›

Khóa luận Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Truyền Thông và Công Nghệ Nova

pdf 89 trang thiennha21 20/04/2022 4480
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Truyền Thông và Công Nghệ Nova", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_giai_phap_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nhan_su_tai.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Truyền Thông và Công Nghệ Nova

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành:HUTECH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện : Võ Thị Mỹ Dung MSSV: 0854010065 Lớp: 08DQD3 TP. Hồ Chí Minh, năm 2012 - i -
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành:HUTECH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện : Võ Thị Mỹ Dung MSSV: 0854010065 Lớp: 08DQD3 TP. Hồ Chí Minh, năm 2012
  3. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Làm thế nào để quản trị nhân sự có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi công ty Nova nói riêng và các doanh nghiệp nói chung phải xây dựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân lành nghề để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học - kỹ thuật của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Công ty Nova cũng không nằm ngoài quy luật này. Phải quản lý nhân lực của Công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Trong thời gian thực tập tại phòng nhân sự của công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghê NOVA em đã học hỏi và nghiên cứu đề tài về công tác quản trị nhân sự. Qua đó chúng ta thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp hiện nay, khi có nhiều nguy cơ, thánh thức đòi hỏi sự cần thiết phải xây dựng công tác quản trịHUTECH nhân sự trong giai đoạn hiện nay và kế hoạch cho tương lai. Nó có ý nghĩa thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Cũng chính vì vậy em đã chọn đề tài : “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Truyền Thông và Công Nghệ Nova” 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và nghiên cứu thực trạng của công tác quản trị nhân sự của công ty Nova Ads, tìm ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại trong công tác quản trị nhân sự từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự một cách hữu hiệu SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 1
  4. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến và cụ thể nhất, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao, phát huy hết năng lực của nhân viên, đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân sự tại công ty Nova Ads, nghiên cứu cách quản lý nhân viên, hoạt động tuyển dụng, hoạt động giữ người, chế độ khen thưởng phúc lợi xã hội. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong khóa luận này là phương pháp thống kê phân tích các số liệu thông tin thực tế thu thập được tại công ty Nova Ads. Bài khóa luận tốt nghiệp sẽ khái quát, mô tả công tác quản trị nhân sự tại Nova Ads và các phương pháp so sánh. Ngoài ra khóa luận còn sử dụng phương pháp khảo sát 50 nhân viên tại công ty khảo sát sự hài lòng của nhân viên về công việc, tiền lương, tiền thưởng, áp lực công việc Từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp công ty có hướng đi tích cực và tốt hơn trong tác quản trị nhân sự của mình. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu trong thời gian từ tháng 4 – 8 năm 2012 chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty bao gồm các vấn đề: công tác hoạch định, công tác tuyển dụng, công tác bố trí sử dụng, đào tạo và công tác đánh giá, đãi ngộ nhân sự tại công ty Cổ phần Tập Đoàn Truyền Thông và Công Nghệ Nova. 6. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp Bố cục bài khóa luận của tôi ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương HUTECH Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nhân sự Chương 2: Thực trạng về nhân sự tại công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ Nova SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 2
  5. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự * Khái niệm về quản trị - Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. - Tổ chức là một sự xếp đặt người một cách hệ thống nhằm thực hiện một mục đích nhất định. Trường đại học là một tổ chức. Những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, cơ quan Nhà nước là những tổ chức. - Nhà quản trị là thành viên của tổ chức, họ là người đầu tiên điều khiển công việc của những người khác. Là người sử dụng các tài nguyên bằng các hoạt động có tổ chức để giành được các mục tiêu đã định. - Quản trị một cách khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cá nhân người nhân viên với máy móc trong công ty. * Khái niệm về nhân lực Nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức, là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. * Khái niệm về HUTECHquản trị nhân sự Quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của tổ chức, doanh nghiệp, là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. - Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nhân sự: “Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 3
  6. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến hướng viễn cảnh của tổ chức.” (Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân – Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội). “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung – nhà xuất bản thống kê 2003). “Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động” (Quản trị nhuồn nhân lực- PGS.TS. Đồng Nhi Thanh Phương, Ths. Nguyễn Thị Ngọc An). “Quản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.” (Quản trị nhuồn nhân lực- PGS.TS. Đồng Nhi Thanh Phương, Ths. Nguyễn Thị Ngọc An). 1.2. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, có bốn nguyên tắc cơ bản được tóm gọn thành 4C, đó là: Communication (thông tin), Clarification (sự rõ ràng), Commitment (sự cam kết) và Credibility (sự tín nhiệm). - Communication (thông tin): dù cho đóng vai òtr tuyển dụng, phụ trách vấn đề lương và phúc lợi hay chịu trách nhiệm bao quát ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực thì các chuyên viên ở lĩnh vực này đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như cáchHUTECH thức của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà quản trị cấp cao. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thông tin có hiệu quả trong tổ chức. Việc hiểu lầm có thể dẫn đến nhiều hậu quả khác nhau. - Sự rõ ràng (Clarification) là nguyên tắc thứ hai mà các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ, nhất là trong công tác tuyển dụng. Sự rõ ràng là một nguyên tắc hàng đầu trước khi phỏng vấn nhằm nâng cao hiệu quả của việc tuyển dụng và giúp những người phỏng vấn thu thập được các thông tin thích hợp về ứng viên. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 4
  7. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Nguyên tắ c tiếp theo là cam kết (Commitment). Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong các vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Một khi đã cam kết, các chuyên viên quản trị nhân sự sẽ phải xử lý các vấn đề liên quan đến các cam kết thật nghiêm túc. - Cuối cùng là tín nhiệm (Credibility). Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường bị các bộ phận khác trong doanh nghiệp cho rằng thường nói “Không” để đối phó với thắc mắc của nhân viên mà không chịu khó giải thích cụ thể. Để giữ gìn tín nhiệm của mình và của toàn doanh nghiệp, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan cho nhân viên. (1) 1.3. Vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự 1.3.1. Vai trò của quản trị nhân sự - Quản trị nhân sự là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp đó là con người. Không có nguồn lực tốt công ty sẽ không thực thi được các chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. - Quản trị nhân sự đóng một vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. - Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên. - Quản trị nhân sự có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khaiHUTECH thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức. 1)Theo: Báo Doanh nhân Sài Gòn, Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực, 19/07/2010 SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 5
  8. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị nhân sự phải thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu. 1.3.2. Chức năng quản trị nhân sự - Chức năng thu hút nguồn nhân lực đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc để có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Chức năng này gồm các hoạt động như: hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên. - Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo côngHUTECH nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết. Chức năng này có các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn và cập nhập phương pháp quản lỹ mới, hiện đại cho cán bộ quản lý. - Chức năng duy trì nguồn nhân sự. Nhằm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động. Kích thích , động viên gồm: xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách tiền SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 6
  9. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỹ luật, phúc lợi, phụ cấp; đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân sự có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 1.3.3. Nhiệm vụ quản trị nhân sự - Nhiệm vụ chính sách là thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân sự như xây dựng nội quy, quy chế, quy định, chính sách có liên quan đến nhân sự. - Nhiệm vụ dịch vụ là thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự như: hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, mô tả công việc, lưu trữ hồ sơ, đào tạo, huấn luyện công nhân viên, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản lý, quản trị tiền lương - Nhiệm vụ tư vấn là đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận khác trong doanh nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự. - Nhiệm vụ kiểm tra là kiểm tra việc thực hiện các chính sách về nhân sự trong doanh nghiệp như giờ công lao động, ngày công lao động, tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chính sách đãi ngộ 1.4. Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 1.4.1. Thuyết X: ThuyHUTECHết con người kinh tế (Taylor, Fayol ). Thuyết X cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 7
