›

Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA

pdf 138 trang thiennha21 22/04/2022 3250
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_do_luong_van_hoa_doanh_nghiep_tai_cong_ty_co_phan.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA NGUYỄN THỊ DIỆU DIỄN Trường NIÊNĐại KHÓA: học 2015 Kinh– 2019 tế Huế
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Diệu Diễn ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: K49 - QTKD MSV: 15Q4021015 Niên khóa: 2015-2019 Huế, tháng 05 năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
  3. Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Quan trọng hơn, thực tập là thời gian để sinh viên thử sức với công việc, định hướng nghề nghiệp tương lai cho bản thân. Tự tin hơn khi va chạm môi trường thực tế khi kết thúc chương trình học tập của mình. Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế. Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Đặc biệt cho tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất với thầy Ths Nguyễn Ánh Dương. Cảm ơn thầy là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành khóa luận này. Càng không thể không nhắc đến lời cảm ơn Ban lãnh đạo của quý công ty và chị Bùi Thị Hiếu đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty. Chân thành cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nhiệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi khảo sát thu thập dữ liệu để tôi hoàn thành bài nghiên cứu này. Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này. Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 05 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Diệu Diễn Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC SƠ ĐỒ vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu tổng quát 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Nghiên cứu định tính 3 4.2. Nghiên cứu định lượng 3 4.3. Phương pháp phân tích số liệu 4 4.4. Quy trình nghiên cứu 5 5. Bố cục đề tài 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 8 1.1. Cơ sở lí luận 8 1.1.1. Văn hóa 8 1.1.1.1. Khái niệm văn hóa 8 1.1.1.2. Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội 8 1.1.2. Văn hóa doanh nghiêp 10 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: 10 1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.2.3. CTrườngấu trúc của văn hóa Đạidoanh nghi họcệp Kinh tế Huế 13 SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn ii
  5. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.2.4. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 15 1.1.2.5. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức 16 1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 17 1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA 17 1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp 20 1.2. Cơ sở thực tiễn 27 1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập 27 1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ấn tượng nhất của một số công ty trên thế giới 29 1.2.2.1. Zappos – Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ 29 1.2.2.2. Twitter - Mạng xã hội 31 1.2.3. Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài 33 1.2.3.1. Công ty Dệt may Huế 33 1.2.3.2. Khách sạn Hương Giang 33 CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA 35 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 35 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 35 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 35 2.1.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh 37 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty 38 2.1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của công ty 39 2.1.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2016 – 2018 42 2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA 43 2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty 43 2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 43 2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp 44 2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 45 2.2.1.4. Đặc điểm mẫu điều tra 46 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn iii
  6. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 48 2.2.2.1. Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 48 2.2.2.2. Đánh giá của CBCNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 53 2.2.2.3. Đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong cách quản lí và doanh nghiệp 57 2.3. Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 63 2.3.1. Kiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 66 2.3.2. Kiểu văn hóa doanh nghiệp mong muốn của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 69 3.1. Định hướng phát triển chung của công ty 71 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 73 3.2.1. Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 73 3.2.2. Phát triển văn hóa thị trường và hoàn thiện công tác thanh tra kiểm tra 75 3.2.3. Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 75 3.2.4. Chính sách đào tạo nhân viên và thu nhập 76 3.2.5. Giải pháp về cơ chế thưởng phạt 77 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78 1. Kết luận 78 2. Kiến nghị 79 2.1. Đối với Nhà nước 79 2.2. Đối với công ty 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn iv
  7. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung VHDN Văn hóa doanh nghiệp DN Doanh nghiệp CBCNV Cán bộ công nhân viên CĐ Cao đẳng ĐH Đại học THPT Trung học phổ thông HT/MM Hiện tại/mong muốn LĐ Lao động HCNS Hành chính nhân sự KTSX Kỹ thuật sản xuất KTCN Kỹ thuật công nghệ QLCL Quản lí chất lượng VN Việt Nam Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn v
  8. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mô hình 18 Bảng 2.1: Tình hình lao động từ 2016 đến 2018 40 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2016 – 2018 42 Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động 42 Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra 46 Bảng 2.5: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 49 Bảng 2.6: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm chuẩn mực, lễ nghi lịch sử của doanh nghiệp 55 Bảng 2.7: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 59 Bảng 2.8: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 63 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn vi
  9. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC SƠ ĐỒ Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 48 Biểu đồ 2.2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 54 Biểu đồ 2.3: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố nhóm phong cách và quản lý doanh nghiệp 58 Biểu đồ 2.4: Mô hình VHDN tại công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 66 Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H–M-A hiện tại 67 Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn 69 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn vii
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ, sự giao lưu giữa các nền văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của các doanh nghiệp. Vì vậy, để hòa nhập và phát triển thành công, các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm ra cho mình con đường và cách thức hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được các yếu tố cơ bản trong hội nhập, để bắt kịp và phát triển theo xu hướng chung của thời đại. Xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, trong đó văn hóa đóng vai trò quan trọng. Trong các học thuyết quản trị hiện đại, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được xem là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp. Theo Noe (2013), VHDN ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, VHDN góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở nước ta thì những vấn đề này còn mang tính hình thức cao hơn, chưa thực sự chú trọng. Phần lớn, các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, là sức mạnh cạnh tranh bền vững, là động lực giúp doanh nghiệp phát triển hơn. Nên việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến quá trình phát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là quá trình bức phá đi lên của doanh nghiệp nước ta trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Vì vậy, xây dựng và phát triển VHDN có thể coi là xu hướng phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được. Một doanh nghiệp vững mạnh thì phải tạo được bản sắc văn hóa mạnh. Văn hóa doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Đây là phươngTrường pháp có thể giúp cácĐại doanh nghihọcệp Việ tKinh Nam có thể đtếứng vHuếững trong thời kì SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 1
