giám sát việc thực hiện các quy định về bảo vệ tài sản của công ty, vệ sinh môi trường, công tác bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, an ninh nội bộ, phòng chống tội phạm, phòng chống bảo lụt. Lập phương án phân phối tiền lương thưởng hàng tháng, quý, năm cho CBCNV công ty. Lập hồ sơ đề nghị các cơ quan liên quan, Giám đốc công ty giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động theo qui định của nhà nước của Tổng Công Ty và của Công ty. Tiếp nhận các loại văn bản đến trình Giám Đốc và chuyển các văn bản theo phê duyệt của Giám Đốc. Lưu trữ các loại văn bản của công ty kể cả các văn bản đến, văn bản đi, và ban hành nội bộ theo đúng pháp lệnh lưu trữ hồ sơ và quy định bảo mật của nhà nước và của Tổng công ty. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về việc bảo quản, giữ con dấu pháp nhân của công ty và đóng dấu đúng theo qui định của pháp luật và của công ty. Thực hiện theo dõi lao động hàng ngày về ngày công, giờ công, kiểm tra thực hiện các nội qui, qui chế của Công ty, thực hiện các nhiệm vụ công tác thuộc lĩnh vực hành chính văn phòng của công ty. Đề xuất, trình Hội đồng thi đua xem xét khen thưởng các tập thể và cá nhân trong Công ty có sáng kiến cải tiến hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác được giao hàng tháng, quý, năm theo quy định của Công ty. Thực hiện một số nhiệm vụ, công tác khác do Giám đốc phân công. - Phòng Kế toán Lập kế hoạch thu chi và chí phí sản xuất hàng tháng, quý, năm của Công ty. ĐTrườngề xuất giải quyết kịpĐại thời cáchọc nhu cầu Kinh tiền mua vật tế tư, vHuếật liệu, phụ tùng, v.v phục vụ sản xuất hàng ngày tại Công ty. Thống kê, cập nhật, theo dõi quản lý tài sản, vật tư, thiết bị máy móc tại Công ty. Theo dõi sản lượng từng loại sản phẩm sản xuất hàng ngày của các tổ sản xuất để làm cơ sở tính lưong và tổng hợp báo cáo sản lượng sản xuất tháng, quý, năm theo quy định và tính lương thanh toán cho CBCNV đúng kỳ hạn. Thực hiện xây dựng giá thành, giá mua vật tư, phụ tùng, NPL phục vụ cho sản xuất. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 31
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Báo cáo quyết toán tài chính, báo cáo chi tiết chi phí và các báo các khác theo qui định của Tổng Công ty, lập báo cáo quyết toán kịp thời, phản ảnh chính xác kết quả sản xuất, các thủ tục xuất- nhập vật tư, phục vụ cho sản xuất, kiểm kê tài sản, các thủ tục xuất, nhập vật tư, hàng hoá của Công ty theo đúng quy định của Tổng công ty và của nhà nước. Chịu trách nhiệm kiểm tra các hóa đơn, chứng từ kế toán bảo đảm hợp pháp và đúng pháp luật, trước khi trình Giám đốc ký duyệt, lưu giữ chứng từ kế toán theo đúng quy định pháp luật của nhà nước. Chịu sự kiểm tra, giám sát, hướng dẫn nghiệp vụ của Kế Toán Trưởng và Phòng tài chính kế toán Tổng công ty. Tham mưu cho Giám đốc quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản, máy móc thiết bị của Tổng công ty giao cho công ty, đề xuất các giải pháp nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất. Chịu trách nhiệm trước Giám Đốc và pháp luật về công tác tài chính, kế toán tại công ty. Thực hiện một số nhiệm vụ, công tác khác do Giám đốc phân công - Các quản đốc Theo dõi và điều tiết lao động, máy móc, thiết bị tại các chuyền may hàng ngày. Theo dõi, đôn đốc việc báo cáo tình hình sản xuất của các tổ trưởng sản xuất hàng ngày. Kiểm tra và xử lý các phát sinh trong quá trình sản xuất tại các tổ sản xuất. Đôn đốc tiến độ sản xuất hàng ngày tại các chuyền may. Đôn đốc các tổ sản xuất và chốt hàng kịp thời gian final. - CácTrường tổ trưởng Đại học Kinh tế Huế Quản lý lao động hàng ngày, theo dõi lao động và báo cáo lao động, báo cơm cho lao động trong tổ. Bám sát tiến độ sản xuất bảo đảm năng suất hàng ngày đạt theo kế hoạch được giao. Bố trí sắp xếp công đoạn hợp lý khi công nhân nghỉ để bảo đảm không ảnh hưởng đến năng suất. Nhắc nhở công nhân thực hiện tốt công tác an toàn, vệ sinh lao động. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 32