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Khi nhận xét về học thuyết X chúng ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng. Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận r ẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp. 1.4.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow). Thuyết Y đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sứcHUTECH để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 8
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G Và cũng như học thuyết X. 1.4.3. Thuyết Z: Thuyết quản lý kiểu Nhật. Thuyết Z cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện choHUTECH họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viênảmc thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. Qua nội dung của học thuyết Z chúng ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 9
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên. Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước. - Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ. - Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. - Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiệnHUTECH ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ i ích thiết thực cho người lao động, cho doanh nghiệp và cho xã hội. Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người làm trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 10
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn. Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về tri thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị. 1.5. Nội dung của công tác quản trị nhân sự 1.5.1. Hoạch định nguồn nhân sự - Khái niệm: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên cùng các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.” (Quản trị nhuồn nhân lực- PGS.TS. Đồng Nhi Thanh Phương, Ths. Nguyễn Thị Ngọc An). “Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” (Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân – Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội). Để hoạch định nguồnHUTECH nhân lực có hiệu quả cần phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của toàn công ty mình. Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. - Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực: + Giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu nguồn nhân lực. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 11
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự. + Tránh rủi ro trong sử dụng lao động. + Giúp các nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. - Quy trình hoạch định nguồn nhân lực: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quy trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quy trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: + Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. + Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. + Bước 3: Dự báo khối lượng công việc. + Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. + Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực. + Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. + Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 1.5.2. Tuyển dụng nhân sự * Khái niệm “Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến HUTECHđăng ký, nộp đơn tìm việc làm.” (Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân – Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội). “Tuyển dụng là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.” (Quản trị nhuồn nhân lực- PGS.TS. Đồng Nhi Thanh Phương, Ths. Nguyễn Thị Ngọc An). Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 12
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng. - Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích công việc mình làm. - Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh. - Trình tự tuyển dụng: thường được tiến hành theo 10 bước sau: + Chuẩn bị tuyển dụng: ở bước này cần chuẩn bị các công việc như: thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển chọn. + Thông báo tuyển dụng: thông qua các kênh như thu hút nguồn ứng viên nội bộ và bên ngoài. + Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: tất cả các hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, nghiên cứu hồ sơ để có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc và để ghi lại những thông tin chủ yếu về ứng viên. + Phỏng vấn sơ bộ: thường chỉ kéo dài 5-10 phút, để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. + Kiểm tra trắc nghiệm: nhằm chọn những ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hoạch về kiến thứcHUTECH cơ bản, khả năng thực hành. + Phỏng vấn lần hai: dùng để tìm hiều, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp. + Xác minh điều tr a: là quá trình làm sángỏ t thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. + Khám sức khỏe. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 13
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên. + Bố trí công việc. 1.5.3. Bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự 1.5.3.1. Bố trí sử dụng nhân sự * Khái niệm Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. - Định hướng: là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: chế độ làm việc thường ngày, tiền công và phương thức trả công, tiền thưởng, các phúc lợi, các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp, mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. - Quá trình biên chế nội bộ: là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. * Thuyên chuyển:HUTECH Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Có các dạng thuyên chuyển như: thuyên chuyển sản xuất, thuyên chyển thay thế, thuyên chuyển sửa chữa sai sót, thuyên chuyển tạm thời, thuyên chuyển lâu dài. Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển cần lưu ý các vấn đề như sau: đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí việc làm mới, lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại và tiền công ở vị trí mới. * Đề bạt: Hay còn gọi là thăng tiến, là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Mục đích của đề bạt là biên chế người lao SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 14
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp. Có hai dạng đề bạt đó là: - Đề bạt ngang: chuyển lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác. - Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận. * Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc.) Các hoạt động bố trí sử dụng nhân sự cần được thực hiện một cách có kế hoạch, dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của các nhân người lao động. 1.5.3.2. Đào tạo nhân sự - Khái niệm: “Đào tạo nhân sự là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” (Quản trị nhuồn nhân lực- PGS.TS. Đồng Nhi Thanh Phương, Ths. Nguyễn Thị Ngọc An). Tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo. Theo Cherrington, đàoHUTECH tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Còn theo Wayne, khái niệm đào tạo là chương trình được hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh nghiệp. Vấn đề hoàn thiện thực hiện công việc sẽ kéo theo những thay đổi có thể đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi xã hội. (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung – nhà xuất bản thống kê 2003). - Quy trình đào tạo: thường có bốn bước sau: + Phân tích nhu cầu đào tạo. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 15
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Thiết kế chương trình, tài liệu đào tạo: thiết kế nội dung chương trình sát thực với mục đích, yêu cầu của doanh nghiệp, chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo. + Tiến hành đào tạo: thường sử dụng 2 cách đào tạo là đào tạo tại doanh nghiệp hay còn gọi là huấn luyện thông qua công việc (OJC – On the job training) và đào tạo ngoài doanh nghiệp bằng cách cử nhân viên tham dự các khóa học bên ngoài. + Đánh giá và kiểm tra: việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo thường được thể hiện qua hai giai đoạn là: học viên tiếp thu được gì sau khóa đào tạo và học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào. 1.5.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.5.4.1. Đánh giá nhân sự - Khái niệm: đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá công việc chuẩn. - Mục đích của việc đánh giá: + Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. + Có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên. + Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và nhà quản trị. + Làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện công nhân viên. - Quy trình đánh giá Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, phần lớn được thực hiện theo quyHUTECH trình sau: + Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công việc, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí đánh giá công nhân viên. + Chọn phương pháp đánh giá: có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc như: phương pháp cho điểm, xếp hạng, quan sát hành vi, phê bình lưu giữ, phân tích định lượng không có phương pháp nào được cho là tốt nhất, tùy vào từng bộ phần mà ta chọn phương pháp khác nhau. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 16
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Tập huấn: tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá. + Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: việc này sẽ làm thỏa mãn tính công khai của công tác quản lý. + Triển khai thu t hập thông tin: cách làm tương tự như phân tích công việc: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát. + Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. + Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra các phương hướng cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên. 1.5.4.2. Đãi ngộ nhân sự * Khái niệm Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng được viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm. - Tiền công, tiền lương: trả công lao động là hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động. Một cơ cấu tiền công hợp lý sẽ là cơ sở đểHUTECH xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người lao động. Tùy vào cơ sở để tính toán lượng tiền trả cho công nhân, tiền công lại được trả dưới dưới hai hình thức: trả theo thời gian và trả theo sản phẩm. - Các phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động là: + Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 17
