›

Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3

pdf 97 trang thiennha21 22/04/2022 20882
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_dao_tao_va_phat_trien_nguon_nh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG Sinh viên thực hiện: TRẦN MINH HUY Huế, 01/2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  BẢNG KHẢO SÁT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Trần Minh Huy Th.S Nguyễn Ánh Dương Lớp: K51 QTNL Khóa: 2017-2021 Huế, 01/2021
  3. Lời Cảm Ơn Lời đầu tiên, cho phép em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu, quý thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã tạo điều kiện để em có cơ hội tiếp cận với môi trường làm việc thực tế thông qua 3 tháng thực tập cuối khóa đầy ý nghĩa và thiết thực này. Chính những kiến thức kinh nghiệm mà thầy cô truyền đạt trong những năm qua là tư liệu, hành trang giúp em có một kì thực tập thành công. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn thầy Nguyễn Ánh Dương, em cảm thấy may mắn khi được thầy hướng dẫn thực tập cuối khóa dù trong thời gian không phải quá dài nhưng đã cho em thấy được sự tận tình, hết lòng giúp đỡ của thầy để em có thể hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc, anh chị và cô chú tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến chú Quý, là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty, chia sẻ cho em những kinh nghiệm, bài học bổ ích, tạo điều kiện cho em có những trải nghiệm thực tế. Trong quá trình thực tế nghề nghiệp tại Công ty Cổ phần Đệt may 29/3 em đã trau dồi cho bản thân những kiến thức nghiệp vụ bổ ích làm hành trang tốt giúp em vững bước sau khi tốt nghiệp. Bài báo cáo là tổng hợp những kiến thức em đã học tập được trong quá trình tìm hiểu tại Công ty. Vì thời gian thực tập và kiến thức cũng như kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên bài báo cáo của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của thầy để bài báo cáo được hoàn thành tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Huế, ngày 05 tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện Trần Minh huy
  4. MỤC LỤC Lời Cảm Ơn iii MỤC LỤC iv DANH MỤC CÁC BẢNG viii DANH MỤC SƠ ĐỒ ix PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.1.1.Đối với dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2.Đối với dữ liệu sơ cấp 4 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 5 5. Kết cấu và nội dung đề tài 6 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.1. Cơ sở lí luận. 7 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 7 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực 7 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực 7 1.1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 9 1.1.2.2.1 Đối với xã hội 9 1.1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp 9
  5. 1.1.2.2.3. Đối với người lao động: 10 1.1.2.3.Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11 1.2.Nội dung và tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12 1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo 13 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 14 1.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo 15 1.2.4.Xây dựng chương trình đào tạo 15 1.2.5.Lựa chọn và đào tạo giáo viên 16 1.2.6.Xác định chi phí đào tạo 16 1.2.7.Thiết lập quy trình đánh giá 17 1.3.Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17 1.3.1. Đào tạo trong công việc 17 1.3.2. Đào tạo ngoài công việc 19 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22 1.4.1. Nhóm nhân tố bên trong 22 1.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài 24 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3. 26 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt may 29/3 26 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26 2.1.2. Lịch sử hình thành 27 2.1.3. Sứ mệnh của công ty 28 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 28 2.1.4.1. Chức năng 28 2.1.4.2. Nhiệm vụ 29 2.1.4.3. Quyền hạn 29 2.1.5. Sơ đồ và bộ máy quản lý 30 2.1.5.1. Sơ đồ 30 2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn các phòng ban, bộ phận 31
  6. 2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2017-2019 33 2.1.7. Kết quả hoạt động của công ty giai đoạn 2017-2019 36 2.2. Tình hình nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dệt may 29/3 37 2.3. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 40 2.3.1. Mục tiêu đào tạo 40 2.3.2. Nguyên tắc đào tạo 41 2.3.3. Nội dung chương trình đào tạo 41 2.3.4. Quy trình đào tạo 42 2.3.5. Tình hình tổ chức đào tạo nguồn nhân lực 46 2.4. Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 48 2.4.1. Đối tượng khảo sát. 48 2.4.2. Mã hóa thang đo 51 2.4.3. Kiểm định thang đo 52 2.4.3.1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 52 2.4.3.2.Đánh gía của nhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển của công ty Cổ phần Dệt may 29/3 54 2.4.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố Chương trình đào tạo và phát triển 54 2.4.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố Đội ngũ giảng viên giảng dạy.57 2.4.3.2.3. Thống kê và đánh giá cảm nhận của nhân viên về nhóm nhân tố Sự ứng dụng sau đào tạo 59 2.4.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố Kết quả làm việc 62 2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 64 2.5.1. Những kết quả đạt được 64 2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục 65 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 67
  7. 3.1. Định hướng phát triển 67 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 67 3.2.1. Về yếu tố chương trình đào tạo 67 3.2.2. Về yếu tố xác định nhu cầu và nội dung chương trình đào tạo 68 3.2.3. Về yếu tố xây dựng đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo hiệu quả 68 3.2.4. Về yếu tố cách thức tổ chức đào tạo 69 3.2.5. Về yếu tố ứng dụng sau đào tạo 69 3.2.6. Các giải pháp khác 70 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71 1.Kết luận 71 2.Kiến nghị 71 2.1.Đối với nhà nước 71 2.2.Đối với doanh nghiệp 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển 9 Bảng 1.2: Bảng so sánh các kiểu đào tạo trong công việc 18 Bảng 1.3: Bảng so sánh các kiểu đào tạo ngoài công việc 20 Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn Công ty cổ phần Dệt may 29/3 34 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2017-2019 36 Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 38 Bảng 2.4: Số lượng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ giai đoạn 2017-2019 46 Bảng 2.5: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 48 Bảng 2.6: Cơ cơ mẫu theo thông tin chung 49 Bảng 2.7: Hình thành thang đo dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất 51 Bảng 2.8: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập 53 Bảng 2.9: Đánh gía của nhân viên về “Chương trình đào tạo và phát triển” 55 Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về “Đội ngũ giảng viên giảng dạy” 57 Bảng 2.11: Thống kê và đánh giá cảm nhận của nhân viên về “Sự ứng dụng 59 sau đào tạo” 59 Bảng 2.12: Đánh giá của nhân viên về “Kết quả làm việc” 62
  9. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sơ đồ trình tự xây dựng chương trình đào tạo 13 Sơ đồ 2.1: Tổ chức Công ty cổ Phần Dệt may 29/3 . 30 Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 42
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu toàn cầu hóa, hiện đại hóa, đặc biệt là sự phát triển của khoa học công nghệ vừa có tác động tích cực, vừa là thách thức, khó khăn đối với các tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đòi hỏi các doanh nghiệp trên thị trường kinh tế phải chạy đua, nổ lực hết mình để nâng cao vị thế. Vì vậy, nhu cầu về nguồn nhân lực, nhân tài ngày càng đòi hỏi cao về cả số lượng và chất lượng. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo của mọi tổ chức, là nhân tố quyết định đến sự phát triển bền vững của một quốc gia và góp phần tăng tính cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, để nguồn lực phát huy được vai trò không phải do ưu thế về số lượng mà phụ thuộc vào chất lượng. Để tổ chức đạt được mục tiêu và hiệu quả trong kinh doanh thì cần phải có đội ngũ lao động làm việc chất lượng, hiệu quả. Chất lượng đội ngũ lao động của doanh nghiệp không chỉ thông qua việc tuyển dụng các lao động bên ngoài mà nó phụ thuộc nhiều vào chính sách đào tạo và phát triển của doanh nghiệp dành cho người lao động. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo để nâng cao, phát triển trình độ tay nghề cho người lao động trở nên cần thiết và quan trọng hơn bao giờ hết. Để phát huy trình độ, kiến thức, tay nghề, nâng cao trách nhiệm, nâng cao năng suất lao động của người lao động và hoạt động kinh doanh thì cần một chiến lược đào tạo và phát triển một hợp lí, khoa học, phù hợp với tổ chức và cụ thể. SVTH: Trần Minh Huy 1
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Ngành Dệt may Việt Nam được đánh giá là ngành kinh tế trọng yếu, có tốc độ tăng trưởng cao, số lượng các công ty tăng liên tục qua các năm và quy mô công ty ngành ngày càng lớn cả về mọi nguồn lực. Với điểm mạnh: giá nhân công ngành may mặc của Việt Nam rẻ so với các khu vực và thế giới; người lao động cần cù, siêng năng tạo được nhiều sản phẩm đặc sắc và có sự khác biệt giúp cho ngành dệt may ngày càng giữ vị thế chủ đạo trong nền kinh tế. Bên cạnh đó, thì ngành dệt may đang gặp nhiều thách thức khi đối đầu với các đối thủ cạnh tranh ở trong và ngoài khu vực, với điều kiện về nguồn lực, con người, hệ thống phân phối, Tuy nhiên, đánh giá ở một khía cạnh khách quan thì trình độ lực lượng lao động trong ngành dệt còn hạn chế, các chính sách đào tạo và phát triển cho người lao động còn hạn chế do một phần số lượng lao động ngành dệt khá đông chủ yếu lao động trực tiếp khó đào tạo chuyên sâu và nâng cao tay nghề. Công ty cổ phần Dệt may 29/3 là một trong 10 công ty may mặc chất lượng nhất Đà Nẵng, với hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 đã và đang phấn đấu trở thành công ty may mặc chất lượng hàng đầu ở Đà Nẵng, để làm được điều này công ty phải dựa vào sức mạnh của tập thể, cũng như chất lượng của người lao động. Đối với doanh nghiệp, con người là tài sản quý giá, có tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Trong một năm dịch bệnh Covid-19 việc duy trì nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển là một vấn đề nan giải của Dệt may 29/3, doanh nghiệp đã làm tốt công tác duy trì nguồn nhân lực nhưng vẫn còn khó khăn trong công tác đào tạo và phát triển nguồn lực của công ty. Để xây được một chính sách đào tạo gặp rất nhiều khó khăn: chương trình đào tạo, kinh phí, hình thức, phương pháp, Xuất phát từ thực tiễn tại doanh nghiệp, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May 29/3”. 2. Mục tiêu nghiên cứu.  Hệ thống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.  Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển tại Công ty cổ phần Dệt May 29/3. SVTH: Trần Minh Huy 2
