›

Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SCAVI

pdf 61 trang thiennha21 21/04/2022 7180
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SCAVI", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SCAVI

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI NGUYỄN NGỌC HƯNG Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 – 2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Ngọc Hưng Th.S Trương Thị Hương Xuân Lớp: K50B – KDTM MSV: 16K4041046 Niên khóa: 2016 – 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 10 năm 2019
  3. Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến quý Thầy, Cô ở TrLườngờĐiại Chọcả Kinhm tế ƠHuếnđã truyền đạt những kiến thức bổ ích và cần thiết cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường. Đặc biệt, em xin gởi đến cô Trương Thị Hương Xuân, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này lời cảm ơn chân thành nhất. Em xin cảm ơn Ban Lãnh Đạo của tâp đoàn công ty cổ phần SCAVI đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn, được trải nghiệm và tham gia các buổi đào tạo, các hoạt động ngoại khóa trong suốt quá trình thực tập tại công ty. Xin cảm ơn các anh, chị phòng nhân sự của công ty đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt đề tài thực tập tốt nghiệp này. Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân. Cuối cùng xin cảm ơn tất cả bạn bè, người thân đã quan tâm, giúp đỡ và động viên em. Trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy, Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp Thầy, Cô để em bổ sung vào hành trang kiến thức của mình. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các anh, chị trong công ty SCAVI luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài 3 CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 4 1.1.1. Khái niệm 4 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 5 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 6 1.2.1. Phân tích công việc 6 1.2.1.1. Khái niệm 6 1.2.1.2. Tiến trình phân tích công việc 7 1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực 8 1.2.3. Tuyển mộ nhân viên 9 1.2.3.1. Khái niệm 9 1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ nhân viên 9 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10 1.2.4.1. Khái niệm 10 1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo 10 1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển 10 1.2.5. Đánh giá thành tích công việc 11 Trường1.2.6. Lương bổng Đạivà đãi ngộ học Kinh tế Huế11 1.2.6.1. Khái niệm 11 1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ 12 1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi 12
  5. B. CƠ SỞ THỰC TIỄN 14 1.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. 14 1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế 17 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 20 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 20 2.1.1. Thông tin về công ty 20 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh 20 2.1.3. Mục tiêu, sứ mạng của công ty 20 2.1.4. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 21 2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức 21 2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 21 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 24 2.2.1. Tình hình nhân lực tại công ty 24 2.2.2. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn 25 2.2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty 29 2.2.3.1. Thực trạng phân tích công việc 29 2.2.3.2. Thực trạng công tác họach định nhân lực 29 2.2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng 30 2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 33 2.2.5. Thực trạng đánh giá thành tích công việc 35 2.2.6. Thực trạng lương bổng, đãi ngộ 37 2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 38 2.3.1. Môi trường bên trong 39 2.3.2. Môi trường bên ngoài 41 2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TẠI CÔNG TY 43 Trường2.4.1. Những thu ậnĐại lợi học Kinh tế Huế43 2.4.2. Những khó khăn 44 2.4.3. Giải pháp 44
  6. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 46 3.1. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 46 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 46 3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc 46 3.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực 47 3.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực 48 3.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 48 3.2.5. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định 49 3.2.6. Giải pháp đánh giá thành tích công tác 49 3.2.7. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng 50 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51 3.1. KẾT LUẬN 51 3.2. KIẾN NGHỊ 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 Trường Đại học Kinh tế Huế
  7. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ lao động theo giới tính 25 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lao động theo độ tuổi 26 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ lao động theo trình độ học vấn 28 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty SCAVI 21 Sơ đồ 2.2: quy trình tuyển dụng của công ty SCAVI 31 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Số lượng nhân lực của công ty SCAVI 24 Bảng 2.2: Số lượng nhân lực tuyển dụng qua 3 năm 33 Bảng 2.3: Công tác đào tạo nhân lực qua 3 năm 35 Bảng 2.4: Công tác đánh giá thành tích nhân lực qua 3 năm 36 Bảng 2.5: Thực trạng lương, thưởng, đãi ngộ nhân lực qua 3 năm 38 Trường Đại học Kinh tế Huế
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các doanh nghiệp mọc lên nhiều hơn và nguồn nhân lực vô cùng đa dạng thì việc quản trị nhân lực trở nên vô cùng quan trọng. Chúng ta có thể thấy rõ được vai trò của quản trị hành chính, quản trị tài chính, quản trị sản xuất Nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai trò không thể thay thế trong mọi doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cần thiết và cơ bản của công tác quản trị, bởi con người là bộ phận nòng cốt, là nguồn lực và cũng chính là trung tâm của sự phát triển của một công ty, doanh nghiệp. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực cung cấp các giải pháp để ổn định và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Khi mà yếu tố con người ngày càng được đề cao trong nền kinh tế tri thức ngày nay, quản trị nhân lực lại ngày càng được chú trọng trong các tổ chức, công ty. Doanh nghiệp thường được tổ chức thành nhiều bộ phận với nhiều người lao động tham gia, những người lao động này có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau. Yêu cầu đặt ra là làm thế nào để người lao động phát huy được khả năng cao nhất cho các công việc được giao. Quản trị nhân lực là yếu tố để giải quyết yêu cầu được đặt ra này. Trong tổ chức, người lao động không cố định mà luôn có sự biến động. Việc giữ người lao động có chuyên môn cao là vấn đề chung của hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nhân lực thực hiện các hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, giúp người lao động phát huy tối đa năng lực chuyên môn của cá nhân và tận tâm với doanh nghiệp. TrườngTrong suốt quá trìnhĐạithực tập thọcại Công ty cổKinhphần Scavi, nh ậntếthấy côngHuếty Cổ phần Sacvi là một tập đoàn may mặc lớn, việc sử dụng và quản trị nguồn nhân lực là công việc phức tạp và đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn. Hiện tại số lượng nhân viên làm việc tại công ty cũng khá lớn, có đến 6445 nhân viên, việc phân bổ nhân viên SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 1
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân vào các phòng ban, các bộ phận sao cho phù hợp với trình độ, thế mạnh của từng nhân viên là vô cùng khó khăn và phức tạp. Công tác tuyển mộ vẫn đang gặp rất nhiều khó khăn từ các yếu tố tác động từ bên trong lẫn bên ngoài. Nguồn lực lại công ty vẫn đang có sự chênh lệch lớn giữa nam và nữ, trình độ học vấn, cũng như độ tuổi dẫn đến nhiều bức đồng, xung đột giữa các nhân viên. Chính sách lương bổng cũng đang gặp nhiều bất cập, tình hình nhân lực biến đổi liên tục đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt, phân tích và đề ra phương án để giải quyết vấn đề. Vì thế tôi đã chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Thực hiện đề tài này với những mục tiêu nghiên cứu như sau:  Mục tiêu chung Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu về công tác quản trị nhân lực, hệ thống hóa các cơ sở lý luận, các yếu tố tác động, chi phối và ảnh hưởng đến quá trình quản trị, qua đó có cái nhìn tổng quan nhất về quản trị nhân lực từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp.  Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty Cổ Phần Scavi - Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Scavi 3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Tại Công Ty Cổ Phần SCAVI. - Phạm vi thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ ngày 16/09/2019-22/12/2019 4. Phương pháp nghiên cứu TrườngĐề tài đã sử dụng Đạicác phương pháphọc sau: Kinh tế Huế Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Nghiên cứu các giáo trình và khóa luận tốt nghiệp của một số anh chị khóa trên về đề tài để hiểu rõ hơn cở sở lý luận và cách trình bày nội dung trong bài khóa luận. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 2
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Phỏng vấn bộ phận nhân sự và biết được những công việc họ đảm nhiệm hằng ngày. Phương pháp thu thập tài liệu: Thu thập số liệu tình hình hoạt động của công ty trong năm 2017, năm 2018 và năm 2019 của công ty Phương pháp xử lý số liệu: - Phương pháp phân tích thống kê: Phân tích số liệu thu thập được về nguồn lực của công ty như: số lao động, tuyển dụng, đào tạo của công ty và kết quả quản trị nguồn nhân lực của công ty. - Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá: Từ những số liệu thu thập được ban đầu về tình hình nhân lực của công ty ta phân tích biến động của các chỉ tiêu về mặt tương đối và tuyệt đối, phân tích theo chiều ngang, chiều dọc từ đó phân tích, so sánh mức độ tăng giảm và đánh giá tình hình nhân lực của công ty. - Phương pháp thống kê mô tả: Mô tả lại bộ máy quản lý, quy trình tuyển dụng, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận cụ thể của công ty. 5. Kết cấu đề tài Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương I: Cơ sở khoa học của quản trị nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng nguồn nhân lực công ty cổ phần Scavi. Chương III: Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng đào tạo phát triển và đãi ngộ tại công ty cổ phần Scavi. Phần III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 3
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thì không phải ai cũng nắm được.Việc quản trị nhân lực giúp tạo ra các bản sắc văn hóa riêng của mỗi công ty, doanh nghiệp. Bất kì phòng ban hay cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo các bước sau: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân lực của mình. Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, 2009, cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một công việc nào đó”. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chon, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, NGUYỄN TÀI PHÚC & BÙI VĂN CHIÊM, 2014). Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực còn là hệ thống của các triết lý, các chính sách, các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.(Theotác giả Trần Kim Dung, 2011). Song, dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực chính là sự phối hợp một cách tổng thể các công việc như hoạch định nhân lực, các phương hướng tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, hướng dẫn và phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, từ đó có thể đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực TrườngNhân tố con ng ườiĐại giúp chúng họcta có thể nhận Kinh biết được một doanhtế nghiệp Huếđang hoạt động tốt hay không tốt. Mọi trang bị, phương tiện, máy móc, thiết bị, công nghệ kĩ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, riêng con người thì không. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 4