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau: phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động), phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí), trả tiền cho những thời gian không làm việc (nghỉ phép, nghỉ giữa ca giải lao, tiền du lịch). HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 18
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghê NOVA 2.1.1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển của công ty Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA Tên tiếng anh: NOVA COMMUNICATION & TECHNOLOGY CORPRATION Tên thương hiệu: Nova Ads Website: novaads.com Ngày thành lập: 06/07/2006 Trụ sở Hà Nội: Địa chỉ: 23 Hoàng Văn Thái, Thanh Xuân, Hà Nội Tell: 04.3 76 76 576 – 04.3 76 76 485 Fax: 04. 35 66 77 70 Chi nhánh Hồ Chí Minh: Địa chỉ: Tòa nhà 132 – 134 Điện Biên Phủ, Phường Đakao, Quận 1, Tp.HCM Tell: 08. 38. 20.HUTECH 11. 23 Fax: 08. 38 200 203 Khởi nguồn chỉ với hai thành viên sáng lập vào năm 2006, sau 6 năm nỗ lực không ngừng, CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA hiện đã có đội ngũ 100 nhân sự và khẳng định được vị trí là công ty số 1 về triển khai các chiến dịch Quảng cáo tìm kiếm tại Việt Nam. Luôn bám sát sứ mệnh "lấy Truyền thông và Công nghệ làm nền tảng tạo nên giá trị thặng dư, đem lại thành công cho các khách hàng, cho xã hội, cho tổ chức và cho các thành viên", tới nay Nova Ads đã mang lại thành công cho 1000 khách hàng SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 19
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến qua các dịch vụ Quảng cáo tìm kiếm (Quảng cáo Google Adwords (SEM), tối ưu hóa công cụ tìm kiếm – Search Engine Optimization (SEO), quảng cáo Facebook), bao gồm một số khách hàng tiêu biểu: FPT Online, VTC Online, VDC Online, Đại học FPT, Vinaconex ITC, Toshiba Asia, Vinamotor, Vienthong A, Nova ngày càng nhận được sự tín nhiệm của nhiều khách hàng trong và ngoài nước, bởi sự chuyên sâu về dịch vụ SEO, SEM, Nova Ads là đối tác chính thức của Google, quy mô và kinh nghiệm đa dạng. - Sự chuyên sâu về dịch vụ SEO SEM: không chỉ dừng lại ở con số 1 -2 chuyên gia đạt chứng chỉ chuyên môn của Google, với quyết tâm xây dựng chất lượng dịch vụ cao nhất, Nova Ads đã đầu tư và hiện có đội ngũ chuyên gia đạt chứng chỉ chuyên môn của Google đông nhất Việt Nam – 11 chuyên gia. Sự chuyên sâu tạo nên sức mạnh cho Nova Ads trong việc ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng và đối tác. - Nova Ads là Đối tác chính thức của Google : Vượt qua những tiêu chuẩn khắc khe về chứng chỉ, về chất lượng dịch vụ và chất lượng tư vấn kinh doanh, Nova Ads chính thức trở thành Google Certified Partner vào cuối tháng 10 năm 2010. Việc Nova Ads trở thành đối tác chính thức của Google là một bước tiến quan trọng trong tiến trình chuyên môn hóa dịch vụ SEO, SEM của Nova Ads. Khách hàng hoàn toàn có thể đặt niềm tin vào dịch vụ SEO SEM của Nova Ads với sự chứng nhận trực tiếp từ Google. - Chi phí tối ưu và hiệu quả bền vững : Với năng lực triển khai tối ưu dịch vụ tốt, Nova Ads có thể cam kết một chất lượng dịch vụ tốt nhất với chi phí thực tế thấp hơn 10-25% so với cácHUTECH đối thủ cạnh tranh có chất lượng tương đương. Đồng thời, chúng tôi cam kết về hiệu quả bền vững ch o các chiến dịch quảng cáo của k hách hàng. - Quy mô và kinh nghiệm đa dạng: Với 100 nhân sự, Nova Ads trở thành công ty có nhân lực lớn nhất trong ngành quảng cáo tìm kiếm tại Việt Nam cho phép Nova Ads cung cấp dịch vụ ổn định và có lợi thế quy mô cho khách hàng. Sau 6 năm hoạt động, Nova Ads đồng thời cũng là công ty có tuổi đời nhiều nhất trong ngành quảng cáo tìm kiếm tại Việt Nam, đã triển khai hàng nghìn chiến dịch cho các khách hàng ở các lĩnh vực khác nhau giúp công ty luôn có sẵn giải pháp. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 20
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động Công ty Nova Ads là đơn vị kinh doanh, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để giao dịch trong phạm vi trách nhiệm được qui định. Là đơn vị chuyên kinh doanh các dịch vụ marketing online, SEO, SEM, quảng cáo trên facebook. - Tổ chức xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn hàng năm về tư vấn dịch vụ marketing online. - Tổ chức tìm kiếm khách hàng tiềm năng cho công ty. - Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả các cơ sở vật chất kỹ thuật, các phương tiện phục vụ cho yêu cầu kinh doanh của công ty như chế độ giữ khách hàng hiện tại làm cho họ trở thành khách hàng thân thiết của công ty. - Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho các cán bộ trong ngành đồng thời hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện các kế hoạch và nhiệm vụ cần thiết khác. HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 21
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến • Giới thiệu cơ cấu tổ chức của công ty Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng kế toán kỹ thuật kinh Marketi chăm nhân sự doanh ng sóc trên cả khách KT KT Hà Hồ Hồ Hà Hồ Hà Hồ Hà SEO SEM Nôi Chí Chí Nội Chí Nội Chí Nội Minh Minh Minh Minh PKD PKD PKD PKD PKD PKD PKD 01 02 03 04 05 06 07 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty (Nguồn: Phòng nhân sự) - Giám đốc: làHUTECH người đứng đầu bộ máy quản lý của công ty, chịu trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ bộ máy quản lý. - Phòng kinh doanh: phụ trách việc tìm kiếm các khách hàng tiềm năng mới , nhiệm vụ gởi báo giá các thông tin của khách hàng về cho bộ phận kỹ thuật và bộ phận chăm sóc khách hàng. Trong các phòng kinh doanhđứng đầu là trưởng phòng chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của phòng mình quản lý dưới chỉ tiêu đã đặt ra của công ty và ký kết các hợp đồng với khách hàng. - Phòng kế toán: sẽ phụ trách các vấn đề tài chính, công nợ, cung cấp các chứng từ kế toán khi khách hàng yêu cầu. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 22
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ phân tích, báo giá cho phòng kinh doanh khi có đề nghị báo giá cho khách hàng đồng thời nhiệm vụ quan trọng nhất của bộ phận kỹ thuật là thực hiện SEO – SEM có nghĩa là làm những động tác kỹ thuật mục đích đưa các trang web của khách hàng lên trang kết quả tìm kiếm của Google đồng thời tối ưu các trang web mà khách hàng muốn quảng cáo. - Bộ phận chăm sóc khách hàng: có nhiệm vụ tương tác với khách hàng sau khi ký hợp đồng ví dụ như thông báo về lời quảng cáo , báo cáo cho khách hàng về tình hình của chiến dịch theo dõi quảng cáo hằng ngày và giải quyết các vấn đề mà khách hàng thắc mắc. Bộ phận chăm sóc khách hàng kết hợp một cách chặt chẽ với bộ phận kỹ thuật và bộ phận kinh doanh để giải quyết vấn đề một cách chính xác và nhanh nhất khi khách hàng yêu cầu. - Phòng nhân sự: có nhiệm vụ tuyển dụng nhân viê n khi công ty cần bổ sung thêm một lực lượng nhằm mở rộng kinh doanh đồng thời kết hợp phòng kế toán giải quyết các giấy tờ hồ sơ liên quan đến nhân viên, chấm công và trả lương cho nhân viên, giải quyết trình trạng nghỉ việc có phép hoặc không phép, tiếp nhận các điện thoại của đối tác gọi đến. HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 23
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.1.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự Bảng 2.1: cơ cấu tổ chức nhân sự ĐVT: Người Các bộ phận phòng ban Giới tính Trình độ chuyên môn Tuổi đời bình chức năng quân (tuổi) Nam Nữ CH ĐH CĐ Ban giám đốc 2 1 2 1 45 Phòng kế toán 2 2 2 2 27.5 Phòng nhân sự 2 1 1 30 Phòng kỹ thuật 10 4 12 2 26.7 Phòng marketing 3 2 3 2 30.6 Bộ phận chăm sóc KH 1 1 35.4 Phòng kinh doanh 01 6 6 10 2 28.2 Phòng kinh doanh 02 5 5 10 27 Phòng kinh doanh 03 4 6 10 27.6 Phòng kinh doanh 04 6 4 10 27.01 Phòng kinh doanh 05HUTECH 5 5 10 26.8 Phòng kinh doanh 06 3 5 8 30.1 Phòng kinh doanh 07 4 7 7 4 25.6 Tổng số nhân viên 50 50 5 85 10 Qua kết cấu lao động ở công ty ta có một số nhận xét sau: SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 24
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Tính đến 01/01/2012 tổng số lao động của công ty là 100 người. Do đặc thù của công ty là dịch vụ marketing online nên đội ngũ lao động kinh doanh chiếm phần lớn. Đội ngũ cán bộ có trình độ cao học là 5 người (chiếm 5% tổng số lao động) và 85 người trình độ đại học (chiếm 85% tổng số lao đ ộng), 10 người trình độ cao đẳng ( chiếm 10% tổng số lao động ). Những lao động được tuyển vào làm việc trong công ty phải có kinh nghiệm hoặc những điểm mạnh liên quan đến việc chăm sóc khách hàng, khả năng giao tiếp tốt, có kinh nghiệm trong việc giới thiệu sản phẩm. Độ tuổi bình quân của lao động trong công ty là 25 - 45 tuổi. Công ty có một đội ngũ lao động trẻ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Ban lãnh đạo công ty là những người giàu kinh nghiệm, có năng lực quản lý và không ngừng học tập, trau dồi , năng động không ngừng tiếp thu những phương pháp quản lý tiên tiến, hiện đại, biết sử dụng tốt các biện pháp khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao với chế độ thưởng phạt xác đáng, bố trí nhân lực hợp lý, khoa học đúng người đúng việc. Có thể khẳng định đội ngũ lao động của công ty trong những năm gần đây đã có sự trưởng thành nhanh chóng về mọi mặt, năng động, sáng tạo trong quá trình hoạt động kinh doanh các sản phẩm dịch vụ, các lĩnh vực mới có hiệu quả để không ngừng nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước và vươn ra quốc tế. HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 25