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc - Bộ phận nhà ăn Lấy số liệu báo ăn sáng từ ngày trước từ văn phòng để chuẩn bị bữa sáng cho CBCNV. Phục vụ bữa sáng cho CBCNV từ 6h30 đến 7h20. Chuẩn bị thực phẩm sơ chế, chế biến bữa trưa cho CBCNV và phục vụ bữa trưa cho CBCNV hai khâu từ 11h đến 11h30. 2.1.5. Các lĩnh vực hoạt động của công ty Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã vạch ra những định hướng sản xuất và mục tiêu phát triển cụ thể nhằm tập trung chuyên sâu cho việc sản xuất các mặt hàng. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là chuyên sản xuất, gia công các mặt hàng xuất khẩu như : Áo Jacket, áo quần bảo hộ lao động đạt chất lượng cao. Bên cạnh đó là việc tổ chức sản xuất hàng xuất khẩu sang những thị trường khó tính như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, nhập nguyên phụ liệu, thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hoá xuất nhập khẩu cho các đơn vị có nhu cầu. Trong đó, hàng hoá nguyên phụ liệu chủ yếu được nhập từ các nước Hàn Quốc, Trung Quốc. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.2. Một số sản phẩm của Công ty 2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà Công ty May Hòa Thọ Động Hà là một công ty có quy mô lớn. Tính đến nay, công ty có 1940 lao động làm việc các các bộ phận và tổ may khác nhau. Công ty bố trí sử dụng lao động hợp lý. Thu nhập lao động bình quân của người lao động tháng SVTH: Trần Thị Khánh Ly 33
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 8/2018 là 6.600.000 đồng/người/tháng. Đây là mức thu nhập khá, giúp người lao động có cuộc sống ổn định. Hàng năm, công ty luôn có bản theo dõi số lượng lao động và phân loại rõ số lượng lao động theo các tiêu chí như trình độ lao động, độ tuổi, tính chất công việc, . Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty may Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015- 2017 Năm 2015 2016 2017 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Các chỉ tiêu (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số LĐ 1723 100 1905 100 1956 100 Theo giới tính Nam 278 16,13 284 14,91 292 14,93 Nữ 1445 83,87 1621 85,09 1664 85,07 Theo độ tuổi 18-25 tuổi 495 28,73 534 28,03 647 33,08 26-35 tuổi 933 54,15 1045 54,86 995 50,87 Trên 35 tuổi 295 17,12 326 17,11 314 16,05 Theo trình độ chuyên môn Đại học 43 2,49 45 2,36 39 1,99 CĐ-TC 139 8,07 96 5,04 82 4,19 LĐPT 1541 89,44 1764 92,60 1835 93,82 Theo tínhTrường chất lao Đại học Kinh tế Huế động 1665 96,63 1839 96,54 1884 96,32 LĐ trực tiếp 58 3,37 66 3,46 72 3,68 LĐ gián tiếp (Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty May Hòa Thọ Đông Hà) SVTH: Trần Thị Khánh Ly 34
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Theo giới tính Qua bảng 2.1, lực lượng lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ và số lượng lao động tăng dần qua các năm. Điều này khá phù hợp đối với yêu cầu và đặc thù tính chất công việc mà công ty đang hoạt động sản xuất là may mặc. Nhìn vào bảng ta có thể thấy, số lượng lao động nữ luôn chiếm trên 80% tổng số lao động qua các năm. Cụ thể năm 2015 lao động nữ chiếm 83,87% trong khi lao động nam chỉ chiếm 16,13%. Năm 2016, lao động nữ chiếm 85,09% trong tổng số lao động, tăng 1,22% so với năm 2015, còn lao động nam chiếm tỷ trọng 14,91%. Năm 2017, lao động nữ vẫn chiếm tỷ trọng cao đến 85,07%, còn tỷ trọng lao động nam vẫn thấp, chỉ chiếm 14,93%. Lao động nữ chiếm số lượng nhiều ở vị trí may, nấu ăn; còn lao động nam thì hầu hết sẽ được làm những vị trí khó hơn, cần sức khỏe hơn như công nhân cơ điện, công nhân đóng thùng hay lái xe. Vì là công ty chuyên về may nên sẽ ưu tiên tuyển dụng lao động nữ hơn. Vì vậy số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ rất lớn trong công ty. Theo độ tuổi Công ty có lực lượng lao động khá trẻ và dồi dào. Số lượng lao động dưới 35 tuổi chiếm hơn 80%. Đây là một lợi thế của công ty khi thay đổi mục tiêu và môi trường làm việc thì số lao động trẻ này sẽ nhiệt huyết, năng động và dễ dàng thích nghi với những thay đổi. Lao động có độ tuổi từ 18 đến 25 trong năm 2015 chiếm 28,73%; năm 2016 là 28.03% và năm 2017 là 33,08%. Đối với lao động có độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi qua 3 năm từ 2015 đến 2017 đều chiếm trên 50%, cụ thể năm 2015 là 54,15%; năm 2016 là 54,86% và năm 2017 có 50,87%. Còn độ tuổi trên 35 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động của công ty. TTrườngheo trình độ chuyên Đại môn học Kinh tế Huế Nhìn vào bảng có thể thấy, trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ lệ rất lớn qua các năm, chiếm đến hơn 90%. Lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ nhỏ và giảm dần qua các năm. Cụ thể năm 2015, số lao động có trình độ đại học chiếm 2,49%, năm 2016 là 2,36% và năm 2017 là 1,99 %. Số lao động có trình độ CĐ-TC cũng chiếm tỷ lệ nhỏ và giảm dần qua các năm. Số lao động có trình độ LĐPT tang qua các năm. Điều này thể hiện, công ty tuyển dụng không dựa vào bằng SVTH: Trần Thị Khánh Ly 35