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế. Để đánh giá chính xác vai trò cũng như sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là điều không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập hay riêng biệt mà nó đan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp để từ đó từng ngày hoàn thiện và phát triển nó trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam. Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư không ít tiền của và công sức để “xây dựng” văn hoá doanh nghiệp nhưng thành công chỉ là dừng lại ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp. Mô hình CHMA là mô hình giúp đo lường và thay đổi văn hóa doanh nghiệp lần đầu được giới thiệu tại Việt Nam do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu và xây dựng sau 16 năm nhằm đưa ra cơ sở cho doanh nghiệp xác định cảm xúc và hành vi tập thể. Từ đó có những thay đổi hoặc điều chỉnh lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải xây dựng cho mình một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên bước đường phát triển của mình. Hiện nay, trước xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trường dệt may Việt Nam thì Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An phải đối diện với rất nhiều thách thức. Chính vì vậy, công ty cần phải đẩy mạnh giải pháp đầu tư, sản xuất để giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An dù đã trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, nhưng một trong những lí do đó là công ty vẫn chưa xây dựng được những nét văn hóa riêng chính vì vậy tôi chọn đề tài : “ Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Đề tài tập trung vào ứng dụng mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phTrườngần Dệt may Phú Hòa Đại An. học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 2
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng phần mềm CHMA và mong muốn trong tương lai ở công ty. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa trong Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An trong thời gian tới 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An • Đối tượng điều tra: cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An 3.2. Phạm vi nghiên cứu • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An • Phạm vi thời gian: khóa luận được thực hiện từ tháng 2 - 4/2019 Để đảm bảo tính cập nhật tài liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian 3 năm trở lại đây từ 2016 đến 2018 và các giải pháp đề xuất cho tới năm 2022 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nghiên cứu định tính Do đề tài sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hóa trong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA. 4.2. Nghiên cứu định lượng Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong công ty về các yếu tố VHDN của công ty. Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành VHDN của công ty. Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh và niềm tin của công ty Phú Hòa An. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 3
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lí của doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lí, phong cách quản lí của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong công ty. Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hóa hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi. Phương pháp chọn mẫu điều tra: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu. Vì vậy, với số biến là 24 thì cần phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. Để tránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra. Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là hơn 500 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Do hạn chế về thời gian nên không thể hướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúc CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi. Tiến hành khảo sát và thu được 130 bảng hỏi cần thiết. 4.3. Phương pháp phân tích số liệu a. Thống kê mô tả Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra. Thống kê tần số, tần suất Tính toán giá trị trung bình b. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân.Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 4
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong các đánh giá của nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ chuyên môn khác nhau. Cặp giả thuyết: H0: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau. H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau. Mức ý nghĩa của kiểm định là 95% Nếu Sig =0.05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết Ho c. Đánh giá loại hình văn hóa trong doanh nghiệp Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xem Công ty thuộc loại hình văn hóa nào sau đây: C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt). H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát). M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát). A: Kiểu sáng tạo (hướng ngoại và sáng tạo) 4.4. Quy trình nghiên cứu Tổng hợp lại các bước đã nêu trên có thể tóm tắt quy trình như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 5
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lượng Xác định mô hình và thang đo chính thức Thu thập dữ liệu cần thiết Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu Kết luận và kiến nghị 5. Bố cục đề tài Phần 1: Đặt vấn đề Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài. Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học về văn hóa doanh nghiệp Chương 2: Đo lường VHDN tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 6
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An Phần 3: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 7
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lí luận 1.1.1. Văn hóa 1.1.1.1. Khái niệm văn hóa Có thể nói văn hoá là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn, cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực. Hiện nay khái niệm văn hoá đang được sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm có tính chất thoả thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta mới chỉ đi được những bước đầu tiên tới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào là văn hoá. Theo UNESCO: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống ( của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẫm mỹ và lối sống, và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”(sách “Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp”,2001). Khái quát chung, có thể hiểu “Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hoá là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hoá là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”. Văn hoá là một hệ thống được định hình và phát triển trong quá trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành như hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội; nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ. Đảng ta đã khẳng định: “Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế –xã hội”. 1.1.1.2. Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội Theo PGS.TS. Dương Thị Liễu – Giáo trình Văn hóa kinh doanh, chương 1, tr.38, vaiTrường trò của văn hóa đố i Đạivới sự phát học triển xã hKinhội như sau: tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 8
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội Có quan điểm cho rằng sự phát triển của các quốc gia chính là sự tăng trưởng cao về mặt kinh tế. Quan điểm này có nguồn gốc từ lý luận “Quyết định luật kinh tế” cho rằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội. Vì vậy, phát triển kinh tế bằng mọi hình thức và bất kì giá nào là mục đích tối cao của các quốc gia. Nhưng thực tế thì nhu cầu vật chất của dân cư được đáp ứng, các thành tựu về khoa học công nghệ giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đại dương nhưng kèm theo đó là để lại nhiều hậu quả như ô nhiễm môi trường, thiên tai . Để cân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tế với ổn định và phát triển hài hòa, trình độ, phát triển các quốc gia không chỉ căn cứ vào phát triển kinh tế mà còn căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI – Human development index). Đó là một hệ thống gồm: (1) mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bình quân của người dân (GDP/người); (2) tiến bộ về y tế đo bằng tuổi thọ trung bình của người dân; (3) trình độ hay tiến bộ về giáo dục căn cứ vào tỷ lệ người biết chữ và số năm đi học trung bình của người dân. Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao nhất của các quốc gia là sự phát triển con người toàn diện. Cựu tổng thư kí Liên Hiệp Quốc (J. Cuesllar -1996) đã khẳng định “Dù văn hóa là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ thấp thành một nhân tố tích cực hoặc tích cực đối với sự phát triển kinh tế. Trái lại, văn hóa là mục đích cuối cùng của sự phát triển đầy đủ, nghĩa là văn hóa được coi là mục đích phát triển con người một cách toàn diện”. Trong dịp phát động Thập kỉ Quốc tế phát triển văn hóa của Liên Hiệp quốc (1988-1997), Tổng giám đốc UNESCO tuyên bố: “Tóm lại, động cơ và mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hóa. Từng doanh nghiệp, các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm lấy bài học này”. Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát triển đã có, đãTrường nảy sinh. Là một h ệĐạithống đ ộhọcng lực mà trongKinh đó, văn tế hóa cóHuế vị trí trung tâm SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 9