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức theo độ tuổi Bảng 2.2: Cơ cấu tổ chức theo độ tuổi ĐVT: Người Các chỉ tiêu SN Độ tuổi từ 23-30 Độ tuổi trên 30 (Số SN TT%(tỷ SN TT% người) trọng) Tổng số nhân viên trong đó 100 Ban giám đốc 3 3 3 Phòng kế toán 4 3 3 1 1 Phòng nhân sự 2 1 1 1 1 Phòng kỹ thuật 14 6 6 8 8 Phòng marketing 5 3 3 2 2 Bộ phận chăm sóc KH 1 1 1 Phòng kinh doanh 71 58 58 13 13 Tổng cộng 100 72 72 28 28 Lao động trong công ty chủ yếu là lao động ở độ tuổi trẻ. Độ tuổi trong khoảng 23-30 chiếmHUTECH khoảng 72% chủ yếu ở phòng kinh doanh chiếm 68%, một số phân bổ ở phòng nhân sực chiếm 1%, kỹ thuật chiếm 6%, kế toán chiếm 3%, marketing chiếm 3% và chăm sóc khách hàng chiếm 1%. Lao động ở độ tuổi trên 30 là các trưởng phòng ban kinh doanh chiếm 13%, phòng kỹ thuật chiếm 8%, ban giám đốc chiếm 3%, marketing chiếm 2%, nhân sự và kế toán chiếm 1%. Đó là những người đã gắn bố lâu năm với công ty và có nhiều kinh nghiệm, họ có tinh thần trách nhiệm và ý thức kỷ luật tốt hơn so với những lao động trẻ. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 26
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức theo trình độ Bảng 2.3: cơ cấu tổ chức theo trình độ ĐVT: Người Các chỉ tiêu Số lao động Tỷ trọng (TT%) Tổng số lao động 100 100 Trình độ cao học 5 5 Trình độ đại học 85 85 Trình độ cao đẳng 10 10 100 Trình độ cao 80 học 60 Trình độ đại học 40 Trình độ cao đẳng 20 0 Biểu đồ 2.1: cơ cấu tổ chức theo trình độ Nhìn chung trình độ đại học và cao đẳng của công ty chiếm tỷ trọng cao, đại học chiếm 85%, cao đẳng chiếm 10% còn cao học chiếm 5%. Như đã nói ở trênHUTECH đây là một doanh nghiệp với chức năng chính là kinh doanh dịch vụ marketing online cho nên tỷ lệ lao động có trình độ kỹ thuật tương đối. Vì lao động là những người trực tiếp thiết lập chương trình quảng cáo sản phẩm cho khách hàng để tạo sức cạnh tranh cho khách hàng trên thị trường. Đặc biệt lao động kinh doanh chiếm phần lớn vì họ là người tìm kiếm khách hàng để ký hợp đồng cho công ty, đem lại doanh số quan trọng cho công ty. Do xác định được mục tiêu như vậy cho nên số lao động có trình độ cao học của công ty không tăng. Lực lượng lao đông có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn và thường xuyên biến đổi lên xuống thất thường vì tính chất công việc gây áp lực đến SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 27
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến người người lao động hoặc tự mình không tìm khách hàngđể ký hợp động và được công ty nhắc nhở nhiều lần. Riêng về lao động kỹ thuật lại tăng đều qua các năm, năm 2010 là 7 người, năm 2011 là 10 người và năm 2012 là 14 người. 2.1.3.3. Cơ cấu tổ chức theo giới tính Bảng 2.4: cơ cấu tổ chức theo giới tính ĐVT: Người Các chỉ tiêu 2011 2012 So sánh 2002/2001 Số TT%(tỷ Số người TT% CL(chất TL%(tỷ người trọng) lượng) lệ) Tổng số lao động 90 100 100 100 10 11.11 -Lao động nữ 43 47.78 50 50 7 16.28 -Lao động nam 47 52.22 50 50 3 6.38 Tổng số lao động năm 2012 so với năm 2011 tăng thêm 10 người ứng với tỷ lệ tăng 11.11%. Nguyên nhân số lao động tăng thêm là do năm 2012 công ty mở rộng thêm phòng kinh 07 cần tuyển thêm lao động có kinh nghiệm hoặc am hiểu về dịch vụ và có khả năng tìm kiếm khách hàng cho công ty. Năm 2012 tổng số lao động tăng lên là 10 người trong đó lao động nữ tăng thêm 7 người còn laoHUTECH động nam tăng thêm 3 người chính vì vậy tốc độ tăng của lao động nam chậm hơn tốc độ tăng của lao động nữ. Số lao động tăng lên và theo tỷ trọng tăng giảm đối với lao động nam nữ là do sự ngẫu nhiên trong quá trình tuyển dụng. Số lao động nữ của công ty vẫn chiếm phần đông do công ty chuyên dịch vụ marketing online đòi hỏi sự kiên trì, tỉ mẩn, thuyết phục tốt dễ tiếp cận với khách hàng hơn. Nhìn chung công ty bố trí công việc phù hợp với giới tính, năng lực lao động. Công ty cần có những biện pháp kích thích lao động để thực sự đạt được hiệu quả tối ưu trong vấn đề sử dụng lao động. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 28
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.1.4. Ngành kinh doanh chính của công ty Nova Ads chuyên cung cấp dịch vụ marketing online, tư vấn cho khách hàng các gói SEM, SEO phù hợp với từng khách hàng. Hình 2.1: Quảng cáo Google Adwords - SEM hay cònHUTECH gọi là Google Adword ( quảng cáo từ khóa, quảng cáo tìm kiếm, quảng cáo google) là hình thức quảng cáo trên trang tìm kiếm của google và các website đối tác (youtube.com, gmail.com, alexa.com ). Quảng cáo xuất hiện khi người dung đang tìm kiếm các từ khóa liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của nhà quảng cáo. Quảng cáo Google Adword xuất hiện phía trên kết quả tìm kiếm tự nhiên (tối đa 3 vị trí/trang) và bên phải kết quả tìm kiếm tự nhiên (tối đa 8 vị trí/trang). SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 29
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Hình 2.2: Quảng cáo SEM - SEO (Search engine optimization: tối ưu hóa kết quả tìm kiếm) là tập hợp các công việc nhằm đưa kết quả của một số từ khóa, nhóm từ khóa lên vị trí cao trên các công cụ tìm kiếm. Do google.com.vn chiếm khoảng 95% thị phần tìm kiếm tại Việt Nam nên có thể nói google thay thế cho tất cả các công cụ tìm kiếm khác. + SEO mũ đen: là sử dụng các phương pháp chống lại thuật toán xếp hạng từ khóa của google.com.vn trên kết quả tìm kiếm nhằm đem lại một kết quả SEO nhanh chống số lượng lớn. + SEO mũ trắng: là phương pháp SEO hướng đến các tiêu chí của google nhằm tối ưu website tương thích với các tiêu chí đó. Phương pháp này đòi hỏi sự kiên trì tối ưu hệ thống và liên tục cập nhập theo các tiêu chí của google. HUTECH Hình 2.3: Quảng cáo SEO SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 30
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Hiện nay đa số đều truy cậ p trang website theo thông số thống kê có đến 92% khách hàng sử dụng trang web tìm kiếm Hình 2.4: Khách hàng sử dụng trang web tìm kiếm 2.1.5. Vị thế của công ty - Một số tên tuổi cũng như đơn vị cung cấp quảng cáo Google lớn cũng là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Nova đó là: IDM, CLEVER ADS + Theo khảo sát thì khi sử dụng dịch vụ IDM có các yếu tố được khách hàng đánh giá cao đó là: dịch vụ chuyên nghiệp, đội ngũ nhân viên có năng lực kinh nghiệm, thấu hiểu thị trường, hiểu khách hàng, ý tưởng sáng tạo, đề xuất chiến lược và kế hoạch tiếp thị HUTECHcó giá trị. Xét về phương diện chung IDM đứng đầu với những điểm mạnh lợi thế như dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiểu khách hàng và mục tiêu tiếp thị nhưng IDM là đơn vị kén khách nhất: họ chỉ ký kết những hợp đồng từ 1000 USD trở lên nên những khách hàng nhỏ hay có ngân sách không lớn cho quảng cáo nói chung hay quảng cáo google nói riêng và điều này làm cho họ mất đi một lượng khách hàng tiềm năng và điều đó cũng làm cho khách hàng có ấn tượng không tốt. + CLEVER ADS là công tyã đxây dựng được hệ thống khách hàng quen thuộc, và họ đưa ra những chiến lược bằng mọi cách nhằm thu hút khách hàng như SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 31
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến giá thấp, khuyến mãi nhằm lôi cuốn khách hàng về bên họ. Nhưng đơn vị này chưa có báo cáo ngày của Google. + NOVA với kinh nghiệm 6 năm hoạt động với nguồn nhân lực dồi dào, quy trình quản lý và cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 công ty đã dần dần gầy dựng uy tín riêng và chỗ đứng riêng cho mình trên thị trường, không ngừng hoàn thiện mình để đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo Online (đối tác chính thức của Google tại Việt Nam) hàng đầu. Quy trình rõ ràng cụ thể (báo cáo hàng ngày của Google, báo cáo tuần, phân tích và tư vấn cho khách ngay trong quá trình chạy chiến lược ), có hệ thống phần mềm dịch vụ chuyên nghiệp, phục vụ số lượng khách hàng lớn vì vậy chi phí cạnh tranh, dịch vụ đảm bảo sự ổn định cao. Sản phẩm mang lại tài chính mạnh cho công ty chủ yếu là SEM, SEM là sản phẩm nổi bậc của công ty tiếp theo là SEO tiếp đến là Facebook. Khách hàng sử dụng dịch vụ SEM chiếm 65%, 25% dịch vụ SEO, 10% dịch vụ Facebook. 2.1.6. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty NOVA Bảng 2.5: báo cáo hoạt động kinh doanh ĐVT: đồng Chi tiêu Mã Năm Năm Năm So sánh So sánh số 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 +/- % +/- % 1. Doanh thu 01 70.770.36 82.539.104 92.432.45 11.768.737 16,629 15.884.347.58 19,245 bán hàng và 6.838HUTECH .318 1.898 .480 0 cung cấp dịch vụ 2. Các khoản 412.979.43 4.168.796 100 (408.810.643) 98,990 02 412.979.43 giảm trừ 9 9 doanh thu 3. Doanh thu 10 70.770.36 82.126.124 98.419.28 11.355.758 16,046 16.293.158.22 19,839 thuần về bán 6.838 .879 3.102 .040 0 hàng và cung SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 32
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến cấp dịch vụ (10=01-02) 4. Giá ốnv 11 67.810.20 76.217.229 88.215.67 8.407.029. 12,398 11.998.449.66 15,742 hàng bán 0.000 .656 9.312 650 0 5. Lợi nhuận 20 2.960.166. 5.908.895. 10.203.60 2.948.728. 99,613 4.294.708.567 72,682 gộp về bán 830 223 3.790 393 hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 6. Doanh thu 21 1.299.132. 210.017.7 (1.089.114.899 83,834 hoạt động tài 601 02 ) chính 7. Chi phí tài 22 783.015.34 957.356.1 174.340.841 22,256 chính 0 81 - Trong đó: 23 Chi phí lãi vay 8.Chi phí bán 24 1.576.107. 451.885.63 1.991.392. (1.124.221. 21,562 1.539.513.075 340,68 hàng 041 0 705 411) 6 9. Chi phí 25 2.113.344. 4.555.494. 6.121.860. 2.442.150. 115,55 1.566.365.573 34,384 quản lý kinh 280 HUTECH881 454 601 8 doanh 10. ợi L 30 1.384.069. 1.417.631. 1.343.010. 33.572.184 2,426 (74.621.821) 5,264 nhuận thuần 789 973 152 từ hoạt động kinh doanh (30=20+21- 22-24) SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 33
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 11. Thu nhập 31 6.809.424 781 (6.808.643) 99,988 khác 12. Chi phí 32 6.009.062 6.435.250 426.188 7,092 khác 13. ợi L 40 800.398 (6.434.469 (7.234.867) 903,90 nhuận khác ) 7 (40=31-32) 14. Tổng lợi 50 1.384.069. 1.418.432. 1.336.577. 34.362.582 2,483 (81.854.688) 5,770 nhuận kế 789 371 683 toán trước thuế (50=30+40) 15. Chi phí 51 567.345.6 335.295.59 233.901.1 (232.050.0 40,901 (121.394.397) 34,167 thuế thu nhập 54 8 96 56) doanh nghiệp 16. ợi L 60 816.724.1 1.063.136. 1.102.676. 246.412.64 30,171 39.539.709 3,719 nhuận sau 35 778 487 3 thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51) (Nguồn : Phòng kế toán) Từ bảng số liệu trên cho ta thấy lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty năm 2011 giảm so vớiHUTECH năm 2010 là: 81.854.688 đ. Tương ứng với tốc độ giảm là 5,77 %, việc tăng đó là do ảnh hưởng của các nhân tố sau: - Các nhân tố làm cho lợi nhuận kế toán trước thuế tăng + Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng: 15.884.347.580 đ + Các khoản giảm trừ doanh thu giảm: 408.810.634 đ - Các nhân tố làm cho lợi nhuận kế toán trước thuế giảm + Giá vốn hàng bán tăng: 11.998.449.660 đ + Chi phí quản lý kinh doanh tăng: 1.566.365.573 đ SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 34