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân và phát triển của doanh nghiêp. Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất. Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích và năng lực riêng biệt. Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Có hai nhân tố ảnh hưởng đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.  Môi trường bên trong bao gồm: - Sứ mạng, mục tiêu: Ảnh hưởng tới toàn bộ các bộ phận trong công ty, trong đó Trườngcó bộ phận quản trị nhân Đại lực. học Kinh tế Huế - Chính sách, chiến lược: Nhà quản trị nhân lực cần tạo ra đội ngũ quản lý, nhân viên phù hợp phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. - Văn hóa doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp, công ty đều có một nên văn hóa SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 5
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân riêng giúp tạo nên các giá trị về niềm tin và chuẩn mực, giúp thống nhất và tạo sự đoàn kết nhân viên. Bầu không khí được tạo ra từ văn hóa công ty doanh nghiệp giúp khuyến khích sự sáng tạo và năng động trong công việc của nhân viên. - Thỏa ước lao động: Ảnh hưởng quan trọng đến tinh thần và tính tự giác của nhân viên. - Phong cách nhân viên: Là thành tố quan trọng của mọi tổ chức.  Môi trường bên ngoài bao gồm: - Tình hình kinh tế: Tùy thuộc vào sự biến động của thị trường kinh tế mà doanh nghiệp phải có những chính sách điều chỉnh nhân sự, giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng thích nghi với những biến động đó. Khi thị trường kinh tế có sự thay đổi, doanh nghiệp muốn chuyển đổi mặt hàng kinh doanh thì sẽ cần chính sách đào tạo nhân sự phù hợp. Tuy nhiên điều ưu tiên vẫn là giữ lại những nhân sự có tay nghề, kỹ năng cao để luôn trong tình trạng sẵn sàng mở rộng quy mô kinh doanh. - Dân số: Dân số phát triển làm gia tăng nhu cầu việc làm, ngược lại sẽ khiến đội ngũ lao động doanh nghiệp bị lão hóa đi và khan hiếm nguồn nhân lực. - Văn hóa, xã hội: Sự khác nhau về văn hóa của từng vùng miền có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa doanh nghiệp, công ty. - Khoa học, công nghệ: Việc công nghệ được áp dụng vào doanh nghiệp cũng khiến các doanh nghiệp cần tập trung đào tạo lại tay nghề cho nhân sự cũng như thu hút các nhân sự bên ngoài có kỹ năng cao về khoa học công nghệ. - Khách hàng: Là đối tượng mà công ty hướng đến, là sự sống của công ty. - Chính quyền và đoàn thể: Hướng về và luôn luôn bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tạo mọi điều kiện cho công nhân viên học tập, nâng cao trình độ. 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.2.1. Phân tích công việc 1.2.1.1. Khái niệm Theo tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, 2009 : “Phân tích công việc là quá trình nghiên Trườngcứu nội dung công vi ệcĐại nhằm xác đ ịnhhọc điều kiện tiKinhến hành, các nhi ệmtế vụ, trách Huế nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc”. Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Phân tích công việc là tiến trình xác định SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 6
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời, chính xác”. Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phân tích công việc là quá trình thu thập các số liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc”. 1.2.1.2. Tiến trình phân tích công việc a. Mô tả công việc Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Mô tả công việc là liệt kê những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể”. Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc”. b. Lập bảng mô tả công việc Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân lực cần phải lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau: - Nhận diện công việc. - Mô tả thực chất công việc. - Các mối quan hệ trong thực chất công việc. - Chức năng, trách nhiệm công việc. - Quyền hạn của người thực hiện công việc. - Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc. - Điều kiện làm việc. Trườngc. Mô tả tiêu chu ẩĐạin công việc học Kinh tế Huế Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó”. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 7
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Đối với các công việc khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu được đề cập đến như sau: - Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. - Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính. - Kỹ năng giao tiếp. - Sức khỏe (thể lực và trí lực). - Trình độ học vấn. - Tuổi tác kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. 1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực Theo tác giả Trần Kim Dung, giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2011: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao”. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau: - Số lượng lao động biến động. - Chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường. - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất. - Nguồn tài chính sẵn có. - Những quyết định nâng cấp sản phẩm và dịch vụ. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Trườngcông ty nhờ vào hệ th ốĐạing thông tin, họcbộ phận nhân Kinh sự đề xuất mộ t stếố chính Huế sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên, trưởng bộ phận nhân lực phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của công ty và trình giám đốc phê duyệt. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 8
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch và rút ra kinh nghiệm. 1.2.3. Tuyển mộ nhân viên 1.2.3.1. Khái niệm Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân viên hữu hiệu nhất Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm thì tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau đến tham dự, dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc mà công ty đặt ra. 1.2.3.2. Nguồn tuyển mộ nhân viên Có rất nhiều nguồn tuyển mộ như quảng cáo, đến các trường tuyển chọn, đến các cơ quan lao động hay thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác. Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng viễn cảnh của công ty, việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Khả năng ngân sách. Trường- Khả năng chuyên Đại môn. học Kinh tế Huế - Khả năng giao tiếp. - Khả năng lãnh đạo. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 9
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.4.1. Khái niệm Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Đào tạo nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Phát triển nhân lực bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. 1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo Hiện nạy, các doanh nghiệp đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của phát triển trong những năm tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. câu hỏi luôn được đặt ra với nhà quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nổ lực đào tạo và phát triển”. Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức nào sẽ dễ thành công nhất. 1.2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến như: hội nghị, thảo luận, mô hình ứng xử, thực tập tuy nhiên nó chưa được ứng dụng phổ biến tại Việt Nam. TrườngCó hai phương phápĐại áp dụng làhọc phương pháp Kinh phát triển cấp qutếản trị vàHuế phương pháp đào tạo. Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch triển khai nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cạnh tranh ngày càng khóc liệt. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 10
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.2.5. Đánh giá thành tích công việc  Khái niệm Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Đánh giá thành tích công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao đông trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định”. Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà nó còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoách định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân lực. Quản trị nhân lực thành công hay không phần lớn là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên hay không. Việc đánh giá này là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng.  Mục đích Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. - Cung cấp các thông tin về cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng - Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. 1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ 1.2.6.1. Khái niệm TrườngTheo tác giả Nguy Đạiễn Vân Đi ềmhọc & Nguyễn NgKinhọc Quân, 2007: tế “Lương Huế bổng và đãi ngộ hay còn được gọi là các khuyến khích, là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc, thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận”. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 11
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ - Môi trường của công ty bao gồm: Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng tài chính của công ty và tình hình kinh doanh của công ty cũng là những yếu tố quan trọng quyết định cơ cấu lương bổng và đãi ngộ của công ty. - Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp. - Bản thân nhân viên: Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng của chính trị. - Bản thân công việc: Bản thân công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. 1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi 1.2.6.3.1. Lương bổng Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài với công ty. Vì vậy, chính sách này phải linh động thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lương cho phù hợp”. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Lương bổng là khoản thù lao mà nhân viên có thể nhận được ngoài khoản tiền công hay tiền lương cố định khi nhân viên thực hiện tốt công việc”. 1.2.6.3.2. Phúc lợi Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo luật Trườngpháp quy định và phúc Đại lợi do các cônghọc ty tự nguy Kinhện áp dụng, m ộttế phần nhHuếằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm cho công ty”. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 12
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo tác giả Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động. Phúc lợi được chia làm hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện”. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Phúc lợi là các chương trình liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác của người lao động. Là những khoảng thù lao tài chính mà những người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp”. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 13