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương là cốt lõi của nó. Một số lý do để văn hóa có vai trò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy và phát triển của các quốc gia và sự phát triển kinh tế-xã hội nói chung: Thứ nhất, văn hóa với hệ thống các thành tố của nó gồm các giá trị vật chất như máy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, và các giá trị tinh thần như phát minh sáng kiến, lối sống, tín ngưỡng, phong tục tập quán, lễ hội, ngôn ngữ chính là “kiểu sống” của một dân tộc nhất định, nó là lối sống đặc thù và rất ổn định của dân tộc ấy.Trong thời kì hội nhập, nếu kiểu sống của dân tộc phù hợp với các yếu tố văn minh, phù hợp giữa hiện đại với truyền thống thì văn hóa cổ vũ, tăng cường sự phát triển kinh tế - xã hội. Trái lại, thì nó kìm hãm sự phát triển. Thứ hai, văn hóa có thể trở thành một nguồn lực sức mạnh tinh thần vô hình nhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sự phát triển xã hội. Là nguồn lực thường tồn tại tiềm ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc. Thứ ba, các loại hình văn hóa nghệ thuật, các sản phẩm văn hóa hữu hình và vô hình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo sự giàu có đời sống vật chất và tinh thần của quốc gia, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển xã hội. Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển Vai trò của nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế - xã hội nên nhà nước phải định ra đường lối, kế hoạch, chính sách, mô hình và các chiến lược phát triển. Quá trình này, văn hóa đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là nhân tố cơ bản mà Nhà nước phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển, một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất. Văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới con người một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các “khuôn mẫu” xã hội. Do đó, văn hóa đóng vai trò điều tiết, dẫn dắt sự phát triển thể hiện ở mọi mặt đời sống xã hội. 1.1.2. Văn hóa doanh nghiêp 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp: Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi Trườngcủa các thành viên. KhiĐại phải đhọcối đầu vớ iKinh những vấn đtếề nan Huếgiải về đạo đức, SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 10
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn hoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture). Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại học Kinh tế Quốc dân có viết : VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp. VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cúng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, XB năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là: Giai đoạn non trẻ Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 11
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho người mới (hoặc chọn cho những nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những DN trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) những người sáng lập nó vẫn còn tồn tại; (2) chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của DN. Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những tác động của yếu tố bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập–nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. Giai đoạn giữa Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa trong giai đoạn này là những người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ sẽ được hình thành từ hàng loạt bài học được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. Giai đoạn chin muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặcTrường do sản phẩm đã tr ởĐạinên lỗi thhọcời. Sự chín Kinh muồi không tế hoàn Huế toàn phụ thuộc SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 12
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động. Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. 1.1.2.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục, slogan cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc bao gồm bốn cấu trúc chủ yếu sau: Nhóm yếu tố giá trị Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp cần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng. Mỗi một DN đều có hai phần giá trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới. Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình. Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng. Thời đại kinh tế thị trường và toàn cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được. Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của mỗi DN khi muốn phát triển. Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 13
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nhóm yếu tố chuẩn mực Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi người tín nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng, hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn, giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào nhóm yếu tố chuẩn mực này. Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên những vi phạm đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủ DN. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi trường làm việc của DN. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của mình. Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng. Phong cách quản lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc của mình trong công việc. Nhóm yếu tố hữu hình Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ tục, chươngTrường trình Đó là nh ữĐạing yếu t ốhọctạo nên c ấuKinh trúc VHDN. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 14
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng văn hóa, truyền thông nội bộ mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổchức hiện nay. 1.1.2.4. Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường. VHDN có ba nét đặc trưng, đó là: - VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp, dù muốn hay không, đều sẽ dần hình thành văn hoá của tổ chức mình. VHDN khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hoá mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình. - VHDN có “tính giá trị”. Không có VHDN “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó. - VHDN có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hoá doanh nghiệp khiTrường đã được định hình Đại thì “khó học thay đổi”. Kinh Qua thời gian, tế các Huế hoạt động khác SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 15
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá. 1.1.2.5. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động tích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau: Tác động tích cực Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp đã tạo nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác. Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa chắc. Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽ trung thành và gắn bó với DN đó. Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn. Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thành viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau. Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong môi trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp. Tác động tiêu cực Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiTrườngệp. Chẳng hạn trongĐại một doanhhọc nghi Kinhệp, cơ chế qutếản lýHuế cứng nhắc, độc SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 16