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Doanh thu hoạt động tài chính giảm: 74.621.821 đ Qua phân tích chúng ta thấy lợi nhuận kế toán trước thuế năm 2010 so với năm 2011 giảm 5,77%, trong khi đó tốc độ doanh thu tăng 19,245 %. Điều đó chứng tỏ các khoản chi phí của doanh nghiệp tăng, tốc độ tăng của giá vốn hàng bán thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu chứng tỏ công ty đã tiết kiệm được các khoản chi trong giá vốn hàng bán. Tốc độ tăng của chi phí quản lý doanh nghiệp (34,384%) cao hơn tốc độ tăng của doanh thu (19,245%). Như vậy việc quản lý doanh nghiệp là chưa có hiệu quả. Qua phân tích ta thấy lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty đã bị giảm vì năm 2010 lợi nhuận trước thuế 1.418.432.317 đ nhưng đến năm 2011 lợi nhuận trước thuế 1.336.577.683 đ, chứng tỏ xu hướng và hiệu quả kinh doanh đang có diễn tiến không tốt. Từ tháng 1 đến cuối tháng 7 năm 2012 tình hình kinh doanh c ủa công ty gặp không ít khó khăn, nền kinh tế đang bị đóng băng nhiều ngành nên việc tham gia chương trình quảng cáo cũng đang chậm rải công ty phải có chiến lược hợp lý trong thời buổi kinh kế hiện nay. 2.2. Thực trạng về nhân sự tại công ty cổ phần tập đoàn truyền thông và công nghệ NOVA 2.2.1. Hoạch định nguồn nhân sự Hiện nay, Nova có một bộ phận chuyên về hoạch định nguồn nhân lực nhưng công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thực hiện theo các bước hay theo một trình tự nhất định HUTECH Tiến trình này công ty NOVA thực hiện theo ba bước: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định nhân sự. Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. - Mục tiêu về tình hình kinh doanh của công ty như thế nào thì lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được đưa ra để có một nguồn nhân lực tốt phục vụ cho mục tiêu đó. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 35
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Đối với cán bộ quản lý: Việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ được xác định theo từng bộ phận, từng lĩnh vực sản xuất. Ví dụ như: bộ phận hành chính thì cần bao nhiêu người quản lý, bộ phận kinh doanh thì mỗi phòng ban cần bao nhiêu người quản lý - Đối với nhân viên kinh doanh: Việc xác định nhu cầu của công ty dựa trên mục tiêu kinh doanh của công ty trong năm, định mức đối với mỗi phòng ban, số hợp đồng nhân viên mang về trong tháng như thế nào, trung bình một ngày nhân viên có thể tìm bao nhiêu khách hàng, nếu công ty mở hội nghị để giới thiệu về sản phẩm thì mỗi nhân viên sẽ mời được bao nhiêu người. - Đối với các nhân viên khác như kế toán, nhân sự, chăm sóc khách hàng, kỹ thuật, thì được nhìn nhận một cách chủ quan căn cứ vào việc tổng kết cuối năm thấy phòng ban nào thiếu thì sẽ lập kế hoạch điều chỉnh và tuyển thêm. Sau khi hoạch định nguồn nhân sự xong phát hiện ra thiếu nhân viên thì phải lập kế hoạch tuyển mộ là nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài để ra kế hoạch tuyển dụng cho chính xác. 2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty. Quá trình tuyển dụng nhân viên của công ty bao gồm các bước sau: HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 36
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Hình 2.5. L ưu đ ồ quá trình t uy ển dụng Nhu cầu tuyển dụng nhân sự Bước 1 Thông báo lý do Thẩm định Bước 2 nhu cầu Bước 3 Lập kế hoạch tuyển dụng Bước 4 Phê duyệt Không kế hoạch Đồng ý Bước 5 Thực hiện tuyển dụng Bước 6 Đánh giá Không Bước 7 Thông báo tuyển dụng Đạt nhân sự HUTECH Bước 8 Đánh giá Không Đạt Cập nhật Bước 9 hồ sơ – Báo cáo Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 37
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Bước 1: Nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Xác định nhu cầu tuyển dụng dựa vào kế hoạch hoạch định của ban giám đốc đề ra Bước 2: Thẩm định nhu cầu tuyển dụng. Giám đốc Nhân sự sẽ xem xét đối chiếu các dữ liệu và thẩm định nhu cầu dựa vào các yếu tố sau: - Mục tiêu, chiến lược hoặc kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty. - Hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong công ty. - Việc xác định khối lượng công việc và bảng phân tích công việc của các phòng ban, đơn vị. - Thay thế cán bộ nghỉ việc hoặc được điều động công tác khác. Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự. a) Kế hoạch năm: Sau khi thẩm định nhu cầu, Giám đốc Nhân sự sẽ xây dựng kế hoạch cho năm tiếp theo và được trình lên Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt. Nếu có điểm không phù hợp, Giám đốc Nhân sự và Giám đốc các đơn vị liên quan có trách nhiệm thảo luận, giải trình hoặc hiệu chỉnh lại yêu cầu cho phù hợp hoặc hủy bỏ yêu cầu. b) Kế hoạch quý: Dựa trên bảng kế hoạch năm đã được duyệt, tình hình nhân sự thực tế của công ty và nhu cầu thay đổiHUTECH hoặc phát sinh từ các phòng ban, đơn vị, nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ lập kế hoạch thực hiện, trình Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc xét duyệt. Bước 4: Phê duyệt kế hoạch. Nhu cầu và kế hoạ ch tuyển dụng phù hợp đã được Tổng Giám đốc duyệt sẽ được nhân viên phụ trách tuyển dụng phổ biến đến các Giám đốc đơn vị để theo dõi tiến độ thực hiện phù hợp với tình hình thực tế. Nếu yêu cầu không được phê duyệt, nhân viên tuyển dụng có trách nhiệm trả lời bằng văn bản đến các phòng ban, đơn vị thực hiện. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 38
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Bước 5: Thực hiện tuyển dụng. Dựa vào kế hoạch thực hiện quý đã được duyệt, khi có nhu cầu cần tuyển dụng để đáp ứng đúng tiến độ, Giám đốc phòng ban, đơn vị phải lập phiếu yêu cầu chấp thuận tuyển dụng nhân sự và chuyển cho nhân viên phụ trách tuyển dụng trình báo Giám đốc Nhân sự và Tổng Giám đốc phê duyệt. Giám đốc Nhân sự căn cứ vào phiếu yêu cầu, xem xét lại chức danh cần tuyển và tình hình nhân lực tại công ty để bắt đầu tuyển dụng. Bước 6, 7 và 8 : Xét duyệt của Tổng Giám đốc – Thông báo tuyển dụng – Đánh giá. Nếu ứng viên không được Tổng Giám đốc xét duyệt tuyển dụng, nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ có trách nhiệm gửi thư từ chối. Nếu ứng viên được Tổng Giám đốc đồng ý tuyển dụng, nhân viên phụ trách tuyển dụng sẽ gửi thư xác nhận tuyển dụng và bắt đầu thử việc tại công ty. Trường hợp ngoại lệ việc tuyển dụng nhân viên sẽ do Tổng Giám đốc công ty quyết định tuyển dụng mà không cần phải thông qua các bước phỏng vấn trên. Trong quá trình thử việc, nhân viên phòng Hành chính – Nhân sự sẽ có đánh giá để xem xét ứng viên có được nhận vào làm việc chính thức tại công ty hay không. Nếu việc đánh giá không đạt như mong đợi thì phòng Nhân sự sẽ tổ chức hợp với Giám đốc – Trưởng bộ phận có liên quan để quyết định tiến hành các bước thích hợp hoặc tìm kiếm vị trí thích hợp trong công ty và điều chuyển hoặc kết thúc hợp đồng lao động với nhân viên mới đó. Các yếu tố (tùyHUTECH thuộc vào vị trí dự tuyển) Ngoại hình Kỹ năng trình bày, diễn đạt Kiến thức chuyên môn Kỹ năng làm việc với con người Kiến thức quản trị kinh doanh Kỹ năng phân tích, giải quyết vấn đề Kỹ năng soạn thảo Suy nghĩ phong phú, sáng tạo Kỹ năng lập kế hoạch Độc lập, tự chủ và óc tổ chức SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 39
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Kỹ năng quản lý Tính đồng đội Kỹ năng giao tiếp Trung thực Đánh giá theo thang điểm 5 (xuất sắc, tốt, đạt, trung bình, kém). Kết luận: tuyển dụng; loại bỏ, xem xét them liên quan đến vị trí công việc , lưu ngân hàng dữ liệu. Bước 9: Cập nhật hồ sơ – báo cáo thực hiện. Quá trình tuyển dụng sẽ được nhân viên phụ trách tuyển dụng thường xuyên cập nhật chi tiết trên hồ sơ tuyển dụng. Vào cuối mỗi tháng (năm) nhân viên phụ trách tuyển dụng phòng Nhân sự sẽ lập báo cáo tình hình tuyển dụng để báo cáo kết quả thực hiện trong tháng (năm) so với kế hoạch đã được duyệt và các trường hợp phát sinh trong kỳ trình Giám đốc Nhân sự duyệt và lưu hồ sơ. Bảng 2.6. Số lượng lao động tuyển mới năm 2011-2012. Chỉ tiêu 2011 2012 Chênh lệch Theo giới tính Nam 47 50 3 Nữ 43 50 7 Theo trình độ Trên đại học HUTECH3 5 2 Đại học 80 85 5 Cao đẳng 7 10 3 Khác 0 0 Tổng 90 100 10 ( Nguồn: phòng nhân sự ) SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 40
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.2.3. Công tác bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự 2.2.3.1. Công tác bố trí sử dụng nhân sự Bố trí sử dụng nhân sự cần được thực hiện một cách có kế hoạch, dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân, người lao động. a. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu b. Dự báo nhu cầu: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch có thể phản ánh qua khối lượng, số lưởng sản phẩm doanh thu Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Bước 3: Tính số lao động quản lý các loại Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng làm nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý. Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính được tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý như sau: Lqli =∑Ty/c/(365-60)*8 Trong đó: Lqli: số lao đoạnHUTECH quản lý loại i Ty: số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch Từ cơ sở phân tích trên phân bổ nhân viên ở các phòng như sau: SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 41