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân B. CƠ SỞ THỰC TIỄN 1.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Mặc dù đang có rất nhiều lợi thế về nguồn nhân lực do đang ở trong thời kỳ dân số vàng, tuy nhiên, thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu phát triển Thái Lan (TDRI) đã chỉ ra rằng hầu hết các kỹ năng mềm của người lao động Việt Nam nằm ở mức trung bình hoặc yếu, đặc biệt là kỹ năng làm việc nhóm, và kỹ năng lãnh đạo. Hiện nay thì 2 vấn đề lớn đang còn bất cập đó là thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao và công tác đào tạo chưa phù hợp.  Thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao - Theo nhóm nghiên cứu Trường Đại học Ngoại thương, đội ngũ nhân lực chất lượng cao, công nhân lành nghề vẫn còn rất thiếu so với nhu cầu xã hội để phát triển các ngành kinh tế chủ lực của Việt Nam, nhất là để tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu cũng như nâng cấp vị thế của Việt Nam trong chuỗi giá trị đó. - Ngân hàng Thế giới đánh giá Việt Nam đang thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Trình độ ngoại ngữ của lao động Việt Nam chưa cao nên gặp nhiều khó khăn trong quá trình hội nhập. Những hạn chế, yếu kém của nguồn nhân lực là một trong những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. - Nghiên cứu của Viện Khoa học, Lao động và Xã hội (2016) cũng cho thấy, mức độ đáp ứng về kỹ năng do thay đổi công nghệ của lao động trong các doanh nghiệp điện tử và may rất thấp. - Trừ kỹ năng an toàn và tuân thủ kỷ luật lao động có tỷ lệ doanh nghiệp được khảo sát đánh giá tốt và rất tốt về mức độ đáp ứng kỹ năng của lao động so với yêu cầu công nghệ mới khá cao (72% với ngành điện tử và 50% với ngành may mặc), các kỹ năng còn lại đều có tỷ lệ doanh nghiệp đánh giá tốt/rất tốt là khá thấp, đặc biệt đối với Trườngngành may mặc. Đại học Kinh tế Huế - Mặc dù tăng nhanh nhưng quy mô lao động trình độ tay nghề cao vẫn còn nhỏ bé so với yêu cầu của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. - Số lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, thậm chí nhóm có trình độ SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 14
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân chuyên môn cao có khuynh hướng hiểu biết lý thuyết khá, nhưng lại kém về năng lực thực hành và khả năng thích nghi trong môi trường cạnh tranh công nghiệp; vẫn cần có thời gian bổ sung hoặc đào tạo bồi dưỡng để sử dụng hiệu quả. - Khả năng làm việc theo nhóm, tính chuyên nghiệp, năng lực sử dụng ngoại ngữ là công cụ giao tiếp và làm việc của nguồn nhân lực còn hạn chế. - Mặt khác, tỷ lệ lao động có kỹ năng cao trong các ngành sản xuất chủ lựccủa Việt Nam rất thấp. Theo báo cáo lao động và việc làm của Tổng cục Thống kê, năm 2014, Việt Nam có gần 5,4 triệu lao động có trình độ kỹ năng cao, trong đó tập trung nhiều nhất trong ngành giáo dục- điện tử (chiếm 30% số lao động trình độ cao, tỷ trọng lao động trình độ cao chiếm 88,4% lao động của ngành), hoạt động của Đảng, tổ chức chính trị xã hội, quản lý Nhà nước và an ninh quốc phòng (chiếm 19%), y tế và hoạt động trợ giúp xã hội (chiếm 8%). - Tuy nhiên, ngành công nghiệp chế biến, chế tạo – là ngành chủ lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa chỉ chiếm 9% tổng số lao động trình độ cao, trong khi với các nước phát triển tỷ lệ này lên đến 40 – 60%. - Thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay cho thấy trong số những lao động có kỹ năng cao, có đến gần 1,4 triệu người (tương đương 1/4) không có bằng cấp hoặc chỉ có bằng sơ cấp, trung cấp; người có trình độ đào tạo Cao đẳng trở lên chiếm 74,3% lao động có kỹ năng cao.  Công tác đào tạo chưa phù hợp - Nhóm nghiên cứu phân tích: Công tác đào tạo hiện nay chưa phù hợp về cả số lượng và chất lượng. Đào tạo Cao đẳng và Đại học vẫn chiếm tỷ lệ lớn. - Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, số Sinh viên Cao đẳng, Đại học năm 2015 là 2.118,5 nghìn Sinh viên, trong đó Sinh viên công lập là 1847,1 nghìn và ngoài công lập là 271,4 nghìn người. - Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng “thừa thầy, Trườngthiếu thợ”. (Viện Khoa Đạihọc, Lao đ ộnghọcvà Xã hội ,Kinh2016). Theo Báo tếcáo k ết Huếquả giám sát chuyên đề “Hiệu quả thực hiện chính sách, pháp luật về phát triển khoa học, công nghệ nhằm thúc đẩy công nghiệp hóa, hiện đại hóa, giai đoạn 2005 – 2015 và định hướng phát triển giai đoạn tới” của Quốc hội, Việt Nam có 164.744 người tham gia SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 15
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D), trong đó số cán bộ nghiên cứu có trình độ Cao đẳng và Đại học trở lên là 128.997 người. Nếu quy đổi tương đương toàn thời gian, số lượng cán bộ R&D của Việt Nam chỉ đạt 7 người/vạn dân. - Ngoài ra, chất lượng chương trình giảng dạy của các trường còn thấp, chưa đào tạo được lao động có kỹ năng làm việc thực tế. Với chương trình đào tạo hiện nay của các trường Đại học, Cao đẳng, Sinh viên mới ra trường tại Việt Nam thường thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng mềm và đào tạo chưa gắn liền trực tiếp với công việc tại các doanh nghiệp. - Cụ thể, phương thức giảng dạy vẫn còn lạc hậu, chưa áp dụng các công nghệ hiện đại mới đang được sử dụng. Trong công tác xây dựng chương trình giảng dạy còn thiếu các chương trình thực tế, dẫn đến thiếu cơ hội cho Học sinh, Sinh viên áp dụng những kiến thức được học trong nhà trường vào các vấn đề cụ thể của xã hội. - Thêm vào đó, tình trạng người lao động thiếu định hướng trong việc chọn ngành nghề từ bậc phổ thông cũng khiến cho cung lao động của Việt Nam gặp nhiều vấn đề. Với tâm lý bằng cấp, hầu hết người lao động đều lựa chọn học Đại học hoặc sau Đại học mà không chú trọng đến cầu nhân lực cũng như học nghề, điều này dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ hiện nay và tình trạng người lao động có bằng Đại học nhưng chấp nhận làm những công việc không cần chuyên môn kỹ thuật. Sinh viên Việt Nam cũng chưa định hướng tốt những ngành nghề mà thị trường có nhu cầu. - Một khảo sát của ILO (2016) cho thấy đa số Sinh viên Việt Nam lựa chọn khối ngành kinh tế, trong khi khối ngành kỹ thuật có nhu cầu lao động rất lớn lại không được Sinh viên lựa chọn nhiều. Ngành khoa học, kỹ thuật, công nghệ và toán học (STEM) được 23% Sinh viên nam và 9% Sinh viên nữ của Việt Nam lựa chọn. Như vậy đối với ngành căn bản tạo năng lực sản xuất dài hạn như nhóm ngành STEM thì Sinh viên Việt Nam dường như không quá mặn mà và tỷ lệ này thấp hơn hẳn mức trung bình trong ASEAN: 28% Sinh viên nam và 17% Sinh viên nữ. Trường- Các Sinh viên ĐạiViệt Nam chủhọc yếu thích lựaKinh chọn ngành kinh tế doanh, Huế thương mại, tài chính. Điều này trong một chừng mực nào đó cho thấy thị trường lao động Việt Nam đang phát triển thiên về các ngành dịch vụ hỗ trợ mà chưa phát triển mạnh các ngành thuộc khu vực thực, tạo ra giá trị gia tăng căn bản cho nền kinh tế. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 16
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Thừa Thiên Huế. Tại Thừa Thiên - Huế, nhiều doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển lao động từ nơi khác đến, trong khi lao động địa phương không đáp ứng nhu cầu. Ðiều đó đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở đào tạo nghề tương ứng và cần sự vào cuộc của các cấp, các ngành trong tỉnh. Thực trạng tuyển lao động chất lượng cao ở Thừa Thiên - Huế đang gặp nhiều khó khăn. Trong vòng mười năm qua (2001-2011), toàn tỉnh có hơn 140 nghìn lao động đã được đào tạo nghề, chiếm tỷ lệ 44% số lao động qua đào tạo nghề. Nguyên nhân thì "muôn hình vạn trạng" nhưng tâm lý trọng bằng cấp, sợ lao động nặng nhọc của phụ huynh và các bạn trẻ khiến các trường đào tạo nghề trên địa bàn lâm vào cảnh đìu hiu. Thực tế là các trường đại học, cao đẳng được mở ra quá nhiều, điểm chuẩn hạ thấp, chỉ tiêu tuyển sinh ngày càng tăng cho nên đã thu hút phần lớn học sinh vào học các trường này. Một nghịch lý ở chỗ, học viên của các trường đào tạo nghề sau khi tốt nghiệp có đến 80-90% có việc làm, thu nhập ổn định, nhất là đội ngũ công nhân lành nghề, công nhân có tay nghề bậc cao. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp trong ngành dịch vụ - du lịch, cơ khí, tự động hóa đến đầu tư trên địa bàn tỉnh khó tuyển được lao động kỹ thuật cao tại địa phương. Hiệu trưởng Trường trung cấp nghề Thừa Thiên - Huế Trần Nam Lực cho hay: Rất nhiều doanh nghiệp đến trường đặt vấn đề tuyển dụng lao động, nhất là các nghề hàn, điện nhưng trường không đủ học viên để cung ứng. Các chuyên gia cho rằng: Trong mười năm tới, tỉnh Thừa Thiên - Huế phải tăng cường đào tạo nghề có trình độ cao đẳng lên 17% và phải giảm đào tạo nghề sơ cấp còn 45% mới bắt kịp xu hướng phát triển nguồn nhân lực có tay nghề trên toàn quốc. Tại tỉnh Thừa Thiên - Huế hiện có hai trường cao đẳng nghề, sáu trường trung cấp nghề của trung ương và địa phương với hệ thống đầu tư cơ sở vật chất khá quy mô. Trong vòng 10 năm qua, nguồn kinh phí cho đào tạo nghề trên địa bàn đã huy động hơn 250 tỷ đồng. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển như hiện nay thì sự đầu tư ấy vẫn Trườngchưa thật sự thỏa đáng. ĐạiThông qua Ðhọcề án đào tạo Kinhnghề của tỉnh giai tếđoạn 2011Huế-2020, ước tính khoảng 442 tỷ đồng sẽ được đầu tư để mua máy móc, thiết bị, sửa chữa, nâng cấp nhà xưởng đạt tiêu chuẩn hiện đại. Ðội ngũ giáo viên cũng sẽ được bổ sung với gần 1.300 giáo viên có trình độ đại học, cao đẳng. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 17
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo Sở Lao động-Thương binh và Xã hội tỉnh Thừa Thiên - Huế, hệ thống dạy nghề trên địa bàn sẽ tập trung đầu tư theo hướng nâng cao chất lượng đào tạo và đào tạo chuyên sâu. Trong giai đoạn 2011-2015, các trường trung cấp nghề Huế, Trường trung cấp nghề Quảng Ðiền và Trường trung cấp nghề Thừa Thiên - Huế sẽ được hỗ trợ đầu tư để phát triển các nghề trọng điểm. Trong đó, có năm nghề được tỉnh xác định và chọn đầu tư cấp quốc gia như: nghề đúc, dát đồng mỹ nghệ, gia công và thiết kế sản phẩm mộc, kỹ thuật điêu khắc gỗ, nuôi trồng thủy sản nước mặn, nước lợ, hàn và một nghề ngang cấp khu vực ASEAN là nghề kỹ thuật lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp. Tổng kinh phí đầu tư xây dựng, trang thiết bị, đào tạo bồi dưỡng giáo viên, giáo trình của các nghề trọng điểm hơn 200 tỷ đồng. Chính việc đầu tư thích đáng cho các nghề trọng điểm sẽ góp phần đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề cao, đáp ứng được nhu cầu của xã hội và giải quyết tình trạng đìu hiu ở các trường nghề như hiện nay. Phó Chủ tịch Thường trực UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế, Ngô Hòa cho rằng: Một trong những giải pháp chủ yếu để thực hiện tốt chương trình dạy nghề của tỉnh giai đoạn từ năm 2011 đến 2020 là tăng cường đầu tư, thực hiện lồng ghép các chương trình mục tiêu quốc gia, dự án tài trợ để huy động nguồn lực cho đào tạo nghề. Tuy nhiên, muốn thu hút học sinh đến với các trường nghề không còn cách nào khác là phải khẳng định được chất lượng đào tạo, có kế hoạch đào tạo các ngành nghề phục vụ nhu cầu lao động của xã hội và tỷ lệ học sinh tốt nghiệp ra trường có việc làm cao. Trong tình trạng hiện nay, không thể mong chờ "hữu xạ tự nhiên hương", các trường muốn tuyển sinh hiệu quả thì phải chủ động "mở cửa tiếp thị" và chú trọng đến chất lượng để thu hút học viên. Nâng cấp cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ giảng dạy, tăng cường quảng bá tiếp thị sẽ là một trong những cách giúp các trường tồn tại trong cơ chế thị trường. Các trường phải chuyển dạy nghề theo khả năng của cơ sở sang dạy theo nhu cầu của thị trường lao động và xã hội, gắn với phát triển kinh tế. TrườngTheo Giám đốc SĐạiở Lao động -Thươnghọcbinh vàKinhXã hội Thừa Thiên tế- Hu Huếế Nguyễn Thanh Kiếm, để tạo sự quan tâm của xã hội, thu hút ngày càng nhiều học sinh, không chỉ đến mùa thi tuyển sinh mới bắt đầu các hoạt động tư vấn hướng nghiệp mà các trường nghề nên có sự phối hợp chặt chẽ các trường phổ thông, thường xuyên tư vấn SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 18