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Đưa ra những giải pháp phù hợp với doanh nghiệp để góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đổi tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3. Đối tượng điều tra là cán bộ công nhân viên đã và đang tham gia hoạt động đào tạo tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3. 3.2. Phạm vi nghiên cứu.  Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3.  Phạm vi thời gian: + Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2017-2019. + Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10/2020 đến tháng 1/2021. + Các giải pháp đề xuất năm 2020.  Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3, các yếu tố ảnh hưởng và giải pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt may 29/3. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1.Đối với dữ liệu thứ cấp + Tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dệt may 29/3. + Các thông tin về cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự, tại phòng Tổng hợp trong giai đoạn 2017-2019. + Các bài báo cáo về các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại phòng Tổng hợp. + Thu thập dữ liệu thông qua tài liệu, giáo trình, tạp chí, internet và các website liên quan, SVTH: Trần Minh Huy 3
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 4.1.2.Đối với dữ liệu sơ cấp a. Đặc điểm phiếu điều tra. Phiếu điều tra được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, từ mức 1- Rất không đồng ý đến mức 5- Rất đồng ý để đo lường sự hài lòng của nhân viên về cấc yếu tố chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy, ứng dụng sau đào tạo, kết quả công việc, công tác đào tạo và phát triển với hệ thống 23 câu hỏi cần được khảo sát đánh giá. b. Chọn mẫu Vì số lượng nhân viên làm việc tại công ty rất lớn nên tác giả không thể phỏng vấn được hết tất cả nhân viên, dựa vào kết quả đào tạo chuyên môn của cán bộ công nhân viên tại công ty để chia thành hai nhóm: đạt và không đạt yêu cầu sau đào tạo để đánh giá cảm nhận về chương trình đào tạo và phát triển. Vì những lí do trên, nên tôi đã chọn phương pháp ngẫu nhiên phân tầng. c. Xác định kích cõ mẫu. Theo Cochran (1977), công thức xác định cỡ mẫu khi biết được tổng thể là: Trong đó: n: Số lượng mẫu cần xác định. N: Số lượng tổng thể. e: Sai số cho phép. Cỡ mẫu càng lớn sai số càng nhỏ. Tùy vào điều kiện thời gian và nguồn lực, nhà nghiên cứu có thể quyết định sai số mình chọn với mức cho phép tối đa là 10%. n = = 119,62 Như vậy, cỡ mẫu với số lượng 23 biến quan sát trong thiết kế phải có ít nhất 119 mẫu quan sát điều tra, để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi nên tác giả chọn điều tra 130 mẫu. SVTH: Trần Minh Huy 4
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 4.1.3.Phương pháp phân tích và xử lý số liệu - Phương pháp thống kê mô tả Là các phương pháp liên quan đến việc thu thập dữ liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là mô tả mẫu điều tra, tìm hiểu đặc trưng của đối tượng nghiên cứu, tóm tắt bằng bảng, biểu đồ, tổng hợp số liệu nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thể hiện rõ ràng hơn. Sử dụng bảng tần số để mô tả các thông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, chức vụ, trình độ, kinh nghiệm làm việc. Mô tả các thông tin liên quan đến việc đánh giá của đối tượng khảo sát về các yếu tố: giáo viên đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp và chương trình đào tạo, thời lượng đào tạo, địa điểm tổ chức đào tạo, kinh phí đào tạo Dữ liệu được mã hóa được xử lý với kĩ thuật bảng tần số (Frequency) của SPSS để tìm ra các đặc điểm của mẫu nghiên cứu (các thông tin cá nhân tham gia khảo sát như giới tính, độ tuổi, thu nhập, ), tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn. - Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha Là kiểm định cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn. Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là: - Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao. - Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được. - Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới. - Phương pháp kiểm định One – Samples T-test Phương pháp kiểm định này được sử dụng để kiểm định giả thiết về giá trị trung bình của một tổng thể. SVTH: Trần Minh Huy 5
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + H0: µ = Giá trị kiểm định (Test Value) + H₁: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test Value) Với mức ý nghĩa α = 0.05 + Nếu Sig 0.05: Bác bỏ giả thiết Hₒ, chấp nhận giả thiết H₁ Sig > 0.05: Chấp nhận giả thiết Hₒ - Phương pháp so sánh Là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh doanh, phân tích tài chính, nguồn vốn, Để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích. Là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Để tiến hành được cần xác định số gốc để so sánh, xác định điều kiện để so sánh, mục tiêu để so sánh. 5. Kết cấu và nội dung đề tài. Ngoài các phần như: Mục lục, phụ lục, sơ đồ, bẳng, tài liệu tham khảo, kết cấu của bài khóa luận gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề 1. Lý do chọn đề tài. 2. Mục tiêu nghiên cứu. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 4. Phương pháp nghiên cứu. 5. Kết cấu và nội dung đề tài Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 Phần 3: Kết luận và kiến nghị. SVTH: Trần Minh Huy 6
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lí luận. 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực. 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình sản xuất. Trong đó: Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, và thời gian công việc Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người. (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014). Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia. Do vậy phát triển nguồn lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp và các nước trên thế giới. 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Ngày nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, một số khái niệm về nguồn nhân lực như: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát SVTH: Trần Minh Huy 7
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của tổ chức doanh nghiệp. (Nicholas Henry,2017) Trần Xuân Cầu (2007): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này bao gồm thể lực và trí lực”. 1.1.2. Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lưc (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoản thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực: - Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp trong tương lai. - Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện lao động có hiệu quả hơn. SVTH: Trần Minh Huy 8
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặc chẽ với nhau và đều tập trung vào nhau cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên giữa đào tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sự khác biêt này. Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức Chuẩn bị cho tương lai và kỹ năng hiện tại (Nguồn: Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014) 1.1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1.2.2.1 Đối với xã hội Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để tăng năng lực cạnh tranh của một đất nước chống lại thất nghiệp, tệ nạn xã hội, Đầu tư cho đào tạo và giáo dục chỉ là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. 1.1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền với quá trình SVTH: Trần Minh Huy 9
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên thì công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích lũy được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu làm việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của tổ chức, nghĩa là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như: - Giúp rút ngắn thời gian học hỏi và quan sát. - Giúp tăng hiệu quả làm việc. - Làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra. - Góp phần làm giảm thiểu than phiền của khách hàng, những vấn đề với nhà cung cấp. - Tăng hiệu quả trong quá trình, kết quả đạt được trong tài chính. - Tăng cường năng lực để áp dụng công nghệ và phương pháp mới. - Nâng cao hình ảnh công ty. - Ngoài ra, việc đào tạo nhiên viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động công ty. 1.1.2.2.3. Đối với người lao động: Đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt và được thể hiện ở chổ: - Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. SVTH: Trần Minh Huy 10
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động. - Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động. - Làm tăng sự hài lòng và tinh thần làm việc giữa các nhân viên. - Tăng động lực của nhân viên. 1.1.2.3.Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghiệp vụ và thực hiện chức năng, nhiêm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: - Giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có sự hài lòng với doanh nghiệp. - Giúp nhân viên hiểu được nhu cầu của công việc. Doanh nghiệp thông qua việc nâng cao khả năng phân tích, giải quyết vấn đề và trình độ kỹ thuật chuyên ngành của nhân viên đó giúp họ giảm bớt những sai lầm và sự cố trong công việc, chú trọng an toàn nghề nghiệp, từ đó cả hai bên doanh nghiệp và nhân viên cùng có lợi. - Kết quả đào tạo giúp cho khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên cấp dưới phần nào được nâng cao, và do đó giúp cho cán bộ quản lí giải tỏa được những công việc vụn vặt như sữa chữa sai lầm, bổ sung thiếu sót, - Đối với những doanh nghiệp đang thực hiện công cuộc đối mới quản lí thì đào tạo là một phương pháp rất hiệu quả để thúc đẩycho việc thay đổi quan niệm. Đào tạo giúp nhân viên nắm bắt được những kĩ năng cần thiết để tham gia vào công việc cải cách này. SVTH: Trần Minh Huy 11
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Việc đào tạo còn có tác dụng động viên, khích lệ. Khi một nhân viên được đào tạo, họ sẽ có cảm giác được coi trọng, sau khi được đào tạo họ sẽ chủ động nắm bắt và ứng dụng kỹ năng mới mà họ đã học được. 1.2.Tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mỗi tổ chức nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hóa trở nên cần thiết thì đào tạo và phát triển là một quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra, đánh giá chương trình đão tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa. Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trước và sau khi đào tạo. Việc xậy dựng một chương trình đào tạo và phát triển có thể thực hiện theo 7 bước sau: SVTH: Trần Minh Huy 12
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Các quy Đánh giá trình lại nếu cần Lựa chọn đối tượng đào tạo đánh giá thiết được xác định phần Xác định chương trình đào tạo nào bởi và lựa chọn phương pháo đào sự có thể tạo đo lường được các mục tiêu Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xác định chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Sơ đồ 1.1: Sơ đồ trình tự xây dựng chương trình đào tạo (Nguồn: Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014) 1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác dịnh dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau: - Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kĩ thuật cần thiết cho loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kĩ thuật tương ứng. SVTH: Trần Minh Huy 13