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Bảng 2.7: phân bổ nhân viên ở các phòng ĐVT: Người Các chỉ tiêu 2011 2012 So sánh 2012/2011 SN TT% SN TT% CL TL% Tổng số lao động 90 100 100 100 1.Ban giám đốc 3 3.33 3 3 0 2.Phòng kế toán 4 4.44 4 4 0 3.Phòng nhân sự 4 4.44 4 4 0 4.Phòng kỹ thuật 11 12.2 14 14 3 27.3 5.Phòng marketing 4 4.44 5 5 1 25 6.Bộ phận chăm sóc KH 3 3.33 1 1 -2 -66.7 7.Phòng kinh doanh 01 10 11.1 12 12 2 20 8.Phòng kinh doanh 02 7 7.78 10 10 3 42.8 9.Phòng kinh doanh 03 9 10 10 10 1 11.1 10.Phòng kinh doanhHUTECH 04 10 11.1 10 10 0 11.Phòng kinh doanh 05 8 8.89 8 8 0 12.Phòng kinh doanh 06 9 10 8 8 -1 -11.1 13.Phòng kinh doanh 07 8 8.89 11 11 3 37.5 SN: số người, TT: tỷ trọng, CL: chất lượng, TL: tỷ lệ Qua số liệu trên cho ta thấy số lao động ở các phòng ban của công ty có những biến động cụ thể qua các năm như sau: SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 42
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Ban giám đốc có số người không thay đổi vẫn bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. - Phòng kế toán có số người không thay đổi qua các năm vẫn bao gồm 4 người. - Phòng nhân sự có 4 người vẫn không thay đổi qua các năm. - Phòng kỹ thuật đã có sự thay đổi năm 2011 số lao động là 11 người chiếm tỷ trọng là 12.2%, năm 2012 là 14 người chiếm tỷ trọng 14% tăng 3 người so với năm 2011, tương ứng tăng với tỷ lệ là 27.3%. - Phòng marketing năm 2011 có số lao động là 4 người chiếm tỷ trọng là 4.44%, năm 2012 là 5 người chiếm tỷ trọng 5%, tăng 1 người so với năm 2011, tương ứng tăng là 25%. - Phòng chăm sóc khách hàng năm 2011 có số lao động là 3 người chiếm tỷ trọng là 3.33%, năm 2012 là 1 người chiếm tỷ trọng là 1%, giảm 2 người so với năm 2011, tương ứng giảm với tỷ lệ là 66.7%. - Phòng kinh doanh ừt phòng 01 đến phòng 07 nhìn chung số lao động tăng giảm thất thường nhưng đa phần là tăng lao động được thể hiện cụ thể qua bảng trên. Phòng kinh doanh 01, 02, 03, 07 tăng tương đối tăng theo từng tỷ lệ tương đương 20%, 42.8%, 11.1%, 37.5%, có 2 phòng không thayđổi số lượng lao động là phòng kinh doanh 04, 05 số lao động tương đương là 10 người, 8 người, phòng còn lại số lao động giảm cụ thể phòng 06 giảm 1 người tương ứng giảm 11.1%. Qua phân tích sự thay đổi số lượng lao động ở các phòng ban công ty ta thấy công ty luôn có sự thayHUTECH đổi cơ cấu cho phù hợp với hoạt động kinh doanh. Sự phân bổ lao động cũng hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động cao. Sự phân bổ lao động này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty vì nếu số lượng lao động tại các phòng ban mà dư thừa hay thiếu hụt sẽ gây ra tình trạng không đồng đều trong hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 43
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.2.3.2. Tình hình công tác đào tạo nhân sự * Mục tiêu đào tạo: - Đào tạo năng lực cơ bản: cung cấp những kiến thức, kỹ năng và thái độ cơ bản cần thiết để đảm bảo sự đồng bộ về năng lực cơ bản của CB-NV Nova nhằm đáp ứng tốt công việc hiện tại. - Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn: + Để cải thiện kết quả công việc hiện tại về mặt chuyên môn, nâng cao tính chuyên nghiệp. + Phục vụ định hướng phát triển trong tương lai: định hướng đến sự phát triển của Nova (chiến lược phát triển) và định hướng đến sự phát triển của cá nhân, tạo nguồn nhân lực kế thừa * Đối tượng đào tạo: - CB-NV đã ký hợp đồng lao động chính thức với công ty, có nhu cầu đào tạo hợp lý được công ty chấp thuận hoặc công ty yêu cầu đào tạo. * Các nội dung có thể đào tạo: - Những kiến thưc, kỹ năng và thái độ cơ bản: + Lịch sử hình thành NOVA ADS + Văn hóa công ty + Nội quy lao động + Chính sách, quy định của công ty liên quan đến việc thực hiện công việc - Kiến thức, kỹ HUTECHnăng cơ bản để thực hiện công việc Nhu cầu đào tạo sẽ được thực hiện thông qua kết quả khảo sát năng lực cơ bản của CB-NV (theo định kỳ) - Đào tạo các quy định, quy trình liên quanđ ến hệ thống quản lý chất lượng: mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng) - Đào tạo chuyên môn: xác định từ đề xuất của cấp quản lý trực tiếp, xác định từ đề xuất của Ban Giám Đốc dựa trên chiến lược phát triển của công ty, xác định từ việc phân tích kết quả làm việc - Đào tạo về quản lý: kiến thức và kỹ năng cơ bản của người quản lý, kiến thức và kỹ năng quản lý nâng cao SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 44
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến * Các hình thức đào tạo: - Đào tạo dựa trên công việc: hướng dẫn, kèm cập, thực tập, thử việc, - Đào tạo ngoài công việc: mời giảng viên bên ngoài về đào tạo tại công ty, cử CB-NV đi học bên ngoài, tự đào tạo bằng tài liệu và sự hỗ trợ của phần mềm đào tạo trên máy vi tính, mô phỏng . * Phương pháp tổ chức đào tạo: thuyết giảng, thảo luận nhóm, chia sẻ thông tin – đóng góp ý kiến, thực hành, diễn vai, trò chơi, tham quan, hỏi và trả lời câu hỏi 2.2.4. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự 2.2.4.1. Công tác đánh giá nhân sự Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là rất cần thiết. Nó là nghĩa vụ hàng năm của Nova nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng người lao động, giúp họ nhận thức được mức độ mà họ hoàn thành công việc của mình đến đâu, đặc biệt là những công việc và chức vụ phức tạp khó có thể đo lường được để họ điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp công việc hợp lý hơn và phát huy khả năng của mình tốt hơn. Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động cũng giúp cho người quản lý lao động biết được trình độ lao động của mình đến đâu để đưa ra những kế hoạch đào tạo, phát triển đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng như xem xét việc tăng lương và cân nhắc đề bạt. Công tác đánh giá này được thực hiện theo một mẫu quy định sẵ n của Nova. Mẫu này phân tích về những tiêu chuẩn: khối lượng công việc, chất lượng công việc, kỹ năng cá nhân, tinhHUTECH thần trách nhiệm, thái độ đối với công việc, tinh thần hợp tác, sáng kiến, tiết kiệm, kinh nghiệm công tác, khả năng thích ứng, tinh thần học hỏi, kỷ luật đúng giờ, khả năng suy xét, các tổ chức, sắp xếp công việc, tính đáng tin cậy và triển vọng. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 45
  48. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Bảng 2.8: Mẫu đánh giá nhân viên trong NOVA Các chỉ tiêu đánh giá Đánh giá Điểm 1. khối lượng công việc (1-5 điểm) 2.Chất lượng công việc 3.kỷ năng cá nhân 4.Tác phong làm việc 5. Kỷ luật đúng giờ 6. Tính đáng tinậy cvà triển vọng đối cho công ty 7. Tinh thần học hỏi 8. Khả năng suy xét và sắp xếp công việc 9. Khả năng thích ứng công việc 10. Tinh thần hợp tác Tổng cộng HUTECH (Nguồn: phòng nhân sự) Tính điểm từ 1 ÷ 5 điểm cho mỗi chỉ tiêu tương ứng với các mức độ: xuất sắc (5 điểm): đạt được thành tích nổi bật, hiếm có, vượt xa mọi chuẩn mực trong công việc, được mọi người đánh giá cao; tốt (4 điểm): có phẩm chất, chất lượng, thành tích cao hơn mức trung bình, vượt quá đòi hỏi của công việc; Trung bình (3 điểm): thành tích trung bình, đạt yêu cầu, phù hợp với đòi hỏi của công việc, không có ý thức vươn lên; Dưới trung bình (2 điểm): Không phù hợp với một số SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 46
  49. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến đòi hỏi của công việc và cần củng cố trong một số mặt; Yếu kém (1 điểm): không đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoàn toàn không đủ khả năng. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong công ty là nội dung rất quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Công ty đánh giá kết quả công việc của cán bộ công nhân viên căn cứ vào hiệu quả công việc được giao của mỗi nhân viên. Để khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say trong công việc, hàng tháng công ty đều có bình xét phân loại thi đua theo hiệu quả công tác, ý thức kỷ luật, năng suất làm việc. Phân loại thi đua được chia làm 3 cấp: - Cấp 1: Nhân viên kiếm những hợp đồng đem về doanh thu cho công ty từ 30 triệu – 50 triệu sẽ hưởng phần trăm doanh thu tương ứng từ 1.0% - 5.1% - Cấp 2 : Nhân viên kiếm những hợp đồng đem về doanh thu cho công ty từ 50 triệu – 75 triệu sẽ hưởng phần trăm doanh thu tương ứng từ 5.5% - 7.2% - Cấp 3 : Nhân viên kiếm những hợp đồng đem về doanh thu cho công ty từ 75 triệu trở lên sẽ hưởng phần trăm doanh thu tương ứng từ 7.2% - 8.8% trở lên. Ngoài ra công ty còn khảo sát sự hài lòng của nhân viên Bảng 2.9: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên Số người Tỷ Bảng câu hỏi trả lời trọng% Câu 1: Khối lượng công việc hiện nay của anh/chị tại HUTECH50 100 công ty so với bản thân của a/c? a.Vừa sức 50 100 b.Quá tải c.Muốn tăng thêm việc để tăng thu nhập Câu 2: khách hàng hiện tại của anh/chị tại công ty là 50 100 bao nhiêu? SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 47
  50. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến a.Từ 3 – 5 khách hàng 22 44 b.Từ 5 – 10 khách hàng 15 30 c.Từ 10 – 15 khách hàng 8 16 d.Trên 20 khách hàng 5 10 Câu 3: Đặc điểm công việc hiện nay của anh/chị tại 50 100 công ty so với bản thân? a.Phù hợp với khả năng 46 92 b.Trái nghề 4 8 Câu 4: Điều kiện làm việc của phòng ban của anh/chị 50 100 hiện nay? a.Bình thường 43 86 b.Thiếu thốn c.Không có gì phàn nàn 7 14 d.không để ý Câu 5: Không khí làmệc củavi anh/chị 50 100 trong phòng banHUTECH ra sao? a.Bình thường 34 68 b.Rất vui 7 14 c.Không đoàn kết 9 18 d.Tẻ nhạt Câu 6: Anh/chị đang cố gắng làm việc vì? 50 100 SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 48
  51. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến a.Muốn tăng thêm thu nhập 41 82 b.Sợ cấp trên khiển trách và hạ thành tích 9 18 c.Sợ mất uy tín đối với đồng nghiệp Câu 7: Theo anh/chị cấp trên trực tiếp có hiểu được 50 100 những khó khăn trong công việc của a/c? a.Có 29 58 b.Không 13 26 c.Không để ý 8 16 d.Không rõ Nguồn: phụ lục Trong quá trình đánh giá thì bộ phận hành chính tổ chức sẵn sàng cung cấp các thông tin cần thiết cho lãnh đạo bộ phận để đánh giá như báo cáo về việc đi làm và việc chấp hành quy chế của công ty . Qua việc đánh giá này Nova có thể xây dựng được thang bảng lương đề ra các biện pháp kích thích tăng trưởng kinh tế, buộc người lao động phải làm việc theo thực tế theo trình độ, nâng cao kỹ năng cũng như trình độ chuyên môn. Đồng thời thông qua việc đánh giá này Nova nắm rõ được năng lực cán bộ tránh được những sai lầm trongHUTECH đề bạt gây ra, tạo sự nhận thức một cách thông suốt về nục tiêu của công ty đến từng người. 2.2.4.2. Công tác đãi ngộ nhân sự Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người l ao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 49
