Khóa luận Giải pháp Nâng cao động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khác sạn New World Saigon Hotel

95 trang thiennha21 21/04/2022 5600

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp Nâng cao động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khác sạn New World Saigon Hotel", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_giai_phap_nang_cao_dong_luc_lam_viec_cua_nhan_vien.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp Nâng cao động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khác sạn New World Saigon Hotel

i LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Lê Thị Dương xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài Khóa luận này được thu thập từ nguồn thực tế do quá trình trải nghiệm tại Công ty, các cơ sở lý luận được kham khảo trên các sách báo khoa học chuyên ngành( có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định). Nội dung trong báo cáo này được đúc kết từ kinh nghiệm của bản thân rút ra từ quá trình nghiên cứu và thực tế tại khách sạn New world Saigon Hotel KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác. Nếu sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà trường và Pháp luật TP.Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 7 năm 2017 Sinh viên Lê Thị Dương
ii LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài này,ngoài sự tìm hiểu, phấn đấu của bản thân tôi còn nhận được sự giúp đỡ vô cùng quí báu của những người thầy, người cô đang công tác tại ngôi trường đại học thân yêu HUTECH . Chính những sự giúp đỡ nhiệt huyết ấy đã giúp tôi hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp của mình. Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường và các thầy cô trong khoa Quản Trị Du lịch – Nhà hàng - Khách sạn đã tạo môi trường cũng như mọi điều kiện tốt nhất để hỗ trợ và cung cấp những kỹ năng, kiến thức cho tôi để tôi có thể tự tin đi xin thực tập và hoàn thành tốt kì thực tập của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Ngọc Dương- giáo viên hướng dẫn đã tận tình chỉ bảo cũng như trả lời mọi thắc mắc trong quá trình tôi hoàn thành báo cáo này. Xin chân thành cảm ơn quý Công ty khách sạn New World Saigon Hotel đã tạo điều kiện thuận tiện nhất để hoàn thành kì thực tập hơn ba tháng của bản thân . Và đặc biệt cảm ơn chị NGUYỄN THỊ HỒNG YẾN - Giám sát nhà hàng Park View đã giúp đỡ , tạo điều kiện cũng như cung cấp các thông tin quan trọng giúp tôi làm tốt bài báo cáo của mình. Cảm ơn tất cả các thầy cô trong khoa quản trị Du lịch- Nhà hàng –Khách sạn đã tận tình chỉ dạy các kiến thức chuyên môn, các thành viên trong nhà hàng và bộ phận F&B đã tận tình hướng dẫn, giúp tôi làm tốt các nghiệp vụ trong quá trình gắn bó tại bộ phận . Đó sẽ là hành trang vô cùng quý báu cho sự nghiệp tương lai của bản thân tôi. Và cuối cùng, với điều kiện thời gian còn hạn hẹp cũng như kinh nghiệm còn non yếu nên bài báo cáo này không thể không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo , đóng góp của quý thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung , nâng cao kiến thức của mình góp phần hoàn thiện tương lai sau khi bươc chân ra trường . Xin chân thành cảm ơn! TP. Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 7 năm 2017
iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: MSSV: Lớp: Nhận xét chung Tp.HCM, ngày tháng năm 20 Giảng viên hướng dẫn
iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN iii MỤC LỤC iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii DANH MỤC CÁC BẢNG ix DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ x PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 1 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2 6. Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4 1.1 Lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn 4 1.1.1 Khái niệm về khách sạn 4 1.1.2 Phân loại khách sạn 5 1.1.3 Xếp hạng khách sạn 12 1.1.4 Khái niệm và đặc điểm về kinh doanh khách sạn 14 1.1.5. Khái niệm về sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm của khách sạn 19 1.2 Dịch vụ và dịch vụ ăn uống trong khách sạn 22 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ 22 1.2.2. Khái niệm dịch vụ ăn uống trong khách sạn 26 1.2.3 Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn 27
v 1.2.4. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng 28 1.2.5. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn 29 1.2.6. Vị trí, chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận F&B 30 1.3 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 31 1.3.1 Khái niệm về động lực làm việc 31 1.3.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 32 1.4 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 36 1.4.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 36 1.4.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực cho người lao động 37 1.4.3 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho nhân viên 37 1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động 40 1.5.1 Cá nhân người lao động 40 1.5.2 Công việc 41 1.5.3 Chính sách của Công ty 42 1.5.4 Mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc nâng cao động lực làm việc 44 1.6 Cơ sở lý luận cho việc lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 45 1.6.1 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc 45 1.6.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc 46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 46 CHƯƠNG 2 47 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN F&B TẠI KHÁCH SẠN NEW WORLD SAIGON HOTEL 47 2.1 Giới thiệu chung về khách sạn New World Saigon Hotel 47 2.1.1. Trụ sở chính: 47
vi 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển khách sạn New World Saigon: 47 2.1.3. Triết lý và mục tiêu của khách sạn New World: 49 2.1.4. Hình ảnh và logo thương hiệu: 49 2.1.6. Cơ sở vật chất và tiện nghi dịch vụ trong khách sạn: 51 2.2 Giới thiệu về bộ phận F&B trong khách sạn New World Saigon Hotel 54 2.2.1. Cơ cấu nhân sự của bộ phận F&B: 54 2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B: 56 2.2.3 Sơ lược về tình hình hạt động kinh doanh của bộ phận F&B trong thời gian qua 57 2.3 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel trong thời gian vừa: 57 2.3.1 Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc tại khách sạn New World Saigon Hotel 57 2.3.2 Những tồn tại khó khăn cần khắc phục 59 2.3.1 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại khách sạn New World Saigon Hotel . 61 2.4 Khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn New World Saigon hotel 65 2.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc 65 2.4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng 69 2.4.3 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc 75 2.4.4 Đánh giá cảm nhận của nhân viên đối với động lực làm việc tại khách sạn New World Saigon Hotel 77 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 78 CHƯƠNG 3 79 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 79 CHO NHÂN VIÊN BỘ PHẬN F&B TẠI KHÁCH SẠN NEW WORLD SAIGON HOTEL 79
vii KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83 * KIẾN NGHỊ CHO KHÁCH SẠN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
viii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI 01 F&B Food and Beverage 02 DOFB Director of Food and Beverage 03 CL Casual Labour 04 Mgr Manager Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), 05 SWOT Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) 06 MTLV Môi trường làm việc 07 MQH Mối quan hệ 08 CHTT Cơ hội thăng tiến 09 TNBT Trách nhiệm bản thân
ix DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tổng doanh thu bộ phận F&B của khách sạn 57 Bảng 2.2: Ma trận SWOT 63 2.4 Khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn New World Saigon hotel 65 Bảng 2.3: Nội dung nghiên cứu 66 Bảng 2.4: Thống kê dựa trên thu nhập của mẫu nghiên cứu 70 Bảng 2.5: Thống kê dựa trên độ tuổi của mẫu nghiên cứu 70 Bảng 2.6: Thống kê dựa trên giới tính của mẫu nghiên cứu 71 Bảng 2.7: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s 71 Bảng 2.8: Phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm việc 72 Bảng 2.9: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 73 Bảng 2.10: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo môi trường làm việc 73 Bảng 2.11: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo mối quan hệ 73 Bảng 2.12: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo lương thưởng và phúc lợi 74 Bảng 2.13: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Cơ hội thăng tiến 74 Bảng 2.14: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo Trách nhiệm bản thân . 74 Bảng 2.15: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua mối quan hệ giữa dống nghiệp và cấp trên 75 Bảng 2.16: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua môi trường làm việc 76 Bảng 2.17: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua đào tào và thăng tiến 76 Bảng 2.18: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua lương và phúc lợi 76 Bảng 2.19: Kết quả đánh giá động lực làm việc qua khen thưởng 77 Bảng 2.20: Thống kê điểm trung bình các nhóm yếu tố 77
x DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 33 Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom 35 Hình 1.3: Cơ cấu thu nhập 43 Hình 2.1. Logo khách sạn New World Sài Gòn 50 Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự bộ phận F&B tại khách sạn New World 56 Hình 2.4: Mô hình nâng cao động lực làm việc bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel 67
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại. Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển. Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn luôn được chú trọng. Vấn đề làm sao để thu hút và giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Khách sạn New World Saigon Hotel tuy đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi. Và để góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty, tôi xin chọn đề tài: “Giải pháp Nâng cao động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khác sạn New World Saigon Hotel” với mục đích sẽ tìm hiểu thực trạng và tìm ra một số giải pháp để khác phục tồn tại và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên khách sạn New World Saigon Hotel. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Khái quát nội dung về hoạt động của Khách sạn New World Saigon Hotel - Phân tích và đánh giá thực trạng về việc tạo động lực làm việc của nhân viên. - Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. - Nghiên cứu và phân tích dữ liệu để đề ra những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, góp phần tăng năng suất lao động tại Khách sạn New World Saigon Hotel. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trên cơ sở khảo sát thực tế và số liệu thực tế tại khách sạn New World Saigon Hotel.
2 - Đối tượng nghiên cứu: là người lao động đang hưởng lương tại bộ phận F&B khách sạn New World. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng.  Phương pháp nghiên cứu định tính: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp, sử dụng phương pháp chuyên gia, thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm để xây dựng thang đo sơ bộ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động. Sau đó dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ hài lòng trong công việc của người lao động.  Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn: Xác định mô hình phản ánh các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế phiếu khảo sát. Tiến hành khảo sát người lao động đề đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc. Số liệu khảo sát được sử lý bằng phần mếm SPSS 20 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Đánh giá, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong quản lý, quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn New World Saigon Hotel. Kết quả nghiên cứu làm cơ sở đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng tại khách sạn. Trên cơ sở đó Khách sạn New World Saigon Hotel sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp nhằm động viên, khuyến khích và giữ chân người lao động giỏi, thu hút nhân tài cho Công ty. 6. Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương - Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel. - Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel.