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Kti= Trong đó: KTi: nhu cầu cán bộ nhân viên thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Ti: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc ngành nghề chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên i. Hi: Khả năng hoàn thành công việc trong kì triển vọng. - Căn cứ vào số lượng trang thiết bị cần thiết cho một tuyến trình giao dịch mua bán, mức độ đảm nhận và hệ số làm việc của trang thiết bị. KTi= Trong đó: KTi: Nhu cầu cán bộ nhân viên thuộc nghề hoặc chuyên môn i. SM: Số lượng trang thiết bị cần thiết cho quá trình hoạt động kinh doanh ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng trang thiết bị do công nhân viên kĩ thuật phải tính. Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷ luật lao động: có vi phạm? mức độ vi phạm? Sau đó phân tích: + Phân tích tổ chức: Mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ trọng thị trường đạt được so với mong đợi của tổ chức. Trong sự tương quan về cơ cấu của tổ chức, xác định ra bộ phận nào làm tốt và bộ phận nào chưa tốt. + Phân tích tác nghiệp: Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để phân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trình độ gì. Phân tích người lao động: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện. 1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Tức là xác định kết quả hy vọng đạt dược sau chương trình được thực hiện SVTH: Trần Minh Huy 14
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển là phải xuất phát từ nhu cầu, mục tiêu phải rõ ràng cụ thể phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung của mục tiêu: kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo. 1.2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém. Vì vậy, trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao dộng, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự doán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả quan thì lựa chọn. 1.2.4.Xây dựng chương trình đào tạo Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, ta đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào Xác định các chương trình đào tạo thì có 2 hình thức đào tạo: Đào tạo chung và đào tạo chuyên môn. + Đào tạo chung được áp dụng để người lao động có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Vi dụ như là đào tạo kiến thức về kinh doanh, nâng cao quản lý về chất lượng sản phẩm sẽ có ích cho họ trong mọi vị trí công việc trong Công Ty. + Đào tạo chuyên môn được áp dụng cho nhân viên có được thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc. Ví dụ như là đào tạo kế toán, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân.  Từ các hình thức đào tạo đó ta xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu đặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức. SVTH: Trần Minh Huy 15
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.2.5.Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tuỳ theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó ta chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: + Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tôn kém chí phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài. + Nguồn bên ngoài: Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giàu kinh nghiệm làm việc thực tế, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý. Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải hướng dẫn, trao đổi với giáo viên để họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức. 1.2.6.Xác định chi phí đào tạo Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo. Những doanh nghiệp có kinh phí dành cho đào tạo người lao dộng hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tổn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khóa dào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí. Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc đào tạo. Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp cho học sinh nghề Chi phí cho đào tạo bao gồm : tiến lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thủ lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, những dụng cụ giảng dạy như máy SVTH: Trần Minh Huy 16
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương chiếu phim, tài liệu, sách báo, bải kiểm tra, chương trình học tập Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả. 1.2.7.Thiết lập quy trình đánh giá Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc độ: + Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo. + Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học làm cơ sở cho đợt đào tạo sau. + Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trinh đào tạo và phát triển: So sánh lợi ích đạt được với chi phí bỏ ra. Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của người học và người dạy. Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo. Trong thực tế, các bước được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác. 1.3.Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đào tạo trong công việc bao gồm các kiểu là: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Và sau đây bảng so sánh các kiểu đào tạo trong công việc. SVTH: Trần Minh Huy 17
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 1.2: Bảng so sánh các kiểu đào tạo trong công việc Kiểu đào tạo Mô tả Ưu điểm Nhược điểm - Giúp cho quá trình lĩnh Đây là phương pháp đào tạo hội kiến thức và kĩ năng - Can thiệp vào sự tại chỗ hay chính nơi làm việc. cần thiết được dễ dàng tiến hành công Đào tạo theo Công nhân học nghề sẽ được hơn. việc. kiểu chỉ dẫn phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình - Không cần phương tiện - Làm hư hỏng độ , có kinh nghiệm hơn và trang thiết bị học tập các trang thiết bị. riêng cho học tập. - Không can thi p t i Đây thực chất là phương pháp ệ ớ vi c th c hi n công vi c kèm cặp của công nhân lành ệ ự ệ ệ th c t . - Mất nhiều thời nghề đối với người học. ự ế Đào tạo theo gian. Phương pháp này rất phổ biến - Việc học được dễ dàng kiểu học ở Việt Nam, nó thường được hơn. - Có thể không nghề áp d ng cho nh ng công vi c liên quan trực tiếp ụ ữ ệ - Học viên được trang bị th công, c n s khéo léo t m đến công việc. ủ ầ ự ỉ ĩ một lượng khá lớn các n , th n. như thợ ề ợ điệ kiến thức và kĩ năng. Phương pháp này thường áp - Không thực sự dụng chop cán bộ quản lý hoặc được làm công việc đó một cách nhân viên giám sát. Trong một -Việc tiếp thu lĩnh hội đầy đủ. vài trường hợp cũng có thể sử các kĩ năng kiến thức cần Kèm c p và d o công nhân s n ặ ụng để đào tạ ả thiết khá dễ dàng. - Học viên có thể chỉ bảo xuất. Đây là phương pháp mà lây nhiễm một số - Có điều kiện làm thử người học cũng được người phương pháp, các công việc thật. thợ giỏi, người thợ lành nghề cách thức làm chỉ bảo trong quá trình cùng việc không tiên làm việc. tiến. Phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý - Không hiểu biết nhằm cung cấp cho họ những - Được làm thật nhiều đầy đủ về một Luân chuyển kinh nghiệm làm việc ở nhiều công việc. công việc. và thuyên lĩnh vực khác nhau trong tổ - Học tập thực sự. chuyển công chức. Mục đích của quá trình - Thời gian ở lại việc đào tạo này là giúp người học - Mở rộng kĩ năng làm một công việc hay có khả năng thực hiện được việc của học viên. một vị trí quá những công việc cao hơn trong ngắn. tương lai. (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014) SVTH: Trần Minh Huy 18
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.3.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các kiểu sau: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học ở các trường đại học chính quy, các bài giảng các hội nghị hoặc hội thảo, đào tạo kiểu chương trình hóa với sự giúp đỡ của máy tính, đào tạo theo phương pháp từ xa, đào tạo tho phương pháp phòng thí nghiệm, đào tạo kĩ năng xử lí công văn giấy tờ. SVTH: Trần Minh Huy 19
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 1.3: Bảng so sánh các kiểu đào tạo ngoài công việc. Kiểu đào tạo Mô tả Ưu điểm Nhược điểm Tổ chức các lớp Đây là phương pháp thau vì đào tạo tại nơi làm việc bằng Học viên được trang bị hoá đầy đủ Cần có các phương tiện và cạnh doanh cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết và có hệ thống các kiến thức lý trang thiết bị riêng cho học nghiệp bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. thuyết và thực hành. tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được. Cử đi học ở các Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học Học viên được trang bị hoá đầy đủ Tốn nhiều thời gian và trường chính tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ ngành và có hệ thống các kiến thức lý kinh phí đào tạo. quy hoặc do Trung ương tổ chức. thuyết và thực hành. Các bài giảng, Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn. -Đơn giản, dễ tổ chức. -Tốn nhiều thời gian. các hội nghị, hội Các doanh nghiệp có thể định kì tổ chức các cuộc hội thảo, -Không đòi hỏi phương tiện trang -Phạm vi hẹp. thảo hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. thiết bị riêng Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có. Đào tạo theo Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được Đào tạo được nhiều kĩ năng mà Tốn nhièu thời gian vào tự kiểu chương người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình không cần người dạy. Học viên có học, nó chỉ có hiệu quả khi trình hoá với sự học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo thể tự sắp xếp thời gian học cho có số lớn học viên tham SVTH: Trần Minh Huy 20
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương trợ giúp của hướng dẫn trong đó. mình một cách hợp lý, nội dung gia chương trình. máy tính chương trình học đa dạng. Đào tạo theo Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học -Người học và người dạy không -Chi phí ban đầu cao. phương pháp từ qua sách, tài liệu học tập, băng hình bằng đĩa CD và VCD, gặp nhau tại một địa điểm, cùng -Đòi hỏi cơ sở đào tạo phải xa internet. Khoa học công nghệ thông tin càng phát triển thì thời gian mà người học tự sắp xếp có tính chuyên môn hoá các phương tiện trung gian càng đa dạng thời gian học cho mình. cao, chuẩn bị bài giảng và -Cung cấp cho học viên một lượng chương trình đào tạo phải lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực có sự đầu tư. khác nhau. -Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên. Đào tạo theo Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải -Học viên ngoài việc được trang bị Tốn nhiều công sức tiền phương pháp quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô các kiến thức lý thuyết còn có cơ của và thời gian để xây phòng thí hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng hội được đào luyện những kĩ năng dựng lên tình huống mẫu. nghiệm trên máy tính, trò chơi quản lý. thực hành. -Nâng cao khả năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. Đào tạo kỹ năng Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao -Được làm việc thật sự để học hỏi. -Có thể ảnh hưởng đến xử lý công văn động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng -Có cơ hội để rèn luyện kĩ năng làm việc thực hiện công việc giấy tờ ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một việc và ra quyết định. của bộ phận. loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, -Có thể gây ra những thiệt dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có hại. trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014) SVTH: Trần Minh Huy 21