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân hướng nghiệp cho học sinh. Phải có mô hình gắn kết với doanh nghiệp, gắn kết với yêu cầu kinh tế-xã hội và học viên có việc làm ngay sau khi ra trường. Hơn lúc nào hết, sự liên kết giữa các doanh nghiệp và trường nghề cần rõ nét, chẳng hạn các doanh nghiệp ở Thừa Thiên - Huế sẽ ký kết hợp đồng cụ thể với các trường nghề, cần bao nhiêu công nhân có tay nghề, ở những ngành, nghề gì để các trường có kế hoạch tuyển sinh đào tạo theo nhu cầu của chính các doanh nghiệp đó. Trong quá trình đào tạo, trường nghề cần xây dựng mối quan hệ hợp tác bền vững, toàn diện với doanh nghiệp để bảo đảm 100% số sinh viên học nghề được tham quan, thực tập tại vị trí người thợ ở các doanh nghiệp trong quá trình học. Tuy nhiên, thay đổi quan niệm, tâm lý của xã hội về định hướng tương lai, lựa chọn cánh cửa vào đời, cơ hội việc làm, thu nhập trên cơ sở năng lực mỗi cá nhân cũng là yếu tố giải quyết gốc rễ thực trạng thiếu trầm trọng lao động có kỹ thuật cao như hiện nay. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 19
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 2.1.1. Thông tin về công ty Tên công ty: Công ty cổ phần Scavi Tên giao dịch: SCAVI HUE COMPANY Loại hình hoạt động: Công ty TNHH Hai Thành Viên trở lên Mã số thuế: 3300382362 Địa chỉ: Khu Công nghiệp Phong Điền, Thị trấn Phong Điền, Huyện Phong Điền, Tỉnh Thừa Thiên - Huế Đại diện pháp luật: Trần Văn Mỹ Ngày cấp giấy phép: 27/03/2008 Ngày hoạt động: 01/11/2006 (Đã hoạt động 13 năm) Điện thoại: 0543751751 Trạng thái: Đang hoạt động 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh - Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục). - May trang phục (trừ trang phục da lông thú). - In ấn. - Dịch vụ liên quan đến in. - Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh. - Bán bông vải, hàng may mặc, giày dép. 2.1.3. Mục tiêu, sứ mạng của công ty - Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Trường- Giữ vững và phátĐại triển uy tín học với khách hàng. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 20
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.1.4. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức Giám đốc nhà máy Bộ phận hành Bộ phận Bộ phận kế toán Bộ phận Bộ phận AQL chính nhân sự thương mại sản xuất Khách hàng – Xuất nhập khẩu MS MDS Kho Giám định Phân xưởng cắt Phân xưởng may Cơ điện Kỹ nghệ Hoàn thành TrườngSơ đồ 2.1:Đại Sơ đồ b ộ họcmáy tổ chứ c cKinhủa công ty SCAVI tế Huế 2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty  Giám đốc nhà máy: Trần Văn Mỹ - Giám đốc nhà máy là người điều hành toàn bộ hoạt động của nhà máy và chịu SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 21
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân trách nhiệm về mọi vấn đề của nhà máy trước hội đồng quản trị. - Hoạch định chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của nhà máy. - Hoạch định chiến lược kinh doanh của nhà máy, phát triển hệ thống kinh doanh, phân phối, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của các phòng ban, phân xưởng để thực thi kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy.  Bộ phận hành chính- nhân sự - Giúp việc cho Ban Giám Đốc quản lý tài sản của cơ quan. - Tổ chức và thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực theo quy định. - Tham mưu cho Ban Giám đốc và trực tiếp tổ chức thực hiện các văn bản quản lý hành chính trong nhà máy. - Quản lý hồ sơ, thông tin người lao động theo quy định hiện hành. - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của toàn nhà máy, ngân sách liên quan đến chi phí lao động. - Xây dựng các quy trình, quy chế trong công tác tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỹ luật, đánh giá đối với người lao dộng của nhà máy.  Bộ phận kế toán - Xét duyệt các khoản thu, chi của nhà máy dựa trên yêu cầu xác đáng của từng bộ phận. - Đảm bảo tài chính cho nhà máy, vốn luân chuyển không bị thiếu. - Là đầu mối phối hợp với các phòng ban, ban tham mưu, đơn vị thành viên trong việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán tài sản của công ty. - Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê, công tác quản lý thu chi tài chính, thực hiện thanh toán tiền lương và các chế dộ khác cho cán bộ công nhân viên.  Bộ phận thương mại Tất cả các hoạt động liên quan đến đơn hàng, từ giá cả, màu sắc, số lượng sự cố Trườngtrong sản xuất cần ý ki ếĐạin của khách hàhọcng thì bộ ph ậKinhn Thương mại s ẽ tếđứng ra Huếlàm việc. Nhóm MS (Quản trị đơn hàng) - Đảm bảo vốn luân chuyển, kiểm soát mọi hoạt động, đồng bộ sản xuất, không để nguyên phụ liệu lưu kho gây ứ đọng vốn. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 22
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Tiến hành đặt nguyên phụ liệu cho từng đơn hàng tương ứng với số lượng và ngày giao hàng. - Cân đối nhu cầu và nguồn lực nguyên phụ liệu, cung cấp hàng hóa đúng tiến độ giao hàng với khách hàng. - Kiểm soát quá trình sản xuất và chịu trách nhiệm quản lý đơn hàng. Nhóm MDS (Phát triển thị trường) - Làm việc trực tiếp với khách hàng để bán hàng. Mẫu mã có thể từ khách hàng cung cấp hay từ thiết kế của công ty. Mục tiêu lấy được đơn hàng với lợi nhuận cao nhất. - Khi nhận được đơn hàng từ Scavi tổng, nhân viên phát triển thị trường sẽ tiến hành: o Tìm nguyên phụ liệu tương ứng với nguyên phụ liệu mà khách hàng yêu cầu. o Chuyển yêu cầu may mẫu cho bộ phận lỹ thuật và theo dõi kế hoạch để đảm bảo mẫu giao cho khách hàng đúng hẹn. o Liên lạc, thương lượng với nhà cung cấp về giá, số lượng, phương thức thanh toán để đạt được mục tiêu của công ty về lợi nhuận và vốn luân chuyển.  Bộ phận sản xuất Xây dựng kế hoạch sản xuất và trực tiếp sản xuất các hợp đồng, bộ phận sản xuất bao gồm: phòng kế hoạch, phòng xuất nhập khẩu, bộ phận kho, bộ phận giám định, phân xưởng cắt Bộ phận quản lý, theo dõi, thực hiện từ khi nguyên phụ liệu về nhà máy đưa vào kiểm định, cắt nguyên phụ liệu, may kiểm tra đóng gói. Đây là bộ phận chiếm hầu hết công nhân của công ty và đóng vai trò quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của công ty.  Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm- AQL Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm sẽ dựa vào kế hoạch để kiểm tra hàng theo tiêu chuẩn của khách hàng đưa ra để đảm bảo hàng đạt chất lượng trước khi khách hàng kiểm tra hoặc trước khi xuất hàng.  Bộ phận công nghệ thông tin TrườngQuản lý toàn bộ hĐạiệ thống điện toánhọc của công Kinhty, nhiệm vụ chính: tế Huế - Giải quyết những vấn đề phát sinh hàng ngày về máy tính của nhân viên và những trở ngại trong ứng dụng phần mềm. - Duy trì hệ thống của công ty qua hệ thống mạng nội bộ, đảm bảo mạng hoạt SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 23
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân động tốt, không bị nghẽn mạch hay rớt mạng. 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.2.1. Tình hình nhân lực tại công ty Bảng 2.1: Số lượng nhân lực của công ty SCAVI Đơn vị tính: Người So sánh Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 +/- +/- 18-29t 2103 2041 2070 -62 29 30-39t 3017 3078 3129 61 51 40-49t 1056 1123 1172 67 49 >= 50t 55 68 79 13 11 Nam 1238 1284 1355 46 71 Nữ 4993 5026 5090 33 64 Trực tiếp 5850 5896 5978 36 82 Gián tiếp 381 414 467 33 53 Đại học trở lên 141 170 385 29 215 Cao đẳng 57 64 261 7 197 Trung cấp 36 37 131 1 94 Lao động phổ thông 5997 6039 5668 42 -371 Tổng 6231 6310 6445 79 135 Từ bảng số liệu nhân lực qua 3 năm 2017 đến 2019 cho thấy số lượng nhân lực ngày càng tăng nhưng mức chênh lệch khá thấp, duy trì ở mức ổn định. Công ty Scavi là công ty kinh doanh đa ngành nghề nhưng chủ yếu là sản xuất hàng may mặc, hàng hóa đa dạng và cần số lượng nhân lực lớn để có thể thực hiện Trườngthông suốt công việc cũngĐại như đáp ứhọcng đầy đủ nhu Kinh cầu của khách hàng.tế Công Huế ty hiện đang có 6445 lao động phân bổ với nhiều thành phần, độ tuổi, cũng như trình độ học vấn. Do yêu cầu công việc đòi hỏi tính tỉ mỹ, kiên nhẫn, chịu khó và thù lao được trả không quá cao nên số lượng nhân viên trong công ty đa số là nữ. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 24
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Công ty Scavi thuộc nhóm doanh nghiệp có quy mô lớn. Công ty hiện có đến 6445 nhân viên, hiện tại công ty đang có 3 nhà máy sản xuất đặt tại khu công nghiệp Phong Điền. Với mục tiêu năm 2019 đạt mức tăng trưởng trên 30%, doanh thu 140 triệu USD, công ty đầu tư 85 tỷ đồng để xây dựng nhà máy may thứ 4 với quy mô 40 chuyền may, giải quyết việc làm cho khoảng 1000 lao động. Hiện tại công ty vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng với đa dạng các bộ phận, số lượng lao động công ty cần ngày càng nhiều. Số lượng lao động trình độ cao vẫn còn rất hạn chế vì thế hàng năm công ty tuyển dụng hàng trăm lao động có trình độ Đại học nhưng phải tự đào tạo và hướng dẫn. 2.2.2. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn Giới tính 21,02% 78,98% nam nữ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ lao động theo giới tính Hiện tại, công ty có 6445 nhân viên, trong đó đa phần là nhân viên nữ, số lượng nhân viên nữ chiếm đến 78,98%, số lượng nhân viên nam chỉ chiếm 21,02%. Sở dĩ số lượng nhân viên nữ lại chiếm 1 tỉ trọng cao đến vậy là do tính chất và đặt thù công Trườngviệc của ngành hàng mayĐại mặc, trong học quá trình làm Kinh việc yêu cầu nhân tế viên Huếphải kiên trì, chịu khó, kiên nhẫn và khéo léo. Đa phần nhân viên là nữ nên số ngày nghỉ phép do vẫn đề gia đình, sức khỏe, thai sản tương đối nhiều nên số lương lao động luôn bị biến đổi. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 25
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Ưu điểm - Nguồn nhân lực có sẵn, nhiều và dễ tuyển chọn. - Chi phí tuyển chọn, chế độ lương thưởng và các chế độ thấp. - Do bản chất nữ hầu hết đều chịu khó, khéo léo nên thời gian đào tạo, nắm bắt công việc sẽ nhanh hơn nam.  Nhược điểm - Trình độ học vấn thấp dẫn đến tư duy khó thay đổi, ít chịu khó học hỏi, áp dụng công nghệ mới. - Tâm sinh lý thay đổi, khó kiểm soát, khó điều hành dẫn đến biến động lao động. - Không chú tâm làm việc, nói chuyện nhiều trong giờ làm việc ảnh hưởng đến cả dây chuyền sản xuất dẫn đến thời gian làm việc bị kéo dài, lương thưởng và các đãi ngộ thấp. Tuổi 1,09% 18,18% 32,18% 48,55% 18-29 30-39 40-49 >=50 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lao động theo độ tuổi Lực lượng lao động tại công ty đang rất tốt và khá ổn định. Lực lượng lao động Trườngtrẻ chiếm đa số, đây làĐại nguồn lực làmhọc việc với năngKinh suất cao và đầtếy nhiệ t Huếhuyết tuy nhiên còn có rất nhiều bất cập cần được giải quyết. - Nhóm tuổi từ 18-29t là nhóm tuổi trẻ nhất, nhóm tuổi mà tâm sinh lý vẫn chưa được ổn định và kỹ năng cũng như kinh nghiệm vẫn chưa có đầy đủ. Tuy nhiên, đây SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 26