3 - Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn 1.1.1 Khái niệm về khách sạn Trích trong cuốn hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý du lịch – Tổng cục du lịch Việt Nam (1997): “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch Quốc tế và khách du lịch trong nước đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác trong phạm vi khách sạn”. Theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Theo Nguyễn Văn Hóa (2009) đã cho rằng: Vương quốc Bỉ trích dẫn rằng: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 – 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại ”, hay ở Nam Tư cũ trích dẫn rằng: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại trích dẫn rằng: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng và các căn hộ có trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong một khoảng thời gia dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó là nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa”. Trịnh Xuân Dũng (1999) định nghĩa khách sạn rằng: “Khách sạn là cơ sở kinh doanh phục vụ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời bằng sinh lời bằng việc kinh doanh các phòng đã được chuẩn bị sẵn tiện nghi cho khách hàng ghé lại qua đêm hay thực hiện một kỳ nghỉ. Cơ sở đó có thể bao gồm dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ giải trí khác”. Từ các khái niệm khách sạn trên, ta có khái niệm tổng quát về khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến với mọi khách du lịch trong và ngoài nước. Chúng sản xuất, bán và trao cho khách những dịch vụ, hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ về chỗ ngủ, nghỉ ngơi ăn uống, vui chơi giải trí, nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu và nhu cầu bổ sung của khách du lịch.
5 1.1.2 Phân loại khách sạn Trong ngành công nghiệp khách sạn, “khách sạn” là cụm từ được sử dụng như một thuật ngữ chỉ trạng thái chung cho các loại hình thuộc loại này, còn chúng ta thường gặp những thuật ngữ chỉ cụ thể hơn như khách sạn thương mại, khách sạn sang trọng, khách sạn nghỉ dưỡng v.v Medlik và Ingram (2000: 14) đã viết “sự đa dạng phong phú của khách sạn có thể được nhìn thấy từ nhiều thuật ngữ để biểu thị những loại hình đặc biệt của nó”. Nhìn chung, việc phân loại và đánh giá khách sạn đã được ghi nhận kể từ khi Andre Michelin – người sáng lập ra công ty bán đồ trang sức, Michelin đã xuất bản cuốn sách hướng dẫn viên du lich đầu tiên vào năm 1990 tại Pháp. Cuốn “Green Guides” xuất bản vào tháng 3 hàng năm do Michelin viết về khách sạn và cơ sở lưu trú khác đánh giá các khách sạn từ 1 sao đến 4 sao và cuốn “Red Guides” đánh giá các khách sạn từ 1 sao đến 3 sao trên cơ sở các trang thiết bị, tiện nghi, dịch vụ và sự sáng tạo trong thiết kế và phục vụ (Foster, 1999). Nhiều nhà xuất bản khác như đại diện các cơ quan thương mại của chính phủ, hiệp hội thương mại, các hiệp hội thuộc lĩnh vực du lịch sau này cũng đã cố gắng xuất bản các ấn phẩm phân loại khách sạn. Tại Mỹ việc phân loại khách sạn được Cục điều tra dân số Mỹ phân loại dựa vào quy mô, trong đó loại lớn nhất là khách sạn có từ 300 buồng trở lên và loại nhỏ nhất dưới 25 buồng. Tuy nhiên cùng với sự phát triển của công nghiệp khách sạn, quy mô trung bình của khách sạn ngày càng tăng. Nhiều khách sạn thuộc cả loại hình giá thấp (budget hotels) lẫn khách sạn sang trọng (luxury hotels) bây giờ đã có trên 300 buồng. Vì vậy từ thập niên 1970 đến nay việc phân loại khách sạn theo quy mô buồng không còn mang ý nghĩa cao (Foster, 1999). Ngoài ra, ngày nay việc phân biệt sự khác nhau giữa một khách sạn và motel đã trở nê nít rõ nét hơn so với các thập niên 40, 50 của thế kỷ XX. Như ở Canada, người ta định nghĩa một khách sạn là cơ sở lưu trú có các buồng mà chúng ta có thể đi vào phía bên trong và motel là cơ sở lưu trú có các buồng đi vào phía bên ngoài. Một cơ sở lưu trú có các buồng có thể đi vào phía bên trong và bên ngoài có thể được coi là “motel hotel”. Tại Mỹ, khi các motel phát triển mạnh vào những năm 1950, nó đã cạnh tranh rất mạnh với các khách sạn truyền thống. Vào năm 1962, đã có hơn 200
6 motel tham gia vào Hiệp hội khách sạn Mỹ. Từ thời điểm này, tên của Hiệp hội khách sạn Mỹ đã chính thức được đổi tên thành Hiệp hội khách sạn và motel Mỹ (AHMA). Hiện nay, có nhiều cách phân loại khách sạn dựa vào việc phân chia các tiêu thức khác nhau. Theo Từ điển quốc tế về quản lý lưu trú (International Dictionary of Hospitality Management) của Pizam và Holcomb (2008) thì việc phân loại trong ngành công nghiệp khách sạn (Hotel classification) có thể được phân loại: Theo loại hình: như khách sạn thương mại (commercial hotels), khách sạn sân bay (airport hotels), trung tâm hội nghị (convention hotels), khách sạn suite hoặc all-suite, khách sạn thuộc loại hình “residential”, khách sạn sòng bạc (casino hotels), khách sạn nghỉ dưỡng (resort hotels) và loại hình “bed and breakfast” v.v Bởi cấp độ dịch vụ: như khách sạn giá thấp nhất (budget hotels) mà chỉ cung cấp “buồng và một phòng tắm” đến khách sạn đầy đủ dịc vụ (full-service) và khách sạn cấp độ rất sang trọng (premium luxury levels). Phân loại theo phân khúc thương hiệu (brand segmentation): Các yếu tố này đã được định vị dựa vào nhu cầu của du khách tại khách sạn, những nhu cầu đó đã được xác định dựa vào cách xây dựng, kích thước, trang trí, dich vụ, tiện nghi, nhân viên, và cuối cùng là giá cả v.v Để hiểu rõ về cách phân loại khách sạn hơn thì Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã tổng hợp một số cách phân loại theo các tiêu chí cụ thể như sau: Phân loại theo cách phân đoạn thị trường (Market segment) Đây là hình thức phân chia được sử dụng khá phổ biến. Bởi trong kinh doanh lưu trú các đoạn thị trường khách hàng cụ thể được khách sạn hoặc chuỗi khách sạn nhắm đến thể hiện rõ nét thông qua kiến trúc, kích thước, trang trí, dịch vụ, tiện nghi, chất lượng dịch vụ, giá cả v.v Với nhiều tiêu chí như trên, nên cách phân loại này có nhiều cách gọi như phân loại theo cấp độ dịch vụ (Levels of service) (Bardi, 2003) (được trình bày ở phần 2.2 giáo trình này) hay phân loại khách sạn theo giá (Hotels classified by price) (Barrows and Powers, 2008). Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã thống nhất đó là phân chia theo “đoạn thị trường” vì dựa
7 trên nhiều yếu tố trong phân khúc khách hàng. Hiện có 05 đoạn thị trường chính gồm: (1) Các khách sạn thuộc loại hình “Economy/limited service”; (2) Các khách sạn thuộc loại hình “Mid-market”; (3) Các khách sạn thuộc loại hình “All-suite”; (4) Các khách sạn thuộc loại hình “First class”; (5) Các khách sạn thuộc loại hình “Luxury”. Các khách sạn thuộc loại hình “Economy/limited service”: Loại khách sạn này ở Việt Nam được gọi là khách sạn “bình dân” hay “phổ thông” với giá cả vừa phải. Các khách sạn loại này chủ yếu phục vụ nhu cầu về ở, có thể có hoặc không có dịch vụ ăn uống. Các khách sạn loại này thường nằm xa trung tâm thành phố, gần các đường quốc lộ hoặc đầu mối giao thông (ga tàu, sân bay ). Đối tượng khách nhắm đến thường là gia đình hoặc khách theo đoạn có túi tiền hạn chế. Tại Mỹ, nhiều khách sạn loại này thường cung cấp phòng ở, phòng tắm và vệ sinh với diện tích và trang thiết bị giản tiện.Trong loại hình này người ta phân chia thành: - Các khách sạn giá thấp nhất (budget hotels) - Các khách sạn thuộc loại hình giá thấp hơn (low-end hotels) - Các khách sạn thuộc loại hình “mid-level economic hotels” - Các khách sạn thuộc loại hình “High-end limit (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Các khách sạn thuộc loại hình “Mid-market hotels”: Các khách sạn loại này thường cung cấp những buồng ngủ tiện nghi với những phòng tắm riêng. Các khách sạn thuộc loại “mid-market” truyền thống thường có dịch vụ ăn uống, mức độ tiên nghi trung bình, thiết kế nội thất tại các buồng ngủ phù hợp, nhân viên mặc đồng phục phục vụ v.v các buồng thường có quang cảnh đẹp hoặc vụ trí thuận tiện. Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại hình này như Holiday, Mercure, Quality Inns, Radission và Courtyard by Marriott v.v (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Các khách sạn thuộc loại hình “All-suite hotels”: Loại khách sạn này rất tiện nghi cung cấp các buồng khách và buồng ngủ riêng biệt cùng với các loại dịch vụ khác. Nhiều khách sạn trong buồng ngủ còn có bếp nhỏ
8 phục vụ đối tượng khách là gia đình và khách ở dài ngày. Trong loại hình này, một số khách sạn hoặc chuỗi khách sạn cũng cung cấp dịch vụ ở trên mức trung bình như Amerisuites, Novotel, Travelodge Suites thì nhiều hệ thống khác như Resident Inns được thiết kế gần như chỉ có phòng Suites nhằm kéo dài thời gian khách lưu trú đi theo đoàn, rất tiện nghi, tương đối sang trọng và nhiều dịch vụ phong phú. Một dạng khác của loại hình “All-suite” là các “condominium” hay “condotel” (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Các khách sạn thuộc loại hình “First class hotels” hay “executive hotels”: Đây là những khách sạn sang trọng, trang trí và tiện nghi hoàn hảo, nhân viên được đào tạo bài bản và quy trình phục vụ hoàn chỉnh, các dịch vụ rất phong phú, đa dạng. Nhiều khách sạn trong loại hình này ở Việt Nam trên mức 4 sao đến 5 sao. Một số thương hiệu khách sạn nổi tiếng thuộc loại này có thể kể đến như Hyatt, Hilton, Sheraton, Century, Westin, Omni v.v Các khách sạn thuộc loại này còn có tên gọi là “Executive hotels”, nhiều giáo trình còn xếp loại này thuộc “Luxury hotels” (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Các khách sạn thuộc loại hình “Luxury hotel” hay “deluxe hotels”: Những khách sạn loại này thường thể hiện tiêu chuẩn cao nhất của sự sang trọng, hoàn hảo ở bất cứ các mặt từ vị trí, thiết kế đặc thù đến tiện nghi, chất lượng phục vụ, dịch vụ vô cùng phong phú. Các buồng ngủ rất sang trọng có nhiều phòng, phòng ăn cũng có hai phòng trở lên. Giá cả khách sạn loại này rất đắt đỏ, nhiều phòng lên đến hàng nghìn đô la Mỹ cho một đêm. Thực tế cách phân chia như trên được áp dụng nhiều ở Mỹ. Ngoài các phân loại trên, còn có một số cách phân loại khác như của Holcomb và Pizam (2008) chia nhỏ hơn các đoạn thị trường thành tám (08) loại. Còn Barrows và Powers (2008) lại cho rằng đây là cách phân loại khách sạn theo giá (Hotels classified by price) và chỉ chia làm ba loại: - Thứ nhất: Các khách sạn thuộc loại “Economy/Limited-Service Hotels”. - Thứ hai: Các khách sạn thuộc loại “Full-Service Hotels”; - Thứ ba: Các khách sạn thuộc “Luxury Hotels”. (Nguyễn Quyết Thắng, 2013).