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1. Nhóm nhân tố bên trong - Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược sẽ chi phối tất cả hoạt động của doanh nghiệp từ quy mô sản xuất, kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Quy mô, cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp cảng lớn thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Còn đối với đặc diểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau, thì nhu cầu nguồn nhân lực cũng khác nhau. - Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo, và đạo tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nếu những người làm công tác đào tạo có trình độ, năng lực, tâm huyết với công việc thì việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. - Chính sách, chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhận lực: Chính sách phát triển nguồn nhân lực cần nêu rõ tại sao lại cần phát triển nguồn nhân lực là gì, quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động, người chủ doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực. Chính sách phát triển nguồn nhân lực rõ ràng sẽ khuvến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để phát triển nguồn nhân lực của người chủ doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động dào tạo cần phản ảnh lầm nhin, chiến lược của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích quan SVTH: Trần Minh Huy 22
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương hệ rõ ràng giữa dào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự phát triển của tổ chức. - Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi phải đào tạo nhân viên nắm bắt dược các kỹ năng mới, doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên. - Quan điểm, nhận thức tích cực của chủ doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực: Chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và mối quan hệ của nó với sự phát triển của doanh nghiệp. Họ có kinh nghiệm tích cực về đào tạo và phát triển: đào tạo được nhìn nhận là đã cải thiện tinh hình kinh doanh và chi phí đào tạo sẽ được bù đắp. Họ hiểu biết kỹ năng phân tích nhu cầu đào tạo và lập kể hoạch đào tạo. Họ mong muốn thực hiện hoạt động đào tạo và không sợ nhân viên được đào tạo sẽ rời bỏ doanh nghiệp mình. - Khả năng tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn chí phí cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn và ngược lại. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân viên nhưng khả năng có hạn và nguồn tài chính không dồi dào không cho phép do vậy doanh nghiệp cần phải cận nhắc, lựa chọn vấn đề cần đầu tư. - Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: Việc tổ chức bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực là rất khác nhau tuỳ theo qui mô công ty. Đối với doanh nghiệp nhỏ dưới 10 lao động thường người chủ doanh nghiệp kiêm nhiệm công tác nguồn nhân lực, những trường hợp này nhận thức của chủ doanh nghiệp về công tác phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng trong việc thực hiện các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp có quy mô lao động lớn hơn thì tùy theo quy mô mà có người hoặc bộ phận chuyên trách tổ chức nhân sự và nguồn nhân lực. Họ cần thực hiện chức năng về phát triển nguồn nhân lực như sau: + Quản lý quá trình học tập có tính tổ chức và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. SVTH: Trần Minh Huy 23
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Trách nhiệm quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực. + Trách nhiệm chiến lược trong việc lập kế hoạch dài hạn về phát triển nguồn nhân lực. + Khuyếch trương hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực: việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp cho nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật. 1.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài -Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thể nào? -Chính sách vĩ mô và sự hỗ trợ của Nhà Nước và các tổ chức quốc tế trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: Do tầm quan trọng doanh nghiệp trong nền kinh tế và những khó khăn của bản thân doanh nghiệp. Chính phủ các nước cũng như Chính Phủ Việt Nam đều đưa ra những chính sách vĩ mô, quy định luật pháp để khuyến khích phát triển doanh nghiệp trong đó có phát triển nguồn nhân lực. Đối với các nước đang phát triển như nước ta, bên cạnh hỗ trợ của Chính Phủ doanh nghiệp còn nhận hỗ trợ phát triển của các tổ chức quốc tế. Các hỗ trợ này rất đa dạng, từ hỗ trợ về vốn, phát triển thị trường. Nâng cao trình độ công nghệ, đến hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực. - Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh: Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh và các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường để tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý hay người lao động họ. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, SVTH: Trần Minh Huy 24
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tư vấn cho doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực và ngược lại. - Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề: hệ thống trường dạy nghề, cơ sở dạy nghề phát triển đáp ứng nhu cầu xã hội, cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường lao động có nhu cầu, đáp ứng được nhu cầu học tập và người học tốt nghiệp các chương trình dạy nghề có kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp tốt đáp ứng được yêu cầu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. - Thị trường lao động: Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao dộng, của trung tâm việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động. Mối quan hệ giữa cung và cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức tiền công trả cho người lao động. SVTH: Trần Minh Huy 25
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3. 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt may 29/3 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 trước đây là một doanh nghiệp quốc doanh hoạt động dưới sự quản lý của Sở Công Nghiệp thành phố Đà Nẵng. Từ Năm 2004 đến nay thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, công ty đã chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần. Tên gọi chính thức: Công ty Cổ phần Dệt May 29/3. Tên giao dịch quốc tế: March 29 Textile Garment Joint Stock Company. Tên viết tắt: HACHIBA Giấy chứng nhận ĐKKD: do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp ngày 27/03/2007, đã dăng kí thay đổi lần thứ 14 ngày 20/11/2018. Mã số thuế: 0400100457. Trụ sở dao dịch: 60 Mẹ Nhu, Thanh Khê, Đà Nẵng. Email: hachiba@dng.vnn.vn Website: Biểu tượng (Logo): Đã được Cục sở hữu công nghiệp cấp giấy chứng nhận đăng ký, hiệu số hàng hóa số 42216, theo quyết định số 2706/QĐ-ĐK ngày 19/07/2002. SVTH: Trần Minh Huy 26
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Vốn điều lệ: 51.992.740.000 đồng (năm mươi mốt tỷ chín trăm chín mươi hai triệu bảy trăm bốn mươi ngàn đồng). Hình thức sở hữu vốn: Công ty cổ phần không có vốn Nhà nước. 2.1.2. Lịch sử hình thành Ngày 29/3/1976, nhiều công thương, tiểu thương và thủ công nghiệp thành phố Đà Nẵng thành lập nên “Tổ hợp dệt khan bông 29/3”, lúc đầu chỉ có 12 máy dệt và hệ thống dây chuyền thủ công với số lao động ban đầu là 36 người. Sản phẩm chủ yếu là khăn mặt phục vụ cho nhu cầu trong nước. Đây chính là tiền thân của Công ty Cổ phần Dệt may 29/3. Tháng 11/1978, theo quyết định của UBND Tỉnh Quãng Nam, Đà Nẵng công ty đổi tên từ “Tổ hợp dệt khan bông 29/3” thành “Xí nghiệp công tư hợp doanh dệt 29/3” dưới sự giúp đỡ của Nhà nước. Số vốn công ty là trên 200 lượng vàng do 38 công thương, tiểu thương đóng góp. Ngày 29/3/1984 xí nghiệp được chọn làm cơ sở thí điểm về cơ chế quản lí và hoạt động với tên gọi “Nhà máy Dệt 29/3”. Trong năm được bình chọn là “lá cờ đầu” và được huân chương lao động hạng II. Đến năm 1989 là thời kỳ phát triển mạnh của nhà máy, sản lượng sản xuất vượt kế hoạch 20% đến 30% nâng sản lượng xuất khẩu lên 70%. Đây là kết quả của việc tổ chức lại sản xuất và cải tiến công tác quản lý. Năm 1990-1992 hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bị thua lỗ, mất thị phần. Do lượng sản xuất bị tụt giảm nghiêm trọng, thị trường trong nước bị chia nhỏ do các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh. Từ đó nhà máy đã áp dụng các biện pháp khắc phục như: giảm biên chế, đầu tư may mặc xuất khẩu. Ngày 30/11/1992, theo quyết định số 3156/QĐUB của UBND Tỉnh Quãng Nam Đà Nẵng, nhà máy chính thức đổi tên thành “Công ty Dệt May 29/3” với tên giao dịch HACHIBA với tổng số vốn kinh doanh trên 7 tỷ đồng Việt Nam. Năm 1993-1998 là giai đoạn khôi phục, phát triển không ngừng về mọi mặt của công ty. Tình hình kinh tế ổn định, nguyên vật liệu đảm bảo đúng, đủ cho hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty. Chủng loại sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú, thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng không chỉ ở khu vực miền Trung mà còn xuất khẩu ở các vùng khác, năm 1996 công ty thành lập thêm phân xưởng II SVTH: Trần Minh Huy 27
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương và hợp tác với Công ty Mitsibisi Nhật Bản. Năm 2000, Công ty tiếp tục mở rộng kinh doanh sản xuất và thành lập thêm phân xưởng may III, đã góp phần giải quyết được việc làm cho một số lao động địa phương. Tháng 3/2001, Công ty được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động Hạng I. Tổng số lao động hiện bấy giờ lên đến 3500 người. Trong những năm gần đây, do mở rộng quy mô sản xuất, thiết bị máy móc hiện đại, chú trọng nâng cao tay nghề công nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới mẫu mã công ty đã được nhiều thành tựu nhất định. Thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp, ngày 29/03/2007 theo quyết định số 9312/QĐ-UBND ngày 29/03/2006 của UBND Thành phố Đà Nẵng Công ty Cổ phần Dệt May 29/3 được thành lập với vốn điều lệ là 15 tỷ đồng và đến ngày 20/11/2018 là hơn 51 tỷ đồng. 2.1.3. Sứ mệnh của công ty Công ty cổ phần Dệt may 29/3 là đơn vị sản xuất, sản xuất khăn bông và hàng may mặc. Với hệ thống thiết bị hiện đại, cùng với lực lượng lao động có tay nghề cao, ý thức lao động tốt và bộ máy quản lí năng động. Công ty luôn mong muốn thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Khẩu hiệu hiện tại của công ty: “Công ty chúng ta không lớn, nhưng phấn đấu để trở thành một trong những đơn vị có uy tín nhất”. Ban lãnh đạo công ty quán triệt tinh thần này đến từng bộ phận của công ty. Mỗi nhân viên đều cố gắng để đáp ứng cao nhất yêu cầu của khách hàng, nâng cao uy tín với khách hàng. 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 2.1.4.1. Chức năng Lĩnh vực kinh doanh Công ty cổ phần Dệt may 29/3 trước đây là một doanh nghiệp quốc doanh hoạt động dưới sự quản lí của Sở Công Nghiệp thành phố Đà Nẵng. Từ năm 2004 đến nay, thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, Công ty đã chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần. Chức năng chính của công ty là sản xuất và kinh doanh các hàng may mặc và khăn bông các loại theo yêu cầu SVTH: Trần Minh Huy 28
