Khóa luận Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất - KPI tại khách sạn Mondial Huế

134 trang thiennha21 21/04/2022 5850

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất - KPI tại khách sạn Mondial Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_danh_gia_hieu_qua_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất - KPI tại khách sạn Mondial Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế SINH VIÊN THỰC HIỆN: LÊ THỊ NHƯ HOA NIÊN KHÓA: 2015 – 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: TrườngLê Thị Như Hoa Đại học KinhThS. Bùi tế Văn Huế Chiêm Lớp: K49B - QTNL MSV: 15K4031018 Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 01 năm 2019
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Huế, được sự giúp đỡ nhiệt tìnhL củờa thiầy cô,C giaả mđình, bƠạn bèn và người thân, tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp của mình với đề tài “Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI tại khách sạn Mondial Huế”. Để hoàn thành bài khóa luận này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Bùi Văn Chiêm, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị Kinh doanh đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian tôi học tập tại trường. Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo khách sạn Mondial Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại khách sạn, nhất là các anh chị phòng Tổ chức - Nhân sự, cùng các anh chị trong khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn sẵn sàng giải đáp những thắc mắc cũng như tận tình cung cấp tài liệu cần thiết cho khóa luận tốt nghiệp của tôi trong suốt thời gian thực tập. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến anh Nguyễn Văn Quốc, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập. Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể. Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện đề tài này, bài khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo để khóa luận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn! Một lần nữa, tôi xin chúc Quý thầy, cô Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế TrườngHuế mạnh khỏe, công Đại tác tố t.họcKính chúc Kinh khách sạn ngàytế càng Huế phát triển thịnh vượng hơn! Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 1 năm 2019 Sinh viên thực hiện Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU vii DANH MỤC BẢNG viii DANH MỤC HÌNH x PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 4 5. Kết cấu đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI 6 1.1. Cơ sở lý luận 6 1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực 6 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 6 1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực 7 1.1.2. HiTrườngệu quả sử dụng ngu Đạiồn nhân lựhọcc trong doanh Kinh nghiệp tế Huế 8 1.1.2.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 8 1.1.2.2. Ý nghĩa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 9 1.1.3. Các nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 10 1.1.3.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 10 1.1.3.2. Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực 10 1.1.3.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11 ii SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.3.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 12 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 14 1.1.5. Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17 1.1.5.1. Khái niệm 17 1.1.5.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 18 1.1.5.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 19 1.1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 20 1.1.6. Tìm hiểu bộ chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 22 1.1.6.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 22 1.1.6.1.1. Khái niệm 22 1.1.6.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 22 1.1.6.1.3. Đặc điểm của chỉ số KPI 24 1.1.6.1.4. Phân loại chỉ số KPI 25 1.1.6.1.5. Lợi ích của KPI 27 1.1.6.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 28 1.1.6.2.1. Khái niệm 28 1.1.6.2.2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực 28 1.1.6.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực 29 1.1.6.3.1. KPI về tuyển dụng 30 1.1.6.3.2. KPI về đào tạo 32 1.1.6.3.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc 33 1.1.6.3.4. KPI về giờ làm việc 34 1.1.6.3.5. KPI đánh giá về chế độ lương 35 1.1.6.3.6.Trường KPI về lòng trung Đại thành học Kinh tế Huế 36 1.1.6.3.7. KPI về năng suất của nguồn nhân lực 37 1.1.6.4. Chỉ số KPI trong lĩnh vực quản trị khách sạn 38 1.1.6.4.1. Năm chỉ số KPI quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị khách sạn 38 1.1.6.4.2. Quy trình xây dựng KPI cho khách sạn hiệu quả 39 1.2. Cơ sở thực tiễn 40 iii SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.2.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạn ở Việt Nam 40 1.2.2. Đánh giá thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạn ở Việt Nam hiện nay 41 1.2.3. Các công trình nghiên cứu có liên quan 42 CHƯƠNG 2: HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT -KPI 44 2.1. Tổng quan về khách sạn Mondial Huế 44 2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Mondial Huế 44 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn 44 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ khách sạn 45 2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý 46 2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy quản lý 46 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận 46 2.1.5. Tình hình hoạt động của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017 46 2.1.5.1. Ngành nghề kinh doanh 46 2.1.5.2. Tình hình lao động của khách sạn 47 2.1.5.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn 48 2.1.5.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật ở khách sạn 50 2.1.5.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 51 2.1.5.6. Tình hình khách đến khách sạn qua 2 năm 53 2.2. Hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế 54 2.2.1. ThTrườngực trạng công tác quĐạiản trị ngu họcồn nhân lựKinhc tại khách sạtến Mondial HuếHuế 54 2.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 54 2.2.1.2. Công tác tuyển mộ, lựa chọn nhân lực 55 2.2.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 55 2.2.1.4. Đánh giá thực hiện công việc 57 2.2.1.5. Tiền lương, thưởng, kỷ luật 57 2.2.1.6. Công tác thực hiện chính sách xã hội đối với người lao động 58 iv SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn 59 2.2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí 59 2.2.2.1.1. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng 60 2.2.2.1.2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 60 2.2.2.1.3. Tỷ lệ tuyển chọn 61 2.2.2.1.4. Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng 62 2.2.2.1.5. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng 62 2.2.2.1.6. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng 63 2.2.2.2. KPI về đào tạo 63 2.2.2.2.1. Thời gian đào tạo trung bình 64 2.2.2.2.2. Chi phí đào tạo trung bình 65 2.2.2.2.3. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 67 2.2.2.2.4. Hiệu quả đào tạo 68 2.2.2.2.5. Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương 69 2.2.2.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc 70 2.2.2.3.1. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ 70 2.2.2.3.2. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc 71 2.2.2.4. KPI về giờ làm việc 72 2.2.2.4.1. Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm 72 2.2.2.5. KPI đánh giá về chế độ lương 74 2.2.2.5.1. Mức thu nhập trung bình 75 2.2.2.5.2. Tỷ lệ chi phí lương 75 2.2.2.6. KPI về tỷ lệ nghỉ việc 76 2.2.2.7. TrườngKPI về lòng trung thànhĐại học Kinh tế Huế 77 2.2.2.8. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 78 2.3. Đánh giá của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế.80 2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra 80 2.3.1.1. Cơ cấu tổng thể theo giới tính 80 2.3.1.2. Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi 81 2.3.1.3. Cơ cấu tổng thể theo thời gian làm việc 81 v SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.3.1.4. Cơ cấu tổng thể theo bộ phận làm việc 82 2.3.1.5. Cơ cấu tổng thể theo trình độ học vấn 82 2.3.2. Kết quả đánh giá 83 2.4. Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn trong những năm qua 90 2.4.1. Những kết quả đạt được 91 2.4.2. Những hạn chế 92 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MONDIAL HUẾ 93 3.1. Định hướng của khách sạn trong thời gian tới 93 3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn 94 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế 95 3.3.1. Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 95 3.3.2. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 96 3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự 97 3.3.4. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc 98 3.3.5. Nâng cao hiệu quả công tác thù lao lao động 99 3.3.6. Một số giải pháp khác 100 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101 1. KẾT LUẬN 101 2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 102 2.1. Đối với nhà nước 102 2.2. ĐốiTrường với khách sạn Đại học Kinh tế Huế .102 TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 PHỤ LỤC 105 vi SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU KPI : Key Performance Indicators NV : Nhân viên SL : Số lượng ĐVT : Đơn vị tính GS : Giáo sư PGS.TS : Phó giáo sư - Tiến sĩ NXB : Nhà xuất bản QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực TS : Tài sản KD : Kinh doanh CĐ : Cố định LĐ : Lưu động CSH : Chủ sở hữu DT : Doanh thu CSLTDL : Cơ sở lưu trú du lịch TNHH : Trách nhiệm hữu hạn Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017 47 Bảng 2.2. Tình hình vốn, nguồn vốn của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017 48 Bảng 2.3. Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Mondial Huế 50 Bảng 2.4. Bảng giá của từng loại phòng của khách sạn 51 Bảng 2.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2015 – 2017 51 Bảng 2.6. Tình hình khách đến khách sạn qua 2 năm 2016- 2017 54 Bảng 2.7. Các chỉ tiêu KPI trong tuyển dụng và bố trí 59 Bảng 2.8. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017 60 Bảng 2.9. Tỷ lệ tuyển chọn qua các đợt tuyển dụng tại khách sạn 61 Bảng 2.10. Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017 62 Bảng 2.11. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015 - 2017 62 Bảng 2.12. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng tại khách sạn giai đoạn 2015 – 2017 63 Bảng 2.13. Thời gian đào tạo trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015-2017 64 Bảng 2.14. Chi phí đào tạo trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 65 Bảng 2.15. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 67 Bảng 2.16. Hiệu quả đào tạo tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 68 Bảng 2.17. Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017.69 Bảng 2.18. Các chỉ tiêu KPI về đánh giá thực hiện công việc 70 Bảng 2.19. Các chỉ tiêu KPI về giờ làm việc 72 Bảng 2.20. Tỷ lệ vắng mặt của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 72 Bảng 2.21.Trường Tỷ lệ thời gian làmĐại việc th ựhọcc tế tại khách Kinh sạn giai đotếạn 2015Huế-2017 73 Bảng 2.22. Các chỉ tiêu KPI đánh giá về chế độ lương 75 Bảng 2.23. Thu nhập trung bình tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 75 Bảng 2.24. Tỷ lệ chi phí lương tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 76 Bảng 2.25. Tỷ lệ nghỉ việc của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 76 Bảng 2.26. Lòng trung thành của NV tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 77 Bảng 2.27. Hiệu quả về đầu tư tại khách sạn giai đoạn 2015 -2017 78 viii SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bảng 2.28. Thông tin về đối tượng điều tra 80 Bảng 2.29. Đánh giá hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân viên của người lao động 84 Bảng 2.30. Đánh giá cơ hội đào tạo và thăng tiến của người lao động 85 Bảng 2.31. Đánh giá môi trường làm việc của người lao động 86 Bảng 2.32. Đánh giá hoạt động đánh giá nhân viên của người lao động 87 Bảng 2.33. Đánh giá lương, thưởng và phúc lợi của người lao động 88 Bảng 2.34. Đánh giá lòng trung thành của người lao động 89 Trường Đại học Kinh tế Huế ix SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 23 Trường Đại học Kinh tế Huế x SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lí do chọn đề tài Ngày nay nền kinh tế ngày càng phát triển với xu hướng toàn cầu hóa, do vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang là vấn đề đang được chú trọng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có. Trong đó nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Do vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu công tác quản trị nhân sự không được chú trọng bởi con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất. Nguồn nhân lực có thể coi là một trong những yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp. Vì vậy, vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triểnTrường để họ cống hiến choĐại doanh nghihọcệp một Kinh cách lâu dài tếnhất. Huế Trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp nào không xây dựng và duy trì được nguồn nhân lực của mình thì không thể tồn tại được. Công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng trong quá trình quản lý doanh nghiệp. Có thể nói, việc đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng lao động và người lao động. Đánh giá hiệu quả công việc giúp người sử dụng lao 1 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm động biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, từ đó đề đào tạo phù hợp hay đãi ngộ giúp tạo động lực thúc đẩy người lao động và có phương pháp quản trị đúng đắn. Ngoài ra, đánh giá hiệu quả công việc còn giúp người lao động nhận thức được năng lực của mình và có động lực phấn đấu hoàn thành tốt công việc. Nhưng để đánh giá một cách chính xác và khách quan hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là vấn đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc quản trị nguồn nhân lực bởi lẽ họ không biết cách xây dựng cũng như đánh giá tính hiệu quả của công tác này. Để có thể làm rõ hơn về tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tôi xin lựa chọn đề tài: “Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI tại khách sạn Mondial Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế qua chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn. Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận tập trung vào các nội dung sau: - Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực. - Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế - Trên cơ sở đánh giá thực trạng thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI, để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - ĐốTrườngi tượng nghiên cứ u:Đại Công tác học đánh giá Kinh hiệu quả qu ảtến trị nguHuếồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất - KPI. - Phạm vi nghiên cứu: . Phạm vi không gian: Đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của khách sạn Mondial Huế. . Phạm vi thời gian: + Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2015 – 2017. 2 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm + Số liệu sơ cấp: Thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại khách sạn Mondial Huế vào tháng 12 năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu  Phương pháp thu nhập số liệu thứ cấp: . Thu nhập từ các nguồn tài liệu như: giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI. . Thu nhập các số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan như: Phòng Tổ chức – Nhân sự, phòng Kế toán – Tài chính, các tài liệu đó như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng nhân viên nghỉ việc, bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng lương của khách sạn Mondial Huế. . Tìm hiểu các đề tài nghiên cứu có liên quan.  Phương pháp thu nhập số liệu sơ cấp: . Tiến hành áp dụng các công thức của chỉ số đo lường hiệu suất KPI để tính toán đưa ra được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. . Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi để thu nhập ý kiến của người lao động đang làm việc tại khách sạn Mondial Huế về công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn để biết được mức độ thỏa mãn của họ đối với khách sạn. . Tổng thể: Toàn bộ người lao động đang làm việc tại khách sạn Mondial Huế. Vì sTrườngố người lao động hiĐạiện có m ặhọct của khách Kinh sạn khi tôi tếthực hiHuếện điều tra phỏng vấn là 110 người (trong đó đã trừ đi số người đi công tác, những người nghỉ không lương hoặc đi học không có mặt tại khách sạn) nên tôi tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể với 110 phiếu phát ra và thu về 110 phiếu hợp lệ. Sau khi điều tra thu lại bảng hỏi đạt yêu cầu và tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS. 3 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu  Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp: o Các số liệu thứ cấp thu nhập được tổng hợp, thống kê, lập bảng, so sánh qua đó thấy được những biến động của đối tượng qua từng giai đoạn. o Sử dụng các chỉ số KPI để đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế.  Phương pháp xử lý số liệu sơ cấp: o Các số liệu sơ cấp thu nhập được từ việc điều tra bằng bảng hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phương pháp thống kế mô tả thông qua phầm mềm SPSS nhằm làm rõ hơn hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn. o Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, sử dụng thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “rat khong dong y”, 2 = “khong dong y”, 3 = “trung lap”, 4 = “dong y”, 5 = “rat dong y”. Các thang đo định danh được mã hóa theo đúng số thự tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi. Mã hóa thang Scale cho thang đo Likert, thang Nominal cho thang đo định danh, thang Ordinal cho thang đo thứ bậc. o Thống kê mô tả: tần suất (Frequency), phần trăm (percent), giá trị trung bình ( Mean) với ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng cách. Quy mô khoảng cách như sau: Giá trị khoảng cách = (maximum – minimum) / n = (5 -1)/5= 0.8 Từ đó ta có thang đo giá trị như sau: - Giá trị trung bình 1.00 – 1.80: Đánh giá rất không đồng ý - Giá trị trung bình 1.81 – 2.60: Đánh giá không đồng ý - TrườngGiá trị trung bình 2.61Đại– 3.40: học Đánh giá Kinhtrung lập tế Huế - Giá trị trung bình 3.41 – 4.20: Đánh giá đồng ý - Giá trị trung bình 4.21 – 5.00: Đánh giá rất đồng ý 4 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 5. Kết cấu đề tài Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI Chương 2: Hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Mondial Huế Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trường Đại học Kinh tế Huế 5 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG QUA BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT – KPI 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn. Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế,Trường con người được coiĐại là một phươnghọc ti ệKinhn hữu hiệu chotế vi ệHuếc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động. 6 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Từ những sự phân tích trên, ở dạng khát quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điểu kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. 