9 Phân chia theo mức độ dịch vụ (Levels of service) Theo Bardi (2003), việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ có 4 loại chính: Các khách sạn thuộc loại “Full service” Các khách sạn thuộc loại này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho khách. Những dịch vụ này bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí, truyền hình cáp, video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt; bếp, dịch vụ phòng (room service) hay nhà hàng tùy chọn (Bardi, 2003). Các khách sạn thuộc loại hình “All suites” Khái niệm này phát triển vào thập niên 1980s. Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách có một không gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng khách riêng biệt, bếp, bar, hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình. Qui mô: có từ 50 đến > 100 phòng (Bardi, 2003). Các khách sạn thuộc loại hình “Limited service” Các khách sạn thuộc loại này nhấn mạnh vào phòng cơ bản, hàng đặt phòng (guest amenities), và không gian chung tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối (Bardi, 2003). Các khách sạn thuộc loại hình “Extended stay” Là một loại hình có những đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong một thời gian dài. Bao gồm nhà bếp được trang bị đầy đủ cho phép khách chế biến thức ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối (Bardi, 2003). Phân chia theo loại hình/hay chức năng (Hotels classified by type/by funtion) Trong từng đoạn thị trường nêu trên có rất nhiều khách sạn mà những khách sạn này lại nhắm vào đối tượng rất khác nhau. Vì vậy đứng ở mức độ chức năng, chúng ta có thể phân chia các loại khách sạn như sau: Khách sạn thương mại (Commercial hotels)
10 Chủ yếu phục vụ các doanh nhân, khách công vụ, tham gia hội nghị, hội thảo, khách du lịch theo đoàn hoặc khách du lịch riêng lẻ. Loại khách sạn này ngoài dịch vụ phòng sang trọng còn có quầy bar, phòng cocktail, café, nhà hàng, phòng họp v.v (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn hội nghị (Convention hotels) Những khách sạn loại này thường nằm ở trung tâm thành phố, trung tâm hội nghị và các khách sạn khách sạn hội nghị khác. Ngoài các dịch vụ tiện ích và sang trọng, các khách sạn này thường có các phòng hội nghị đa dạng, các khu vực biểu diễn, triển lãm (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn định cư (Resident hotels) Khách sạn định cư được thiết kế nhắm đến những khách ở dài ngày. Điểm đặc biệt là các buồng tại khách sạn này đều có bếp được trang bị đầy đủ. Một vài resident hotel có hợp đồng với các chính quyền địa phương, công ty, trường học để cung cấp chỗ ăn ở cho các chuyên gia, giám đốc thậm chí là nhân viên và sinh viên thuê v.v (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn sòng bạc (Casino hotels) Dịch vụ cao nhất đem lại doanh thu cao nhất cho loại hình này đó là chơi bạc. Các khách sạn này rất sang trọng với nhiều loại hình giải trí nổi tiếng để hấp dẫn khách. Các dịch vụ ngủ và ăn uống tại khách sạn này chủ yếu là để phục vụ cho khách chơi bạc (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort hotels) Loại hình này ở Việt Nam thường được gọi là khu du lịch. Thường tọa lạc xa trung tâm thành phố, ở các vùng biển, vùng núi, vùng có cảnh quan đẹp Có nhiều loại hình dịch vụ vui chơi giải trí phong phú đa dạng (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Các loại hình khách sạn du lịch đặc biệt Các loại hình khách sạn đặc biệt có thể có thể kể đến như các khách sạn chuyên chăm sóc sức khỏe, thể hình (health spas), khách sạn chuyên phục vụ các hoạt động thể thao (sport hotels) như trượt tuyết, leo núi, thể thao biển và lặn biển v.v (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Phân loại theo vị trí
11 Khách sạn thành phố (City center hotels/ downtown hotels) Là loại hình khách sạn được xây dựng tại các trung tâm thành phố lớn, các khu dân cư, khu đô thị đông đúc, nhằm phục vụ các đối tượng khách đi công tác, hội nghị, hội thảo, mua sắm, thăm thân nhân, tham quan văn hóa (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn ven đô (Suburbs hotels) Thường được xây dựng ở ngoại vi thành phố hoặc gần một điểm du lịch như đền thờ, chùa, miếu nằm ngoài đô thị. Đối tượng chủ yếu là khách đi nghỉ cuối tuần, các đoàn khách đi du lịch dã ngoại ven đô hoặc khách đi tham quan, thăm viếng điểm du lịch (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn ven đường (Highway/interstate hotels) Khách sạn ven đường là thuật ngữ chung bao gồm cả khách sạn ven đường, motel, motor inns và motor lodge Loại hình này được xây dựng ở ven dọc các đường quốc lộ nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ, cao tốc sử dụng phương tiện vận chuyển là ôtô và môtô (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Khách sạn sân bay (Airport hotels) Được xây dựng ở gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng chính của loại khách sạn này là các nhân viên trong đội bay, những hành khách của các hãng hàng không dừng chân quá cảnh (transit) tại các sân bay (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Phân loại theo liên kết (Affiliations) Cách phân loại này còn được nhiều giáo trình gọi là cách phân loại theo “quyền sở hữu”. Theo Bardi (2003: 11) thì theo cách phân chia này gồm có các loại hình sau: Khách sạn độc lập (Indipendent hotels) Khách sạn độc lập thường do một chủ đầu tư, đó là một cá nhân, nhóm cá nhân hay một công ty đứng ra quản lý. Nó không liên quan đến thương hiệu của bất cứ một tập đoàn nào (Bardi, 2003). Khách sạn liên kết theo chuỗi (Chain affiliations)
12 Đó là khách sạn nằm trong một nhóm các khách sạn mà có cùng về quy trình hoạt động tiêu chuẩn như thương hiệu, tiếp thị, đặt phòng, kế toán, cách thức quản lý, tiêu chuẩn về quy cách hoạt động, cách bài trí, quy trình nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ buồng, nhà hàng và các dịch vụ khác v.v (Bardi, 2003). Một số cách phân loại khác Phân loại theo thuật ngữ cơ bản (Basic Terminology) Với các phân loại này thường phân biệt các loại hình như: hotels, motels, motor inns, resorts, privately, owned housing (Weissinger, 2000: 33) hay khách sạn, motel, nhà trọ thanh niên (youth hotels); nhà trọ sở hữu tư nhân (Pension), loại hình bed and breakfast (B&Bs) v.v Hiện nay Mỹ vẫn có rất nhiều người thường hiểu theo cách phân loại này (Foster, 1999). Phân loại theo quy mô Theo Weissinger (2000), việc phân chia các khách sạn theo quy mô buồng như sau: - Khách sạn có quy mô lớn có trên 500 buồng. - Khách sạn có quy mô khá có từ 200 đến 500 buồng. - Khách sạn quy mô trung bình có hơn 100 đến gần 200 buồng. - Khách sạn loại nhỏ có khoảng 100 buồng trở xuống. 1.1.3 Xếp hạng khách sạn Xếp hạng khách sạn trên thế giới Ở nhiều nước trước đây người ta đã có những ký hiệu xếp hạng khác nhau. Tại Mỹ, Hiệp hội xe hơi của Mỹ (AAA) đã xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 viên “kim cương”. Tại Liên xô trước đây có 7 hạng khách sạn: Đặc biệt, A, B, hạng 1, 2, 3 và 4 Vào năm 1958, Tạp chí Forbes Travel lần đàu tiên đưa ra hệ thống đánh giá bằng ngôi sao và ký hiệu này trở nên phổ biến ngày nay. Tuy nhiên, không phải khách sạn nào cũng xếp hạng khách sạn từ 1 đến 5 sao, mỗi nước có thể có cách xếp hạng riêng.