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc cấp do tính chất công việc của công ty không yêu cầu bằng cấp quá cao. Công ty còn tuyển dụng những lao động không có tay nghề, vì vậy số lượng lao động có trình độ ĐH, CĐ và TC là rất thấp. Số lượng có trình độ ĐH, CĐ, TC hầu như đều làm ở các vị trí văn phòng. Theo tính chất lao động Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là một công ty chuyên về may mặc nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn, đây là lực lượng trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm. Cụ thể năm 2015, lao động trực tiếp là 1665 người chiếm 96,63% trong khi lao động gián tiếp có 58 người chỉ chiếm 3,37%. Năm 2016, lao động trực tiếp chiếm 96,54% với 1839 người, tăng 174 người so với năm 2015 và có 3,46% là lao động gián tiếp. Năm 2017 có 96,32% là lao động trực tiếp và 3,68% là lao động gián tiếp. Qua 3 năm gần đây, cơ cấu lao động có sự chênh lệch rất lớn về tỷ trọng giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà 2.2.1. Nguồn và phương pháp tuyển dụng Trong thời gian vừa qua, công ty đều áp dụng hai nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực, đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nhưng chủ yếu vẫn là nguồn bên ngoài. a) Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong Nguồn này bao gồm những người làm việc tại công ty, thuyên chuyển hay đề bạt họ lên những vị trí cao hơn. Các phương pháp được sử dụng cho nguồn tuyển mộ này là: - Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: Khi trong công ty cần tuyTrườngển người vào m ộĐạit vị trí cao học hơn thì KinhBan lãnh đạ o tếcủa côngHuế ty sẽ xem xét những người được nhân viên giới thiệu. Những người này là những người có kinh nghiệm, kỹ năng làm việc tốt, được sự tin tưởng và ủng hộ của công nhân viên trong công ty. - Thông qua bảng tin tuyển mộ: Phòng Nhân sự sẽ có bản thông báo tuyển mộ các vị trí còn thiếu. Trong bản thong thống báo đó sẽ ghi rõ vị trí tuyển dụng, nhiệm vụ công việc và yêu cầu về kinh nghiệm, trình độ cần có. Sau đó, sẽ dán trên bảng tin của công SVTH: Trần Thị Khánh Ly 36
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc ty hay gửi đến các phòng ban, bộ phận để toàn bộ công nhân viên được. Từ đó sẽ tìm ra được người phù hợp để bổ nhiệm vào vị trí còn trống. b) Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài Nguồn này bao gồm những người đến xin việc ngoài công ty. Hiện tại, công ty hay sử dụng nguồn này, vì sự thiếu hụt nhân công rất nhiều. Chính vì vậy mà chi phí cho nguồn này lớn và mất rất nhiều thời gian để hướng dẫn và đào tạo cho nhân viên mới. Các phương pháp được sử dụng cho nguồn này là: - Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên của công ty: Khi công ty có nhu cầu tuyển dụng lao động, phòng TCHC sẽ loa thông báo cho mọi người trong công ty được biết hoặc treo bảng thông báo tuyển dụng lao động trước cổng công ty, lúc này CBCNV đang làm việc tại công ty có thể giới thiệu những người thân, bạn bè phù hợp với vị trí cần tuyển đang có nhu cầu tìm việc làm cho công ty. Công ty sẽ xem xét để nhận những người phù hợp nhất. - Vận động khuyến khích các Tổ trưởng, Quản đốc tự huy động công nhân cũ do hoàn cảnh con nhỏ phải nghỉ việc để chăm con nay đủ điều kiện đi làm lại và công nhân có tay nghề ở các nơi khác về Công ty làm việc. - Đăng thông báo tuyển dụng lao động tại Báo, đài phát thanh truyền hình Tỉnh, trung tâm việc làm: Sau khi đăng thông báo, công ty sẽ nhận được nhiều đơn xin việc của các ứng cử viên. Lúc này, bộ phận nhân sự sẽ tiếp nhận và sàng lọc những đơn xin việc đúng với yêu cầu mà công ty đưa ra và tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc vào làm tại công ty. Thực hiện khảo sát 10 chuyên viên, cán sự với câu hỏi “Anh/chị thấy những phương pháp tuyển dụng mà công ty đang sử dụng có phù hợp hay không?” thì nhận được kếTrườngt quả là 100% đều đánhĐại giá là họcphù hợp. Kinh tế Huế Khảo sát 150 công nhân đang làm việc tại công ty với câu hỏi “Anh/chị biết được thông tin tuyển dụng lao động của công ty qua nguồn nào?”, nhận được câu trả lời là 29,3% biết thông tin tuyển dụng thông qua internet, phương tiện truyền thông; 38,0% từ CBCNV đang làm việc tại công ty; 32,0% từ trung tâm việc làm và 0,7% từ nguồn khác. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 37