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào. 1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA Sau hơn 16 năm nghiên cứu về VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử DN và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý DN. Để xây dựng bảng hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau: 1. Đặc tính nổi trội của DN 2. Người lãnh đạo DN 3. Nhân viên trong DN 4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN 5. Chiến lược tập trung của DN 6. Tiêu chí thành công của DN Như vậy, VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C, H, M, A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tính toán và cho ra một đồ thị văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà DN muốn thay đổi. Văn hóa của DN luôn là sự phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu nào thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 17
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 1.1. Đặc điểm các kiểu mô hình Kiểu mô hình Đặc điểm C (Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi DN hướng nội và linh hoạt. H (Hyerachy: hệ Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc thống phân cấp) theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi đội nhóm hướng nội và kiểm soát. M (Market: thị Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao trường) ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi đội nhóm hướng ngoại và kiểm soát. A (Adhocacy: linh Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi hoạt) mới, cải tiến liên tục. Nơi đội nhóm hướng ngoại và linh hoạt. Hình 1.1. Mô tả các kiểu văn hóa doanh nghiệp Trường Đại họcNgu Kinhồn ảnh: anhnguyet.wordpress.com tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 18
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm tâm lý hành vi đội nhóm của bạn và cho ra một đồ thị về văn hoá hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai mà bạn muốn thay đổi cho đội nhóm của mình. Hình 1.2: Hình vẽ minh họa văn hóa doanh nghiệp Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.com ỨNG DỤNG CỦA CÔNG CỤ CHMA Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc giúp các trưởng nhóm quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn: – Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ phận. – Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ. – Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý và người lãnh đạo, nhận trách nhiệm làm việc vì mục tiêu chung của công ty. – Thấu hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên trong đội hiệp lực “teamwork” tốt hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 19
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương – Hiểu tâm lý đội nhóm khác trong cùng doanh nghiệp sẽ giúp các đội nhóm phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển. – Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm. 1.1.3.2. Các kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau: a. Mô hình VHDN kiểu gia đình (C) Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới trong gia đình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Người lãnh đạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốt cho con (nhân viên). Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cả về tình cảm lẫn niềm say mê. Họ giống như là người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà phụ thuộc vào vị trí được quy cho người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. VHDN theo mô hình giaTrườngđình có xu hướng tr ởĐạithành môi học trường khép Kinh kín. Lượ ngtế thông Huế tin càng nhiều, SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 20
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Tư duy, học hỏi và thay đổi DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớnvới người lãnhđạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào đó có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp có sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả làm việc đúng cách. b. Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (H) Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cảTrườngcấu trúc của nó cũng Đại quan trọ nghọc hơn chứ cKinh năng. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 21
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Lãnh đạo, quyền lực và mới quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành trong kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứ thế phân theo nhiều thứ tự. Hệ thống các cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định mức độ công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp ở vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy. Tư duy, học hỏi và thay đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kTrườngỹ năng cần thiết, phù Đại hợp với vaihọc trò và vịKinhtrí cao hơn. tếVí dụ Huếbạn đang là nhân SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 22
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình tháp. Khích lệ khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. c. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo (còn gọi là mô hình lò ấp trứng) (A) Mô hình lò văn hóa ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề thói quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 23
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Mô hình văn hóa lòấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát triển những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kì một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất của sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hi vọng và lý tưởng, nó trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75–100 người. Tư duy, học hỏi và thay đổi Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thểdiễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát các quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽchơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra phương pháp chung. Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không học cáchTrường tồn tại khi nhu cầu thĐạiị trường thayhọc đổi. Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 24
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái dì đó mới mẻ. Ai cũng muốn giành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt dược” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào là tốt nhất. d. Mô hình văn hóa kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (H) Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họđược trả theo kết quả đóng góp thực tế. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kì chuyên gia nào để đổi hướng đạt mục têu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một người đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuTrườngận của khách hàng. TĐạiất cả cùng học giữ một vaiKinh trò, tuy nhiên tế vai Huế trò đó là gì phụ SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 25
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém vì phải lo thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eifeel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quảcó thểđịnh lượng được. Tư duy, học hỏi và thay đổi Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Dó đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi, bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển, mục tiêu luôn vận động, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc rộng lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cổ máy vĩ đại” Sản phẩm của cổ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuTrườngẫn và thù oán cá nhân Đại được gạhọct sang m ộKinht bên. Chỉ có tế sự tham Huế gia đông đảo SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 26
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi chỉ có sự kiên định luôn thay đổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ và có phong cách riêng, thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp VN trong thời kì hội nhập Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của DN. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau: Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. VHDN lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của DN thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: • Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; • Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; • Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 27
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương • Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các DN phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi DN phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho DN của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp. Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: • Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; • Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; • Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp. Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các DN phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua VHDN hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 28