13 Đứng trước xu hướng chúng và yêu cầu hội nhập quốc tế, ngày càng có nhiều nước đã sử dụng việc xếp hạng theo ký hiệu “sao” (thường 1 đến 5 sao). Ở phần lớn các nước thường dựa trên 04 nhóm yêu cầu cơ bản sau đây: Yêu cầu kiến trúc, số lượng buồng khách sạn. Yêu cầu về trang thiết bị, tiện nghi phục vụ trong khách sạn. Yêu cầu về số lượng và trình độ nhân viên phục vụ trong khách sạn. Yêu cầu về chất lượng và tính đa dạng các dịch vụ phục vụ tại khách sạn. Tuy nhiên để đảm bảo thương hiệu cho tiêu chuẩn của mình, những khách sạn tự xếp hạng cao sao này có những nét độc đáo riêng và tiêu chuẩn rất cao cấp (Nguyễn Quyết Thắng, 2013). Xếp hạng khách sạn ở Việt Nam Ngành Du lịch Việt Nam tuy ra đời từ 1960 song trong hoàn cảnh quá nặng nề của kiến tranh kéo dài và thời kỳ bao cấp sau đó nên việc xây dựng và kinh doanh khách sạn ở Việt Nam cũng bị ảnh hưởng sâu sắc. Hoạt động du lịch chỉ thực sự phát triển từ năm 1990 trở lại đây. Trong thời gian chiến tranh, các khách sạn miền Bắc được giao nhiệm vụ chuyên phụ vụ khách của chính phủ. Chủ yếu là khách chuyên gia từ khối các nước xã hội chủ nghĩa. Sau giải phóng, một phần cơ sở khách sạn ở miền Nam được giao lại cho ngành du lịch quản lý, nhưng qua quá trình sử dụng cũng bị hư hỏng, mất mát nhiều. Cùng với chính sách mở cửa của nhà nước, số lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam tăng nhanh chóng, nếu trước năm 1988, ngành du lịch Việt Nam mới chỉ đón hơn 10.000 lượt khách quốc tế hàng năm, khách du lịch nội địa thì không đáng kể thì đến năm 1990, chúng ta đã đón 250.000 lượt khách quốc tế và trên 1 triệu lượt khách nội địa (Tổng cục Du lịch, 1996). Trước sự tăng nhanh về số lượng khách đến Việt Nam, để đảm bảo việc hội nhập thế giới và duy trì và phát triển hệ thống cơ sở lưu trú phục vụ du khách. Từ năm 1990, Tổng cục Du lịch Việt Nam đã nhận thức rõ sự cần thiết và cấp bách phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn và định mức khoa học phục vụ cho quản lý thống nhất cơ sở khách sạn trong toàn ngành. Tiêu chuẩn xếp hạng khách du lịch ở Việt Nam đã được ban hành lần đầu tiên ngày 22/6/1994 theo Quyết định số 107/TCDL
14 của Tổng cục du lịch Việt Nam và tiêu chuẩn này được sửa đổi, bổ sung tại Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch. Đây là tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng đối với tất cả các khách sạn. Khách sạn du lịch được xếp theo hạng 1 đến hạng 5 sao. Ngành du lịch Việt Nam áp dụng bình đẳng tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn để đánh giá chất lượng cho tất cả các khách sạn trên lãnh thổ Việt Nam, không có trường hợp ngoại lệ. Trong đó, chất lượng khách sạn được xác định thông qua năm nhóm yêu cầu: 1. Yêu cầu về vị trí quy hoạch và kiến trúc, gồm 11 điều quy định. 2. Yêu cầu trang thiết bị, tiện nghi phục vụ, gồm 8 điều quy định. 3. Yêu cầu về dịch vụ trong khách sạn, gồm 6 điều quy định. 4. Yêu cầu về nhân viên phục vụ, gồm 6 điều quy định. 5. Yêu cầu về vệ sinh, gồm 4 quy định. 1.1.4 Khái niệm và đặc điểm về kinh doanh khách sạn Khái niệm về kinh doanh khách sạn Cùng với sự phát triển của xã hội, hoạt động kinh doanh khách sạn đã không ngừng phát triển. Các khách sạn ngày nay không đơn thuần chỉ cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống mà còn kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác như giải trí, thể thao, y tế, vật lý trị liệu, chăm sóc sắc đẹp v.v Nhìn chung, khách sạn không chỉ kinh doanh các dịch vụ và hàng hóa do khách sạn tự sản xuất ra mà còn kinh doanh một số dịch vụ, hàng hóa do các ngành khác sản xuất. Do vậy khách sạn còn thực hiện chức năng “đại lý” bán các sản phẩm của các ngành khác trong nền kinh tế. Thông thường, khách sạn càng lớn thì số lượng dịch vụ cung cấp cho du khách càng đa dạng và phức tạp. Trong tác phẩm “Managing Hotels Effectively” của Nebel (1991: 9) đã viết: “Khách sạn thực tế cũng giống như một thành phố thu nhỏ” và “Phần lớn những nhu cầu phục vụ cho con người ở ngoài xã hội cũng xảy ra y như thể trong khách sạn”. Xét về lĩnh vực hoạt động, giáo trình này đã nhận định về kinh doanh khách sạn như sau:
15 “Kinh doanh khách sạn có hàng loạt các hình thức kinh doanh khác nhau nhưng trong cùng một lĩnh vực mỗi dạng hình thức cần có những kiến thức cơ bản riêng của nó” (Nebel, 1991: 12). Nhận định trên bao quát khá chung về kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên, để thấy rõ hơn đặc thù của hoạt động này dựa trên chức năng kinh doanh của nó thì cần phải cụ thể hơn về khái niệm này. Thực tế hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu dựa trên ba mảng hoạt động chính: Kinh doanh về lưu trú du lịch và những dịch vụ kèm theo. Kinh doanh về ăn uống và các dịch vụ kèm theo. Kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Trong đó, kinh doanh lưu trú và ăn uống là hai dịch vụ cơ bản nhất trong kinh doanh khách sạn, mặc dù xu hướng hiện nay của nhiều khách sạn là tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ bổ sung ngày càng tang trong tổng doanh thu của khách sạn. Ở hoạt động cơ bản thứ nhất, khách sạn cung cấp cho khách các dịch vụ về lưu trú và dịch vụ kèm theo có tính phi vật chất. Các dịch vụ được cung cấp trực tiếp cho khách chủ yếu thông qua cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt động phục vụ của nhân viên. Ở hoạt động cơ bản thứ hai, thì bản chất của hoạt động này là thể hiện qua ba chức năng cơ bản: (i) Chức năng sản xuất vật chất ( sản xuất ra các món ăn phục vụ khách); (ii) Chức năng lưu thông (bán các sản phẩm do khách sạn sản xuất như công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp v.v ); (iii) Chức năng tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm (tạo ra điều kiện cần thiết để khách tiêu thụ tại chỗ vs tiện nghi tốt và khung cảnh thuận tiện) (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004). Hoạt động này được phục vụ trực tiếp cho du khách trong các nhà hàng và cơ sở ăn uống khác tại khách sạn. Như vậy, ở cả hoạt động kinh doanh lưu trú và ăn uống đều là hoạt động kinh doanh có điều kiện, nghĩa là nó phải được phục vụ trong những điều kiện vật chất nhất định tương ứng với cấp hạng của khách sạn mà du khách chấp nhận bỏ tiền ra mua chúng. Ở hoạt động thứ ba là kinh doanh dịch vụ bổ sung thì tùy vào từng dịch vụ, có dịch vụ khách sạn chỉ thực hiện chủ yếu là chức năng lưu thông như dịch vụ bán hàng lưu niệm. Có dịch vụ khách sạn tổ chức phục vụ và cung cấp trực tiếp cho du khách
16 như một số dịch vụ vui chơi, vật lý trị liệu v.v Tuy nhiên, dù là dịch vụ gì cũng phải được thực hiện trong những điều kiện và cơ sở vật chất và mức độ phục vụ nhất định, với mục tiêu đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Vậy từ các khái niệm trên, ta có khái niệm chi tiết về kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và mức độ phục vụ nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách khi tiêu dung các dịch vụ này. Đặc điểm kinh doanh khách sạn Đã có nhiều giáo trình đề cập đến đặc điểm kinh doanh của khách sạn đứng trên khía cạnh tổ chức, đặc điểm hoạt động v.v Xét trên khía cạnh tính chất hoạt động, Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau: 1. Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ: Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuojc vào nhiều yếu tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạng khách sạn và thị trường mà khách sạn nhắm đến v.v Ví dụ như: Những khách sạn phục vụ khách công vụ , thương gia sẽ có tỷ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần và vắng vào những ngày cuối tuần hay một khách sạn nghỉ mát ở vùng biển miền Trung sẽ đông khách vào mùa hè (mùa nắng) và ít khách vào mùa mưa v.v Tính chất chu kỳ này ở một số khách sạn rất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở nhiều trường hợp nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong kinh doanh khách sạn. Do đó, đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách. 2. Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ lien tục. Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ). Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc của họ là: “công việc suốt ngày” và “đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng cửa” (Nebel, 1999: 11). Chính sự phục vụ lien tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn duy trì sự
17 phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm dấp ứng nhu cầu của du khách. 3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại. Do đó, khách sạn du lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị những tiện nghi cần thiết để phục vụ khách du lịch, chính vì vậy vốn xây dựng cơ bản lớn. Hơn nữa do tính chất thời vụ hoạt động của du lịch, mặc dù phải đầu tư một sô tiền lớn cho việc xây dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng trong năm. Ngoài ra chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành của dịch vụ và hàng hóa, vì vậy các nhà quản lý khách sạn đang cố gắng tìm nhiều giải pháp để khắc phục nhược điểm trên. 4. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công: Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động “sống” (trực tiếp phục vụ khách), ở cá khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hóa, tự động hóa Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tang chi phí tiền lương trong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lap động và đảm bảo chất lượng phục vụ. 5. Kinh doanh khách sạn có xu hướng chọ lọc đối tượng khách: Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất, vị trí và chiến lược kinh doanh v.v mà mỗi khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạt động đều nhắm đến một và một vài phân khúc khách hàng nhất định và họ tập trung khia thác đối tượng đó. Ví dụ như: Có những khách sạn chuyên phục vụ khách công vụ, có những khách sạn chuyên khai thác khách du lịch theo đoàn v.v Sẽ là điều “không tưởng” nếu chúng ta cho rằng trong một tòa nhà của khách sạn có thể phục vụ mọi đối tượng khách từ khách bình dân đến du khách hạng sang. Điều này giải thích một phần tại sao các tập đoàn khách sạn như Marriott, Accor v.v phải thành lập các hệ thống khác nhau để hướng tới các đối tượng khách khác nhau (xem marketing tier)3. Việc chọn lọc đối tượng khách của khách sạn thường thong
18 qua cơ chế giá, điều kiện cơ sở vật chất, trang bị và dịch vụ của khách sạn phù hợp nhất cho đối tượng khách này, đồng thời thông qua cách thức tiếp cận nguồn khách như quan hệ với các hãng lữ hành chuyên cung cấp đối tượng phù hợp, các chương trình tiếp thị, quảng cáo v.v 6. Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy trình phục vụ của khách sạn: Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân v.v có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối. Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hoạch toán ở từng khâu nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động của từng bộ phận và mỗi thành viên lao động của khách sạn thật chặt chẽ. 7. Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp cao: Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn do ảnh hưởng bởi đặc thù của sản phẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trình sản xuất đồng thời với quá trình tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, quá trình khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn cũng chính là quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Ngoài ra, để cung cấp một sản phẩm hoàn chỉnh đến du khách trong một khách sạn bao gồm sự tham gia của rất nhiều bộ phân với rất nhiều công đoạn. Ngay trong một công đoạn cũng đã có rất nhiều khâu phục vụ. Do đó, nó đòi hỏi tính tổng hợp rất cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách. 8. Kinh doanh khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách: Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượng khách. Tuy nhiên, đối tượng phục vụ của khách sạn là khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (giới tính, tuổi tác, vị trí xã hội ) nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau. Do vậy, khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa mãn các nhu cầu của họ. Không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí cơ sở vật chất, nguyên liệu hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách đồng thời hạn chế hiệu quả kinh doanh.