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Bảng 2.2. Khảo sát nguồn thông tin tin tuyển dụng Nguồn tìm kiếm Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Internet, phương tiện truyền thông 44 29,3 CBCNV đang làm việc tại công ty 57 38,0 Trung tâm việc làm 48 32,0 Khác 1 0,7 Tổng 150 100 Qua khảo sát có thể thấy, công ty đưa ra được những phương pháp tuyển dụng phù hợp và đã tận dụng tốt các phương pháp đó. Người lao động có thể tìm kiếm thông tin về tuyển dụng lao động của công ty ở nhiều nơi mà không có khó khăn, giúp ứng viên có thể cập nhật được thông báo tuyển dụng kịp thời. 2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Quy trình tuyển dụng của công ty được thực hiện theo quy trình sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ Phỏng vấn Trường Đại học Kinh tế Huế Kiểm tra tay nghề và thử việc Ra quyết định tuyển dụng Hình 2.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) SVTH: Trần Thị Khánh Ly 38
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Thường căn cứ vào nhu cầu của các phòng ban, bộ phận để xác định nhu cầu số lượng lao động cần tuyển để đáp ứng nhiệm vụ. Tùy vào tình hình tại mỗi phòng ban,bộ phận sản xuất, nếu số lượng lao động không đủ, không đáp ứng được khối lượng công việc thì các trưởng phòng, tổ trưởng, quản đốc có thể đưa ra yêu cầu tuyển dụng nhân lực cho Giám đốc xét duyệt. Hay khi có lao động chấm dứt hợp đồng thì phòng TCHC sẽ xem xét để bổ sung, điều chỉnh lao động cho cân đối để đáp ứng công việc tốt nhất. Khi có yêu cầu mở rộng sản xuất, phòng tổ chức- hành chính sẽ tổng hợp số lượng lao động cần bổ sung rồi trình cho Giám đốc phê duyệt. Nhiệm vụ tổng hợp và xác định nhu cầu TD này sẽ do phòng TCHC thực hiện. Bảng 2.3. Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ (người) (%) (người) (%) (người) (%) Nhu cầu tuyển dụng 647 100 593 100 500 100 Chuyên viên, cán sự 7 1,08 3 0,51 5 0,1 Công nhân 520 80,37 500 84,32 415 83,00 LĐPT để đào tạo 120 18,55 90 15,18 80 16,00 (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Qua bảng 2.3 ta thấy trong 3 năm gần đây, nhu cầu tuyển dụng có chiều hướng giảm. Năm 2015, công ty bước vào giai đoạn 2 để sản xuất và phát triển công ty, vì vậy số lượng lao động cần tuyển lớn để đáp ứng yêu cầu mục tiêu chiến lược công ty đưa ra. VàTrường năm 2016 và 201 Đại7 với tình học hình ổn địKinhnh thì nhu c ầutế TDLĐ Huế giảm đi. Cụ thể, năm 2015 cần tuyển 647 người, năm 2016 là 593 người, giảm 54 người và năm 2017 là 500 người cần tuyển dụng. Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng sẽ được phòng tổ chức- hành chính lập và gửi cho Giám đốc phê duyệt. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 39
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Bản kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung:  Số lượng tuyển dụng, vị trí tuyển dụng, yêu cầu công việc,  Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng  Thời gian và địa điểm tiếp nhận hồ sơ Bước 3: Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng, phòng TCHC sẽ thông báo tuyển dụng lao động đến cho toàn thể CBCNV bằng loa, bảng tin hay dán ở cổng của công ty hoặc thông báo thông qua báo, đài tuyển hình, Nội dụng của bảng thông báo bao gồm: tên công ty, vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, yêu cầu về trình độ, độ tuổi, kinh nghiệm, sức khỏe, các giấy tờ cần thiết, thời gian nộp hồ sơ và địa chỉ liên hệ. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.4. Bảng thông báo tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) SVTH: Trần Thị Khánh Ly 40
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ Nhiệm vụ này sẽ do phòng Tổ chức-Hành chính trực tiếp đảm nhận. Sau khi phát thông báo tuyển dụng, sẽ tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc bao gồm: 1. Đơn xin việc. 2. Sơ yếu lý lịch (Có xác nhận của địa phương). 3. Giấy khám sức khoẻ (Của bệnh viện Huyện - Quận). 4. Bản sao Chứng minh nhân dân (Có công chứng). 5. Bản sao hộ khẩu (Có công chứng). 6. Giấy tờ liên quan: Văn bằng chứng chỉ, chứng nhận tay nghề có công chứng (nếu có) 7. Hình 2 x 3 : 04 tấm. Sau khi hết thời hạn nộp hồ sơ, phòng TCHC có trách nhiệm kiểm tra tính xác thực của tất cả giấy tờ cần thiết nêu trên, lựa chọn và phân loại các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó thông báo thời gian, địa điểm cụ thể phỏng vấn cho các ứng viên. Bước 5: Phỏng vấn Đây là khâu giúp công ty đánh giá được ứng viên. Do tính chất của công việc nên thông thường công ty đều tuyển lao động trực tiếp, vì vậy, chỉ áp dụng phương pháp phỏng vấn sơ bộ, thực hiện một cách đơn giản. Trong quá trình phỏng vấn, các ứng viên thường được hội đồng phỏng vấn đặt ra các câu hỏi liên quan đến các nội dung như lý lịch của ứng viên, trình độ tay nghề như thế nào, Bước 6: Kiểm tra tay nghề và thử việc SauTrường khi phỏng vấn, nhĐạiững ứng họcviên trúng Kinh tuyển sẽ đư ợtếc công Huế ty tiến hành kiểm tra tay nghề và thử việc. Trước khi nhận vào làm thử việc Công ty sẽ thông báo các thông tin sau đây cho người lao động : Giới thiệu sơ lược về Công ty; Thông qua và hướng dẫn cho người lao động biết được các nội quy lao động, an toàn lao động - sức khoẻ, vệ sinh lao động, PCCC ; Các chế độ, chính sách của Nhà nước và Công ty có liên quan đến SVTH: Trần Thị Khánh Ly 41