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương một cách hữu cơ sự phát triển của DN với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa. Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một DN không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng VHDN mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các DN đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ. 1.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ấn tượng nhất của một số công ty trên thế giới VHDN đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển của công ty. Đây là kênh truyền thông thương hiệu vô cùng hiệu quả, là tài sản vô hình mà DN có được. 1.2.2.1. Zappos – Hãng phân phối giày online nổi tiếng nhất của Mỹ Hình 1.3. Zappos là một trong những công ty nổi tiếng nhất thế giới về văn hóa doanh nghiệp cũng như những đôi giày được tiêu thụ rộng rãi qua kênh online. Trường Đại học Kinh tế(Ngu Huếồn: cafebiz.vn) SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 29
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương VHDN của Zappos được thể hiện ngay khi các ứng viên ứng tuyển. Họ sẽ được phỏng vấn để xem có phù hợp với văn hóa của công ty hay không, và điều này chiếm đến 50% quyết định của nhà tuyển dụng. Sau tuần làm việc đầu tiên, các nhân viên mới sẽ được khuyến khích để nghỉ việc nếu họ cảm thấy không phù hợp. Khi đồng ý ra đi, họ sẽ được nhận 2.000 USD cho quyết định dứt khoát đó. Đối với các nhân viên của Zappos, 10 giá trị cốt lõi của công ty luôn được thấm nhuần. Sự thăng tiến của họ đến từ việc vượt qua những bài kiểm tra kĩ năng, năng lực làm việc cũng như sự tiến bộ của mình, chứ không phải nhờ "chuyện chính trị" trong văn phòng: 1.Cung cấp dịch vụ tuyệt vời 2.Nắm bắt cơ hội, tạo ra thay đổi 3.Tạo ra môi trường làm việc vui vẻ và hơi “khùng khùng” 4.Mạo hiểm, sáng tạo và cởi mở 5.Tăng trưởng và ham học hỏi 6.Xây dựng các mối quan hệ chân thành, cởi mở thông qua đối thoại 7.Xây dựng đội ngũ làm việc tích cực và gắn kết như gia đình 8.Làm ít mà hiệu quả 9.Đam mê và quyết tâm 10.Khiêm tốn Đội ngũ lãnh đạo là chìa khóa quan trọng giúp quảng bá văn hóa công ty tại Zappos. Đội ngũ quản lý cùng với sự hỗ trợ của bộ phận Nhân sự giúp tìm kiếm và chiêu mộ những nhân tài phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Một lý thuyết quan trọng về kỹ năng lãnh đạo là “thay vì làm mọi việc, lãnh đạo nên trao quyền cho nhân viên”. Cũng chính vì lẽ đó mà ở Zappos, mọi nhân viên đều rất trung thành, ở đây, mỗi con người đều được coi trọng, cá tính của họ được phát huy. Zappos yêu cầu đội ngũ bán hàng phải dành phần lớn thời gian để thiết lập mối quan hệ thân thiết và tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng. Tại Zappos, những nhân viên chăm sóc khách hàng không làm việc như máy móc với kịch bản sẵn có mà họ được khuyến khích sử dụng trí tượng tưởng của mình và linh hoạt trong cách ứng xử đTrườngể làm khách hàng hài Đại lòng. H ọhọckhông c ầnKinh phải xin phép tế cấ p Huếtrên để cung cấp SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 30
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất. Chính vì thế mà Zappos có hơn 75% doanh thu từ nguồn khách hàng cũ. Zappos có được giá trị, chỗ đứng của mình bằng việc tạo ra các giá trị VH, và còn phải thể hiện cho mọi nhân viên trong công ty đều hiểu. Bằng việc mỗi năm, công ty tạo ra một cuốn sách về văn hóa, nói về những suy nghĩ và câu chuyện của nhân viên về những giá trị có ý nghĩa, giúp củng cố các giá trị và ý thức sở hữu các giá trị của nhân viên. Ngân sách của công ty chi rất nhiều cho các hoạt động gắn kết nhân viên và đẩy mạnh tinh thần văn hóa chung của doanh nghiệp. Zappos dành ra nhiều khoản phúc lợi hấp dẫn, tạo môi trường làm việc vui vẻ nhằm giúp nhân viên tập trung làm việc và mang lại những giá trị tốt nhất cho khách hàng. Khi một công ty có VHDN được xây dựng bài bản, thống nhất và kĩ lưỡng, khi đó, sản phẩm dịch vụ cũng như danh tiếng của công ty đó sẽ được ưa chuộng hơn. 1.2.2.2. Twitter - Mạng xã hội Hình 1.4. Twitter là một dịch vụ mạng xã hội trực tuyến miễn phí cho phép người sử dụng đọc, nhắn và cập nhật các mẩu tin nhỏ gọi là tweets, một dạng tiểu blog. (Nguồn: cafebiz.vn) Năm 2015, Twitter đứng đầu danh sách “25 Công Ty Hàng Đầu về Văn Hóa và Giá Trị” của trang web Glassdoor. Twitter thành công trong việc tạo ra một môi trường làmTrường việc thân thiện, thuĐại hút nh ữhọcng cá nhân Kinh thông minh tế và sángHuế tạo. Tạo môi SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 31
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương trường cộng tác theo nhóm, trong đó mỗi người đều được thúc đẩy bởi mục tiêu của công ty. Nhân viên của Twitter tự hào là một phần của công ty và đóng góp một phần quan trọng vào thế giới. Các buổi đào tạo quản lý Twitter tin rằng việc xây dựng một doanh nghiệp mạnh mẽ bắt đầu với việc đào tạo những lãnh đạo mạnh mẽ. Với mỗi đợt tuyển dụng mới, Twitter cung cấp các buổi đào tạo khác nhau: đánh giá mã, viết mã Scala, đào tạo phỏng vấn, quản lý kỹ thuật và nhiều hơn nữa. Dick Costolo, người đảm nhận vai trò Giám đốc Điều hành Twitter vào tháng 10 năm 2010, cũng có những buổi chia sẻ của riêng mình - “Quản lý tại Twitter” - ít nhất một lần mỗi quý. Cơ hội tìm hiểu quan điểm quản lý của Giám đốc Điều hành là một ví dụ về sự quản lý tuyệt vời cho toàn bộ công ty. Khảo sát sự hài lòng của nhân viên Không giống như hầu hết các công ty chỉ đôi khi tiến hành khảo sát sự hài lòng của nhân viên, hoặc nhiều nhất là một lần mỗi năm, Twitter thực hiện khảo sát sáu tháng một lần. Nhân viên chỉ mất vài phút để hoàn thành tổng cộng 15 câu hỏi phản ánh hiệu quả sự gắn kết của họ với công ty và cho họ cơ hội để đóng góp ý tưởng và giúp cải thiện toàn bộ công ty. Tập trung vào cốt lõi Để tăng cường sự gắn bó của nhân viên, Twitter đơn giản hóa những nỗ lực để duy trì và phát triển nhân viên của mình - từ các cá nhân đến quản lý và các lãnh đạo. Họ chỉ thúc đẩy năm kỹ năng cốt lõi để các nhân viên tập trung vào, để ghi nhớ và thực hành mỗi ngày. Những kỹ năng cốt lõi này bao gồm: Giao tiếp, Phát triển, Chỉ đạo, Thay đổi và Cộng tác. Bằng cách thiết lập các kỹ năng cốt lõi để phát triển, nhân viên của Twitter cảm thấy được khuyến khích và có động lực để làm như vậy. Những nhân viên của Twitter luôn ca ngợi văn hóa doanh nghiệp của công ty này. Người ta dành sự tán thưởng cho những cuộc họp trên tầng thượng của tòa nhà, những đồng nghiệp thân thiện và một môi trường đề cao văn hóa làm việc nhóm (teamwork), nơi mỗi cá nhân đều được truyền cảm hứng từ mục tiêu và tầm nhìn của công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 32
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nhân viên của Twitter có thể ăn uống miễn phí ở trụ sở công ty tại San Francisco, kèm theo đó là những lớp học yoga miễn phí; một số nhân viên còn có thể đi du lịch không giới hạn. Những đặc quyền như thế này không phải là quá lạ lẫm trong giới khởi nghiệp, nhưng điều gì khiến Twitter trở nên thực sự khác biệt? Những nhân viên của Twitter nói rằng họ rất thích được làm việc cùng những người thông minh ở đây. Họ nhấn mạnh rằng, họ đang được đóng góp cho một công ty có thể tạo nên những thay đổi trên toàn thế giới. Không có nhân viên nào của Twitter rời bỏ công ty khi họ chưa hoàn thành xong các công việc và nhiệm vụ tại đây. Không ai có thể đánh bại được một đội ngũ nhân viên vừa thân thiết với nhau vừa hài lòng với công việc. Không có bất kì luật lệ hay chương trình nào có thể khiến nhân viên vui vẻ với công việc hơn là công ty luôn khẳng định và ghi nhận thành quả lao động của họ. 1.2.3. Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.2.3.1. Công ty Dệt may Huế Theo đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Dệt may Huế” của sinh viên Đặng Võ Ngọc Bích (2016), Công ty Dệt may Huế là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động theo giấy phép đăng ký số 3103000140 ngày 17/11/2005. Thông qua đề tài nghiên cứu này chúng ta biết được mô hình VHDN hiện tại của công ty Cổ phần Dệt May Huế, xu hướng tập trung theo kiểu C – gia đình, nơi DN yêu thương gắn bó, xem nhau như là người trong gia đình. Tuy nhiên, đây không phải là kiểu văn hóa duy nhất của DN, mà có cả sự kết hợp của cả bốn thành phần C– H– M- A. Trong tương lai, nhân viên của công ty vẫn mong muốn duy trì văn hóa mô hình văn hóa DN mình, mong muốn sự đoàn kết, yêu thương gắn bó lẫn nhau nhưng nhân viên cũng mong muốn trong tương lai có sự sáng tạo hơn, khoa học hơn trong công việc. 1.2.3.2. Khách sạn Hương Giang Theo nghiên cứu của sinh viên Lê Trần Nhật Minh (2014), Khách sạn Hương Giang Resort & Spa được xây dựng vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỷXX, là nhà kháchTrường của chế độ Ngô ĐĐạiình Diệm, học nằm tại vịKinh trí khá đẹp tếở phía Huế Nam thành phố SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 33