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân lại là nhóm tuổi rất năng động và có hoài bão rất cao, luôn cố gắng tìm tòi, học hỏi, thể hiện bản thân, và đây cũng là lý do khiến nhóm tuổi này hay thay đổi suy nghĩ, lòng trung thành không được cao và dễ tìm cho bản thân những đích đến khác. Vì vậy, công ty luôn cố gắng tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể phát huy được tối đa năng lực của mình, qua đó phân công vào đúng từng bộ phận, từng công việc phù hợp nhất cho từng nhân viên, thêm vào đó cũng sẽ kèm theo những chính sách đãi ngộ, lương bổng phù hợp để xây dựng lòng trung thành của nhân viên. - Nhóm tuổi từ 30-39t là nhóm tuổi chính chắn, đã xây dựng nền tảng vững chắc về chuyên môn cũng như kinh nghiệm, cũng đặt ra nhiều mục tiêu cho bản thân. Với lực lượng lao động ở nhóm tuổi này thì đòi hỏi công ty phải có những cái nhìn chuẩn xác nhất, đưa ra những nhận xét, đánh giá đúng với thành tích làm việc mà các nhân viên đạt được, cùng với đó là chế độ lương bổng, đãi ngộ phải phù hợp với những thành tích mà những nhân viên đã đạt được. Ở chiều hướng ngược lại, nếu công ty không đáp ứng được những nhu cầu cũng như không có những chính sách phù hợp thì người lao động ở lứa tuổi này sẽ có xu hướng tìm nơi làm việc mới. Vì đây là lứa tuổi làm việc tốt nhất nên công ty rất chú trọng đến nhóm làm việc này, từ đó đưa ra các chính sách hợp lý nhằm duy trì và phát huy tối đa nguồn nhân lực này. - Nhóm tuổi từ 40-49t là nhóm tuổi rất ổn định, người lao động ở nhóm tuổi này đã gắng bó với công ty một thời gian khá dài và đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc. Về kinh nghiệm cũng như kiến thức chuyên môn của người lao động ở lứa tuổi này là chuẩn mực và chính xác vì thế những người lao động ở lứa tuổi này có khả năng đào tạo và hướng dẫn cho lớp trẻ. Các chính sách đãi ngộ cũng như nhóm tuổi 30-39t nhưng ngoài ra công ty còn tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức quản lý, sắp xếp cho các chuyến đi du lịch, vui chơi giải trí và đề bạt vào những vị trí cao hơn. - Nhóm tuổi >=50 là nhóm tuổi khá cao, ở lứa tuổi này, người lao động không Trườngcòn sức khỏe tốt, khả năngĐại làm việ c khônghọc còn linh Kinhđộng, tư duy không tế còn Huếnhạy bén, vì thế công ty có chính sách hỗ trợ người lao động, tăng các phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế, qua đó đánh vào tâm lý của những lao động trẻ và có thể gắng bó những lao động trẻ dài hạn với công ty. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 27
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Ưu điểm - Phân chia nhóm tuổi rõ ràng và những chính sách đãi ngộ phù hợp. - Đa phần là lao động trẻ nên những đòi hỏi trong công việc nhanh chóng được đáp ứng và hoàn thành tốt.  Nhược điểm - Lao động trẻ luôn biến động theo thời gian. - Chính sách rõ ràng nhưng đãi ngộ và phúc lợi cho người lớn tuổi chưa cao. Trình độ 4,05% 5,97% 2,03% 87,95% Đại học trở lên ccao đẳng Trung cấp Lao động phổ thông Biểu đồ 2.3: Biểu đồ lao động theo trình độ học vấn Số lượng lao động của công ty hiện nay đa phần là lao động phổ thông. Số lượng lao động này công ty phải tuyển chọn và phải đào tạo từ đầu. Hiện tại thì có rất ít trường đại học, trung cấp, cao đẳng dạy nghề tại địa phương, vì thế nguồn nhân lực cung cấp cho công ty rất ít. Chương trình đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp nên sau khi sinh viên ra trường với kỹ năng thấp thì công ty phải tiến hành đào tạo lại. TrườngHiện tại số lượng Đạilao động lành học nghề chiếm tKinhỷ trọng rất thấp, chtếỉ 2,03%. Huế Công ty đã liên doanh liên kết với các cơ sở đào tạo nhưng số lượng lao động được cung cấp vẫn rất thấp. Số lượng lao động phổ thông chiếm đến 87,95% nên cần phải đào tạo từ đầu, chi SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 28
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân phí đào tạo tăng lên nên các khoảng tiền lương và phúc lợi cũng bị giảm xuống đáng kể. Mục tiêu của công ty là thay đổi cơ cấu lao động phù hợp hơn, hiệu quả hơn nhằm đáp ứng chiến lược phát triển của công ty trong tương lai.  Ưu điểm - Công ty đã tuyển được 10,02% lực lượng lao động có trình độ cao. Lực lượng lao động này sẽ là nòng cốt cho sự phát triển của công ty. - Lực lượng lao động cao này sẽ hướng dẫn và đào tạo lại cho lực lượng lao động phổ thông.  Nhược điểm - Cơ cấu lao động chưa hợp lý. - Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo cao. - Tốn nhiều chi phí tuyển mộ, đào tạo. 2.2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Với mục tiêu đề ra trong năm 2019, công ty đã xây dựng thêm nhà máy thứ 4, vì thế những trăn trở về đội ngũ lao động lành nghề và tâm huyết đang là vấn đề nan giải. Cứ mỗi năm, mỗi quý hay những thay đổi, thiếu hụt trong đội ngũ nhân lực của công ty thì Tổng giám đốc sẽ quyết định tuyển dụng thêm nhân lực mới và có những thay đổi vị trí sao cho phù hợp với tình hình hiện tại của công ty. Khi thấy được sự thiếu hụt của từng bộ phận thì sẽ có những yêu cầu, những tiêu chuẩn và đề ra những yếu tố quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực mới. 2.2.3.1. Thực trạng phân tích công việc Khi có sự thay đổi về công nghệ sản xuất hay mở rộng quy mô của công ty thì các trưởng bộ phận phải tiến hành phân tích công việc. Hiện tại công ty đang áp dụng phương pháp đơn giản là quan sát tại nơi làm việc. Các trưởng bộ phận sẽ tới tận nơi làm việc của các nhân viên để quan sát, tìm hiểu, để thấy được tính phức tạp và hiệu quả công việc mang lại, từ đó đặt ra những Trườngcâu hỏi trực tiếp về ch Đạiức năng, nhi ệhọcm vụ, yêu c ầuKinh và chất lượng côngtế vi ệcHuế cho từng nhân viên, thông qua đó để đánh giá năng lực thực hiện công việc của từng nhân viên. Sau khi thu thập và có đầy đủ các số liệu, các trưởng bộ phận sẽ tiến hành phân tích và đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 29
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Tuy nhiên, đây chỉ là công việc mang tính tạm thời và chủ quan, việc phân tích chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan từ bên ngoài và các ý kiến chủ quan của người phân tích. Từ đó, sẽ có những cái nhìn sai lệch dẫn đến tình trạng một số cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc. 2.2.3.2. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực Dựa vào kế hoạch sản xuất hay chiến lược kinh doanh do ban giám đốc đề ra mà các trưởng bộ phận, các cán bộ có thể dự báo được nhu cầu nhân lực, từ đó có thể đưa ra được những nhận xét, đánh giá cũng như tiến hành việc đào tạo, phát triển, gián chức, thuyên chuyển công tác. Các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực: B1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. B2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực. B3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. B4: Lập kế hoạch thực hiện. B5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch. 2.2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng chủ yếu gồm 2 nguồn: nguồn nội bộ và bên ngoài công ty. - Nguồn bên trong nội bộ: khi tuyển dụng nhân lực mới hoặc vị trí mới cao hơn, công ty luôn ưu tiên nội bộ, do đã làm việc lâu dài, hiểu biết được công việc, mục tiêu chính sách và văn hóa của công ty. Việc đánh giá năng lực sẽ chính xác hơn do đã thể hiện qua trình độ làm việc. - Nguồn bên ngoài: Công ty áp dụng các phương thức như thông qua quảng cáo, sự giới thiệu của các nhân viên đang làm việc, tuyển chọn từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 30
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Quy trình tuyển dụng của công ty thực hiện theo quy trình sau: Sơ đồ 2.2: quy trình tuyển dụng của công ty SCAVI  Giải thích sơ đồ quy trình tuyển dụng Xác nhận nhu cầu nhân lực - Các trưởng bộ phận, các cán bộ cấp cao tìm hiểu và xác định rõ nhu cầu nhân lực và những chiến lược phát triển trong tương lai. Trường- Sau khi nắm rõĐại tình hình hi ệhọcn tại và định Kinh hướng phát triể n tếthì các Huếtrưởng bộ phận sẽ đưa ra nhu cầu tuyển dụng sau đó lập tờ trình đề xuất tuyển dụng và phiếu yêu cầu tuyển dụng gửi về phòng nhân lực. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 31
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Lập kế hoạch tuyển dụng - Do phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm. - Sau khi nhận được tờ trình tuyển dụng và phiếu yêu cầu tuyển dụng thì sẽ tiến hành tổng hợp và trình lên Tổng Giám Đốc xem xét, ký duyệt. Tổng Giám Đốc phê duyệt - Tổng Giám Đốc xem xét, đối chiếu bảng tổng hợp kế hoạch, nếu phù hợp với nhu cầu hiện tại và phát triển trong tương lai thì sẽ tiến hành phê duyệt và tiến hành triển khai công tác tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng - Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng trên các trang website, các trang mạng xã hội, các bảng thông tin, các hội nhóm - Trong bảng thông báo sẽ ghi rõ thời gian bắt đầu, kết thúc và địa điểm nhận hồ sơ. Trong đó, hồ sơ sẽ bao gồm các yêu cầu về công tác tuyển chọn như số lượng, vị trí, kinh nghiệm, trình độ học vấn và các văn bằng khác Nhận và kiểm tra hồ sơ - Sau khi hết hạn tuyển dụng, phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành tiếp nhận, kiểm tra và phân loại hồ sơ. - Hồ sơ phải đầy đủ các thông tin, các thông tin phải rõ ràng, minh bạch. - Việc tiếp nhận hồ sơ sẽ tạm dừng khi đã đủ số lượng. - Hồ sơ sẽ ưu tiên cho các ứng viên nội bộ, ưu tiên theo kinh nghiệm, năng lực Phỏng vấn - Các nhân viên, lao động phổ thông thì chỉ cần xét duyệt chứ không cần phỏng vấn. - Tuyển dụng các cấp quản lý, thành viên tham gia phỏng vấn bao gồm Ban Giám Đốc, trưởng phòng hành chính, trưởng các bộ phận, chuyên viên. - Quá trình phỏng vấn diễn ra minh bạch, các ý kiến sẽ được tổng hợp, nếu không đồng nhất về các ý kiến thì tổng giám đốc sẽ là người quyết định cuối cùng. Đào tạo, thử việc Trường- Phòng nhân l ựcĐạisẽ tiến hành học ký kết hợp đKinhồng thử việc, các tếứng viên Huế sẽ được tham gia, thử việc trong vòng 1 đến 2 tháng. - Nhân viên mới sẽ được phân chia công việc, tạo điều kiện thuận lợi nhất để có thể làm việc và phát huy được tối đa năng lực. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 32
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Đánh giá - Phòng nhân lực sẽ trực tiếp và chịu trách nhiệm cung cấp danh sách ứng viên sắp hết thời hạn thử việc cho trưởng bộ phận trước 1 tuần. - Căn cứ vào quá trình thử việc với các kết quả hoàn thành công việc thì các trưởng bộ phận sẽ xác nhận, tổng hợp và đánh giá kết quả và gửi về phòng nhân lực. Ký kết hợp đồng lao động - Sau quá trình thử việc, các ứng viên phù hợp sẽ được ký kết hợp đồng, trong hợp đồng sẽ đầy đủ các chính sách, chế độ, phúc lợitheo quy định của công ty.  Ưu điểm: đánh giá và phân tích rõ ràng năng lực của từng nhân viên qua nhiều vòng sơ tuyển, quy trình tuyển dụng rõ ràng, chặt chẽ, có sự phối hợp giữa các phòng ban.  Nhược điểm: mất thời gian tuyển dụng, có những trường hợp bất khả kháng, phụ thuộc vào quyết định của tổng giám đốc và nó sẽ dẫn đến sự chủ quan và không công bằng. Bảng 2.2: Số lượng nhân lực tuyển dụng qua 3 năm Đơn vị tính: Người So sánh Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2018/2017 +/- +/- Số lượng nhân viên 1963 833 754 -1130 -79 được tuyển dụng Mức tăng trưởng sẽ thường duy trì ở mức ổn định nhưng riêng năm 2017 đã có sự tăng trưởng vượt bật so với các năm khác. Với nhiều cố gắng và nổ lực thì dự đoán mức tăng trưởng sẽ duy trì ở mức ổn định và sẽ có nhiều phát triển trong tương lai. 2.2.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực Để tuyển được một nhân lực đáp ứng những nhu cầu của công ty đề ra là việc rất Trườngkhó khăn và tốn nhiề u Đạichi phí. Vì th ếhọccông ty ph ảiKinh thường xuyên chăm tế lo tớHuếi công tác đào tạo và phát tiển nhân lực. Nhận thức được vấn đề này, công ty đã tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân lực theo mục tiêu và phương thức cụ thể. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 33