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc quyền lợi của người lao động Sau đó, Tổ trưởng các bộ phận sẽ hướng dẫn cho nhân viên mới công việc cụ thể mà họ phải làm. Thời gian thử việc của công ty là từ 1 tháng đến 2 tháng tùy vào yêu cầu của công việc:  Đối với công việc đơn giản: người lao động sẽ được kiểm tra tay nghề và thử việc một tháng, được hưởng tiền lương theo tính chất khối lượng công việc đang làm và 20% BHXH - BHYT.  Đối với công việc yêu cầu tay nghề kỹ thuật cao: Thời gian thử việc tối đa hai tháng; được hưởng tiền lương theo tính chất khối lượng công việc đang làm và 20% BHXH - BHYT. Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng Sau thời gian thử việc, nếu người lao động đạt yêu cầu, Công ty sẽ ký hợp đồng lao động và tham gia BHXH - BHYT - BHTN và bảo hiểm rủi ro 24/24 cho người lao động và được hưởng lương theo tính chất công việc (Theo phương án trả lương của các Công ty/Nhà máy đã được phê duyệt). Bảng 2.4. Kết quả hồ sơ ứng viên tham gia tuyển dụng tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015- 2017 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Tổng số hồ sơ xin việc 931 837 823 Tổng số hồ sơ được sàng lọc 822 687 652 Tổng số hồ sơ được tuyển dụng 647 593 500 (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính công ty) 2.2.3. KTrườngết quả tuyển dụ ngĐại nguồn nhânhọc lực tKinhại Công ty Maytế HòaHuế Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 Qua quá trình tuyển dụng lao động, công ty đã tuyển dụng đủ số lượng lao động theo kế hoạch đưa ra. Cụ thể: SVTH: Trần Thị Khánh Ly 42
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Bảng 2.5. Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà giai đoạn 2015-2017 Các chỉ tiêu 2015 2016 2017 Tổng số LĐ tuyển dụng 647 593 500 Theo giới tính - Nam 191 157 147 - Nữ 456 436 353 Theo tính chất lao động - LĐ trực tiếp 601 561 473 - LĐ gián tiếp 46 32 27 Theo độ tuổi - Từ 18-25 225 248 255 - Từ 26-35 408 336 238 - Trên 35 14 9 7 Theo trình độ chuyên môn - Đại học 16 12 9 - Cao đẳng- Trung cấp 34 28 33 597 553 458 - Phổ thổng (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính công ty) Nhìn vào kết quả tuyển dụng lao động, có thể thấy, giai đoạn từ 2015- 2017,số lượng lao động tuyển dụng liên tục giảm. Theo giới tính: Có thể thấy số lượng lao động nữ được tuyển dụng nhiều hơn so với laoTrường động nam do yêu Đại cầu và đhọcặc thù tính Kinh chất công vi tếệc mà Huế công ty đang hoạt động sản xuất là dệt may nên công ty ưu tiên tuyển dụng lao động nữ nhiều hơn. Qua số liệu ở bảng, có thể thấy rõ điều này, số lượng lao động nữ được tuyển dụng lớn rất nhiều so với số lao động nam. Theo tính chất lao động: Qua bảng, có thể thấy rõ số lượng lao động trực tiếp được tuyển dụng nhiều hơn lao động gián tiếp. Điều này là khá phù hợp đối với công ty chuyên sản xuất hàng may mặc, vì vậy đội ngũ lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ rất lớn SVTH: Trần Thị Khánh Ly 43
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc trong công ty. Lao động chỉ chiếm một phần nhỏ, chuyên chủ yếu làm những công việc trong văn phòng. Theo độ tuổi: Trong những năm gần đây, công ty ưu tiên tuyển dụng những lao động trẻ tuổi, có độ nhạy bén, năng động và linh hoạt hơn. Cụ thể, ở bảng có thể thấy, độ tuổi từ 18 đến 25 tuổi tăng dần qua các năm, mặc dù tổng số lao động tuyển dụng giảm dần qua các năm 2015-2017. Còn lao động từ 26 đến 35 tuổi cũng được tuyển dụng nhiều nhưng vẫn giảm qua các năm. Đối với lao động trên 35 tuổi, công ty hạn chế tuyển dụng, vì trong độ tuổi này hạn chế về độ linh hoạt, nhạy bén, Công ty chỉ tuyển những người này cho các vị trí như nhân viên bảo vệ hay Công nhân nấu ăn. Theo trình độ chuyên môn: Do công ty có chính sách tuyển dụng người lao động chưa có tay nghề để đào tạo, vì vậy, trình độ của những người lao động chủ yếu là phổ thông. Công ty không chú trọng vào bằng cấp của người lao động. Đối với những người có bằng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp thì được tuyển dụng vào các vị trí văn phòng hoặc chỉ có một số ít lao động chưa tìm kiếm được việc làm đúng với ngành học của mình. So sánh kết quả TD và nhu cầu TD Bảng 2.6. So sánh kết quả TD và nhu cầu TD giai đoạn 2015-2017 của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Nhu cầu tuyển dụng (người) 647 593 500 Số ứng viên được tuyển 647 593 500 Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch (%) 100 100 100 Kết quả tuyển dụng lao động trong giai đoạn 2015-2017 của Công ty May Hòa Thọ ĐộTrườngng Hà đạt 100% so vĐạiới nhu c ầuhọc tuyển d ụKinhng mà công tytế đã đưa Huế ra. Điều này cho thấy, các công ty đã thực hiện đúng với kế hoạch đã đặt ra. 2.2.4. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của CBCNV tại Công ty May Hòa Thọ Đông Hà Thực hiện khảo sát trên 160 lao động bao gồm 10 chuyên viên, cán sự và 150 công nhân về công tác tuyển dụng của công ty. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 44
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc 2.2.4.1. Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự Tầm quan trọng của tuyển dụng lao động Khảo sát chuyên viên, cán sự của công ty thì 40% (4 phiếu) cho rằng công tác tuyển dụng lao động là quan trọng, 60% (6 phiếu) cho rằng rất quan trọng. Điều này cho thấy, công tác tuyển dụng đối với một công ty là rất quan trọng, tuyển dụng được NNL có chất lượng sẽ làm chất lượng hoạt động sản xuất tăng theo. TDLĐ có ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị khác. Khi tuyển dụng được nguồn nhân lực tốt thì các hoạt động khác cũng sẽ hoạt động tốt. Tầm quan trọng của tuyển dụng lao động 6 4 0 0 0 Hoàn toàn không Không quan Bình thường Quan trọng Rất quan trọng quan trọng trọng Biểu đồ 2.1. Đánh giá tầm quan trọng của tuyển dụng lao động Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng lao động 5 Trường Đại học Kinh tế4 Huế 1 0 0 Hoàn toàn không Không tốt Bình thường Tốt Rất tốt tốt Biểu đồ 2.2. Đánh giá việc xác định nhu cầu tuyển dụng lao động SVTH: Trần Thị Khánh Ly 45
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Qua biểu đồ, cho thấy, việc xác định nhu cầu TDLĐ của công ty là tốt. Cụ thể, có 90% đánh giá tốt và rất tốt, chỉ có 10% đánh giá rằng việc xác định nhu cầu TDLĐ chưa được tốt. Mức độ hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty Mức độ hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty 8 1 1 0 0 Hoàn toàn Không hiệu Bình thường Hiệu quả Rất hiệu quả không hiệu quả quả Biểu đồ 2.3. Đánh giá mức độ hiệu quả công tác tuyển dụng của công ty Qua khảo sát, có 8 phiếu trả lời công tác tuyển dụng là hiệu quả, có 1 phiếu trả lời rất hiệu quả và 1 phiếu là hoàn toàn không hiệu quả. Điều này cho thấy, công tác tuyển dụng lao động của công ty đã được tổ chức khá là hiệu quả, từ công tác chuẩn bị cho đến việc ra quyết tuyển dụng. Chất lượng ứng viên trúng tuyển sau khi thử việc Qua bảng có thể thấy, 100% CV,CS đều đánh giá tốt về chất lượng trúng tuyển của ứng viên sau khi thử việc. Điều này càng cho thấy, công tác tuyển dụng của công ty đã thựTrườngc hiện khá hiệu qu ảĐạivề quá trình học tuyển chKinhọn lao động. tế Huế 2.2.4.2. Đối với khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng của chuyên viên, cán sự Thông báo tuyển dụng của công ty Trong 150 phiếu trả lời của công nhân, có 149 phiếu cho rằng thông báo tuyển dụng của công ty rõ ràng, đầy đủ thông tin cần thiết. Điều này cho thấy, công ty đã có kế hoạch về bản thông báo tuyển dụng khá tốt. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 46
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Cách thức nộp hồ sơ xin việc Khảo sát 150 công nhân đang làm việc tại công ty, kết quả thu được là 100% người lao động đều nộp trực tiếp hồ sơ xin việc tại phòng TCHC của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà. Tác phong của người phỏng vấn 4% 1% Hoàn toàn không chuyên nghiệp 19% 13% Không chuyên nghiệp Trung lập Chuyên nghiệp 63% Rất chuyên nghiệp Biểu đồ 2.4. Tác phong của người phỏng vấn Qua biểu đồ, ta thấy có 63% trả lời tác phong của người phỏng vấn là chuyên nghiệp; 19% rất chuyên nghiệp. Bên cạnh đó vẫn có nhiều ý kiến đánh giá chưa thấy sự chuyện nghiệp từ người phỏng vấn của họ. Điều này chứng tỏ, các chuyên viên, cán sự phụ trách tuyển dụng cần cố gắng để hoàn thiện bản thân hơn nữa. Tính công bằng giữa các ứng viên trong công tác tuyển dụng 3% Trường Đại học Kinh tế CóHuế Không 97% Biểu đồ 2.5. Đánh giá tính công bằng giữa các ứng viên trong TDLĐ SVTH: Trần Thị Khánh Ly 47