19 1.1.5. Khái niệm về sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm của khách sạn Khái niệm về sản phẩm của khách sạn Bất kỳ một ngành kinh doanh nào đều có hệ thống sản phẩm của mình và sản phẩm của mỗi ngành có tính đặc thù riêng. Sản phẩm của ngành kinh doanh khách sạn cũng vậy, nó cũng có những đặc trưng riêng và chính đặc điểm này ảnh hưởng đến tính đặc thù của ngành. Đã có nhiều giáo trình đề cặp đến bản chất của sản phẩm khách sạn ở nhiều khía cạnh. Theo Gronroos (1990) thì những thành tố cơ bản của dịch vụ sản phẩm được đưa ra ở khách sạn : Lợi ích cốt lõi (The core benefit): Được coi là hoạt động bao quát nhất (generic function) mà một sản phẩm cung cấp cho khách hàng của mình. Ví dụ như: Lợi ích cốt lõi của một khách sạn là một đêm trọ cho du khách; lợi ích cốt lõi của nhà hàng là cung cấp bữa ăn và sự thư giãn v.v Điều kiện thực hiện dịch vụ (Facilitating services): Điều kiện thực hiện dịch vụ là cần thiết cho một hoạt động mà nếu thiếu nó không thể tạo nên lợi ích cốt lõi. Ví dụ như: Hoạt động của khách sạn không thể diễn ra nếu thiếu vắng bộ phận lễ tân hoặc dịch vụ buồng, mặc dù đã có hệ thống buồng ngủ. Trong một nhà hàng, nhà bếp cung cấp điều kiện thực hiện dịch vụ, không có nó các hoạt động tại nhà hàng không thể diễn ra. Dịch vụ hỗ trợ (Supporting services): Không phải là điều kiện cần thiết để cung cấp các lợi ích cốt lõi, nhưng rất quan trọng đề tiếp thị các hoạt động. Dịch vụ hỗ trợ đôi lúc dùng để phân biệt với đối thủ cạnh tranh của nó. Ví dụ như: một nhà hàng trong một khách sạn có thể được sử dụng để làm lợi thế cạnh tranh so với những khách sạn không có nhà hàng v.v Theo Medlik và Ingram (2000) đã xác định 05 thuộc tính cơ bản của sản phẩm khách sạn dựa trên sự hài lòng và không hài lòng của du khách gồm: Địa điểm (location), tiện nghi (facilities), dịch vụ (services), hình ảnh (image) và giá cả (price). Nhìn chung, có nhiều cách nhìn nhận bản chất của sản phẩm khách sạn. Xét ở khía cạnh sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ thì “Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng như cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới
20 khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2004: 23). Đứng ở mặt biểu hiện có thể thấy sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ có phần mang tính vật chất – hữu hình (Tangible products) mà khách sạn cung cấp như: phòng ngủ, món ăn, phòng họp và tính phi vật chất – vô hình (Intangible products) như: sự ân cần, lịch sự, chu đáo, phục vụ của nhân viên thuộc tính này thường được đánh giá thông qua cảm giác của du khách. Vậy, có thể định nghĩa về sản phẩm của một khách sạn như sau: “Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ có thuộc tính hữu hình và vô hình được khách sạn cung cấp trong những điều kiện nhất định về cơ sở vật chất và các điều kiện khác nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách”. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn Theo Nguyễn Quyết Thắng (1013) cho rằng sản phẩm của khách sạn có một số đặc điểm sau: 1. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ: Phần lớn các sản phẩm của các bộ phận trong khách sạn cung cấp chủ yếu là sản phẩm dịch vụ như sản phẩm của bộ phận buồng, nhà hàng v.v Tất nhiên, trong một sản phẩm do khách sạn cung cấp thường có hai thành tố hàng hóa (goods) và dịch vụ (services). Tuy nhiên, điều quyết định khách hàng mua sản phẩm đó lạ chủ yếu là do thành tố dịc vụ nằm trong đó. Ví dụ như: trong một món ăn tại nhà hàng, tính hàng hóa thể hiện rất cụ thể dưới dạng vật chất đó là: nguyên liệu để chế biến món ăn, nhưng điều quyết định để khách mua sản phẩm này chính là họ muốn được thưởng thức nghệ thuật chế biến của đầu bếp, sự phục vụ của nhân viên nhà hàng v.v mà các yếu tố này lại nằm ở khía cạnh dịc vụ, rất vô hình. 2. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình. Do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, không tồn tại dưới dạng vật chất do đó nó rất vô hình, không thể nhìn thấy hay sờ thấy. Do tính chất không cụ thể này nên khách hàng không thể kiểm tra chất lượng trước khi mua. Chính vì đặc điểm này mà vấn đề quảng cáo, giới thiệu sản phẩm rất quan trọng. Ngoài ra,
21 chính do tính vô hình của sản phẩm khách sạn nên khó để đặt vấn đề bảo vệ bản quyền nhãn hiệu sản phẩm, người ta có thể dễ dàng sao chép cách bài trí một phòng ngủ hay các khâu trong quy trình phục vụ v.v của một khách sạn. 3. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trùng nhau về thời gian và địa điểm: Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là trùng nhau về không gian và thời gian. Trong khi khách đang “tiêu dùng” một sản phẩm của khách sạn thì cũng là lúc khách sạn đang “sản xuất” ra sản phẩm đó. Do đó, sản phẩm của khách sạn khác hẳn với hàng hóa thông thường khác, người ta cũng không thể vận chuyển sản phẩm dich vụ khách sạn được, khách phải tự đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ. Như vậy, sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng, điều này bắt buộc các khách sạn muốn tồn tại và phát triển cần phải có biện pháp để thu hút khách hàng. 4. Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho cất trữ: Do quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” sản phẩm của khách sạn trùng nhau về thời gian và địa điểm nên sản phẩm của khách sạn về cơ bản không thể lưu kho cất trữ nhưn hững hàng hóa thông thường khác. Khi một buồng của khách sạn không được khách thuê vào đêm nay thì khách sạn sẽ mất doanh thu chứ không thể lưu kho (để dành) cộng thêm vào số buồng cho thuê trong đêm mai. Chính vì đặc điểm này mà khách sạn phải tối đa hóa doanh thu thông qua việc tăng số lượng bán sản phẩm dịch vụ như tăng số lượng buồng khách cho thuê, tăng số lượng khách ăn tại nhà hàng v.v 5. Sản phẩm của khách sạn được thực hiện với sự tham gia của nhiều khâu, nhiều bộ phận trong quy trình phục vụ và có tính tổng hợp cao: Một sản phẩm hoàn chỉnh của khách sạn được cung cấp đến du khách đó là kết quả của một quy trình phục vụ với rất nhiều khâu thực hiện và có sự phối hợp của nhiều bộ phận như buồng, nhà hàng, lễ tân, bảo vệ v.v Ngay những sản phẩm của từng bộ phận nghiệp vụ như một bữa ăn của bộ phận nhà hàng phục vụ khách cũng phải trả qua quá trình phục vụ với nhiều khâu chi tiết và
22 có sự phối hợp của nhiều bộ phận như bộ phận bếp chế biến thức ăn, bộ phận nhà hàng phục vụ, bộ phận bảo vệ bảo đảm an ninh cho khách v.v Chính vì vậy, sản phẩm khách sạn mang tính tổng hợp cao. Đặc điểm này đòi hỏi cho khách sạn phải nâng cao quy trình phục vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị nhịp nhàng, hiệu quả. 6. Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định: Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh đó. Ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân thủ theo đúng Luật du lịch, Nghị định của Chính phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống, theo hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thỏa mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Tóm lại: Sản phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy nghĩ từ việc nghiên cứu các yếu tố thuộc yêu cầu của khách hàng và các yếu tố hiện hữu về cung trên thị trường (những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai). Do thị trường khá rộng lớn và đa dạng, luôn thay đổi cho nên cần phải định vị sản phẩm của mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp với khách hàng mà khách sạn hướng đến. 1.2 Dịch vụ và dịch vụ ăn uống trong khách sạn 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ Khái niệm của dịch vụ Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa được đưa ra và theo các nhà nghiên cứu dịch vụ có thể hiểu là: Theo định nghĩa của ISO 9004:1991: “Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động truong tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng” (Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh Hòa, 2015). Định nghĩa này nhấn mạnh hoạt động tương tác giữa