1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực  Con người là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất Qúa trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu sản xuất (tư liệu lao động, đối tượng lao động) và lao động của con người. Do vậy, yếu tố lao động là một phạm trù khách quan gắn liền với bất kỳ nền sản xuất xã hội nào. Không có yếu tố con người, sẽ không có một quá trình sản xuất nào diễn ra, lúc đó tư liệu sản xuất chỉ là vật chất, chỉ có yếu tố lao động của con người mới làm cho tư liệu sản xuất sống lại tạo ra sản phẩm mới.  Con người là mục tiêu của sự phát triển Con người muốn tồn tại và phát triển được cần phải được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu về sản phẩm vật chất và tinh thần. Để có được những sản phẩm đó, con người phải tiếnTrường hành sản xuất ra chúng.Đại Chính học xuất phát Kinh từ những nhutế c ầuHuế đó mà con người trở thành mục tiêu của sự phát triển. Nhu cầu con người ngày càng phong phú về số lượng và nâng cao về chất lượng thì sản xuất càng được cải tiến để sản xuất ra những sản phẩm phù hợp. Mặt khác, trong nền sản xuất và trao đổi hàng hóa, những sản phẩm sản xuất ra suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu nào đó của con người. 7 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Con người là động lực của sự phát triển Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thể được tổ chức về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động. Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát triển. Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến những phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát triển. Vì vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thể hiện những mặt tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực. 1.1.2. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khách nhau về đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và những khái niệm này chưa thống nhất với nhau về mặt nội dung. Tuy nhiên, theo ý kiến của tác giả các khái niệm đó được hướng vào ba nội dung cơ bản như sau: - Thứ nhất: có quan điểm cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh như tổng doanh thu, tổng lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được từ các chi phí kinh doah, cách tổ chức quản lý lao động hay thể hiện ở tiền lương bình quân một lao động. Như vậy, theo quan điểm này thì hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được lượng hóa một cách cụ thể và doanh nghiệp nào có tổng doanh thu, tổng lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. - Thứ hai: cũng có người cho rằng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không phải được thTrườngể hiện ở những ch ỉĐạitiêu kết học quả sản xuKinhất kinh doanh tế mà Huế hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người lao động, khả năng sáng kiến cản tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Tức là theo quan điểm này thì không quan tâm đến các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận. 8 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Thứ ba: Theo quan điểm này, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực không những chỉ thể hiện ở các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh mà hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn thể hiện ở khả năng sử dụng nguồn nhân lực đúng ngành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động, mức độ chấp hành kỷ luật của mỗi người lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, ở bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ thân mật giữa nhà quản lý với người lao động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động. Quan điểm này có ý nghĩa tổng quát nhất, đó là hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tăng khi kết quả sản xuất kinh doanh tăng. Trong khi các yếu tố khác không thay đổi hay tỷ lệ tăng kết quả sản xuất kinh doanh cao hơn tỷ lệ tăng các yếu tố khác. Các yếu tố khác bao gồm: nguồn vốn đầu tư, tổng số lao động, cường độ lao động, thời gian lao động, Hơn nữa nếu kết quả sản xuất kinh doanh tăng, tiền lương bình quân tăng, sức khỏe và mức độ an toàn cho người lao động tăng, mức độ chấp hành kỷ luật lao động cao hơn, quan hệ giữa người lao động với người sử dụng lao động càng thân mật hơn, người lao động được công bằng hơn thì khi đó hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chắc chắn sẽ cao hơn và ngược lại. 1.1.2.2. Ý nghĩa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là cơ sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của người lao động. Hiệu quả lao động là căn cứ chính xác và quan trọng để doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức của mình. Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý, giảm những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Đối với nhân viên HiệuTrường quả sử dụng ngu ồĐạin nhân l ựchọc là nhân tKinhố chính thúc tếđẩy tinhHuế thần người lao động phát huy tối đa mọi khả năng của mình. Sử dụng nguồn nhân lực càng cao thì đồng nghĩa với việc đời sống của chính bản thân lao động cũng được nâng cao. Đối với xã hội Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao nó sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát sinh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển. 9 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.3. Các nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khi nền văn minh của nhân loại phát triển ở mức “siêu tốc” như hiện nay, thì yếu tố vật chất, máy móc, công nghệ bị đẩy vào lạc hậu chỉ trong một thời gian ngắn. Chỉ có yếu tố con người là mãi mãi và không bao giờ lỗi thời, lạc hậu trong mọi thời đại. Một nhà quản trị học tại California đã nhận định rằng: “Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể”. Nếu không muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất trong tất cả các lựa chọn mà mọi nhà quản trị sử dụng là yếu tố con người. Và khi đã có trong tay một đội ngũ lao động, nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng nguồn lao động như thế nào để đạt được hiệu quả nhất trong việc quản lý .Để trở thành nhà quản trị giỏi, trước hết nhà quản trị cần phải hiểu được thế nào là Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL). Theo James H. Donnelly, Jr.James L. Gibson và John M. Ivancevich thì: “Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức”. Theo TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 1.1.3.2. Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực  NguyênTrường tắc về thang Đạibậc trong họcquản lý Kinh tế Huế Nguyên tắc này khẳng định để một tổ chức hoạt động phải có lãnh đạo và các cá nhân trong tổ chức làm việc phải tuân theo sự lãnh đạo nhất định nào đó. Mỗi cá nhân đều có lãnh đạo và phải xác định được vị trí của mình trong tổ chức. Việc phân cấp quản lý như vậy cho phép một tổ chức có thể hoạt động theo một hệ thống thống nhất và hiệu quả của công tác quản lý được nâng cao. Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc là một trong những nguyên tắc tổ chức quản lý cơ bản của tổ chức. 10 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành Theo nguyên tắc này thì nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một cấp trên mà thôi. Nói cách khác, mỗi người chỉ có một lãnh đạo. Nguyên tắc này, nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nội bộ.  Nguyên tắc ủy quyền Khả năng thành công một công việc được giao phó của cấp dưới tùy thuộc một phần vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao phó. Biết được phương cách và thời điểm để giao trách nhiệm và quyền hạn cho cấp dưới là một trong những kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản trị phải có. Nếu không có kỹ năng này sẽ xảy ra sự chồng chéo không rõ ràng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, các nhà quản trị sẽ rơi vào tình trạng là tự mình phải làm tất cả. Biết giao quyền thì mới có thể giữ được cấp cao hơn trong tổ chức. Tóm lại, đây là nguyên tắc rất quan trọng mà được áp dụng ở hầu hết các khách sạn, tuy nhiên cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích hợp tùy theo tình huống nhất định. 1.1.3.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực KháiTrường niệm Đại học Kinh tế Huế Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là các nhóm chức năng chú trọng tới vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Các chức năng cơ bản Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng. 11 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Khái niệm Nhóm chức năng đào tạo, phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kỹ năng làm việc, trình độ lành nghề để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các chức năng cơ bản Nhóm chức năng đào tạo, phát triển gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến thức quản trị, kỹ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Khái niệm Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các chức năng cơ bản Nhóm chức năng duy trì gồm có: chức năng động viên (thúc đẩy), duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ngộ vật chất (trả công lao động). 1.1.3.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực  Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định bao gồmTrường việc dự báo nhu Đạicầu nguồn học nhân lực Kinhvà phát triển tế các chHuếương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng.  Phân tích công việc Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không 12 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.  Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động.  Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đượcTrường xây dựng trước đó. Đại học Kinh tế Huế  Lương bổng và đãi ngộ: Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại thành phần mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 13 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Có nhiều nhân tố khác nhau ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Các nhân tố đó có thể chia thành hai nhóm là nhóm nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài. a. Nhóm các nhân tố bên trong  Quy mô thứ hạng của khách sạn Quy mô thứ hạng của khách sạn quyết định số lượng lao động đồng thời cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Quy mô thứ hạng khách sạn càng lớn thì số lượng nhân viên càng lớn, số lượng dịch vụ càng đa dạng, công việc chuyên môn càng đa dạng và tính chuyên môn hóa càng cao vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực đặt ra càng khó khăn hơn. Vì thế ở các khách sạn có quy mô thứ hạng khác nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng đặt ra khác nhau. Hay nói cách khác hoạt động quản trị nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của quy mô khách sạn.  