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Huế, bên bờ sông Hương hiền hòa và thơ mộng, sau đó chuyển thành khách sạn. Năm 1963, chế độ Ngô Đình Diệm bị sụp đổ cho đến 1975, khi đất nước giải phóng, hoàn toàn được thống nhất, khách sạn được tiếp quản và giao cho công ty du lịch thừa Thiên Huế, với tên gọi là Khách sạn Hương Giang. Qua đề tài nghiên cứu “Đo lường VHDN tại khách sạn Hương Giang bằng mô hình CHMA” của Lê Trần Nhật Minh (2014) có thể thấy được văn hóa tại khách sạn có xu hướng tiến về M – là kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. Điều này phù hợp với thực tế bởi vì lĩnh vực kinh doanh của khách sạn là lữ hành quốc tế và nội địa; tổ chức hội nghị, hội thảo và sự kiện; tổ chức tiệc cưới hỏi, kinh doanh ăn uống; dịch vụ vận chuyển du lịch nên cần phải có đội ngũ nhân viên phải được đào tạo chính quy trong và ngoài nước, nhiệt tình, năng nổ, chu đáo, Ngoài ra, khách sạn Hương Giang còn có xu hướng H – Kiểu tôn ti trật tự, có cấp trên, cấp dưới và làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỹ luật và kiểu A – mọi công việc đều được quy định cụ thể và công việc dường như lặp đi lặp lại nên rất có ít chỗ sáng tạo. Nhưng qua điều tra thấy được nhân viên tại khách sạn mong muốn không nên quá gắt gao, kỷ luật trong công việc, cán bộ quản lý nên thoải mái, không giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm việc vui vẻ, thể hiện sự quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới, bầu không khí làm việc vui vẻ, đầm ấm, tạo động lực làm việc nghĩa là VHDN tại khách sạn chệch về C nhiều nhất. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 34
  44. PHÒNG PHÒNG HÀNH CHÍNH T NHÂN SỰ ổ QCQLCL Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN BẰNG PHẦN MỀM CHMA 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An Tên công ty: Công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An Tên giao dịch quốc tế: PHU HOA AN TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY Tên công ty viết tắt: PHUGATEXCO Trụ sở chính: Lô C-4-4, C-4-5 KCN Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Logo công ty: Vốn điều lệ: 25.000.000.000 đồng Mã số thuế: 3300547575 Điện thoại: 02343.395.1111 Fax: (+84) 234 3951.333 Website: www.phugatex.com.vn Email: phugatex@phugatex.com.vn Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008.Đăng ký thay đổi lần 7 ngày 12/10/2018. 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trên cơ sở phân tích khả năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra, nguồn nhân lực địa phương và với năng lực tài chính, khả năng đầu tư trang thiết bị hiện đại. Công ty Cổ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 35
  45. Tổ QA Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phần Dệt may Phú Hòa An được thành lập ban đầu với số vốn điều lệ là 8.000.000.000 đồng với sự góp vốn ban đầu của các thành viên là cổ đông sáng lập bao gồm: Công ty CP sợi Phú Bài với 960.000.000 đồng (12%), Công ty CP Dệt may Huế 400.000.000 đồng (5%), Tổng công ty CP Dệt May Hòa Thọ góp 800.000.000 đồng (10%), Ông Lê Hồng Long 1.600.000.000 đồng (20%). 53% vốn điều lệ còn lại tương ứng với 4.240.000.000 đồng được bán cho các cổ đông là cán bộ công nhân viên công ty và khách hàng chiến lược theo mệnh giá ban đầu là 10.000 đồng/cổ phần nhưng không được gọi là cổ đông sáng lập. Công ty đã chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07 tháng 06 năm 2008. Với dự án khởi công xây dựng với diện tích 23.680 m2 trong đó diện tích nhà điều hành là 603m2, diện tích nhà xưởng 4.950 m2, diện tích nhà ăn 716m2, diện tích kho thành phẩm 720m2. Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc doanh thu hàng năm gần 220 tỷ đồng. Với 16 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo Jacket, T- shirt, Polo- shirt, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Sản lượng hàng năm của nhà máy đạt hơn 06 triệu sản phẩm. Sản phẩm Công ty hiện nay đang được xuất khẩu 99% sang Mỹ. Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, Công được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Hanes Brand Inc, Perry Ellis, Wal-Mart, Amazon, Columbia, Oxford, Inditex, Wal Disney, Li&Fung, PVH, VF, Có chứng nhận của tổ chức Wrap và chương trình hợp tác chống khủng bố của hải quan Hoa Kỳ và Hiệp hội Thương mại (CT-PAT ). Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 36
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Công ty chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi. 2.1.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc doanh thu hàng năm gần 220 tỷ đồng. Với sản phẩm chính là áo Jacket, T- shirt, Polo- shirt, quần short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệt thoi. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 37
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty Sơ đồ tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT PHÒNG PHÒNG PHÒNG NHÀ MÁY MAY PHÒNG KỸ PHÒNG TÀI CHÍNH KINH HC - NS THUẬT QLCL KẾ TOÁN DOANH Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Bảo Cấp Phụ Nguyên 16 Hoàn Bảo C t Tổ KT KT QC QA ng li u ắ chuyền thành vệ dưỡ liệu ệ Thêu trì SX CN may (Nguồn: phòng HCNS) Chức năng, nhiệm vụ  Phòng kinh doanh Tổ chức tìm kiếm khách hàng đáp ứng năng lực của nhà máy, cung ứng nguyên phụ liệu đúng tiến độ và kinh doanh hàng may mặc đảm bảo lợi nhuận. Xây dựng kế hoạch sản xuất, công tác xuất nhập khẩu hàng tháng, quý, năm cho Công ty. Lập thủ tục hợp đồng và thanh toán thu tiền về cho Công ty Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: lao động, trang thiết bị văn phòng đảm bảo phù hợp và hiTrườngệu quả. Xây dựng vàĐại phát triể nhọc bền vững Kinhcông ty. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 38
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Phòng hành chính nhân sự Tổ chức nhân sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác hành chính, an ninh chính trị nội bộ trong Công ty; đáp ứng chất lượng và số lượng lao động theo yêu cầu của các đơn vị, đảm bảo bộ máy quản lý tinh gọn hiệu lực. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: lao động, các phương tiện dụng cụ, trang thiết bị văn phòng có hiệu quả.  Phòng tài chính kế toán Tổ chức, quản lý, giam sát, bảo toàn phát triển vốn của Công ty một cách hiệu quả. Thực hiện thu chi tài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, đúng chế độ, kịp thời.  Phòng quản lý chất lượng Xây dựng, duy trì, cải tiến, đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng Công ty theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tổ chức kiểm soát nguyên phụ liệu; kiểm sóat chất lượng bán thành phẩm, thành phẩm trong quá trình sản xuất tại các nhà máy; kiểm tra đánh giá chất lượng các lô sản phẩm do Công ty sản xuất và mua về từ khách hàng. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động đảm bảo chính xác và hiệu quả.  Phòng kỹ thuật Tổ chức quản lý công tác kỹ thuật, các định mức kinh tế kỹ thuật, cải tiến sản xuất. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Công ty giao bao gồm: máy móc thiết bị, lao động, các trang thiết bị văn phòng có hiệu quả.  Nhà máy may Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của nhà máy May bao gồm: lao động, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, vật tư, nguyên phụ liệu, Cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm; đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ, hiệu quả và an toàn. 2.1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực của công ty Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 39