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương kinh doanh các hàng may mặc và khăn bông các loại theo yêu cầu kinh doanh ngành, địa phương hay khu vực. Sản phẩm kinh doanh chính - Sản phẩm may mặc: Jacket, sơ mi, quần Tây nam, Veston, áo khoác, đầm dạ hội, đồ bảo hộ lao động, - Sản phẩm khăn bông gồm: khăn mặt, khăn ăn, khăn tắm, áo choàng tắm với các kiểu trang trí dobby, jacquard, in hoa, thêu, cắt vòng, 2.1.4.2. Nhiệm vụ - Sản xuất các mặt hàng khăn bông, hàng may mặc phục vụ sản xuất, tiêu dùng nội địa và xuất khẩu. - Quản lí và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và các loại tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao theo đúng nguyên tắc. - Đổi mới công nghệ, thiết vị để phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nghiên cứu khả năng sản xuất, năng thâm nhập thị trường mới trong nước cũng như nước ngoài để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả. - Tạo điều kiện giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, không ngừng đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động và góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển. - Hoạt động đúng ngành nghề đã đăng kí, thực hiện đúng nhiệm vụ mà ngành và Tổng công ty giao cho. 2.1.4.3. Quyền hạn - Chủ động xác định nguồn vốn để thực hiện các chương trình sản xuất kinh doanh, được phép liên doanh, được quyền vay và mua bán ngoại tệ tại ngân hàng giao dịch, được quyền huy động vốn cố phần, vay vốn ở nước ngoài và cán bộ trong công ty. - Có quyền tự chủ cân đối năng lực sản xuất, hoàn thiện cơ cấu sản xuất sản phẩm theo yêu cầu và quy trình công nghệ mới, phát triển sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm. Có quyền tổ chức bộ máy quản lí sản xuất kinh doanh theo hướng có hiệu quả nhất, chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. SVTH: Trần Minh Huy 29
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.5. Sơ đồ và bộ máy quản lý ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG 2.1.5.1. Sơ đồ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC P/TRÁCH KỸ THUẬT Đại diện lãnh đạo về chất lượng & CSR Phòng kế Trạm y tế Phòng Phòng kỹ Ban kỹ Phòng kỹ Phòng Phòng Phòng kinh toán Quản trị thuật cơ thuật thiết thuật công quản lý tổng hợp doanh xuất đời sống điện đầu bị máy nghệ may chất lượng nhập khẩu tư và môi may trường Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Veston 2 Veston 1 May 1 May 2 May 3 May 4 May Duy Dệt Trung (Nguồn: Phòng Tổng hợp) Sơ đồ 2.1: Tổ chức Công ty cổ Phần Dệt may 29/3 SVTH: Trần Minh Huy 30
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn các phòng ban, bộ phận. . Hội đồng quản trị: là cơ quan cao nhất có đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty. . Tổng Giám Đốc: Là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị, kế hoạch kinh doanh về các khoản đầu tư của công ty đã được Hội đồng quản trị thông qua, quyết định về các vấn đề không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị. . Phó Tổng Giám Đốc phụ trách kỹ thuật – Đại diện lãnh đạo về Chất lượng và CSR (Corporate Social Responsibility): Tinh thần trách nhiệm xã hội doanh nghiệp: - Tham mưu và báo cáo cho Tổng Giám Đốc về kết quả quản lý, chỉ đạo, điều hành việc đầu tư, cải tiến máy móc thiết bị, công nghệ và các hoạt động liên quan đến lĩnh vực kĩ thuật và các hoạt động được phân công phụ trách. - Giải quyết những vấn đề liên quan về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm may mặc. - Chỉ đạo và duy trì công tác đánh giá và giám sát thực hiện hệ thống quản trị chất lượng nội bộ và cải tiến liên tục để không ngừng hoàn thiện. . Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu - Lập kế hoạch và tiến hành hoạt động mua bán hàng, tổ chức giao nhận, bảo quản vật tư, phân phối hàng hóa theo kế hoạch của công ty. - Tìm kiếm thị trường, đối tác, làm thủ tục liên quan đến xuất nhập khẩu thành phẩm cũng như nguyên vật liệu đầu vào. . Phòng Kỹ thuật công nghệ may - Tiếp nhận yêu cầu may của khách hàng, quản lý, tổ chức sản xuất mẫu. - Tổ chức nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ, áp dụng công nghệ mới mới, áp dụng cải tiến các dụng cụ giá lắp đưa vào sản xuất. - Xây dựng và thực hiện các quy trình quản lý, vận hành, sữa chữa máy móc, kiểm soát và lưu trữ. . Phòng Quản lý chất lượng may - Thực hiện việc kiểm tra đánh giá chất lượng nguyên phụ liệu may mặc của các nhà cung ứng hoặc của khách hàng cung cấp theo tỉ lệ quy định để chấp nhận hoặc không chấp nhận đưa vào sản xuất. SVTH: Trần Minh Huy 31
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Thực hiện việc kiểm tra đánh giá chất lượng trong quá trình sản xuất tại các công đoạn sản xuất sản phẩm may mặc để ngăn chặn kịp thời các sự cố phát dinh trong quá trình sản xuất. - Kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng trước khi giao hàng theo tỉ lệ quy định của công ty hoặc của khách hàng. - Thống kê, báo cáo, lập biên bản về chất lượng và đề xuất các hoạt động, khắc phục phòng ngừa sự không phù hợp xảy ra. - Tham mưu cho lãnh đạo ban hành hướng dẫn và thực hiện các quy định về kiểm tra, đánh giá chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào sản xuất. - Hướng dẫn nghiệp vụ kiểm tra cho QA và nhân viên thu hóa, KCS, tại các xí nghiệp thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ được giao. . Phòng Tổng hợp - Tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong việc tìm kiếm, tuyển chọn nguồn nhân lực cho công ty, giải quyết các chế độ chính sách cho cán bộ công nhân viên. - Tham gia cùng các phòng đánh giá và kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng nội bộ. - Tiếp nhận, phân phối quản lý và lưu trữ tài liệu hành chính của công ty. . Phòng Kế toán - Chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, giám sát các hoạt động tài chính của công ty. - Tham gia cùng các phòng có liên quan xây dựng hợp đồng kinh tế, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, giá cả mua bán và các chi phí nói chung trong quá trình sản xuất. . Phòng Quản trị đời sống - Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện việc đảm bảo quản trị đời sống. - Xây dựng và đề xuất, ban hành các quy trình, quy định về quản lý đảm bảo an toàn thực phẩm, vệ sinh môi trường, sức khỏe cho cán bộ công nhân viên. . Trạm y tế - Xây dựng kế hoạch khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, tập huấn vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. SVTH: Trần Minh Huy 32
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Tổ chức khám chữa bệnh và mua, cấp phát thuốc BHYT, quản lý sức khỏe, bệnh nghề nghiệp, phòng chống dịch bệnh, vệ sinh an toàn thực phẩm. . Ban Kỹ thuật thiết bị may - Lập kế hoạch và thực hiện trùng tu lại dụng cụ, thiết bị may. Sữa chữa thiết bị hư hỏng nặng, hổ trợ sản xuất theo yêu cầu của các xí nghiệp may. - Nghiên cứu, chế tạo, cải tiến, nâng cao tính năng, tính năng sử dụng và kéo dài tuổi thọ của thiết bị. - Tham mưu cho lãnh đạo về việc đầu tư, mua sắm thiết bị may, đảm bảo về kỹ thuật, tính năng sử dụng, hiệu quả và tiết kiệm. - Phối hợp cùng các xí nghiệp có liên quan để tổ chức bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao khả năng sữa chữa, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị may công nhân kỹ thuật. . Phòng Kỹ thuật cơ điện đầu tư và môi trường: Quản lý và chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc liên quan đến điện, xây dựng cơ bản, các dự án đầu tư, môi trường làm việc cũng như môi trường xung quanh (xử lý chất thải). 2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2017-2019 SVTH: Trần Minh Huy 33
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn Công ty cổ phần Dệt may 29/3 (ĐVT: Triệuđồng) NĂM 2017 NĂM 2018 NĂM 2019 2018/2017 2019/2018 KHOẢN MỤC Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu Số tiền Số tiền Số tiền +/- % +/- % (%) (%) (%) A. TÀI SẢN 1.Tài sản ngắn hạn 484.990 65.32 549.787 65,69 549.098 67,54 64.797 13,36 -689 -0,13 2.Tài sản dài hạn 257.294 34,68 287.170 34,31 263.952 32,46 29.876 11,61 -23.218 -8,09 Tổng tài sản 742.284 100 836.957 100 813.050 100 94.673 12,75 -23.907 -2,86 B. NGUỒN VỐN 1.Nợ phải trả 635.347 85,59 704.635 84,19 672.777 82,75 69.288 10,91 -31.858 -4,52 Nợ ngắn hạn 517.743 69,75 579.889 69,29 575.092 70,73 62.147 12 -4.797 -0,83 Nợ dài hạn 117.604 15,84 124.746 14,9 97.684 12,02 7.142 6,07 -27.062 -21,69 2.Vốn chủ sở hữu 106.937 14,41 132.322 15,81 140.273 17,25 25.385 23,74 7.951 6,01 Tổng nguồn vốn 742.284 100 836.957 100 813.050 100 94.673 12,75 -23.907 -2,86 (Nguồn: Phòng Kế toán) SVTH: Trần Minh Huy 34
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nhận xét:  Về tài sản: Nhìn chung, trong giai đoạn 2017-2019 tổng tài sản của công ty có nhiều biến động, cụ thể: năm 2018 tăng 94.673 triệu đồng tương ứng 12,75%; trong năm 2019 tổng tài sản giảm 23.907 triệu đồng tương ứng giảm 2,86%. - Năm 2018 so với năm 2017: tài sản ngắn hạn năm 2018 tăng 64.797 triệu đồng tương ứng với 13,35%, sản dài hạn tăng 29.786 triệu đồng tương ứng với 11,61%. Sự tăng lên này nhằm mục đích mở rộng quy mô, tăng cường hoạt động kinh doanh. - Năm 2019 so với năm 2018: tài sản ngắn hạn năm 2019 giảm 689 triệu đồng tương ứng với 0,13%, tài sản dài hạn giảm 23.218 triệu đồng ứng với 8,09%. Sở dĩ có sự giảm sút như thế này do năm 2019 tài sản ngắn hạn giảm chủ yếu lượng tiền ngân hàng, tài sản dài hạn giảm do công ty tiến hành thanh lý một số máy móc thiết bị.  Về nguồn vốn: Qua bảng phân tích cho thấy, trong giai đoạn 2017-2019 tổng nguồn vốn của công ty có nhiều biến động, cụ thể: năm 2018 tăng 94.673 triệu đồng tương ứng 12,75%; trong năm 2019 tổng tài sản giảm 23.907 triệu đồng tương ứng với 2,86%. Trong đó vốn chủ sở hữu có biến động lớn nhất, năm 2018 tăng lên 25.385 triệu đồng tương ứng 23,74% so với năm 2017, đến năm 2019 tăng lên 6,01% tương ứng với 7.951 triệu đồng, cho thấy công ty có khả năng huy động vốn khá hiệu quả, sở dĩ có sự tăng lên đáng kể này là do sự biến động các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn, cụ thể: - Năm 2018 so với năm 2017, nợ ngắn hạn tăng 12% ứng với 62.147 triệu đồng, nợ dài hạn tăng 6,07% ứng với 7.142 triệu đồng. Sở dĩ có sự tăng lên này do công ty vay vốn để mua sắm trang thiết bị đổi mới công nghệ. - Năm 2019 so với năm 2018, nợ ngắn hạn giảm 0,83% ứng với 4.797 triệu đồng, nợ dài hạn giảm 21,69% ứng với 27.062 triệu đồng. Nguyên nhân chủ yếu của sự giảm sút này là do năm 2019 công ty đã tiến hành chi trả bớt những khoản vay dài hạn dùng trong mua sắm máy móc thiết bị phục vụ các dự án đầu tư tài sản cố định. SVTH: Trần Minh Huy 35