Đội ngũ lao động Hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực chất là công tác quản lý nguồn lực con người trong hoạt động của một tổ chức. Trong kinh doanh khách sạn yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng. Đội ngũ lao động trong khách sạn là đối tượng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Bản thân đội ngũ lao động cũng có các thuộc tính nhất định như: số lượng, giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn và kỹ thuật, sức khỏe, đặc điểm tâm sinh lý, Chính những thuộc tính này là những yếu tố gây ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây ra những khó khăn cho hoạt động quản trị trong khách sạn. Ví dụ: Lao động trong khách sạn chịu sức ép lớn về mặt tâm sinh lý làm cho hệ số luân chuyTrườngển lao động cao buĐạiộc các nhàhọc quản trKinhị nguồn nhân tế lực phHuếải tuyển chọn và duy trì một số lượng lao động ngoài giờ và lao động thời vụ nhất định để đề phòng các trường hợp nghỉ đột xuất của người lao động.  Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật Trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng gây ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ 14 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thuật hiện đại, đồng bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Ví dụ: Nếu khách sạn có hệ thống máy tính hiện đại, hệ thống phần mềm quản trị nguồn nhân lực tiên tiến sẽ giúp ích rất lớn cho công tác quản trị nguồn nhân lực vì vừa giúp tiết kiệm sức người lại giảm thiểu tối đa sai sót.  Tính đặc thù của mỗi bộ phận Trong hầu hết các khách sạn thì cơ cấu tổ chức đều được phân chia thành các bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có những chức năng riêng, thực hiện các nhiệm vụ riêng, sự chuyên môn hóa này làm tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả nhưng việc lạm dụng nó thường dẫn đến sự đơn điệu và nhàm chán trong công việc. Khi sự hung phấn mất đi, động cơ làm việc không còn nữa người lao động trở nên thờ ơ, lãnh đạm với công việc và tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên làm chất lượng lao động sẽ giảm sút. Do vậy đòi hỏi trong công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự bố trí sắp xếp một cách có khoa học để phát huy được tác dụng của chuyên môn hóa và hạn chế những hậu quả do nó gây ra. Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao đáp ứng nhu cầu tổng hợp của khách du lịch cho nên thường được hình thành theo một quá trình với sự phối hợp của các bộ phận mắt xích trong khách sạn với nhau. Chất lượng của sản phẩm không phải do một bộ phận quyết định mà là do sự phối hợp chặt chẽ, nhất quán giữa các bộ phận tạo thành. Do vậy công tác quản trị nguồn nhân lực phải có biện pháp để điều chỉnh sự liên kết, công tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau tạo thành một hệ thống nhất nhằm đạt mục tiêu chung của toàn khách sạn.  Trình độ, năng lực, tư duy của người quản lý Người quản lý là chủ thể của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho nên trình độ, năng lựTrườngc, tư duy của ngườ iĐại quản lý chọcũng là m ộKinht yếu tố ảnh hưtếởng Huếlớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Khách sạn kinh doanh có phát triển hay không thì ngoài yếu tố nhân viên thì sự sáng suốt, tài giỏi của người lãnh đạo cũng là một nhân tố quyết định. Để khách sạn phát triển đòi hỏi người quản lý khách sạn phải đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực và có chính sách, quyết định quản lý nhân lực đúng đắn. Muốn như vậy yêu cầu người quản lý phải có 15 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm trình độ, có năng lực và có tư duy tốt. Chính người quản lý khách sạn là đối tượng gây ảnh hưởng lớn đến định hướng quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn.  Kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh là thước đo sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Chính kết quả kinh doanh, thể hiện qua doanh thu hay lợi nhuận có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định, chính sách, hoạt động của khách sạn trong thời gian tiếp theo và trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu kinh doanh có lãi, có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh thì sẽ mở ra một hướng cho công tác quản trị nguồn nhân lực như: tuyển chọn thêm nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, sắp xếp lại nhân lực theo hướng mở rộng kinh doanh. Ngược lại, nếu kinh doanh thua lỗ, lưu lượng khách suy giảm, hiệu quả kinh doanh thấp thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giảm theo hướng sắp xếp hợp lý nhân lực để phù hợp hơn với tình hình kinh doanh. Do vậy kết quả kinh doanh của khách sạn cũng gây ảnh hưởng lớn đển hoạt động quản trị nguồn nhân lực. b. Nhóm nhân tố bên ngoài  Thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu của khách sạn là một yếu tố chi phối hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường mà khách sạn tập trung thu hút và phục vụ. Thị trường này có những thuộc tính nhất định của nó, để phục vụ tốt đối tượng khách mà khách sạn tập trung hướng đến đòi hỏi nhân lực của khách sạn cũng phụ thuộc vào thuộc tính của thị trường mục tiêu. Điều này đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải có các quyết định, chính sách hướng vào thị trường mục tiêu. Ví dTrườngụ: Đối tượng khách Đại mà khách học sạn phục vKinhụ chủ yếu là tếkhách Huế Mỹ thì trong công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực cần phải quan tâm đến tiêu chuẩn ngoại ngữ (tiếng anh) hay huấn luyện trang bị thêm cho nhân viên những kiến thức về đặc điểm, hành vi tiêu dùng của khách Mỹ.  Môi trường pháp lý về lao động và quản lý, sử dụng lao động Khách sạn là một đơn vị sử dụng lao động cho nên phải tuân thủ các quy định của Nhà nước về lao động và quản lý, sử dụng lao động. Công tác quản trị nguồn nhân lực 16 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm yêu cầu phải thực hiện trên cơ sở quy định của pháp luật, không được trái với pháp luật hiện hành. Nhà nước Việt Nam đã chính thức ban hành bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động, chẳng hạn như quy định về chế độ lao động, quy định về tiền lương tối thiểu cho người lao động . Tất cả những quy định của Nhà nước về lào động và quản lý, sử dụng lao động tạo một hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, và đó cũng là một nhân tố gây ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực.  Môi trường văn hóa – xã hội, tự nhiên Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố văn hóa như: phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng, Môi trường tự nhiên gồm các nguồn lực tài nguyên, các điều kiện về vị trí địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu, Môi trường văn hóa – xã hội, tự nhiên luôn luôn thay đổi tác động trực tiếp đến đời sống sinh hoạt của người lao động tạo nên sự biến động trong đời sống tinh thần và sinh hoạt cũng như công việc của người lao động – đối tượng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gây những tác động ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. Ngoài ra, văn hóa – xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị. Điều này cũng là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. 1.1.5. Các nội dung về đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.5.1. Khái niệm Như đã phân tích ở trên, quản trị nguồn nhân lực mang trong mình vai trò quan trọng vàTrường những nhiệm vụ hếtĐại sức nặng học nề, bởi sựKinh thành công haytế th Huếất bại của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới sự sống còn của doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là đánh giá sự hoàn thành công tác quản trị nguồn nhân lực theo đúng chức năng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra. Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà có thể nói đó là 17 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp hay chính là hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong doanh nghiệp. 1.1.5.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, đòi hỏi việc đánh giá phải được thực hiện một cách trung thực, công bằng và chính xác, nhằm đáp ứng các mục tiêu như sau: Đãi ngộ nhân sự Đánh giá thành tích công tác chính là nền tảng và cơ sở cho việc thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với từng bộ phận, từng nhân viên. Việc nhận được sự quan tâm, đãi ngộ từ phía nhà quản trị sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của từng nhân sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của nhân viên. Đào tạo nhân sự Việc đánh giá thành tích cho nhà quản trị nhận thấy bức trang toàn cảnh về năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và từng cá nhân trong doanh nghiệp. Để từ đó, nhà quản trị có căn cứ cho việc tiến hành các hoạt động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ứng và phục vụ yêu cầu khắt khe của công việc. Đặc biệt trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin, kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo vị thế khác biệt là điều không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp. Luân chuyển nhân sự ĐánhTrường giá thành tích sẽ Đạimang lại nhữnghọc ý nghĩaKinh tích cực tếkhi nó Huế giúp nhà quản trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử dụng đã đúng, đã đủ và thích hợp hay chưa. Đối với những nhân viên có năng lực tốt, có thể phát triển tốt, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp nhân viên. Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác nếu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp nhiều hơn khi được chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đôi khi đặc biệt với những nhân viên trẻ, họ tường khó đánh 18 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào. Tuyển dụng nhân sự Việc đánh giá thành tích giúp sàng lọc được những nhân sự tốt và loại bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bộ phận là thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có căn cứ và cơ sở cho việc lên kế hoạch tuyển dụng cho bộ phận, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình tích lũy thành tích. Như vậy thể nói việc đánh giá thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên, phòng ban trong doanh nghiệp và tổng thể doanh nghiệp. Đối với nhân viên, việc đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết được kết quả công việc họ đã thực hiện, hiểu được về kỹ năng, kiến thức và năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp họ nhận thức được họ phải làm như thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong công ty, định hướng cho sự phát triển và phấn đấu của họ. Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn lực con người giúp bộ phận nhận thấy được những tồn tại trong nguồn nhân lực của bộ phận, có phương hướng đề xuất, đào tạo hoặc thay đổi nhân sự nhằm đạt mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh hưởng tới những thành viên khác trong trong phòng ban. Còn đối với doanh nghiệp, việc đánh giá thành tích giúp nhà quản trị đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vị trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc, đồng thời qua đó cũng biết được năng lực, tâm lý, của nhân viên, từ đó có phương pháp cải thiện thái độ làm việc, để họ cống hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp. 1.1.5.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực HiệnTrường nay có 3 tiêu chí cơĐại bản đánh học giá tính Kinh hiệu quả của tế công Huếtác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại đó là: - Năng suất lao động. - Chi phí nhân công. - Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài 19 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm. Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau. * Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau: - Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân. - Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người. - Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên. - Duy trì quan hệ lao động hòa thuận. * Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý: - Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. - Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ. - Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn. - Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả. * Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý: - Thiết kế công việc một cách hợp lý. - Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu. - Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày. - Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh. - Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu. 1.1.5.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Để Trườngcó thể đạt được hi Đạiệu quả công học tác qu Kinhản trị nguồn tế nhân Huế lực đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm tới các yếu tố ảnh hưởng. Những yếu tố này xuất phát từ cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp với các mức độ ảnh hưởng khác nhau, nếu doanh nghiệp không biết cách chủ động trong việc phòng tránh hoặc xử lý nó thì chính sách quản trị nguồn nhân lực khó có thể đạt được tính hiệu quả. 20 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Nhân tố bên trong doanh nghiệp - Văn hóa doanh nghiệp: Quan điểm, ý thức và thái độ của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ quyết định môi trường làm việc và tất cả các yếu tố liên quan đến chính sách đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. Hiện nay, các doanh nghiệp đang rất chú trọng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp có được lòng trung thành và sự cống hiến tận tụy của nhân viên. - Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Liên quan mật thiết tới việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cũng góp phần đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho doanh nghiệp. Khả năng tài chính cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên và thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực mới cho công tác tuyển dụng. - Trình độ trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp: Yếu tố này ảnh hưởng tới yêu cầu về trình độ nhân viên đặc biệt là khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất. Doanh nghiệp căn cứ vào yếu tố này để có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý. - Tính chất đặc điểm của từng bộ phận, từng công việc: Ngoài những yêu cầu chung của toàn bộ doanh nghiệp thì mỗi bộ phận trong doanh nghiệp lại có những yêu cầu riêng đòi hỏi đội ngũ nguồn nhân lực phải đáp ứng được. Ngoài ra còn có nhiều nhân tố khác bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên trên đây là bốn yếu tố cơ bản nhất mà doanh nghiệp cần phải ưu tiên quan tâm tới.  Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp - ThTrườngị trường lao động: XuĐại hướng pháthọc triển c ủKinha thị trường lao tế động, Huế chất lượng của thị trường lao động cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào tính ổn định của cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động có thể tạo ra rất nhiều cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. - Nhà nước và các chính sách pháp luật: Việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực luôn phải cân nhắc các quy định của luật pháp và nhà nước về tiêu chuẩn nguồn nhân lực hay bộ luật nguồn nhân lực hiện hành. 21 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Yếu tố kinh tế: Sự biến động của môi trường kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có rất nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Thực trạng kinh tế hiện nay ở Việt Nam đang rất khó khăn với các doanh nghiệp. Điều này cũng ảnh hưởng đến chính sách tuyển dụng và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. - Công nghệ, kỹ thuật: Sự biến động của công nghệ kỹ thuật là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp trong việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này đặt ra yêu cầu cho doanh nghiệp là phải liên tục đổi mới, cải tiến trang thiết bị đi kèm với việc nâng cao tay nghề và trình độ sử dụng công nghệ của đội ngũ nhân viên. 1.1.6. Tìm hiểu bộ chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Theo quan điểm hiện nay ngoài ba tiêu chí cơ bản đánh giá trên thì việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực còn được đánh giá thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất – KPI. 1.1.6.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 1.1.6.1.1. Khái niệm KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.6.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn, trongTrường đó nhiều chỉ sĐạiố bị gọi khônghọc đúng Kinh cách là chỉ stếố đo lưHuếờng hiệu quả cốt yếu - KPI. Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là: 22 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Hình 1.1. Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất - Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trường & Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên ) trong Chiến lược của tổ chức. - Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì. - Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi nhuận ròng trước thuế, lợi nhuận thu được từ số vốn đã sử dụng Đặc điểm của những chỉ số này là ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy bạn có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn biết bạn cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được. Và như vậy, các chỉ số này cũng cấp thông tin lí tưởng cho Hội đồng quản trị – tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng ngày. Chúng thường được theo dõi theo tháng hay quý chứ không phải theo tuần hay ngày như chỉ số KPI. Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu quả cốt yếu chắc chắn tồn tại nhiều chỉ số phảnTrường ánh hiệu suất - là cácĐại thước đohọc kết quả laoKinh động dựa trêntế kh Huếối lượng công việc đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định. Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương diện trong doanh nghiệp, không phân biệt những chỉ số đó cho kết quả thế nào đóng vai trò quan trọng với doanh nghiệp hay không, đó chính là nguồn bổ sung và hình thành nên các các chỉ số KPI – chỉ số đo lường hiệu quả của những hoạt động quan trọng và nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức, cũng như của phòng, ban, nhóm 23 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Như vậy, các chỉ số hiệu quả cốt yếu KPI biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai. 1.1.6.1.3. Đặc điểm của chỉ số KPI KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: - S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? - M = Measureable - Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác. - A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu.Trường Chỉ số này sẽ theo Đại sát mụ c họctiêu – là nhKinhững mục tiêu tế mà doanhHuế nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được. - R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. - T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? 24 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Là các chỉ số phi tài chính KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm. Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên. Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào.Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác. 1.1.6.1.4. Phân loại chỉ số KPI Có rất nhiều các chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà các KPI được hình thành, đa dạng, phong phú và phục vụ mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Số lượng các KPI sẽ còn đượTrườngc gia tăng nhiều hơn Đại nữa cùng học với sự phát Kinh triển của kinh tế tế xãHuế hội. Vì vậy, khó mà có thể nói hiện nay có bao nhiêu chỉ số KPI. Tuy nhiên, nhìn chung, có thể phân chia KPI thành theo ba nhóm lớn như sau: Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn 25 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động, phát triển ra sao. Ví dụ như trong ngành tài chính, ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động, như: Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số) Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số) Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số) Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số) Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số) Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số) . Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá. Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế. Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vTrườngận tải giao nhận, hoĐạiạt động liênhọc quan đKinhến pháp lý tếCác chHuếỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI như sau: Nhóm chỉ số KPI tài chính Nhóm chỉ số KPI hoạt động Nhóm chỉ số KPI khách hàng Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực 26 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực. Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit ( gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM 1.1.6.1.5. Lợi ích của KPI Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược. Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi Chiến lược, Sứ mệnhTrường thì chúng sẽ là công Đại cụ đắc lựhọcc để quả nKinh lý Chiến lư ợctế hữu Huếhiệu. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai). Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. 27 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp. Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ. Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính. 1.1.6.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 1.1.6.2.1. Khái niệm Từ các nghiên cứu về KPI, theo em, ta có thể hiểu KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp nhà quản trị có cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đó là người lao động, là đội ngũ công nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động có thể an tâm làm việc, cống hiến trong công việc. 1.1.6.2.2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay, với nội dung xoay quanh tất cả những vấn đề của việc thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng được phân loại thành ba nhóm cũng lần lượt là ba câu trả lời quan trọng cho ba câu hỏi từ chính nguồn nhân lực các cấp trong doanh nghiệp: - Chúng tôi phải hoàn thành cái gì? - Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào? - LàmTrường sao để chúng tôi làmĐại tốt hơn? học Kinh tế Huế  KPI đánh giá chuyên môn Ra đời và tồn tại trong một doanh nghiệp, việc đầu tiên và quan trọng nhất là cần xác định chức năng, nhiệm vụ của phòng, ban, hay nhân viên đó. Chúng tôi phải hoàn thành cái gì? Đó là làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực tốt, làm thế nào để quản trị tốt nguồn lực con người trong doanh nghiệp Và thước đo nào để đo được sự hoàn thành tốt hay không tốt của những công việc trên? Đó là lí do hình thành nên KPI đánh 28 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm giá chuyên môn – KPI dành đánh giá những hoạt động mang tính chuyên môn trong doanh nghiệp, trong đó có quản trị nhân nguồn nhân lực.  KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp Việc các bộ phận và nhân viên cố gắng hết mình nhằm đạt được mục tiêu của bộ phận và cao hơn là mục tiêu công ty là điều rất đáng được trân trọng và khuyến khích. Tuy nhiên, nhà quản trị cần để tâm tới cách mà mỗi bộ phận, từng nhân viên đó hoàn thành công việc như thế nào, để có thể khẳng định họ làm việc hiệu quả. Công việc chỉ đạt được hiệu quả thực sự khi nó được người thực hiện tiến hành trong bối cảnh, khuôn khổ hoạt động cho phép của doanh nghiệp. Đó là việc chấp hành kỉ luật trong quá trình làm việc, tuân theo đúng quy định, quy trình đã được đưa ra, tránh những tổn thất không đáng có về vật chất, con người do cố gắng làm để đạt mục tiêu đã đề ra, và quan trọng không kém đó là không làm ảnh hưởng tới chính văn hóa và môi trường doanh nghiệp. Đó là những KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp.  KPI quản lý, phát triển con người Làm tốt hơn nghĩa là đặt nhân viên vào đúng vị trí mà họ mạnh. Làm tốt hơn nghĩa là cần có thêm những chương trình đào tạo và phát triển năng lực và kiến thức cho bản thân cán bộ, nhân viên. Làm tốt hơn nghĩa là dành cho nhân viên những đãi ngộ xứng đáng để đánh giá hết thực lực làm việc của nhân viên, khiến họ yên tâm làm việc và thấy có động lực để làm việc Đó là tất cả những gì mà KPI quản lý, phát triển con người cần đo lường. 1.1.6.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai trò quan trọng ngang nhau, bởi bất kì một giai đoạn, một hoạt động nào trong chuỗi chu trình quTrườngản trị nguồn nhân l ựĐạic gặp ph ảihọc vấn đề r ắcKinh rối, cũng có tếthể mang Huế đến những hậu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, có thể nói, từng hoạt động quản trị đều cần phải được theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc, đòi hỏi cần có những chỉ số đo lường riêng, thích hợp và hiệu quả. Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường. Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong 29 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm quá trình quản trị. Và vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một sai lầm. Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức, một bộ phận, một cá nhân nào đó là phải chọn lựa được những KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổ chức doanh nghiệp. Mỗi hoạt động có thể chỉ cần có từ ba đến bốn chỉ số, tuy nhiên nếu biết lựa chọn và xây dựng tốt, đó vẫn là những kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức. Dưới đây là những chỉ số thường được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả tại Việt Nam. Hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực gồm 8 chỉ số: - Chỉ số KPI về tuyển dụng - Chỉ số KPI về đào tạo - Chỉ số KPI về đánh giá thực hiện công việc - Chỉ số KPI về giờ làm việc - Chỉ số KPI về lương, thưởng, phúc lợi - Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc - Chỉ số KPI về lòng trung thành - Chỉ số KPI về năng suất của nguồn nhân lực 1.1.6.3.1. KPI về tuyển dụng  Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh) Công thức: Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng. Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốTrườngt; có thể là do chính Đại sự hấp d ẫhọcn của công Kinh việc . tế Huế Lưu ý trong quá trình áp dụng chỉ số: Phòng Nhân sự trong doanh nghiệp cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.  Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Khái niệm: Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. 30 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Công thức: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên. Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển.  Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng Tỉ lệ này = Tổng chi phí / tổng số hồ sơ xin việc. Ý nghĩa: Chỉ tiêu này mang ý nghĩa kinh tế quan trọng với các doanh nghiệp. Nó xác định xem để thu được một hồ sơ xin việc bạn mất bao nhiêu đồng chi phí quảng cáo. Muốn chỉ tiêu này đạt được hiệu quả cao thì việc lựa chọn kênh truyền thông, quảng bá là hết sức quan trọng. Lựa chọn kênh truyền thông phù hợp với mục đích nhân sự mình đang tìm kiếm, nhằm tiết kiệm chi phí nhưng lại có nhiều cơ hội lựa chọn được ứng viên từ số hồ sơ xin việc đã thu hút được.  Thời gian để tuyển nhân viên Công thức: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày. Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rTrườngủi ro. Chỉ số này v ừĐạia ràng bu họcộc trách nhiKinhệm của bộ phtếận NhânHuế sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra tình trạng thừa thiếu.  Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng Khái niệm: Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. 31 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Công thức: Chỉ số chi phí trung bình / hồ sơ = Tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đó. Ý nghĩa: Chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo doanh nghiệp mất bao nhiêu tiền. Ta so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất, có kết quả chỉ số tốt nhất, bởi việc lựa chọn kênh phù hợp còn phụ thuộc vào chính số lượng lao động trên thị trường với vị trí doanh nghiệp đang tuyển dụng. 1.1.6.3.2. KPI về đào tạo  Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên Công thức: Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh. Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch. Tuy nhiên, không nên chỉ hiểu theo nghĩa hẹp của chỉ số này để dẫn đến việc đối phó, hình thức, đào tạo cho đủ giờ. Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham dự để học hết các nội dung đã được phân bổ thành giờ, thành tiết, trong chương trình học.  Chi phí huấn luyện / nhân viên Công thức: Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/ tổng số nhân viên đào tạo, huấn luyện. Ý nghĩa: Với những tổ chức, doanh nghiệp hoạt động kinh tế, việc tính toán các loại chi phí để có được đội ngũ nhân viên giỏi là điều hiển nhiên như bất cứ lĩnh vực nào khácTrường trong tổ chức, doanh Đại nghiệ p.học Chi phí huKinhấn luyện cho tế biế t Huếdoanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lí thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp theo. Lưu ý: Doanh nghiệp nên tính chi phí theo chức danh sẽ tiết kiệm được thời gian và tài chính trong doanh nghiệp. Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện học tập 32 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Công thức: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo = Số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo. Các doanh nghiệp có thể dùng các tỷ lệ nhân viên được đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài. Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết được tình hình đào tạo như thế nào, đã đào tạo được bao nhiêu nhân viên, còn bao nhiêu nhân viên chưa được đào tạo.  Hiệu quả đào tạo Công thức: Hiệu quả đào tạo = Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo. Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên đã được đào tạo thì có bao nhiêu người đã được làm công việc đó sau khi được đào tạo, tất nhiên, trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, cần biết nhân viên đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc. Hiệu quả đào tạo này có ý nghĩa rất quan trọng. Nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc, mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụng giữa lí thuyết đào tạo và thực tế ứng dụng là như thế nào để có hướng điều chỉnh hoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả. 1.1.6.3.3. KPI về đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá công việc là tùy thuộc rất nhiều vào phương pháp mà mỗi công ty lựa chọn và sử dụng, sao cho thích hợp nhất với điều kiện của công ty trong hiện tại, tuy nhiên, sau khi đánh giá, đây là những số liệu cơ bản cần được quan tâm.  Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ Công thức: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = Số nhân viên không hoàn thànhTrường / tổng số nhân viĐạiên. học Kinh tế Huế Ý nghĩa: Doanh nghiệp cần xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận trong công ty. Nếu tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể các tỷ lệ quá thấp là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý (trưởng bộ phận có thể có xu hướng bình quân chủ nghĩa). Những trường hợp như vậy đều cho nhà quản trị những cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn đến 33 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên. Điều này cũng có thể sẽ gây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó ảnh hướng tới chất lượng công việc.  Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc Công thức: Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc = Số nhân viên hoàn thành / tổng số nhân viên. Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho bạn biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu? Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển. Tỷ lệ này cần được thiết lập và đưa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau.  Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy Công thức: Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng. Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra doanh nghiệp có thể phân ra làm mức độ nghiêm trọng của vi phạm. Ý nghĩa: Bên cạnh việc hoàn thành 100% công việc, thì việc giữ gìn kỉ cương, trật tự trong quá trình làm việc cũng cần được đưa vào xem xét. Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con người của nhân viên trong một môi trường tập thể chung trong quá trình làm việc. Có không ít trường hợp, do vi phạm nội quy quá nhiều như đi muộn, hút thuốc trong văn phòng cũng là lý do khiến nhân viên bị sa thải. 1.1.6.3.4. KPI về giờ làm việc  Tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty Doanh nghiệp cần xem xét tổng thời gian đi muộn từng tháng, và so sánh sự tăng giảm củTrườnga nó để có các biện Đạipháp quả nhọc trị thích hKinhợp. tế Huế  So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận Công thức: Tổng thời gian / tổng nhân viên. Ý nghĩa: Dựa vào chỉ số này, doanh nghiệp sẽ biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy sẽ có biện pháp để hạn chế, đảm bảo năng suất công việc. 34 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm Công thức: Tỷ lệ ngày nghỉ, ốm = Số ngày nghỉ + ốm / tổng số ngày làm việc trong tháng. Ý nghĩa: Nếu công ty có tỷ lệ này cao, doanh nghiệp cần xem xét lại các nguyên nhân để khắc phục. 1.1.6.3.5. KPI đánh giá về chế độ lương  Mức thu nhập trung bình Công thức: Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / tổng nhân viên. Ý nghĩa: Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn công ty, giúp doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của công ty mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành và trung bình đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh khác.  Mức thu nhập giờ công trung bình Công thức: Mức thu nhập giờ công trung bình = Thu nhập trung bình / số giờ làm việc. Ý nghĩa: Tỷ lệ này cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình của doanh nghiệp so với mức trung bình của ngành như chỉ số trên. Tuy nhiên, chỉ số này thường thích hợp cho các doanh nghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất, trong đó có lao động chia ca và tính giờ công. Đối với những doanh nghiệp này, đây cũng là chỉ số được người lao động quan tâm.  Mức thu nhập theo chức danh TuyTrường hai chỉ số trên rất đưĐạiợc quan họctâm, đặc biKinhệt là trong các tế doanh Huế nghiệp trực tiếp tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập của các chức danh trong công ty và không phù hợp với những doanh nghiệp hay tổ chức không trực tiếp tổ chức sản xuất, vì vậy cần xây dựng mức thu nhập trung bình của từng chức danh để xây dựng quy chế lương. Công thức: Mức thu nhập theo chức danh = Tổng thu nhập / tổng nhân viên có chức danh đó. 35 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ý nghĩa: Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, doanh nghiệp có thể xem xét mức thu nhập trung bình của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường bên ngoài.  Tỷ lệ chi phí lương Công thức: Tỷ lệ chi phí lương = Tổng chi phí lương / doanh số. Ý nghĩa: Chỉ số này giúp doanh nghiệp xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không, có phù hợp với tỷ lệ doanh thu, doanh số của doanh nghiệp hay không. Nếu tổng chi phí lương trong doanh nghiệp cao hơn so với doanh số đạt được trong một khoảng thời gian tương đối dài là tín hiệu không tốt cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp (đối với những doanh nghiệp có tuổi thọ thị trường tương đối lâu). Tuy nhiên, đây dường như lại là điều tất yếu đối với các doanh nghiệp mới tham gia thị trường. 1.1.6.3.6. KPI về lòng trung thành  Tỷ lệ vòng quay nhân viên Công thức: Tỷ lệ vòng quay nhân viên = Tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhân viên theo kế hoạch. Ý nghĩa: Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp. Đây là tín hiệu không tốt đối với doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản trị cần có sự phân tích, tìm hiểu nguyên nhân từ phía nhân viên hay từ phía doanh nghiệp nhằm có biện pháp xử lý thích hợp. Lưu ý: Tỷ lệ này có thể dùng để đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từng chức danh. Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: doanh nghiệp quy định chỉ có 10 nhân viên bán hàng, nhưng trong năm bạn đã tuyển 25 nhân viên thì Trườngtỷ lệ vòng quay là 25/10Đại = 2,5. học Kinh tế Huế  Tỷ lệ vòng đời nhân viên Công thức: Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = Tổng thời gian phục vụ doanh nghiệp của tất cả nhân viên / tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển. Ý nghĩa: Doanh nghiệp có thể tính cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận. Đối với chức danh có vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phía 36 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ như các chức danh hay làm thời vụ. Còn đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời của nhân viên thấp.  Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi Công thức: Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi = Số nhân viên muốn ra đi / tổng số nhân viên. Ý nghĩa: Tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này.  Tỷ lệ nhân viên trung thành Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanh nghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ. Doanh nghiệp có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài. Tuy nhiên, nhìn chung doanh nghiệp nên tập trung vào đội ngũ nhân sự khung và vững chãi của doanh nghiệp. * Ghi chú: Ngoài ra, chỉ số hài lòng của nhân viên cũng là một tỷ lệ rất tốt để đo lường sự trung thành và rất dễ đo lường. 1.1.6.3.7. KPI về năng suất của nguồn nhân lực  Doanh số / nhân viên Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong một năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.  Lợi nhuận/ nhân viên Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên.  Chi phí hành chính / nhân viên KháiTrường niệm: Chi phí hànhĐại chính học bao gồm: Kinh chi phí sửa vàtế b ảoHuế trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng. Chi phí văn phòng phẩm không đưa vào loại chi phí này, nếu công ty quy định ngân sách cho từng loại văn phòng phẩm thì nó mang tính chất chi phí đầu tư, doanh nghiệp chỉ đưa chi phí này vào chi phí trên khi doanh nghiệp không có quy định ngân sách và không kiểm soát được chi phí này. 37 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ý nghĩa: Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp xây dựng được định mức chi phí thì có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí.  Năng suất Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công ty. Để sử dụng nó cần kết hợp thêm với những KPI sản xuất. Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó. Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện. 1.1.6.4. Chỉ số KPI trong lĩnh vực quản trị khách sạn 1.1.6.4.1. Năm chỉ số KPI quan trọng nhất trong lĩnh vực quản trị khách sạn Ngoài hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nói chung thì trong lĩnh vực quản trị khách sạn có năm chỉ số KPI quan trọng nhất dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như sau: a. Công suất phòng Đây là 1 KPI cơ bản trong quản trị khách sạn. Công thức: Công suất phòng = (Tổng số phòng bán được / tổng số phòng hiện có) * 100 Ví dụ, nếu khách sạn của bạn hiện có 200 phòng, trong đó 160 phòng đã được bán thì công suất phòng sẽ là 80%. Về cơ bản, các nhà quản trị khách sạn đều muốn chỉ số này càng cao càng tốt bằng cách tăng số lượng phòng bán được, nhằm tối đa hóa doanh thu cho khách sạn. b. ADR (Average Daily Rate) – Giá bán phòng trung bình hàng ngày Trong lĩnh vực quản trị khách sạn, ADR là KPI cơ bản, thể hiện giá trung bình của một phòng được bán ra trong một ngày cụ thể nào đó. CôngTrường thức: Giá bán phòng Đại trung họcbình hàng Kinh ngày = Tổng tế doan Huếh thu từ hoạt động bán phòng / tổng số phòng bán được Trong quản trị khách sạn, ADR là một chỉ số quan trọng để phân tích hiệu suất của khách sạn, tuy nhiên nó khá cơ bản và không tính đến các phòng trống của khách sạn. c. RevPAR (Revenue Per Available Room) – Doanh thu thu được trên số phòng hiện có RevPAR là một thước đo hiệu suất rất hữu ích trong quản trị khách sạn. 38 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Công thức: Doanh thu thu được trên số phòng hiện có = Tổng doanh thu thu được từ hoạt động bán phòng / tổng số phòng hiện có của khách sạn RevPAR phản ánh doanh thu thu được trên các phòng hiện có của khách sạn, bao gồm cả những phòng có khách và những phòng không có khách. d. Tỷ lệ hủy phòng Đây là một KPI cần được chú trọng trong quản trị khách sạn. Công thức: Tỷ lệ hủy phòng = (Số lượt đặt phòng bị hủy / tổng số lượt đặt phòng) * 100 Ví dụ, nếu khách sạn nhận được 200 lượt đặt phòng, tuy nhiên sau đó 10 lượt đặt phòng bị hủy thì tỷ lệ hủy phòng sẽ là 5%. Về cơ bản, các nhà quản trị khách sạn luôn muốn chỉ số này càng thấp càng tốt bởi việc hủy phòng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của khách sạn. Muốn vậy, khách sạn cần tìm hiểu rõ nguyên nhân tại sao khách lại hủy phòng để kịp thời đưa ra những điều chỉnh. e. Đánh giá và xếp hạng trực tuyến Những đánh giá của khách hàng dù tích cực hay tiêu cực đều mang lại lợi ích cho khách sạn. Nếu như những đánh giá tích cực giúp nâng cao uy tín của khách sạn thì những đánh giá tiêu cực sẽ giúp khách sạn nhìn nhận lại để kịp thời đưa ra những điều chỉnh, cải tiến phù hợp. Về cơ bản, các nhà quản trị khách sạn đều muốn khách sạn của mình được xếp hạng càng cao càng tốt trên các kênh OTA hay các trang web đánh giá. Điều này sẽ giúp nâng cao hình ảnh của khách sạn và tăng cơ hội bán phòng. 1.1.6.4.2. Quy trình xây dựng KPI cho khách sạn hiệu quả - Bước 1: Xác định người xây dựng KPI Người xây dựng KPI có thể là Trưởng các bộ phận (Tiền sảnh, Buồng phòng, F&B, Marketing ) – người nắm rõ nhất các yêu cầu, nhiệm vụ của các vị trí công việc trongTrường bộ phận hoặc l à Đạibộ phận nhânhọc sự của Kinh khách sạn. Nếutế l àHuế do các Trưởng bộ phận xây dựng KPI thì cần phải có sự đánh giá, kiểm định lại của hội đồng chuyên môn am hiểu về công việc của bộ phận đó. Còn với trường hợp do bộ phận nhân sự đảm nhận thì để đảm bảo tính khách quan, hệ thống KPI sau khi được xây dựng xong cần có sự góp ý, thẩm định của các bộ phận chức năng trong khách sạn. 39 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Bước 2: Xác định KRAs (Keys Result Area) của các bộ phận Mỗi bộ phận trong khách sạn có những nhiệm vụ đặc trưng riêng, hệ thống KPI được xây dựng phải gắn liền với các nhiệm vụ của bộ phận đó. - Bước 3: Xác định các nhiệm vụ chính gắn với từng vị trí công việc Với mỗi vị trí công việc cụ thể, người xây dựng KPI phải chỉ ra được những nhiệm vụ chính mà nhân viên đó đảm nhận. Các nhiệm vụ nêu ra cần phải rõ ràng bởi đó chính là cơ sở để xây dựng hệ thống các chỉ tiêu KPI cụ thể. - Bước 4: Xác định các chỉ số đánh giá Với việc xây dựng hệ thống KPI cho bộ phận, người xây dựng cần phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ đặc trưng cho bộ phận đó. Còn với các vị trí công việc, chỉ số KPI được xây dựng dựa trên nhiệm vụ của các vị trí đó và chỉ số đánh giá KPI của bộ phận. Kỳ đánh giá được áp dụng thường là tháng, quý, năm. - Bước 5: Xác định điểm số cho các kết quả đạt được Thông thường, người xây dựng sẽ chia thành 2 – 5 mức điểm số để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Càng chia nhiều mức điểm thì kết quả đánh giá càng khách quan. - Bước 6: Đo lường, tổng kết, điều chỉnh Căn cứ vào khung điểm, theo định kỳ, các nhà quản lý khách sạn sẽ tổng kết mức điểm để đưa ra các chế độ thưởng phạt tương ứng hoặc thực hiện việc điều chỉnh nếu cần thiết. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạn ở Việt Nam Những năm gần đây, hệ thống cơ sở lưu trú du lịch (CSLTDL) ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng, góp phần quan trọng vào sự phát triển sản phẩm du lịch, phátTrường triển kinh tế - xã Đạihội tại các học địa phương. Kinh Tuy nhiên, tế trong Huế bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, hoạt động kinh doanh lưu trú du lịch của Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức. Nghiên cứu thực trạng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch – khách sạn Việt Nam, chức năng quản trị nguồn nhân lực được mở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản trị nguồn nhân lực không những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức. Sự thống 40 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nhất hóa trong quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi sự thống nhất hóa trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp gắn liền chặt chẽ với chiến lược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Trong nhận thức, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều thống nhất rằng: “Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựng chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh”. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp được tạo dựng do con người và cũng là vì con người. Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết định của doanh nghiệp. Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn nhân lực, nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu. Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là công tác quản lý con người mà còn là phương tiện để đạt được mục đích hoạt động của hệ thống. Với mục đích chính là thu hút, lôi cuốn những người tài giỏi, có năng lực sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đó nhằm nâng cao chất lượng đào tạo động viên, thúc đẩy đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát triển và cống hiến tài năng, giúp họ gắn bó lâu dài và cống hiến cho sự nghiệp trong lĩnh vực du lịch – khách sạn. 1.2.2. Đánh giá thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch – khách sạn ở Việt Nam hiện nay Công tác quản trị nguồn nhân lực giữ vị trí tầm quan trọng nên hiện nay trong lĩnh vực du lịch – khách sạn đều chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực ở trong ngành này đều gặp rất nhiều khó khăn, thách thức lớn. Đó là quản trị nguồn nhân sự như thế nào để thực sự có hiệu quả? Qua xem xét tình hình chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp kinhTrường doanh trong l ĩnhĐại vực du họclịch – khách Kinh sạn thấy đưtếợc nhHuếững hạn chế chủ yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực như sau: - Về chính sách tuyển dụng nhân sự: Ứng viên không biết nhiều thông tin về công ty, đặc biệt là các thông tin về phúc lợi hay cơ hội thăng tiến, điều mà các ứng viên quan tâm nhất hiện nay do đó gây tâm lý không tốt cho ứng viên. Việc tuyển dụng có thể còn bị chi phối bởi các mối quan hệ quen thân, tình cảm nên kết quả tuyển dụng không như mong muốn. Chưa thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng viên nên đôi 41 SVTH: Lê Thị Như Hoa
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm lúc chưa thu hút được những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp, tuyển những người không có đủ năng lực vào làm việc hoặc chưa có chính sách hấp dẫn thu hút nhân viên tài giỏi. - Về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự: Còn nhiều bất cập trong công tác phát triển nhân sự. Các phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp đang áp dụng còn khá đơn giản, thiếu linh hoạt và hầu như ít có sự thay đổi. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho tương lai. - Về chính sách lương, thưởng, phúc lợi xã hội: Chính sách lương, thưởng, phúc lợi chưa hợp lý, chưa đáp ứng được nhu cầu đời sống tinh thần vật chất của nhân viên. 1.2.3. Các công trình nghiên cứu có liên quan Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng, quyết định sự thành công thất bại của các tổ chức, doanh nghiệp. Các nội dung thuộc đánh giá hiệu quả công việc thông qua chỉ số KPI đã có nhiều công trình nghiên cứu. Có một số công trình nghiên cứu như sau: - Nguyễn Hoài An (2012): Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam. Ở đề tài này, tác giả chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại doanh nghiệp, nhân lực. Tác giả làm rõ được phần lý thuyết cơ bản về khái niệm, phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra tác giả còn đề cập về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểuTrường trên lý luận. Đại học Kinh tế Huế - Đỗ Hồng Yến (2014): Ứng dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt. Ở đề tài này, tác giả tác giả tập trung chủ yếu vào phần ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với các chức danh công việc hiện có ở công ty TNHH thương mại Hà Việt. Ngoài ra thông qua trường hợp công ty TNHH Hà Việt để đề xuất những điều kiện xây dựng và áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở các tổ chức, doanh nghiệp cụ thể. 42 SVTH: Lê Thị Như Hoa