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Nhận thức đào tạo và phát triển - Trang bị những kỹ năng cần thiết cho nhân viên, đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động. - Đào tạo cho các cán bộ, nhân viên cấp cao, quản lý - Nâng cao tay nghề và đào tạo nhiều nguồn nhân lực phát triển lên các cấp cao hơn.  Hình thức đào tạo - Hiện tại công ty có phương pháp đào tạo riêng, đặt ra kế hoạch và lựa chọn các phương pháp cho phù hợp với từng đối tượng. - Công ty có quỹ đào tạo và phát triển riêng.  Đào tạo nhân viên mới - Tiếp nhận và hướng dẫn nhân viên làm việc theo một lịch trình công việc đã được sắp đặt từ trước. - Sau khi thông thạo với công việc rồi thì nhân viên sẽ tự làm và trưởng bộ phận sẽ theo dõi nhân viên từ phía sau.  Đào tạo nâng cao kiến thức cho nhân viên cũ - Với những cán bộ nhân viên có thành tích tốt trong quá trình làm việc thì sẽ được đề cử, đào tạo thông qua các khóa học. - Với những công nhân tại xí nghiệp thì sẽ được đào tạo tại xí nghiệp hoặc tham gia các khóa học nâng cao tay nghề. - Mời chuyên gia tư vấn, giảng dạy nhằm nâng cao kỹ năng cho cán bộ công nhân viên.  Ưu điểm - Phát triển thêm khả năng của cán bộ công nhân viên. - Tăng cường tinh thần đoàn kết và khả năng phấn đấu của từng nhân viên.  Nhược điểm - Chất lượng đào tạo chưa cao, chưa phát huy hết khả năng sáng tạo của nhân viên. Trường- Cách chọn nhân Đại viên để đào thọcạo còn mang Kinhtính chất may rủ i. tế Huế - Chưa có biện pháp để đánh giá hiệu quả. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 34
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Bảng 2.3: Công tác đào tạo nhân lực qua 3 năm Đơn vị tính: Người So sánh Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 +/- +/- Đào tạo cán bộ quản lý 10 15 20 5 5 Đào tạo các nhân viên mới 55 70 95 15 25 Đào tạo nâng cao tay nghề 300 400 600 100 200 Đào tạo nhân viên cũ 85 175 365 90 190 Tổng 450 660 1080 210 420 Với mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai thì công ty đã đẩy mạnh công tác đào tạo, càng ngày càng nâng cao chất lượng đào tạo và tăng số lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo. 2.2.5. Thực trạng đánh giá thành tích công việc Công tác đánh giá thành tích nhân lực là một việc làm vô cùng khó khăn nhưng nó lại có một vai trò vô cùng quan trọng và là cơ sở giúp nhà quản trị đánh giá đúng, công bằng trong việc trả lương, khen thưởng, kỹ luật. Thực trạng hiện nay thì công tác đánh giá vẫn chỉ là yếu tố chủ quan, nó chỉ là cái nhìn của cấp trên đối với cấp dưới, chỉ là cách nhìn nhận một phía, đánh giá dựa vào một số quy định, khả năng hoàn thành công việc Tuy nhiên, để giảm đi yếu tố chủ quan và tăng sự công bằng thì việc đánh giá sẽ được thực hiện đều đặn hàng tháng. Việc đánh giá sẽ được đi từ trên xuống, các cấp cao sẽ đánh giá các cấp thấp hơn và được tổng hợp rõ ràng minh bạch. Sau khi có bảng đánh giá tổng hợp thì công ty sẽ đưa ra các hình thức thưởng phạt. Tuyên dương những người có thành tích tốt và tìm hiểu những nguyên nhân dẫn Trườngđến việc không hoàn thànhĐại nhiệm vụhọcđể có thể k ịpKinh thời khắc phục, khuytếến khích,Huếủng hộ nhân viên. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 35
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Ưu điểm - Là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nguồn nhân lực. - Xác định rõ nhu cầu và những cố gắng của người lao động từ đó phát triển khả năng của người lao động. - Tạo sự ràng buộc giúp cho các nhân viên có thêm động lực và tinh thần làm việc.  Khuyết điểm - Tốn chi phí, thời gian dành cho việc đánh giá. - Tính chính xác chưa được cao, còn nhiều yếu tố chủ quan dẫn đến không công bằng. Bảng 2.4: Công tác đánh giá thành tích nhân lực qua 3 năm Đơn vị tính: Người So sánh Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2018/2017 +/- +/- Số lượng nhân viên 6231 6310 6445 79 135 A 3162 3175 3155 13 -20 B 2474 2335 2592 -139 257 C 545 721 643 176 -78 D 43 68 41 25 -27 E 7 11 14 4 3 Có 5 mức đánh giá nhân viên như sau: A: Tốt(Từ 91 đến 100 điểm) B: Khá (Từ 81 đến 90 điểm) C: Trung bình (Từ 66 đến 80 điểm) D: Yếu (Từ 50 đến 65 điểm) E:Kém (Dưới 50 điểm) TrườngTừ bảng số liệu quaĐại 3 năm 2017 học đến 2019 Kinhcho thấy chất lư ợngtế lao đHuếộng ngày càng được phát triển, số lao động làm việc tốt đã tăng dần và số lao động làm việc kém hiệu quả đã giảm dần nhưng số lao động kém hiệu quả và có xu hướng vi phạm lập đi lập lại nhiều lần vẫn đang tiếp diễn nhưng số lượng không đáng kể. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 36
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.2.6. Thực trạng lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự Lương bổng Hệ thống lương bổng được xây dựng một cách rõ ràng, minh bạch. Người lao động được trả lương theo hệ số và theo hiệu quả công việc mà người lao động đã làm được. Ngoài lương chính thức thì người lao động sẽ nhận được thêm các khoản phụ trợ khác. Mức lương của ngành hàng may mặc thấp hơn so với mặt bằng chung củacác mặt hàng khác. Vì vậy công ty đã cố gắng xây dựng chính sách lương bổng cao hơn để có thể cạnh tranh với các công ty cùng nhóm ngành nghề. Đãi ngộ Thường xuyên tổ chắc các tour du lịch cho các nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc. Vào các ngày lễ tết thì công nhân viên sẽ được thưởng một khoản tiền theo quy định. Cung cấp đồng phục miễn phí cho công nhân viên. Đóng bảo hiểm đầy đủ cho công nhân viên. Chế độ thưởng phạt o Thưởng - Khi hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao thì các nhân viên, các tổ, các đơn vị sẽ được thưởng theo các quy định ban hành. - Vào các dịp tổng kết thì các thành viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sẽ được xứng danh và được khen thưởng. o Phạt Có nhiều hình thức phạt khác nhau tùy thuộc vào mức độ nặng nhẹ của người vi phạm. - Nhắc nhở, cảnh cáo. - Tạm nghỉ hoặc đuổi việc. - Bồi thường. - Đưa ra pháp luật xử lý. Trường Ưu điểm Đại học Kinh tế Huế - Tăng năng suất lao động. - Tăng lòng trung thành của nhân viên. - Nâng cao thương hiệu công ty. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 37
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Nâng cao tinh thần đoàn kết, phát triển quan hệ.  Nhược điểm - Dễ tạo mâu thuẫn do mức độ lương và thưởng khác nhau. - Nhiều đãi ngộ và chế độ lương thưởng cao dẫn đến khó huy động vốn để mở rộng thị trường kinh doanh. Bảng 2.5: Thực trạng lương, thưởng, đãi ngộ nhân lực qua 3 năm Đơn vị tính: Người So sánh Năm 2017 2018 2019 2018/2017 2018/2017 +/- +/- Khen thưởng 105 125 155 20 30 Kỷ luật 20 25 35 5 10 Tăng lương 225 305 435 80 130 Đuổi việc 1 4 3 3 -1 Nhờ có các hình thức lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp mà chất lượng làm việc ngày càng tăng cao. Khen thưởng và tăng lương luôn có xu hướng tăng dần và yếu tố sai phạm đang ngày được khắc phục. Riêng năm 2017 do tình trạnh nhân lực tăng đột biến nên xảy ra nhiều biến động dẫn đến số nhân viên bị kỹ luật và đuổi việc đạt mức cao nhất trong 3 năm 2017 đến 2019. 2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Có hai nhân tố ảnh hưởng đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong bao gồm: - Sứ mạng, mục tiêu. - Chính sách, chiến lược. - Văn hóa doanh nghiệp. - Thỏa ước lao động. Trường- Phong cách nhân Đại viên. học Kinh tế Huế Môi trường bên ngoài bao gồm: - Tình hình kinh tế. - Dân số. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 38
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Văn hóa, xã hội. - Khoa học, công nghệ. - Khách hàng. - Chính quyền và đoàn thể. 2.3.1. Môi trường bên trong Đối với nội bộ doanh nghiệp, Công Ty Cổ Phần Scavi đang xây dựng một bộ máy vững chắc, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, xây dựng hình ảnh và hình tượng của công ty. Công tác quản trị nguồn nhân lực chịu sự chi phổi bởi nhiều yếu tố như sau:  Sứ mạng, mục tiêu - Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Giữ vững và phát triển uy tín với khách hàng. - Khẳng định vị trí của công ty trên thương trường.  Chính sách, chiến lược - Chủ động tìm nguồn nguyên liệu và nguồn cung cấptheo hướng tối thiểu hóa chi phí, vì thế nguồn nguyên liệu chủ yếu được cung cấp ở trong nước. - Thành lập phòng marketing riêng của công ty, chuyên nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu và marketing rộng rãi qua nhiều kênh truyền thông. - Duy trì, phát triển mối quan hệ với khách hàng. - Đi theo hướng đi riêng của doanh nghiệp, xây dựng và đa dạng hóa sản phẩm nhưng phải theo xu hướng khác biệt hóa thị trường.  Văn hóa doanh nghiệp - Với đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt huyết, năng động, luôn luôn tuyên truyền và phát huy văn hóa tốt đẹp của công ty. Đây cũng là nên tảng của sự phát triển, là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động. - Công ty đã xây dựng cho mình một nét văn hóa riêng biệt, tạo môi trường làm Trườngviệc tốt nhất cho nhân Đạiviên, từ đó cóhọc sự liên kế t Kinhgiữa các bộ phậ n, tếcác cá Huếnhân, quá trình trao đổi thông tin được diễn ra nhanh chóng và chuẩn xác, dẫn đến hiệu quả công việc sẽ tốt hơn. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 39
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Ban lãnh đạo quan sát, lắng nghe ý kiến và chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên, từ đó có những sự quan tâm, can thiệp đúng thời điểm giúp giải quyết những khó khăn trong cuộc sống của nhân viên. - Xây dựng và bảo vệ môi trường xanh, sạch, đẹp.  Thỏa ước lao động - Đây là bảng thỏa ước về các điều khoản, nghĩa vụ, trách nhiệm và quyền lợi của hai bên trong quá trình thỏa hiệp. - Bảng thỏa ước sẽ được ký và thay đổi hằng năm để bổ sung thêm các quyền lợi cũng như nâng cao tinh thần làm việc cho người lao động.  Phong cách nhân viên - Nhân sự là thành tố quan trọng nhất của mỗi tổ chức. - Sức khỏe là yếu tố hàng đầu giúp nhân viên có thể dốc hết sức lực để cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp. Vì thế hàng năm sẽ có các đợt khám sức khỏe định kỳ cho tất cả cán bộ công nhân viên. - Trình độ, tay nghề luôn luôn chú trọng, luôn luôn tiến bộ để có thể theo kịp với xu thế, vì vậy công ty thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân viên. - Cập nhật và triển khai các phương pháp lao động mới, hiệu quả với năng suất cao.  Ưu điểm - Lấy con người làm nền tảng, lấy lợi ích của công nhân viên làm yếu tố hàng đầu, vì vậy sự thay đổi của con người đi đôi với sự phát triển bền vững với công ty. - Văn hóa của công ty tốt giúp thu hút nguồn lao động, các định hướng và chiến lượt rõ ràng giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai. - Thỏa ước lao động giúp người lao động yên tâm làm việc.  Nhược điểm - Lực lượng lao động trẻ nhiều nên cần đào tạo và nâng cao kiến thức thường xuyên. Trường- Quy mô của doanh Đại nghiệp lớhọcn nên việc đào Kinh tạo nguồn nhân lựtếc rất phHuếức tạp. - Việc đào tạo nhân viên mới chỉ mang hình thức nhưng chưa mang lại được những lợi ích và hiệu quả cao trong công việc. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 40
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.3.2. Môi trường bên ngoài Công Ty Cổ Phần Scavi đã áp dụng được nhiều thành quả của khoa học kỹ thuật, hiểu rõ về các tín ngưỡng, tôn giáo và các nền văn hóa khác nhau để có cách ứng xử phù hợp, biết tận dụng được nguồn nhân lực, đem lại nhiều hiệu quả kinh tế. Dưới đây là các ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài đến Công Ty:  Tình hình kinh tế - Đồng tiền ngày càng mất giá, tỷ lệ làm phát và giá tiêu dùng ngày càng tăng cao làm đời sống người lao động vô cùng khó khăn. - Tình hình chính trị bất ổn dẫn đến tình hình kinh tế thế giới chuyển biến xấu theo. - Doanh nghiệp thiếu vốn, người lao động gặp khó khăn dẫn đến vay nhưng lãi xuất ngày một tăng cao do tình trạng tiền tệ bất ổn.  Dân số - Việt Nam là nước đông dân, trong những năm từ 2010 đến 2030 là năm vàng của lực lượng lao động Việt Nam. - Hiện nay, sự phát triển của dân số Việt Nam quá nhanh làm công tác đào tạo và giáo dục gặp nhiều khó khăn. - Dân số đông nhưng nguồn lao động lành nghề, có trình độ chuyên môn cao lại thấp. - Các đối tượng ưu tiên, thuộc các nhóm lao động nghèo, đang gặp khó khăn thì cần được chăm lo, bồi dưỡng, hổ trợ chi phí đi lại.  Văn hóa, xã hội - Hiện nay, Việt Nam có 54 dân tộc nên có nền văn hóa đa dạng, vì đa dạng nền văn hóa nên dễ xảy ra mâu thuẫn giữa nhân viên và cấp quản lý. - Người Việt Nam cần cù, chịu khó nhưng lại thiếu năng động sáng tạo trong công việc và tác phong làm việc. - Người lao động chưa có tinh thần làm việc nhóm, thích làm việc các nhân, có thái độ không hợp tác. - Công tác nhân lực phải tìm hiểu kỹ văn hóa của từng vùng miền để công tác Trườngquản lý tránh được nh ữĐạing hiềm khích, học mâu thuẫn. Kinh tế Huế  Khoa học, công nghệ - Hiện tại công nghệ thông tin đang ngày càng phát triển, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến trang SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 41