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.7. Kết quả hoạt động của công ty giai đoạn 2017-2019. Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2017-2019 (ĐVT: Triệu đồng) SO SÁNH Chỉ tiêu NĂM 2017 NĂM 2018 NĂM 2019 2018/2017 2019/2018 +/- % +/- % 1.Tổng doanh thu 918.520 1.033.733 1.024.732 115.213 12,92 -9.001 -0,87 2.Tổng chi phí 886.586 1.001.471 991.199 114.615 12,78 -10.272 -1.03 3.Lợi nhuận trước thuế 31.664 32.262 33.533 598 1,89 1.271 3,94 4.Thuế TNDN hiện hành 4.788 6.330 6.347 1.542 32,21 17 0,27 5.Lợi nhuận sau thuế 26.876 25.932 27.186 -944 -0.35% 1.254 4.84 (Nguồn: Phòng Kế toán) Dựa vào bảng trên ta thấy: - Nhìn chung, tình hình doanh thu của công ty biến động không đều qua các năm. Ta thấy năm 2018, doanh thu tăng khá cao so với năm 2017, cụ thể năm 2018 tổng doanh thu đạt được 1.033.733 triệu đồng, tăng 115.213 triệu đồng tương ứng 12,92% so với năm 2017. Tiếp theo, tổng doanh thu của năm 2019 đạt 1.024.732 triệu đồng, giảm 9.001 triệu đồng tương ứng 0,87% so với năm 2018. Cho thấy tình hình hoạt động kinh của công ty cổ phần Dệt may 29/3 có chiều hướng không ổn định. Sự biến động của doanh thu qua các năm cũng kéo theo đó là sự biến động của tổng chi phí. Cụ thể, năm 2018 tổng chi phí 1.001.471 triệu đồng tăng 114.615 triệu đồng tương ứng 12,78% so với năm 2017. Đến năm 2019 tổng chi phí 991.199 triệu đồng giảm 10.272 triệu đồng tương ứng 1,03%. Ta thấy, trong năm 2018 lượng chi phí đột nhiên tăng khá cao, nó đến từ việc công ty đầu bổ sung và thay mới rất nhiều máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công tác sản xuất, xây dựng thêm một số cơ sở hạ tầng mới nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, chi phí marketing tìm kiếm các nhà cung cấp để phục vụ đầu ra sản phẩm với số lượng lớn. Với việc chi phí ngày một tăng cao như thế này, đòi hỏi Công ty cổ phần Dệt may 29/3 cần có những phương án tiết kiệm chi phí hợp lý để tối đa hóa lợi nhuận thu SVTH: Trần Minh Huy 36
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương về. Đối với năm 2019 có sự giảm sút dù đã được đầu tư các khoản năm 2018 do xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, khả năng hàng hóa giảm. Bên cạnh đó, lợi nhuận sau thuế của công ty có những biến động không ổn định nhưng những biến động đó mang lại tích cực. Cụ thể lợi nhuận sau thuế năm 2018 so với năm 2017 giảm 944 triệu đồng tương ứng với 0,35%, năm 2019 so với năm 2018 lại tăng 1.254 triệu đồng tương ứng 4,84%. Mặc dù lợi nhuận đạt được khá biến động nhưng mang lại chiều hướng tốt, lợi nhuận 2018 thấp hơn năm 2017 và 2019 dù tổng doanh thu cao nhưng việc đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất tiêu tốn khá nhiều khoản chi phí nên đã ảnh hưởng tác động đến lợi nhuận của công ty. 2.2. Tình hình nguồn nhân lực Công ty cổ phần Dệt may 29/3 SVTH: Trần Minh Huy 37
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.3: Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 (ĐVT: Người) NĂM SO SÁNH CHỈ TIÊU 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2017 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ(%) +/- % +/- % Tổng lao động 4247 100 4064 100 3853 100 -183 -4,3 -211 -5,19 Giới tính Nam 1083 25,5 934 22,98 833 21,62 -149 -13,75 -101 -10,81 Nữ 3164 74,5 3130 77,02 3020 78,38 -34 -1,07 -110 -3,51 Trình độ chuyên môn Đại học và sau đại học 126 2,97 129 3,17 131 3,4 3 2,38 2 1,55 Cao đẳng và trung cấp 114 2,68 111 2,73 110 2,85 -3 -3,67 -1 -0,9 Lao động phổ thông 4007 94,35 3824 94,1 3612 93,75 -183 -4,57 -212 -5,54 Độ tuổi Từ 18-30 tuổi 2024 47,66 1786 43,95 1622 42,1 -238 -11,76 -164 -9,18 Từ 31-40 tuổi 1513 35,63 1547 38,07 1538 39,91 34 2,25 -9 -0,58 Từ 41-50 tuổi 570 13,42 609 15,08 624 16,2 39 6,84 15 2,46 Trên 50 tuổi 140 3,29 122 3 69 1,8 -18 -12,86 -53 -43,44 (Nguồn: Phòng Tổng hợp) SVTH: Trần Minh Huy 38
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nhận xét: Nhìn vào số liệu lao động của công tý qua các năm, ta thấy tình hình lao động có sự biến động trong 3 năm 2017-2019. Năm 2018, số lượng công nhân viên toàn công ty 4064 người giảm 183 người so với năm 2017 tương ứng giảm 4,3%. Đến năm 2019 giảm 211 người so với năm 2018 còn 3853 người tương ứng giảm 5,19%. Sau khi tìm hiểu nguyên nhân có sự giảm sút này chủ yếu là do một số công nhân đã hết độ tuổi lao động, công nhân nghỉ việc tự phát và một số công nhân không đáp ứng yêu cầu về quy chế và kỷ luật của công ty.  Xét theo cơ cấu giới tính Xét theo cơ cấu giới tính, theo bảng 2.3 ta thấy sự chênh lệch về nam và nữ là khá lớn qua các năm. Cụ thể năm 2017, số lượng nhân viên nữ chiếm 74,5% tương ứng với 3164 người, nhân viên nam chiếm 25,5% tương ứng với 1083 người. Năm 2018, số lượng nhân viên nam chiếm 22,98% tương ứng với 934 người, nhân viên nữ chiếm 77,02% tương ứng 3130 người. Đến năm 2019, tiếp tục có sự chênh lệch lớn trong cơ cấu lao động theo giới tính, nhân viên nam chiếm 21,62% tương ứng 833 người, nhân viên nữ chiếm 78,38% tưng ứng 3020 người. Sở dĩ có sự chênh lệch lớn này do tính chất công việc thuộc ngành may nên cần sự tỉ mĩ trong việc và vũng như tính thẩm mĩ đầu ra của sản phẩm nên dễ hiểu khi số lượng nhân viên nữ lại chiếm đa số tại công ty.  Xét theo cơ cấu lao động theo trình độ Xét theo cơ cấu trình độ, LĐ phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất. Cụ thể, năm 2017 LĐ phổ thông chiếm 94,35% tương ứng 4007 người, năm 2018 lao động phổ thông chiếm 94,1% tương ứng 3824 người, năm 2019 lao động phổ thông chiếm 93,75% tương ứng 3612 người. Số lượng lao động phổ thông cao vì đa số công nhân viên chú trọng vào mảng may và dệt nên không quá chú quá nhiều về học vấn, tuy nhiên trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc thì lại rất cao. Phần lớn nhân viên đạt trình độ học vấn cao đều giữ chức vụ quan trọng trong công ty: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổng hợp, Họ là những người được đào tạo, tốt nghiệp cử nhân thông qua các trường, lớp đào tạo chuyên nghiệp. Nhân viên có trình độ đại học và sau đại học SVTH: Trần Minh Huy 39
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tăng qua các năm. Năm 2017 là 2,97%, năm 2018 là 3,17%, đến năm 2019 vẫn tăng đều và được 3,4%. Cho thấy công ty đang ngày càng chú trọng đến trình độ nhân viên khi công ty đang hướng đến sự phát triển lâu dài.  Xét về cơ cấu lao động theo độ tuổi Dựa vào bảng số liệu 2.3, ta thấy độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi mặc dù có giảm qua từng năm do cơ cấu tổng lao động giảm nhưng vẫn chiếm tỷ lệ tương đối cao trong cơ cấu lao động theo độ tuổi. Điều này mang lại một đội ngũ lao động trẻ, năng động, mới mẻ giúp đáp ứng mọi công công việc. Độ tuổi 31 đến 41 tuổi cũng chiếm tỉ trọng khá lớn và khá ổn đỉnh qua các năm. Năm 2017 có 1513 người chiếm 35,63%, năm 2018 có 1547 người chiếm 38,07%, năm 2019 có 1538 người chiếm 39,91%. Đứng thứ 3 về tỷ trọng và số lượng lao động là số lao động có độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi, nhóm tuổi này là đội ngũ có thâm niên lâu năm, có kinh nghiệm cao. Nhóm tuổi này có xu hướng tăng qua các năm, cụ thể năm 2017 có 570 người chiếm 13,42%, năm 2018 có 609 người chiếm 15,08%, năm 2019 có 624 người chiếm 16,2%. Độ tuổi 50 trở lên chiếm tỷ trọng thấp nhất, đây là nhóm có độ tuổi người lao động đã đến tuổi nghỉ hưu. Nhóm tuổi này có số người lao động giảm dần qua các năm, cụ thể năm 2017 có 140 người chiếm 3,29%, năm 2018 có 122 người chiếm 3%, năm 2019 có 69 người chiếm 1,8%. 2.3. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 2.3.1. Mục tiêu đào tạo - Mục tiêu đào tạo được công ty đặt ra làm cơ sở thực hiện kế hoạch đào tạo cụ thể. Mục tiêu hằng năm cảu Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 là cập nhật kiến thức mới, nâng cao tay nghề và áp dụng thành công khi có những thay đổi trong công ty, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, tạo cho họ những kỹ năng cần thiết và cơ hội để thăng tiến. - Khuyến khích, động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của đội ngũ người lao động. Đào tạo nhằm không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên SVTH: Trần Minh Huy 40
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương môn của nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc, phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của công ty. 2.3.2. Nguyên tắc đào tạo - Đào tạo và phát triển phải gắn với yêu cầu của thực tế của hoạt động kinh doanh, các đơn vị trực thuộc công ty, chức danh công việc, năng lực của từng cá nhân người lao động. - Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với công tác quy hoạch của tổ chức, yêu cầu phát triển nguồn lực và kế hoạch sử dụng lao động của công ty. - Đảm bảo tính chủ động, công khai, minh bạch, hiệu quả trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 2.3.3. Nội dung chương trình đào tạo Chương trình đào tạo phải bao gồm được những môn học, bài học, bài giảng mà thông qua đó thể hiện được những kiến thức, kỹ năng mà người lao động sẽ được tiếp thu sau mỗi khóa học. Tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 chương trình đào tạo được xây dựng khá hợp lý và đầy đủ kiến thức, kỹ năng đào tạo, thời gian đào tạo. Đối tượng đào tạo chủ yếu là lao động trực tiếp như công nhân sản xuất nâng cao tay nghề, nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất lao động và loại hình đào tạo của chương trình là đào tạo nội bộ. Phòng kỹ thuật – chất lượng có nhiệm vụ quản lý và thực hiện công tác đào tạo. Chương trình đào tạo này được công ty chuẩn bị rất kỹ lưỡng và duy trì đều đặn hằng năm. Bên cạnh đó, công ty vẫn đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý và nhân viên tại các phòng ban nhưng với số lượng còn ít. Chương trình đào tạo dành cho cán bộ quản lý và nhân viên tại các phòng ban chủ yếu là chọn đi công tác, tham gia chương trình hội thảo, học tập nâng cao nghiệp vụ chuyên môn ở các trường đại học, học tập qua các lớp huấn luyện bên ngoài. SVTH: Trần Minh Huy 41
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.3.4. Quy trình đào tạo Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 Xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo Lập kế hoạch đào tạo và phát triển Phê duyệt Tổ chức, triển khai đào tạo và phát triển Đánh giá kết quả Báo cáo, lưu hồ sơ (Nguồn: Phòng Tổng hợp) Nội dung các bước trong quy trình: Bước 1: Xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo  Xác định nhu cầu đào tạo: Căn cứ vào phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh, căn cứ vào tình hình thực tế mà có nhu cầu cụ thể của từng đơn vị theo chức danh quản lý, từng chuyên ngành, chuyên môn nghiệp vụ. SVTH: Trần Minh Huy 42
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Xác định đối tượng đào tạo Việc xác định đối tượng đào tạo của công ty xuất phát từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như dựa trên kế hoạch đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo hằng năm của công ty. Do đặc thù sản phẩm và lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty là ngành cần nhiều lao động trực tiếp nên công ty tập trung nhiều vào đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất như công nhân kỹ thuật may và xem đây là đối tượng ưu tiên hàng đầu, trọng tâm và chủ lực. Các khóa học về quy trình sản xuất, cách sử dụng các loại thiết bị và công nghệ, an toàn lao động, an toàn phòng cháy chữa cháy thì đối tượng lao động là công nhân chuẩn bị, công nhân kiểm tra, công nhân là ủi, công nhân máy móc nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả trong quá trình lao động và sản xuất. Kế hoạch đào tạo hằng năm của công ty chiếm phần lớn là đào tạo nâng bậc cho công nhân kỹ thuật ngành may do vị trí này nắm vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nên tập trung đào tạo, giúp họ có khả năng thích nghi cao với công việc và phù hợp với thực tiễn. Những khóa huấn luyện, tập huấn, cử đi đào tạo các trường đại học được công ty tổ chức dành cho cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban để nâng cao kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ. Họ phải là những người có trình độ cao đẳng, đại học, phải ký hợp đồng dài hạn với công ty để đảm bảo sự gắn bó lâu dài và đang làm việc ở những khâu quan trọng. Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển Căn cứ vào yêu cầu và đối tượng tham gia đào tạo, đơn vị lập ra kế hoạch đào tạo bao gồm: thời gian, địa điểm tổ chức, giáo viên hướng dẫn, kinh phí đào tạo. - Thời gian: bao gồm thời gian gửi thông báo cho các đơn vị bộ phận, các Xí nghiệp, nhà máy trực thuộc cho đến khi có được danh sách những người tham gia đào tạo, xác định khoản thời gian bắt đầu và kết thúc của khóa học, cũng như thời gian bắt đầu kiểm tra, đánh giá kết quả kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo. Tất cả phải lên kế hoạch chặt chẽ nhằm loại bỏ những yếu tố rủi ro, những tình huống xảy ra ngoài dự báo. SVTH: Trần Minh Huy 43