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.1: Tình hình lao động từ 2016 đến 2018 (ĐVT: người) Năm 2016 2017 2018 So sánh Số % Số % Số % 2017/2016 2018/2017 Tiêu chí LĐ LĐ LĐ Tổng LĐ 985 100 856 100 857 100 -129 -13,1 1 0,12 1.Phân theo giới tính Nam 296 30,05 266 31,07 253 29,52 -30 -10,14 -13 -4,89 Nữ 689 69,95 590 68,93 604 70,48 -99 -14,37 14 2,37 2.Phân theo trình độ CĐ / ĐH 18 1,83 35 4,09 56 6,53 17 4,09 21 60,00 Trung cấp 31 3,15 47 5,49 52 6,07 16 51,61 5 10,64 Tốt nghiệp THPT 433 43,95 329 38,43 340 39,67 -104 -24,02 11 3,34 Chưa tốt nghiệp THPT 503 51,07 445 51,99 409 47,72 -58 -11,53 -36 -8,09 3.Phân theo độ tuổi Dưới 25 tuổi 260 26,40 209 24,42 212 24,74 -51 -19,62 3 1,44 Từ 25 – 35 tuổi 384 38,98 364 42,52 353 41,19 -20 -5,21 -11 -3,02 Từ 35 – 45 tuổi 220 22,34 175 20,44 180 21,00 -45 -20,45 5 2,86 Trên 45 tuổi 121 12,28 108 12,62 112 13,07 -13 -10,74 4 3,70 4.Theo thời gian làm việc Dưới 1 năm 198 20,10 176 20,56 165 19,25 -22 -11,11 -11 -6,25 1 – 3 năm 291 29,54 312 36,45 255 29,75 21 7,22 -57 -18,26 3 – 5 năm 301 30,56 265 30,96 325 37,92 -36 -11,96 60 22,64 Trên 5 năm 195 19,80 103 12,03 112 13,07 -92 -47,18 9 8,74 5.Theo bộ phận làm việc Bộ phận may 873 88,63 740 86,45 753 87,86 -133 -15,23 13 1,76 Bộ phận kỹ thuật 29 2,94 32 3,74 25 2,92 3 10,34 -7 -21,88 Bộ phận văn phòng 25 2,54 24 2,80 27 3,15 -1 -4,00 3 12,50 Bộ phận khác 58 5,89 60 7,01 52 6,07 2 3,45 -8 -13,33 (Nguồn: Phòng HCNS) Phân theo giới tính: Thông qua số liệu của bảng trên thấy được số lượng người lao động tại công ty giảm qua các năm. Từ năm 2016, tổng số lao động là 985 người đến năm 2017 tổng số LĐ là 856Trườngngười giảm (129 ngưĐạiời) ít hơnhọc so vớ i Kinhtừ năm 201 7tếđến nămHuế 2018 tổng số SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 40
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương LĐ là 857 người (tăng 1 người). Hầu hết các ngành dệt may lượng LĐ chủ yếu là nữ và công ty Phú Hòa An cũng như thế. Tại công ty, LĐ nữ chiếm xấp xỉ 70% so với LĐ nam và đều có xu hướng giảm không ổn định qua các năm. Cụ thể, 2017 là 590 người so với 2016 là 689 giảm 99 người (14,37%). Đến 2018, lại tăng nhẹ lên 604 người so với 2017 tăng 14 người (2,37%). Phân theo trình độ: Xét về mặt trình độ, thì thấy lượng LĐ tăng giảm không đồng đều qua các năm cụ thể như sau: về CĐ/ĐH có xu hướng tăng qua các năm lần lượt là 2016 18 (1,83%), 2017 là 35 (4,09%) đến 2018 là 56 chiếm (6,53%). Về 3 trình độ: trung cấp, tốt nghiệp THPT và chưa tốt nghiệp THPT trong đó chưa tốt nghiệp THPT lại có xu hướng giảm năm 2017 là 445 người (51,99%) so với 2016 giảm 58 người (11,53%) là 503 đến 2018 là 409 (47,72%) giảm tiếp 36 người so với 2017. Theo độ tuổi: Nhìn chung độ tuổi từ 25 – 35 chiếm phần lớn và có xu hướng giảm qua các năm cụ thể 2016 là 384 người, 2017 là 364 giảm 20 người (5,21%) so với 2016, đến 2018 tiếp tục giảm là 353 người (41,19%) giảm 11 người so với 2017. Tiếp đến là độ tuổi dưới 25 và từ 35 – 45 tuổi chiếm thứ hai và thấp nhất là trên 45 tuổi như 2017 là 108 (12,62%) giảm 13 người so với 2016 là 121 người đến 2018 lại tăng nhẹ lên 112 người chiếm 13,07% so với 2017 là tăng 3 người. Theo thời gian làm việc: Tình hình lao động theo thời gian làm việc trong đó thời gian từ 3 – 5 năm là cao nhất năm 2016 là 301 (30,56%), 2017 là 265 giảm 36 người so với 2016, năm 2018 là 325 tăng lên 60 người (22,64%) so với 2017. Đối với thời gian dưới 1 năm, từ 1 – 3 năm và trên 5 năm thì thành phần LĐ trên 5 năm giảm cụ thể trong 3 năm như sau: 195; 103; 112 tương ứng 19,80%; 12,03%; 13,07%. Theo bộ phận làm việc: Đa số LĐ làm việc tại bộ phận may là chủ yếu lần lượt 3 năm là 2016 là 873 người chiếm 88,63%, 2017 là 740 (86,45%) giảm 133 người so với 2016, 2018 là 753 tăng nhẹ so với 2017 13 người. Đối với các bộ phận còn lại thì bộ phận văn phòng số LĐ chiếm ít nhất 2017 là 24 người giảm 1 người so với 2016 đến 2018 lên được 27 người chiếm 3,15% tăng 3 người so với 2017. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 41
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2016 – 2018 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2016 – 2018 Năm ĐVT 2016 2017 2018 So sánh 2017/2016 2018/2017 + / - % + / - % Doanh thu CM Tỷ đồng 78,41 78,16 85,8 -0,25 -0,32 7,64 9,77 Kim ngạch XK Triệu USD 12,4 9,4 15,67 -3 -24,19 6,27 66,70 tính đủ Kim ngạch XK Triệu USD 5,9 5,7 9,18 -0,2 -3,39 3,48 61,05 thanh toán Lợi nhuận Tỷ đồng -7,5 4,050 6,8 11,55 150 2,75 67,90 (Nguồn: Phòng HCNS) Tình hình kinh tế thế giới năm 2017 tăng trưởng cao hơn năm 2016 và có nhiều chuyển biến tích cực. Qua bảng kết quả trên cho thấy doanh thu CM của công ty tăng qua các năm. Doanh thu CM của công ty năm 2017 là 78,16 tỷ đồng đạt 86,84% kế hoạch; xấp xỉ năm 2016(78,41 tỷ đồng) giảm nhẹ 0,25 tỷ đồng hay 0,32% ,2018 là 85,8 tỷ đồng, đạt 97.5% kế hoạch năm, tăng 9,77% hay 7,64 tỷ đồng so với năm 2017. Kim ngạch xuất khẩu tính đủ đạt: 9,4 triệu USD giảm 3 triệu USD hay 24,19% và kim ngạch xuất khẩu thanh toán đạt: 5,7 triệu USD giảm 0,2 triệu USD hay 3,39% so với 2016 (lần lượt là 12,4 và 5,9) Qua bảng kết quả trên cho thấy lợi nhuận của công ty tăng qua các năm. Lợi nhuận của công ty năm 2016 là năm gặp nhiều biến cố nhất công ty lỗ 7,5 tỷ đồng nhưng đến 2017 lợi nhuận tăng lên đột biến 4,050 tỷ đồng so với 2016 tăng 11,55 tỷ đồng. Lợi nhuận năm 2018 là 6,8 tỷ tăng 2,75 tỷ hay tăng 67,90 % so với năm 2017. Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động Đơn vị tính: VNĐ Năm Thu nhập bình quân 2016 4,700,000 2017 5,294,000 2018 5,600,000 Trường Đại học Kinh(Ngu tếồn: Huếphòng HCNS) SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 42
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Một trong những vấn đề mà người LĐ luôn quan tâm là mức thu nhập của họ. Cụ thể năm 2017 mức thu nhập bình quân đạt 5,294,000 đồng tăng 594,000 đồng so với năm 2016 chỉ 4,700,000 đồng. Mức thu nhập bình quân năm 2018 đạt 5,600,000 đồng tăng 306,000 đồng so với năm 2017. Chính vì vậy mà công ty đã không ngừng xem xét mức lợi nhuận, doanh thu để góp phần tăng mức thu nhập của người LĐ để họ có một mức sống tốt hơn và gắn bó với công ty lâu dài hơn. 2.2. Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA 2.2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty 2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Với bất kỳ một người công nhân nào cũng muốn mình làm việc trong một công ty luôn có tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược rõ ràng. Công ty Phú Hoà An đã thấu hiểu được điều đó nên đã không ngừng cố gắng nổ lực để công nhân có thể làm việc tốt hơn mà không bận tâm đến điều gì. Công ty hoạt động với khẩu hiệu “Chất lượng sản phẩm là lương tâm của người thợ, là trách nhiệm của cán bộ quản lý và là thương hiệu của công ty”. Với tầm nhìn là trở thành một doanh nghiệp đa sở hữu, đa ngành nghề, một trong những DN hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam, là sự lựa chọn tối ưu của khách hàng trên cơ sở tối đa hóa giá trị cho khách hàng và cải thiện tốt nhất cho đời sống của người lao động. Trở thành một trong những Trung tâm Dệt May của Khu vực miền Trung và của cả nước, có thiết bị hiện đại, môi trường thân thiện, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu trong ngành Dệt May Việt Nam. Công ty đã xác định được mục tiêu chiến lược là trở thành công ty đi tiên phong về đa dạng hóa các sản phẩm, xây dựng được môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên được kích thích sáng tạo không ngừng. Giá trị cốt lõi là “ Khách hàng và những người sử dụng sản phẩm do bạn làm ra chỉ nhớ tới bạn khi bạn cung cấp cho họ những sản phẩm tốt” và cam kết với khách hàng rằng “Công nhân công ty Phú Hòa An mỗi người hãy là một QC Không nhận hàng lỗi – Không may hàng lỗi – Không chuyển hàng lỗi” chất lượng sản phẩm là vấn đề đầu tiên công ty hướng tới. VàTrường triết lý kinh doanh đóĐạilà: học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 43
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược; - Làm đúng ngay từ đầu - Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ, trách nhiệm xã hội; - An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế. Tóm lại, VHDN cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động. CBCNV họ đã hiểu được điều đó, họ tập trung vào cả sự thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng thời đã làm họ hài lòng. 2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp Lợi ích: công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An luôn đặt lợi ích của khách hàng, đối tác và cộng đồng lên hàng đầu vì sự hài lòng của khách hàng là sự thành công của công ty. Đối với đối tác, công ty luôn đặt tiêu chí hợp tác cùng phát triển và đôi bên cùng có lợi lên hàng đầu để có một sự hợp tác lâu dài và bền vững hơn, những ý kiến và nguyện vọng của đối tác luôn được lãnh đạo công ty quan tâm và giải quyết một cách tốt nhất. Cân bằng công việc và cuộc sống: Để đảm bảo người lao động làm việc 8 giờ/ngày và 48 giờ/tuần thì mỗi ngày công nhân bắt đầu làm từ 7h30 đến 16h30 (kể cả thời gian ăn trưa và nghỉ trưa) nên mọi người có thể thoải mái làm việc. Các chế độ chấm công, lương thưởng phạt rõ ràng theo nội quy của công ty. Các mối quan hệ: ngoài việc ra sức làm ăn theo sản phẩm thì các thành viên trong công ty còn thường xuyên giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu tại công ty, có quan hệ gắn bó với nhau. Chuẩn mực đạo đức: không đề cao trách nhiệm cá nhân, không đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, ngoại trừ những biểu hiện đối xử bất bình đẳng, thiếu tôn trọng, tuân thủ quy định của công ty cũng như các quy định của Pháp luật, Nhà nước, thẳng thắn thừa nhận và học hỏi từ những sai lầm của chính mình.Công ty luôn tuân thủ theo Bộ luật Lao động, nội dung Lao động và thỏa ước Lao động tập thể được kí kết mọi chế độ hợp pháp của người lao động được thực thi nghiêm chỉnh. Hằng năm, Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 44