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân thiết bị để cạnh tranh trên thị trường. - Trước sự phát triển đó thì công ty cũng đã đầu tư các trang thiết bị, máy móc tốt nhất, hiện đại nhất nhưng do nguồn lao động phổ thông có kiến thức và trình độ thấp nên việc áp dụng các trang thiết bị, máy móc vẫn chưa đem lại năng suất cao.  Khách hàng - Là đối tượng mà doanh nghiệp hướng tới, là người đem lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. - Đáp ứng nhu cầu của khách hàng là việc làm quan trọng, luôn luôn chủ động trong các mối quan hệ với khách hàng.  Chính quyền và đoàn thể - Luôn luôn bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tạo mọi điều kiện cho công nhân viên học tập, nâng cao trình độ. - Công tác nhân sự cũng bị ảnh hưởng bởi các đoàn hội, các tổ chức.  Cơ hội - Do Việt Nam có nguồn lao động rẻ tiền nên chi phí nhân công thấp, dễ cạnh tranh với các thị trường khác. - Có các chính sách phù hợp cho người lao động nên đã có những sự thay đổi, những cố gắng trong tác phong làm việc từ đó tay nghề ngày một tăng cao. - Nguồn nhân lực trẻ đang ngày càng tiến bộ và được đào tạo bài bản nên sẽ là cơ sở cho công ty tuyển mộ và phát triển sản xuất trong tương lai. - Áp dụng tiến bộ hoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao hiệu quả sản xuất.  Thách thức - Sự hỗ trợ của các thủ tục pháp lý từ nhà nước còn nhiều chậm trễ làm ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. - Do tác động của nhiều nguồn văn hóa khác nhau nên gây nhiều khó khăn cho công tác tuyển chọn và đào tạo. - Nhiều nguồn chi phí tăng cao bất hợp lý. Trường- Sự cạnh tranh gâyĐại gắt của các học đối thủ, các nhómKinh chung ngành tế nghề . Huế - Tình hình kinh tế, chính trị thế giới đang ngày càng biến động và chuyển biến khó lường. - Trình độ chuyên môn của các nhân viên còn hạn chế. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 42
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TẠI CÔNG TY 2.4.1. Những thuận lợi Công Ty đang ngày càng phát triển, mạnh dạng đầu tư, đi đầu để nhận ra những sai sót và kịp thời sửa chữa. Sau nhiều phương án chưa hợp lý và dẫn đến sai lầm thì nay Công Ty đã đưa ra nhiều sự thay đổi và có nhiều phương án khác nhau để hoàn thành mục đích công việc. Dưới đây là những thuận lợi mà Công Ty đang có được: - Nhờ có quá trình đào tạo và thử việc mà đội ngũ nhân viên được sắp xếp vào đúng vị trí, đúng ngành nghề giúp cho quá trình làm việc được thuận lợi, giải quyết vấn đề nhanh chóng và tốt đẹp. - Sau nhiều đợt đào tạo và huấn luyện chưa mang lại được nhiều lợi ích thì nay đã rút được nhiều kinh nghiệm và quá trình đào tạo ngày càng sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí. - Có sự phân công rõ ràng từng công việc cho từng bộ phận, có sự ràng buộc lẫn nhau và chỉnh sửa những sai sót, những vướng mắc nhanh nhất có thể trong quá trình hoạt động kinh doanh. - Những cán bộ giám sát có kỹ thuật và trình độ chuyên môn cao, sẵn sàng giúp đỡ và giải quyết vấn đề cho nhân viên một cách linh hoạt và chính xác. - Ban lãnh đạo công ty có cái nhìn xác thực với tình hình hiện tại và đã có những phương án tối ưu nhất để có thể sẵn sàng đối phó và khắc phục. - Đội ngũ nhân viên có tinh thần làm việc cao, có tinh thần phấn đấu và có sức khỏe tốt. - Công việc của công ty luôn luôn ổn định nên đảm bảo công việc cho cán bộ nhân viên, điều kiện làm việc đang ngày càng ổn định. - Các nhân viên phòng ban phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết các vấn đề của công ty một cách nhanh gọn nhẹ. - Xây dựng tình đoàn kết, nâng cao tinh thần bằng các hình thức thăm hỏi, động Trườngviên Đại học Kinh tế Huế - Tổ chức các đợt tham quan, du lịch, tổ chức các trò chơi, lễ hội cộng đồng cho cán bộ công nhân viên. - Thực hiện đóng các loại bảo hiểm cho người lao động, thực hiện các chế độ SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 43
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân lương hưu cũng như các chế độ khác. Từ những yếu tố đó công ty đã đạt được nhiều thành tựu xuất sắc qua 30 năm thành lập. Trở thành một trong những doanh nghiệp có quy mô lớn nhất về ngành Dệt May Việt Nam. Tăng trưởng của Scavi luôn ổn định ở mức cao, trung bình 25%/năm trong nhiều năm qua, riêng trong năm 2017, Scavi đã có sự tăng trưởng vượt bậc 40% so với năm 2016. 2.4.2. Những khó khăn Bên cạnh những thuận lợi thì Công Ty đang gặp rất nhiều khó khăn. Dưới đây là những khó khăn mà công ty đang gặp phải: - Có một số cán bộ công nhân viên có trình độ còn non kém, chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm còn chưa cao. - Vì điều kiện và số lượng nhân viên quá lớn nên số lượng tiền lương, tiền thưởng chưa cao, vì vậy công tác khuyến khích bằng tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình, chưa có sự kích thích mạnh mẽ. - Trình độ ngoại ngữ đang là vấn đề bất cập với đa số cán bộ công nhân viên. - Tính tự giác của nhân viên chưa cao. - Quản lý lao động chưa được chặt chẽ dẫn đến năng suất làm việc chưa cao. - Chưa khai thác được hết khả năng của nhân viên dẫn đến sự trì trệ và kém nhạy bén trong công việc. - Có một số cán bộ công nhân viên dựa vào địa vị và quyền hạn để tuyển những người quen biết chưa có trình độ vào đội ngũ nhân viên của công ty. Từ đó có những nhân viên có trình độ cao, có đầy đủ kiến thức chuyên môn lại không được tuyển vào các vị trí phù hợp. - Bộ máy công ty có thể bị phá hoại từ các trường hợp lạm dụng chức quyền, từ đó mở rộng cơ hội cho đối thủ cạnh tranh. - Có những đề xuất, những số liệu ảo được xây dựng nhưng không được áp Trườngdụng thực tế từ đó mấ t Đạiđi một phần chihọc phí cho công Kinh ty. tế Huế 2.4.3. Giải pháp - Đưa ra các hình thức xử phạt răng đe cho các cán bộ công nhân viên lạm dụng chức quyền trong công tác tuyển dụng và trong các cách xử lý công việc nội bộ. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 44
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Mở các khóa học và bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên. - Kiểm tra đột xuất các phòng ban để kịp thời xử lý và đưa ra cái nhìn chính xác về công tác quản trị cũng như tình hình hoạt động của công ty. - Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện, các hoạt động an sinh xã hội để nâng cao tên tuổi công ty. - Xóa bỏ tư tưởng ỷ lại, nâng cao tinh thần tự giác, dám nghĩ dám làm và nâng cao tinh thần đoàn kết trong tập thể công ty. - Tuyển chọn nhân lực một cách công bằng, chọn đúng người, đúng trình độ và tuyển chọn vào đúng vị trí. - Thay đổi tư duy, tư tưởng của đội ngũ lao động, xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nghiệm cao, nâng cao chất lượng lao động. - Tạo sự thống nhất và động bộ giữa các bộ phận giúp cho việc giải quyết vấn đề được thông suốt, không xảy ra tình trạng chồng chéo công việc. - Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. - Tiếp tục chăm lo cho đời sống của cán bộ công nhân viên về cả vật chất và tinh thần. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 45
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SCAVI 3.1. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI - Tạo sự đoàn kết, gắng bó giữa các phòng ban và đơn vị sản xuất để quá trình sản xuất và giao hàng được đúng tiến độ và đảm bảo uy tín của công ty với các đối tác, khách hàng. - Duy trì và tăng cường các khoảng phúc lợi. - Lấy nhân lực làm nền tảng và chú trọng đến công tác tuyển mộ nhân lực, tuyển đúng người, vào đúng vị trí và thật sự công bằng để những nhân viên đó có thể dốc hết sức lực để làm việc, gắng bó với tổ chức và hoàn thành tốt tất cả các nhiệm vụ được giao. - Tuyển mộ, đào tạo, nâng cao trình độ, tay nghề để công ty có thể vững mạnh phát triển trong tương lai. - Lương bổng, phúc lợi, đãi ngộ phải thay đổi theo nhu cầu của người lao động. - Đào tạo, hướng dẫn, chỉ đạo, chăm lo và đảm bảo điều kiện an toàn cho người lao động. - Tổ chức các đợt khám sức khỏe cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty để họ có thể tập trung sức lực để cống hiến cho tổ chức. - Phát động các cuộc thi, các phong trào thể thao để người lao động có thể vừa làm vừa chơi vừa rèn luyện thân thể. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc Số lượng nhân viên thay đổi sẽ dẫn đến nhiều biến động, trong năm 2017 đã có Trườngnhiều sự biến động lớ nĐại về số lượng nhânhọc viên khi Kinhsố lượng tăng độ t tếngột. VìHuế vậy, cần phải xây dựng và phân tích công việc một cách cụ thể và rõ ràng để có thể kịp thời ứng phó trong những trường hợp cấp bách có thể xảy ra. Các nhà quản trị muốn có cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 46
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân chọn, đào tạo, phát triển thì cần phải phân tích công việc và xây dựng các bản mô tả công việc, bản mô tả tiêu chuẩn công việc. nếu không phân tích công việc thì công ty sẽ dễ lâm vào tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực, mất năng lực kiểm soát. Việc thực hiện và đánh giá công tác phân tích công việc hiện tại thì công ty vẫn đang thực hiện nhưng chưa thật sự chú trọng. Vì việc phân tích công việc tương đối phức tạp, đòi hỏi người có trình độ chuyên môn, kỹ thật cao phụ trách. Do vậy, công việc này thường được các cán bộ cấp cao đảm nhiệm, phụ trách và nó được tiến hành như sau: - Xây dựng các tiêu chuẩn, nhiệm vụ phải hoàn thành, thời gian hoàn thành. - Xây dựng và cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cho từng cá nhân một cách chính xác, tạo sự cạnh tranh công bằng giữa các cá nhân trong công ty. - Xây dựng được bảng thang điểm để đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn. - Xây dựng được các tiêu chuẩn cần thiết để công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực đạt kết quả cao nhất, đáp ứng được nhu cầu công việc. - Xây dựng kế hoạch, chương trình máy móc và thiết bị để thực hiện công việc. 3.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực Tình hình nhân lực sẽ thay đổi theo thời gian, cụ thể từ năm 2017 đến năm 2019 đã thay đổi từ 6231 lên 6445 cho thấy nhiều sự biến động vì thế cần phải hoạch định nguồn nhân lực một cách kỹ càng và hiệu quả nhất. Hoạch định nguồn nhân lực là việc xem xét, kiểm tra, rà soát để đảm bảo có đúng số người có đầy đủ kỹ năng theo đúng nhu cầu. Công tác hoạch định được diễn ra như sau: - Kiểm tra, rà soát lại toàn bộ hệ thống nhân sự để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu hiện tại cũng như trong tương lai. Tìm ra các lỗ hổng để kịp thời điều chỉnh và khắc phục. - Xác định năng lực sản xuất theo từng năm, tháng, quý để có các phương án Trườngchuẩn bị nhân sự cho kịĐạip thời, phù hợhọcp với từng giai Kinh đoạn. tế Huế - Xác định nguồn nhân lực hiện tại, phân loại, sắp xếp, nếu bộ phận nào xảy ra sai sót hay thiếu hụt về kỹ năng thì sẽ đào tạo lại và kiểm tra định kỳ. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 47