  52. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm đư ợc điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, Công ty NOVA sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương = lương cứng + lương DT*% tương ứng + thưởng/ phạt (nếu có) Ngoài ra, theoHUTECH qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ố m được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm Trong đó: Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 50
  53. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến + Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau:  Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả.  Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý.  Mỗi năm công ty đều tổ chức các buổi dã ngoại vào các dịp lễ lớn và tiền thưởng vào các ngày lễ như 30/4 – 1/5, Tết dương lịch, tết âm lịch, Quốc khánh 2/9 Có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong Công ty NOVA thực hiện theo đúng quy định hiệnHUTECH hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ - 11h30’, chiều từ 13h30’ - 17h30’. Thời gian nghỉ ngơi tại Công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, Công ty NOVA đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 51
  54. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến * Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty 2.3.1. Những điểm mạnh trong công tác quản trị nhân sự 2.3.1.1. Ưu điểm trong công tác hoạch định nhân sự Công ty Nova đã thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực mang cho doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng đạt hiệu quả. Đây là điểm mạnh so với các công ty đối thủ, công ty bỏ ra chi phí rất ít cho việc hoạch định, mỗi phòng kinh doanh có mỗi trưởng phòng sẽ xem xét tình hình kinh doanh ủac đội mình v à nếu thấy nhân viên dưới mình không hoàn thành chỉ tiêu đưa ra thì trưởng phòng quyết định tuyển dụng nhân viên mới việc hoạch định sẽ diễn ra liên tục. Công ty đã hoạch định phòng kinh doanh một cách có hiệu quả, chỉ ra được khi nào cần thêm nhân viên, đưa ra kế hoạch tuyển dụng kịp thời để phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Công ty Nova chuyên về dịch vụ marketing online nên việc kinh doanh tìm kiếm khách hàng là vấn đề cần thiết để đem lại lợi nhuận cho công ty, giúp công ty hình thành và phát triển hơn nữa. 2.3.1.2. Ưu điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự Quá trình tuyển dụng tại công ty NOVA được thực hiện rất bài bản và khoa học. Điều này giúp cho công ty chọn lọc được các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu côngHUTECH việc. Việc tuyển nhân sự từ nguồn người quen giới thiệu sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí về thông báo và tuyển dụng, dễ dàng tìm hiểu, điều tra về người được tuyển dụng thông qua người giới thiệu. Tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Truyền Thông và Công Nghệ Nova công tác tổ chức nói chung và quy trình tuyển dụng nói riêng được thực hiện khá khoa học và hiệu quả, thể hiện ở một số điểm sau: - Quy trình tuyển dụng nhân sự rõ ràng, dễ thực hiện. - Chi phí lập qui trình ít tốn kém. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 52
  55. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.3.1.3. Ưu điểm trong công tác bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự Công ty đã từng bước sắp xếp, điều chỉnh và phân công đúng người, đúng việc, tuyển dụng những cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn và năng lực quản lý đã tạo ra một nguồn máy hoạt động thông suốt liên tục từ dưới lên trên và đã thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, tạo bầu không khí làm việc lành mạnh và thoải mái trong công ty. * Trong 2 năm qua, tuy kết quả đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty còn chưa tốt nhưng Công ty cũng có những sự quan tâm và coi trọng việc thực hiện công tác này. Trong quá trình thực tập và tìm hiểu tại Công ty về công tác đào tạo và phát triển nhân sự có những ưu điểm sau. - Công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện tại của Công ty. Cụ thể: Đối với nhân viên Công ty áp dụng chủ yếu phương pháp dạy kèm tại chỗ. Phương pháp này được Công ty áp dụng khá hợp lý và đã phát triển được kỹ năng công nghệ của nhân viên. Đối với nhà quản trị Công ty áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống kinh doanh, giúp cho người học làm quen và xử lý. Dẫn đến việc thăng tiến, bổ nhiệm nhân sự vào cấp quản trị được chính xác và có hiệu quả. Đồng thời, nó đã giúp cho hoạt động kinh doanh của Công ty được liên tục, tránh gián đoạn trong quá trình đào tạo. Hơn nữa, hạn chế được mức tối đa sự suy giảm về năng suất lao động bình quân chung của toàn Công ty, giảm được sự lãng phí về chi phí chung và chi phí phát triển nhân sự. - Sau nhiều HUTECHnăm thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, hiện nay Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao về cơ bản đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của Công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như; giới thiệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể tham dự các hội nghị hội thảo chuyên sâu, các bài nói chuyện chuyên đề, các lớp tại chức SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 53
  56. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.3.1.4. Ưu điểm trong công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự Đánh giá nhân sự của công ty Nova có thể xây dựng được thang bảng lương đề ra các biện pháp kích thích tăng trưởng kinh tế, buộc người lao động phải làm việc theo thực tế theo trình độ, nâng cao kỹ năng cũng như trình độ chuyên môn. Đồng thời thông qua việc đánh giá này Nova nắm rõ được năng lực cán bộ tránh được những sai lầm trong đề bạt gây ra, tạo sự nhận thức một cách thông suốt về nục tiêu của công ty đến từng người. Công ty áp dụng nhiều hình thức trả lương khác nhau tạo tinh thần thi đua trong công việc, tăng hiệu quả công việc. Ngoài tiền lương, cán bộ nhân viên còn được phụ cấp tiền ăn trưa, tiền du lịch điều này chứng tỏ công ty rất quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên. 2.3.2. Những mặt còn hạn chế trong công tác quản trị nhân sự 2.3.2.1. Công tác tuyển dụng nhân sự - Công tác phỏng vấn của công ty mang tính chủ quan, việc phỏng vấn và quyết định phần lớn do trưởng phòng tổ chức hành chính và giám đốc quyết định. Do đó việc trúng tuyển hay không trúng tuyển của ứng cử viên phụ thuộc vào chủ quan của người lãnh đạo. - Công ty đang áp dụng hình thức phỏng vấn cá nhân với ba người tham gia phỏng vấn như vậy mặc dù có thể phỏng vấn kỹ song lại tốn rất nhiều thời gian, tiền bạc. Đồng thời, khi phỏng vấn, những người này sẽ phải ngừng công việc của mình. Điều đó có thể gây ra chậm tiến độ kế hoạch công việc của những người tham gia phỏng vấn.HUTECH - Công ty không bố trí xác minh hồ sơ lý lịch các ứng viên nếu các ứng viên này là nhân viên của cá c đối thủ cạnh tranh về phần mềm, xâm nhập vào công ty để đánh cắp các phần mềm thì đó sẽ gây thiệt hại rất lớn cho công ty. - Mảng tuyển dụng và quản lý hồ sơ, chế độ là một mảng rất lớn trong khi đó lại chỉ có một nhân viên phụ trách về việc này như vậy sẽ gây ra sự quá tải cho nhân viên này, mặc dù phải hoàn thành công việc song hiệu quả không cao. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 54
  57. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 2.3.2.2. Công tác bố trí sử dụng và đào tạo nhân sự Công tác đào t ạo và phát triển nhân sự tại Công ty trong thời gian qua, bên cạnh những mặt tích cực như đã nêu trên thì còn t ồn tại những hạn chế như. - Công ty chưa có được các chính sách hợp lý nhằm kết hợp được một cách hài hoà giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của Công ty trong việc cùng thực hiện công tác phát triển nhân sự. Từ đó chưa thực sự khuyến khích được người lao động tự nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo, để phát triển nhân sự của Công ty. Hiện nay , marketing online là ngành đang phát triển rất mạnh trên thị trường nên việc giữ nhân viên là một vấn đề rất khó khăn, nhân viên sẽ chuyển sang làm ở những nơi mà họ thấy khả năng phát triển bản thân, do vậy công tác đào tạo nhân sự phải được chú trọng. - Nội dung đào tạo: Những kiến thức, kỹ năng và thái độ cơ bản:Lịch sử hình thành NOVA ADS, văn hóa công ty, nội quy lao động, chính sách, quy định của công ty liên quan đến việc thực hiện công việc, kiến thức, kỹ năng cơ bản để thực hiện công việc Nội dung đào tạo còn nhiều hạn chế chưa thực sự giúp ích đắc lực cho thực tế công tác của cán bộ công nhân viên. Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty, hy vọng trong thời gian tới Công ty sẽ nhanh chóng có những biện p háp hữu hiệu nhằm khắc phục nhũng hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty sẽ đạt được những kế quả cao hơn, tốt hơn. HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 55
  58. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TRUYỀN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ NOVA 3.1. Phương hư ớng và mục tiêu phát triển của công ty NOVA 3.1.1. Căn cứ để xác định mục tiêu Hoạt động marketing online là hoạt động giúp cho các doanh nghiệp phân khúc khách hàng rõ ràng, việc khảo sát thông tin được s ử dụng thực hiện khá đơn giản, giúp doanh nghiệp định hướng chính xác cách thức tiếp cận khách hàng tiềm năng và có rất nhiều ưu điểm so với các phương pháp Marketing truyền thống như: khách hàng không phải độc thoại, có thể tiếp cận trao đổi thông tin trực tiếp; linh hoạt hơn trong phân khúc thị trường và đặc biệt là doanh nghiệp có thể quản lý được thông tin khách hàng Với rất nhiều ưu điểm mà truyền hình, báo giấy không có được, Internet sẽ luôn là lựa chọn hàng đầu. Marketing online là hoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, nó là con đường để rút ngắn khoảng cách giữa thương hiệu với khách hàng tiềm năng. Nhưng càng ngày các phương pháp marketing truyền thống càng bị bão hoà đối với khách hàng, chi phí cao nhưng hiệu quả lại giảm sút. Nhất là trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay, khi mà hiệu quả marketing onlien phải được đặt lên hàng đầu. 3.1.2. Nhu cầu sử dụng dịch vụ marketing online  Ở thế giới - Năm 2012 chỉHUTECH số ngân sách quảng cáo online trên một người sử dụng ở các nước phát triển đạt gần 200$/người. Ở Mỹ là cao nhất 171,5$/người. Ở Nga khoảng 14,5$/người, ở Trung Quốc khoảng 10$/người. - Giới chuyên gia toàn cầu đánh giá là đầy tiềm năng – đang bứt phá mạnh mẽ. Những vụ “shopping” liên tiếp của các đại gia công nghệ trong thời gian gần đây như Google mua DoubleClick giá 3,1 tỷ USD, hay Microsoft thâu tóm Quantive với mức giá kỷ lục 6 tỷ USD, đã báo hiệu một năm sôi động cho thị trường quảng cáo trực tuyến thế giới. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 56