23 nhà cung cấp và khách hàng để tạo ra dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Như vậy dịch vụ ở đây là kết quả các hoạt động tương tác, nó không thể hiện bằng sản phẩm vật chất những bằng tính hữu ích của chúng. Theo quan điểm hệ thống: “Dịch vụ thường được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất kỹ thuật của một tổ chức” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2013). Quan điểm này nhấn mạnh tới ba yếu tố quan trọng cấu thành nên dịch vụ đó là nhân viên, khách hàng, cơ sở vật chất kỹ thuật và mối quan hệ giữa chúng. Theo Bùi Nguyên Hùng (2004) lại cho rằng: “Dịch vụ là một quá trình gồm các hoạt động hậu đài và các hoạt động phía trước, nơi mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tương tác với nhau. Mục đích của việc tương tác này là nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng theo cách khách hàng mong đợi, cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng”. Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu: “Dịch vụ khách sạn là những thứ có giá trị (không phải là sản phẩm vật chất) mà nhân viên của khách sạn cung cấp cho những người hoặc tổ chức khác (khách của khách sạn) nhằm đáp ứng nhu cầu ngủ nghỉ, ăn uống, giải trí của khách kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu tiên để đăng ký buồng cho đến khi tiêu dùng, rời khỏi khách sạn và khách sạn sẽ thu được lợi nhuận từ việc cung cấp những thứ có giá trị đó. Đặc điểm của dịch vụ Tính phi vật thể Đây là đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ.Tính phi vật thể làm cho khách hàng không thể sử dụng trước khi trực tiếp tiêu dùng sản phẩm dịch vụ,vì quá trình sản xuất và tiêu thụ của dịch vụ diễn ra đồng thời.Vì vậy khi chưa tiêu dùng sản phẩm dịch vụ thì nó vẫn là trừu tượng,khách hàng không thể rờ mó,nhìn,ngửi cũng như hình dung là hình dạng của dịch vụ (Phạm Đình Thọ, 2010). Ví dụ: khi mua một sản phẩm ới ra đời,thông tin về sản phẩm dịch vụ đó có thể khách hàng sẽ biết được các thông tin truyền thông hay các thông tin khác,tuy nhiên khách hàng không thể nào nhận biết được sản hẩm dịch vụ đó,lợi ích thật sụ mà nó
24 mang lại.Khách hàng thực sự cảm nhận được giá trị của sản phẩm dịch vụ khi tiêu dùng chúng. Chất lượng của hàng hoá, ví dụ như xà phòng, người sử dụng có được thông qua việc giặt quần áo bẩn. Còn đối với sản phẩm dịch vụ, chất lượng của nó rất khó đo lường một cách chính xác vì nó phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng. Và bởi vì khách hàng không giống nhau nên cách cảm nhận của họ cũng khác nhau. Do đó việc xây dựng một sản phẩm dịch vụ phù hợp là rất khó khăn. Các khách sạn đã hạn chế bớt Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn nhược điểm do đặc điểm này mang lại bằng cách chỉ chuyên phục vụ những khách hàng đến từ thị trường mục tiêu (khách hàng mục tiêu). Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ Đặc tính này thể hiện sự khác biệt giữa sản phẩm dịch vụ và hàng hoá.Đối với hàng hoá(vật chất) quá trình sản xuất và tiêu dùng tách rời nhau. Việc sản xuất và tiêu dùng thường diễn ra ở tại không gian và thời gian khác nhau.Còn đối với dịch vụ quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời tại cùng một không gian và khoảng thời gian.(Phạm Đình Thọ, 2010). Ví dụ: khi khách hàng đên nhà hàng để sử dụng dịch vụ ăn uống thì khi khách hàng yêu cầu thì nhân viên mới bắt đầu thực hiện và chính họ sẽ tiêu dùng ngay tại đó. Sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ Đặc điểm này nói lên rằng khách hàng trong một chừng mực nào đó đã trở thành nội dung của quá trình tạo ra dịch vụ hay còn gọi là quá trình sản xuất.Do quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời,nên có sự gặp gỡ giữa hai chủ thể là: khách hàng và nhà sản xuất.Mức độ hài lòng của khách hàng tuỳ thuộc vào khả năng cun ứng dịch vụ,trình độ,chất lượng mà nhà sản xuất cung ứng cho họ.Khách hàng không chỉ là người hưởng những lợi ích từ sản phẩm dịch vụ mang lại,họ đồng thời là nhà đồng thời sáng tạo với nhà cung ứng.Những phản hồi từ khách hàng là cơ sở để nhà sản xuất hoàn thiện khả năng đáp ứng,chất lượng sản phẩm dịch vụ (Phạm Đình Thọ, 2010). Tính không thể di chuyển được
25 Vì cơ sở du lịch vừa là nơi sản xuất vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm nên dịch vụ không thể di chuyển được.Trên thực tế, không thể cung cấp sản phẩm dịch vụ đến từng tay khách hàng được,khách hàng phải đến nơi cung cấp,sản xuất dịch vụ đó để có thể tieu dùng sản phẩm (Phạm Đình Thọ, 2010). Ví dụ: Khách du lịch muốn sử dụng dịch vụ lưu trú khi đến du lịch Việt Nam,du khách cần đến địa điểm khách sạn đó thì mới sử dụng dịch vụ lưu trú được. Tính không chuyển đổi quyền sở hữu Khi mua sản phẩm dịch vụ khách hàng chỉ có thể sử dụng dịch vụ đó chứ không có quyền sở hữu sản phẩm đó,khác với hàng hoá: khi mua hàng hoá khách hàng được quyền sở hữu hàng hoá đó.Khi khách hàng mua dịch vụ thì sự tiêu dùng của họ diễn ra song song với quá trình sản xuất của nhà cung ứng; do vậy,khách hàng chỉ đang mua quyền hưởng thụ dịch vụ của nhà sản xuất mang lại chứ không thể mua được quyền sở hữu dịch vụ đó của nhà sản xuất. (Phạm Đình Thọ, 2010). Tính không đồng nhất Do mức độ mong muốn thoả mãn của từng khách hàng sẽ là khác nhau ở từng thời điểm,tuỳ thuộc vào giới tính,độ tuổi,trình độ mà yêu cầu của từng thời điểm sẽ là khác nhau.Bên cạnh đó tuỳ thuộc vào trình đọ của nhà sản xuất mà ở từng thời điểm chất lượng dịch vụ sẽ khách nha,do đó dịch vụ mang tính không đồng nhất. (Phạm Đình Thọ, 2010). Ví dụ: Khách hàng là phụ nữ tâm sinh lý của họ sẽ khác với những khách hàng nam do đó để thoả mãn nhu cầu thoả mãn của khách hàng về dịch vụ,nhà sản xuất sẽ cung ứng các dịch vụ theo cách khác nhau nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ đến tay khách hàng. Tính không đồng đều về sản lượng Do quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời nên dịch vụ phụ thuộc chủ yêud vào nhu cầu khách hàng.Mặt khác,nhu cầu của du khách rất đa dạng và phong phú và chúng phụ thuộc vào các yếu tố như: chính trị,văn hoá,thiên tai,dịch bệnh Số lượng du khách có thể thay đổi tuỳ vào mùa,thay đổi theo tuần,tháng,năm Có thể nói dịch vụ không đồng đều về sản lượng. (Phạm Đình Thọ, 2010).
26 1.2.2. Khái niệm dịch vụ ăn uống trong khách sạn Trong xã hội tồn tại nhiều loại hình phục vụ ăn uống khác nhau trên cở sở nhu cầu, sở thích của con người và khả năng thanh toán của họ. Đối với khách du lịch và người dân địa phương có khả năng thanh toán cao thì họ thường đến các nhà hàng. Theo Nguyễn Quyết Thắng (2012) cho rằng: “Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng. Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24/24 giờ mỗi ngày. Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, tối) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong thời gian họ ăn uống”. Vậy, có thể hiểu khái niệm về nhà hàng như sau: Nhà hàng (restaurant) là cơ sở với những điều kiện về cơ sở vật chất nhất định nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có thu nhập với những hoạt động và chức năng đa dạng. Với nhà hàng bên ngoài người ta phục vụ nhiều đối tượng khách. Riêng nhà hàng trong khách sạn chủ yếu phục vụ khách lưu trú và khách ngoài, trong đó nhiệm vụ khách lưu trú trong khách sạn là quan trọng. Nhà hàng trong khách sạn có nhiệm vụ: Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. Tạo ra môi trường thuận lợi cho khách nghỉ ngơi và vui chơi giải trí. Nâng cao chất lượng để thu hút khách, đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Vậy, nhà hàng trong khách sạn được hiểu: Nhà hàng (restaurant) là một bộ phận cấu thành trong khách sạn hiện đại, đảm bảo các nhu cầu ăn uống trong quá trình khách lưu trú ở khách sạn và khách ngoài. Nhà hàng vừa là nơi chế biến và tiêu thụ các sản phẩm ăn uống, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn, đồng thời tạo ra chất lượng dịch vụ tổng hợp của khách sạn để thu hút khách.
27 Hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú. Nhà hàng có thể phục vụ khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các món ăn đồ uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ. Đối tượng khách phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẻ, khách đi theo đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới, 1.2.3 Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn Theo Nguyễn Quyết Thắng (2013) cho rằng, kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số nét đặc trưng cơ bản sau: Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương và họ có thành phần rất đa dạng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khách sạn (DNKS) phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán của khách chứ không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của địa phương. Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa người phục vụ bàn, chế biến món ăn, pha chế và phục vụ đồ uống và những người làm tục thanh toán cho khách. Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch, kể cả các bữa ăn chính (sáng, trưa, tối), các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống. Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ như cầu ăn uống tại chỗ nhằm tạo sự thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn như: tổ chức phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích như bãi biển, các trung tâm thể thao, các phòng họp, Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách. Vì thế, ngoài dịch vụ ăn uống, các DNKS còn cần chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách hết hợp những yếu tố dân tộc trong phong cách bài trí kiến trúc, đồng phục của nhân viên phục vụ (NVPV) hay ở các dụng cụ ăn uống, các món ăn đặc sản của nhà hàng.