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Từ kết quả khảo sát, có 97% người đều thấy rằng công tác tuyển dụng của công ty đảm bảo được tính công bằng giữa các ứng viên. Điều này cho thấy, công ty rất công bằng, minh bạch, khách quan trong quá trình tuyển dụng. Tính chuyên nghiệp của quá trình tuyển dụng 96 30 22 1 1 Hoàn toàn Không Trung lập Chuyên Rất chuyên không chuyên chuyên nghiệp nghiệp nghiệp nghiệp Biểu đồ 2.6. Đánh giá tính chuyên nghiệp của quá trình TD Qua biểu đồ, có đến 96 phiếu cho rằng quy trình tuyển dụng của công ty là chuyên nghiệp, 30 phiếu rất chuyên nghiệp, 22 phiếu trung lập, 1 phiếu không chuyên nghiệp và 1 phiếu hoàn toàn không chuyên nghiệp. Từ đánh giá của người lao động, có thể thấy, quy trình tuyển dụng được đưa ra khá là chuyên nghiệp. Tuy nhiên, vẫn có một số người vẫn chưa thấy quy trình đó thực sự chuyên nghiệp. Vì vậy, công ty nên có sự thay đổi để hoàn thiện quá trình TD. Chế độ đãi ngộ và chính sách thăng tiến của công ty 93 Trường Đại học Kinh tế36 Huế 21 0 0 Hoàn toàn Không hài Trung lập Hài lòng Rất hài lòng không hài lòng lòng Biểu đồ 2.7. Đánh giá sự hài lòng về chế độ đãi ngộ và chính sách thăng tiến của công ty SVTH: Trần Thị Khánh Ly 48
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Qua biểu đồ, có 93 người hài lòng về chế độ đãi ngộ và chính sách thăng tiến của công ty, có 36 người rất hài lòng và chỉ có 21 người có ý kiến trung lập. Khi chế độ đãi ngộ tốt có thể thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc và cũng sẽ giữ chân được nhân viên làm việc lâu dài cho công ty. Công ty đã thực hiện tốt chính sách này. Sự gắn bó lâu dài đối với công ty 22% Có Không 78% Biểu đồ 2.8. Đánh giá sự gắn bó của NLĐ đối với công ty Nhìn vào biểu đò ta có thể thấy, số lượng lao động muốn gắn bó với công ty chiếm tỷ lệ là 78%, trong khi đó, có đến 22% số LĐ không muốn gắn bó lâu dài với công ty. Vì vậy, công ty cần tương tác với NLĐ nhiều, tìm hiểu lý do NLĐ chưa hài lòng về công ty để tìm giải pháp khắc phục. 2.2.5. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng của Công ty May Hòa Thọ Đông Hà Trong quá trình TDLĐ của công ty, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến. Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình TD diễn ra thuận lợi, giúp công ty tìm kiếm đủ LĐ cả về số lượng và chất lượng, ngược lại, sẽ gây khó khắn cho công ty trong quá trình thu hút, tìm kiếm LĐ, điều này có thể gây ảnh hưởng đến tình hình hoạt động sản xuất của côngTrường ty. Do đó, cần ph Đạiải chú ý đhọcến sự tác Kinh động của các tế yếu Huếtố đó để có thể có được kết quả tuyển dụng tốt nhất. 2.2.5.1. Các yếu tố bên ngoài công ty  Thị trường lao động Việt Nam Thị trường lao động có ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng của công ty. Thị trường lao động được thể hiện qua cung- cầu lao động. Nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động thì công ty sẽ gặp nhiều thuận lợi trong việc tìm kiếm người lao động, khi đó, SVTH: Trần Thị Khánh Ly 49
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc công ty sẽ tuyển đủ được số lượng lao động theo yêu cầu, và ngược lại. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động thì vẫn phải nói đến chất lượng lao động. Nếu chất lượng lao động cao sẽ nâng cao được chất lượng tuyển dụng. Thứ trưởng LĐ,TB&XH Doãn Mậu Diệp cho biết, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thị trường lao động Việt Nam thời gian qua tiếp tục được phát triển theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị trường; khuôn khổ luật pháp, thể chế, chính sách thị trường lao động từng bước được hoàn thiện (Nguồn: Tạp chí điện tử Tài Chính (1/1/2018),“Thu hút, phát triển nguồn lao động chất lượng cao trước yêu cầu của Cách mạng công nghiệp 4.0”, truy cập từ ) Theo thống kê, trong năm 2017, cả nước đưa hơn 130.000 lao động đi làm việc tại nước ngoài, vừa mang về nước nguồn lực tài chính, vừa tích lũy được kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc. Theo dự báo, từ nay đến năm 2025, lực lượng lao động Việt Nam tăng 1,28%/năm. Lực lượng lao động xã hội sẽ tăng từ gần 55 triệu người năm 2017 lên 62 triệu người vào năm 2025. (Nguồn: Báo điện tử Pháp luật Việt Nam (8/1/2018), Thị trường lao động Việt thời hội nhập: Nhiều thách thức cần giải quyết, truy cập từ ) Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là công ty chuyên về may mặc nên lao động chủ yếu của công ty là lao động phổ thông. Với thị trường lao động này, đã tạo điều kiện khá thuận lợi cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.  Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế Theo Ths. Nguyễn Thị Mai Hương: “Trong những năm qua, cơ cấu kinh tế của nước ta chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Tỷ trọng ngành nông nghiệp đTrườngã giảm nhanh, tỷ trĐạiọng công họcnghiệp trong Kinh GDP tăng tế nhanh, Huế tỷ trọng dịch vụ chưa có biến động nhiều.” Vì vậy, số lượng lao động tham gia vào các ngành nông nghiệp giảm mạnh, và gia tăng số lượng tham gia vào các ngành công nghiệp và dịch vụ. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi trong việc tìm kiếm, thu hút ứng viên tham gia vào ngành may mặc.  Chính sách phát triển nhân lực Việt Nam SVTH: Trần Thị Khánh Ly 50
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Chính sách phát triển nhân lực có tác động lớn đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp. Theo quyết định số 579/QĐ/TTg, Quyết định phê duyệt chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 của Thủ tướng Chính phủ với mục tiêu tổng quát phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 là đưa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững đất nước, hội nhập quốc tế và ổn định xã hội, nâng trình độ năng lực cạnh tranh của nhân lực nước ta lên mức tương đương các nước tiên tiến trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nước phát triển trên thế giới. Bảng 2.7. Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực thời kỳ 2011-2020 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 I. Nâng cao trí lực và kỹ năng lao động 1. Tỷ lệ lao động qua đào tạo (%) 40,0 55,0 70,0 2. Tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề (%) 25,0 40,0 55,0 3. Số sinh viên đại học - cao đẳng trên 200 300 400 10.000 dân (sinh viên) 4. Số trường dạy nghề đạt đẳng cấp quốc - 5 > 10 tế (trường) 5. Số trường đại học xuất sắc trình độ - - > 4 quốc tế (trường) 6. Nhân lực có trình độ cao trong các lĩnh vực đột phá (người) - Quản lý nhà nước, hoạch định chính 15.000 18.000 20.000 sách và luật quốc tế - Giảng viên đại học, cao đẳng 77.500 100.000 160.000 - Khoa học - công nghệ 40.000 60.000 100.000 - Y tế, chăm sóc sức khỏe 60.000 70.000 80.000 - Tài chính - ngân hàng 70.000 100.000 120.000 - CôngTrường nghệ thông tin Đại học 180.000Kinh 350.000tế Huế550.000 II. Nâng cao thể lực nhân lực 1. Tuổi thọ trung bình (năm) 73 74 75 2. Chiều cao trung bình thanh niên (mét) > 1,61 > 1,63 > 1,65 3. Tỷ lệ suy dinh dưỡng trẻ em dưới 5 17,5 < 10,0 < 5,0 tuổi (%) (Nguồn: Quyết định phê duyệt Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011- 2020 Số 579/QĐ-TTg Ban hành ngày 19/4/2011) SVTH: Trần Thị Khánh Ly 51
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc Để thực hiện các chỉ tiêu nêu trên, Thủ tướng Chính phủ đã đưa ra nhiều giải pháp để phát triển nhân lực như Đổi mới nhận thức về phát triển và sử dụng nhân lực, Đổi mới căn bản quản lý nhà nước về phát triển và sử dụng nhân lực, tập trung xây dựng và thực hiện các chương trình, dự án trọng điểm, Xây dựng và triển khai Chiến lược phát triển giáo dục và Chiến lược phát triển dạy nghề thời kỳ 2011-2020, Đào tạo nhân lực các vùng, miền và nhóm đặc thù, .  Sự cạnh tranh với các tổ chức khác Công ty May Hòa Thọ Đông Hà là một chi nhánh của Tổng Công ty cổ phần Dệt May Hòa Thọ, là công ty có uy tín trong ngành dệt may. Tuy nhiên, công ty cũng phải cạnh tranh với các công ty khác cùng ngành như Công ty Dệt May Huế, Công ty Cổ phần Scavi, Vì vậy, Công ty cần có những chính sách hấp dẫn để thu hút và giữ chân người lao động. Tránh trường hợp, người lao động thôi việc để sang công ty đối thủ làm việc.  Quy định pháp luật của Nhà nước Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg ngày 10 tháng 03 năm 2008 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Công nghiệp Dệt may. Điều 1. Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 với các nội dung: - Mục tiêu: Phát triển ngành Dệt May trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. - Quan điểm phát triển: +Trường Phát triển ngành DĐạiệt May theohọc hướng Kinhchuyên môn tếhóa, hiHuếện đại hóa, nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất và lượng sản phẩm. Tạo điều kiện cho ngành Dệt May Việt Nam tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả. Khắc phục những điểm yếu của ngành Dệt May là thương hiệu của các doanh nghiệp còn yếu, mẫu mã thời trang chưa được quan tâm, công nghiệp phụ trợ chưa phát triển, cung cấp nguyên phụ liệu vừa thiếu, vừa không kịp thời. SVTH: Trần Thị Khánh Ly 52