  59. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Trong năm 2013 Mỹ dự đoán: 250$/người. Nga dự đoán: 40,8$/người. Trung Quốc dự đoán: 21,6$/người.  Ở Việt Nam - Sau 14 năm kể từ ngày Việt Nam gia nhập cộng đồng Internet toàn cầu (1/12/1997), lượng người sử dụng Internet trong nước đã tăng nhanh một cách đáng kể tính đến tháng 5/2007, số người sử dụng Internet là 16.176.973 người, chiếm tỷ lệ 19,46% trên tổng dân số Việt Nam, tăng 26% so với cùng kỳ năm ngoái. Số người sử dụng Internet tại thời điểm cuối tháng 7/2010 đạt 25,1 triệu người. Năm 2012 đạt 30,4 triệu người. Theo kế hoạch quốc gia, Internet sẽ phủ đến khoảng 70% dân số đất nước vào năm 2015, có nghĩa là tại thời điểm đó số lượng người sử dụng Internet sẽ vào khoảng 40 triệu người. - Năm 2009, thị trườ ng quảng cáo trực tuyến của Việt Nam đạt khoảng 15,5 triệu USD. So với năm 2008 thì mức tăng trưởng đạt khoảng 71%. Năm 2012 thị trường sẽ đạt con số khoảng 31,5 triệu USD. - Dự đoán trong vòng 4-5 năm tới thị trường Việt Nam sẽ đạt khoảng 130-150 triệu USD. =>Nhìn vào kết quả qua các năm và dự đoán trong thời gian tới về sử dụng marketing online ở Việt Nam nhìn thấy tiềm năng và hiệu quả của thị trường quảng cáo trực tuyến bên cạnh các kênh quảng cáo truyền thống như truyền hình, radio hay báo in Và Marketing onlien gần như đã trở thành lựa chọn số 1 cho các hoạt động marketing. Số lượng doanh nghiệp sử dụng các công cụ tiếp thị online ngày càng tăng, ngân sách dành cho Marketing online cũng ngày càng cao. Quảng cáo trực tuyến thực sự cóHUTECH hiệu quả nếu doanh nghiệp biết sử dụng đúng dịch vụ và theo đúng cách. Thị trường Internet khá rộng lớn và đ ây cũng là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp xây dựng thương hiệu của mình với một mức chi phí không phải là quá cao. 3.1.3. Phương hư ớng và mục tiêu phát triển của công ty NOVA - Là một công ty marketing online xây dựng mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng quảng cáo để cạnh tranh thị trường, xây SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 57
  60. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến dựng Công ty thành một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiêu quả tốt cho công việc của Công ty. - Mục tiêu kế hoạch trong năm 2012 doanh thu đạt khoảng 103.580.409.564 đồng tăng 12% so với năm 2011 và lợi nhuận của công ty năm 2012 đạt khoảng 1210308567 đồng tăng 10% được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh của những năm trước và duy trì ở các năm tiếp theo là 10%-12%. Khách hàng tăng 7% trong năm 2012 và tiếp tục tăng trong những năm tới. - Kế hoạch chiến lược của công ty từ nay đến năm 2015 khai thác triệt để thị trường ở Việt Nam, mở rộng thị trường ra các nước đang phát triển. - Kế hoạch cuối năm 2012 đầu năm 2013 Công ty mở rộng một phòng kinh doanh 08 gồm có một trưởng phòng và 6 nhân viên kinh doanh. - Tổ chức định kỳ các khoá huấn luyện về kỹ năng nghiệp vụ, phong cách giao tiếp, thái độ phục vụ cho toàn bộ nhân viên Nova. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty 3.2.1. Công tác hoạch định nhân sự 3.2.1.1. Cơ sở giải pháp Hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự , nó giải quyết tình trạng thừa thiếu nhân viên giúp doanh nghiệp ở thế chủ động về nhân sự, tránh rủi ro trong sử dụng lao động và giúp các nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình ậpl kế hoạch nguồn nhân lực của Nova còn thô sơ vì thế để có được những người lao động thật sự có trình độ chuyên mônHUTECH, các bước của việc lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của công ty phải xác định rõ mục tiêu của mỗi bước là gì , lập một kế hoạch cho công việc mình cần làm dẫn đến không hợp lý giữa mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực. 3.2.1.2. Giải pháp thực hiện Chiến lược hiện tại và tương lai của công ty là phát triển thị trường mới, khai thác triệt để khách hàng trong nước để đem lại mục tiêu tăng lợi nhuận cho công ty. Để thực hiện chiến lược tốt công ty hoạch định ra chi phí dự kiến rõ ràng phù hợp ngân sách của công ty. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 58
  61. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của Nova thực hiện theo trình tự như sau: + Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực được xác định trên chiến lược phát triển thị trường của công ty. Để phát triển thị trường công ty dự kiến tăng thêm một phòng kinh doanh để mở rộng thị trường tìm kiếm khách hàng cho công ty. + Phân tích nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai để đưa ra cách phục vụ tốt nhất cho khách hàng của mình, và đưa ra chiến lược tìm khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. + Đánh giá lại mục tiêu chiến lược xem mục tiêu đề ra ở bước một có thực tế hay không, có cần thay đổi không nếu cần thì thay đổi như thế nào? Cuối cùng hình thành chiến lược nguồn nhân lực. - Thực hiện quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực theo các bước sẽ giúp công ty tìm ra được số người cần thiết cho từng phòng ban cụ thể của công ty. - Để việc hoạch định thực hiện tốt công ty phải mất một thời gian dài và diễn ra liên tục. 3.2.1.3. Kết quả dự kiến của giải pháp Công tác hoạch định nhân sự mang lại cho công ty sự liên kết giữa chiến lược và mục tiêu của công ty giúp công ty có hướng đi rõ ràng cụ thể, đảm bảo cho công ty có đủ số lượng nhân viên cùng các phẩm chất, kỹ năn g phù hợp để thực hiện công việc có năngHUTECH suất, chất lượng và hiệu quả cao. 3.2.2. Trong công tác tuyển dụng nhân sự 3.2.2.1. Cơ sở giải pháp Để Công ty ngày càng phát triển, hiệu quả kinh doanh ngày càng cao thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết. Công ty mở rộng thêm một phòng kinh doanh 08 gồm một trưởng phòng và 06 nhân viên kinh doanh. Để công ty tuyển dụng đúng người vào vị trí cần tuyển cần có những yêu cầu cụ thể rõ ràng về từng chức vụ tuyển dụng được thực hiện theo phương pháp sau. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 59
  62. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến 3.2.2.2. Phương pháp thực hiện Quá trình tuyển dụng được thực hiện theo từng bước rõ ràng cụ thể theo một trình tự sau:  Thông báo tuyển dụng - Công ty rao thông báo tuyển dụng trên website của công ty: novaads.c om, đăng tin tuyển dụng qua bá o chí, website chuyên về tuyển dụng như: muaban.net, vietnamworks.com, timviecnhanh.com Công ty cần phải thông báo rộng rãi việc tuyển dụng nhân viên để tăng ứng viên nộp đơn vào công ty tìm ra được nhiều ứng viên phù hợp với công ty và có nhiều sự lựa chọ n hơn. Sau khi thông báo tuyển dụng sẽ nhận rất nhiều hồ sơ ứng viên gửi về công ty.  Duyệt hồ sơ xin việc và phỏng vấn trực tiếp - Duyệt hồ sơ phải đạt những yêu cầu sau đây: + Tốt nghiệp ĐH chính quy các ngành Kinh tế, Quản Trị Kinh Doanh, Quản Trị Marketing. Ít nhất 01 năm kinh nghiệm kinh doanh hoặc 01 năm vị trí tương đương. + Ưu tiên ứng viên đã có ít nhất 6 tháng kinh doanh Marketing online. + Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm và hiểu biết thêm về SEO, SEM. + Trung thực, nhiệt tình, năng động, và có trách nhiệm với công việc. + Yêu thích kinh doanh, quảng cáo, truyền thông. + Có kiến thức hiểu biết xã hội về nhiều ngành nghề khác nhau để ứng dụng trong công việc. + Có khả năngHUTECH phân tích, hiểu biết sâu thói quen người tiêu dùng. + Có ý chí phấn đấu, không ngừng vươn lên. + Có tinh thần học hỏi và biết lắng nghe. + Có khả năng làm việc độc lập và làm việc theo nhóm. + Giao tiếp tốt, nhanh nhẹn trong xử lý tình huống. + Sử dụng máy tính thành thạo, kỹ năng văn phòng t ốt, đặc biệt trong kỹ năng tạo tài liệu thuyết trình bằng PowerPoint. + Sử dụng tiếng Anh thành thạo. Ghi chú: Với những ứng viên chưa biết về Google Adwords, công ty sẽ đào tạo cho những ứng viên khi trúng tuyển. SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 60
  63. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự GVHD: Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến - Công ty cẩn thận trong việc sàng lọc hồ sơ, bộ phận kiểm tra sự chính xác hồ sơ của ứng viên, gọi điện kiểm tra để xác minh, nếu gọi điện vẫn chưa chứng thực khi phỏng vấn phải thông qua bảng trắc nghiệm sẽ biết tính trung thực cao hơn, việc kiểm tra chính xác sẽ thuận lợi trong quá trình tuyển dụng. Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh, cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển được các ứng viên làm việc có năng suất cao. - Sau khi phỏng vấn sơ bộ Công ty phỏng vấn trực tiếp sau khi đã nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng cử viên. Phương pháp này giúp cho công ty thấy được khả năng cũng như kinh nghiệm sẵn có của từng ứng cử viên đồng thời tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng. Ngoài ra phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý) : Công ty thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Mục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. - Trong giai đoạn thử việc hay học nghề, Công ty cần theo dõi kết quả thực hiện của người lao động, đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động cho người lao động thực hiện công việc : điều kiện làm việc, hướng dẫn cách thực hiện công việc . Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và trình độ trong công việc được giao. Đồng thời Công ty cũng đánh giá được đúng khả năng của người lao động. HUTECH SVTH: Võ Thị Mỹ Dung 61