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Địa điểm tổ chức: Việc lựa chọn địa điểm tổ chức còn phụ thuộc vào số người tham gia và chương trình đào tạo. Thông thường, các khóa đào tạo nâng bậc ngắn hạn cho công nhân kỹ thuật thường được tổ chức tại hội trường của công ty, còn thực hành thường được tiến hành ngay trong phân xưởng làm việc. - Phân công trách nhiệm giáo viên hướng dẫn: đối với những chương trình do công ty tổ chức như khóa học về bảo hộ, an toàn lao động hay những khóa đào tạo nâng bậc cho công nhân kỹ thuật thì việc phụ trách đào tạo là những cán bộ bên trong công ty. Họ có trách nhiệm soạn thảo tài liệu và hướng dẫn đào tạo. - Kinh phí đào tạo: dựa vào số người đào tạo và quy mô đào tạo để lập kinh phí đào tạo bao gồm: kinh phí tập trung, kinh phí phân bổ cho các đơn vị, kinh phí dự phòng. Bước 3: Phê duyệt - Trình kế hoạch lên Tổng Giám đốc để xin phê duyệt. - Nếu đạt yêu cầu các nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, thông báo kế hoạch đã được phê duyệt cho các đơn vị và chuyển tiếp tới bước 4. - Nếu không đạt yêu cầu quay về lại bước 1 để xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo. Bước 4: Tổ chức, triển khai đào tạo và phát triển.  Đối với các khóa đào tạo nội bộ: - Xây dựng và trình cấp trên phê duyệt kế hoạch triển khai, thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển thuộc thẩm quyền. - Lựa chọn cơ sở đào tạo. - Hoàn thiện hồ sơ, thủ tục và hợp đồng cung cấp dịch vụ đào tạo cho các cấp thẩm quyền ký. - Phối hợp với các cơ sở đào tạo đã liên kết cung cấp dịch vụ đào tạo để theo dõi, giám sát quá trình giảng dạy, đánh giá chất lượng khóa đào tạo; tổng hợp số liệu để lưu trữ, quản lý thông tin.  Đối với các khóa đào tạo nội bộ: Căn cứ vào kế hoạch đào tạo đã được Tổng Giám đốc phê duyệt thì các giảng viên nội bộ, cấp có thẩm quyền tổ chức, triệu tập các khóa đào tạo và được tiến hành. SVTH: Trần Minh Huy 44
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Làm việc trực tiếp, trao đổi với giảng viên nội bộ để xây dựng nội dung, đề cương theo yêu cầu khóa học, lấy ý kiến của các đơn vị liên quan để lựa chọn cách thức và phương pháp phù hợp. - Lập kế hoạch triển khai: thời gian, địa điểm, điều kiện về cơ sở vật chất, đối tượng tham gia, triệu tập người lao động tham gia khóa đào tạo. Bước 5: Đánh giá kết quả. Đối với các chương trình đào tạo do công ty cử đi học hoặc nhân viên tự đi học, thì hội đồng đánh giá thông qua những văn bằng, chứng chỉ mà họ nhận sau mỗi khóa học. Đây là bằng chứng ghi nhận kết quả đạt được sau khóa đào tạo. Còn đối với những chương trình do công ty tổ chức sẽ đánh giá kết quả việc tổ chức thi lý thuyết và thực hành. Kết quả này sẽ cho biết những người đạt được và những người chưa đạt hoặc cần phải xem để đánh giá lại kết quả. Thông thường sau kiểm tra, những người không đạt yêu cầu do Hội đồng loại ra thì các trường hợp này tiếp tục được bố trí trong khóa đào tạo năm sau. Bước 6: Báo cáo, lưu hồ sơ - Cán bộ phụ trách phải có trách nhiệm lập báo cáo về các khoản thời gian thực hiện đối với từng nội dung đào tạo, ghi rõ đối tượng tham gia, số người tham gia, giảng viên, kinh phí. - Tất cả báo cáo kết quả đào tạo đều được trình lên Tổng Giám đốc theo dõi và lưu hồ sơ phục vụ công tác xây dựng kế hoạch đào tạo kế tiếp. SVTH: Trần Minh Huy 45
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.3.5. Tình hình tổ chức đào tạo nguồn nhân lực  Số lượng đào tạo nghiệp vụ Bảng 2.4: Số lượng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ giai đoạn 2017-2019 (ĐVT: Người) So sánh Chuyên môn được đào tạo Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 +/- % +/- % Cán bộ quản lý 3 3 5 0 0 2 66,67 Lớp bồi dưỡng chứng chỉ kế toán 9 10 13 1 11,11 3 30 Lớp nghiệp vụ kinh doanh 16 17 21 1 6,25 4 23,53 Quản lý công nghệ 20 23 25 3 15 2 8,7 Các quy định về tiền lương, bảo hiểm 10 14 15 4 40 1 7,14 Quy trình về sản xuất, an toàn lao động 360 400 435 40 11,11 35 8,75 Vận hành, bảo trì máy 80 86 97 6 7,5 11 12,79 Tổng cộng 498 553 611 55 11,04 58 10,49 (Nguồn: Phòng Tổng hợp) Nhận xét: Nhìn chung công tác đào tạo đưa ra khá rõ ràng, số lượng cụ thể qua các năm, tuy nhiên cần căn cứ vào nhu cầu, phản hồi của người lao dộng về chương trình đào tạo đó, xem xét nhu cầu nguyện vọng của họ, tạo cho họ động lực để tham gia đào tạo. Ngoài ra muốn xác định nhu cầu đào tạo ở mỗi đơn vị đòi hỏi người quản lý phải hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của công ty. Qua bảng 2.4, ta có thể thấy nhu cầu đào tạo người lao động của công ty các năm khá cụ thể, nội dung đào tạo được phân chia rõ ràng, phù hợp với từng nhóm lao động. Dựa vào bảng 2.4, ta có thể thấy nhu cầu đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty tăng qua các năm. Cụ thể, năm 2018 tăng 55 người so với năm 2017 tương ứng với 11,04%; năm 2019 tăng 58 người so với năm 2017 tương ứng 10,49%. Công ty thực hiện chương trình đào tạo khá ổn định với 7 chỉ tiêu xuyên SVTH: Trần Minh Huy 46
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương suốt trong giai đoạn 2017-2019. Chương trình đào tạo quy trình sản xuất và an toàn lao động chiếm số lượng đào tạo lớn nhất trong công ty và chỉ tiêu đào tạo này tăng qua hằng năm. Cụ thể, năm 2018 có 400 người tham gia khóa đào tạo tăng 40 người so với năm 2017 tương ứng tăng 11,11%; năm 2019 có 435 người tham gia khóa đào tạo tăng 35 người so với năm 2018 tương ứng 8,75%. Chương trình đào tạo quy trình sản xuất và an toàn lao động được tổ chức đào tạo số lượng lớn bởi vì đa số lao động ở công ty là công nhân và kỹ thuật may nên công ty chú trọng chương trình đào tạo này để mang lại kiến thức, kỹ năng nâng cao bậc thợ, huấn luyện người lao động an toàn trong mọi trường hợp trong lao động và sản xuất. Đứng thứ 2 trong chỉ tiêu đào tạo là vận hành và bảo trì máy, cụ thể năm 2017 có 80 người chiếm 16,06% chỉ tiêu đào tạo; năm 2018 có 86 người chiếm 15,55% chỉ tiêu đào tạo; năm 2019 có 97 người chiếm 15,88% chỉ tiêu đào tạo. Đây là đội ngũ yêu cầu đào tạo chuyên sâu phải có những kỹ năng cần thiết trong việc vận hành và xử lý máy móc, đây là chỉ tiêu đào tạo tốn khá nhiều thời gian trong đào tạo nội bộ. Ngoài ra, các chỉ tiêu đào tạo về cán bộ quản lý, nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ kinh doanh, quản lý công nghệ, chế độ bảo hiểm, tiền lương cũng được chú trọng để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, các nhu cầu đào tạo này luôn tăng qua từng năm. Cho thấy công ty vẫn luôn quan trọng trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng, đây là đội ngũ được học tập và tập huấn để đào tạo nội bộ. Đây cũng chính là đội ngũ xây dựng chương trình đào tạo nội bộ, tổ chức, đánh giá đào tạo nội bộ của công ty.  Kết quả đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2017-2019 SVTH: Trần Minh Huy 47
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.5: Kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 Số lượng đạt/Tổng số học viên Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chi tiêu Số Số Số % % % lượng lượng lượng Cán bộ quản lý 3/3 100 3/3 100 5/5 100 Lớp bồi dưỡng chứng chỉ kế toán 7/9 77,78 8/9 88,89 8/13 61,54 Lớp nghiệp vụ kinh doanh 12/16 75 11/17 64,71 15/21 71,83 Quản lý công nghệ 11/20 55 14/23 60,87 15/25 60 Các quy định về tiền lương, bảo hiểm 6/10 60 8/14 57,14 9/15 60 Quy trình về sản xuất, an toàn lao 172/360 47,78 195/400 48,75 208/435 47,82 động Vận hành, bảo trì máy 25/60 41,67 36/86 41,86 48/97 48,48 Tổng 236/498 47,39 275/611 49,73 304/611 49,75 (Nguồn: Phòng Tổng hợp) Nhận xét: Số lượng học viên tham gia khóa đào tạo khá lớn bao gồm cả cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân, nhưng tỉ lệ đạt yêu cầu không cao, trong giai đoạn 2017-2019 tỉ lệ đạt chưa đến 50%. Cụ thể, năm 2017 trong 498 người tham gia đào tạo có 236 người đạt tương ứng 47,39%; năm 2018, trong 553 người tham gia đào tạo có 275 người đạt tương ứng 49,73%; năm 2019, trong 611 người tham gia đào tạo có 304 người đạt tương ứng 49,75%. Số lượng không đạt yêu cầu chủ yếu là công nhân kĩ thuật may và công nhân vận hành, bảo trì máy do thời gian đào tạo ngắn, lượng kiến thức nhiều, cũng như trình độ của đội ngũ công nhân còn hạn chế nên dẫn đến chương trình đào tạo không đạt được kết quả cao. 2.4. Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 2.4.1. Đối tượng khảo sát. SVTH: Trần Minh Huy 48
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.6: Cơ cơ mẫu theo thông tin chung ĐẶC ĐIỂM Tần số (người) Tỉ lệ (%) Nam 59 45,4 GIỚI TÍNH Nữ 71 54,6 Dưới 25 tuổi 25 19,2 Từ 25-30 tuổi 40 30,8 ĐỘ TUỔI Từ 31-40 tuổi 51 39,2 Trên 40 tuổi 14 10,8 Cán bộ quản lý 15 11,5 VỊ TRÍ LÀM Chuyên viên nghiệp vụ 35 26,9 VIỆC Công nhân 74 56,9 Khác 6 4,6 Trung học phổ thông 14 10,8 Trung cấp 35 26,9 TRÌNH ĐỘ HỌC Cao đẳng 50 38,5 VẤN Đại học 26 20,0 Trên đại học 5 3,8 Dưới 2 năm 23 17,7 KINH NGHIỆM Từ 2 - 5 năm 39 30,0 LÀM VIỆC Từ 5 - 10 năm 53 40,8 Trên 10 năm 15 11,5 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu bằng SPSS 20.0) Theo giới tính, dựa vào kết quả của bảng trên, có thể thấy tỉ lệ nam và nữ chênh lệch nhau không đáng kể. Trong 130 đối tượng được phỏng vấn, có 59 người là nam (chiếm 45,4%) và có 71 người là nữ (chiếm 54,6%). Qua đó có thể thấy lực lượng lao động chính của công ty chiếm đa số là nữ, cũng dễ hiểu khi ngành nghề dệt may cần sự tỉ mĩ và có tính thẩm mĩ cao. Theo độ tuổi, số lượng nhân viên đang làm việc tại công ty có độ tuổi chủ yếu từ 31 đến 40 tuổi, chiếm tỉ lệ nhiều nhất khi có đến 51 người (chiếm 39,2% trên tổng số 130 người được điều tra). Ngược lại, độ tuổi trên 40 chỉ chiếm 14 người SVTH: Trần Minh Huy 49