28 Việc phục vụ ăn uống trong khách sạn đòi hỏi chất lượng, tính thẩm mỹ cao và nghệ thuật chế biến, trang trí món ăn, đồ uống phải phù hợp với từng loại thực đơn, từng loại khách. Bên cạnh đó, việc đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm (VSATTP) là rất quan trọng. Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn có tính đa dạng về sản phẩm, ví dụ như các dịch vụ ăn Âu, ăn Á, ăn đặt trước, ăn chọn món, và các loại hình ăn uống như tiệc đứng, tiệc ngồi, tiệc hội nghị, Do đó đòi hỏi NVPV phải hiểu rõ về từng loại sản phẩm cụ thể để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 1.2.4. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng Quy trình phục vụ ăn uống trong nhà hàng phải tuần tự qua công đoạn chuẩn bị phục vụ, phục vụ khách và thu dọn. Các công đoạn này bao gồm những công việc cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ (CLPV) của một nhà hàng cũng như tâm lý và quyền lợi của khách, do vậy không thể bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ nào. Quy trình được tóm tắt theo sơ đồ sau: Phục vụ khách Chuẩn bị phục vụ Thu dọn Tiễn khách Chào đón và xếp chỗ Nhận lệnh gọi món Trưng cầu ý kiến khách Chuẩn lệnh gọi món Thanh toán vào bếp Phục vụ trực tiếp khách Nhận món ăn từ bếp ăn, uống
29 1. Sơ đồ 1.1: Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng 1.2.5. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm việc sản xuất, bán và phục vụ ăn uống cho khách với mục đích tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh (HĐKD) dịch vụ ăn uống trong khách sạn đóng các vai trò quan trọng sau: HĐKD dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan trọng trong khách sạn. Dịch vụ này nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn cũng như lượng khách vãng lai trong khu vực đó. Nếu trong HĐKD khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu hẳn sự đồng bộ cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không khai thác triệt để khả năng thanh toán của khách. Đồng thời, do không đảm bảo tính tiện lợi trong việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách nên nguồn khách của khách sạn sẽ bị giảm xuống. Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món ăn có hình thức đẹp và chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách với những phong tục tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau. Do đó dịch vụ ăn uống sẽ chính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng các dịch vụ khác như dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung. Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống có thể tạo ra cho khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt mang hương vị riêng của từng khách sạn. Đó cũng là phương thức khác biệt hoá sản phẩm mà không khách sạn nào có thể bắt chước được, từ đó góp phần tích cực vào sự tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn. Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong HĐKD, dịch vụ ăn uống cũng sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của khách sạn. Nói một cách khác, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ đóng vai trò quan trọng trong quá trình
30 tuyên truyền, quảng cáo về thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với khách du lịch. Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho lực lượng lao động của khách sạn, làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên. Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả, ), giúp cho ngành chế biến lương thực, thực phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển. 1.2.6. Vị trí, chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận F&B Vị trí, chức năng Bộ phận ăn uống là một bộ phận lớn cũng rất quan trọng trong khách sạn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn cần có sự hoạt động tổng hợp của ba bộ phận sau: Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng Bộ phận Bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách Ba bộ phận trên hoạt động riêng lẻ nhưng có mối quan hệ chặt chẽ và phối hợp nhịp nhàng, thống nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng. Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vai trò quan trọng trong việc đảm bảo việc tiếp đón, phục vụ khách hàng hằng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ. Bộ phận bàn trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thong qua quá trình phục vụ khách ăn uống thực hiện chức năng tiêu thục hàng hóa dịch vụ, tang doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ, nhân viên phục vụ phải khéo léo giới thiệu cho khách các món ăn của nhà hàng( nhất là các món đặc biệt trong ngày) để khách chọn và thưởng thức.Nhân viên phục vụ bàn cũng cần có khả năng hiểu được tâm lí, thị hiếu ăn uống của khách, từ đó hỗ trợ cho Bar, bếp thay
31 đổi thực đơn và chế biến các món ăn, đồ ướng hợp với khẩu vị của khách hàng, giúp nhà hàng thu hút được nhiều khách hơn. Nhiệm vụ Tùy theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những trách nhiệm khác nhau để tạo nên một sản phẩm dịch vụ ăn uống hoàn chỉnh để phục vụ khách. Tuy nhiên, nhìn chung nhiệm vụ của bộ phận F&B là: Hằng ngày, phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu cầu của khách hàng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh Tổ chức sắp xếp, bày trí phòng ăn, quầy bar, hợp lý, gọn gang và sạch sẽ, nhất là phòng ăn phải có tính nghệ thuật Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách Thường xuyên trao đổi, trau dồi, học tập them kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ, ngoại ngữ, văn hóa 1.3 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 1.3.1 Khái niệm về động lực làm việc Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị đối với công ty. Muốn vậy việc xây dựng một chính sách đúng đắn, trong đó chú trọng đến lợi ích và nhu cầu của người lao động: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhu cầu giao tiếp, sẽ có tác động tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động là vấn đề được rất nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao động lực làm việc, trên cơ sở đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định. Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau. Suy cho cùng động lực trong
32 lao động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”. Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức, vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. 1.3.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động  Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất. Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển cá nhân – Tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng: Thành đạt–Tự tin–Tự trọng–Được công nhận Nhu cầu xã hội: Được chấp nhận – Được yêu thương – Tình bạn Nhu cầu an toàn: Sự đảm bảo – Sự ổn định – Hòa bình Nhu cầu sinh lý: Thực phẩm – Không khí – Nước – Giấc ngủ
33 Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu sau:  Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người như các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Bậc này là bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất.  Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần.  Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.  Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.  Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự khẳng định mình. Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Để nâng cao động lực cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
34 Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh Chế độ, chính sách của tổ chức. đạo và đồng nghiệp. Lương bổng, phúc lợi không phù hợp. Sự tiến bộ, thăng tiến Sự giám sát trong công việc không thích Sự tăng trưởng như mong muốn. hợp. Đạt kết quả mong muốn. Các điều kiện làm việc không đáp ứng Trách nhiệm. mong đợi của nhân viên. Quan hệ với các cấp không tốt. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y: Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt. (Y) và (X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như thuyết (Y) giả định. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
35 V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau: Động viên Khen thưởng Nỗ lực Hiệu quả công việc Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom Theo chu trình trên, ta thấy: Động viên phụ thuộc vào Khen thưởng Khen thưởng phụ thuộc vào Hiệu quả công việc Hiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực Nỗ lực phụ thuộc vào Động viên Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho nhân viên đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho nhân viên hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
36 Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.” Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990) Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Quan điểm của Hackman và Oldham Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:  Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc.  Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.  Trao quyền tự chủ cho người lao động.  Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động. Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức. 1.4 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 1.4.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, phát huy tính tích cực và sáng tạo, tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao.
37 Nâng cao vai trò trách nhiệm của nhân viên, sẵn sàng nỗ lực say mê, trong công việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được lao động giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự tận tụy trong công việc, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động. 1.4.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực cho người lao động Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi, tinh thần làm việc của người lao động. Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được cống hiến hết mình cho tổ chức, việc tạo động lực sẽ giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc hăng say hơn.Nhân viên được thỏa mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên của đơn vị, khi đó họ sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Việc đưa ra các chính sách không vẫn chưa đủ, mà làm sao các chính sách đó được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho nhân viên, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo. Những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc đó là các chính sách, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc và môi trường làm việc của người lao động. 1.4.3 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho nhân viên Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển, sự phân công lao động, chế độ tiền lương, thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc. Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hết mình, hoàn thiện tốt công tác tạo động lực cho nhân viên trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao. Công tác tạo động lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt. Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:
38  Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng Sự phân công công việc rõ ràng , hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của nhân viên để tận dụng và phát huy hết năng lực của nhân viên. Muốn làm được điều này thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét, bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động.  Tạo môi trường làm việc thuận lợi Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:  Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.  Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.  Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc.  Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức.  Điều kiện và môi trường nơi làm việc. Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của nhân viên được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những nhân viên và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong đơn vị cũng được thoải mái. Tạo nên tâm lý thoải mái vui vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình.  Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho nhân viên. Việc có một chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ nhân viên làm việc, mà còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất. Có rất nhiều cách để khen thưởng nhân viên như: khen ngợi, cảm ơn, ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc khiển trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của tập
39 thể. Dù là hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng.  Nâng cao giá trị thực của công việc Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho nhân viên thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.  Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc.  Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ nhân viên phải đảm trách là một việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác định công việc của mình.  Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc Sự mất ổn định trong công việc làm cho nhân viên có một tâm trạng hoang mang, lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công tác, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý luôn phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, đến dư luận để kịp thời có những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng nhân viên, làm cho nhân viên luôn yên tâm công tác.  Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được hiểu biết đến nhất. Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự lắng nghe những điều mà nhân viên nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn đằng sau các câu nói của họ.  Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn
40 Nhà quản lý phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn kết gắn bó thân thiện giữa những nhân viên với nhau dưới một mái ấm chung. Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn, biết thông cảm và có tấm lòng bao dung độ lượng. 1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động 1.5.1 Cá nhân người lao động  Nhu cầu của người lao động Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả chúng ta đều làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để nhân viên gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Vì vậy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.  Giá trị cá nhân Lao động là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất tác động đến năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành và các cơ sở đào tạo, phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực đó là giá trị cá nhân của nhân viên. Trình độ văn hóa là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên xã hội, trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo. Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết về khả năng thực hành về chuyên môn nào đó có khả năng chỉ đạo, quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định, chuyên môn càng sâu thì các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo, thời gian hao phí lao động càng rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động.  Đặc điểm tính cách Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội. Các nhà quản trị cần biết được tính
41 cách của mỗi người lao động trong đơn vị mình để có những biện pháp và những đối sách phù hợp hơn trong quá trình quản lý.  Khả năng, năng lực của mỗi người Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người, năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế. Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà quản lý bố trí sắp xếp công việc hợp lý cho người lao động, giúp người lao động thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ. 1.5.2 Công việc  Phân tích công việc Phân tích công việc là công việc quan trọng của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Dựa vào bảng phân tích công việc nhà quản lý định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người lao động làm việc, công việc không bị lặp đi lặp lại do một người khác làm, tránh được các tình huống va chạm.  Tính hấp dẫn của công việc Cùng với thời gian, công việc cũng phải thiết kế, thay đổi cho phù hợp, nếu công việc cũ lặp lại sẽ tạo cho người lao động sự nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc. Do đó phải thiết kế lại công việc nhằm tạo sự mới mẻ và đem lại sự hứng thú cho người lao động, phát huy năng lực. Nhà quản trị cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho phù hợp với người lao động. Chuyển người lao động từ một công việc này sang công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác tạo ra sự mới mẻ trong điều kiện của môi trường lao động.
42  Khả năng thăng tiến Nhà quản lý phải xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Để thực hiện công tác này có hiệu quả thì người quản lý phải xây dựng chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.  Quan hệ trong công việc Mối quan hệ trong công việc là một trong những yếu tố kỹ năng quan trọng bậc nhất ngày nay, nó có thể giúp bạn thành công trong sự nghiệp. Những người đồng nghiệp sẽ giúp bạn rất nhiều. Để có thể có được mối quan hệ tốt với họ, hãy ủng hộ động viên và giúp đỡ họ vào những lúc cần thiết. Xây dựng và giữ mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp sẽ giúp cho cả bạn và đồng nghiệp cùng tiến bộ trong công việc.  Sự công nhận của cấp trên Ai cũng thích được công nhận và đánh giá cao trong công việc. Sự công nhận, của cấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp bạn tự tin và tự hào hơn về bản thân. Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúp chúng ta phát hiện và trau dồi những khả năng tiềm ẩn của bản thân. 1.5.3 Chính sách của Công ty  Chính sách quản lý của Công ty Chính sách quản lý của đơn vị là các chủ trương, hành động, nội quy quy định của đơn vị. Cụ thể là các quy chế được quy định cụ thể về thi đua khen thưởng, kỷ luật, quy định về chế độ tiền lương, tiền công. Những quy định này được xây dựng trên các văn bản pháp lý của Nhà Nước và kết hợp những ý kiến của tập thể cán bộ công nhân viên. Chính sách quản lý có tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động, tác động đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý phải thường xuyên quan tâm, chia xẻ, động viên người lao động.
43  Hệ thống chính sách đãi ngộ của Công ty + Chính sách về lương, phúc lợi xã hội Hầu hết các đơn vị hành chính sự nghiệp của Việt Nam, đặc biệt là khối hành chính sự nghiệp có thu, thực hiện cơ chế tiền lương tiền công cho người lao động theo chế độ nâng bậc lương do Nhà nước quy định. Lương + Thu nhập của người lao động = Phúc lợi + Thưởng Hình 1.3: Cơ cấu thu nhập Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó thể hiện giá trị, địa vị của nhân viên trong gia đình, trong tổ chức xã hội. Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Vì vậy chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người. + Chính sách khen thưởng Khen thưởng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng hợp lý có tác dụng kích thích người lao động làm việc hăng say hết mình. Chính vì vậy phải xây dựng hệ thống chính sách khen thưởng sao cho công bằng và hợp lý để phát huy tối đa nguồn lực. + Đào tạo và phát triển Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu như thiết kế và phân tích công việc, đưa ra bản mô tả công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc.