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương các đoàn kiểm tra của Sở Lao động thương binh và Xã hội, các cơ quan liên quan, khách hàng đánh giá tốt. Nói chung, nhóm yếu tố này ở công ty được thể hiện rất rõ, nói đúng hơn đó là một bộ quy tắc ứng xử mà tất cả những ai làm tại công ty đều phải tuân thủ. Và chính điều đó đã tạo nên một nét đặc trưng rất rõ của những con người đang làm việc tại công ty. 2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp Môi trường làm việc: thân thiện, gần gũi và đầy chuyên nghiệp. Các thành viên giao tiếp với nhau bằng một thái độ vui vẻ như những người bạn. Các nhân viên mới được hướng dẫn cụ thể, tận tình bởi những người quản lí trực tiếp. Mọi người phối hợp với nhau trong việc hoàn thành mục đích chung làm cho mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau được thắt chặt hơn, giúp cho không khí làm việc thoải mái hơn. Hình thức khen thưởng: chính sách tiền lương, thù lao, phụ cấp của công ty được xây dựng đảm bảo công bằng, nâng cao hiệu quả làm việc và tăng cường sự gắn bó lâu dài của các thành viên. Mức lương và phụ cấp của công ty dựa vào năng lực làm việc của nhân viên và doanh thu trong tháng, thâm niên làm việc để đưa ra mức thưởng phù hợp nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Tất cả vị trí công việc đều được phân tích, đánh giá 2 lần 1 năm. Hằng năm, mức cạnh tranh của mặt bằng lương cũng như thu nhập cho từng vị trí công việc đều được Phòng Nhân sự đánh giá, xem xét và tham mưu cho Tổng giám đốc điều chỉnh phù hợp. Nhờ những chính sách khen thưởng đúng như vậy, đã thôi thúc người của mình vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để có thể đạt được thành tựu như ngày hôm nay. Chính sách đào tạo để phát triển rất được coi trọng tại công ty. Công ty coi đào tạo là phương thức hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Mọi thành viên của công ty đều được khuyến khích nâng cao tay nghề. Dù bằng hình thức tham gia các khóa học của công ty tổ chức hay qua các lớp đào tạo bên ngoài thì đào tạo trong nội bộ chiếm vai trò quan trọng và được tập trung đặc biệt. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 45
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Các hoạt động tập thể: công ty thường tổ chức các cuộc thi, hoạt động vào các ngày lễ để mọi người trao đổi, tìm hiểu nhau. Như vào các dịp 8/3 thì tổ chức cuộc thi cắm hoa, 26/3, 30/4 – 1/5, tổ chức dã ngoại . Phong cách giao tiếp: rất coi trọng, giữ gìn mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và cộng đồng xã hội. Phong cách lãnh đạo: lãnh đạo công ty luôn thể hiện quyền lực, nghiêm nghị và có khoảng cách với nhân viên nhưng luôn thân thiện với nhân viên. 2.2.1.4. Đặc điểm mẫu điều tra Trong quá trình điều tra, số phiếu đã phát ra và thu lại là 130 phiếu từ cán bộ công nhân viên trong công ty Phú Hòa An và tất cả các phiếu đều hợp lệ. Như vậy, số phiếu đưa vào phân tích là 130 phiếu. Bảng 2.4: Mô tả mẫu điều tra Tiêu chí Phân loại Số lượng Tỷ lệ % Giới tính Nam 19 14,6 Nữ 111 85,4 Tuổi Dưới 20 5 3,8 Từ 20 – 30 94 72,3 Từ 31 – 40 27 20,8 Trên 40 4 3,1 Trình độ chuyên ĐH hoặc sau ĐH 16 12,3 môn Cao đẳng 8 6,2 Trung cấp, học nghề 20 15,4 LĐPT 86 66,2 Vị trí làm việc Cán bộ quản lí 11 8,5 Nhân viên văn phòng 15 11,5 LĐ trực tiếp 89 68,5 Khác 15 11,5 Thời gian công tác Dưới 2 năm 21 16,2 Từ 2 – 4 năm 76 58,5 Từ 4 – 8 năm 29 22,3 Trên 8 năm 4 3,1 Hài lòng với vị trí Có 125 96,2 công việc hiện tại Không 5 3,8 Trường Đại học Kinh tế(Ngu Huếồn: Xử lí số liệu) SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 46
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Giới tính: Sau khi điều tra 130 phiếu ta thấy nữ chiếm đến 85,4% tương ứng 111 người, nam chiếm 14,6% tương ứng 19 người. Có thể nói tỉ lệ này khá chênh lệch nữ cao hơn nam 70,76%, điều này cũng không có gì lạ nghề may nữ thường chiếm số đông nhưng hiện nay nam theo nghề này cũng rất bình thường. Tuổi: Dựa vào kết quả cho thấy độ tuổi dưới 20 và trên 40 tuổi làm việc ở công ty rất ít, chỉ có 5 người chiếm 3,8% và 4 người chiếm 3,1%. Còn số lượng người từ 20 – 30 tuổi chiếm cao nhất 72,3% tương ứng 94 người. Từ 31 – 40 tuổi chiếm 20,8% tương ứng với 27 người. Bởi độ tuổi từ 20 – 30 chiếm cao nhất là vì đây là độ tuổi trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết và là lao động chính, có tiềm năng để phát triển tốt hơn. Trình độ chuyên môn: Đối với cơ cấu mẫu theo trình độ chuyên môn, công ty có 86 người với trình độ LĐPT chiếm 66,2% bởi vì là công ty dệt may chuyên về sản xuất, xuất khẩu nên nguồn nhân lực này là hoàn toàn hợp lí. Trình độ trung cấp, học nghề chiếm vị trí thứ hai 20 người chiếm 15,4% đa số thành phần này theo học nghề may nên công ty sẽ đỡ một phần đào tạo lại như người chưa biết gì. Trình độ ĐH hoặc sau ĐH và CĐ là chiếm vị trí thấp nhất, những người này đa phần làm ở vị trí quản lí và văn phòng. Vị trí làm việc: Đến nay công ty đã có đến 16 chuyền may nên sẽ cần lực lượng lao động trực tiếp khá nhiều với tỉ lệ 68,5% 89 người để mở rộng quy mô sản xuất. Cán bộ quản lí, nhân viên văn phòng và ở bộ phận khác chiếm tỉ lệ thấp tương đương nhau vì đặc điểm sản xuất kinh doanh với thời gian sản xuất được chia theo giờ hành chính nên LĐ trực tiếp chiếm tỉ lệ cao nhất là hợp lí. Thời gian công tác: Thời gian gắn bó lâu dài với công ty thuộc về nhóm từ 2 – 4 năm chiếm tỉ lệ cao 58,5% ứng với 76 người có thể nói họ làm việc được lâu như vậy chắc hẳn chính sách của công ty là rất tốt. Sau đó là nhóm 4 - 8 năm chiếm 22,3%, 3,1% là nhóm thấp nhất thuộc về nhóm trên 8 năm. Hài lòng với vị trí công việc hiện tại: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 47
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Dựa vào bảng ta thấy đa số CBCNV điều tra được đều rất hài lòng với công việc hiện tại của mình chiếm 96,2% ứng với 125 người. Còn lại 5 người chưa hài lòng với công việc chiếm 3,8% tổng mẫu chắc do một số cảm thấy bất công với công sức bỏ ra không xứng đáng nhưng vì hoàn cảnh gia đình nên phải tiếp tục làm. 2.2.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An 2.2.2.1. Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Đây là nhóm nhân tố quan trọng, nó bao trùm và chi phối toàn bộ mọi hoạt động của bất kì DN nào. Bởi một DN muốn hoạt động thì phải có tầm nhìn, chiến lược tốt, xác định được sứ mệnh của công ty thì khi đó DN mới xác định được mục tiêu, những hướng đi tích cực để DN mình phát triển. Điều này thể hiện qua các giá trị trong nhóm. Dựa vào bảng phỏng vấn điều tra chúng ta có kết quả như sau: Biểu đồ 2.1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Trường Đại học KinhNgu tếồn: (x ửHuếlí số liệu SPSS) SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 48
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Để nhận định rõ hơn vấn đề, đề tài sử dụng kiểm định ANOVA để biết được có hay không có sự khác nhau trong đánh giá của CBCNV đang làm tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn và thời gian công tác. Cặp giả thuyết: Ho: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của nhóm đối tượng khác nhau. H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của nhóm đối tượng khác nhau. Với độ tin cậy của kiểm định là 95% Nếu sig = 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết Ho, tức là không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của nhóm đối tượng khác nhau. Kết quả thể hiện ở bảng 2.5: Bảng 2.5: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược STT Các mô tả Độ Trình Vị trí Thời tuổi độ làm gian chuyên việc công môn tác 1 Chiến thắng trên thị trường và dẫn đầu 0,682 0,322 0,085 0,121 đối thủ chính là tiêu chí thành công của tổ chức tôi. 2 Tổ chức tôi lựa chọn chiến lược đổi 0,611 0,128 0,018 0,275 mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. 3 Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là 0,306 0,003 0,009 0,320 bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn và hoạtđộng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Diệu Diễn 49