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tương ứng 10,8%. Điều này cho thấy đa số nhân viên trong điều tra mẫu đã có thâm niên làm việc tại công ty khá lâu. Ngoài ra, công ty Dệt may 29/3 đang sở hữu một đội ngũ nhân viên đang trong độ “chín” của sự nghiệp, giàu kinh nghiệm, năng động và sáng tạo trong công việc. Theo trình độ học vấn, ta thấy nhóm trình độ “Cao đẳng” chiếm số lượng lớn nhất với 50 lượt trả lời (chiếm 38,5% trong tổng số 130 người được điều tra). Ngược lại, nhóm “Trung học phổ thông” chỉ chiếm 14 người với 10.8%. Cũng dễ hiểu khi, đa số nhân viên trong điều tra mẫu là công nhân nên công ty sẽ chú trọng tay nghề hơn là trình độ học vấn. Ngoài ra, ta thấy trong các đợt tuyển dụng thì công ty vẫn ưu tiên hồ sơ các ứng viên có bằng Cao đẳng trở lên, đây là một cách sàng lọc phù hợp kết hợp giữa “bằng cấp” từ vòng hồ sơ và “trình độ” thực tế khi phỏng vấn làm tăng khả năng tìm kiếm được những nhân viên tiềm năng cho công ty. Theo vị trí làm việc, ta thấy số lượng công nhân chiếm số lượng nhiều nhất trong điều tra mẫu với 74 người trả lời tương ứng 59,9%. Ngược lại, bộ phận “Khác” chiếm số lượng ít nhất với vỏn vẹn 5 người tương ứng với 4,6%. Thật vậy, lực lượng lao động chủ yếu của công ty đến từ bộ phận sản xuất, đây là vị trí đòi hỏi số lượng người nhiều nhất đặc biệt là công nhân may, kỹ năng tay nghề đòi hỏi phải cao để sản xuất ra những sản phẩm may mặc chất lượng cung cấp ra thị trường của công ty. Theo kinh nghiệm làm việc, ta thấy nhóm từ 5 - 10 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất với 40,8% tương ứng với 53 nhân viên trả lời. Ngược lại, nhóm trên 10 năm chiếm tỉ lệ thấp nhất với 11,5% tương ứng với 15 người. Điều đó cho thấy, đa số nhân viên tại công ty đều là những người có thâm niên và kinh nghiệm trong lĩnh vực, với năng lực của mình họ đang ngày càng hỗ trợ, giúp đỡ công ty phát triển. SVTH: Trần Minh Huy 50
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.4.2. Mã hóa thang đo Bảng 2.7: Hình thành thang đo dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất Thang đo Biến quan sát Mã hóa Anh/chị được đào tạo đầy đủ kỷ năng cần thiết CTDT1 Anh/chị được biết rõ mục tiêu đào tạo CTDT2 Chương trình đào tạo sát với thực tế CTDT3 Nội dung đào tạo luôn cập nhật, đổi mới giúp nâng CTDT4 cao kỹ năng trong công việc Chương trình xứng đáng với chi phí tiền bạc và thời CTDT5 gian Quy trình đào tạo được tổ chức chặt chẽ, có kế CTDT6 Chương trình hoạch và tính chuyên nghiệp đào tạo Anh/chị mong muốn công tác xây dựng chương CTDT7 trình đào tạo thường xuyên Nhìn chung, anh/chị hài lòng về yếu tố chương CTDT8 trình đào tạo Đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao và DNGV1 thường xuyên cập nhật kiến thức Giảng viên giảng dạy hiệu quả, dễ hiểu, nhiệt tình. DNGV2 Bài giảng thực tế, thiết kế thu hút, hấp dẫn DNGV3 Được thực hành ngay trong qúa trình đào tạo và DNGV4 công việc Đội ngũ giảng Tài liệu được giảng viên cung cấp đầy đủ, cập nhật DNGV5 viên nhiều kiến thức mới Nhìn chung, anh/chị hài lòng về đội ngũ giảng viên DNGV6 giảng dạy Chương trình đào tạo giúp anh/chị vận dụng tối đa UDDT1 khả năng để chủ động nâng cao hiệu quả làm việc Chương trình đào tạo giúp anh/chị hòa đồng với UDDT2 đồng nghiệp để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu của SVTH: Trần Minh Huy 51
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Ứng dụng đào bản thân tạo Chương trình đào tạo giúp anh/chị vận dụng thành thục kỹ năng nghiệp vụ để áp dụng hiệu quả trong UDDT3 công việc Anh/chị có thể hướng dẫn cho đồng nghiệp khác UDDT4 như người điển hình Kết quả thu được từ nội dung các chương trình đào tạo giúp anh/chị thể hiện kiến thức chuyên môn tốt KQCV1 hơn Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/chị áp dụng kỹ năng giải quyết công việc hiệu KQCV2 quả hơn Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp Kết quả làm việc KQCV3 anh/chị lập kế hoạch để đạt mục tiêu tốt hơn Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp KQCV4 anh/chị phát triển năng lực cá nhân Kết quả thu được từ chương trình đào tạo giúp anh/chị hiểu biết để tham vấn trong công việc nhiều KQCV5 hơn (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) 2.4.3. Kiểm định thang đo 2.4.3.1. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha SVTH: Trần Minh Huy 52
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.8: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập Biến quan sát Hệ số tương quan biến Hệ số Cronbach’s Alpha tổng nếu loại biến Chương trình đào tạo và phát triển: Cronbach’s Alpha = 0.763 CTDT1 0.579 0.717 CTDT2 0.407 0.747 CTDT3 0.638 0.708 CTDT4 0.300 0.769 CTDT5 0.339 0.760 CTDT6 0.532 0.726 CTDT7 0.588 0.716 CTDT8 0.358 0.757 Đội ngũ giảng viên giảng dạy: Cronbach’s Alpha = 0.864 DNGV1 0.796 0.816 DNGV2 0.584 0.854 DNGV3 0.530 0.863 DNGV4 0.630 0.851 DNGV5 0.695 0.835 DNGV6 0.760 0.823 Sự ứng dụng sau đào tạo: Cronbach’s Alpha = 0.824 UDDT1 0.646 0.781 UDDT2 0.623 0.788 UDDT3 0.712 0.762 UDDT4 0.504 0.821 Kết quả làm việc: Cronbach’s Alpha = 0.851 KQLV1 0.704 0.814 KQLV2 0.560 0.840 KQLV3 0.702 0.813 KQLV4 0.445 0.850 KQCV5 0.684 0.817 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) SVTH: Trần Minh Huy 53
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Nhân tố “Chương trình đào tạo và phát triển” bao gồm 8 biến quan sát từ “CTDT1” đến “CTDT8”. Ta thấy, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và đều nhỏ hơn Cronbach Alpha tổng là 0,763 (hệ số tương quan chấp nhận được) nên tất cả các biến quan sát này đều được chấp nhận đưa vào nghiên cứu. - Nhân tố “Đội ngũ giảng viên giảng dạy” bao gồm 6 biến quan sát từ “DNGV1” đến “DNGV6”. Ta thấy, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và đều nhỏ hơn Cronbach Alpha tổng là 0,864 (hệ số tương quan cao) nên tất cả các biến quan sát này đều được chấp nhận đưa vào nghiên cứu. - Nhân tố “Sự ứng dụng sau đào tạo” bao gồm 4 biến quan sát từ “UDDT1” đến “UDDT4”. Ta thấy, tất cả các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và đều nhỏ hơn Cronbach Alpha tổng là 0,824 (hệ số tương quan cao) nên tất cả các biến quan sát này đều được chấp nhận đưa vào nghiên cứu. - Nhân tố “Kết quả làm việc” bao gồm 5 biến quan sát từ “KQLV1” dến “KQLV5”. Ta thấy, tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và đều nhỏ hơn Cronbach Alpha tổng là 0,851 (hệ số tương quan cao) nên tất cả các biến quan sát này đều được chấp nhận đưa vào nghiên cứu. 2.4.3.2.Đánh gía của nhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển của công ty Cổ phần Dệt may 29/3. 2.4.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố Chương trình đào tạo và phát triển. SVTH: Trần Minh Huy 54
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.9: Đánh gía của nhân viên về “Chương trình đào tạo và phát triển” 1 2 3 4 5 Giá trị Giá trị kiểm định trung Sig. (2- Biến quan sát % % % % % (Test bình tailed) Value) (Mean) Anh/chị được đào tạo 7,7 7,7 22,3 23,8 38,5 4 3,78 0,044 đầy đủ kỷ năng cần thiết Anh/chị được biết rõ 6,9 33,1 24,6 20,0 15,4 4 3,04 0,000 mục tiêu đào tạo Chương trình đào tạo sát 5,4 28,5 26,9 20,8 18,5 4 3,18 0,000 với thực tế Nội dung đào tạo luôn cập nhật, đổi mới giúp 19,2 16,2 18,5 30,8 15,4 4 3,07 0,000 nâng cao kỹ năng trong công việc Chương trình xứng đáng với chi phí tiền bạc và 12,3 10,0 26,2 26,9 24,6 4 3,42 0,000 thời gian Quy trình đào tạo được tổ chức chặt chẽ, có kế 4,6 28,5 22,3 23,1 21,5 4 3,28 0,000 hoạch và tính chuyên nghiệp Anh/chị mong muốn công tác xây dựng 6,9 21,5 20,0 32,3 19,2 4 3,35 0,000 chương trình đào tạo thường xuyên Nhìn chung, anh/chị hài lòng về yếu tố chương 11,5 11,5 26,9 26,9 23,1 4 3,38 0,000 trình đào tạo (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Trong các nhận định thuộc nhóm yếu tố “Chương trình đào tạo và phát triển”, ta thấy nhận định “Anh/chị được đào tạo đầy đủ kỷ năng cần thiết” được đánh giá cao SVTH: Trần Minh Huy 55
  65. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nhất với 23,8% đồng ý và 38,5% rất đồng ý. Ngược lại, nhận định “Quy trình đào tạo được tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch và tính chuyên nghiệp” được đánh giá thấp nhất với tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý lần lượt là 23,1% và 24,5%. Nhìn chung, nhân viên vẫn chưa hài lòng về nhóm yếu tố này, các chương trình đào tạo phát triển vẫn đang còn ở mức “tròn vai” chưa đáp ứng được kì vọng của họ. Giả thiết: + H : µ = 4 (Sig. 2-tailed > 0,05): Nhân viên đồng ý với các nhận định trên. + Hₒ: µ ≠ 4 (Sig. 2-tailed 0.05: Chấp nhận giả thiết Hₒ Từ kết quả của bảng ta thấy tất cả 8 nhận định đều có mức ý nghĩa Sig. (2- tailed) < 0,05 (chấp nhận H₁, bác bỏ Hₒ). Do vậy, nghiên cứu sẽ dựa vào giá trị trung bình của các nhận định này để đưa ra đánh giá về mức độ đồng ý của nhân viên. - Nhân viên chưa đồng ý với các nhận định thuộc nhóm yếu tố “Chương trình đào tạo và phát triển” khi các giá trị trung bình (Mean) đều chưa vượt qua mức đồng ý (Test Value = 4). Thật vậy, họ cho rằng, các chương trình đào tạo của công ty mỗi năm số lượng tuy khá nhiều nhưng chưa đáp ứng về mặt chất lượng đầu ra, chưa mang tính ứng dụng cao và không đem lại hiệu quả tức thời. Các buổi học còn “nặng nề” về mặt lý thuyết chưa mang tính thực tiễn, áp dụng tức thời trong công việc. Ngoài ra, các nội dung đào tạo là có chiều sâu nhưng chưa được cập nhật, đổi mới để phù hợp với xu thế thị trường hiện tại. Các quy trình đào tạo chưa có tính kết nối, tương tác cao, thậm chí nhân viên cho rằng họ đôi lúc còn không thể phân biệt được mình đang “đi học” hay “đi họp” khi sự tương tác giữa giảng viên và nhân viên tham dự buổi học hầu như là không có, không diễn ra các trò chơi, thử thách đội nhóm để thực hành ngay sau bài giảng, không có những khoản thời gian dành cho các câu hỏi phản biện từ nhân viên. Do đó, công ty 29/3 cần xem xét, cân nhắc về vấn đề này để có hướng xử lý, khắc phục và điều chỉnh các giáo án giảng SVTH: Trần Minh Huy 56
  66. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương dạy các chương trình đạo tạo một cách phù hợp, mang tính thực tiễn cao và tạo sự hứng thú dành cho nhân viên để đáp ứng kì vọng, nhu cầu của họ trong công việc. 2.4.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố Đội ngũ giảng viên giảng dạy Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về “Đội ngũ giảng viên giảng dạy” 1 2 3 4 5 Giá trị Giá trị kiểm định trung Sig. (2- Biến quan sát % % % % % (Test bình tailed) Value) (Mean) Đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn 3,1 6,2 19,2 37,7 33,8 4 3,93 0,444 cao và thường xuyên cập nhật kiến thức Giảng viên giảng dạy hiệu quả, dễ hiểu, nhiệt 0,8 6,9 26,2 36,2 30,0 4 3,88 0,141 tình. Bài giảng thực tế, thiết 3,8 8,5 26,2 33,8 27,7 4 3,73 0,005 kế thu hút, hấp dẫn Tài liệu được giảng viên cung cấp đầy đủ, 0,8 10,0 23,8 38,5 26,9 4 3,81 0,026 cập nhật nhiều kiến thức mới Được thực hành ngay trong qúa trình đào tạo 3,8 6,2 20,8 36,2 33,1 4 3,88 0,217 và công việc Nhìn chung, anh/chị hài lòng về đội ngũ giảng 2,3 7,7 20,8 39,2 30,0 4 3.87 0.141 viên giảng dạy (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) - Trong các nhận định thuộc nhóm yếu tố “Đội ngũ giảng viên giảng dạy”, ta thấy nhận định “Đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao và thường xuyên cập nhật kiến thức” được đánh giá cao nhất với 37,7% đồng ý và 33,8% rất đồng ý. Ngược lại, nhận định “Bài giảng thực tế, thiết kế thu hút, hấp dẫn” được đánh giá thấp nhất với tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý lần lượt là 33,8% và 22,7%. Nhìn chung, nhân viên đánh giá cao chất lượng đội ngũ giảng viên giảng dạy của công ty, đáp ứng được kì vọng và nhu cầu của nhân viên về các buổi học, nhưng có một vài hạn chế đến từ các giáo án, bài giảng còn khá khô khan, chưa thật sự hấp dẫn đối với họ. Giả thiết: SVTH: Trần Minh Huy 57