44 Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. + Môi trường và điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc có trang thiết bị hiện đại phù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là những điều kiện tốt để đảm bảo tái sản xuất sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong lao động và tăng năng suất lao động. 1.5.4 Mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc nâng cao động lực làm việc Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ rất lâu. Có lẽ ở giai đoạn nào các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho nó. Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Để tạo động lực làm việc cho nhân viên không phải là công việc dễ dàng, mỗi người lao động đều có trình độ, khả năng, nhận thức, tâm lý và nhu cầu khác nhau nên các yếu tố tác động đến động lực làm việc sẽ khác nhau. Có người thì cho rằng thu nhập cao và khen thưởng là biện pháp tốt nhất để thỏa mãn, khuyến khích và động viên nhân viên làm việc, bên cạnh đó các yếu tố khác như: chế độ phúc lợi, chính sách đào tạo phát triển, môi trường làm việc tuy không trực tiếp tạo ra động lực làm việc nhưng là các nhân tố ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và sẽ làm tăng hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thì người quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích và động viên nhân viên làm việc. Trong công tác nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ta có thể nhận thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đều xoay quanh ba yếu tố sau đây:  Cá nhân người lao động: nhu cầu, trình độ, khả năng, năng lực cá nhân
45  Công việc đảm nhận: tính hấp dẫn của công việc, mối quan hệ trong công việc, sự công nhận của cấp trên, khả năng thăng tiến.  Các chính sách của Công ty: Chính sách quản lý, chính sách đãi ngộ (các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi ). 1.6 Cơ sở lý luận cho việc lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 1.6.1 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornel đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDJ) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông quan các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên. Năm 2005, TS. Trần Kim Dung và công sự đã nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith và đồng nghiệp và cho rằng mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ phụ thuộc vào các nhóm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương và phúc lợi, (6) điều kiện làm việc. Mục tiêu nghiên cứu là nhằm kiểm định giá trị các thang đo (JDJ) và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của NLĐ . Năm 2009, Châu Văn Toàn (trích “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP. Hồ Chí Minh”, luận văn Thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM) cho rằng mức độ thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các nhân tố: (1) thu nhập, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) cấp trên, (4) đặc điểm công việc, (5) phúc lợi cơ bản, (6) phúc lợi cộng thêm. Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở một số lĩnh vực ta thấy chỉ số mô tả công việc (JDJ) được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Đây cũng là nền tảng cho việc xậy dựng mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho đề tài này.
46 1.6.2 Lựa chọn mô hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc Vấn đề nâng cao động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã đề cập đến nhiều biện pháp tạo sự hài lòng, tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp nào đó, thì cần phải căn cứ vào tình hình thực tế và cụ thể của doanh nghiệp đó để nghiên cứu xây dựng mô hình theo đặc thù về nội dung, tính chất công việc, văn hóa, trình độ nhận thức . của doanh nghiệp đó. Trong phạm vi nghiên cứu tại khách sạn New World Saigon Hotel, tác giả nhận thấy vai trò của việc nâng cao động lực cho nhân viên là vô cùng quan trọng trong quản trị nhân lực tại Công ty. Có được động lực làm việc tốt thì nhân viên mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực, tăng doanh thu cho đơn vị, tạo sự hài lòng cho khách hàng, Với cơ sở lý thuyết nêu trên và tình hình thực tế tại khách sạn New World Saigon Hotel, kế thừa các mô hình của các tác giả đã nghiên cứu trước đây về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu để nâng cao động lực làm việc với các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên như sau: - Về môi trường làm việc. - Về mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ phận và cấp trên - Về lương thưởng và phúc lợi - Về cơ hội thăng tiến - Về trách nhiệm của bản thân KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Phần chương 1 đã trình bày cơ bản về cơ sở lý luận công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Đây là cơ sở khoa học để tiến hành khảo sát phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên bộ phận F&B tại khách sạn New World Saigon Hotel trong các chương tiếp theo.
47 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN F&B TẠI KHÁCH SẠN NEW WORLD SAIGON HOTEL 2.12.1 Giới thiệu chung về khách sạn New World Saigon Hotel Formatted: Bullets and Numbering 2.1.1. Trụ sở chính: - Tên đơn vị: Công ty Liên doanh khách sạn Saigon Inn( Khách sạn New World Saigon) - Trụ sở chính: 76 Lê Lai, Phường Bến Thành, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh - Điện thoại: +84 8 3822 8888 - Email: huyhai@saigoninn.com.vn - Website: 2.1.2. Qúa trình hình thành và phát triển khách sạn New World Saigon: 2.1.2.1 Về Rosewood Hotel Group: Tiền thân là Tập đoàn New World Hospitality, có trụ sở tại Hong Kong, một công ty quản lý khách sạn có tốc độ phát triển nhanh chóng, sau đó vào năm 2011 đã hoàn tất thương vụ mua lại một trong những tập đoàn khách sạn sang trọng phát triển nhanh nhất trên thế giới –Rosewood Hotel Group. Cùng với 40 khách sạn hiện hữu tại 14 quốc gia, tập đoàn New World Hospitality chính thức đổi tên thành Rosewood Hotel Group vào năm 2013 và nâng con số khách sạn sở hữu tính đến hiện tại lên 55 khách sạn tại 18 quốc gia và tương lai sẽ phát triển thêm 40 khách sạn khác, với 3 phân khúc khách sạn khác nhau là Rosewood Hotels & Resorts, New World Hotels & Resorts và Pentahotels. Rosewood Resorts & Hotels – Một cao cấp thương hiệu về khu nghĩ dưỡng và khách sạn cao cấp nổi tiếng có mặt tại 8 quốc gia trên thế giới với 18 khách sạn và khu nghĩ dượng thuộc tập đoàn. Thương hiệu Rosewood nổi tiếng bởi chính khả năng cung cấp dịch vụ chu đáo, không gian cao cấp và phong cách riêng biệt những
48 vẫn mang sự sang trọng của thương hiệu đã đáp ứng được hoàn toàn nhu cầu của mỗi khách hàng khi đến với thương hiệu New World Hotels & Resorts - Một thương hiệu mang đẳng cấp quốc tế với sự sang trọng, chuyên nghiệp và ngày càng nổi tiếng với sự xuất hiện của các khách sạn ở những khu vực có nền kinh tế trọng điểm ở mỗi quốc gia như: Đại Liên, Thượng Hải, Vũ Hán, Thành phố Hồ Chí Minh, Manila và một khách sạn liên kết quản lý tại Thuận Đức, là sự lựa chọn đầu tiên của các doanh nhân và chuyên viên tổ chức hội nghị. Các khách sạn New World luôn chú trọng trong việc phục vụ chuyên nghiệp, tạo cho khách hàng sự hài lòng tuyệt đối trong các tiện nghi và dịch vụ cho khách hàng, bao gồm nhà hàng, các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, phòng hội nghị, giải trí. Pentahotels là thương hiệu khách sạn nổi tiếng tại Châu Âu và Châu Á với 15 khách sạn được thiết kế theo phong cách riêng biệt nhằm mang đến cho du khách sự thoải mái và trải nghiệm mới mẻ trong một môi trường sống hiện đại. 2.1.2.2 Về khách sạn New World Saigon: Khách sạn New World (New World Hotel Saigon) là một biểu tượng của sự sang trọng và đẳng cấp. Vì thế, nếu đến Sài Gòn – Thành phố Hồ Chí Minh, muốn tìm một nơi lưu trú thật sang trọng và tiện nghi thì khách sạn New World là một lựa chọn đúng đắn dành cho bạn. Đặt chân đến New World, bạn sẽ cảm nhận được sự sang trọng qua phong cách kiến trúc, thiết kế và trang trí trang nhã, mang tính thẩm mỹ cao. Nằm ở số 76 Lê Lai, quận 1, Tp Hồ Chí Minh, tọa lạc ngay tại trung tâm thương mại của thành phố, cách chợ Bến Thành 5 phút đi bộ, gần công viên 23/9, cách sân bay Tân Sơn Nhất 20 phút lái xe, được xem là khách sạn lớn nhất Sài Gòn. New World Sài Gòn được khởi công xây dựng vào ngày 21/11/1991 và đưa vào hoạt hộng ngày 8/10/1994, do kiến trúc sư Hồng Kông TaoHo thiết kế. Ngay khi hình thành dự án vào năm 1989, công ty liên doanh khách sạn Saigon Inn (phía Việt Nam là Tổng công ty du lịch Sài Gòn, phía nước ngoài là Newworld Hotels.Ltd) đã lập kế hoạch xây dựng New World thành khách sạn đạt chuẩn 5 sao.
49 Năm 1997, sau cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á thì New World được sự quản lý của tập đoàn Marriot. Marriott International là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới với hơn 3.400 khách sạn, khu nghỉ dưỡng tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tập đoàn hoạt động và nhượng quyền với các thương hiệu như: Marriott, JW Marriott, The Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, TownePlace Suites, Fairfield Inn, SpringHill Suites và Bulgari. Ngày 25/2/1999, Tổng cục du lịch Việt Nam quyết định công nhận khách sạn New World đạt chuẩn khách sạn quốc tế 5 sao. Và đến năm 2011, New World Hotel Saigon chính thức được trao quyền quản lý lại cho New World Hotels Hongkong Holdings Ltd. 2.1.3. Triết lý và mục tiêu của khách sạn New World: * Quan điểm của chúng ta: “ New World cung cấp nơi ở tốt nhất với những tiêu chuẩn phục vụ cao nhất” - Chúng ta đang làm việc vì sự hài lòng của khách. - Tích cực niềm nở , thân thiện và lịch sự. * Mục tiêu của chúng ta: Cạnh tranh với những đối thủ của chúng ta về: - Sự sạch sẽ: Bảo đảm phòng khách và khu vực công cộng được sạch hoàn hảo. Bảo đảm khu vực tiền sảnh và hậu sảnh được sạch hoàn hảo. - Phục vụ: Cung cấp sự phục vụ nhanh, lịch sự và hoàn tất đầy đủ. * Triển vọng: Chúng tôi tin tưởng vào sự huấn luyện liên tục cho nhân viên chúng tôi, luôn luôn có sự thăng tiến cho nhân viên nào xứng đáng. 2.1.4. Hình ảnh và logo thương hiệu: Từ 25.10.2010, Khách sạn New World chính thức đổi tên thành The New World Saigon Hotel và ra mắt logo mang hình ảnh quả dâu tằm, một biểu tượng đặc trưng mới của khách sạn, tượng trưng cho văn hóa phục vụ “Lòng mến khách phương Đông hiện đại.” Khái niệm và hình ảnh thương hiệu mới này sẽ đồng ra mắt tại các khách sạn khác trong cùng hệ thống tại Trung Quốc và Philippines.