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 3.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực Tình hình nhân lực qua 3 năm 2017 đến 2019 cho thấy nhu cầu tuyển dụng không đổi nhưng vấn đề tăng trưởng đột biến và không ổn định về số lượng nhân viên được tuyển dụng chênh lệch khá cao. Điển hình như năm 2017 số lượng nhân viên được tuyển dụng 1963 người nhưng năm 2018 chỉ còn 833 người và năm 2019 thì 754 người. từ đó có thể thấy được nhiều bất cập trong công tác tuyển dụng. Hiện nay thì công tác tuyển dụng vẫn đang thực hiện khá tốt nhưng vẫn còn bất cập ở điểm các ứng viên tham gia ứng tuyển lại chưa phải là những nhân viên lành nghề, có chuyên môn và kỹ năng cao. Vì vậy công ty cần phải mở rộng nguồn tuyển dụng hơn như: - Đăng thông báo tuyển dụng trên các trang web có nhiều lượt xem, có nhiều lượt truy cập - Liên hệ và liên kết với các trung tâm dạy nghề, các trung tâm tư vấn việc làm, giới thiệu nhân sự chuyên nghiệp. - Cấp học bổng và chọn lựa các sinh viên giỏi từ các trường đại học uy tín về thực tập và ký hợp đồng thử việc cho các sinh viên mới ra trường. 3.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo nhân lực qua 3 năm 2017 đến 2019 cho thấy nhu cầu đào tạo đang được đẩy mạnh. Năm 2017 số lượng nhân viên được đào tạo là 450 người, năm 2018 là 660 người và năm 2019 lên đến 1080 người. công tác đào tạo đang ngày càng được nâng cao và cải thiện. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng và phải được thực hiện theo định kỳ, dựa vào số lượng nhân lực và có các hình thức triển khai, phát triển, bám sát mục tiêu đề ra, lựa chọn phương án phù hợp và phân bổ chi phí hợp lý. Hiện nay, đa số nhân viên của công ty đều là lao động phổ thông nên việc đào tạo phải được chú trọng hơn nữa. TrườngHiện nay, công tyĐại chủ yếu tự đàohọc tạo nguồ nKinh nhân lực. Trong tươngtế lai,Huế để phát triển hơn nữa, nguồn nhân lực cần phải được đạo tạo chuyên sâu hơn, vì thế công ty nên tăng thêm nguồn ngân sách cho công tác đào tạo. Công ty nên áp dụng các hình thức đào tạo khác như: SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 48
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Lựa chọn các cán bộ có tâm huyết, trình độ và kỹ năng cao để đào tạo chuyên nghiệp, sau đó sẽ để họ truyền lại những kỹ năng, trình độ của mình lại cho các nhân viên khác trong công ty, như vậy sẽ giảm được rất nhiều chi phí cho công tác thuê giảng viên khác để hướng dẫn và đào tạo. - Tìm hiểu nguyên nhân mà các nhân viên đã nghỉ việc, nếu nguyên nhân chính đáng thì sẽ sắp xếp và bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng của họ. - Tổ chức các buổi giao lưu, chia sẽ kinh nghiệm với các đối tác cùng ngành nghề, từ đó rút ra các ưu điểm để có thể áp dụng cho công ty. - Phát triển theo nhu cầu của nhân viên, nhân viên có quyền học hỏi và phát huy những thế mạnh của bản thân từ đó hình thành nhóm các nhân viên đa kỹ năng sẽ hỗ trợ cho các nhóm nhân viên khác. - Tóm tắt và chỉ ra những lỗi sai phạm trong các công tác làm việc mà các nhân viên thường xuyên mắc phải, sau đó trình chiếu bằng hình ảnh, đoạn phim ngắn để các nhân viên có thể dễ hình dung và tránh lập lại sai sót. - Tổ chức các cuộc thi tay nghề cần phải quan sát, kiểm tra, đánh giá nghiêm túc, chuẩn xác và phản ánh đúng trình độ của các nhân viên tham gia. - Đào tạo về cả kỹ năng lẫn đạo đức, về ý thức lẫn tinh thần. 3.2.5. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định Hiện tại, nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vẫn đang biến động hàng ngảy, hàng giờ. Với công ty cổ phần Scavi cũng vậy, nỗi lo về sự biến động nguồn nhân lực là rất lớn, nguồn nhân lực thay đổi dẫn đến quá trình sản xuất cũng thay đổi theo, nó có ảnh hưởng rất lớn đến với sự phát triển của công ty, sự biến động nguồn nhân lực diễn ra lớn nhất vào dịp tết âm lịch. Vì vậy, công ty nên: - Hỗ trợ vé tàu xe cho nhân viên về quê ăn tết - Phân công công việc công bằng và thường xuyên động viên tinh thần cho nhân viên. - Hỗ trợ, xây dựng các khu chung cư cho các nhân viên đi làm xa nhà. - Phân chia công việc rõ ràng, tránh chồng chéo công việc cho các nhân viên. Trường3.2.6. Giải pháp đánh giáĐại thành tích học công tác Kinh tế Huế Theo số liệu 3 năm 2017 đến 2019 thì số lượng nhân viên khá tốt đang ngày một tăng còn số lượng nhân viên yếu kém đang ngày một giảm dần. Việc đánh giá thành tích công tác là công việc quan trọng và cần phải chú tâm, SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 49
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân chuẩn xác. Việc đánh giá này sẽ là cơ sở cho quá trình hoạch định, tuyển dụng, đãi ngộ Việc đánh giá cần phải chính xác để trong quá trình đánh giá để tránh xảy ra mâu thuẫn giữa các nhân viên. Cần cãi thiện phương pháp đánh giá theo nhiều phương pháp, nhiều thang đo khác nhau. Sau đó cần có những trao đổi, thảo luận về những đánh giá với nhân viên. Hệ thống đánh giá cần phải thực hiện theo định kỳ và cần phải loại bỏ các yếu tố sau: - Xu hướng đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng - Có định kiến thiên vị - Đánh giá hiệu quả quá khắc khe hoặc quá rộng lượng. 3.2.7. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng Tình hình khen thưởng, kỷ luật, tăng lương và đuổi việc từ năm 2017 đến 2019 đang ngày một tăng dần. Do số lượng nhân viên ngày một tăng nên việc quản lý ngày một khó khăn hơn. Số lượng nhân viên được khen thưởng tăng từ 20 đến 30 người. Số lượng nhân viên được tăng lương là 80 đến 130 người. số lượng nhân viên bị kỷ luật từ 5 đến 10 người. số lượng nhân viên bị đuổi việc từ 1 đến 4 người. Tình hình kinh tế đang ngày càng biến động, nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển, chế độ lương, thưởng và các đãi ngộ đang ngày càng trở nên quan trọng. - Để tăng hiệu quả của chế độ lương bổng thì công ty cần áp dụng phương pháp tác động kinh tế. Nhờ phương pháp này mà các nhân viên nhận thấy được tầm quan trọng và có ý định gắng bó lâu bền hơn với công ty. - Cứ theo định kỳ, công ty sẽ có thông báo về các quyết định xét duyệt và tăng lương cho cán bộ công nhân viên. - Hỗ trợ tiền thuê nhà, hỗ trợ xây các khu chung cư giá rẽ cho cán bộ công nhân viên xa nhà. - Xây dựng khu trông coi trẻ em tại khuôn viên công ty giúp cho những nhân viên có con em nhỏ sẽ thuận tiện và yên tâm hơn trong quá trình làm việc. - Ngoài chế độ lương bổng thì đãi ngộ cũng là việc rất quan trọng để duy trì Trườngnguồn nhân lực của công Đại ty. học Kinh tế Huế - Động viên khen thưởng bằng nhiều hình thức và nhiều phương pháp khác nhau. - Chú ý đến vệ sinh an toàn thực phẩm, giá trị dinh dưỡng trong mỗi bữa ăn và sức khỏe của tất cả cán bộ công nhân viên. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 50
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. KẾT LUẬN Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng và quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Đối với nền kinh tế hiện nay, vấn đề sống còn đối với các công ty là làm sao phải lôi kéo được khách hàng đến với mình. Để hoạt động này có hiệu quả đòi hỏi công ty phải nghiên cứu kĩ môi trường kinh doanh của mình để có được những giải pháp hiệu quả nhất. Đó chính là chìa khóa thành công của công ty. Để Công ty phát triển tốt và bền vững thì cần có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp và cần có cách sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả nhất. Công ty cổ phần Scavi đã rất quan tâm và chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, công ty đã tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách tốt nhất. Nhờ có sự quan tâm và chú trọng đến công tác quản trị nên những năm gần đây, công ty đã đạt được một số kết quả quan trọng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần được giải quyết vì nó có thể ảnh hưởng không tốt đến sự phát triển của công ty trong tương lai. Với việc nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Scavi, đề tài nghiên cứu đã thực hiện được một số các chức năng sau: Thứ nhất: Đề tài nghiên cứu đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ nhân viên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thành tích công việc, lương bổng và đãi ngộ. Thứ hai: Đề tài nghiên cứu đã tìm hiểu những vấn đề thực tế tại công ty, có thể thấy được những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, từ đó đưa ra những đánh giá về thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TrườngCổ Phần Scavi. Đại học Kinh tế Huế Thứ ba: Đề tài nghiên cứu đã đề xuất được những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Scavi như giải pháp cho công tác phân tích công việc, giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực, giải pháp chocông SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 51
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân tác tuyển dụng nhân lực, giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định, giải pháp đánh giá thành tích công việc, giải pháp cải tiến chế độ tiền lương. Qua đó góp phần nhận ra những điểm tích cực và rút kinh nghiệm trong hoạt động quản lý đối với các công ty khác nói chung và công ty Scavi nói riêng để từng bước đưa hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiểu quả cao hơn và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động hơn. 3.2.KIẾN NGHỊ  Đối với nhà nước - Đào tạo kiến thức chuyên ngành cũng như chuyên môn cho cán bộ công nhân viên tại các bộ phận. Nhu cầu đào tạo về kiến thức chuyên ngành lẫn chuyên môn ở các đơn vị là rất lớn, nên rất cần sự hỗ trợ của nhà nước. - Nhà nước cần tạo điều kiện về tài chính, thuế để kích thích sự phát triển của các ngành sản xuất kinh doanh. - Đổi mới phương pháp giáo dục, đào tạo cho đội ngũ lao động trẻ trong tương lai. - Đảm bảo nguồn tài chính cho phát triển nhân lực.  Đối với công ty  Mở rộng kênh tuyển dụng - Nâng cao chất lượng phục vụ, đẩy mạnh uy tín, thương hiệu của công ty. - Nên đa dạng hóa nguồn ứng viên, tạo niềm tin và hình ảnh tốt của công ty đến với công chúng. - Thường xuyên tổ chức các cuộc thi, trao học bổng cho học sinh, sinh viên tại các trường trung học, cao đẳng, đại học - Tiếp nhận và chọn lọc các sinh viên giỏi tại các trường đại học, cao đẳng về thực tập và ký hợp đồng thử việc cho các ứng viên có tiềm năng.  Thường xuyên cải tiến chương trình tuyển dụng TrườngSau mỗi đợt tuy ểnĐại dụng thì c ầnhọc rút ra những Kinh ưu điểm và như ợtếc điểm. HuếCác bước cần thêm, bớt để quá trình tuyển dụng về sau sẽ chuẩn sát và hạn chế được nhiều thời gian, nguồn ứng viên sẽ sát thực tế hơn. SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 52
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Cải tiến đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng Các tiêu chí để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng như sau: - Số lượng nhân viên mới bỏ việc. - Số lượng và chất lượng của các hồ sơ xin việc. - Hệ số giữa nhân viên mới và nhân viên được tuyển. - Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới. - Chi phí cho công tác tuyển dụng.  Tăng ngân sách cho công tác tuyển dụng Về lâu dài, vấn đề ngân sách cho việc tuyển dụng cần được đẩy mạnh. Để có nguồn ứng viên chất lượng thì cần có nguồn ngân sách phù hợp để có thể đẩy mạnh quá trình tuyển dụng, marketing qua các kênh uy tín, thu hút được nhiều nguồn nhân sự quan tâm hơn. Công ty sẽ tiếp tục phát triển để tìm được cho mình một chỗ đứng vững mạnh trên thị trường, công ty sẽ tiếp tục mở rộng, xây dựng thêm nhiều nhà máy và sẽ tuyển thêm nhiều nhân viên, từ đó nâng cao thu nhập cho các nhân viên để họ có thể yên tâm công tác. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Ngọc Hưng 53